La gouvernance de l’entreprise et l’enracinement des

dirigeants

Encadré par : Préparé par :

Mr. Sidi Mohamed RIGAR SKAITA Omar
LACHHEB Ichraq
 Plan
Introduction

Gouvernance d’entreprise

Enracinement des dirigeants

Etude de cas

Conclusion
Introduction
Gouvernance d’entreprise
 Définition

La gouvernance d’entreprise se définit comme le cadre institutionnel, juridique

et réglementaire qui régit la relation entre les dirigeants et les investisseurs au
sein d’une entreprise, que celle-ci soit privée, cotée en Bourse ou publique.

La gouvernance d’entreprise est le mécanisme de contrôle interne (par le

conseil d’administration, conseil de surveillance), externe (par les fusions et
acquisitions) et direct (par les propositions des actionnaires envoyées aux
dirigeants) permettant d’orienter et d’évaluer la gestion d’une société par ses
dirigeants.
Les Objectifs de la gouvernance
Veiller que les dirigeants gèrent les finances de l’entreprise de manière
efficace.

Il agit toujours dans l’intérêt primordial des parties prenantes

(actionnaires, employés, clients, fournisseurs et créanciers).

- le contrôle ;
- la transparence ;
- l’efficience ;
- une gestion des risques adaptée ;
- l’amélioration des processus ;
- l’égalité de traitement et la protection des différents intérêts.
La place du dirigeant dans la gouvernance
d’entreprise
Les systèmes de gouvernance

Depuis la fin des années 1980, les mauvaises performances et la faillite

de certaines grandes entreprises mettent la gouvernance d’entreprise
sous les projecteurs des gestionnaires, des investisseurs, des organismes
de réglementation ainsi que des chercheurs.
Cette attention toute particulière trouve son explication par le biais des
mécanismes de gouvernance d’une part et la spécificité des systèmes de
gouvernance d’autre part.
 Les mécanismes de
gouvernance

Les caractéristiques
et le fonctionnement l’actionnariat des le recours à la politique de la cotation en
du conseil employés l’audit rémunération bourse
d’administration
 Spécificité des systèmes de
gouvernance :

Systèmes
législatifs et Politique Concurrence
institutionnels
 La gouvernance et la performance :
 La performance de l’entreprise est expliquée par quartes critères : la
composition du conseil, la participation des gestionnaires, la rémunération
incitative et la participation des actionnaires dominants.

 Plusieurs études montrent aussi qu’il existe une relation significative entre
( le pourcentage du capital détenu par le dirigeant, la présence d’un
actionnaire minoritaire, la présence d’un actionnaire important) et la
performance des entreprises.
 Actionnariat du dirigeant
Si le capital est dispersé entre un grand nombre d’actionnaires ; ses
derniers ne peuvent pas contrôler les activités du dirigeant.

Lorsque le dirigeant soit un actionnaire important dans l’entreprise

qu’il gère a pour effet notamment de réduire les conflits d’intérêts
entre les actionnaires et les dirigeants dans la mesure où il risque de
supporter pécuniairement la baisse de performance en cas de
mauvaise gestion de sa part.

La convergence des intérêts réduit l’asymétrie de l’information, le

hasard moral et la sélection adverse dans le choix de la politique par
le dirigeant qui a intérêt à maximiser la valeur des actions.
 Présence des actionnaires
Dans les entreprisesminoritaires
à actionnariat diffus, les actionnaires minoritaires
ne sont pas généralement incités à contrôler les dirigeants afin de les
amener à gérer l’entreprise de façon à augmenter sa valeur.

Les actionnaires minoritaires espèrent profiter des opportunités

d’amélioration de la performance sans engager de dépenses.

- Pour que la surveillance soit efficace, il faut la présence des

actionnaires majoritaires qui supportent le coût de contrôle.
- Ces actionnaires ont intérêt à jouer un rôle actif et à exercer un
contrôle direct sur les dirigeants.
Présence des actionnaires majoritaires
Quand le capital est concentré, les actionnaires majoritaires sont
incités à surveiller la direction, car ils supportent une part élevée de la
destruction de la richesse.

- La présence d’actionnaires importants peut avoir pour incidence le

contrôle des activités du dirigeant.
- Il existe une relation favorable entre la présence d’actionnaires
importants et la performance des entreprises.

les entreprises ayant des actionnaires importants ont une plus grande
probabilité de remplacer les dirigeants non performants.
Enracinement des dirigeants
 Définition
Vision dirigeant (Gérard. Charreaux (1997): Le souci de dirigeant est de conserver sa position,
d'accroître sa liberté d'action, et/ou d'augmenter sa rémunération et ses avantages annexes.

Vision actionnaire (Michael Cole Jensen (1993): l’enracinement est perçu soit comme un
préjudiciable soit comme un bénéfice.

Cette théorie suppose que les acteurs développent des stratégies pour conserver leur place dans
l'organisation et évincer d'éventuels concurrents.
Ils rendent leur remplacement coûteux pour l'organisation, ce qui leur permet d'augmenter leur pouvoir
ainsi que leur espace discrétionnaire.
 Les stratégies d’enracinement
1 2 3

La manipulation de Les réseaux relationnels

Les investissements
spécifiques aux dirigeants
Se sont des investissements
dont la valeur dépond
directement de la présence
du dirigeant, ce qui permet
de réduire le risque d’etre
remplacé.
l’information par les
dirigeants Les réseaux relationnels
développés par le dirigeant
Etant producteurs basés sur des contrats
d’informations pour le (implicites ou explicites)
compte des actionnaires, les passés par ce dernier avec
dirigeants peuvent les différents acteurs
manipuler ou dissimuler intervenant dans la vie de la
toute information qui risque firme.
de les compromettre.
 Le cycle de vie des dirigeants
• le dirigeant nouvellement nommé doit faire ses preuves auprès des actionnaires et des
La phase de
différents partenaires sachant qu’il peut être remplaçable par les équipes concurrentes
valorisation de
dirigeant ou
présentes sur le marché de l’emploi.
l’enracinement neutre

• le dirigeant doit réduire l’efficacité des contrôles exercés. Grâce au pouvoir obtenu en
raison de ses performances supérieures, il peut entreprendre des investissements contraires à
La réduction des
moyens de contrôle ou la maximisation de la valeur de la firme.
contrôle offensif

• le dirigeant peut augmenter ses rémunérations ou ses avantages en nature. Après avoir
modifié suffisamment l’environnement pour que le contrôle de sa gestion soit plus difficile,
L’augmentation de la et que les personnes chargées de l’application des sanctions ne soient plus incitées à remplir
consommationet
l’enracinement défensif leurs fonctions.
 Les effets
d’enracinement
L’enracinement peut être à la fois favorable ou défavorable aux intérêts des actionnaires :

L’alignement des intérêts les conflits d’intérêts

dirigeant/actionnaires dirigeant/actionnaires

Le dirigeant entreprendre une

Un dirigeant qui a réalisé une
stratégie qui vise à préserver la
bonne performance antérieure
valeur de son patrimoine personnel, à
est favorablement évalué par ses
se maintenir à la tête de firme, se qui
actionnaires. Ces derniers
poussent les actionnaires à mettre en
exercent en retour, un contrôle
place des systèmes pour inciter le
moins strict.
dirigeant à gérer conformément à
leurs intérêts.
Etude de cas
 Cas marocain
 
Etude de l’effet de l’enracinement des dirigeants sur la performance de ceux-ci, prenant comme
indice de performance, celle de l’entreprise. A partir du principe d’’un dirigeant ayant réalisé des
performances positives est favorablement évalué par les stakeholders. Il sera donc sujet à moins
de contrôle. Par contre, si les performances passées du P.D.G. ne sont pas bonnes, il sera
fortement contrôlé et donc son enracinement en sera affaibli. D’où la première hypothèse du
modèle.

Ahmed EL AOUADI Doctorant au Centre d'études et de

recherche sur les organisations et la gestion de l'université d'Aix-
Marseille -France.
 Hypothèses et échantillon
Hypothèse 1 : La performance passée d’un dirigeant influe positivement sur son niveau
d’enracinement.

Hypothèse 2 : Le niveau d’enracinement d’un dirigeant dépend positivement de la durée de ses

fonctions en tant que P.D.G

Hypothèse 3 : L’ancienneté du dirigeant au sein de la firme avant qu’il n’en soit nommé
P.D.G. influe positivement sur son niveau d’enracinement.

Hypothèse 4 : Le niveau d’enracinement d’un dirigeant dépend positivement de son

appartenance à un réseau relationnel externe.

Hypothèse 5 : Un dirigeant n’appartenant à aucun réseau relationnel externe cherchera à

développer au maximum son réseau informel interne et à travers lui son enracinement.
L’échantillon porte sur la décision de conseils d’administrations de renouveler ou non le mandat des
Présidents d’entreprises marocaines. Les entreprises sélectionnées sont celles qui étaient cotées de
façon continue entre 1993 et 1998 au Casablanca Stock Exchange. Le choix de la date 1993 s’explique
par le fait que cette année a marqué le début du processus d’assainissement du marché financier
marocain à travers l’adoption de textes réglementaires et juridiques rigoureux et innovants, qui ont été
à la base de l’amorce de l’activité moderne et transparente de la place casablancaise.
L’échantillon final comprend ainsi 44 P.D.G. concernant 30 entreprises pour un total de 220
observations.

Les données boursières ont été collectées à partir du bulletin publié par la S.B.V.C. (Société de la
Bourse des Valeurs de Casablanca). Ces données boursières concernent les cours boursiers et
dividendes versés au titre desdits exercices et servent à calculer la performance relative des entreprises
de l’échantillon.

Les autres données renseignées sont relatives à certaines caractéristiques des dirigeants et à leurs
carrières; à savoir : l’âge, la durée passée dans l’entreprise avant la nomination en tant que P.D.G., la
durée passée à la tête de l’entreprise, la formation et l’appartenance à un corps de métiers ou à une
association d’anciens, ainsi que le fait pour un dirigeant d’avoir travaillé dans un poste
gouvernemental ou administratif clé.
 Résultats
*L’hypothèse 1 relative à la performance boursière passée est confirmée, ce qui signifie que la décision
de maintien est significativement influencée par les performances passées du dirigeant. Ceci rejoint
l’analyse faite, selon laquelle un dirigeant récemment nommé dirigera ses efforts vers la réalisation de
bonnes performances boursières afin de se valoriser vis-à-vis des actionnaires et du conseil
d’administration.

*l’hypothèse 2 n’est pas confirmée. Ceci peut s’expliquer par la conséquence importante de l’usure du
pouvoir des dirigeants qui semble prendre le pas sur le processus de maintenance, de développement et
de consolidation des contrats implicites. On ne peut donc retenir cet élément comme facteur
d’enracinement. Tout au plus, on peut dire que ce facteur est pris en considération par le conseil
d’administration quand il prend sa décision annuelle de maintien ou de remplacement du dirigeant.

*L’hypothèse 3 est infirmée également. Il semblerait donc qu’une bonne expérience du dirigeant dans la
firme n’influe pas sa stratégie d’enracinement. Cela tiendrait peut être du fait que le style de management
des entreprises marocaines est quelque peu traditionnel, où le dirigeant tend à être «la seule et l’unique
tête pensante». Donc, ce facteur ne rend pas plus légitime un dirigeant nommé en interne, de même que
ses capacités n’en sont pas pour autant reconnues.
*l’hypothèse 4 est confirmé, ce qui prouve que les grands corps de métiers et associations d’anciens
retenus sont parfois directement liés à l’entreprise même, ainsi qu’à son environnement. Aussi, les
formations reconnues représentent non seulement une clé d’accès à des postes prestigieux, mais elles
servent aussi de rempart de protection pour tout membre du corps, en ce sens où non seulement les
dirigeants diplômés de ces écoles ont un pouvoir charismatique certain sur leurs conseils
d’administration, mais ils partagent avec leurs administrateurs même cette appartenance commune.
Ce qui crée des liens très privilégiés entre P.D.G. et administrateurs, notamment dans le cas
marocain, où une poignée d’administrateurs et de P.D.G. se partagent respectivement des sièges
d’administration ou la direction de la plupart des grandes entreprises du Royaume.

*l’hypothèse 5 elle tend à affirmer les conclusions tirées de l’hypothèse précédente. En effet,
l’absence de réseau externe (pour un dirigeant autodidacte) représente un manque pour le dirigeant
qui, pour se protéger contre le risque de remplacement, va essayer de s’enraciner beaucoup plus
dans l’entreprise. Un dirigeant marocain autodidacte et n’ayant jamais occupé un poste
gouvernemental ou administratif clé, se sentira dans le besoin de créer des réseaux relationnels
denses, et essaiera donc de s’enraciner encore plus.
 Les références
• « Enracinement des dirigeants et richesse des actionnaires », Finance Contrôle Stratégie, Benoît Pigé - Vol.1, N°3, pp.131-
158, septembre, 1998
• « Dirigeants : entre enracinement et mécanismes de contrôle interne » Gharbi Héla, Maître de conférences Université du
Littoral- Côte d’Opale
• « Actionnariat salarié et enracinement des dirigeants : un essai de compréhension – Héla Gharbi; Xavier Lepers.
• « La Neutralisation Des Mécanismes De Gouvernance: Quelles Stratégies Pour Le Dirigeant ? « By Joséphine Florentine
Mbaduet, Roger A. Tsafack Nanfosso & Alain Takoudjou Nimpa
• « Enracinement des dirigeants : Cas de la Tunisie » Aida GUERMAZI Epouse Sellami Doctorante Faculté des Sciences
Economiques et de Gestion de Sfax Tunisie,
• SYSTÈME DE GOUVERNANCE ET PERFORMANCE DES ENTREPRISESCAMEROUNAISES : UN MARIAGE
HARMONIEUX Jean-François Ngok Evina,
• SYSTÈMES DE GOUVERNANCE ET PERFORMANCE DES ENTREPRISES TUNISIENNES Abdelwahed Omri,
• L'ACTIONNAIRE DIRIGEANT DE L'ENTREPRISE FAMILIALE
José Allouche, Bruno Amann,
• L’IMPACT DES MÉCANISMES DE GOUVERNANCE SUR LA PERFORMANCE DES BANQUES MAROCAINES
Hicham Sbai, Hicham Meghouar,
• QUELLES THÉORIES ET PRINCIPES D'ACTIONS EN MATIÈRE DE GOUVERNANCE DES ASSOCIATIONS ? Olivier
Meier, Guillaume Schier
Merci de votre
attention