II. COMMENT FAIRE UN DIAGNOSTIC INTERNE ?

Le diagnostic interne porte sur l’entreprise elle-même, en particulier sur quatre aspects : les
contraintes de son histoire ou de son cadre de référence fondamental actuel, l’état des autres
fonctions (production, logistique, R&D, capacités financières ou humaines, rentabilité) et,
enfin, ses gammes de produits ou services, ses prix, sa communication et son réseau de
distribution. L’audit interne permet de juger l’adéquation de la firme au domaine d’activité,
d’identifier les compétences-clés, et les forces et faiblesses par rapport aux concurrents et aux
clients. Les sources d’information du diagnostic interne reposent essentiellement sur les
données de la société, les études marketing, les panels, les tests, le contrôle de gestion, les
comptes de résultat, la force de vente.

a- L’histoire et le cadre de référence créent des contraintes

Le responsable du plan doit tenir compte des faits marquants de l’histoire de la firme et de
son cadre de référence fondamental, qui pourraient avoir une influence sur l’adaptation de
l’entreprise à son marché. Ce que nous appelons, ici, le « cadre de référence fondamental de
l’entreprise » recouvre ce que la firme fait aujourd’hui : les types de clients visés, les besoins
satisfaits, le savoir-faire technologique acquis, les zones géographiques d’influence, la
structure organisationnelle, le système de valeurs des dirigeants, les moyens financiers,
technologiques, humains et commerciaux. Le responsable du plan doit aussi intégrer les
ventes et les profits actuels et les objectifs généraux : quels sont les objectifs à court et long
termes et la mission de l’entreprise ? Quel est le budget ? Y a-t-il des valeurs ou des
principes qui dictent la façon de réaliser les affaires ?

b- L’analyse par fonction délimite le champ du possible

Le marketing n’est qu’une fonction parmi d’autres au sein de l’entreprise, même si on la

considère comme la première.

Ainsi, par exemple, le marketing n’influe pas sur les coûts de production ou la rapidité de
livraison. Avant d’écrire un plan marketing réaliste, il est bon de connaître les atouts et les
lacunes des autres fonctions à travers une analyse fonctionnelle :

 Recherche et développement : nombre de brevets ou licences, nombre de nouveaux

produits lancés, capacité d’innovation ;
  Production, approvisionnement et logistique : évolution des quantités produites,
niveau de stocks, effets d’expérience ;

 Finance : évolution des grands ratios (excédent brut d’exploitation, trésorerie, fonds
de roulement, cash flow, chiffre d’affaires, coûts, marges, etc.) ;

 Ressources humaines : évolution des effectifs, climat social, pyramide

des âges, motivation, culture d’entreprise ;

 Commercial : conditions commerciales, coûts commerciaux, nombre de vendeurs.

c- L’analyse du mix marketing est le cœur du diagnostic

Enfin, il s’agit d’analyser les gammes de produits et services actuels, la politique de prix, de
communication et de distribution. Cette analyse objective sera décisive lors de la rédaction du
plan.

d- Le diagnostic interne identifie les forces et les faiblesses

Le diagnostic interne permet de dégager les faiblesses et les forces de l’entreprise, par rapport
à son marché, pour respectivement les corriger ou les exploiter. Une force est une aptitude ou
une ressource, interne, que l’entreprise peut utiliser pour améliorer sa position concurrentielle
ou sa rentabilité (le moteur hybride fait gagner des parts de marché au constructeur
automobile qui l’a lancé en premier). Une faiblesse est une lacune ou une déficience qui peut,
à l’inverse, affaiblir la position concurrentielle ou la performance financière de l’entreprise
(les coûts
trop élevés d’un fabricant de textile européen lui font perdre des clients au profit du textile
importé de Chine).

Analyse du mix marketing actuel

e- COMMENT SYNTHÉTISER MENACES, OPPORTUNITÉS, FORCES ET
FAIBLESSES ?
En mettant face à face les facteurs-clés de succès du marché et les compétences-clés de
l’entreprise, on peut évaluer sa compétitivité, c’est-à-dire sa capacité à résister à la
concurrence tout en s’adaptant aux besoins des clients. Rappelons qu’une compétence-clé
contribue à

Forces Faiblesses

de l’entreprise de l’entreprise

• une logistique qui ne

• des coûts de
Production, couvre
production
supply chain pas l’ensemble du
très bas.
territoire.

• une rentabilité des

• un taux d’endettement
Finance capitaux
trop fort.
de 19 %.

• six nouveaux produits

• pas assez de brevets
R&D lancés
déposés.
par an.

• facilité à recruter le
• une proportion de
Ressources personnel
personnel
humaines d’exécution et les
qualifié insuffisante.
vendeurs.

• une gamme large ; • déclin de notre produit

Marketing :
• des prix supérieurs à leader ;
Produit
la moyenne du marché ; • une notoriété
Prix
• une image moderne ; inférieure à notre
Communication
• des parts de linéaire principal concurrent ;
Distribution
élevées. • une DN encore insuffi

A- ETAPE 3
À partir de cette analyse, dans une troisième étape, on va fixer les objectifs marketing
quantitatifs et qualitatifs. Ces objectifs doivent impérativement être chiffrés, hiérarchisés,
réalistes et cohérents. Une estimation des résultats escomptés sera proposée. Cela demande le
sens des réalités, mais aussi de l’ambition.

Les objectifs sont les buts à atteindre. Ils correspondent à des résultats visés ou nécessaires, et
chiffrés. Ils pourront se décomposer en sous objectifs. Ils doivent être fixés, bien sûr, en
tenant compte des objectifs généraux de l’entreprise. Une fois hiérarchisés, les objectifs
serviront
à la fois de guide de motivation et d’instruments de contrôle et d’évaluation.

Il existe cinq grands types d’objectifs marketing Une entreprise aura toujours plusieurs
objectifs qu’elle cherchera à atteindre en parallèle, tout au long de la durée de l’exercice.

 Objectifs de chiffres d’affaires ou de ventes ;

 Objectifs financiers ou de rentabilité (et de budget à ne pas dépasser) ;

 Objectifs de parts de marché ; Comment fixer les objectifs et choisir la stratégie

marketing ?

 Objectifs de croissance ;

 Objectifs qualitatifs, comme l’image, la notoriété, la satisfaction des

clients, l’innovation, etc.

1- Les objectifs de vente

Il y a deux façons de calculer les objectifs de vente. En priorité, il faut les

fixer en valeur, c’est-à-dire, en principe, en FCFA : « Atteindre 7,5 millions d’FCFA de
chiffre d’affaires, l’année prochaine, à Lille. » Ensuite, ils peuvent être définis en volume
(kilos, tonnes, litres ou unités : « vendre 12 000 tonnes, l’année prochaine ») ou en nombre
de clients (pour les services par exemple : « vendre à 250 000 clients
l’année prochaine à Yaoundé ») ou de transactions.

Chiffre d’affaires net = (vente à l’unité) × (prix net à l’unité)

Les objectifs de vente peuvent être décomposés par produit, par point de vente ou par client
(dans le business to business surtout). Si l’on veut expliciter les prévisions, on répartira les
prévisions mois par mois, sous forme des deux tableaux simples suivants :
Objectifs de vente annuels

% croissance
Ventes en Ventes % des ventes
Produit annuelle
valeur en unités en valeur
en valeur

A 600 000 700 060 % + 5,5 %

B 300 000 200 030 % +2%

C 0100 000 100 010 % +6%

Total 1 000 000 1 000 100 % + 4,5 %

Pour fixer ces objectifs, le responsable marketing s’appuiera sur les bases suivantes, qui sont,
hélas, plus ou moins disponibles et fiables :

 la taille du marché actuel (national, régional, local, ville, etc.) ;

 la taille du marché prévue l’année suivante (sa croissance) ;

 le potentiel des ventes (par le nombre de non-acheteurs) ;

 les tendances du marché ;

 les capacités de production actuelles ;

 les dépenses possibles de marketing.

2- Les objectifs de rentabilité

Le profit est le but ultime de toute organisation à but lucratif ! Tout objectif de rentabilité
n’est que le résultat d’autres objectifs. Les prévisions de bénéfice doivent, par exemple, tenir
compte de la politique de prix d’un côté (augmentation des tarifs à l’unité) et des coûts de
production d’un autre côté (diminution par les effets d’échelle ou par un gel des salaires). Là
aussi, comme pour les objectifs de vente, ceux
concernant la rentabilité doivent idéalement être détaillés par produit et peuvent se quantifier
avec divers indicateurs :
• bénéfice opérationnel en valeur absolue ;
 Janvier Février Mars
Produits
Unités FCFA Unités FCFA Unités FCFA

A 50 000 58 52 000 60 49 000 57

B 20 000 13 20 500 13 21 000 14

C 09 000 13 09 500 14 10 000 14

Total 79 000 84 82 000 87 80 000 85

3- Les objectifs de part de marché

Les parts de marché peuvent se déterminer en valeur (en FCFA), en volume (unités) ou en
part de marché relative :

 Part de marché valeur (ventes en valeur/taille du marché en valeur) ;

 Part de marché volume (ventes en volume/taille du marché en

volume) ;

 Part de marché relative (part de marché/part de marché du leader ou

du concurrent principal).

4- Les objectifs de croissance

Très peu d’entreprises peuvent survivre sans faire de croissance. La plupart des firmes, au
contraire, cherchent à conquérir de nouveaux clients avec de nouveaux produits ou services,
ou à accroître la consommation de leurs clients existants. Le plan marketing joue un rôle
critique dans la quête de développement : il fixe les objectifs de croissance.

5- Les objectifs qualitatifs

Les objectifs non chiffrables, mais qui devront néanmoins être mesurables, sont très variés,
selon le type d’entreprise. Les principaux sont les suivants :

 L’image

 La notoriété •

 La satisfaction des clients

 La fidélité :

 La pénétration

 La sécurité

 Le développement d’avantages concurrentiels porteurs et durables ;

 L’innovation

 Le prestige ;

 La satisfaction sociale et environnementale.