L’AUDIT MARKETING

Audit de la fonction marketing et commerciale

INTRODUCTION

Le rôle d’un service marketing est de planifier et de mettre en place l’activité d’échange
avec le marché. Etant donné que tout plan peut se heurter à des difficultés de mise en œuvre
inattendue, il est nécessaire de prévoir un suivi et un contrôle permanent des opérations
engagées. C’est dans cette condition que l’entreprise sera en mesure de juger sa productivité
et son efficacité marketing.
En dépit de l’importance et de la nécessité d’une évaluation des activités marketing, de
nombreuses entreprises se contentent encore d’un système de contrôle rudimentaire.

Exemple 1 :
Les PME (Petites et Moyennes Entreprises) ont des procédures de contrôle moins élaborées
que les grandes entreprises .Elles définissent leur objectifs de façon moins précise et mesure
moins systématiquement leur performance.

Exemple 2 :
Seule une entreprise sur trois connaît la rentabilité de ses produits.

Exemple 3 :
Une majorité de PME ne dispose d’aucune procédure permettant d’identifier et d’éliminer les
produits faibles.

Exemple 4:
Moins de la moitié des entreprises contrôlent régulièrement les prix des concurrents, suivent
l’évolution de leur coût de stockage et de distribution.
Dans un grand nombre d’entreprise, les rapports d’audit quand ils existent sont moins
élaborés ou sont élaborés avec plusieurs mois de retard et sont entachés de nombreuses
erreurs.
En fait, le contrôle de l’activité marketing est loin d’être un processus uniforme.

-Le contrôle du plan annuel

Ce contrôle vise à vérifier la bonne réalisation des objectifs et identifier le cas échéant les
actions correctives nécessaires.

-Le contrôle de rentabilité

Il consiste à mesurer la rentabilité effective des produits, marchés, secteurs et circuits de
distribution.

-Le contrôle de productivité

Il s’efforce d’améliorer l’impact des différents moyens et efforts commerciaux.

-Le contrôle stratégique

Il fournit l’occasion de réévaluer l’adéquation globale de l’entreprise à son environnement
commercial et à ses opportunités.

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TABLEAU DES DIFFERENTS TYPES DE CONTROLE MARKETING

Nature du contrôle Principale Objectifs Outils

responsabilité
1. Contrôle du plan Direction générale, Analyser la mesure Analyse des ventes,
annuel directions dans laquelle les de part de marché,
fonctionnelles objectifs ont été ratios de dépenses
atteints par rapport au chiffre
d’affaires, analyse
financière, baromètre
de clientèle
2. Contrôle de Contrôleur marketing Analyser la mesure Etude de rentabilité
rentabilité dans laquelle par produit, secteur
l’entreprise gagne ou géographique,
perd de l’argent segment de marché,
circuit de distribution
taille de la
commande
3. Contrôle de Responsables Evaluer et améliorer Analyse de la
productivité fonctionnels et la productivité des productivité de la
opérationnelles, moyens force de vente, la
contrôleur marketing commerciaux et publicité, la
l’impact du niveau de promotion des ventes
dépense et la distribution
4. contrôle Direction générale, Analyser la mesure Analyse de
stratégique auditeur marketing dans laquelle l’efficacité du
l’entreprise saisit ses marketing de
opportunités en l’entreprise, audit
matière de marchés, marketing
de produits et de
circuits de
distribution

I- CONTROLE DU PLAN ANNUEL

Toute entreprise doit apprécier la mesure dans laquelle ses objectifs annuels de chiffre
d’affaires et de rentabilité ont été atteints. Le contrôle du plan annuel repose donc sur un
système de gestion par objectif (GPO) que l’on peut décomposer en divers éléments :
les buts à atteindre doivent d’abord être éclatés sous la forme d’objectifs repartis dans
l’espace et le temps.
Les résultats doivent être ensuite examinés sur une base hebdomadaire, mensuelle ou
trimestrielle. Toute déviation significative entraîne une analyse- diagnostic des causes d’une
telle situation et les explications fournies donnent lieu à un plan d’action corrective destiné à
réduire l’écart constaté. Ce plan entraîne le plus souvent des modifications dans les
programmes d’action, voire dans les objectifs poursuivis.
Un tel processus s’applique à tous les niveaux de l’organisation. Tout comme la direction,
générale, le chef de produit et de marque ainsi que les responsables de régions ont des
objectifs commerciaux et financiers à respecter pour l’année en cours. Chacun reçoit
périodiquement des informations lui permettant d’évaluer les résultats de son activité. Cinq

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outils de mesure de performance sont à la disposition d’un gestionnaire pour suivre
l’évolution de son plan annuel.

Analyse des ventes

Elle consiste en un examen du chiffre d’affaires réalisé par rapport aux objectifs préétablis.
Deux outils sont disponibles.
L’analyse de la variation des ventes s’efforce d’identifier la contribution relative de différents
facteurs à un écart de chiffre d’affaires.

Exercice :
Supposons que le plan annuel prévoie la vente au 1 er trimestre de 4 000 produits à 5 F l’unité,
soit un chiffre d’affaires de 20 000 F. a la fin du trimestre, on constate que seulement 3 000
produits ont été vendus au prix moyen de 4 F, soit un chiffre d’affaires de 12 000 F. L’écart
est de 8 000 F, c’est -à -dire 40% de moins que les prévisions.

Travail à faire :
Quelle proportion de cet écart est due à la diminution de prix et quelle proportion est due à la
diminution du volume ?

Résolution :
-Variation due à la diminution de prix : 1F
(5-4)(3 000)=3 000 * 100 /8 000= 37,5%

-Variation due a la diminution du volume :

(4)(4 000-3 000)=4 000*100 /8 000= 50%

-Variation due a l’interaction prix / volume :

(5-4)(4 000 -3 000)=1 000 *100 /8 000= 12%

Interprétation :

La moitié de la variation des ventes est due à l’insuffisance de volume. Il faut donc
examiner de très près l’origine de cet écart.
L’analyse détaillée des ventes peut fournir la réponse .Elle a pour objectif d’identifier les
produits ou secteur spécifiques qui n’ont pas réussis à atteindre leurs objectifs commerciaux.
Supposons que l’entreprise vende dans trois régions st que le volume de vente prévu est été
respectivement 1 500, 500, et 2 000. Les ventes effectives se sont élevées à : 1 400, 525,
1 075.
Le premier secteur a réalisé 7% de moins qu’il n’était prévu, le second 5% de plus et le
troisième 46% de moins.
A l’évidence, c’est le troisième secteur qui pose le plus de problème. La direction des ventes
doit alors analyser ce secteur de façon à identifier l’origine des mauvais résultats.

-Le représentant ne travaille t-il pas suffisamment ?

-Un concurrent important vient-il de s’implanter ?
-L’activité économique du secteur s’est-elle ralentie ?

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Analyse de la part de marché

Le simple examen du chiffre d’affaires de l’entreprise ne permet pas de savoir si elle a

perdu ou gagné du terrain par rapport à ses concurrents. La réponse à cette question passe
l’étude de la part de marché.
Supposons que les ventes de l’entreprise progressent. Cela peut être du à des conditions
économiques favorables, à l’affaiblissement d’un concurrent ou à une modification judicieuse
du marketing mix.
L’intérêt essentiel de la part de marché est de faciliter la distinction entre les problèmes
d’origine interne et ceux qui sont liés à l’environnement commercial.
L’analyse de la part de marché doit toutefois se faire avec prudence.
En effet :
-Les facteurs externes n’exercent pas une influence identique sur toutes les entreprises.
Le rapport du ministère de la santé sur les conséquences néfastes du tabac peut avoir pour
conséquence une baisse de la vente de cigarettes, mais toutes les marques ne sont pas
affectées de la même façon. Celles qui ont construit leur réputation sur la qualité de leur filtre
ont moins touchées.
-Les performances d’une entreprise ne doivent pas toujours être comparées à la
moyenne du secteur. Une entreprise qui intervient sur un seul segment de marché doit
comparer ses résultats aux sociétés pressentent sur le même créneau.
-Si une nouvelle entreprise fait son apparition dans la branche, la part de marché de
chacune des sociétés en place diminue. Une baisse de part de marché ne signifie donc pas
forcement que l’entreprise obtient des résultats inférieurs à la moyenne.
-Une baisse de part de marché peut résulter d’une politique délibérée de rentabilité. Si
la direction abandonne des clients ou des produits, non rentables, sa part de marché diminue.
-La part de marché peut enfin fluctuer pour des raisons n’ayant rien à avoir avec la
gestion de l’entreprise. Mesurée à un instant donné, elle peut être complètement erronée si
une vente importante est intervenue juste avant la mesure.
En fait, avant d’analyser la part de marché, il faut d’abord choisir la mesure que l’on va
privilégier. Trois approches sont envisageables :

1. La part de marché globale

C’est le rapport des ventes de l’entreprise sur les ventes totales du secteur. On peut
l’exprimer en unité ou en valeur. Il est clair qu’une évolution en unité traduit une
modification des volumes des ventes, alors qu’une mesure en valeur subit également
l’influence des prix. Par contre, il faut définir les frontières du secteur.

2. La part de marché « servi »

C’est le rapport des ventes de l’entreprise sur le marché effectivement atteint par elle.
La société DIOR ne propose que des parfums haut de gamme et les commercialise en
France auprès de 500 points de vente. Il serait de peut d’utilité de comparer ses ventes
au marché total .En général, une entreprise s’efforce d’abord d’attaquer son marché
utile avant d’élargir sa gamme pour conquérir un marché plus vaste.

3. La part de marché relative

Elle exprime les ventes de l’entreprise rapportées au chiffre d’affaires du concurrent le
plus important et traduit donc directement les rapports de force.

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 Une fois définie la part de marché que l’on souhaite mesurer, il faut recueillir les données
correspondantes. Le calcul de la part de marché global est en général le plus aisé car il
requiert que la connaissance des ventes totales de la branche ou du secteur.
Le marché servi est plus difficile à définir car il fait intervenir des considérations subjectives
et locales. Enfin, le calcul de la part de marché relative suppose que l’on connaisse les ventes
des concurrents.
On peut calculer les parts de marché très souvent à travers les panels de détaillants ou les
consommateurs concernant les produits de grande consommation.
Aussi, il est fortement déconseillé d’interpréter les informations recueillies. Comme pour
les ventes, l’analyse de la part de marché est d’autant plus utile que les données de départ sont
désagrégées. Dans ce cas, l’entreprise peut contrôler l’évolution de sa part de marché pour
chaque type de produit, segment de clientèle, région ou tout autre critère de son choix.

Exemple de méthode féconde de décomposition de la part de marché

Part de marché = taux de pénétration *taux de fidélité*coefficient de

sélectivité*coefficient d’ajustement des prix

-Le taux de pénétration :

C’est le pourcentage d’acheteurs qui achètent la marque considérée.

-Le taux de fidélité :

Il correspond aux achats de la marque exprimée en pourcentage de l’ensemble des achats de
produits effectuée par les acheteurs de la marque considérée.

-le coefficient de sélectivité :

Il mesure le montant de l’achat moyen de la marque comparée à l’achat moyen d’une marque
concurrente.

-Le coefficient d’ajustement de prix :

Il mesure en pourcentage le rapport du prix de la marque sur le prix moyen pratiqué dans le
secteur.
Ainsi, une entreprise qui voit sa part de marché baissée (valeur) peut à l’aide de l’équation
identifier au moins quatre facteurs explicatifs.

-l’entreprise a perdu certains clients

-ses clients effectuent une moins grande part de leurs achats auprès de l’entreprise.
-l‘achat moyen est plus faible en quantité
-le prix a baissé par rapport à la concurrence

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II- LES PRINCIPALES MÉTHODES D’ANALYSES DES COÛTS ET DE
LA RENTABILITÉ DES ÉFFORTS MARKETING

1. Position du problème

Pour une entreprise qui ne vendrait qu’un seul produit à un seul client, l’analyse des
coûts de marketing serait vite fait:
Il suffirait en effet de classer chacune de ses dépenses de marketing dans une catégorie (vente,
publicité, frais administratifs, frais de distribution physique etc.…).
Malgré sa simplicité, cette analyse présenterait un intérêt certain dans la mesure où elle
amènerait la direction du marketing à se demander à propos de chaque catégorie de dépense si
leur montant actuel est justifié.
Si au contraire en faisant varier ce montant en plus ou en moins, la rentabilité d’ensemble de
l’entreprise n’en serait pas améliorée.
L’analyse des coûts et de la rentabilité est beaucoup difficile mais aussi plus intéressante pour
les entreprises qui vendent plusieurs produits ou qui ont plusieurs clients et qui vendent dans
plusieurs secteurs géographiques.

Exemple d’analyse de coûts :

Un grand magasin vend 300.000 articles différents, il consacre à chacun d’eux une partie de
ses efforts marketing, espace, rayon, personnel de vente, publicité, personnel d’achat.
Il est donc intéressant de savoir pour chaque produit ou catégorie de produit si et dans quelle
mesure il est rentable ou déficitaire afin de pouvoir décider le cas échéant de l’abandonner, de
réduire ou au contraire d’accroître les ressources diverses qui lui sont allouées. Or cette
rentabilité relative ne dépend pas seulement de la marge de chaque article ni de sa vitesse de
rotation mais aussi des coûts marketing qui lui sont imputables.
Lorsqu’un directeur commercial et ses services travaillent sur plusieurs secteurs
géographiques, comment imputer leur salaire et leur frais divers entre eux ?

2. Imputation des coûts marketing

La méthode générale de l’imputation des coûts marketing consiste à :

-Regrouper l’ensemble des dépenses de marketing en un certain nombre de catégorie
correspondant aux différentes fonctions du marketing.
-Repartir la plus grande part possible des dépenses de chaque catégorie entre les produits,les
clients ou les secteurs géographiques en allouant à chacun d’eux les dépenses qui disparaîtrait
ou qui pourrait être utilisées d’une manière différente si le produit, le client, ou le secteur
géographique était abandonné.
-Grouper tous les coûts qui n’auraient pas pu être alloués dans une catégorie résiduelle de
frais généraux marketing.
Cette démarche générale comporte certaines variances d’application selon qu’il s’agit
d’analyser les coûts marketing par produit, par clientèle ou par secteur géographique. On
examinera donc d’abord la manière de regrouper les dépenses de marketing par fonction puis
successivement les méthodes de répartition des coûts entre produits, entre clients entre
secteurs géographiques.

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a-Regroupement des coûts marketing par fonction

La classification des fonctions marketing varie d’une entreprise à une autre.

Néanmoins, les catégories retenues le plus souvent sont les suivantes :
-Direction marketing et commerciale : salaire et charge de la direction marketing, frais
de fonctionnement (fourniture, téléphone, voyage), loyer des bureaux occupés.
-Vendeurs : salaire et charges, commission, frais de déplacement.
-Direction des ventes : salaires, charges et frais de déplacement, formation, animation,
contrôle et administration de la force de vente.
-Etude et recherche commerciale : salaire et charges des employés du service, frais
d’enquête et d’étude.
-Publicité : salaire, charge et frais des employés du service, budget confié à des
agences.
Promotion des ventes : échantillonnage, p l v, réduction temporaire du prix de vente.
-Traitement des commandes, facturation et comptabilité : salaire, charge et frais des
services correspondant.
-Stockage et distribution physique : loyer et charge des entrepôts, salaire et charge du
personnel employé au stockage et à l’assemblage des marchandises, salaire, et charge de
livraison, frais de transport des marchandises.

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b- Clef de répartition entre produits

Fonction Clef de répartition possible

Si les cadres et employés de cette direction

peuvent évaluer le temps qu’ils consacrent
Direction commerciale aux différents produits en fonction de ce
ou du marketing temps.
Si non, tout passe en frais généraux
marketing.
-Proportionnellement au temps de vente
passé sur les différents produits
-Même répartition que les vendeurs
Vendeurs -Pour les études achetées à l’extérieur en
Direction des ventes fonction de leurs objets (produit sur lequel
Etude et recherche elle porte)
-Pour le personnel du service en fonction de
la répartition de leur temps entre les produits.
Pour les budgets confiés à l’extérieur en
fonction de leur objet s’ils concernent
l’ensemble des activités ou produits de
Publicité l’entreprise. ils sont affectés aux frais
généraux marketing pour le personnel de
service, soit en fonction du temps passé sur
les différents produits, soit pour simplifier
selon la même clef que les budgets.

Promotion des ventes Selon son objet

Commande En fonction du nombre de commande reçue

Facturation et pour chaque produit et non de leur montant.
Comptabilité
Pour le stockage en fonction des espaces
moyens occupés par chaque produit pour la
distribution physique faite par les services
Stockage et propre de l’entreprise en fonction du
Distribution physique tonnage, kilomètre (ou du volume kilomètre)
correspondant à chaque produit pour la
distribution physique par des transporteurs
extérieurs sur la base de leur facturation.

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c-La répartition entre clients

La répartition des coûts marketing entre client peut se faire en fonction de différents
critères :
Parfois il s’agira de classer les clients selon leur type (détaillant, indépendant, commerce
intégré, entreprise, grand magasin).Il s’agira encore de classer les clients selon le volume des
ventes qu’il représente pour l’entreprise (gros client, client moyen, petit client) parfois même,
il s’agira d’évaluer la rentabilité de chaque client individuel de la firme.
Exemple : une agence de publicité peut souhaiter connaître la rentabilité elle-même de chacun
de ses clients.

Fonction Clefs de répartition possible

Si possible en fonction du temps consacré à

Direction commerciale ou chaque catégorie de client.
du marketing Sinon à affecter aux frais généraux
marketing

Vendeurs Proportionnellement au temps chez les

différents clients.

Direction des ventes Même répartition que pour les vendeurs

Etude et Recherche A affecter aux frais généraux marketing

(sauf pour les études clientèles partout sur
une catégorie spécifique.

Pour les budgets extérieurs, si des supports

spécifiques sont utilisés pour chaque type de
Publicité clientèle en fonction du coût de ces supports.
Pour le personnel de service interne, selon la
même clef que les budgets

Promotion des Proportionnellement à la part qui bénéficie à

Vente chaque catégorie de clientèle.

Commande facturation En fonction du nombre de commande reçu

et Comptabilité de chaque catégorie de clientèle
Stockage et distribution physique Le stockage en frais généraux
Livraison et transport ; selon les livraisons
effectives a chaque type de clientèle

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d –La répartition entre secteurs géographiques

La répartition par secteur géographique est généralement plu facile que les autres.

Fonction Clefs de répartition possibles

Direction commerciale ou Si possible en fonction du temps consacré à

du marketing chaque secteur.
Sinon en frais généraux marketing

Vendeurs Imputation directe des frais (qui sont

généralement comptabilisés séparément)

Direction des En fonction du nombre des vendeurs de

Vente chaque secteur

Etude et Généralement en frais généraux sasuf pour

Recherche les études spécifique à un secteur

Proportionnellement à la part des budgets

Publicité consacrés à chaque secteur et pour les
supports nationaux proportionnellement à
leur diffusion dans chaque secteur

Commande et En fonction du nombre de commande reçu à

Facturation chaque secteur

Leurs coûts directs

Stockage et Sinon en frais généraux
Distribution physique Livraison et transport selon les livraisons
effectives dans chaque secteur

Promotion des ventes Proportionnellement à la part dont bénéficie

chaque secteur

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 3. Estimation de la rentabilité

Il serait possible de calculer exactement la rentabilité de chaque produit ou catégorie

de clientèle ou secteur géographique si tous les coûts de marketing et tous les frais généraux
de l’entreprise étaient repartis. Mais en général ce n’est pas le cas.
D’une part, certains coûts de marketing, on l’a vu ne peuvent pas être imputés spécifiquement,
et entre dans une catégorie non affecté de frais généraux marketing.
D’autre part, certain frais généraux de l’entreprise (direction générale, service du personnel,
relation publique, direction financière) ne sont généralement pas imputés entre les différents
départements d’exploitation (production et marketing).Il en résulte que le plus souvent, il
n’est pas possible de calculer la rentabilité d’un produit, d’un client ou d’un secteur en valeur
absolue ; mais seulement de comparer leur contribution relative aux frais généraux et au profit
de l’entreprise.

Exemple :
Supposons qu’une entreprise vend cinq (5) produits différents ; le chiffre d’affaires, la marge
commerciale et les coûts marketing imputés à produit sont indiqués dans le tableau suivant.

Tableau des contributions relatives

Produits Chiffre Marge Cout Contri Frais Frais Profit

d’affaires commerciale marketing bution généraux généraux
impute marketing centraux
a b C (b-c) E f d-(e-f)
A 1 000 350 180 170
B 1 500 450 200 250
C 8 00 200 160 40
D 1 700 255 300 -45
E 1 000 400 150 250
Total 6 000 1655 990 655 250 200 205

Correction

On constate que le produit D à le plus gros chiffre d’affaires mais que du fait de la marge
faible qu’il dégage et des couts marketing élevés qu’il engendre, sa contribution aux frais
généraux et aux profits est négative.
Les produits B et E bien que leur chiffre d’affaires soit différents, dégagent une contribution
égale et importante sans que l’on puisse calculer leurs rentabilités en valeur absolue, on peut
dire que ce sont les deux produits rentables de la gamme. Quand aux produits A et C, bien que
leurs chiffres d’affaire soient analogues, ils dégagent une contribution très différente.
Au total, l’ensemble des contributions dégagées est supérieur à la somme des frais généraux
marketing et des frais généraux centraux.
E dégage donc un profit

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 a-abandon de certains produits, clients ou secteur

On peut dans les cas extrêmes envisager l’abandon complet des produits, clients ou
secteurs non rentables. Par exemple, dans le tableau d’estimation de la rentabilité, l’abandon
semble souhaitable pour le produit D puisque la marge brute qu’il dégage est inferieur a ces
couts marketing imputes.
Toutefois, avant d’abandonner ainsi une activité, l’entreprise doit se demander si ses couts
marketing pourront êtres effectivement économisés et si cet abandon n’aura pas de
conséquences fâcheuses sur les autres activités.
Le plus souvent, avant de prendre une décision d’abandon, il faut examiner si d’autres
remèdes ne peuvent êtres employées.

b-Augmentation des marges

L’un de ces remèdes est l’augmentation des prix des produits peu rentables. C’est ainsi
que, pour le produit D dans le tableau des estimations, une augmentation des prix de 5 a 10%
(si le marché peut le supporter) suffit a dégager une contribution faible mais positive.

c- Réduction de certains couts marketing

Un autre effet remède peut consister a réduire les efforts marketing consacrés aux
produits, clients ou secteurs non rentables.
On peut par exemple envisager une réduction du budget publicitaire d’un produit ou du
nombre de représentants d’un secteur (force de vente) ou du nombre de visite des
représentants a une catégorie de clientèle.

d- accroissement des efforts sur certaines activités

Inversement, on peut être amené a accroître les efforts de marketing sur les produits,
les clients ou les secteurs les plus rentables.
Si l’on a des raisons de penser que l’élasticité des ventes a ces efforts est suffisante(c'est-à-
dire qu’un accroissement du nombre de visite de représentants a une catégorie de client
dégagera une marge sur le chiffre d’affaires sensiblement supérieur a son cout).Il s’agit en
d’autres termes d’une réallocation des efforts marketing vers les activités les plus rentables.

d- Réduction des frais généraux

On peut enfin, si la somme des contributions des différentes activités ne couvre pas ou
n’excède pas suffisamment les frais généraux marketing et centraux envisager une réduction
de ces frais et notamment les premiers (frais généraux) qui seuls dépendent de la direction
marketing.
Pour pouvoir prendre une telle décision, il faut se demander quel en serait l’effet sur les
ventes des différents produits de l’entreprise.

Exemple : Illustration des différentes étapes d’une analyse

La direction marketing d’une entreprise de tondeuse a gazon désir connaître les couts et
bénéfices associes aux ventes réalisées dans trois circuits de distribution : les Quincailleries,
Garden center et Magasin de bricolage.

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 a- Reproduction de son compte de résultat

Charges Produits
Charges liées aux marchandises vendues : Ventes: 6 000 000
3 900 000

Autres charges Total des produits: 6 000 000

Salaire : 930 000

Loyer : 300 000
Fournitures : 350 000

Total autres charges : 1 580 000

Total des charges : 5 480 000
Benefice 520 000

Total general: 6 000 000 Total general: 6 000 000

1ere étape: Identification des dépenses par fonction

-Supposons que les autres charges soient engagées en vue d’exercer des activités de vente de
publicité, d’emballage, de livraison de facturation et encaissement. Cette étape consiste a
déterminer quelle part de dépense par nature doit être imputée a chacune de ces activités.
-Supposons que la majeur partie des salaires ait été versée aux représentants (510 000f), le
reste servant a rémunérer la publicité (120 000f), le personnel d’emballage et de livraison
(140 000f) et un comptable de bureau.

b- Redistribution des dépenses par nature en dépenses par fonction

Montant Ventes Publicité Emballage Facturation

et livraison et
encaissement
Salaire 930 000 510 000 120 000 140 000 160 000
Loyer 300 000 40 000 200 000 60 000
Fourniture 350 000 40 000 50 000 140 000 20 000
1 580 000 550 000 310 000 480 000 240 000

2eme étape : Imputation des dépenses fonctionnelles aux entités marketing

Cette étape consiste à déterminer quelle part de chacune de ces activités doit être
imputée a chaque circuit de distribution.
Examinons le cas de la force de vente. L’effort de vente réalisé auprès de chaque circuit peut
être évalué a partir du nombre de visite effectué. Dans notre exemple, il apparait que 2750
visites ont été faites au cours de la période considérée. Puisque les dépenses totales de vente
se sont élevées a 550 000f ;le cout le cout d’une visite s’établit en moyenne a 200f, de même
on peut repartir les dépenses publicitaires en fonction du nombre de message envoyé aux

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différents circuits de distribution, et les frais d’emballages et de facturation en fonction du
nombre message passe.

Clef de répartition des dépenses fonctionnelles

Ventes Publicité Emballage et Facturation

livraison et
encaissement
Circuit de Nombre de visite a la Nombre de Nombre de Nombre de
distribution clientèle message commande commande
Quincaillerie 2 000 500 500 500
Garden 650 200 210 210
center
Magasin de 100 300 90 90
bricolage
2 750 1 000 800 800
Dépenses 550 000 310 000 480 000 240 000
par fonction
Nombre 2 750 1 000 800 800
d’unité
Cout 200 310 600 300
unitaire

3eme étape : Etablissement de compte de résultat pour chaque circuit

Cette étape présente les comptes de résultat obtenus pour chaque circuit. Étant donné
que la moitie du chiffre d’affaires a été réalisé dans les quincailleries (3 000 000/6 000 000),
ce circuit se voit imputé 50% du cout des marchandises vendues (1 950 000/3 900 000) d’où
une marge brute de 1 050 000.

Il faut alors soustraire de cette marge la part des dépenses fonctionnelles engagées pour ce
circuit. Dans le tableau précédant, les quincailleries ont reçu 2 000 des 2 750 visites effectuées
au total.
Chaque visite ayant coûtée 200f, les quincailleries doivent supporter des frais de vente
s’élevant a 400 000f (2 000*200).
Il apparait en définitif que les dépenses totales concernant ce circuit s’élève a 1 005 000.
En déduisant cette somme de la marge brute, on obtient le bénéfice réalisé de 45 000f.

Si l’on applique la même analyse aux autres tableaux de distribution, on découvre que
l’entreprise perd de l’argent sur les ventes réalisées dans les Garden center et tire a peu près
tout son bénéfice des aux Magasins de bricolage .Il est donc claire que le chiffre d’affaires
brute n’est pas un bon indicateur des bénéfices réalisés dans chaque circuit de distribution.

22
Compte de résultat des différents circuits

Quincaillerie Garden Magasin de Total

Center bricolage
Chiffre 3 000 000 1 000 000 2 000 000 6 000 000
d’affaires
Cout des 1 950 000 650 000 1 300 000 3 900 000
marchandises
vendues
Marge brute 1 050 000 350 000 700 000 2 100 000
Dépenses 400 000 130 000 20 000 550 000
Vente
(200f/visite)
Publicité 155 000 62 000 93 000 310 000
(310f/message)
Emballage et 300 000 126 000 54 000 480 000
livraison
(600f/la
commande)
Facturation et 150 000 63 000 27 000 240 000
encaissement
300
Total dépense 1 005 000 381 000 194 000 1 580 000
Bénéfice ou 45 000 -31 000 506 000 520 000
perte

Identification des actions correctives

Une analyse des couts marketing ne suffit pas pour décider des actions correctives a
entreprendre. Ici, il serait naïf de conclure que les Garden Center et peut être les quincailleries
doivent être éliminés au profit des seuls magasins de bricolage.
Il faudrait d’abord apporter une réponse aux questions suivantes :

1) Dans quelle mesure les acheteurs accordent il de l’importance au choix du point de

vente ? (iraient-ils chercher ailleurs une marque qui ne se trouverait plus dans les
magasins habituels ?)
2) Quelles sont les perspectives d’évolution des trois circuits de distribution.

3) La stratégie marketing utilisée pour chacun de ces circuits a-t-elle été bonne ?

En fonction des réponses obtenues, le responsable marketing retiendra une hypothèse

et engagera l’action corrective correspondante.

*Instaurer une tarification spéciale pour les petites commandes ;

Hypothèse : ce sont les petites commandes qui sont responsables de la faible
rentabilité Garden Center et des quincailleries.

22
 *Aider les Garden Center et les quincailleries
Hypothèse : Les responsables de ces magasins peuvent accroitre leur chiffre d’affaires
si on les forme et si on leur accorde un soutient promotionnel.

*Diminuer le nombre de visite et la publicité faite auprès des Garden Center et les
quincailleries.
Hypothèse : Certaines dépenses peuvent être réduites sans affecter dans la même
proportion le niveau du chiffre d’affaires réalisé dans ces circuits.

*Ne rien faire

Hypothèse : Les efforts marketing actuels se situes a un niveau satisfaisant.
D’autre part, les perspectives d’évolution du marche conduisent a une amélioration de
la rentabilité des circuits les plus faibles ;
L’abandon d’un circuit aurait pour effet de réduire et non d’augmenter les bénéfices
du fait de son incidence sur les couts de production et sur la demande.

*Ne pas abandonner un circuit en que tel mais seulement les points de vente les plus
faibles.
Hypothèses : Une étude approfondie des couts permettrait d’identifier les Garden
Center et les quincailleries les plus rentables.

III-CONTROLE DE PRODUCTIVITE

Une analyse de rentabilité révèle sauvant que l’entreprise obtient de mauvais résultats
pour certains de ses produits, secteurs ou marché.
Y a-t-il un moyen d’améliorer l’activité des vendeurs et des distributeurs ou l’impact de la
publicité et de la promotion ? Le contrôle de productivité permet de répondre a cette question.

a- La productivité et la force de vente

Le responsable de la force de vente au niveau local, régional, ou national doit mettre

en place une batterie d’indicateur pour mesurer la productivité de ses vendeurs :

*Le nombre moyen de visite par représentant et par jour.

*La durée moyenne d’une visite

*Les ventes réalisées en moyenne par visite

*Le cout moyen d’une visite

*Le montant de frais de déplacement par visite

*Le nombre moyen de commande pour 100 visites

*Le nombre de client gagne au cours de la période

22
*Le cout de la force de vente rapporté au chiffre d’affaires

L’analyse de ces différents éléments apportera des réponses a de nombreuses questions :

-Les vendeurs effectuent-ils trop de visites ?

-Leurs frais sont-ils trop élevés ?
-Concrétisent-ils suffisamment leur visite sous la forme de commande ?
-Gagnent-ils de nouveaux clients ?
-Conservent-ils leurs clients actuels ?

b- La productivité de la publicité

Nombreux sont ceux qui pensent qu’il est impossible de mesurer le rendement d’une
action publicitaire.
Il est cependant utile de mesurer en permanence les éléments suivants :
-Le cout aux mille lecteurs touches par media e par support
-Le pourcentage de l’audience qui a vu, lu, compris le message
-Les réactions au contenu de l’annonce
-Les changements d’attitude consécutif a l’exposition au message
-Le nombre de renseignement suscité par une annonce
-Le cout de chaque demande de renseignement
Une entreprise peut améliorer l’efficacité de sa publicité de multiple façon.
-Positionnement plus approprie du produit
-Définition claire des objectifs
-Pré test des messages
-Choix de media effectue sur des bases scientifiques
-Recherche de meilleures conditions d’achat d’espace et post test systématique

c- La productivité de la promotion des ventes

La promotion des ventes rassemble tout un ensemble de techniques destinées à
stimuler l’intérêt des consommateurs et faciliter l’essai su produit.
Afin d’améliorer le rendement de la promotion des ventes, il convient de mesurer le plus
régulièrement possible :
-Le pourcentage de vente réalisé en promotion
-Le cout de matériel PLV en pourcentage de chiffre d’affaires
-Le nombre de demande de renseignement consécutif a une démonstration

d- La productivité de la distribution

La distribution est un domaine dans lequel de nombreuses entreprises s’efforcent de

faire des économies .Des progrès considérables on déjà été obtenus en matière de distribution
physique, notamment en ce qui concerne la gestion des stocks, la localisation des entrepôts et
le choix des modes de transport.
Les indicateurs relatifs a la distribution qu’il semble judicieux de contrôler sont :
-Le pourcentage des ventes dans chaque circuit de distribution
-Le pourcentage des bénéfices réalisés dans chaque circuit de distribution
-Le cout total de distribution exprime en pourcentage de chiffre d’affaire
-Le cout de distribution physique par rapport au cout de distribution total
-La répartition des couts de distribution physique entre ses éléments
(Stockage, transport, manutention)

22
Un suivi régulier de ces indicateurs permet souvent d’améliorer la politique de distribution.

IV-LE CONTROLE STRATEGIQUE

Toute organisation a besoin au delà du contrôle annuel de rentabilité ou de

productivité d’examiner périodiquement ses activités afin de s’assurer quelles sont en
harmonie avec l’évolution de l’environnement.
Le marketing est en effet un domaine ou une obsolescence rapide des objectifs, politique et
programme est une menace constante.
Pour réévaluer sa position sur ses marches, l’entreprise dispose de deux outils majeurs :
-La grille de mesure d’efficacité
-L’audit marketing

a- La mesure de l’efficacité marketing

En fait, l’efficacité marketing est un phénomène complexe. De bon résultats peuvent

être dus à la chance plutôt qu’a une gestion efficace.

Exemple : être au bon endroit au bon moment.

En réalité, cinq(5) critères sont a considérer :
-La philosophie de gestion
-Le mode d’organisation
-Le système d’information
-Les orientations stratégiques
-Les moyens opérationnels

Très peu d’entreprise ont obtenu un score supérieur à 25. La décomposition du score total
indique les zones de faiblesse à réduire en priorité.

Tableau de grille d’évaluation de l’efficacité marketing d’une entreprise

*Philosophie de gestion

A-L’entreprise a-t-elle pris conscience de l’importance de s’organiser en vue de

satisfaire les besoins et désirs des marches vises ?

Note :
0 L’entreprise pense d’abord a vendre ses produits a qui voudra bien les acheter
1 L’entreprise s’efforce de satisfaire, sur un pied d’égalité, une vaste gamme de marche et de
besoins
2 L’entreprise se soucie de satisfaire en priorité les besoins et désirs de cibles bien définies,
choisies en fonction de leur potentiel de croissance et de rentabilité

22
B-L’entreprise dispose t-elle de produit et / ou de plan d’action différents pour chaque
segment de marche visé ?

Note :
0 Non
1 En partie
2Oui

C-L’entrprise développe t-elle ses activités en référence au système marketing global

(fournisseurs, distributeurs, concurrents, consommateurs, environnement) ?

Note :
0 Non. Elle se concentre sur la vente à sa clientèle immédiate
1 En partie. Elle des circuits de distribution même si l’essentiel de l’effort commercial
s’adresse a la clientèle immédiate
2 Oui. L’entreprise prend en considération l’ensemble du système marketing en s’efforçant
d’y déceler les menaces et opportunités significatives pour elle

*Le mode d’organisation

D-Existe-t-il une forte intégration entre les différentes activités marketing ?

Note :
0 Non. Le commercial et le marketing ne sont pas coordonnes et il se produit souvent des
conflits.
1 En partie. Il existe une intégration de principe, mais la coordination et la coopération
laissent a désirer.
2 Oui. Toutes les fonctions marketing sont bien intégrées.

E-Est-ce que le marketing collabore efficacement avec la recherche, la production, les

achats, la logistique et la finance.

Note :
0 Nom. On reproche souvent au marketing ses exigences inconsidérées et les couts qu’elles
entrainent pour les autres départements.
1 En partie. Les relations sont cordiales, mais chaque département continue a agir selon son
intérêt.
2 Oui. La coopération est efficace et les problèmes sont toujours résolus dans l’intérêt
supérieur de l’entreprise.

F-Le processus de développement des nouveaux produits est-il bien géré ?

Note :
0 Non. Il est mal défini et mal géré.
1 Il existe un ensemble de procédures encore rudimentaires.
2 Le système est bien structure et géré de façon professionnelle.

*Le système d’information

G-A quand remonte les dernières études sur la clientèle, le comportement d’achat, la
distribution et la concurrence ?

22
Note :
0 A de nombreuses années.
1 A quelques années.
2 Elles ont été réalisées et mises a jour récemment.

H-L’entreprise connait-elle le potentiel et la rentabilité de ses différents segments,

clients, territoires, produits, circuits de distribution et niveaux de commande ?

Note :
0 Non.
1 Partiellement.
2 Oui.

I- Se préoccupe t-on de mesurer la productivité des dépenses marketing ?

Note :
0 Très peu.
1 Un peu
2 Systématiquement

*Les orientations stratégiques

J-Dispose t-on d’un plan marketing ?

Note :
0 Non.
1 Il existe un plan annuel.
2 Il existe un plan détaillé ainsi qu’un plan a long terme réévalué tous les ans.

K-La stratégie marketing de l’entreprise est-elle claire ?

Note :
0 Nom.
1 Elle est claire et s’inscrit dans la poursuite des activités actuelles.
2 La stratégie est claire, innovatrice, bien documentée, et réfléchie.

L-A-t-on élaboré des plans de secours ?

Note :
0 Non, ou pratiquement pas.
1 On y réfléchit, mais il n’y a pas de plan proprement parle.
2 Oui il existe un plan pour chaque situation d’urgence.

*Les moyens opérationnels

M-La réflexion marketing de la direction générale est-elle diffusée et appliquée dans

l’entreprise.

22
Note :
0 Mal
1 Oui
2 Très bien

N-La gestion des ressources commerciales est-elle efficace?

Note :
0 Non. Les ressources sont inadéquates par rapport aux objectifs poursuivis.
1 Relativement. Les ressources existent mais pourrait être mieux gérées.
2 Oui. Les ressources sont suffisantes et bien utilisées.

O- L’entreprise réagit-elle rapidement et avec à propos aux événements inattendus ?

0 Non. Les donnes commerciales sont toujours en retard et le temps de réaction est long.
1 Relativement, les données sont a jour. La capacité de réaction est variable.
2 Oui. L’entreprise a un système d’information très au point et réagit rapidement.

Note finale :
La note finale est obtenue en additionnant les notes correspondant à chaque question. Elle
s’interprète de la façon suivante :

Efficacité marketing :
0-5 = nul 11-15 =Moyenne 21-25 = Très bonne
6-10 = Faible 16-20 =Bonne 26-30 =Excellente

L’audit marketing
Une Entreprise qui a découvert que sa pratique marketing laissait à désirer devrait procéder à
une analyse beaucoup plus systématique connue sous le nom d’audit marketing.

Définition
Un audit marketing est un examen complet, systématique, indépendant, et périodique de
l’environnement, des objectifs, stratégies et activités d’une entreprise, en vue de détecter les
domaines posant problème et de recommander des actions correctives destinées a améliorer
son efficacité marketing.

Explication de certains éléments de cette définition

22
 a- Le champ couvert

L’audit marketing doit porter sur toutes les activités, et pas seulement celles qui
connaissent des difficultés, car, si c’était le cas, les responsables n’ayant pas de vue
d’ensemble, pourrait ignorer les véritables causes des défaillances.

Par exemple : la rotation de la force de vente peut être due non pas a une mauvaise formation
des vendeurs, mais a des produits ou une promotion inadéquate. Seul un audit complet
permettra d’identifier les veritables sources d’inefficacité.

b-La systématicité

Un audit marketing doit comporter une succession ordonnée de diagnostics portant sur
l’environnement, le système marketing interne et les différentes activités.
Les diagnostics doivent débouchés sur l’élaboration d’un programme d’actions correctives à
court et a long terme, susceptible d’améliorer le niveau global de performance.

c-L’independance

Un audit marketing doit être conduit par un service indépendant du département

marketing afin d’avoir toute objectivité nécessaire. Le recours a un intervenant extérieur ayant
une large expérience d’audit et une bonne connaissance du secteur concerne est
particulièrement recommandé.

d-La périodicité

L’audit marketing doit être conduit sur une base périodique et pas seulement en
situation de crise. Il est source d’enrichissement pour toute entreprise, qu’elle soit florissante
ou en difficulté. « Toute activité marketing peut en effet, être rendue plus efficace, d’autant
qu’il n’ya pas d’action commerciale qui puisse connaitre indéfiniment le succès »

e-Les méthodes de l’audit marketing

Un audit marketing débute par un entretient approfondie entre la direction générale et

l’auditeur de façon a précisé les objectifs, le contenu, le niveau de détail, les sources
d’information, le format du rapport et les détails de l’audit. Ensuite, commence le recueil des
informations. L’auditeur élabore un plan d’étude, sélectionne ses interviewés et définie ses
questions. Les interlocuteurs ne se limitent pas au personnel de l’entreprise, mais peuvent
comprendre des fournisseurs, des clients, des distributeurs ou des consultants externes
(Agence de publicité).
L’auditeur prépare ensuite un rapport qui fait l’objet d’une discussion approfondie avec les
personnes concernées en vue d’élaborer des recommandations.

f-Le contenu d’un audit marketing

Un audit marketing consiste a examiner les six éléments fondamentaux du marketing

d’une entreprise. Chaque élément pouvant éventuellement faire l’objet d’un audit spécifique.
Ces six éléments sont présentés ainsi :

-L’environnement commercial : un audit de l’environnement commercial consiste a

examiner les grandes évolutions externes et l’impact sur l’entreprise des principaux éléments

22
définissant le cadre de son activité ; marches, clients, concurrents, intermédiaires, fournisseurs
et relais.

-La stratégie : un audit de la stratégie marketing analyse les objectifs et les grands choix
(cibles, positionnement) sous l’angle et leur adaptation a l’environnement et a son évolution.

-Le mode d’organisation : un audit de l’organisation examine la capacité de la structure a

mettre en place et a contrôler la stratégie choisie.

-Les systèmes et procédures : un audit des systèmes évalue l’adéquation des systèmes
d’information, de planification et de contrôle ainsi que le processus d’innovation.

-La productivité : un audit de productivité considère la rentabilité des différentes entités

commerciales et se prononce sur l’impact des différents postes budgétaires marketing de
l’entreprise.

-Les fonctions : un audit des fonctions mesure en profondeur l’efficacité des différents
éléments du marketing-mix : les produits, les niveaux de prix, la distribution, la force de
vente, la publicité, la promotion, les relations publiques.

Tableau : contenu d’un audit marketing

1ere partie : l’environnement commercial

Le macro environnement

A- La sociodémographique
1- Dans quelle mesure les principales évolutions sociodémographiques représentent-
elles une menace ou une opportunité pour l’entreprise.
2 - Quelles actions l’entreprise envisage t-elle face a ces évolutions ?

B-L’economie
1- quels facteurs lies au revenu, a l’emploi, a l’inflation, a l’épargne ou au crédit

22
 affectent l’activité de l’entreprise.
2- Quelles actions l’entreprise envisage t-elle qui prennent en compte ces éléments ?

C-La technologie
1- Quels sont les principaux développements intervenus dans la technologie des produits
et des procédés de fabrication ? Quel rôle y a joue l’entreprise ?
2- Quels sont les substituts qui pourraient remplacer les produits actuels ?

D-Le contexte politico-légal

1- Quelles lois (en vigueurs ou en préparation) affectent la stratégie
et la tactique marketing de l’entreprise ?
2- quelles actions du gouvernement, des collectivités locales, des administrations
doivent faire d’une attention particulière ?quelles sont les évolutions en matière de
contrôle de qualité, de droit social et de réglementation des produits, des prix, de la
publicité et de la promotion ?

E-Le contexte actuel

1- quelles sont les attitudes du public a l’égard du secteur, de l’entreprise et de ses
produits ?
2- Y a-t-il des changements dans les styles de vie et les systèmes de valeur susceptibles
d’affecter les marches-cibles et les moyens commerciaux ?

Le secteur d’activité

A-Les marchés
1- Quelle est l’évolution du marché (taille, croissance, répartition géographique,
rentabilité) ?
2- Quels sont les principaux segments et comment évoluent-ils ?

B-La clientèle
1- Comment les clients actuels et potentiels évaluent-ils l’entreprise par rapport a la
concurrence (réputation, production, prix, service, force de vente) ?

C-La concurrence
1- Qui sont les concurrents ?quels sont leurs objectifs et stratégies ?forces et faiblesses ?
comment leur part de marche évolue t-elle ?
2- A quoi ressemblera la concurrence à l’ avenir, notamment pour les substituts ?

D-Les intermédiaires
1- Quels sont les principaux circuits de distribution emprunte par les produits ?
2- Quelle est leur efficacité ?quel est leur ???????????????????/

E-Les fournisseurs
1- Comment la conjoncture pour les matières premières nécessaires a la production se
présentent-elle ?
2- Y a t-il des modifications attendues dans les conditions de vente des fournisseurs ?

F-Les partenaires
1- Quelle évolution peut-on prévoir en matière de transport (cout, disponibilité) ?

22
 2- Quelles évolutions peut-on prévoir en matière de stockage (cout, disponibilité) ?
3- Quelle évolution peut-on prévoir en matière de ressources financière (cout,
disponibilité) ?

G-Le public
1- Quels publics représentent pour l’entreprise une opportunité ou une menace
particulière ?
2- Comment l’entreprise réagit-elle face à ces publics ?

2eme partie : La stratégie

A-La vocation
1- l’entreprise a-t-elle définie sa vocation en termes de marché à atteindre ?cette
définition est-elle claire et réaliste ?

B-Les objectifs
1- Les objectifs de la direction générale et du marketing sont-ils définis de façon claire
et sous une forme qui facilite la planification et la mesure des performances ?
2- Les objectifs marketings sont-ils réalistes compte tenue de la position concurrentielle
de l’entreprise, de ses ressources et de ses opportunités ?

C-La stratégie
1- La direction a-t-elle articulée une stratégie explicite face aux objectifs poursuivis ? La
stratégie est-elle appropriée, compte tenu du cycle de vie des produits, de la
concurrence et de l’environnement ?
2- Les critères de segmentation sont-ils bien choisis ? Les cibles sont-elles
judicieusement sélectionnées ?
3- L’entreprise a-t-elle élaborée un positionnement précis auprès de chaque cible ? Les
ressources sont-elles bien reparties entre les éléments du marketing-mix (rapport
qualité/prix, services offerts, force de vente, publicité, promotion, distribution ?
4- Les budgets sont-ils suffisants pour espérer atteindre les objectifs ?

3eme partie : Le mode d’organisation

A-Structure
1- Existe t-il un directeur du marketing de rang hiérarchique élevé coordonnant toutes
les activités ayant un impact sur la clientèle ?
2- Les activités sont-elles bien définies par fonction, produit, marché et secteur ?

B-Son efficacité
1- Y a-t-il de bonnes relations de travail entre le marketing et le commercial ?
2- La structure par chef de produit fonctionne t-elle bien ? Les chefs de produit sont-ils
responsables des bénéfices ou simplement des volumes de vente ?
3- Y a-t-il des services qu’il faudra former, motiver ou mieux superviser ?

C-Les relations avec les autres services

1- Les relations sont-elles bonnes entre le marketing et la production, la recherche, la
finance, les achats, la comptabilité et les services juridiques ?

4eme partie : Les systèmes et procédures

22
A-Le système d’information
1- Le système d’information engendre t-il des informations exactes, suffisantes et a jour
sur les différentes évolutions du marché (clientèle, prospects, distributeurs et
revendeurs, concurrents, fournisseurs, grand public) ?
2- Entreprend-on des études de marché chaque fois que cela est nécessaire ?leurs
résultats sont-ils mis en pratique ?
3- Utilise t-on les méthodes les plus adéquates pour prévoir les ventes ?

B-Les systèmes de Planification

1- Le système de planification est-il bien conçu et efficace ?
2- la prévision des ventes et la mesure du marché potentiel sont-elles bien conduites ?

C-Le système de contrôle

1- Les procédures de contrôle (mensuelles, trimestrielles) permettent-elles de mesurer la
bonne réalisation des objectifs ?
2- Procède t-on a des examens périodiques de la rentabilité des différents produits,
marché secteur et de distribution ?
3- procède t-on régulièrement a une analyse des couts marketing ?

D-Le processus d’innovation

1- L’entreprise est-elle organisée de façon a recueillir, engendrer et évaluer les idées de
nouveaux produits ?
2- L’entreprise entreprend t-elle des tests de conception et des analyses économiques
avant de lancer un nouveau produit ?
3- L’entreprise conduit-elle des tests de produit et des marché-témoins ?

5eme Partie : La productivité

A-L’analyse de rentabilité
1- Quelle est la rentabilité des différents produits, marché, secteurs et circuit de
distribution ?
2- L’entreprise devrait-elle pénétrer, élargir, restreindre ou abandonner certains
segments ?
Quelles seraient les conséquences financières a court et long terme ?

B-La productivité
1- Ya t-il des activités marketing qui coutent trop cher ? Peut-on en réduire le cout ?

6eme Partie : Les fonctions

A-Les produits
1- Quels sont les objectifs de chaque ligne de produit ?sont-ils appropries ? sont-ils
atteints ?
2- La gamme de produits devrait-elle être élargie, vers le haut, vers le bas ou au
contraire réduite ?
3- Quels produits devrait-on éliminer ? Quels produits devrait-on ajouter ?

22
 4- Quelles sont les attitudes de la clientèle a l’égard de la qualité des produits de
l’entreprise face a la concurrence ?de leur composition ?de leur design, du
conditionnement ?des marques ?sur quels domaines de la politique de produit doit-on
faire porter les efforts ?

B-Les niveaux de prix

1- Quels sont les objectifs, stratégies et procédures en matière de tarification ? Dans
quelle mesure les prix tiennent-ils compte des couts, de la demande, de la
concurrence ?
2- Comment les consommateurs perçoivent-ils les prix ?par rapport a la qualité ?
3- Que sait-on de l’élasticité de la demande par rapport au prix, des effets de ????
d’expérience, de la politique de prix concurrents ?
4- Dans quelle mesure les prix tiennent-ils compte des caractéristiques des distributeurs
et revendeurs, des fournisseurs, du cadre réglementaire ?

C-La distribution
1- Quels sont les objectifs et stratégies en matière de distribution ?
2- La couverture du marché et le niveau de service sont-ils satisfaisants ?
3- Quelle est la productivité des différents intermédiaires ?
4- L’entreprise devrait-elle envisager de modifier ses circuits de distribution ?

D-La publicité, la promotion des ventes et les relations publiques

L’entreprise définit-elle de façon adéquate ses objectifs publicitaires ?
1- Dépense t-elle assez (ou trop) en publicité ? Comment le budget est-il déterminé ?
2- Les thèmes et axes choisis sont-ils appropriés ? Comment le public accueil t-il la
publicité ?
3- Les medias sont-ils bien choisis ?
4- Le service de publicité de l’entreprise est-il compétent ?
5- Le budget de promotion des ventes est-il approprie ? Les techniques promotionnelles
(échantillons, coupons, concours, offres spécialisées sont-elles maîtrisées ?
6- Le budget des opérations de relations publiques est-il adéquat ?Est-il bien géré ?

E- La force de vente
1- Quels objectifs sont assignes a la force de vente ?
2- La taille de la force de vente est-elle suffisante compte tenu des objectifs ?
3- La force de vente est-elle organisée selon le meilleur critère possible

(produit, secteur, marché) ? Est-elle bien encadrée ?

4- Les systèmes de rémunération sont-ils performants (niveau, structure) ?
5- La force de vente est-elle enthousiaste, compétente, dynamique ?sa formation est-
elle suffisante ?
6- Les procédures de fixation des quotas et d’évaluation des performances sont-elles
adéquates ?
7- Comment les représentants de l’entreprise sont-ils perçus par rapport à ceux de la
concurrence ?

Conclusion et recommandations

22
Conclusion
1- La gamme des produits est déséquilibrée. Les deux marques leader représentent plus
de trois quart des ventes et sont à bout de souffle. Cinq produits ont une rentabilité
négative.
2- Les objectifs marketings de l’entreprise ne sont pas clairement définis.
3- La stratégie n’a pas pris en compte l’évolution rapide de la distribution en faveur de
la consommation sur place.
4- L’entreprise est gérée selon un mode d’organisation commerciale plutôt que
marketing.
5- Le marketing-mix de l’entreprise est déséquilibré au profit de la vente et au détriment
de la publicité.
6- La société n’a pas développé de procédure facilitant le lancement de nouveaux
produits.
7- L’effort de vente n’est pas concentre sur les plus rentables.

Recommandation a cour terme

1- Réévaluer la gamme et abandonner les produits déficitaires ou a faible potentiel.
2- Réduire les budgets affectes au produit leaders au profit des produits les plus récents.
3- Rééquilibrer le marketing-mix en faveur de la publicité, notamment pour les
nouveaux produits.
4- Entreprendre une étude sur les segments les plus prometteurs et planifier l’attaque
des cibles correspondantes.
5- Inciter la force de vente à ne plus visiter les points de vente, notamment ceux qui sont
visite par les grossistes.
6- Mettre en place un programme de formation pour les représentants.

Recommandation a moyen terme

1- Recruter un directeur de marketing expérimenté.
2- Mettre en place une procédure de détermination des objectifs. ????????????
3- Mettre en place un système de chef de produit.
4- Engager des programmes de recherche de nouveaux produits.
5- Investir dans le développement des marques.
6- Commercialiser plus efficacement les produits auprès des chaines de supermarchés.
7- Augmenter le budget marketing jusqu'à 20% du chiffre d’affaires.
8- Réorganiser la force de vente en fonction des circuits de distribution.
9- Fixer les quotas et asseoir le système de rémunération sur le bénéfice.

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