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LENTREPRISE EN DIFFICULTES AU MAROC :

QUELLE APPROCHE BANCAIRE CURATIVE ?

Nabil BOUAYAD AMINE


Khalid ROUGGANI
Professeurs de lEnseignement Suprieur Habilits
Universit HASSAN I Settat
Adresse lectronique : nabil_bouayad@hotmail.com

Rsum :
Le contexte conomique, dans sa globalit, impose aujourd'hui l'entreprise marocaine les
exigences de la mise niveau conomique et juridique. Cet environnement et l'volution des
modes de financement (Faiblesse des capitaux propres et recours systmatiques aux concours
bancaires aux taux relativement levs) rendent vulnrables nombre d'entreprises marocaines,
de taille moyenne, pour la plupart. Nanmoins beaucoup de dfaillances pourraient tre
vites. En effet, les difficults sont visibles plusieurs annes lavance. Le dirigeant peut
donc, prvoir ces difficults en amont compte tenu de la gestion des risques dans sa stratgie.
La prvision des difficults passe obligatoirement par la mise en place dun dispositif de
gestion cohrent et fiable, orient prospectivement.
Les dfaillances sont gnralement prvisibles et pourraient tre vites temps par un
contrle de gestion plus rigoureux. Ainsi est-il donc, crucial de dvelopper des outils de
dtection prcoce des entreprises en difficults ?
Une gestion dynamique amliore et prventive serait un soutien et non un couperet. Plusieurs
indicateurs rvlateurs de crise peuvent tre apprcis, quelles autres solutions soffrent aux
dirigeants pour sortir leur socit du marasme ?

Mots cls :
Entreprise en difficults; cessation de paiement ; diagnostic ; outils de dtection ; continuit
dexploitation.
Summary
Economic context, in its entirety, requires today the Moroccan business requirements making
economic and legal level. This environment and changing modes of financing (equity
weakness and systematic recourse to bank loans to relatively high rates) make them
vulnerable to many Moroccan companies, medium-sized, mostly. Nevertheless, many failures
could be avoided. Indeed, difficulties are seen several years in advance. The leader can
therefore predict these difficulties upstream considering the risk management strategy.
Forecasting difficulties must go with the establishment of a consistent and reliable device
management oriented prospectively.
Failures are usually predictable and could be avoided by controlling time management more
rigorous. So it is therefore crucial to develop tools for early detection of firms in difficulty?
Dynamic management is improved and preventive support and not a chopper. Several useful
indicators of crisis can be appreciated, what other options are available to leaders to get their
company out of the doldrums?

Keywords
Business difficulties insolvent; diagnostic detection tools; going concern.

Introduction
Lenvironnement conomique a profondment volu en quelques mois et beaucoup
dentreprises marocaines sont entres dans une zone de fortes turbulences qui risque de mettre
en jeu leur survie. Or, chaque anne plusieurs socits disparaissent au Maroc, le plus souvent
parce que leurs dirigeants nont pas pris, en temps utile, les dcisions qui leur auraient permis
dviter cette disparition. En effet, aucune entreprise nest arme, en marche normale, pour
faire face une situation de crise grave et, lorsquelle survient, le dirigeant est le plus souvent
dsempar, notamment par mconnaissance des solutions sa disposition.
A contrario, quand les dirigeants de socits en difficult financire ont su tirer le meilleur
parti des solutions, internes ou externes, leur disposition, ils ont russi sauver leur
entreprise dans 95% des cas.

Problmatique
Manager les entreprises en difficult ? Est-ce possible ? Existe-t-il une recette miracle pour
passer de la dfaillance la croissance ? Manager revient laborer une stratgie pour
conduire au mieux les intrts de lentreprise, renouer avec le cercle vertueux de la croissance
conomique, maintenir les emplois.
La loi de sauvegarde des entreprises, au Maroc, tente dapporter un nouveau regard sur les
difficults conomiques des entreprises. Il sagit, en grande partie, de mettre fin au fatalisme
qui visait penser que la cessation des paiements tait synonyme de liquidation judiciaire et
quaucune autre issue ntait envisageable. Dsormais, la priorit affiche est la sauvegarde
des entreprises, le maintien de lactivit conomique et des emplois. Paralllement, depuis
quelques annes, le traitement des entreprises en difficult a fortement volu, du fait de la
rforme du cadre lgislatif et rglementaire applicable, et de lvolution favorable de
lenvironnement oprationnel dont il bnficie.
Lobjectif de cette communication est de prsenter de manire concrte et synthtique les
mesures qui permettent aux dirigeants dentreprises en difficult financire de sauver leur
entreprise, mais aussi les risques quils encourent et, pour finir, des outils de prvention. Mais
le dirigeant et les conseils, doivent toujours avoir lesprit quaucune loi, si bonne soit elle,
ne saurait remplacer une politique systmatique au sein de lentreprise danticipation et de
prvention des risques auxquels lentreprise peut tre confronte.
Une fois le diagnostic flash ralis et le choix ventuel du cadre judiciaire fait, le dirigeant
doit prendre rapidement des mesures durgence.
Lapproche de la dfaillance dune entreprise peut tre opre en examinant ses aspects
conomiques 1 ou laspect financier 2 ou en recourant aux procdures collectives aprs une
analyse posteriori 3 des consquences, essentiellement financires, de ses difficults. Si les
professionnels mettent davantage laccent sur telle ou telle de ces approches pour canaliser
lentreprise en difficult, le juriste quant lui a plutt tendance lobserver au travers de la
notion de cessation de paiements. Mais dire vrai, aucune de ces manires dexaminer
lentreprise nest mme de fournir elle seule un apport dcisif llaboration dune notion
de lentreprise en difficult, en raison de leur caractre fragmentaire et des objectifs parfois
1

Ces aspects concernent essentiellement la rentabilit et lefficacit de lunit de production.

Cette situation concerne les problmes de trsorerie, limportance des fonds propres de lentreprise et les besoins de crdits.

PAILLUSSEAU (J.), Quest-ce quune entreprise en difficult ? Revue de Jurisprudence Commerciale 1976, n spcial ; DJOUDI (J.), Le

traitement des tablissements de crdit en difficult, La Semaine Juridique [JCP],

diffrents quelles poursuivent. Il sagit en outre dune notion minemment volutive : on ne


peut figer une situation par nature changeante et fluctuante comme lest celle dune entreprise.
A la limite, une entreprise dapparence prospre se trouve toujours sous la menace de
srieuses difficults4. La notion dentreprise en difficult est ainsi dynamique et complexe,
rebelle une dtermination simple de ses lments constitutifs. Cela se vrifie lorsque lon
tente dtablir des critres permettant de dceler la dfaillance5.
Evidemment, la multiplicit des critres est la fois le rsultat de la varit des situations qui
peuvent se prsenter, et du rle que lon veut leur assigner ; prvoir une situation dangereuse
terme ncessite une prcision danalyse plus complexe que le simple constat dun tat avr
de cessation de paiements.
A ces diffrents facteurs dimprcision de la notion dentreprise en difficult, sajoute
lhtrognit des causes des dfaillances dorigine interne ou dorigine externe
lentreprise6. Les signes visibles de ces difficults 7sont extrmement varis et vont depuis
lapparition de certains dsquilibres ou difficults jusquaux reports dchances, un
rglement tardif des impts, taxes et cotisations sociales, linscription de privilges, de
protts, un recours permanent au dcouvert bancaire ou encore des cessions dactifs, une
paralysie des organes de gestion etc.
Chacune des causes spcifiques entrane son lot de consquences, et laccumulation des
facteurs daggravation financire et sociale dsespre. Il apparat ainsi difficile de donner
une dfinition de lentreprise en difficult, concept conomique plus que juridique. De
4

Il suffit, par exemple, quun nouveau brevet soit dpos et exploit pour que sa production soit terme moins comptitive, ou que le

principal dirigeant, possesseur de la majeure partie du capital, soit victime dun accident, ou encore que survienne une crise conomique ou
une msintelligence entre les associs.
5

La dtrioration dune exploitation se produit gnralement en trois temps : dans un premier stade, malgr des rsultats florissants, un

esprit averti peut dj percevoir certains signes daccumulation probable de difficults ou certains lments de fragilit ; la deuxime phase
voit ces difficults potentielles se concrtiser dans la ralit conomique et financire de lentreprise ; et si aucune mesure nest prise
efficacement, la troisime sera constitue par le dnouement au travers dune procdure de concours ou de dcisions ncessaires dune
liquidation partielle ou totale ou dune absorption.
6

Les facteurs internes tiennent ou bien aux dirigeants ou bien la production, ou bien encore ltat financier de lentreprise. Il sajoute

souvent des causes de difficults tenant aux structures de lentreprise, la forme juridique choisie se rvlant inadapte, ou des conflits
internes entre les principaux associs, rendant la nominations dun administrateur provisoire ncessaire, ou encore un excs de dimension
provoquant une oprations de scission ou de liquidation de certaines units de production. Dans tous les cas, les causes des difficults
internes lentreprise sont innombrables, se cumulent et peuvent sajouter des facteurs dorigine externe. Par contre, les facteurs de
difficults extrieures lentreprise nont bien souvent quun effet rvlateur ou aggravant et on constate leur faible incidence -sauf
exception- sur les dfaillances des entreprises. Ils correspondent aux variations de la politique du crdit, aux vnements alatoires affectant
lconomie crises sectorielles, rgionale ou nationale- ou la dfaillance dun dbiteur important ou de plusieurs dentre eux.
7

Si lon saccorde gnralement pour reconnatre quil est possible de prvoir deux ou trois ans lavance le caractre insurmontable de

certaines difficults, il est moins ais dtablir des critres offrant une fiabilit suffisante et ayant un caractre de gnralit tels quils
puissent tre utiliss pour lensemble des entreprises. La dfinition objective du moment partir duquel une entreprise se trouve en pril
savre impossible ; la pratique tout comme le droit positif mettent laccent sur les consquences des difficults telles quelles se traduisent
dans les bilans, que ce soit pour fixer une condition douverture dune procdure collective de liquidation des biens ou pour utiliser dautres
techniques de redressement de lentreprise. Les critres retenus, juridiques pour les premires, ou conomiques pour les secondes, ont
tendance ne prendre en considrations que laspect strictement financier et comptable. Or, malgr dincontestables progrs dans ce
domaine, il est admis que les comptes publis par les socits commerciales africaines jouent moins que dans dautres pays europens et
amricains, le rle doutil de diagnostic pour leurs associs comme pour leurs partenaires, principalement pour des raisons tenant au poids
des contraintes fiscales. Il en rsulte un scepticisme largement rpandu lgard du caractre significatif des donnes fournies par les
documents comptables des socits, et de nombreux risques dans la recherche, laide par exemple de la technique de ratios, des moyens de
prvision des difficults.

manire trs simplifie on peut dire quune entreprise entre en crise financire quand elle ne
dispose plus - ou quen raison des difficults quelle rencontre, elle anticipe quelle ne
disposera plus chance relativement courte - de la trsorerie ncessaire la continuit de
son exploitation.
Plus concrtement lentreprise nest, ou ne sera bientt, plus mme dassurer le paiement
des salaires, le paiement des fournisseurs, le remboursement des emprunts aux chances
prvues, le financement des investissements ncessaires la continuit oprationnelle, et le
paiement des ventuels cots de restructuration ncessaires cette continuit.
Une crise financire ne rsulte que trs rarement dun seul facteur et narrive en gnral pas
dun seul coup. Elle est quasiment toujours prcde de mini alertes, le plus souvent sousestimes ou ignores par le dirigeant et son quipe.
Les signaux dalerte peuvent provenir de lintrieur de lentreprise comme de lextrieur, tre
de nature financire ou non.
Les objectifs, ainsi cits de cet article, constituent les axes de notre plan de recherche. Dans
un premier temps, aprs une prsentation rapide du cadre rglementaire de la prvention et du
traitement des entreprises en difficult au Maroc, nous tudierons le concept lentreprise en
difficult au Maroc et les principaux indicateurs, dans le cadre de lanalyse explicative, qui
permettent au professionnel de prvenir le risque de dfaillance dune entreprise. Cette
exposition sera complte par une tude empirique base sur une enqute auprs des
professionnels en contact direct avec les entreprises en difficult.
Nous talerons ensuite, dans le cadre dun questionnaire, ayant pour but de mettre en vidence
des indicateurs dune situation susceptible de conduire une rupture de la continuit
dexploitation, et ce pour une prvention par linformation comptable et financire.
Nous proposerons quelques mesures de gestion de lentreprise en difficult et comment
prparer la sortie de la crise via une stratgie de communication.

I- Prvention des difficults des entreprises au Maroc : Etat des lieux du


dispositif juridique
En France, la prvention des difficults des entreprises a connu une volution remarquable, en
revanche au Maroc son institution est rcente et na pas encore connue de rforme. En effet,
ce nest quen 1996 que les premires rgles relatives au traitement des difficults des
entreprises furent institues au Maroc. Nous sommes donc passs dun droit de la sanction
un droit beaucoup plus souple. L'accent est dsormais mis sur la ncessit de sauvegarder
l'entreprise en tant qu'entit viable et gnratrice d'emplois. Lapprciation nest alors plus
porte sur lattitude du dbiteur mais aussi sur les perspectives conomiques de lentreprise.
Il est primordial danticiper suffisamment tt les difficults des entreprises par leur
prvention, afin dviter quelles ne saggravent et quelles ne permettent plus dchapper au
traitement judiciaire. Guid par cette ambition, le lgislateur marocain a engag une
rvolution contre l'ancien systme. Avec la loi n15-95 promulgue par le dahir n1-96-83 du
15 Rabii I 1417 du 1 aot 1996, formant le Code de commerce, le droit marocain a enregistr
une avance significative par rapport lancien systme de faillite. Il a eu, en effet, le mrite
dintroduire pour la premire fois certaines dispositions nouvelles, notamment avec
linstauration des procdures de la prvention et du rglement amiable des difficults des
entreprises, devenue, dans la lgislation marocaine, une catgorie part entire.
er

Cette loi a t mise en application le 3 octobre 1997. Ainsi, le lgislateur marocain, conscient
de la ncessit de prserver les entreprises en difficult, a mis en place des procdures dalerte
interne et externe, susceptibles de prvenir les difficults des entreprises, puis une procdure
5

de rglement amiable permettant le redressement de celles qui sont temporairement


dfaillantes.
Deux orientations marquent lesprit de la loi n15-95 du 1 er aot 1996, formant le code de
commerce, organisant le traitement des difficults des entreprises :
Permettre des organes dalerte internes (commissaires aux comptes, associs) et
externes (prsident du tribunal) de dclencher une procdure dalerte, en informant les
dirigeants des entreprises sur la ncessit de prendre des mesures de gestion rapides,
ds l'apparition des premiers signes de difficults.
Permettre au dbiteur d'organiser contractuellement avec ses cranciers les moyens de
sauvetage de l'entreprise, laide dun conciliateur et sous l'gide du prsident du
tribunal, sans pouvoir juridictionnel.
Au regard de la lgislation marocaine des affaires 8, les notions de prvention et de traitement
amiable des difficults des entreprises sont trs rcentes. Cette lgislation, travers les
motivations conomiques qui justifient son adoption, tente dapprhender les difficults des
entreprises lorsque celles-ci cessent de fonctionner de manire harmonieuse et sans qu'une
rupture dans la continuit de leur exploitation ne se produise.
Bien que le Maroc ait emprunt au modle franais les outils de prvention et du traitement
amiable des difficults des entreprises, avec lambition dviter autant que possible leurs
dfaillances, l'utilisation de ces procdures par les personnes concernes (chefs dentreprises,
commissaires aux comptes, tribunaux de commerce) reste globalement faible.
Leur application sest souvent solde par un chec. Le nombre annuel de disparition
dentreprises na pas diminu depuis la mise en application de la loi n15-95 du 1er aot
1996. Plus de 95% des procdures collectives sont conclues par une liquidation judiciaire
chaque anne. Lobjectif que stait donn le lgislateur marocain en 1996 na donc pas t
atteint.
1- La notion de lentreprise en difficult
Lentreprise en difficult peut tre dfinie comme celle qui est en tat de cessation de
paiement et engage dans une procdure de redressement judiciaire. Cette dfinition ne met
laccent que sur la dimension juridique des difficults. Ainsi, dans une conception un peu plus
large, on peut dire que cest une entreprise qui souffre de problmes financiers prsents, tout
en prenant des mesures immdiates, afin dviter des ennuis financiers futurs. En effet, le
concept dentreprise en difficult peut tre dfini selon diffrentes perspectives :
Perspective juridique :
Limpossibilit de renouvellement des crdits ;
Limpossibilit du rglement des crdits aux chances normales ;
La faillite de certains clients ou fournisseurs ;
La disparition ou lindisponibilit du dirigeant ;
La persistance des problmes sociaux ;

Perspective industrielle, sociale et financire :


Linadaptation aux conditions de lenvironnement, cette inadaptation peut devenir de plus en
plus importante et mettre en danger la survie de lentreprise ;
La baisse du volume dactivit et de la rentabilit ;
8

Notons toutefois que pour mener bien cette rforme, le lgislateur marocain, linstar de linstitution du droit des faillites, sest

largement inspir de la loi franaise n84-148 du 1 er mars 1984, relative la prvention et au rglement amiable des difficults des
entreprises, ainsi que de la loi n 85-98 du 25 janvier 1985 relative aux procdures de redressement et de liquidation judicaires, modifies par
la loi n 94-475 du 10 juin 1994.

Lutilisation de certaines techniques et outils de management non performants ;


Une situation financire difficile ;
Une sous utilisation des capacits de production ;
Le manque de cohrence homme mthode machine.
Il rsulte que la dfaillance dune entreprise revt trois formes : elle peut tre conomique
(lorsquil y a baisse de la rentabilit), financire (difficult de trsorerie) ou judiciaire (action
de dpt de bilan).

2- Perspectives dvolution des procdures de la prvention et du rglement amiable des


difficults des entreprises en droit marocain
Un projet visant la rforme de la loi n15-95 instituant le livre V du Code de commerce,
consacr au traitement des difficults des entreprises est en cours de finalisation. Le processus
est enclench depuis 2003, linitiative du ministre de la justice en collaboration avec
lagence amricaine pour le dveloppement (USAID). Un groupe de travail, compos des
dpartements du ministre de la justice, initiateur de la rforme, du ministre de lindustrie et
du commerce, du ministre des affaires conomiques et gnrales, de la confdration
gnrale des entreprises marocaines (CGEM), de la fdration des chambres de commerce, de
lordre des experts comptables, et enfin de lagence marocaine de linvestissement, a t
charg en dcembre 2009 de travailler sur les pistes damlioration des mcanismes de
traitement des difficults des entreprises en vue damliorer le climat des affaires au Maroc.
Les rdacteurs du projet de rforme de la loi n15-95 du 1er aot 1996 ont en effet prcis que
la rflexion conduite dans le cadre de la mission de rforme na pas pour objectif de remettre
en cause les grands quilibres des textes de loi.
Il est difficilement envisageable de procder une rforme globale aprs seulement une
dcennie dapplication de la loi. Lobjet de cette rforme vise donc rsoudre seulement
certaines difficults dordre pratique.
3-La situation des entreprises en difficult au Maroc
Lanalyse du tissu industriel et commercial marocain fait apparatre que prs de 90% du total
des entreprises sont constitus de petites et moyennes entreprises. Ces dernires se
caractrisent par leurs aspects familial, artisanal et archaque. La mise niveau conomique,
sociale et juridique risque de se rvler difficile si lentreprise marocaine sobstine prendre
le train de la modernit, de la transparence et de la responsabilit.
Le ralentissement de la conjoncture et la mondialisation constituent lenvironnement actuel
des entreprises. En consquence, et dans un environnement pareil, toute entreprise est expose
au risque de dfaillance, dont le degr varie dune entreprise une autre, selon le secteur
dactivit, la taille de lentreprise, les dirigeants, etc.
Les statistiques du Ministre de Commerce et de lindustrie relatifs la situation des
entreprises signales en difficults au titre de e 2012, font ressortir les informations suivantes :
Annes
Nombre des entreprises en difficults
Evolution
2011
8.600
2012
10.164
+ 18%.

Evolution des entreprises en difficult. Source : M.C.I Tribunaux de commerce.

Il y a lieu de signaler que la plus part de ces units sont implantes dans des zones
industrielles amnages.

Entreprises en difficult par rgion. Source : M.C.I

La majorit des entreprises en difficult sont installes dans le centre nvralgique de


lconomie marocaine : les axes de Casablanca, Fs, Mekns, Tanger.

Typologie des difficults recenses. Source : M.C.I

Prs des des difficults recenses sont dordre commercial et financier. Les autres raisons
portent sur les conflits sociaux, difficults dapprovisionnement et des problmes de gestion.
La rpartition par secteur dactivit est la suivante (Source : M.C.I) :
Industries textiles et cuir : 48%
75% sont des units de confection et 25% des tanneries et des units de filature et tissage ;
Industries chimiques et para chimiques : 23%
Industries mcaniques et mtallurgiques : 17%
Industries agro alimentaires : 10% (minoteries, semouleries)
Industries clectiques et lectroniques : 2%
Il a t constat que plus les entreprises sont localises prs de Casablanca plus le risque de
sa dfaillance augmente ; plus lentreprise sloigne de Casablanca moins elle sera prmunie
contre la dfaillance. Lge et la taille de lentreprise sont des facteurs ne pas ngliger.
8

Une petite entreprise qui vient de dmarrer risque facilement un drapage. Il est ais dtre
branle par la suite face tout surgissement ; mme phmre ; de difficults passagres.
Plus encore, lappartenance un groupe de socit prserve les entreprises les plus
vulnrables de lchec. Cependant, ces entreprises absorbes peuvent se trouver face des
dissolutions sans pour autant avoir la possibilit de passer devant un juge. La baisse du chiffre
daffaire est un facteur cl de la vulnrabilit des entreprises. Sa situation peut tre dsespre
quand le profit seffondre suite un chevauchement des difficults et labsence de leur
traitement conscutif. On parle de la dgradation de la profitabilit de lentreprise.

II- Clignotants dAlertes


Ce dispositif permet de dtecter les difficults des entreprises ds quelles apparaissent et
dorganiser une vritable information afin dapprhender ces difficults financires.
Il consiste en ltablissement de documents prvisionnels permettant de responsabiliser les
dirigeants et de les amener prendre en charge leur avenir ; mais encore faut-il disposer de
clignotants dalerte. Comme le prcisent certains auteurs, prvenir cest prvoir et prvoir
cest aussi prvenir, car la connaissance des difficults qui menacent les entreprises incitera
les dirigeants les viter.
1- Indicateurs dExploitation
Il nest pas envisageable de dresser une liste exhaustive de signaux annonciateurs dune crise
financire. Nous avons list les vnements suivants, qui, compte tenu des dcalages
exploitation / trsorerie, ne se traduisent pas, le plus souvent, par des tensions immdiates de
trsorerie, mais sont des signaux dalerte ne pas ngliger :
diminution du carnet de commandes, rvlateur anticip de tensions sur le march
dont il faut analyser rapidement les causes, internes ou externes ;
diminution du chiffre daffaires, rvlateur dune volution du march, mais souvent
retardement en raison du dcalage entre facturation et encaissement ;
augmentation du nombre de litiges clients, rvlateur de problmes de qualit
augmentation des dlais dencaissement des crances clients, rvlateur de tension de
trsorerie chez les clients ;
difficults dapprovisionnement, lies par exemple la pnurie de matires premires
ou la dfaillance dun fournisseur significatif ;
retard de fabrication, li par exemple des mouvements sociaux rvlateur anticip de
pnalits voire de pertes de commandes ;
augmentation du prix des matires premires, produits intermdiaires, produits finis,
ou des frais dapprovisionnement (par exemple des transports) ;
augmentation de certains cots de production (nergie, salaires), galement rvlateur
anticip dune baisse des marges si lentreprise ne les rpercute pas sur ses propres
clients ;
augmentation des stocks, rvlateur anticip de tensions sur la trsorerie et de pertes
lies lobsolescence potentielle des produits en stock ;
augmentation des frais gnraux suprieure celle du chiffre daffaires ou de la marge
brute.
Il est essentiel que le dirigeant prenne conscience quune crise financire prend en gnral ses
racines trs en amont des tensions de trsorerie, et que sil attend ces tensions pour prendre
des dcisions, il risque fort de ne pas avoir le temps de les mettre en oeuvre.

2- Indicateurs Financiers
Les signaux sont multiples, mais ils arrivent en gnral avec un temps de dcalage par rapport
aux indicateurs dexploitation, puisquils nen sont que la rsultante.
Les points essentiels surveiller dans toute activit sont :
une diminution significative de la trsorerie ;
une augmentation du besoin en fonds de roulement ;
une augmentation des frais financiers ;
des difficults rembourser les emprunts ;
latteinte des limites dautorisation de crdits, au sens large : dcouvert, ligne
descompte, etc.
lincapacit ngocier une augmentation de concours bancaire ;
la croissance du ratio endettement / capitaux propres.
3- Indicateurs concernant les investissements
Les cycles dinvestissements sont souvent longs et financs en tout ou partie par les gains de
productivit quils permettent de raliser. Des retards dans la phase de ralisation des
investissements, suite, par exemple, au drapage du budget, peuvent se traduire, compte tenu
des montants engags, par une crise financire lourde et invitable.
4- Indicateurs concernant lenvironnement conomique gnral
Les indicateurs ci-dessous ne sont pas en eux-mmes rvlateurs de difficults financires de
lentreprise, mais leur suivi est essentiel puisquils peuvent traduire une volution de
lenvironnement conomique qui pourra conduire des difficults financires plus ou moins
court terme :
durcissement gnral des conditions de crdits ;
hausse des taux dintrt ;
variation significative des taux de change ;
hausse du taux dinflation ;
variation significative de tout indicateur spcifique li lactivit propre de
lentreprise ;
dgradation des conditions de scurit.
5- Indicateurs Ressources Humaines
Les indicateurs les plus courants sont :
un taux de rotation du personnel qui augmente fortement ;
la dmission en chane de cadres ;
des difficults recruter ;
une inquitude des partenaires sociaux ;
des mouvements de grve.
Le comit dentreprise dispose dun droit dalerte (Code du travail). Le comit dentreprise
peut mettre en oeuvre ce droit lorsquil a connaissance de faits de nature affecter de
manire proccupante la situation conomique de lentreprise.
La procdure dalerte comporte 3 phases :
demandes dexplications au dirigeant ;
en cas de rponse insatisfaisante, tablissement dun rapport crit transmis au dirigeant
et au commissaire aux comptes ;
10

saisine du conseil dadministration (ou du conseil de surveillance) ou demande


dinformation de lassemble des associs / actionnaires. Le comit dentreprise peut
se faire assister dun expert comptable comme lors de la revue des comptes annuels.

Le rle du comit dentreprise et des dlgus du personnel a t renforc en cas de difficults


avres puisque ces derniers peuvent dsormais communiquer au Prsident du Tribunal ou au
Ministre Public tout fait rvlant la cessation des paiements de lentreprise.

III-Prvention par linformation comptable et financire


Afin de conforter lopinion que se forge lvaluateur par la vrification de la situation
comptable qui se voudra la plus rapproche de la priode de ses contrles, il pourra demander
lentreprise de remplir le questionnaire relatif la continuit oprationnelle de lentreprise.
Le questionnaire a pour but de mettre en vidence des indicateurs dune situation susceptible
de conduire une rupture de la continuit dexploitation.
oui

A. Gnralits
1. Lexercice social de la socit a-t-il t prorog ?
2. Lassemble gnrale annuelle sest elle tenue une date autre que
celle statutairement prvue ?
3. Y a-t-il eu rcemment rvocation des administrateurs ou des
commissaires ?
4. Y a-t-il eu rcemment des dfections importantes et successives au
niveau de la direction et de ses proches collaborateurs ?
5. Y a-t-il eu rcemment des retards dans le paiement ?
- de rmunrations du personnel ?
- des cotisations dues la CNSS ?
- de limpt des personnes physiques ? de limpt des socits ?
- des sommes dues la TVA ?
6. Y a-t-il eu rcemment des effets protests ?
7. Y a-t-il eu rcemment des citations en paiement devant le Tribunal de
commerce ?
8. Y a-t-il eu rcemment des saisies ?
9. Y a-t-il eu rcemment des reports dchances de
convention de crdit long terme ?
10. La dpendance financire (ventuelle) vis--vis dune autre socit
sest-elle rcemment accrue ?
11. Des droits importants de franchise, brevet, etc., sont-ils parvenus
rcemment expiration ?
12. Lentreprise fait-elle lobjet de poursuites en justice ?
13. Lactivit de lentreprise dpend-elle :
- dun ou de quelques fournisseurs importants ?
- dun ou de quelques clients importants ?
14. Lentreprise a-t-elle rcemment demand une
intervention financire lEtat ?
15. Les produits de lentreprise ne sont-ils plus comptitifs ?

B. Au niveau du compte de Produits et Charges


1. Constatez-vous des pertes dexploitation rcurrentes ?
2. Lentreprise consent-elle des remises plus importantes
que la normale ?
3. Lentreprise a-t-elle pay des intrts de retard importants ?
4. Le montant des charges financires que supporte lentreprise est-il
11

non

Commentaire
s

suprieur 3 % de son C.A ?


5. Le dossier fiscal de lentreprise accuse-t-il du retard ?

C. Au niveau du bilan
1. Lquilibre court terme de lentreprise (liquidit, solvabilit, fonds de
roulement) est-il compromis ?
2. Lendettement de lentreprise sest-il accru rcemment ?
3. La rotation des clients et des stocks est-elle moins bonne que la rotation
moyenne dans son type dactivit ?
4. Lentreprise utilise-t-elle des fonds emprunts court
terme pour financer des investissements long terme ?
5. Les fonds propres de lentreprise sont-ils insuffisants par rapport au
total de son bilan ?

Lorsque la rponse une question est positive, il conviendrait de rechercher les raisons
fondamentales de cette rponse.

Au niveau des rsultats et de la structure financire :


Sur base dune situation correcte et rcente, il faut mettre en uvre toute la technique
financire afin de donner une opinion sur la structure de lentreprise et sur sa rentabilit. Pour
ce faire, il faut employer la mthode des ratios en reprenant les plus significatifs au niveau des
rsultats et de lanalyse de la rentabilit puis au niveau du bilan et de la structure financire.
Nous ne dvelopperons pas les ratios, mais il est souligner que ceux-ci ont toute leur
signification dans le temps. Cest ainsi que les chiffres devront se comparer de priode
priode, tre tablis de la mme manire afin de vrifier lvolution par rapport une
rfrence donne.
Dans une situation difficile, les conclusions gnrales peuvent tre :

Au niveau de la structure financire


dsquilibre entre les capitaux fixes et les capitaux propres ;
fonds de roulement ngatif ;
cart de court terme ngatif ;
stocks trop importants par rapport au niveau dactivit ;
rcupration des crances en discordance avec les conditions gnrales de la
transaction commerciale ;
dettes court terme trop importantes ;
sous-capitalisation, ...

Cette structure financire en dsquilibre nest pas ncessairement lie la rentabilit de


lentreprise. Lapprciation de cette rentabilit se fera au niveau du rsultat dexploitation et
du cash-flow. Nanmoins, la structure financire dfaillante dune socit engendre
gnralement des charges financires disproportionnes par rapport au niveau dactivit.
Les charges financires annulent le rsultat dexploitation et entranent lentreprise dans un
tourbillon de problmes dus la sous-capitalisation (retard de paiement aux privilgis :
CNSS, ... ; retard de paiement aux chirographaires : do fragilit de lindpendance
financire de lentreprise).
La rgle ancienne dquilibre entre les capitaux propres et les emprunts long terme est dans
bien des cas, ce jour, contredite par la ralit. Nanmoins, la plupart des entreprises ayant eu
recours dune manire exagre au crdit extrieur nexistent plus et sont figes, en tat de
faillite, dans les archives dun greffe de tribunal de commerce.
Analyse de la rentabilit de la comptabilit analytique dexploitation
12

Lorganisation dune comptabilit analytique dexploitation est linstrument ncessaire pour


apprcier les solutions possibles la restructuration dune entreprise. Ceci est obligatoire
lorsquil sagit dune entreprise de production.
Nous insistons particulirement sur limportance de lanalyse des rsultats en comptabilit
analytique dexploitation car celle-ci est un outil indispensable pour donner lbauche de
solutions et de permettre aux dirigeants de prendre des dcisions sur la restructuration ou la
liquidation de la socit ainsi que toute autre solution dfinitive.
Il est inutile de rappeler limportance de la comptabilit analytique au niveau de lvaluation
des stocks. Dautre part, la dcision de suppression de cette comptabilit dexploitation peut
tre considre comme une faute charge de lorgane de gestion en cas de faillite de la
socit.
Elaboration du business plan
Etablir le budget de la socit en difficult. Il est de lintrt de lorgane de gestion que ce
plan soit tabli le plus sincrement et le plus compltement possible. Cet exercice lgalement
obligatoire se rvle comme un outil de suivi efficace sil a t labor avec soin et avec le
concours du professionnel. On peut souhaiter que, ltablissement de ce business plan, le suivi
et la comparaison de celui-ci avec la ralisation de lactivit, constituent un outil
gnralement trs apprci par les dcideurs au sein de lentreprise pour vrifier les chances
de going concern de lentreprise.
Elaboration des tableaux de bord
Le tableau de bord est un outil indispensable la bonne gestion et la bonne marche de
lentreprise. Le business plan permet de vrifier les variations de lactivit, de la rentabilit et
de la trsorerie. Le tableau de bord dpendra de la taille de lentreprise mais les indications
cls de celui-ci sont importantes.
Le tableau de bord doit tre adapt aux besoins danalyse de lentreprise.
La trsorerie / les retards de paiements / les commandes /le chiffre daffaires ou la facturation
par la dclaration de la TVA / les stocks sont les lments dont le dirigeant dentreprise doit
disposer soit quotidiennement soit par semaine ou mensuellement.
Ce reporting permanent peut sanalyser avec fiabilit et scurit et permet de prendre les
mesures adquates et le plus rapidement possible.
Aujourdhui, lentreprise qui russit est celle qui capte rapidement linformation, qui la traite
et qui la restitue en temps rel.

IV- Mesures de Gestion de lEntreprise en Difficult


Lissue dune crise dpend trs largement des premires mesures prises par le dirigeant.
La premire dcision est de bien sentourer. La seconde dcision est de faire rapidement un
diagnostic flash de la situation de lentreprise pour en avoir une vision claire et objective,
comprendre lorigine et la nature de la crise, et identifier les lments de la situation qui vont
orienter le choix du cadre de sortie de crise, notamment, si ncessaire, le choix du cadre
judiciaire. Le dirigeant dispose dun large spectre de procdures, adaptes aux diffrentes
situations financires de lentreprise. La palette doutils inclut les procdures amiables de
traitement prventif des difficults (mandat ad hoc et procdure de conciliation),
confidentielles et la seule initiative du dirigeant et les procdures collectives :
sauvegarde - rserve aux socits in bonis - redressement judiciaire et liquidation judiciaire.
Aprs avoir dcid du choix du cadre - judiciaire ou non - de sortie de crise, le dirigeant doit
prendre des mesures durgence : constituer une cellule oprationnelle de crise, adapter la
communication au contexte, mettre en place des outils de gestion de trsorerie et prendre
toutes mesures permettant damliorer la trsorerie trs court terme.
A- Consulter les Professionnels
13

Toute la difficult pour le dirigeant est dapprhender quel moment il doit souvrir des
tiers. Trop souvent le dirigeant parle tardivement de ses difficults, compromettant parfois
dfinitivement les possibilits de redressement de son entreprise. Les conseils habituels du
dirigeant, que ce soit lexpert-comptable ou lavocat, jouent ce stade un rle cl.
Le dirigeant doit, ds lapparition des signaux annonciateurs de difficults financires, sortir
de son environnement habituel et sentourer dun ou plusieurs professionnels spcialiss
rompus ce genre de situation qui vont :
apporter un regard neuf sur la situation et lui permettre den prendre trs vite la juste
mesure ;
lui permettre de prendre rapidement les bonnes dcisions et notamment de choisir, si
ncessaire, la meilleure solution judiciaire ;
laccompagner dans la dfinition et la mise en oeuvre des modalits de sortie de crise.
Ces professionnels sont les avocats et experts-comptables spcialiss, les experts
oprationnels spcialiss (cabinets de management de transition et de retournement), les
administrateurs judiciaires.
B- Le Diagnostic Flash
Cette premire analyse, trs rapide, doit permettre de comprendre la nature et lorigine de la
crise, davoir une vision claire de la situation financire de lentreprise et didentifier les
lments de la situation qui vont orienter le choix du cadre de sortie de crise, notamment, le
choix ventuel dune procdure judiciaire amiable ou collective. Les axes danalyse
ncessaires cette prise de dcision sont essentiellement, dune part la comprhension de
lorigine des difficults et, dautre part, lanalyse de la situation financire date et trs
court terme. On peut caractriser la ncessit de recourir une procdure judiciaire par le
constat suivant : le dirigeant ne parvient pas mettre en oeuvre seul une solution prenne avec
ses partenaires financiers. Sil nest pas toujours une ncessit, le recours un cadre juridique
est en revanche trs souvent utile au dirigeant, la loi lui offrant une palette de procdures
rpondant de faon adapte aux diffrentes situations de crise financire dans lesquelles
lentreprise peut se trouver. Enfin, il convient ici de rappeler que la dclaration de cessation
des paiements est obligatoire pour toute entreprise en tat de cessation des paiements.
Comprendre les origines des difficults
En premier lieu, le chef dentreprise, le cas chant avec laide de ses conseils, doit tre
mme de se forger rapidement une opinion a priori sur lorigine des difficults et sur les
possibilits et conditions de retournement.
Sagit-il de difficults conjoncturelles ou structurelles ? Sont-elles lies au business model de
lentreprise, au contexte conomique, au positionnement de lentreprise sur son march, un
problme de rentabilit, la perte dun client majeur, une insuffisance ponctuelle de
trsorerie ? Par ailleurs, certains lments de contexte ont une incidence forte sur la capacit
de retournement de lentreprise. Ces lments sont dordre essentiellement humain et
stratgique . On peut citer :
un environnement social et humain rendant difficile la possibilit relle de retourner
lentreprise : dpart de cadres cls, dmotivation des salaris, environnement syndical
extrmement dur ;
la volont, ou non, de la part du dirigeant, des organes de gouvernance et des
actionnaires de poursuivre lactivit et de sy impliquer ;
lexistence de repreneurs potentiels ;

14

la conformit ou non de lentreprise son environnement rglementaire : la mise aux


normes de scurit et/ou environnementales dun site industriel peut savrer trop
lourde supporter dans une entreprise dj en difficults financires.
Cette analyse permet didentifier si :
la poursuite de lactivit est possible avec de nouveaux financements mais sans
restructuration majeure ;
la poursuite de lactivit est possible sous rserve de cessions dactivits et/ou
dvolution du capital ;
la poursuite de lactivit nest pas possible.
Constituer une cellule de gestion de crise

Indpendamment de bien sentourer personnellement pour dcider du cadre gnral dans


lequel il va grer la sortie de crise, le dirigeant doit galement bien sentourer sur le plan
oprationnel. Le comit de direction nest pas ncessairement adapt faire office de cellule
de gestion de crise. Cest un organe dcisionnel et oprationnel qui propose et excute la
stratgie de la socit. Il joue un rle de coordination et sassure de la cohrence de
lensemble des dcisions. Mais tous ses membres nont pas ncessairement les qualits
spcifiques adaptes la rsolution de la crise en jeu. La cellule de gestion de crise doit
regrouper des personnes qui matrisent collectivement lensemble des diffrents aspects
oprationnels de la situation. Elle doit avoir le pouvoir de dcision, la capacit tablir un
diagnostic de la situation et dfinir un plan daction et un calendrier adapts. Cette cellule
nest pas destine tre maintenue dans le temps. Elle doit tre adapte la taille de la socit
et la nature de la crise. Elle doit tre limite un nombre restreint de personnes pour tre
efficace, mais suffisamment large pour pouvoir apprhender la situation dans son ensemble.
Elle inclut, le plus souvent, outre le dirigeant, certains responsables fonctionnels (finance,
ressources humaines, juridique), certains responsables oprationnels (commercial, achats,
production, logistique), ainsi quun ou des professionnels du retournement apportant un
regard neuf et objectif et leur exprience de gestion de crise. Le rle de la cellule de crise est :
La ralisation dun diagnostic approfondi de la situation et lidentification des
priorits;
La planification des premires actions ;
La gestion de linterface avec lensemble des parties prenantes pour permettre la
bonne excution des actions planifies.
Mettre en oeuvre une communication interne et externe adaptes
Il convient de distinguer selon que la crise est publique (procdure collective) ou
confidentielle (procdure amiable). Dans le premier cas, la connaissance des difficults par
lenvironnement est invitable, dans le second cas, cest labsence de publicit qui doit
justement faciliter la sortie de crise.
En procdures collectives : Lorsque la crise est publique (procdure collective), du fait des
mesures de publicit obligatoires, les difficults ne peuvent pas tre masques ; en revanche,
leur communication doit tre matrise, cest--dire tre linitiative de lentreprise.
Louverture dune procdure de sauvegarde ou de redressement judiciaire provoque par
dfinition une inquitude du personnel et de lenvironnement : les clients, les fournisseurs, les
banquiers, etc. Une communication est indispensable pour rassurer, ou tout au moins
informer, ces diffrentes parties prenantes.

15

Il est important de ne pas cder la pression de lenvironnement et de prendre le temps


ncessaire la communication de donnes fiabilises, assises sur une bonne comprhension
de lorigine des difficults et des hypothses de retournement.
Il est par ailleurs important de ne pas faire preuve doptimisme exagr au dpart. Il est
prfrable de communiquer sur un prvisionnel dexploitation prudent. Latteinte des objectifs
dfinis, voire leur dpassement, sera ensuite de nature rassurer lenvironnement.
Une communication avec les reprsentants locaux des pouvoirs publics peut tre essentielle
aussi, notamment en cas de menace importante sur lemploi.
Les procdures amiables : Elles sont par nature confidentielles, permettant justement de
traiter les difficults dans des conditions favorisant la sortie de crise : par exemple,
rengociation de la dette avec les tablissements financiers. Dans ce cas il ny a donc ni
ncessit ni intrt informer des tiers non directement parties prenantes aux ngociations.
La communication vis--vis des tiers parties prenantes aux ngociations prend le plus souvent
la forme dun plan daffaires permettant dexposer lorigine des difficults, le projet
dentreprise et les mesures de retournement. Ce plan daffaires comprend un volet financier
important exposant les rsultats prvisionnels, les besoins de financement et les capacits de
remboursement en rsultant sur une priode de trois cinq ans.
Gestion rigoureuse de la trsorerie
En situation de crise financire, la gestion de la trsorerie devient souvent la condition de
survie de lentreprise court terme. Elle est donc essentielle. Si la gestion de la trsorerie
semble plus naturellement du ressort des fonctions comptables et financires, elle doit, en
situation de crise financire, devenir laffaire de tous.
Ce sont en effet tous les actes de la gestion courante et les dcisions de management qui
doivent dsormais tre passs au tamis de la trsorerie. Il faut donc :
Acclrer les encaissements et ralentir les rglements ;
Mettre en place un outil de gestion de trsorerie ;

V- Comment prparer la sortie de la crise ?


Ds que possible aprs la premire phase des mesures durgence qui visent la survie
immdiate de lentreprise, lquipe de management dsigne par la cellule de crise doit
entreprendre une deuxime phase de travail en profondeur pour sortir lentreprise de la crise
et la rendre viable. En pratique, dans cette seconde phase, le management doit mener de front
les actions suivantes :
raliser un diagnostic approfondi de lentreprise, ses hommes, son organisation, ses
marchs, pour identifier les principales causes lorigine des difficults de lentreprise
et dterminer les conditions dune prennit et dun re-dveloppement de lentreprise ;
lancer rapidement quelques mesures simples, rsultat visible et immdiat ( quick
wins ), pour enrayer la spirale ngative et motiver le personnel ;
se forger une conviction sur ce qui a vraiment de la valeur dans lentreprise, le coeur
dactivit rentable de lentreprise, sil existe, et ce qui peut / doit tre coup pour
faciliter la sortie de crise ;
dfinir et mettre en oeuvre les 20% dactions prioritaires qui amneront 80% des
amliorations de rsultat escomptables en trsorerie et rentabilit et permettront le
redressement progressif de lentreprise ;
formaliser un plan daffaires comportant une partie qualitative (stratgie, organisation,
actions) et une partie financire (compte de rsultats, plan de financement) susceptible
de convaincre du potentiel de lentreprise toutes les parties prenantes, internes
16

(personnel, partenaires sociaux, encadrement, dirigeants) et externes (clients,


fournisseurs, financiers, pouvoirs publics).
Le risque est inhrent toute activit. Pour minimiser le risque de crise, lentreprise doit :
dune part, agir aussi en amont que possible sur certains risques pouvant impacter son
fonctionnement et sa rentabilit, quils soient oprationnels, humains, commerciaux ou
financiers. Il existe une mthode appele Risk management . La dmarche consiste
identifier les risques potentiels auxquels lentreprise peut tre soumises, en valuer la
criticit, mettre en place des outils de dtection et de raction en cas de survenance ;
dautre part, mettre en place des tableaux de bord performants, qui fourniront des
indicateurs avancs de certaines drives (diminution de la performance oprationnelle,
baisse de la rentabilit, consommation excessive de capitaux...) : ces signaux dalerte
permettront de dclencher trs en amont les analyses puis les actions correctives
ncessaires.

VI- Le banquier face au risque de dfaillance de lentreprise


La connaissance de lentreprise sopre travers lanalyse de sa situation gnrale portant sur
la personnalit et la moralit de son dirigeant, son exprience et ses aptitudes techniques.
Les informations exiges par la banque proviennent de documents juridiques, comptables et
financiers et souvent dautres sources externes lentreprise. Elles sont interprtes laide
de mthodes de diagnostic financier dans le but de porter un jugement sur ltat de lentreprise
un moment donn.
A tous les niveaux, la pratique de la finance, par le banquier, doit tre relie aux apparitions
d'instruments nouveaux d'analyse et de diagnostic financiers. Tout travail d'analyse et de
diagnostic financiers, qu'il s'agisse d'tudier la situation financire, de dterminer la valeur de
l'entreprise, d'estimer sa performance future et donc de prvenir les difficults de lentreprise,
ne doit plus se limiter une dmarche classique. chaque fois que cela est possible, le
banquier doit tenter d'largir son investigation. Une tude empirique est ralise en vue de
rvler les pratiques d'analyse et de diagnostic financiers par les banques marocaines pour la
dtection des entreprises en difficults.
Le risque bancaire, premire vue pour le profane, n'est autre que le risque de perte des
crdits octroys en fonction de l'volution de l'emprunteur. Encore faut-il prciser ce qu'il
convient d'entendre par risque de perte . C'est en ralit un risque de non remboursement
(risque essentiel en cas de procdure collective) et d'immobilisation des fonds (il s'agit des
dlais imposs par les procdures de recouvrement ou par les autorits judiciaires ainsi que
des suspensions des poursuites entranes par l'ouverture d'une procdure collective).
Ce risque implique ds lors de se livrer l'apprciation de l'volution de l'entreprise cliente
pour valuer sa capacit de remboursement et pour chiffrer le risque que la banque est prte
prendre. La banque constitue de ce fait, une source d'informations et un lieu privilgi
d'observation des entreprises.
Le droit marocain n'est pas rest en retrait par rapport aux volutions du monde des affaires;
il encourage, voire mme, dans certains cas, incite le banquier suivre de trs prs au point
presque de s'immiscer dans la gestion de l'entreprise.
La loi bancaire et le code de commerce caractrisent cette relation particulire
banque/entreprise. En effet, ils engagent clairement la responsabilit pcuniaire de la banque
au cas o elle ne ragit pas face une entreprise qui accumule des crances impayes, qui a
une situation sensiblement dtriore, etc; ce qui signifie que le banquier doit tre aussi prt
des affaires de l'entreprise que les dirigeants de celle-ci. La distribution des crdits est lie
l'information qui constitue la base de l'analyse des risques et des conditions d'intervention du
17

banquier. L'assainissement des circuits financiers conduit ncessairement l'amlioration du


cadre des oprations commerciales, l'accroissement la scurit des relations d'affaires, une
meilleure efficacit dans distribution du crdit. Mais l'examen des caractres, de la valeur et
de la porte d l'information montre un certain nombre de carences et de distorsions, rduisent
l'efficacit recherche.
Les connaissances sur l'entreprise sont le plus souvent primes, sujettes caution et parfois
trop optimistes. Certains banquiers, intresss souvent par la valeur de la garantie mise leur
disposition, ngligent le principe par lequel, l'information a un caractre prventif, du moins
en ce qui concerne l'entreprise prsentant des signes de difficult. Cet aspect d'analyse
subjective par le banquier, fonde sur la seule, garantie en sa faveur, peut engager sa
responsabilit en cas de dfaillance de l'entreprise crdite. Une information fiable et
prospective placera le banquier dans une meilleure position d'apprciation temps de la
gravit d'une situation financire de l'entreprise embarrasse. En effet, il n'y a point de doute
que le banquier peut jouer un rle important dans le cadre de la prvention des difficults de
l'entreprise. De nombreux instruments ont t mis en place par le Maroc avec la collaboration
de plusieurs organismes de financements et/ou de soutiens.
Les grandes banques marocaines ont mme mis en place des financements spciaux pour la
mise niveau et le sauvetage des entreprises qui prsentent certaines faiblesses financires,
commerciales ou techniques. Ces financements concernent les entreprises viables,
susceptibles d'tre repches et qui se trouvent en difficult. Parmi les restructurations
russies par les banques marocaines, sont celles opres sur des entreprises bien avant que
leurs difficults ne deviennent insurmontables. Le droit marocain accorde aux banques un
large champ de manuvre dans la prvention qu'elles peuvent entamer mme avant la
procdure d'alerte comme aprs. Il est donc permis au banquier, bien inform, d'agir par
anticipation sur la vie de l'entreprise.
Somme toute, il s'agira pour le banquier de mettre en place un systme d'alerte dans le cadre
duquel il pourra jouer un rle primordial de nature sauvegarder ses intrts et ceux des
autres partenaires conomiques de l'entreprise; d'autre part, il convient de mettre en valeur la
prvention par l'information fiable et en temps opportun.
Le diagnostic propos ci-aprs, bas sur les relations avec les tiers recense une date la
plupart des vnements en les classant en trois catgories : proccupant, grave, trs grave, et
les synthtise pour donner un tat de la situation de lentreprise et en dduire une des
dmarches de prvention existantes.
Le diagnostic peut tre tabli par le dirigeant seul ou avec laide dun professionnel du chiffre.
Tous les vnements cits sont classs priori dans une des trois catgories de gravit. Dans
une entreprise donne, chaque vnement peut prsenter des aspects particuliers et lexamen
de la situation de fait peut amener changer la catgorie de gravit de lvnement ; ainsi, les
inscriptions de privilge peuvent selon leur montant et leur nombre tre inscrites en
proccupant, grave ou trs grave.
Le total des vnements par catgorie de gravit nentrane pas ipso facto les conclusions du
diagnostic. Il y a une rflexion densemble conduire. Cest cette rflexion qui est propose
au dirigeant lors des rendez-vous conseils.
Nous nous intressons dans cette recherche la mise en place dune grille de diagnostic des
pour le dpistage prcoce des difficults, et donc de mortalit des entreprises. Si lon parvient
prvoir suffisamment tt le risque de dfaillance dune entreprise, il sera dans un certain
nombre de cas possible dy remdier, nonobstant la diversit et la multiplicit des causes
lorigine de ces dfaillances.

18

Notre objectif est de mettre au point un outil de diagnostic pouvant tre utilis rapidement sur
un grand nombre d'entreprises. Cet outil s'adresse ceux qui ont un portefeuille d'entreprises
et qui doivent dans ce portefeuille pouvoir sparer les entreprises saines des entreprises
dfaillantes.
Grille de diagnostic :
Evnement menaant
1- Relations avec
les banquiers.

2- Relations avec
les salaris.

3- Relations avec
les clients.

4-Relations avec
les fournisseurs.

Catgorie de Gravit
Proccupant

Appels journaliers pour faire le point avant


daccepter de payer les chques qui se prsentent ;
Refus de payer les chances (traites) ;
Refus de payer les chques ;
Suppression des concours bancaires.
Rglements salaires en retard :
si rptitifs
Dmission de salaris cls pouvant sexpliquer
par une perte de confiance
Fort absentisme
Retard dans les livraisons des clients
Augmentation du dlai moyen de rglement des
clients ou du nombre de litiges traduisant soit la
mauvaise qualit du travail, soit la mauvaise
qualit du poste clients,
Relances non faites car organisation non
approprie ;
Annulation anormale de commandes ;
Perte de clients importants.
Allongement des dlais de rglement ;
Suppression des dlais de rglement ;
Refus de livraison, sauf paiement en cash ;
Exercice du droit de revendication (clause de
rserve de proprit) ;
Injonction de payer ;
- si rptitif
Assignations pour crances non contestes ;

Grave

Trs
grav

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Ce document rappelle notamment les investigations mener et les donnes minimales que
lanalyste doit recueillir durant son tude du dossier. Il donne galement des recommandations
concernant l'tablissement du rapport et la prsentation des rsultats. Cependant le diagnostic
ne se substitue pas une ventuelle tude de faisabilit ou d'ingnierie.
Grille de diagnostic (suite):

Evnement menaant
5- Relations
avec
Ladministration
fiscale et les
organismes
sociaux en

Non dpt des dclarations


Inexactitude dans les bases de cotisations sociales
et/ou de TVA
Non rglement des cotisations ou de la TVA
- si rptitif
Non paiement des acomptes

19

Proccupant

Grave
X
X
X
X

Trs gra

fonction
du nombre et
des montants.

6- Procs
Importants
(selon risque
de perte).
7- Cotations
Diverses.
8- Relations
avec
les conseils
extrieurs et
autres
9- Procdures
dalertes
existantes.

Inscription de privilges du fisc


Avis tiers dtenteurs
Redressements significatifs la suite de contrles
Assignation en redressement judiciaire devant le
tribunal de commerce.

X
X
X

Clients ;
Dnonciation du bail avec offre de renouvellement
des conditions financires impossibles.

Rating ou scoring : selon degr

Experts-comptables : suspension des travaux du fait


du non rglement des honoraires ;
Avocats : suspension des travaux du fait du non
rglement des honoraires.

Commissaire aux comptes : procdure dalerte :


apprcier le niveau ;
Chef dentreprise : procdure dalerte : voir les
conclusions du rapport ;
Tribunal de commerce : convocation -prvention par
le prsident.

Le diagnostic initial

La dmarche de
prvention et
dorientation vers les
solutions existantes
adaptes.

Majorit
Proccupant
Rendez-vous avec le
commissaire aux
comptes, assemble
gnrale pour coute,
information et
orientation.

X
X

Majorit

Majorit

Grave

Trs grave

Rendez-vous avec le
prsident du tribunal de
commerce pour
procdures amiables
exclusives de ltat de
cessation de paiement.

Etablissement de la
dclaration de cessation de
paiement pour
procdures collectives si tat
de cessation.
Catgorie de Gravit

Conclusion
Le mouvement dimprgnation ou dinspiration auquel a eu recours le lgislateur marocain
pour complter son dispositif lgislatif, ne pourra qutre considr comme une dmarche
intressante et enrichissante.
La prsentation des apports du droit marocain en matire damlioration du processus
prventif travers des rformes juridiques, institutionnelles et rglementaires, mais aussi par
la sensibilisation au recours aux modes alternatifs de rglement des conflits constitue une
avance grandiose. Elle vise rompre avec lesprit qui rgnait dans le climat des affaires ; cet
esprit tait domin par une peur irraisonne de recourir au tribunal pour anticiper les
difficults. Alors que lintervention du tribunal est informelle, cest un simple protecteur des
20

intrts des parties en dbut de ngociations, visant donner ces pourparlers un caractre
plus srieux.
Lassistance aux entreprises en difficults est centre sur lapport temporaire, ct du chef
dentreprise, dun manager expriment dans le domaine de la gestion de crise et du
retournement.
Celui-ci doit tre capable de mettre en place trs rapidement de nouveaux outils et de
nouvelles procdures destins optimiser la gestion de la trsorerie court terme de
lentreprise.
La crdibilit supplmentaire apporte par ce professionnel auprs des banques, son support
technique et le transfert dune partie de la pression quotidienne des fournisseurs et des
banques sur ce manager, permettent la direction de redployer une partie de son temps et de
son nergie sur la rsolution des problmes de fonds ncessaire la sortie de crise et de
prparer la phase suivante de redressement. Pour garantir le succs il convient encore :
dassocier au processus et de traiter avec respect lensemble des parties prenantes
internes et externes, en particulier les instances reprsentatives du personnel ;
de respecter les rgles de bonne gestion, cartant ainsi tout risque de sanction civile,
patrimoniale ou pnale ;
de ne pas hsiter recourir un renfort extrieur, solution privilgie qui permet
souvent dobtenir des rsultats inattendus et spectaculaires.
Enfin rappelons quune crise peut aussi tre pour lentreprise une occasion unique de se
remettre en cause. Une entreprise qui a russi surmonter ses difficults en ressort souvent
renforce et mieux arme pour rebondir sur ses marchs.

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22