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1. The strategic marketing planning
1.1. De la stratégie d’entreprise à la stratégie marketing
Stratégie d’entreprise Stratégie Marketing
Spécifier la mission des organisations Définit et choisit les segments de marché
Définir les objectifs des organisations Positionnement sur le marché
Portefeuille des activités de l’organisation Développement d’un avantage concurrentiel
Alloue les ressources pour toute l’organisation
Niveau entreprise
. Culture
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Marketing opérationnel >< marketing stratégique
Marketing opérationnel Marketing stratégique
Orienté action Orienté analyse
Basé sur des opportunités existantes Trouver de nouvelles opportunités
Pas de variable produit Produits et marché variables
Gestion au jour le jour Gestion à long terme
Simple comportement réactionnaire Comportement proactif (esprit d’entreprise)
Fonction marketing Inter responsabilité fonctionnelle
Définition de mission
La mission est la définition des activités courantes de l’entreprise. Cela peut inclure, les
produits, les groupes de clients, les fonctions des clients.
L’exposition de la mission à 3 objectifs :
La définition du marché (dans quel business nous trouvons nous ?) ;
Une motivation pour les employés ;
Une image externe.
Une mission, c’est ce que l’entrprise est et fait en ce moment. Une vision, c’est ce que
l’entreprise veut réaliser dans le futur.
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2. Analyse de la situation
2.1. L’analyse du client
2.1.1. Définition du marché
2 Niveaux de segmentation de marché :
La définition du marché (ou macro segmentation) qui consiste à diviser le marché de
référence en domaines d’activités stratégiques (SBU1). 3 critères sont utilises pour diviser le
marché en SBU : les solutions, les groupes de clients et les technologies.
La segmentation de marché (ou micro segmentation) qui consiste au sein de chaque SBU
à identifier les groupes de clients ayant les mêmes attentes à l’aide de 4 séries de critères
(sociodémographiques, avantages recherchés, comportement d’achat, style de vie).
L’approche rationnelle
Pour l’acheteur, le produit est ce qu’il en fait ;
Ce qui est recherché, c’est la solution à un problème ;
Différentes technologies peuvent produire la même fonction (ex : écouter de la musique) ;
Les technologies évoluent rapidement, alors que les besoins sont plus stables.
La Macro-segmentation
3 dimensions à la définition du marché de référence :
Quelles sont les solutions possibles dans un marché donné ?
Quelles sont les différents groupes de clients à la recherche de ces solutions ?
Quelles sont les alternatives technologiques disponibles pour résoudre le problème ?
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SBU = Stratégic Business Units (Domaine d’activité stratégique)
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2.1.2. L’attractivité du marché
A. La taille du marché
Les plus grands marchés sont plus attrayants que les petits.
La taille du marché permet également la définition de la part de marché (sans définition
précise du marché, il n’est pas évident de voir à quoi se rapportent les différentes analyses
stratégiques).
La Détermination de la taille du marché permet aussi au gestionnaire de faire la distinction
entre : le marché courant et le marché potentiel (le maximum possible).
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2.2. L’analyse interne
2.2.1. The Balance Scorecard2
Les objectifs formulés par les entreprises servent de ligne directrice (ce à quoi l’entreprise
veut arriver). Cela motive les employés parce que tout le monde connaît les objectifs à
atteindre. C’est un outil pour la planification (une norme objective pour déterminer si une
stratégie a réussi).
Cette méthode planification mêle aussi bien la direction supérieure qu’inférieure. Les
objectifs sont développés pour les finances, la satisfaction du client, l’innovation et
l’efficacité.
Objectifs financiers
Pratiquement toutes les entreprises se fixent des objectifs financiers. Ils se définissent en
termes de marge brute, cash flow, prix de l’action, Retour sur l’investissement.
Innovation
L’innovation est à la base de la réussite. Seules les entreprises introduisant de nouveaux
produits régulièrement sont couronnées de succès. L’innovation inclut le pourcentage
d’introduction de produits à succès, le chiffre d’affaires généré par les nouveaux produits, le
nombre de nouveaux produits concrets qui seront développés.
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Tableau de bord de gestion
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2.2.2. Avantage compétitif
Le but de l’identification des forces et faiblesses de l’entreprise est de découvrir un
avantage concurrentiel. Il y a 3 composantes de l’avantage concurrentiel :
Les sources de l’avantage (compétences de base)
La position des avantages en termes de valeur ajoutée pour le client ou en terme de réduction
de coûts par rapport aux concurrents.
La création de valeur : meilleure résultat en termes de fidélité ou de part de marché.
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La détermination de la stratégie de chaque concurrent
L’identification des facteurs qui déterminent le succès et les forces et faiblesse des concurrents
Prévoir le comportement du concurrent.
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2.5. l’analyse des distributeurs et des fournisseurs
Il y a 3 niveaux d’analyse de distributions :
Niveau macro : il s’agit de cartographie l’ensemble de la colonne de distribution
Niveau méso : examine la structure de distribution spécifique avec un type de lien
intermédiaire. Examine la position des marques avec un seul niveau.
Niveau micro : met l’accent sur les stratégies et le choix des différents distributeurs
Niveau Macro
Choisir le nombre de niveaux dans la colonne de distribution (livraison directe au client
sans intermédiaire ? ou livraison indirecte qui ne concerne que les intermédiaires ?)
Quels sont les types de liens intermédiaires à l’intérieur d’un seul niveau ? (ex : au sein du
groupe de détaillants, on fait la distinction entre supermarchés, magasin bon marché, night
shops, magasins spécialisés,…).
Niveau Méso
Il s’agit de la position de la marque au sein d'un même niveau dans le canal de distribution
Distribution non pondérée : c’est le pourcentage de magasins où la marque est disponible
Distribution pondérée : la part de marché dans la catégorie des magasins dans lesquels la
marque est disponible, en d'autres termes, la couverture du marché.
La différence entre les deux critères est que la répartition pondérée tient compte de la taille
(en vente) des magasins.
Pour mesurer la position d'une marque dans les magasins où elle est disponible, il faut
utiliser :
La part des ventes dans les magasins où la marque est disponible
La position dans le rayon est un autre indicateur important et a deux aspects importants:
l'emplacement de la marque et la quantité de produit disponible.
Niveau Micro
L’objectif de la répartition finale est d’obtenir une bonne localisation dans le rayon ainsi
qu’une attention positive du personnel de vente. Pour ce faire, le concept de gestion de la
relation a une place centrale (les fabricants tentent donc d’atteindre leurs objectifs par le biais
d’une bonne relation avec leurs distributeurs).
Rôle du fournisseur
Entretenir de bonnes relations avec les fournisseurs peut être une source d’avantage
concurrentiel et par conséquent doit être bien géré.
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3. De l’analyse à la stratégie
3.1. Analyse Swot
La matrice Swot qui définit les options stratégiques en reliant les points forts et les
faiblesses d'une part et les possibilités et les menaces d’autre part. L’analyse Swot est donc
différente de l’analyse interne/externe effectuée auparavant. Les résultats de l’analyse de la
situation correspondent aux entrées dans l’analyse Swot.
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3.2. Analyse de portefeuilles
Une entreprise qui est active dans différents marchés avec divers produits devraient s'efforcer
d'établir un équilibre dans sa combinaison produits-marché. Un portefeuille équilibré signifie que
la consommation totale des ressources financières est en équilibre avec les revenus des
différentes combinaisons produits-marché. Avoir un portefeuille équilibré de produits peut
signifier qu’une entreprise a des produits dans différentes phases du cycle de vie.
L’analyse du portefeuille de l’entreprise s’effectue à deux niveaux :
Analyse de portefeuillse au niveau de l’entreprise : il s’agit de l’allocation des ressources
financières sur les SBU, le choix de la stratégie de l’entreprise.
Analyse de portefeuilles au niveau d’un SBU : il s’agit de l’évaluation des postes et de
l’allocation des ressources financières au niveau des produits. Le choix de la stratégie du SBU
Compétitivité de l’entreprise
L’indicateur est la part de marché relative du leader. Le seuil est mis en place par une part de
marché relative de 1.
Effet d’expérience
Une part de marché supérieure implique une accumulation d’un plus gros volume et donc un
coût de production plus avantageux.
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Exemple de BCG
Stars (vedettes)
Forte croissance / Part de marché importante.
Génère du profit, mais en a également besoin pour financer la croissance.
Stratégies alternatives (améliorer la couverture de marché, réduire le prix, améliorer le
produit, se concentrer sur les sources de croissance).
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3.2.2. Scénarios alternatifs de l’analyse de portefeuilles
Stratégie d’innovation : Utiliser les liquidés des vaches à lait pour entrer comme vedette
Stratégie du suiveur : Utiliser les liquidités des vaches à lait pour entrer comme suiveur
« Trajectoire désastreuse » : une vedette retombe dans une part de marché faible
« Médiocrité permanente » : Produit dilemme passe directement en poids mort.
Mesure de la compétitivité
Indicateur de la qualité distinctive d’une marque ou d’une entreprise. Basé sur plusieurs
indicateurs complémentaires. Basé su des facteurs qui échappent au contrôle de l’entreprise.
Mesure relative faite en comparaison avec le concurrent le plus dangereux.
Compétitivité
Fort Moyen Faible
Position de défense Construction sélective Protection et renfort
F - Investir pour croitre au max - Investir dans segments - Se concentrer sur les
o - Effort concentré sur le attractifs segments attractifs
r
t maintien de la force - Contrer la concurrence - Défendre les forces
- l'accent sur la rentabilité en
A
t augmentant la productivité.
t Investir pour construire Sélectivité/gestion des gains Gestion des gains
r
M - Défi pour le leader - Protéger ce qui existe - Position de protection dans
a o
c - Construction sélective, sur - Se concentrer sur les segments les + rentables
y
t e les points forts segments où la rentabilité est - Mise à jour des produits
i n
- Renforcer les zones bonne et risque faible. - réduction des
v
vulnérables investissements au max
i
t F
Construction sélective Limite de l’expansion Désinvestissement
é a - Spécialisation autour des - Recherchera des moyens de - vente directe pour
i
points forts. s’élargir sans risque si pas, maximiser cash
b
l - Surmonter les faiblesses désinvestissement. - éviter les investissements
e
- Se retirer si impossible
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4. Objectifs marketing et stratégies
Un objectif marketing est précis, mesurable, défini dans le temps, ambitieux, réaliste .
Tous les consommateurs ne sont pas les mêmes (le marché n’est pas homogène). Il faut donc
subdiviser le marché de référence en sous marché homogènes en vue d’adapter l’offre de
l’entreprise aux besoins et aux attentes de chaque segment. Pour éviter la dispersion des
efforts de marketing basé sur une vision indifférenciée. Pour identifier les segments
prioritaires.
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4.1.3. Segmentation bénéfique
Méthode exploratrice basée sur le consommateur. Les clients ayant les mêmes profils
démographiques peuvent avoir des besoins très différents. Cette segmentation à donc
l’avantage de tenter d’identifier les sous groupe de clients ayants les mêmes valeurs et les
mêmes attentes. Certains aspects peuvent avoir une plus grande importance que d’autre
suivant les segments.
Ex : dentifrice qu’est ce qui est le plus important (fraicheur, blancheur, économie). On
n’accorde pas la même valeur.
Quels sont les critères importants pour trouver les avantages recherchés ?
Dresser une liste des attributs et bénéfice ;
effectuer une évaluation de l’importance relative attribuée à chacun des attributs ;
Regrouper les clients ayant des évaluations similaires ;
Effectuer une évaluation de la taille et du profil de chaque segment identifié.
Analyse Cluster
L’analyse Cluster est une analyse exploratoire des données. Outil qui vise à trier des
objets en groupes où le degré d’association entre 2 objets est maximal si ils appartiennent au
même groupe et minimal autrement.
Elle est utilisée pour découvrir des structures dans les données sans qu’une interprétation
ne soit possible.
Les analyses discriminantes sont utilisées pour déterminer quelles variables sont
discriminantes entre 2 ou plus de groupes.
Du produit à la valeur
Pour un client, un produit est un ensemble d’attributs. Les attributs sont les
caractéristiques du produit ou service préférés par les consommateurs. Il existe 2 niveaux
d’attributs : les attributs concrets (le prix), les attributs abstraits (la qualité du produit). Pour le
consommateur ce qui compte ce n’est pas l’attribut mais le bénéfice recherché qui dérive
d’une combinaison d’attributs.
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Les niveaux d’analyse de la segmentation en fonction du style de vie sont : les valeurs
individuelles (longue durée, croyance). Activités, intérêts, opinions (indiquant le système de
valeurs). Le type de produits ou services acheté (reflétant les 2 niveaux précédents).
Types de ciblage
Marketing indifférencié : on souhaite toucher le marcher avec un produit
Marketing différencié : un produit est conçu pour chaque segment
Marketing concentré : se concentrer sur un segment, être spécialisé.
Avantages Inconvénients
Marketing concentré Peu de concurrence Haut risque
Marketing différencié Moins de risque Grosse dépense marketing
Marketing indifférencié Moins de risque dans Avec une seule marque :
l’ensemble le manque d’identité de la
marque
Avec plusieurs marques :
Les dépenses marketing et les
risques de cannibalisations
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4.2. stratégies de positionnement concurrentiel
4.2.1. Créer un avantage concurrentiel durable
L'objectif le plus important à identifier les forces et les faiblesses est de trouver un
avantage concurrentiel potentiel. La notion d’avantage concurrentiel peut être divisée en 3
volets : les sources de l’avantage, l’avantage positionnel, le résultat.
Sources de l’avantage
Un avantage concurrentiel devrait toujours être fondé sur la force d'une entreprise. Ces
forces pourraient provenir de meilleures compétences (telles que les fortes compétences en
marketing) et de meilleures ressources (telles que les ressources financières ou des moyens de
production). Une source d’avantages ne conduit pas nécessairement à un avantage
positionnel. L’entreprise doit donc arriver à faire de la force un avantage concurrentiel.
Avantage positionnel
2 catégories possibles d’avantages positionnels : une créant plus de valeur pour le client et
une permettant de réduire les coûts relatifs.
Le résultat
Si une entreprise a réussi à transformer sa force en avantage concurrentiel, la prochaine
étape consiste à le communiquer à son public cible. Il est aussi important que les concurrents
ne réagissent pas sinon cela ne resterait pas longtemps un avantage concurrentiel, cela est
parfois possible par le biais d’un brevet, d’un rachat, de barrières à l’entrée,… si l’entreprise
arrive à communiquer, il y aura des clients satisfaits contribuant à la fidélité de la marque.
Cela conduira à une plus grande part de marché et, si les investissements ne sont pas plus
élevés que les autres produits, à produire des profits plus élevés.
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A. Utilisation de compétences distinctives
L'entreprise doit avoir des ressources et des compétences qui sont supérieures à celles de
ses concurrents. Les ressources de l'entreprise sont des atouts utiles pour la création d'un coût
ou d’une différentiation que peu de concurrents peuvent facilement acquérir. Les compétences
se réfèrent à la capacité de l'entreprise d'utiliser ses ressources de façon efficace.
Exemple de compétences : relations commerciales, utilisation des technologies adéquates,
aptitude à répondre rapidement,…
Exemple de ressources : couverture de la distribution, disponibilité du capital, faibles
coûts, capacités de production,…
Le potentiel marketing
Le développement du potentiel marketing a été identifié comme l'une des principales
façons pour les entreprises de réaliser un avantage concurrentiel. Les entreprises doivent
développer des processus qui leur permettent de collecter des informations sur les
opportunités du marché, développer des biens et des services pour répondre aux besoins des
clients ciblés dans certains marchés, communiquer les avantages des produits à des clients
potentiels et distribuer des produits à des clients.
Il existe 8 potentiels marketing distincts :
Le prix, le développement du produit, la gestion des canaux de distribution, la vente, la
communication, la connaissance du marché, la capacité de concevoir des stratégies marketing,
la mesure de la performance de l’entreprise.
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Les économies d’échelle (variation de la taille) ;
L’effet d’expérience (peut être atteint grâce à l’apprentissage et l’expérience) ;
La création de lien avec les fournisseurs (permet d’échanger de l’information) ;
Le lien entre d’autres SBU (peut aider à la création d’économies d’échelle) ;
Le degré d’intégration ;
Le timing (le premier arrivant sur un marché peut avoir en avoir en premier les meilleurs
fournisseurs, matières premières,…).
D. Arriver à se différencier
Une entreprise se différencie de la concurrence si ses produits sont uniques et s’ils
apportent de la valeur au client. Une entreprise qui crée de la valeur au près du client justifie
son prix plus élevé. L’entreprise doit bien souvent supporter des coûts pour garder cet
avantage unique.
Il faut donc identifier les attributs majeurs, offrant de la valeur au client. Evaluer les
commentaires des clients sur l’importance de ces attributs. Segment par segment, comparer
l’entreprise par rapport aux concurrents sur base des attributs.
On peut se différencier sur différents éléments en même temps (différenciation au niveau
du produit, du prix, de la marque, de la distribution, de la promotion).
Il existe 4 niveaux de produits :
L’offre de base : produits de base.
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L’offre attendue : garantie, qualité du service après vente ce qui normalement fourni avec
l’offre de base.
L’offre augmentée : facilité de livraison, crédits, options supplémentaires (ces avantages ne
sont normalement pas prévu mais permette de se différencier).
L’offre potentielle : avantages supplémentaires qui ne sont pour l’instant pas offerts mais qui
pourraient être considéré comme des moyens pour augmenter l’offre.
D. Comment se différencier ?
Qualité : Durabilité, aspect, qualité du service, assurance,…
Packaging : magasins, protections, facilité d’utilisation, conditionnement,…
Marque : créer une marque unique avec une image favorable, une déclaration de qualité
Service : service supérieur >< service de base.
A. Le processus de positionnement
- Identifier les produits concurrents
- Identifier les attributs déterminants
- Collecter des données sur la conception des clients
- Analyser la position actuelle des produits
- Déterminer la combinaison d’attributs idéale
- Penser à l’ajustement possible des positions avec les besoins du client et l’attractivité du
segment.
- Ecrire le positionnement (incluant : la catégorie du produit, la cible, les bénéfices, la valeur
finale).
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C. Positionnement de stratégie
Danacol : caractéristiques fonctionnelles du produit. CBC : prix. Hogan (chaussures) :
l’image, l’émotionnel.
1) position informationnelle : on informe au client que le produit existe, ses caractéristiques
2) position transformationnelle : on joue plus sur l’émotionnel (quand la différenciation est
difficile)
3) on utilise 2 publicités différentes pour le même produit.
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Les objectifs stratégiques d’un nouveau produit
Les objectifs stratégiques d’un nouveau produit sont :
De maintenir sa position comme produit innovateur, de maintenir ses parts de marché, établir
un pied à terre dans un nouveau marché futur, exploiter la technologie d’une nouvelle
manière, capitaliser sur les forces de distribution, prévoir un générateur de cash, utilisé l’excès
de capacité.
Pionnier Suiveur
1er choix des segments de marché et positions Eviter les erreurs du pionnier
Définit les règles du jeu Eviter les erreurs de produit du pionnier
Répartition des avantages Eviter les erreurs marketing du pionnier
Economies d’échelles et expérience Prendre l’avantage de la dernière technologie
Coût élevé pour adopteurs précoces Tirer partir des ressources limités du pionnier
Possibilité d’effets de réseau positifs
Anticipation du manque de ressources des
fournisseurs
Stratégie d’écrémage
Pratiquer un prix très élevé pour rentabiliser le nouveau produit (récupérer les coûts de
commercialisations rapidement). Retrait du marché lorsque la concurrence devient trop
importante.
2 Questions importantes
Quels ajustements dans la stratégie pourraient être nécessaires pour que le pionnier
maintienne sa position dès l’arrivée des concurrents ?
Quelles stratégies utilisé pour augmenter sa part de marché et devenir leader lorsqu’on est
un suiveur ?
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4.3.2. Stratégies marketing pour un marché en croissance
Les marchés en croissance sont souvent intéressants car ils permettent de gagner des parts
de marché facilement. Ces gains en parts de marché valent plus. La concurrence par les prix
est moins intense. Il est parfois nécessaire de rentrer tôt sur le marché pour suivre le rythme
de la technologie.
Stratégie de différenciation
Se différencier sur la qualité du produit ou le service
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Maximiser la valeur au près du client
Mesurer la satisfaction du client (ses attentes, ses préférences). Leurs perceptions sur
comment l’entreprise tente de répondre à leurs attentes. Fidéliser le client
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