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MASTER SPECIALISE :

COMPTABILITE,
CONTROLE ET AUDIT

STRATEGIE
FINANCIER
E
FUSION, SCISSION
& LIQUIDATION
PRESENTE PAR
BENCHEIKH ZINEB
ENCADRE PAR
ECAALI ANAS
Mr. SAIDI
NAYARA ABDLEKRIM
SOMMAIRE

SOMMAIRE……………………………………………………………………………….…………………….….. 1
INTRODUCTION…………………………………………………………………………………………................2
PARTIE 1 : Stratégie financière et les opérations de Fusion……………………………………………………...5
1- Définition …………………………………………………………………………………………………. ..5
2- Types de Fusion……………………………………………………………………………………………...5
a- La fusion réunion…………………………………………………………………………………..……..5
b- La fusion absorption………………………………………………………………………………………5
1- Classification……………………………………………………………………………………………….…5
2- Motivations et objectifs stratégique ………………………………………………………………………….6
a- Les motifs stratégiques offensifs……………………………………………………………………….....6
b- Les motifs stratégiques défensifs………………………………………………………………………….7
1- Les limites…………………………………………………………………………………………………….8

PARTIE 2 : Stratégie financière et les opérations de Scission & Liquidation……………………………….…...9


Chapitre 1 : La scission……………………………………………………………………………………………9
1- Définition……………………………………………………………………………………………………...9
2- Typologie de scission………………………………………………………………………………………….9
a- Split off……………………………………………………………………………………………………9
b- Split up…………………………………………………………………………………………………….9
c- Spin off…………………………………………………………………………………………………...10
1- Motivations et objectifs stratégique………………………………………………………………………..…10
a- Amélioration la rentabilité de l’entreprise………………………………………………………….……10
b- Concentration sur le cœur de métier……………………………………………………………….…….10
c- Filiale non profitable ou hors plan du développement……………………………………………..……10
d- Synergie inverse…………………………………………………………………………………………11
1- Les limites………………………………………………………………………………………………...….11
Chapitre 2 : La liquidation………………………………………………………………………………………....11
1- Définition…………………………………………………………………………………………………….11
2- Typologie de liquidation……………………………………………………………………………………..11
a- Liquidation complète…………………………………………………………………………..………...11
b- Liquidation partielle……………………………………………………………………………………..12
1- Motivations stratégiques ……………………………………………………………………..……………..12
2- Inconvénients………………………………………………………………………………………………...12
PARTIE 3 : Etude De Cas Lafarge Holcim……………………………………………………………..………....13

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INTRODUCTION

L’élaboration d’une stratégie financière passe nécessairement par des étapes bien précises dont leur
aboutissement s’inscrit dans les trois dimensions : Anticiper, Veiller et Consolider
La première dimension « Anticiper » fait l’objet d’une projection dans le temps afin de s’assurer que
l’entreprise aura la capacité financière de mener son action.
Une fois les choix stratégiques réalisés d’où l’intervention de la deuxième dimension « Veiller » qui consiste
à suivre la bonne exécution de l’activité au regard du budget initialement prévu, surveiller les impacts sur le
financement global du projet et réévaluer si besoin les orientations prises.
Après avoir mis en œuvre les deux premières dimensions, il est important d’appliquer la troisième
« Consolider » par le fait d’imaginer des moyens pour consolider son assise financière afin de prévenir
certaines difficultés.
Au cours de l’existence de l’entreprise plusieurs stratégies peuvent être envisagées, mais tout dépend de la
phase où l’entreprise se situe.
Les phases de la vie de l’entreprise sont généralement en nombre de six :

La création

A la création de l’entreprise son fondateur est souvent le seul dirigeant, l’empreignant de sa vision et de ses
valeurs personnelles. Les points importants à vérifier pendant la période de création sont similaires à
n’importe quelle start-up : Capitalisation, développement des produits, services et le style du leadership.

2- L’expansion

C’est lorsque le marché manifeste une demande pour les produits/services que propose l’entreprise, dans
cette étape, la vision du fondateur se concrétise et devient un signe d’espoir pour ses collaborateurs.
Prenons l’exemple de Steve Jobs, le pionnier du PC, sa vision était de rendre accessible l’utilisation de
l’ordinateur pour qui veut écrire, dessiner ou gérer une affaire. Et parce que sa vision était partagée par
toute son équipe, Apple a connu une expansion rapide et incroyable.
Pendant la phase d’expansion les valeurs du fondateur deviennent les normes de l’organisation. Une phase
des plus cruciales puisque les compétences managériales du fondateur doivent céder aux compétences de
délégations afin de suivre la croissance rapide de l’entreprise.

3- La stabilisation

Dans cette troisième étape, les produits/services que propose l’entreprise ont déjà atteint leur stade de
maturité, ce qui amène généralement une stabilité financière.

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L’entreprise est enfin rentable, que les idées et la vision du fondateur ont été transformées en
produits/services qui répondent à une demande du marché et le succès initial du produit/service s’est
transformé en une demande à long terme. Statistiquement, cette période peut durer entre dix et cinquante
ans.

Le déclin

Les produits/services passant les phases précédentes, les ventes augmentent plus lentement et finissent
par se stabiliser, vient ensuite la période du déclin marquée par un certain changement naturel concernant
les valeurs sociales, culturelles et les besoins.
Le déclin déclenche souvent une crise de croyance ou une confusion concernant les valeurs de l’entreprise.
La perte de créativité, de loyauté et du personnel compétent est une conséquence naturelle. Ceci mène
dans un très court terme à la période critique.

La période critique

Ici, le marché est en ralentissement, la demande pour vos produits/services a significativement baissé. Les
prix son rabaissés et des produits sont retirés du marché. C’est le temps de crise qui défie la viabilité de
l’institution.
Durant la phase critique, l’entreprise doit adopter une attitude d’un leadership courageux pour prendre des
décisions très difficiles et répondre à des questions de survie : Est-ce que l’entreprise doit fermer ? Doit-on
continuer sur une base minimale ? Ou bien se renouveler et changer d’orientation ?

La restructuration

La période de restructuration marque un point de décision critique. Pour qu’une organisation se


renouvelle, les dirigeants doivent réexaminer à nouveau les valeurs de fondation, les exprimer et les
redéfinir afin qu’elles correspondent aux valeurs actualisées et à la demande du marché. En le faisant,
l’entreprise entre dans un nouveau cycle de vie et ceci exige une réorganisation financière pour aborder
une nouvelle série de phases. De nouveaux fonds propres seront nécessaires pour payer une partie de la
dette accumulée dans la dernière phase du cycle précédent, ou bien, lesdits fonds seront consacrés à faire
une croissance externe qui peut prendre la forme d’une fusion ou d’une scission.

Dans le cas où l’entreprise n’arrive pas à se restructurer et faire une telle croissance, elle sera dans
l’obligation de procéder à une liquidation dans le but d’honorer ses engagements et rembourser ses dettes.

La restructuration correspond à la stratégie intentionnelle d'une entreprise. C’est l’ensemble d’opérations


dont l’objectif est d’acheter ou vendre des actifs, de modifier la structure du capital, ou de transformer
l’organisation interne de l’entreprise.

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Les « moteurs » de décision de restructurations initiées par les groupes prennent en compte trois critères,
dans des termes variables selon les secteurs :

1. Des critères stratégiques, concernant par exemple les modalités de prise de position et de
couverture du marché mondial .

2. Des critères économiques, concernant surtout la gestion des coûts dans les différentes composantes
du compte de résultat .

3. Des critères techniques, concernant surtout l'optimisation de la gestion des actifs, surtout
immobiliers.

En effet, la décision de restructurer une entreprise nécessite une étude minutieuse des types y afférentes,
tout en prenant compte de l’extension de la stratégie préfixée par l’entreprise objet de la restructuration.

On distingue trois types de restructuration :

 Restructuration Numérique : agit dans le court terme dans une perspective de réduire les effectifs.

 Restructuration Fonctionnelle : agit dans le moyen terme dont l’objectif est de restructurer les
processus.

 Restructuration Stratégique : agit dans le long terme et qui a pour vocation la reconfiguration de
l’organisation et de ses périmètres.

Notre sujet se focalisera sur l’ensemble des stratégies qui peuvent être un moyen de restructuration pour
l’entreprise ; d’où on peut conclure la problématique suivante :

« Dans quelle mesure les opérations fusions, scissions, et liquidations peuvent constituer une stratégie
pertinente pour l’entreprise ??? »

Afin de traiter cette problématique, nous allons suivre le plan suivant :

La première partie sera consacrée à la stratégie financière et les opérations de fusions, durant laquelle nous
allons voir les types et classifications de la fusion ainsi que ses objectifs stratégiques et ses limites.

Dans la deuxième partie nous allons aborder deux chapitres, le premier sera consacré aux opérations de
scission, à savoir ses types, ses motivations stratégiques et ses limites. Tandis que le deuxième chapitre sera
affecté aux opérations de liquidation, ses types, ses motifs stratégiques et ses limites.

Quant à la troisième partie, elle va attaquer une étude de cas liée à l’opération de fusion pour illustrer ses
spécificités sur le plan réel.

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PARTIE 1 : Stratégie financière et les opérations de Fusion
1- Définition

Une fusion est une stratégie d'entreprise consistant à regrouper différentes entreprises en une seule et même
entreprise afin de renforcer les atouts financiers et opérationnels des deux organisations.

2- Types de Fusion

a- La fusion réunion

Lors d’une fusion, deux ou plusieurs sociétés se dissolvent pour former une nouvelle société qui reprend la
totalité de leur patrimoine.

Exemple : Absorption de TASLIF par SALAFIN. SALAFIN une société acquéreuse (un acheteur), a survécu après la
fusion, tandis que TASLIF, une société acquise (un vendeur), a cessé d'exister. TASLIF a transféré ses actifs, ses
passifs et ses actions à SALAFIN. Pour les deux sociétés, il s’agit de mutualiser les ressources et compétences et
à créer des synergies opérationnelles fortes via un partage de savoir-faire

b. La fusion absorption

Une société absorbante B reçoit les actifs et les dettes d’une société absorbée A qui disparaît.

Exemple : Fusion en décembre 2000, de deux entreprises pharmaceutiques britanniques, GLAXO WELLCOME et
SMITHKLINE BEECHAM. GLAXO WELLCOME et SMITHKLINE BEECHAM ont convenu de fusionner dans une
transaction qui créera la plus grande société pharmaceutique du monde, avec une capitalisation boursière de
quelque 114 milliards L (186,65 milliards USD).

1- Classification :

La classification la plus courante est issue de la « Federal Trade Commission » aux États-Unis. Elle vise
essentiellement à analyser le degré de proximité professionnelle entre les firmes regroupées et à renseigner sur
la position recherchée par la nouvelle direction au sein du secteur considéré. Cette approche conduit à
distinguer quatre types de rapprochements :

 les fusions-acquisitions horizontales : ces opérations concernent les fusions acquisitions entre firmes
concurrentes (champs d’activités proches) à l’image de Mercedes et Chrysler ou du rapprochement
entre Carrefour et Promodès. Ce type de rapprochement est le plus courant et représente plus de la
moitié des cas de prise de contrôle réalisés sur les marchés américains et européens. Ces opérations
visent généralement à la spécialisation et au contrôle d’une partie importante du marché ;

 les fusions-acquisitions verticales : il s’agit de fusions-acquisitions entre firmes situées à des stades
différents d’une même filière. C’est le cas par exemple de GDF qui poursuit sa politique d’intégration de
la chaîne gazière en rachetant des sociétés d’exploration et de production de gaz, comme TCIN. Ce type
de rapprochement peut par conséquent prendre la forme d’une politique d’intégration en amont de la

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filière (achat de fournisseurs). Il peut également se faire en aval par l’acquisition de réseaux de
distribution.(En 2000, lorsque le fournisseur d'accès Internet America Online (AOL) s'est associé au
conglomérat de médias Time Warner ; La plus grande fusion de l'histoire était à165 milliards de dollars,
somme qu'AOL mettra sur la table pour acheter Time Warner)

 les fusions-acquisitions concentriques : elles concernent les opérations de regroupement entre firmes
de métiers complémentaires, en vue d’étendre sa gamme d’offre et sa base de clientèle. On parle dans
ce cas de diversification de type concentrique, c’est-à-dire d’une logique de complémentarités par
l’entremise des produits, du savoir-faire ou de la clientèle (The TRAVELERS COMPANIES est une
entreprise d'assurance américaine, CITICORP est une institution financière pour les commerçants locaux
et les négociants. CITIGROUP après la fusion de la banque CITICORP et de la compagnie
d'assurances TRAVELERS GROUP10, devenant ainsi la plus grande organisation de services financiers au
monde).

 les fusions-acquisitions conglomérales : elles concernent le rapprochement de firmes dont les métiers
sont sans lien les uns avec les autres. On parle alors de diversification conglomérale. Ce type de
rapprochement peut avoir plusieurs objectifs et donner lieu des politiques d’acquisitions différentes.
(Une fusion de conglomérat a été formée lors de la fusion de The Walt Disney Company avec American
Broadcasting Company (ABC) en 1995. La société Disney-ABC Television Group a été créée en 1996 avec
le rachat d'ABC par Disney.Le 31 juillet 1995, la Walt Disney Company et Capital Cities/ABC annoncent leur
intention de fusionner pour un montant de 19 milliards d'USD).

1- Motivations et objectifs stratégique

a- Les motifs stratégiques offensifs

L’objectif principal est d’améliorer la position concurrentielle de l’entreprise en exploitant ou valorisant les
caractéristiques de l’entreprise acquise.

Accroître son pouvoir de domination et d’influence

Une des raisons de la croissance externe peut résider dans la volonté de disposer d’un pouvoir économique
suffisant pour renforcer le pouvoir de la firme auprès des autres acteurs du marché. Ce pouvoir de marché peut
être caractérisé par la capacité de l’entreprise acheteuse, suite à l’opération, à modifier avec le temps les
conditions du marché à son avantage et au détriment des autres acteurs de l’environnement et notamment de
ses principaux concurrents.

Exemple : L’accroissement du pouvoir de domination trouve sa forme la plus extrême dans le développement de
monopole, où l’entreprise dispose d’une situation de contrôle total du marché et peut ainsi imposer ses
pratiques commerciales.

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Capter des ressources spécifiques

L’acquisition de ressources spécifiques joue également un rôle important dans la croissance externe des
entreprises. Il est en effet parfois nécessaire pour une entreprise de disposer rapidement de nouvelles
ressources (compétences ou actifs) lui permettant de rester concurrentielle au sein de l’environnement.

Exemple : Par l’acquisition du danois Lexel, le groupe Schneider Electric, qui développait ses activités dans la
moyenne tension et les automatismes, a pu s’engager dans la basse tension et proposer ainsi à ses clients des
systèmes complets pour leurs besoins en électricité.

Prendre position sur un nouveau marché

L’un des buts de la croissance externe peut être, de prendre position sur des marchés nouveaux et porteurs
(exploration) ou d’étendre ses activités à de nouvelles zones géographiques (internationalisation). Le
développement international des firmes constitue souvent un passage obligé pour des sociétés en phase de
croissance à la recherche d’une compétitivité accrue face à des concurrents de plus en plus mondialisés.

Exemple : En achetant Nissan, Renault a pris le contrôle d’un réseau de distribution qui offre des possibilités
d’ouverture sur le marché asiatique. De même, l’acquisition du cimentier roumain Romcin a permis à Lafarge de
s’octroyer une part élevée du marché roumain, part de marché qu’il aurait été long et difficile d’atteindre par
croissance interne.

Se renouveler, se régénérer

La croissance externe peut faire l’objet d’une stratégie d’innovation fondée sur les qualités propres des deux
entités. Elle conduit à rompre avec les règles du jeu prévalant sur le secteur et à en imposer d’autres par la
création de capacités nouvelles en rupture avec les pratiques existantes.

Exemple : Développer une stratégie autonome visant à transformer durablement l’environnement et le système
de relations (économiques) au sein du secteur.

b. Les motifs stratégiques défensifs

Au-delà des motifs stratégiques de type offensif, l’évolution de l’environnement et les actions des concurrents
peuvent amener l’entreprise à réagir en procédant à des adaptations nécessaires au maintien de ses positions.

Consolider ses positions dans des secteurs à maturité

Dans le cas de secteurs parvenus à maturité, la croissance externe peut constituer un moyen intéressant de
consolider ses positions, sans créer un problème de surcapacité sur le marché. Elle peut ainsi constituer, pour la
firme, une solution pour continuer à augmenter ses parts de marché en dépit d’une diminution de la demande.

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S’adapter aux évolutions technologiques

Les entreprises doivent de plus en plus faire face à des changements technologiques permanents qui les
condamnent sans cesse à maintenir leur potentiel technologique pour pouvoir rester compétitives. La diffusion
rapide des technologies crée en effet des conditions propices à la création de nouveaux produits ou procédés et
un besoin accru en termes d’investissements R&D.

Acquérir une taille critique

L’un des changements majeurs sur la stratégie des firmes réside dans le passage d’une logique d’exportation à
une logique de mondialisation1 marquée par une nouvelle division du travail avec le transfert des lieux de
décision et de production à l’échelle du monde. Cette situation d’interdépendance rend dès lors difficile les
stratégies d’entreprise fondées principalement sur un pays référent entretenant des liens plus ou moins forts
avec l’extérieur.

Limiter les entrées au sein du secteur

L’entreprise qui souhaite éviter des menaces externes potentielles peut recourir à des actions de dissuasion
visant à réduire l’intérêt d’une éventuelle entrée au sein du secteur. Les menaces extérieures proviennent
généralement de l’entrée de nouveaux concurrents ou de l’apparition de produits de substitution.

1- Les limites :

 Prix plus élevés : Une fusion peut réduire la concurrence et donner à la nouvelle entreprise un pouvoir de
monopole. Avec moins de concurrence et une plus grande part de marché, la nouvelle entreprise peut
généralement augmenter les prix pour les consommateurs. Par exemple, il y a une opposition à la fusion
entre British Airways (groupe mère IAG) et BMI. (Lien Guardian) Cette fusion donnerait à British Airways un
pourcentage encore plus élevé de vols au départ de Heathrow et donc une marge de manœuvre importante
pour fixer des prix plus élevés. Richard Branson (de Virgin) déclare : « Cette prise de contrôle ramènerait les
Britanniques à l’âge sombre. BA a des antécédents de routes dominantes, forçant moins de vols et des prix
plus élevés. Cette décision vise clairement à éliminer la concurrence. Les régulateurs ne peuvent pas
autoriser British Airways à coudre des vols britanniques et à faire perdre la vie au public voyageur. Il est
essentiel que les autorités de régulation, au Royaume-Uni comme en Europe, examinent cette fusion de la
manière la plus minutieuse possible et veillent à ce qu'elle soit arrêtée. "

 Moins de choix. Une fusion peut réduire le choix des consommateurs : Une fusion peut réduire le choix des
consommateurs. Ceci est important pour des industries telles que la vente au détail / les vêtements / les
aliments où le choix est aussi important que le prix.

 Pertes d'emploi : Une fusion peut entraîner des pertes d'emplois. C’est une source de préoccupation
particulière s’il s’agit d’une prise de contrôle agressive par une entreprise de « démantèlement d’actifs » -
une entreprise qui cherche à fusionner et à éliminer les secteurs sous-performant de l’entreprise cible. D’un

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autre côté, d’autres économistes peuvent faire valoir que cette « destruction créatrice » de pertes d’emplois
ne conduira qu’à des suppressions d’emplois temporaires et que les chômeurs trouveront de nouveaux
emplois dans des entreprises plus efficaces.

 Deséconomies d'échelle : La nouvelle grande entreprise pourrait connaître des déséconomies d'échelle en
raison de sa taille accrue. Après une fusion, la nouvelle grande entreprise pourrait ne plus avoir le même
degré de contrôle et lutter pour motiver les travailleurs. Si les travailleurs ont l’impression de faire partie
d’une grande multinationale, ils seront peut-être moins motivés à faire des efforts. En outre, si les deux
entreprises avaient peu de points communs, il pourrait être difficile de créer une synergie entre les deux
entreprises.

PARTIE 2 : Stratégie financière et les opérations de Scission & Liquidation

Chapitre 1 : La scission

1- Définition

Une scission est l'opération de réorganisation d'une entreprise qui consiste à la fractionner, généralement en
plusieurs nouvelles entreprises.

2- Typologie de scission

a- Split off

Split off ou scission-échange :il consiste comme dans le spin off (scission- distribution) à émanciper une filiale, mais
en séparant les actionnaires. Ceux d’entre eux qui acceptent l’échange deviennent actionnaires de la filiale (et
uniquement d’elle), ceux qui le refusent restent propriétaires de la seule société mère.

Exemple : En 1995 ,Martin Marietta fusionne avec Lockheed Corporation pour former Lockheed Martin et en 1996,
Lockheed Martin fait de Martin Marietta Materials une entité séparée et indépendante.

b- Split up

Split up ou scission-dissolution : C’est celle qui correspond le plus exactement à la définition de la scission La société
scindée disparaît au moment de sa dissolution qui se produit sans liquidation pour laisser place à des entités
distinctes.

Exemple : United Technologies annonce son intention de se scinder en 3 United Technologies a ainsi déclaré que
cette séparation donnerait naissance à trois sociétés leaders du secteur, dont United Technologies (comprenant
Collins Aerospace Systems et Pratt & Whitney). Otis (fabricant d'ascenseurs et d'escaliers mécaniques), et Carrier
(fournisseur de produits de réfrigération et de protection contre les incendies). Le groupe estime que cette scission
placera chaque entreprise dans un position optimale en vue d'une croissance à long terme.

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c- Spin off

Spin off ou scission-distribution : Dans ce type de scission, la société scindée ne disparaît pas. Elle donne son
indépendance à une filiale existante ou nouvellement créée pour l’occasion. La société mère perd tout lien avec la
filiale devenue indépendante.

Exemple : Plus récemment, en 2012, Kraft Foods a été divisé en deux sociétés aux activités différentes :

Kraft Foods Group : agroalimentaire en Amérique du Nord (principalement). Et Mondelez International : marques de
snacking

Kraft Foods: Mondelez Spin-Off : En octobre 2012, Kraft Foods Inc. a scindé son activité d'épicerie en Amérique du
Nord, Kraft Foods Group, dans le cadre d'une opération d'entreprise prévoyant la distribution du ratio d'une action
ordinaire de Kraft Foods Group pour trois actions ordinaires de la société mère.

1- Motivations et objectifs stratégique

a- Amélioration la rentabilité de l’entreprise

Ce critère reste le souci primordial de toute entreprise qui prend la décision de mettre en place une opération de
scission ou de fusion. Qui dit amélioration de la rentabilité dit réduction des coûts. Lorsqu’une société aboutit à une
taille importante, ses coûts de fonctionnement et de structure, croissent proportionnellement à cette taille. Il en
résulte que même les effets de synergie sont incapables d’amoindrir ce surcroît. La scission vient donc comme
recours pour réduire ces coûts.

b- Concentration sur le cœur de métier

Pour les dirigeants d’une entreprise, la scission est une manière efficace pour se focaliser sur l’activité principale de
l’entreprise. C’est à travers cette activité qu’ils auront une bonne connaissance du marché. C’est-à-dire, quelques
branches d’activités risquent de ne pas être vraiment rentables, ce qui va ralentir l’évolution des autres activités. Cela
dit, la totalité du résultat de l’organisation qui sera donc mise en jeu. D’ailleurs, c’est la raison principale qui fait que
des entités sont moins bien valorisées que la totalité des filiales ne pourront l’être si elles étaient indépendantes.
C’est pour cette raison que la scission reste largement bénéfique pour les actionnaires

c- Filiale non profitable ou hors plan du développement

La société mère pourra toujours prendre la décision d’abandonner une activité qui ne fait plus parti de sa stratégie de
développement ou dans le cas où elle n’est plus rentable financièrement.

d- Synergie inverse

L’une des raisons attribuées aux fusions et acquisitions est la synergie du groupement de deux sociétés. On parle de
synergie quand l’entreprise est le résultat d’une fusion ou d’acquisition à une valeur supérieure à la somme des

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parties évaluées séparément. La synergie inverse veut dire que les filiales ont une valeur supérieure lorsqu’elles sont
indépendantes. Dans ce cas, un acheteur donnera à la division ciblée une valeur plus grande que celle de l’ensemble
de la société. Autrement dit, l’équation de base des fusions qui indique que 2 + 2 = 5 deviennent donc 4 – 2 = 3 dans
le cas des scissions.

1- Les limites

 Risque d’échec

Il ne concerne pas les opérations de scission directement au niveau de l’exploitation _ puisque l’entreprise
bénéficiaire de la scission agit dans une logique de continuité d’exploitation _ mais plutôt au niveau de l’atteinte de la
motivation derrière l’opération de scission.

 Perte de synergie

L’opération de scission peut mener à une perte de synergie, dans la mesure où elle constitue une fracture et un
éclatement de la combinaison génératrice de la synergie.

 Coûts élevés

Les scissions sont l’origine de coûts tellement élevés qui peuvent des fois peser sur la rentabilité de l’entreprise qui a
eu recours à une telle opération. En effet, sans régime fiscal de faveur, les opérations de restructuration peuvent
s’avérer très coûteuses et pas intéressantes en termes de profit. En outre, ces coûts peuvent être par exemple en
relation avec les frais de démarrage d’une nouvelle entité dans le cas des scissions, ou encore des coûts en relation
avec le licenciement des salariés en cas de fusion.

Chapitre 2 : La liquidation

1- Définition

La liquidation consiste à mettre fin à une société, à vendre les actifs et à utiliser le produit de la vente pour payer les
créanciers et les actionnaires. Les investisseurs reçoivent les paiements de leur investissement initial ou de leur part
de propriété actuelle une fois que le passif du créancier est satisfait. Les entreprises liquident pour de nombreuses
raisons, telles que la faillite ou simplement la décision de se dissoudre

2- Typologie de liquidation

a- Liquidation complète

La liquidation complète implique une entreprise qui transfère la propriété de tous ses actifs à ses actionnaires. Les
actionnaires prennent en charge toute dette restante de la société, devenant responsables de la hiérarchisation et du
remboursement de cette dette. Vous payez les créanciers s'il y a suffisamment d'actifs pour acquitter les dettes, sinon
les créanciers reçoivent un paiement correspondant à un pourcentage de la dette. Tout produit excédentaire peut
être distribué aux actionnaires.

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b- Liquidation partielle

En cas de liquidation partielle, une société rachète tout ou partie de ses actions en circulation, puis distribue le
produit de ses ventes à ses actionnaires. Vous pouvez choisir la liquidation partielle si un segment de votre société
est supprimé du fait de sa destruction. La société peut distribuer le produit d’assurance non utilisé récupéré à la suite
de la destruction en échange du stock de ses actionnaires, qualifiée de distribution de liquidation partielle.

 Stratégie de désengagement : Caractéristique d’une stratégie qui consiste à abandonner, vendre ou liquider
certaines activités et/ou certaines lignes de fabrication pour permettre à l’entreprise de retrouver une
situation financière plus saine ou tout simplement lui éviter la faillite. Elle peut aussi être engagée alors que
l’entreprise n’éprouve pas de difficultés financières particulières, mais qu’elle souhaite réorienter son ou ses
activités.

1- Motivations stratégiques

Recentrage sur le métier

L'entreprise se recentre sur ses ressources et compétences pour abandonner les activités pour lesquelles elle ne
détient pas d'avantage concurrentiel.

EXEMPLE : Le désengagement de Centrale Laitière de son activité glaces est la dernière opération en date.
L’entreprise cède 99,80% qu’elle détenait dans le capital de Pingouin au profit de Mobigen, qui contrôle l’un des
principaux leaders marocains de biscuits, produits pâtissiers et crèmes glacées. “L’activité glaces n’est pas très
rentable en raison de son caractère saisonnier”, expliquent les responsables de Centrale Laitière

Nécessité de réalimenter la trésorerie

Action des pouvoirs public

NB : Une entreprise peut se désengager par obligation des pouvoir publics, par exemple dans le cas de l’interdiction
d’une activité (cas des sacs en plastiques au Maroc).

Abandonner une activité en fin de cycle de vie

1- Inconvénients

Perte de chiffre d'affaires,

Coûts de sortie élevés,

Détérioration de l’image de la firme,

Troubles sociaux.

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PARTIE 3 : ETUDE DE CAS LAFARGE HOLCIM

L’HISTORIQUE DE L’OPÉRATION :

 Création de la société marocaine ciment Lafarge en 1928

 Création de CIOR pour le développement de l’industrie du ciment à Oujda 1976.

 Lafarge Maroc devient à 50/50 une joint-venture entre Lafarge groupe et SNI

 Création de LafargeHolcim Maroc

LafargeHolcim Maroc est né de la fusion en 2016 de Lafarge Ciments et Holcim Maroc, donnant naissance au leader
national des matériaux de construction. Cette fusion est la plus importante opération financière réalisée par la
Bourse des valeurs de Casablanca, soit un montant de 9,1 Md DH.

PRESENTATION DES DEUX SOCIETES :

 HOLCIM MAROC : a pour objet : La création, l’acquisition et l’exploitation d’usines de ciment, de carrière et
de tous matériaux de construction. Capital social à la veille de l’Opération : 494 626 000 MAD

 LAFARGE : est une entreprise de matériaux de construction active , La société produit et vend dans le monde
entier principalement du ciment, des granulats et du béton prêt à l'emploi. , Capital social au 31 décembre
2015 : 524 073 390 MAD

MÉTHODES D’ÉVALUATION DES SOCIÉTÉS :

Méthode d’actualisation des flux futurs (Discounted Cash Flows)

La méthode des DCF mesure la capacité d’une entreprise à créer de la valeur. La création de valeur résulte de la
différence entre la rentabilité des capitaux investis et l’exigence de rémunération des actionnaires et des bailleurs de
fonds. Cette méthode d’évaluation donne une vision dynamique de la valeur d’une entreprise et se base sur des
projections de flux de trésorerie disponibles générés par l’exploitation, en prenant en considération les principaux
facteurs qui influent sur la valeur de l’actif économique des sociétés, tels que les projets de développement et la
rentabilité économique. Ces flux de trésorerie sont par la suite actualisés en utilisant un taux qui tient compte de la
structure financière et du risque intrinsèque

Valeur par action Lafarge Ciments : 1 625

Valeur par action Holcim Maroc : 2 151

Méthode des cours boursiers

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L’évaluation par les cours de bourse consiste à appréhender la valeur d’une société par référence à son cours de
bourse observé sur différentes périodes proches. La pertinence de cette méthode repose sur l’efficience du marché
boursier d’une part et sur la liquidité du titre d’autre part.

La valeur par action => Lafarge Ciments : 1 661 MAD

=> Holcim Maroc : 1 759 MAD

OBJECTIFS DE L’OPÉRATION :

 Optimisation des achats, notamment énergie, consommables, outillage, transport et matières premières.

 Optimisation de la logistique, notamment grâce à un tissu industriel plus dense et mieux réparti sur le
territoire national.

 Optimisation des opérations usines, à travers le partage des meilleures pratiques industrielles des deux
Sociétés.

 Optimisation des ventes, par la mise en œuvre des meilleures pratiques commerciales, et l’élargissement
de l’offre de produits et services.

 Optimisation des dépenses administratives et autres frais générés.

PRESENTATION DE L’OPÉRATION :

La Fusion s’inscrit dans le cadre de la volonté du groupe LafargeHolcim et de la SNI de rapprocher Lafarge Ciments et
Holcim Maroc et créer ainsi le leader du secteur des matériaux de construction au Maroc et la première capitalisation
boursière industrielle de la place de Casablanca.

LafargeHolcim Maroc est né de la fusion en 2016 de Lafarge Ciments et Holcim Maroc, donnant naissance au leader
national des matériaux de construction. Cette fusion est la plus importante opération financière réalisée par la
Bourse des valeurs de Casablanca, soit un montant de 9,1 Md DH.

Aujourd’hui leader des matériaux de construction, il s’impose comme le partenaire de référence des grands chantiers
nationaux, contribuant à des projets innovants et structurants pour l’avenir du pays, tels que le port Tanger Med, la
centrale solaire Noor, le pont Mohamed VI, etc…

CHARGES RELATIVES À L’OPÉRATION :

Les frais de l’Opération sont à la charge de Lafarge Ciments et sont estimés à près de 0,3% hors taxes du montant de
l’Opération (9 135 742 220 MAD) soit un montant de 27 407 226,66. Ils correspondent principalement aux frais
suivants :

 Honoraires des conseillers financiers, juridiques et fiscaux


 Frais légaux
 Frais de communication
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 Commission de l’AMMC
 Commissions de MAROCLEAR.

PERSPECTIVES ET VISION STRATÉGIQUE :

Dans un pays en plein développement, LafargeHolcim Maroc joue un rôle majeur dans la construction de l’avenir du
Maroc. Sa vision « Apporter des solutions pour mieux construire le Maroc de demain » s’articule autour de 6
ambitions stratégiques. LafargeHolcim Maroc a la ferme conviction et la volonté de devenir :

 L’entreprise marocaine la plus sûre pour ses collaborateurs, ses clients et ses parties prenantes, modèle au sein
de l’économie nationale.

 L’entreprise nationale citoyenne et l’employeur préféré.

 L’entreprise préférée de ses clients offrant des solutions innovantes et adaptées avec la meilleure qualité de
produits et de services.

 L’entreprise la plus performante, cost leader.

 Le partenaire privilégié dans le développement du Groupe en Afrique et au Moyen Orient.

 Un modèle de développement agile, créatif et durable

FACTEURS DE RISQUE :

 Risque concurrentiel : Le renforcement des capacités de production des opérateurs dans un contexte de
ralentissement de la demande en ciment pourrait avoir un double effet sur l’activité de la Société : Un
ralentissement de la croissance des ventes, conséquence de l’accroissement des surcapacités de production
et une plus forte tension sur les marges commerciales.

 Risque lié aux secteurs de l’immobilier et du BTP : L’industrie du ciment reste sensible à certains facteurs
tels que le pouvoir d’achat en général, la croissance démographique et l’urbanisation, les conditions d’octroi
de crédit aux ménages sur le segment immobilier, ainsi que les politiques publiques en matière de logement
et d’extension/renouvellement des infrastructures.

 Risque lié à la production : La rentabilité de la Société demeure fortement dépendante de sa performance


industrielle qui reste elle-même liée à la disponibilité entière de la capacité de production. Ainsi,
l’interruption de la production en raison d’une panne d’une pièce maîtresse (broyeur, four, etc.), de
mouvements sociaux, d’accidents ou en cas de force majeure, pourrait causer une diminution significative de
la productivité de la Société

 Risque client : En tant que société commerciale, Lafarge Ciments pourrait subir un risque de contrepartie, lié
à son portefeuille de clients dans le cas où l’un d’entre eux représenterait une part significative dans le chiffre
d’affaires de la Société.

 Risque lié à l’environnement : Lafarge Ciments fait de l’environnement un des piliers majeurs de la politique
de développement et de consolidation de ses activités et ressources humaines. D’une manière générale, les

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principaux risques environnementaux auxquels la Société fait face réside en la contamination du sol au
niveau de ses carrières et la pollution de l’air.

CHIFFRES OPÉRATIONNELS :

 35 Sites industriels

 12 MT à l’égard de sa Capacité de production de ciments

 2500 d’employés et sous-traitants

 4 plateformes de traitement de déchées

CHIFFRES FINANCIERS :

2017 2018 2019

3928 3889 3896

1566 1494 1652

966 889 965

C H I F F R E D ' A F FA I R E R ES U L TAT D ' E X P L O I TAT I O N R ES U L TAT N E T


 La stagnation du chiffre d’affaire n’a pas pesé sur le résultat net consolidé.

 L’évolution à la hausse du résultat net est liée, selon le groupe, à la hausse des volumes de ciment,
l’amélioration des performances industrielles et la maîtrise des coûts.

 Le retour sur les capitaux investis de LafargeHolcim Maroc s’élève à 11,6%.

 Pour le deuxième semestre 2019, LafargeHolcim n’anticipe pas d’évolutions significatives des
conditions de marché.

Stratégies prévisionnelles

 Stratégie d’investissement

Aujourd’hui leader des matériaux de construction, il s’impose comme le partenaire de référence des grands chantiers
nationaux, contribuant à des projets innovants et structurants pour l’avenir du pays, tels que le port Tanger Med, la
centrale solaire Noor, le pont Mohamed VI, etc…

 Stratégie de croissance

Notre stratégie 2022 repose sur quatre inducteurs de valeur : croissance, simplification et performance, solidité
financière, vision et ressources humaines. Cela nous aidera à fournir des rendements résilients et une valeur
attrayante aux parties prenantes.

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 Stratégie de durabilité

Nous voulons mener la durabilité et établir de nouvelles normes pour l'industrie de la construction. Comment allons-
nous faire cela ? 2030 Plan - Building for TOMORRO

Les grandes tendances mondiales de la croissance démographique, de l'urbanisation et de la hausse du niveau de vie
offrent d'importantes opportunités commerciales et de croissance pour notre industrie. Dans le même temps, ces
tendances défient notre planète par l'augmentation des émissions de carbone, l'épuisement des ressources
naturelles et l'augmentation des déchets. À mesure que les pays se développent, des solutions pour une prospérité
durable sont nécessaires. Nous nous sommes engagés à contribuer notre part tout au long de notre chaîne de valeur.

LafargeHolcim Maroc reste confiant sur les fondamentaux du secteur des matériaux de construction et poursuit sa
stratégie d’investissement notamment avec la construction de sa nouvelle cimenterie dans la région SOUSS qui sera
opérationnelle courant 2020.

Analyse des performances de LAFARGEHOLCIM après la fusion :

Après la fusion réussie entre Lafarge Ciments et Holcim Maroc, la nouvelle entité LafargeHolcim Maroc (LHM)
consolide ses résultats et réalise ses premières synergies, a annoncé jeudi le groupe cimentier coté en Bourse. Le
conseil d’administration de LHM, tenu le 22 mars 2017, a arrêté les comptes de la société au 31 décembre 2016, qui
font ressortir un résultat net consolidé IFRS (périmètre ex-Lafarge Ciments sur 12 mois et ex-Holcim Maroc à partir du
4 juillet 2016) de 1,63 milliard de dirhams (MMDH), contre 1,39 MMDH en 2015 (périmètre ex-Lafarge Ciments),
souligne la première capitalisation industrielle de la Bourse de Casablanca dans une communication financière. A des
fins de comparaison, LHM présente également ses indicateurs consolidés IFRS en pro-forma (un périmètre qui tient
compte de Lafarge Ciments et Holcim Maroc sur 12 mois pour l’exercice 2015 et 2016), précise la même source.

Ces derniers font état d’une hausse de 1,6% du résultat net consolidé pro-forma de LHM à 2,06 milliards de dirhams
(MMDH), impacté par les frais exceptionnels engagés lors de la fusion, a-t-elle relevé. Grâce à l’élargissement de
l’offre, à la maîtrise des coûts et aux premières synergies liées à la fusion, le résultat d’exploitation pro-forma s’établit
à 3,41 MMDH, en progression de 4,1% par rapport à 2015, tandis que le chiffre d’affaires pro-forma est demeuré
stable dans un marché du ciment en baisse de 0,7%. Pour sa part, le résultat net social de LHM a été arrêté à 1,95
MMDH à fin 2016, contre à 1,50 MMDH (périmètre ex-Lafarge Ciments) une année auparavant, ajoute le cimentier
dans son communiqué, publié sur le site web de la Bourse de Casablanca.

En termes de perspectives, le leader du secteur des matériaux de construction au Maroc, avec une capacité de
production de ciment de 11,8 millions de tonnes, près de 280 points de vente et 3.000 collaborateurs et sous-
traitants, anticipe une demande nationale en ciment stable par rapport à 2016. LHM escompte ainsi poursuivre sa
stratégie de différenciation et d’innovation commerciale pour mieux satisfaire les besoins de ses clients avec
notamment l’introduction de nouvelles solutions constructives pour le bâtiment ainsi que l’approvisionnement des

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grands chantiers d’infrastructure. Afin d’accompagner le développement des provinces du Sud, le groupe cimentier
prévoit le démarrage en 2017 d’une station de broyage à Laâyoune, et la poursuite du projet de construction de
l’usine d’Agadir.

La part de marché de LAFARGEHOLCIM après la fusion :

LafargeHolcim Maroc maintient plus que tout son positionnement de leader du marché du ciment. Le groupe qui
récolte les premières synergies de la fusion de Lafarge Ciments Maroc et Holcim Maroc devient ainsi le plus
important acteur du secteur des matériaux de construction, avec une capacité de production de ciment de 11,8
millions de tonnes, près de 280 points de vente et 3.000 collaborateurs et sous-traitants.

Cette forte de frappe s’est aussi traduite au niveau des agrégats financiers annuels par une amélioration des
performances opérationnelles. D’abord son activité progresse plus vite que celle du marché dans son ensemble. Le
chiffre d’affaires consolidé s’apprécie légèrement de 0,1% à plus de 8,2 milliards de DH. En face le marché est en repli
de 0,7%. Le résultat d’exploitation courant consolider IFRS pro-forma suit la même tendance haussière en
s’adjugeant plus 4% en 2016 pour s’établir à 3,4 milliards de DH. Outre les effets des synergies liées à la fusion, le
groupe justifie cette progression également par l’élargissement de l’offre ainsi que la maîtrise des coûts. Ceci dit, la
fusion n’a pas eu que du positif puisqu’elle impacte négativement le résultat net consolidé (près de 2,1 milliards de
DH) suite aux frais exceptionnels liés à l’opération. Sans ces frais, les profits nets auraient progressé plus que les 1,6%
affichés au cours de l’exercice 2016.

Pour 2017, les chantiers sont nombreux pour LafargeHolcim. La société qui anticipe une stabilisation de la demande
nationale en ciment stable va poursuivre «sa stratégie de différenciation et d’innovation commerciale ». Elle compte,
en effet, introduire de nouvelles solutions constructives pour le bâtiment ainsi que l’approvisionnement des grands
chantiers d’infrastructure. L’accompagnement du développement des provinces du Sud est un chantier important
pour LafargeHolcim Maroc. Il prévoit le démarrage en 2017 d’une station de broyage à Laâyoune et la poursuite du
projet de construction de l’usine d’Agadir au 3e trimestre.

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Bibliographie & Webographie

 Olivier Meier et Guillaume Schier « Fusions-Acquisitions-Stratégie-finance-management 3ème édition ».


 La construction d’une stratégie financière
 https://manageo.io/blog/les-6-etapes-du-cycle-de-vie-d-une-entreprise/
 https://www.investopedia.com/terms/m/merger.asp
 https://investir.lesechos.fr/dossiers/les-fusions-et-scissions/comprendre-les-operations-de-scission-investir-
du-2-aout-2008-161788.php
 https://www.cairn.info/revue-de-l-ires-2005-1-page-117.htm
 http://www.kezakoo.com/wp-content/uploads/2017/11/Lec%CC%A7on-4-les-options-strate%CC%81giques-
1.pdf
 http://webcache.googleusercontent.com/search?
q=cache:http://mti.cea.dauphine.free.fr/Annales/strategie/kalika/Kalika_Chapitre5.doc
 https://www.lafargeholcim.ma
 http://www.ammc.ma/sites/default/files/CP_Lafarge_Holcim_S1_19.pdf
 http://www.ammc.ma/fr/espace-emetteurs/operations-financieres/lafarge-ciment-lammc-vise-la-note-
dinformation-relative-laug

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