Gestion de Portefeuille de Marques

Introduction
Pendant des dcennies, lhomme du Marketing tait confront un grand nombre de dcisions complexes : il fallait dterminer les caractristiques du produit, laborer une politique de services, fixer les prix, choisir les circuits de distribution, grer la force de vente et rpartir les budgets promotionnels. Depuis le milieu des annes 80, Les entreprises ont pris conscience de limportance stratgique de leurs marques comme facteur de croissance long terme. Celles-ci sont aujourdhui considres comme de vritables actifs que lon inscrit au bilan au mme titre que les autres richesses de lentreprise. Le rle des brand managers est non seulement dassurer la prennit de leur(s) marque(s) long terme, mais galement den garantir la rentabilit court terme. Afin datteindre ces objectifs, ils peuvent agir sur lun des 4 P du marketing-mix (Produit, Prix, Promotion, Place Distribution) ou entreprendre des actions stratgiques plus importantes, telles que lacquisition ou labandon dune marque, lextension de marque ou lalliance de marques (co-branding). Et cest travers ce rapport que nous tenterons de donner une rponse une problmatique qui a proccup dores et
Marketing approfondi portefeuille de marque
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dj les responsables et nous aussi actuellement : Quelles stratgies adopter pour dvelopper ses marques ? Comment mesurer posteriori son efficacit ? Et quelle politique adopter pour grer son portefeuille de marque ? Sur cette optique, il nous parait juste de soulever un tas de questions quant au terme marque , dont : notre marque est une force que nous grons, il nous semble, bon escient, mais est ce que notre croissance se fera sous ses marques existantes en dveloppant leur champ daction ou bien ncessitera de nouvelles marques. Ainsi, une vritable gestion de la marque commence par la stratgie.
Et cest travers ce dit rapport que nous tenterons de donner une rponse une problmatique qui a proccup dores et dj les responsables et nous aussi actuellement : Quelles stratgies adopter pour dvelopper ses marques ? Comment mesurer posteriori son efficacit ? Et quelle politique adopter pour grer son portefeuille de marque ?
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Partie premire : Les stratgies de marques

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Cette premire
partie traitera les diffrentes stratgies
permettant lentreprise dlargir son portefeuille. Il y en a quatre quon peut qualifier de principales Il sagit de : Extension de gamme Extension de marque Marques multiples Nouvelles marques Catg orie de Produit Marque Existante Extension gamme Nouvelle Marques multiples Nouvelles marques de Extension de marque Existante Nouvelle
Dautres stratgies peuvent tre appliques, il sagit de :

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Stratgie de repositionnement de marque Stratgie de Cobranding Stratgie de Multibranding
I- Lextension de gamme :
Lextension de gamme est une tape ncessaire de lvolution de la marque dans le temps. A linstar des espces vivantes qui ne survivent quen sadaptant aux volutions de lenvironnement et qui cherchent tendre leur champ cologique, la marque, historiquement, dsignateur dun produit unique se ramifie en sous espces. 1-Comment peut on donc dfinir une extension de gamme ? 2-Quelles sont ses diffrentes formes ? 3- quelle mutation rpond-elle ?
A.
Dfinition :
Lextension de gamme consiste introduire de nouvelles variantes dans la mme catgorie de produits sous le nom de marque actuel.
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B. Les diffrentes formes de lextension de gamme :

Multiplication des formats, des tailles (cas de lautomobile et des soft drinks. Multiplications des varits de got, de parfum. Multiplication des types dingrdients (cas des cola : avec sucre ou sans, avec ou sans cafine) (cas de lautomobile : type de motorisation, cylindre). Multiplication mdicaments. Multiplication des modalits physiques (Ariel : en poudre, liquide ou en formule micro granul). Multiplication des produits complmentaires sous un mme nom, correspondant au mme besoin (ce que lon appelle extension de ligne). Ainsi, Basic Homme de Vichy propose une ligne pour toilette incorporant la mousse raser, le baume apaisant et nergique, le dodorant, le gel douche, etc. La multiplication des versions adaptes un usage spcifique. Par exemple, Johnson a transform son spray dpoussirant succs Pliz longtemps mono produit en marque gamme avec le Pliz classic et des Pliz spcialiss selon le type de surface. Ce faisant, elle en profita pour rduire son portefeuille marque. Favor, marque faible, devint Pliz la cire dabeille, spcialise pour le bois. Les marques de shampooing
des
formes
galniques
pour
les
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multiplient les versions selon le type de cheveux, cuir chevelu, de pellicules etc.
C.
A quelle mutation rpond-elle ?
Lextension de gamme sinscrit tout naturellement dans la logique du marketing et de la segmentation toujours plus pour mieux adapter loffre aux besoins spcifiques des consommateurs, besoins qui ne cessent dvoluer. Au dpart, rappelons le, la marque est un produit unique, au deux sens du terme : il est diffrent et il se prsente sous une unique forme. Ce fut par exemple la fameuse petite bouteille de Coca-cola ou dorangina. Avec le temps, la marque devient moins intgriste elle reconnat lexistence dattentes diffrencies et dcide dy rpondre. Grce lextension de marque, la marque fait preuve dnergie et sensibilit. Elle suit lvolution des consommateurs, les accompagne dans leur changement. Le club mditerrane a su ainsi largir son offre au del de la simple case Robinsonnienne pour conserver ou attirer les familles puis les quadras en recherche de plus de confort et enfin, les seniors, les enfants du baby-boom. Lextension de gamme tmoigne donc de caractre attentif et attentionn de la marque. Elle la rend de ce fait intressante, sympathique et maintient par ces mini-lancements successifs une forte visibilit
II- Lextension de marque :
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La stratgie dextension de marques est lune des stratgies les plus dveloppes travers le monde. Cest une pratique croissante qui ne cesse dattirer lattention des managers et des chercheurs acadmiques dans la mesure o elle est devenue un moyen de construction de lhistoire de la marque. 1-Comment peut on donc dfinir lextension de marque ? 2- Quand et comment peut on la mettre en uvre ? 3-Quels sont les avantages de lextension de marque ? 4-Quels sont les diffrents types dextensions de marque ? 5-Quelles sont les erreurs classiques viter ? 6-Quels sont les limites de lextension de marque?
A.
Dfinition :
Lextension de marque est lutilisation dun non de marque dj connu sur un produit qui prsente une diffrence de nature (caractristiques physiques) et de fonction (valeur dusage, bnfices consommateurs) significatives par rapport aux produits dorigine. Cegarra et Merunka Il existe bien entendu, plusieurs dfinitions de lextension de marque, mais celle de Merunka et Cegarra a le privilge de prciser les critres de diffrenciation entre lextension et les produits originels de la marque.
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D.
La mise en oeuvre :
a- Quant est ce quon peut tendre une marque ?

Le produit est mortel. Cependant, bien gre, la marque peut tre ternelle. Nanmoins, cette diffrence radicale nempche pas lexistence dune relation entre le cycle de vie de la marque et celui du produit. En effet, survivent sont celles qui suivent les tendances. Trois temps scandent le cycle de vie dune marque. Au temps de lhrosme, la marque simpose par sa diffrence. Au temps de la sagesse, elle obtient la confiance. Au temps du mythe, elle acquiert une conscience. Analysons chacune des ces tapes : Hrosme : Une marque est condamne vgter puis dcliner si elle ne devient pas hroque un moment ou un autre de son cycle de vie. Le public a tendance sidentifier aux marques qui lui permettent de se dpasser et daccder son rve dimmortalit. La marque hroque bouscule les habitudes du march et impose ses vues. Sagesse : Une marque doit consolider ses acquis et conqurir son espace dfinitif. Elle doit donc adopter une attitude socratique : pratiquer la juste mesure et le questionnement perptuel (maeutique). La marque qui fait preuve de sagesse fait fructifier son capital de notorit et de sympathie auprs du public sans jamais le lasser ni le braquer. Mythe : Cest le stade ultime ; la troisime gnration. La marque a dsormais prouv sa lgitimit, il ne lui reste plus qu sadapter aux volutions. Souvre alors pour elle une porte
les marques qui
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vers lternit. La marque mythique est universelle, invariable et dmiurgique, en ce sens quelle fonde ou redimensionne sa catgorie de produits Lextension de marque peut tre mise en uvre lors de la deuxime tape de la marque savoir la sagesse.
b- Comment peut on mettre en uvre une extension de marque ?

La mise en uvre dune extension de marque suppose dune part, des enqutes quantitatives pour pouvoir identifier limage et mesurer sa popularit, dautre part des enqutes qualitatives auprs des publics cibles. La simple numration plat des traits dimage ne donne pas la dynamique de la marque, sa source dinspiration. Le reprage de son prisme didentit et de son qualitative. Ces enqutes permettront de rpondre plusieurs questions : Quels sont les attributs de la marque ? Quelle est sa personnalit ? De quel contrat est-elle porteuse vis vis des acheteurs et utilisateurs ? Quelles sont ses potentialits latentes ? ressort ncessite une investigation
E.
Les avantages dune extension de la
marque :
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Lextension permet la marque de vivre et de prouver sa mission. Cest par linnovation que la marque reste actuelle et dmontre son souci permanent de dtecter et rpondre aux volutions profondes des gots et attentes des acheteurs. Cest aussi travers lextension que la marque dfend sa prennit surtout si elle est menace. Lextension permet la diminution du cot de la publicit et de communication produit. Elle permet aussi damortir les cots dinvestissement Lextension permet de tirer parti dun capital image accumul. Une partie des prix levs atteints lors des OPA sur des entreprises marque, sexplique par le fait que lacheteur potentiel pensait pouvoir immdiatement tirer des profits de cette marque en la concdant dans dautres secteurs et en touchant des royalties. Il est vrai que les attributs de maintes marques sont pertinents dans dautres catgories de produit que celle dorigine. Une indication prcieuse du potentiel dune marque stendre se trouve dans les tudes de notorit. Beaucoup de marques apparaissent en notorit spontane dans des catgories de produit dont elles sont absentes.
F.Les diffrents types dextension de marque

La finalit de lextension de marque est, en bnficiant de la notorit et du capital de la marque, dassurer une plus grande visibilit de la marque. Pour tendre son territoire, une marque dispose de nombreuses solutions, adapter en fonction
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de sa notorit, de son positionnement, de sa gamme actuelle Lextension de marque peut se retrouver sous quatre formes diffrentes : Les extensions par voisinage ou extensions de continuit : il sagit ici du dveloppement de nouveaux univers de produits. Lextension de produit signifie que la marque largit son offre produit ou service. Une marque de bougies automobiles peut stendre par voisinage aux autres accessoires automobiles. Une marque matrisant loptique peut stendre la photocopie : cest le cas de Canon, Minolta, Kodak, Alfa.
Les extensions discontinues : elles suppriment les synergies technologiques, les ponts physiques entre les produits, ce sont de relles diversifications. Par exemple Yamaha signe des motos et des pianos rputs.
Lextension gographique ; linternationalisation de la marque : Cest llargissement de la prsence de la marque dans le monde, la conqute de nouveaux marchs trangers. Cest loccasion pour la marque de renforcer sa prsence, son identit, dacqurir de nouveaux lments de lgitimit, de crdibilit. Dans la grande distribution, Auchan a suivi les traces de Carrefour au Mexique. La marque sinternationalise depuis plus dune dizaine dannes, et ouvre priodiquement des hypermarchs en Espagne et en Amrique du Sud, sous lenseigne Al Campo. Le
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consommateur voyage et il aime retrouver des repres partout et accorde du crdit la marque pouvant le scuriser ici et ailleurs. Cette forme dextension permet la marque daccrotre sa prsence, sa distribution numrique sur un march tranger. Lextension de cible : elle consiste largir le public de la marque, laide dun produit ou dun service destin sduire une cible plus tendue. Devenir une grande marque ncessite de toucher non seulement plusieurs classes dge, mais aussi plusieurs catgories sociales. Nanmoins, linternationalisation et lextension de marque peuvent reprsenter un danger pour la marque si elle en abuse. Elles peuvent en effet mener une perte de sens, une perte de repre pour le public et une perte de cible relle. La marque doit toujours se souvenir quelle a un cur de cible, une activit et un rle prcis. Elle nest pas extensible linfini. La marque construit son histoire jour aprs jour. Le capital sens de la marque se construit donc, continuellement, tout au long de son cycle de vie. La marque, pour plaire, doit se diffrencier de la concurrence, mais attention aux garements.
G.
Les erreurs classiques viter :
Lextension de marque est un acte gnrique. Il engage lavenir et le capital marque. Il existe un certain nombre de craintes tout le long du chemin de lextension, dont les
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appels
sont
aussi forts que prilleux ; Voici les vision limitative de la marque :
plus
importants ; Une Maintes entreprises ont une vision rduite de leur marque. Elles prennent celle-ci pour des noms descriptifs. Le programme gntique de la marque se limite quelques variantes du produit ainsi dsign. On se rappelle empch Attache que cest cette de conception de qui son avait nom ou Lesieur une recouvrir
immdiatement, la vague montante du tournesol. conception nominaliste arachide=Lesieur donc Lesieur=arachide, la marque senferma dans une logique de graine et ne put pas nourrir son capital image de toutes les vertus de limaginaire de lhuile Tournesol. Elle en souffre toujours. Lenfermement de la marque : Il ne faut jamais enfermer la marque et lui attribuer une image fige. Lexemple le plus illustrant est celui de Magi qui a cultiv une image vieillotte. codes la mode. Quand le pass dcide du futur : Une autre source de limitation excessive de la marque est la focalisation sur des dcisions passes. Or on ne conduit pas la marque en regardant dans un rtroviseur. Il est vrai Pour sauver alors la marque, on compte sur la publicit et ladoption des
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que la marque est la mmoire des produits : Au fil du temps, elle acquiert et dveloppe un sens propre : elle a son identit. Cela ne signifie pas que le futur doit tre lextrapolation du pass. La marque se conduit : elle a son nergie propre et son inertie, mais sa direction long terme est une dcision stratgique. Lextension destructive : Certaines tendances du march poussent lentreprise tendre son activit dans des domaines qui peuvent nuire leur image de marque. La complmentarit nest pas une garantie : Le cimetire des extensions de marque est plein de faux amis. En fait, ce ne sont pas les produits qui dterminent la possibilit dextension mais le respect du principe central de la marque.
H.
Les limites de lextension de la
marque :
Les extensions de marque sont devenus une mode ; par consquent il arrive souvent que lon choisisse lextension par conformisme ou paresse. En ralit, il eut mieux valu lancer une autre marque. Certes, cela est plus risqu, plus coteux, demande plus defforts, de travail et dnergie. Mais lavenir de lentreprise repose sur son portefeuille de marques fortes. Il y a un cot dopportunit non mesur, non chiffr dans lextension de la marque ? Cest celui de la marque forte que lon na pas lance et qui eut permis de mieux couvrir le march ou de
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pntrer plus facilement des marchs nouveaux, jeunes, mergents, porteurs de croissance pour lentreprise. Ainsi on peut se demander si le fait de faire passer Gervais sous la marque Danone est une bonne dcision long terme. En nichant Gervais sous Danone on perd dun seul coup une carte essentielle, lactif de marque encore vivace, dans le rapport la distribution. A lre du trade marketing, pour aider les enseignes se diffrencier, on imagine tout ce que Gervais aurait permis de faire, tout en ne touchant pas Danone.
III- Stratgie de marque multiple :

Les besoins des consommateurs sont totalement diffrents et trs lis la personnalit de chaque un, un seul produit ne peut prtendre, lui seul, satisfaire cette demande trs diversifie. Pour ce, certaines entreprises recourent la stratgie des marques multiples. Cest le cas de plusieurs multinationales, piliers de lconomie mondiale : Procter & Gamble, L'Oral, Unilever, Nestl, Johnson & Johnson, Danone, Cadburry et bien dautres.
A. Dfinition
Cette stratgie a la particularit de mettre en concurrence deux ou plusieurs marques du mme fabricant, ceci fait bnficier ce dernier de plusieurs avantages : Le profit dun linaire plus important au dtriment de la concurrence et donc dune grande chance que lun de ses produits finisse dans le caddie dun consommateur.
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La protection de la marque phare de lentreprise, dans la mesure o elle constitue, grce aux autres marques du mme segment, une sorte de barrires lentre. En effet cest le cas de Danone dont les marques phares pour les produits laitiers : Activia, Actimel et Vitalinea reprsentent 15 % des ventes et assurent la moiti de la progression. Les marques dveloppes au niveau des autres segments permettent, leur tour, de limiter lextension des concurrents qui se trouvent sur le primtre de la marque phare. Des marques diffrentes permettent aussi de prserver le capital marque de lentreprise et dcarter le risque de cannibalisation des marques. Ce fut le cas de Philips qui, pour grader son positionnement intact, a cr la marque Radiola visant le segment du bas de gamme. Dans un but doptimisation des diffrents circuits de
distribution, lentreprise peut adapter ses marques selon les caractristiques et exigences de ces derniers ; ainsi LOral dispose de vichy et la roche posay vendus en pharmacie , loral professionnel pour les professionnels et Garnier disponible un peu partout. Finalement, Marriott offre un bon exemple de marques multiples : Fairfield Inn, Courtyard, Residence Inn, Marriott, RitzCarlton, etc. Chacune de ces marques vise une clientle prcise et segmente. Les marques couvrent non seulement toutes les gammes de prix, mais aussi tous les segments dmographiques discernables : les jeunes, les personnes ges, les gens daffaires, les voyageurs dagrment, les adeptes de courts ou
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de longs sjours et toutes les combinaisons possibles de ces segments. Certes, jusqu' prsent on a cit que les lments positives se rapportant cette stratgie, mais on se rend compte que plusieurs entreprises aux marques multiples diminuent le nombre de ces dernires, en consquence, les groupes n'exercent plus qu'un ou deux mtiers : les marques les plus faibles sont limines ; Unilever est ainsi pass de 1 600 400 marques en quatre ans. Toutefois, pour la russite de cette stratgie, il faut que chaque marque soit rentable et ait son propre territoire, mais le plus important est quelle doive rpondre un besoin spcifique dun segment donn de la population vise.
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IV Stratgie de marque nouvelle :

Cette approche consiste crer de nouvelles marques pour les nouveaux produits. Lorsquune socit investit une nouvelle catgorie de produit, elle peut estimer quaucune de ses marques actuelles nest adapte .Par exemple si Timex se lanait dans les brosses dents,elle ne les appellerait pas les brosses dents Timex. Cela pourrait affecter son image sans aider aucunement le nouveau produit. De mme lorsque Toyota ou Nissan ont voulu pntrer le march des voitures de luxe,ils lont fait travers de nouvelles marques (Lexus et Infiniti respectivement). En termes de cration de marques,la leon tirer est simple et unique :si la nouvelle marque nest pas porteuse de valeurs ds sa cration ,ds son lancement,il est peu probable quelle russira rapidement stablir comme une grande marque . Lancer une nouvelle marque oblige se comporter ds le dpart comme une vrai marque, et non comme le nom du produit dont la publicit parle. Lancer une nouvelle marque conduit ne pas attendre quavec le temps, dans le long terme le nom de produit devienne peut tre signe de marque, dot dun sens qui va bien au-del des produits.
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Le management moderne doit produire des rsultats plutt. La nouvelle marque doit tre pense ds le dpart dans sa totalit, cest--dire dans les valeurs fonctionnelles et non fonctionnelles quelle porte en elle. La cration dune marque commence donc par lcriture de la plate forme de la marque, base invisible de son identit long terme, tremplin de son nergie.
La plate forme de marque : dfinition du programme de la marque

1-Pourquoi cette marque doit-elle exister ? Que manquerait il aux consommateurs si la marque nexistait pas ? 2- Point de vue Quel est le point de vue do la marque sexprime ? 3-Vision Quelle vision la marque a -t-elle sur la catgorie de produit ? 4-Valeurs Quelles valeurs nous animent ? 5-Mission Quelle mission la marque se donne-t-elle dans son march ? 6-Savoir-faire Quel est le Know-how spcifique de la marque ?
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7-Territoire O la marque est-elle lgitime pour accomplir cette mission,dans quelles catgories de produits ? 8-Produits ou actes typiques Quels produits ou quels actes incarnent le mieux ces valeurs et cette vision ,en sont les meilleurs exemples ? 9-Style et langage Quels lments de style sont typiques de la marque ? 10-Reflet A quel destinataire nous adressons nous ? Quelle image veut-on donner du client lui-mme ?
La dfinition pralable de lidentit de marque ne se pose pas dans les mmes termes pour les marques entreprises et les marques dconnectes de lentreprise. Aujourdhui en effet maintes entreprises font marque .Alcatel est entreprise et marque. Siemens aussi,comme Schneider,Legrand, ELF,IBM En revanche,Technal est une des marques dAlcan,Mir est une des marques dHenkel,Ariel de Procter et Gamble Sur le plan oprationnel,la cration dune marque disjointe de lentreprise offre plus de degrs de libert :tout est possible,ce qui ne veut pas dire que tout est pertinent,ou plus facile pour autant. Mais on peut crer de toutes pices lidentit de la marque. Dans le cas de marques-entreprises, la marque devient le porte-parole public le plus visible de lentreprise. Il doit donc y
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avoir une relation entre lidentit de marque et lidentit dentreprise. Cette relation est que les marques-entreprises ont la mme culture que les entreprises dont elles manent. Aprs avoir dfinie le programme de la marque, une dmarche simpose consistant produire trois ou quatre projets ou scnarios, et pouvant tre source de la dmarche volontariste. Ces scnarios seront valus tant en interne quen externe. Le lancement dun produit nouveau sous un nouveau nom a pour consquence immdiate un largissement du portefeuille de marques de lentreprise. Il est primordial, dans le cadre de la gestion dun portefeuille, de dfinir au pralable la structure didentit du produit qui pourra tre : Soit de forme simple (nom unique) auquel cas le nouveau nom portera seul lensemble des valeurs que lon souhaite associer au produit. Soit de forme complexe (nom + caution). Cette solution prsente un double avantage. Tout dabord, elle permet de faire bnficier le produit du capital de la marque caution et elle permet galement de prjuger prsente et les de prparer les dcisions futures que relatives aux nouvelles identits cres (la figure en possibilits dvolution), ainsi dappellation le degr de souplesse du systme dappellation mis en place par lentreprise.
Les possibilits dvolution des nouvelles identits

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Dans le cas dune identit de forme simple, cest--dire compose de la seule marque-produit, les volutions ultrieures envisageables sont les suivantes : Modifier le nom du produit Cautionner le produit Procder une extension de la marque Lorsque la structure choisie est de forme complexe (marqueproduit + marque-caution) les possibilits sont les suivantes : modifier lun des lments de lidentit. Il peut sagir du remplacement de la marque-produit ou de celui de la marque-caution. Raliser une extension de lidentit . Procder une simplification, en supprimant lun des lments de lidentit : soit la marque-produit, soit la marque-caution. Lutilisation didentits de forme complexe pour la
commercialisation de produits nouveaux prsente davantage de souplesse que toute autre forme de dnomination. Elle ncessite cependant une approche spcifique et rigoureuse de la gestion des marques qui doit tre effectue sous la forme dune analyse du portefeuille didentits.
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V- Stratgie de repositionnement de la marque

Un bon positionnement affilie clairement la marque une catgorie de produits que le consommateur identifie immdiatement, tout en la diffrenciant des autres produits l'intrieur de cette mme catgorie. Mais, pour que son succs ne s'arrte pas l, la marque doit galement tre clairement rattache aux objectifs de l'acheteur. Quatre rgles doivent tre respectes pour trouver le bon positionnement : dfinir clairement ce qu'est la marque ; la diffrencier nettement des produits similaires de la mme catgorie ; dvelopper intelligemment sa relation avec les objectifs du consommateur et dfendre avec mthode son positionnement face aux ractions de la concurrence et l'volution des exigences des clients. Ce sont les 4 D du positionnement. Cependant, une marque vit, et volue, tout comme lentreprise quelle reprsente et parfois il peut tre ncessaire de repositionner une marque. Tel un bel exemple, celui du repositionnement dAudi, marque trs allemande et de moyenne de gamme, sur le crneau du haut de gamme "sportif & innovant". Au fil des ans, cette marque auparavant synonyme d'une gamme troite avec peu de variantes et un style "trs carr", et peu prsente en hors d'Europe a toff sa gamme produits et russi sa mutation au point d'tre dsormais trs prise aux Etats-Unis et en
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Chine. Une mutation
d'autant plus remarquable que ce
repositionnement concerne l'ensemble de la marque et non une partie de sa gamme seulement. Ce qui aurait troubl les consommateurs. Les occasions dun repositionnement de la marque sont prsentes lorsque : Il y a un changement de stratgie de lentreprise : nouvelles opportunits saisir, ciblage de nouveaux clients, nouveaux atouts mettre en valeur, nouveaux marchs conqurir. Une nouvelle dynamique concurrentielle se met en place sur le march ou une partie du march que dessert lentreprise. Une nouvelle personnalit se dgage de lentreprise par un changement de la haute direction, une fusion, un redploiement stratgique, etc. Limage et le positionnement de la marque sont devenus moins clairs et que leur signification est floue. Il y a une redcouverte de certaines valeurs qui taient au cur de lentreprise et qui se sont estompes avec le temps. Limage actuelle de la marque est dpasse ou devenue terne avec le temps.
Cas Mars :
Renouant, au cours des annes 1990, avec son clbre slogan"Un coup de barre ? Mars, et a repart", Mars le
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raccourcit en "Mars et a repart". Mars, ce nest plus seulement lnergie au sens physique du terme mais lnergie pour la vie. Changement de discours en 2002 : les nouvelles tendances de consommation fondes sur la recherche du plaisir, dauthenticit et de got conduisent Mars, jusqualors barre nergtique, se repositionner sur le produit plaisir assimilable un remontant motionnel. Dot dun nouveau logo - une typographie plus ronde, un rouge plus lumineux et le dor plus prsent toujours sur un fond noir-, Mars adopte le slogan "Que du bonheur". Avec pour cible prioritaire les 15-34 ans, Mars abandonne le tout tl pour une stratgie multimedia : chaque magazine et lieu de consommation, un type de message spcifique.
Cas Badoit :
Il manquait Danone une eau minrale grosses bulles, lquivalent du Perrier de son concurrent Nestl. Une eau susceptible dtre bue table ou en rafrachissement hors des repas. Ctait au printemps 2004, priode choisie par Coca-Cola pour lancer son eau globale Dasani en France. Lhistoire ne dit pas si Danone a voulu frapper fort pour ne pas laisser leau de Coca occuper seule le devant de la scne. Coca-Cola a finalement renonc lancer Dasani alors que Danone a bien cr la surprise gnrale, la premire eau minrale en bouteille rouge, la couleur emblmatique du Coca. La raison officielle de cet cart notable avec le code couleur habituel des eaux minrales est la volont dtre visible et de
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donner
une
image
plus
nergique
dune
marque
assez
ancienne. Cela faisait plus de cinquante ans que les couleurs officielles des eaux en bouteille taient le bleu, le vert, voire le rose. Le packaging constituait aussi une vritable innovation en soi, trs rsistant et trs tanche ce matriau a t mis au point pour assurer la teneur en gaz carbonique. Mais pour frapper un grand coup et rajeunir au passage limage vieillissante de Badoit, dcision est prise au plus haut niveau de la branche boisson du groupe de lancer Badoit Rouge. Une vritable rupture des codes couleurs qui rappelle celle opre en son temps par les yaourts de la marque Bio, les premiers oser la couleur verte sur leur emballage. Victoire symbolique derrire la victoire commerciale : Badoit Rouge est passe devant lEau de Perrier, linnovation petites bulles de Nestl.
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VI- la stratgie du Co-branding

A. Prsentation
stratgie a pris de l importance.Il Rcemment, cette
sagit de lalliance de marques, ou co-branding, qui consiste en lassociation de deux ou plusieurs marques dans un contexte commercial. Les alliances pour le lancement dun nouveau produit sont particulirement intressantes, car elles peuvent avoir des implications importantes pour les marques partenaires. Bien que moins frquents que les alliances de promotion, qui sont plus faciles mettre en oeuvre, les cobrandings de produits sont nombreux. Coca-Cola fut Lune des premires marques crer une alliance, avec la marque NutraSweet au milieu des annes 80, afin de lancer le Diet Coke et rpondre ainsi au besoin dun segment spcifique de consommateurs. De son cot, le fabricant de crmes glaces Haagen Dasz sest alli avec diffrents partenaires tels que Bailey s et Malibu pour crer de nouvelles saveurs. Parmi les nombreux cobrandings sur le march des voitures, nous pouvons citer Renault Clio et MTV, ou Peugeot et K-Way. Dernier exemple, Philips et Nivea ont conclu un partenariat Pour commercialiser conjointement le rasoir lectrique Coolshave . Dune faon gnrale, le co-branding est suppos faciliter lacceptation dun produit sur le march et le doter dune image spcifique, tout en amliorant limage des marques partenaires. Mais les objectifs, diffrents selon les partenaires, peuvent aussi tre de dvelopper la notorit de la marque ou, plus
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simplement, de rentabiliser la Marque en la prtant une entreprise partenaire, moyennant une compensation financire. En outre, une alliance pour la commercialisation dun nouveau produit permet de rduire les investissements, p uisque les partenaires se partagent les cots lis au lancement du produit. Une alliance est rarement quilibre, lune des marques est perue gnralement comme principale lautre comme secondaire NutraSweet nest quun ingredient du Diet Coke (Coca-Cola tant la marque principale), tandis que MTV napporte quune image particulire la voiture Renault Clio. La mise en oeuvre dune alliance savre difficile, puisque deux marques partenaires doivent sentendre et tre convaincues du bienfond dune collaboration. Les rsultats des tudes semblent indiquer quune alliance de marque pour le lancement dun produit noffre que des avantages limits. Il sagit en outre dune stratgie complexe et difficile mettre en oeuvre, qui dcourage certainement souvent les responsables de marques. Sauf cas particuliers, ceux-ci lui prfreront plutt lextension de marque, ou se limiteront des alliances promotionnelles occasionnelles, moins risques et plus simples raliser.
B.
Les risques du Co-branding :
1-La dilution de l'image de marque

A travers une opration de co-branding, une marque s'associe non seulement avec une autre marque mais pouse galement ses valeurs et son image : le consommateur voit donc une nouvelle dimension se dessiner autour des marques
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en
question
et
risque
de
perdre
ses
repres.
C'est la raison pour laquelle l'alliance doit imprativement tre mrement rflchie et le partenaire soigneusement choisi pour viter de polluer les identits des marques. En bref, il faudra veiller ce que le consommateur comprenne le mariage de sa marque avec une autre. Pire encore, le co-branding peut remettre en question la cohsion d'une gamme de produits. Il est donc indispensable de penser aux risques de cannibalisation d'un produit cobrand avec une autre rfrence de son portefeuille de marques. Ce risque de confusion dans l'esprit du consommateur sem par une action de co-branding, Bacardi en a fait l'exprience. Cette marque de rhum est la seule au monde avoir acquis le droit de se marier au gant Coca-Cola. Bacardi a financ 100% ce partenariat publicitaire qui incitait consommer ensemble les deux boissons. Mais beaucoup ont cru que Coca-Cola lanait une nouvelle boisson et n'ont pas vu le mariage entre les marques.
2- La frustration du personnel
Il arrive frquemment que l'alliance paraisse dsquilibre aux yeux des employs de l'une des parties. Si l'une des marques a un poids dcisionnaire plus grand, les salaris peuvent vivre le co-branding avec un sentiment de frustration et d'injustice, ce qui bien sr ne favorisera pas le travail avec l'quipe partenaire. De telles tensions peuvent aussi apparatre lorsqu'une des marques est en charge de la fabrication d'un produit co-
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brand. Les employs peuvent avoir l'impression que leur entreprise participe financirement plus que leur partenaire, en clair que l'associ bnficie beaucoup trop de l'alliance par rapport aux fonds engags.
3- La restriction de la libert des parties :

Le troisime handicap stratgique gnr par le cobranding est la restriction de la libert d'action des parties. Avant de dcider d'une campagne de publicit par exemple, les marques devront tomber d'accord sur le slogan, l'utilisation des logos respectifs, le choix des cratifs, etc. Une machine souvent lourde grer.
4- Les risques de secrets professionnels

Les cls d'un partenariat russi rsident en partie dans le dialogue entre les deux associs et la confiance mutuelle. Ce qui sous-entend que les parties seront probablement amenes dvoiler des informations stratgiques relatives leurs ententes avec d'autres partenaires, leur fonctionnement, leurs mthodes de production, leurs tarifs ngocis avec les diffrents organes de presse, leur politique d'innovation produit, etc Donc le co-branding entrane un risque de perte de
confidentialit qui pourra long terme nuire l'entreprise une fois le contrat d'union expir. Comment prvoir l'attitude de son partenaire lorsqu'il sera redevenu concurrent ou quand il nouera un contrat avec un de vos concurrents ?
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5- Problme dadaptation :
S'associer avec une autre marque pour monter conjointement une opration promotionnelle ou laborer un produit signifie aussi travailler avec des quipes issues d'une autre entreprise, avec une mentalit et des mthodes de travail diffrentes. Or s'adapter la culture d'entreprise du partenaire est l'une des principales difficults auxquelles se heurtent les salaris des deux entreprises.
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VII - Stratgie du multibranding :

A. Prsentation
Le multibranding Cest laction de cration dune marque ombrelle servant les attentes dune communaut identifie et qui fait lobjet de crations de produits sur mesure par de nombreuses marques dj reconnues dans leur domaine. La cl du multibranding est de ne penser la marque quau service dune communaut. Sa modernit, cest sa posture communautaire. Entre ce phnomne de multibranding et la concentration grandissante des marques, tout indique qu terme nul ne pourra se payer le luxe de continuer tout vouloir faire tout seul. Cest le principe vertueux de ces nouveaux jeux dalliances provisoires. Jeux dans lesquels Internet tient le rle de propagateur et dacclrateur. Aprs la phase o le fabricant matrisait son client, puis celle o le distributeur matrisait le lieu, donc tait matre du jeu, voici peut-tre venu le temps o le matre du jeu est le matre du lien .
B. Les principes de la communaut

Ce sont pratiquement cobranding, mais les mmes principes que le pousss simplement beaucoup plus loin.
1. Une cration de marque.

A la diffrence du simple cobranding, les partenaires de la communaut dcident ici de crer une marque. Et de la crer
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plusieurs, en ayant lhumilit de reconnatre que chacun dentre eux na pas la comptence de le faire tout seul. De ce point de vue, Smart est le premier exemple lourd et visible de multibranding. Mercedes et Swatch se sont associes pour mettre au point la marque Smart: le produit issu de ce mariage est vritablement nouveau, et chaque marque se voit enrichie de valeurs complmentaires. La crativit accessibilit de Swatch a modernis Mercedes, qui a apport sa haute technologie et sa puissance financire. Le fait que Swatch se soit par la suite dsengage sexplique par la rupture avec certains principes auxquels Nicolas Hayek, inventeur du concept, tenait, notamment un prix plus accessible et un moteur non polluant. Cela nentame en rien le fait quil sagisse bel et bien de multibranding puisque ni la marque Mercedes ni Swatch napparaissent sur le vhicule.
2. Une posture dhumilit.

Le principe du multibranding suppose daccepter de ne donner sa marque pour la renforcer quun rle de caution, soumis au label ombrelle de la marque nouvellement cre. Ainsi, la marque Panasonic napparat pas en faade de lordinateur quelle a mis au point pour WiLL. Il en est de mme pour la VI, lautomobile fabrique par Toyota pour WiLL ou encore pour Asahi et sa bire WiLL
3. Des produits spcifiques.

Pour toucher non plus des marchs, mais des communauts cibles, un groupe de marques constitu accepte
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de partager des savoir-faire complmentaires et deffectuer un exercice impos de cration de produits spcifiques, quaucun des partenaires ne commercialisait en tant que tel dans sa gamme auparavant. Pour quil sagisse de multibranding, il convient de lancer demble toute une gamme de produits et dinitiatives.
4. Un pool de partenaires en volution permanente.

Afin de fdrer progressivement de nouvelles entreprises autour de la philosophie commune et dlargir ainsi la visibilit du multibranding, chaque partenaire devient en quelque sorte un aptre de la propagation et du devenir de lensemble. Dans un rapport donnant-donnant/gagnant-gagnant enrichissant la communaut.
5. Une marque temporaire.

Inimaginable cette poque de fonctionnalit et de rentabilit tous crins : lexprience est limite dans le temps. Quoi quil arrive, que le succs dpasse les prvisions les plus optimistes ou que lchec atteigne certains des produits, linitiative ne durera que trois ans pour WiLL. Les partenaires la rsilieront (mme racine que le terme rsilience) pour en inventer une autre et surprendre encore leur communaut.
Cas pratique : La marque WiLL des leaders

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japonais
Humilit, partage, gagnant/gagnant : le meilleur exemple que nous connaissions est japonais, il sappelle WiLL. Les fondamentaux de WiLL reposent sur un constat plutt difficile accepter pour cinq marques leaders : Asahi, sur le march la de la bire, toutes Toyota, rencontrent, dans sur lautomobile, leurs marchs Panasonic/National, dans llectronique grand public, Kao, dans distribution respectifs, une relle difficult sduire la cible des jeunes Japonais. Plutt que de ragir chacune de son ct, ces mgamarques se sont regroupes. Elles ont cr une nouvelle marque ddie exclusivement aux jeunes, avec un nom qui exprime une philosophie en affinit avec leurs envies et leurs comportements : WiLL , pour volont , avec un i minuscule, pour moi . Une espce de Just do it faon troisime millnaire. Avec une charte graphique dpouille et forte qui rappelle celle dOrange dans la tlphonie. Dans le cas de WiLL, le systme multibrand dispose dun lieu vitrine rel, situ sur Omotesando, une rue du quartier commerant de Tokyo, dont la prsence est amplifie par un site quivalent virtuel en ligne Les nouveaux produits sont rservs exclusivement la gamme WiLL : Toyota a dvelopp la VI, une automobile en aluminium au look acr, Asahi a mis au point deux nouvelles bires dont une brune, Panasonic, un nouveau PC, une gamme de minidisques et un petit vlo urbain, National un rfrigrateur au design rtro arrondi, et Kao, une gamme de produits mnagers et de parfums dambiance Les produits sont rellement trs
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innovants, en particulier le vlo et le minidisque de Panasonic, et rseaux la traditionnels VI des diffrents de partenaires Toyota. : les Ils sont tous commercialiss sous la marque WiLL dans les concessions Toyota et le Toyota Show dOdaba, le rseau des konbinis ces petits drugstores ouverts 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 qui pullulent au Japon pour les produits alimentaires, ou les magasins de Kao. Six mois ont suffi pour que la volont des premiers partenaires lorigine de WiLL prenne une forme concrte. Et depuis, premier signe que lassociation est sur la bonne voie, plusieurs nouveaux partenaires ont rejoint lalliance WiLL : Glico (chocolatier), Nippon Tour (un tour-oprateur), Kokuyo (leader de la papeterie et des fournitures de bureau) Dans les mesures dimpact publicitaires, la marque WiLL bnficie dj dun niveau de 79 % de notorit assiste auprs des jeunes Japonais, et 69 % aimeraient voir son principe largi dautres catgories. Enfin un concept car a t lanc par WiLL, visible sur willconceptcar.com.
C.
quelles
conditions
faire
du ?
multibranding
Le multibranding ne doit pas tre envisag comme une simple juxtaposition opportuniste de marques. Ctait le dfaut principal du cobranding mal compris. A titre dexemple, on peut se demander si lassociation de Peugeot, Fiat, Lancia et Citron pour mettre au point un concurrent de lEspace a t suffisamment crative. Les vhicules se ressemblaient trop
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pour que lon parle dune offre vritablement diffrencie et, ce jour, seule la 806 a vraiment tir son pingle du jeu en France. Le multibranding prend le problme rebours. Si, par exemple, il savre que viser la communaut-gay--fortpouvoir-dachat a un sens, alors le multibranding construit une marque partir de zro avec sa vision, sa mission et ses valeurs propres. un Puis, sur cette base, le multibranding et exclusif. slectionne les marques les plus aptes concevoir, grce leur savoir-faire, produit innovant Le principe de multibranding fonctionne de faon optimale : a) si, ces marques nont pas dintrt offrir le produit ou le service concern sous leur marque directe (Asahi ajoute deux produits marque cre sa gamme le VI de bire grce Une de WiLL); trop b) si leur marque ne peut pas tre aussi sduisante que la par multibranding. est et incapable le marque se est gnraliste comme Toyota qui couvre la moiti du march automobile conoit 500 japonais WiLL singulariser jou : ; suffisamment pour sduire la communaut des jeunes. Elle son tour 4 500 vhicules vendus en janvier 2000 pour un objectif de 1 c) si les partenaires de lalliance multibrande ont le souci de renouveler trs rgulirement leurs offres pour animer et tonner en permanence. Condition essentielle pour tenir en haleine la cible particulirement zappeuse que reprsentent les jeunes.
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D. Elments dune recette innovante

Un pralable essentiel : trouver une vraie vision, une vraie mission qui parle une communaut de clients cible constitue relativement homogne. Dterminer ensuite le groupe de clients qui partagent les mmes problmes (et qui acceptent den parler, ce qui est loin dtre vident dans cette poque paranoaque !) ou les mmes envies. Au minimum, les mmes valeurs. Multibranding et compatibilit renvoient au mme concept : ce qui est vrai pour deux technologies quil faut combiner, fusionner lest galement pour deux entreprises dont les cultures doivent sinterpntrer pour accoucher dun bb cohrent. Exemple : le super audio compact disc (SACD), fruit de lassociation entre Sony et Philips. Il utilise un systme de codage numrique indit qui permet le stockage dun plus grand nombre dinformations sur le disque et une meilleure dfinition sonore. Chacun des partenaires aurait pu avoir la tentation de le dvelopper seul. Et le succs de la dmarche ne rside pas tant dans laspect technologique que dans la compatibilit des deux entreprises. Puis dfinir le contenu la sacro-sainte valeur ajoute indispensable. Sinon, quoi bon sassocier ? Cest sur ce point que le multibranding montre son intrt principal : il est plus facile de mettre au point une offre vraiment nouvelle et diffrente en associant plusieurs comptences plutt quen tentant de la dvelopper seul.
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Envisager de crer une marque sur mesure : ce nest pas une obligation, tant donn en particulier le nombre gigantesque de marques existant dj. Mais cela peut faciliter lappropriation par la cible et crer davantage ltonnement. Lexemple de WiLL voqu prcdemment en est la meilleure dmonstration. Enfin, mettre au point une charte de multibranding extrmement fine, qui prcisera non seulement la charte graphique (garante de la cohrence de lensemble), mais surtout les caractristiques des partenaires (profil qualitatif, champs dexpertise respectif) et les rgles de fonctionnement et de bonne entente. Exemple : le programme Frquence Plus pilot par Air France fait lobjet de ce type de charte, qui permet lensemble des filiales du transporteur arien de diagnostiquer de faon simple et autonome si le partenariat quelle sapprte lancer est fidle lesprit gnral ou sil drape. Le multibranding reprsente la forme la plus avance du marketing de linnovation. Il ne cherche pas se substituer aux grandes marques, il les fait prosprer, les rveille et les respecte ; il les mutualise. Le multibranding est un nouvel instrument de marketing viral : la faon dun virus, il ne se reproduit quen parasitant au sens positif du terme des marques gnralistes prestigieuses. Il est, en quelque sorte, la rplique off-line du principe de portail on-line. Exemple off-line : Sony et NTT DoCoMo se sont allies pour mettre la Playstation 2 du premier sur les tlphones i-Mode du
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second. Leurs utilisateurs peuvent ainsi accder lInternet mobile via une console Playstation, et aux jeux de la console via un mobile. Belle illustration de la quasi parfaite complmentarit des deux mtiers des partenaires, qui se feront accompagner sur ce dveloppement par KPN Mobile, Telecom Italia, ATT Wireless, Hutchinson Company UK et KG Telephone, tous partenaires de DoCoMo pour son invasion europenne. Pour ne pas tre en reste, Vodaphone a galement annonc une alliance avec le mme Sony qui permettra aux 70 millions dabonns du premier daccder aux jeux du second. On parle mme de codveloppement de jeux lors de larrive de lUMTS et de ses crans larges. Exemple on-line : Online Portal Travel, agence de voyages virtuelle multibrande issue de lalliance de United Airlines, Continental Airlines et Delta Airlines, qui permettra au client de rserver en un seul lieu virtuel des billets davion, des chambres dhtel ou des voitures de location. Qui possde la marque multibrande ? Elle peut naturellement appartenir des distributeurs ou des socits comme la Segece, crateurs et gestionnaires de centre commerciaux. Elle pourrait appartenir AIDS dans le cas de la communaut gay. Plus gnralement, elle pourrait tre proprit de fonds de pension amricains. Dans le cas de WiLL, cest le VVC, un think tank de Toyota, qui en a eu linitiative, laquelle a t relaye par le toutpuissant groupe de communication et de presse Dentsu. Dans tous les cas, il est opportun de songer un intermdiaire qui
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tienne le rle de gardien du temple, garant de lesprit et de la lettre de la marque.
E. Les avantages du Multibranding:

Tout dabord, le multibranding ouvre la voie une extension du domaine de lexpertise : porter la vision-mission des marques partenaires sur de nouveaux territoires. Ainsi, plus encore que le cobranding classique , le multibranding doit tre vritablement un acte de cration, et rpondre des objectifs complmentaires pour les partenaires. Il doit par ailleurs imprativement tre simple mettre en uvre et promouvoir auprs du consommateur, et tre mesur spcifiquement sur son apport supplmentaire lidentit des marques. Enfin, un verrouillage juridique et financier est essentiel pour que chaque partenaire y trouve son compte, ce qui est dailleurs souvent assez long mettre au point. En revanche, lavantage de ce nouveau type dassociation est quil permet de rduire le temps de pntration dun nouveau produit ou du nouveau service du fait du partage des comptences techniques en matire de conceptualisation, de fabrication, et de commercialisation et, par consquent, procure un avantage concurrentiel dterminant les concurrents mettront a priori du temps laborer une rponse isole. Limportant, ici, est dtre le premier sur un crneau de march. Le multibranding peut galement permettre de rduire les cots de mise au point dun nouveau produit, avantage qui savre dterminant notamment dans le cas de PME aux
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moyens de recherche et dveloppement plus limits que ceux des multinationales. Par ailleurs, et cest un avantage incalculable laube du one to one et du marketing sur mesure de masse, le multibranding prfigure peut-tre une autre voie pour la customisation : en se regroupant, il est plus facile la fois de rpondre aux envies de personnalisation des clients et de partager les cots colossaux que cela reprsente. Enfin, ultime avantage lre de la monte en puissance du service : le multibranding permet plusieurs partenaires de mieux matriser lensemble des maillons de la chane hi-fi que reprsente la relation avec le client final, depuis la conception dun produit/service jusquau service aprs-vente, vritable talon dAchille actuellement, en passant par la logistique, nerf de la guerre de le-commerce. Bref, nous sommes passs dune segmentation par expertise, o chaque acteur intervient successivement, une fdration neuronale, o les diffrents acteurs mutualisent le rsultat final, pour arriver ce que nous pourrions appeler une marguerite communautaire (voir figure ci-dessous). Dans cette dernire, plusieurs acteurs acceptent de ne plus tre propritaires de lide, partagent des valeurs communes quils dcident dincarner dans la cration dune marque ex nihilo qui amnera chaque marque partenaire sur de nouveaux territoires en sappuyant sur les autres. Un univers expans en quelque sorte.
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Deuxime partie :
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Gestion de portefeuille de marques

IGnralit : Le portefeuille de marques
Les typologies classiques darchitecture de marque ne distinguent pas explicitement le cas de figure de la relation non subordonne des marques entre elles. Cet aspect essentiel de la relation de marque demande tre approfondi : cest celui de lorganisation de la relation des marques entre elles au sein dune mme entreprise non pas sous langle dune relation hirarchique dterminant un degr de subordination mais sous
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langle de lorganisation des territoires respectifs des marques. Cette problmatique pose la question dune mta-dimension de la marque: le portefeuille de marques. Jusqu prsent de nombreux travaux ont analys la relation de marque marque mais celle-ci est tudie principalement soit sous langle concurrentiel, cest--dire deux marques appartenant deux entreprises diffrentes et sopposant, ou salliant soit sous langle de larchitecture de marque, c'est--dire dune relation hirarchique dune marque lautre au sein dune mme entreprise. Et, mme dans ce cas, les diffrences rsident essentiellement dans le nombre de niveaux dloignement de la marque au produit, et la relation inter-marques lorsquelle est aborde nest analyse que sous langle de relations de subordination (cas de la marquecaution). Or, aujourdhui, les entreprises ne se proccupent plus seulement de la gestion de la marque en soi mais aussi de la dfinition des rapports entre marques au sein de lentreprise et lorganisation de ces rapports. Cette volution conduit au dveloppement de portefeuilles de marques et la gestion de la relation entre ces marques, ainsi qu la recherche de lquilibre du portefeuille de marques. La relation entre les marques au sein dune mme entreprise saffranchit et dpasse les modles classiques pour sorienter au sein des grandes compagnies vers la coexistence, au sein de portefeuilles, de marques puissantes dont les relations doivent ou devront tre rgules.
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Une dfinition oprationnelle du concept simpose: Un portefeuille de marques reprsente la phase suprieure de lagrgation de marques au sein dune firme, et correspond une gestion active des relations de marque marque au sein de cette firme . Ce concept de portefeuille de marques est au coeur de la rflexion actuelle des plus grands dirigeants mondiaux dentreprises. Lindsay Owen-Jones, PDG de LOral indique :
Nous avons un portefeuille de marques assez complet, quilibr. Les ventuelles acquisitions seront plutt des socits qui complteront notre portefeuille sur des niches ou qui complteront notre dispositif international .
De nombreuses entreprises comprennent limportance de lexploitation de plusieurs marques dans une mme catgorie de produits, et cest de cette exploitation raisonne et organise quelles retirent un avantage comptitif. Lorganisation de ces agrgations de marques peut donc reprsenter un avantage comptitif durable et soutenable orient sur les ressources et comptences de lentreprise. En effet, le management de la marque dplace lobjet du marketing vers le niveau stratgique de la dcision, et il est possible de suggrer que la gestion dagrgations de marques relve galement dune double dimension la fois marketing mais aussi stratgique, car le portefeuille de marques implique implicitement que la gestion organise du tout soit suprieure la gestion autonome des units individuelles que sont les marques. Dimension marketing puisquil sagit de dterminer
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les variables de diffrenciation des marques entre elles au sein dune mme entreprise et galement face au consommateur. Dimension stratgique car il sagit dallouer des moyens humains et financiers,des ressources et des comptences entre les diffrentes marques mais surtout de dterminer des aires dinfluence respective des marques, avec des arbitrages. Pour de nombreuses entreprises la combinaison de marques au sein dun portefeuille de marques reprsente un facteur essentiel de leur dveloppement ou de leur croissance. Il sagit dune tape cl dans la comprhension de lavantage concurrentiel de nombreuses entreprises et du marketing stratgique. Le portefeuille de marques permet ainsi de dpasser la question concurrentielle au niveau de la marque et dy substituer avantage une mta-dimension durable susceptible et de crer Cest un en concurrentiel soutenable.
dplaant les sources davantage concurrentiel un niveau suprieur que cet avantage devient plus difficile comprendre et imiter.
II-
La gestion du portefeuille de
marques :
Combien faut-il de marques pour porter loffre aux consommateurs dans une catgorie de produits donne ?
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Ainsi peut se rsumer la problmatique actuelle du portefeuille de marques dans les entreprises. Cette question est au centre de toutes les rflexions actuelles des entreprises confrontes linternationalisation de leurs activits,donc la concurrence totale provenant aussi dautres entreprises bien internationales,mais de distributeurs. Rgulirement,les grands groupes font des effets dannonce tel Unilever qui clama en septembre 1999 son dsir de supprimer 1000 de ses marques pour ne plus en garder que 400.La pression est assurment la baisse,actionnaires et distribution obligent . Dans le cas dUnilever, lorsque lon sait que ces 1000 noms reprsentaient 8% du CA, on imagine les cots de complexit inutiles lis lentretien tout prix de ces marques ! Ces effets dannonce ont le mrite de donner un cap prcis lensemble de lentreprise et de fixer des chances. Loptimisation du portefeuille de marques est une question stratgique car la rponse donne aura des effets durables et profonds. De plus, lorganisation des marques concerne plusieurs fonctions de lentreprise hors du marketing : la production, la finance,lorganisation. Elle est stratgique enfin en ce sens que la rponse donne permet ou non dacqurir un avantage concurrentiel durable. Elle devient complexe ds lors que lon cherche obtenir une rponse homogne pour lensemble des pays dans tous les continents, ce qui devient la norme aujourdhui. dacteurs locaux
implants,dimportations asiatiques bas prix et des marques
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En fait,l a question du nombre de marques nest que la consquence des rles dvolus chaque marque dans la couverture des besoins des consommateurs et de la capacit du portefeuille,dans son ensemble, mieux rpondre aux attentes des circuits de distribution que les offres globales concurrentes .
Combien de marques retenir donc dans un portefeuille ?

A ce stade il est vident quil nexiste pas de formule magique ni de nombre miracle. En effet, la question du nombre de marques est indissociable de celle du rle stratgique et du statut de ces marques. Ne garder quune seule marque cest de facto considrer quune politique de marque ombrelle est possible voire pertinente dans le march considr .Or la marque Philips qui couvrit pendant des dcennies les produits bruns et les produits blancs sest dessaisie de ces derniers en les vendant lamricain Whirlpool en 1989. Au contraire multiplier les marques cest privilgier une stratgie de marques produits voire de marques-gammes .Le nombre de marques retenir est donc en partie la consquence dune analyse des fonctions de la marque dans le march tudi. Car tout march donne lieu segmentation : par produit, par bnfice ou qualit recherche par les acheteurs,par type de clientle. Nanmoins, la division du march, par exemple en 6 segments,ne signifie pas pour autant quil faille 6 marques (a-ton besoin de marques cautions,ombrelles,mres ou de marques-produits ?)
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Cela dpend aussi des objectifs long terme de la socit et du degr dintensit de la concurrence .La dfinition du nombre de marques ne peut que suivre une procdure multitapes et multi-critres, dans laquelle plusieurs scnarios sont simuls et valus.
III- Logiques globales de portefeuille de marques :

Depuis quelques annes, en mme temps quils tendent le primtre des produits de certaines de leurs marques,les grands groupes mnent une politique dynamique dtoffement de leur portefeuille de marques,par le biais dalliances. Nestl est devenue lentreprise n1 dans le monde en ce qui concerne les produits alimentaires grce entre autres lacquisition de carnation et Stouffer aux Etats-Unis, de Rowntree en GrandeBretagne, de Buitoni-Perugina en Italie, de Perrier en France, Philip Morris nest pas en reste : sa division alimentaire comporte Kraft (les fromages), General Foods (caf, corn flakes, confiserie, chocolat), Jacobs-Suchard (caf, chocolat). Au niveau dun mme march,celui de leau (La
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minrale,outre Evian et Badoit, feu BSN possde dsormais Volvic, a rachet une source deau minrale gazeuse
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Salvetat) et dveloppera sa prsence en eaux dites de source .Kraft General Foods possde trois marques cls de chocolat :Milka, Suchard et Cte dOr. Lentreprise Aoste (Justin Bridou) est le numro 1 de la salaison sche, grce au rachat des marques Cochonou et Calixte. Cette course la taille vise tirer parti des leviers lis aux synergies entre activits : Recherche et dveloppement, Logistique, fabrication, distribution, vente. La concurrence tant devenue mondiale, le niveau des moyens financiers et humains mobiliser explique aussi cela .Enfin, il sagit dacqurir des positions dominantes et ainsi verrouiller les marchs, en duopoles ou oligopoles. Face la grande distribution qui ellemme se concentre pour peser encore plus sur les fabricants, cela permet enfin de rsister. Au del de cet aspect quantitatif, la notion de portefeuille implique une ide de vision globale de la concurrence dans un march ou une catgorie. De plus, il conduit envisager le rle dune marque en relation avec les autres marques du portefeuille. Lide force tant que la valeur dune marque peut tre accrue si elle fait partie dun portefeuille plus large. Ceci conduit analyser le portefeuille selon le type de mission alloue chaque marque. Plusieurs grilles de lecture y concourent. Lune dsormais est celle du Boston Consulting Group .Ainsi, le groupe Pernod-Ricard distingue les relais de croissance (Clan Campbell,par exemple),les contributeurs (Ricard,Pastis 51,Orangina)et les fameuses vaches lait .A cela sajoute le concept de marque stratgique :ainsi Pacific nest peut tre pas financirement intressant mais est vital
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dans une prospective long terme car,non alcoolis,il habitue au got de lanis. Unisabi(Mars)contrle la moiti du march des aliments pour chats grce un portefeuille de plusieurs marques :Ronron, KitKat,Whiskas,et Sheba.On peut classer celle-ci en marques stratgiques,valeur ou tactiques.Whiskas est stratgique :son but est dtre la marque incontournable du march,grce une gamme la plus large,un bnfice lui-mme large,central(la meilleure nutrition)et les plus forts investissements publicitaires . Sheba est une marque-valeur : sa part de march en valeur est trois fois suprieure sa part de march en volume. Produit trs qualitatif, Sheba vise les possesseurs les plus impliqus .Ronron est une marque tampon,tactique visant protger les contributeurs en rpondant aux attaques des marques de distributeur ,par un prix bas et un soutien minimal en publicit.Chez Heineken Brasseries,on distingue aussi les marques stratgiques des marques niches ou tactiques.
IV-Les (MDD)
Marques
De
Distributeur
La notion de portefeuille de marque prend chez le distributeur un sens spcifique qui justifie un traitement particulier. Aujourdhui la question nest plus davoir ou non une marque de distributeur, mais quelle importance lui donner. Pour le distributeur la marque est un moyen, ce nest pas une fin. Cest pourquoi il serait impensable danalyser les configurations de marques de distributeurs observes chez
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diffrentes enseignes, sans au pralable comprendre la fonction des marques de distributeurs. Or suivant les enseignes et suivants les types de distributeurs ces fonctions ne sont pas les mmes, do une approche trs diffrencie du phnomne MDD lintrieur dun mme secteur.
A.
La
politique
de
marque
du
distributeur :
a- les MDD portant le nom de lenseigne
Le nom de lenseigne est trs frquemment utilis en distribution spcialise. Ce nom permet de renforcer la crdibilit du produit en lui donnant la garantie de lenseigne. Le nom de la marque enseigne permet de raliser des conomies sur les cots de marketing. Le produit bnficie alors de la communication globale de lenseigne. Les enseignes qui privilgient cette stratgie sont celles qui ont un concept homogne est une image forte
b-les MDD optant pour une marque non lie lenseigne :

Une autre stratgie consiste adopter une marque non lie lenseigne. Cette option de lenseigne). permet de limiter le risque dimage pour lenseigne (assimiliation du produit dfaillant et
c-la marque ombrelle pour les MDD :

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Face au choix entre marque ombrelle et marque spcifique par catgorie de produit, les enseignes optent le plus souvent pour une marque ombrelle. Comme pour la marque enseigne, cette stratgie permet de limiter les cots marketing. L aussi, le succs de cette stratgie repose essentiellement sur lhomognit de la gamme de produits proposs et des valeurs transmises par lenseigne. La marque par catgorie de produits permet, elle, de spcialiser le discours et de segmenter efficacement une offre de produits htrognes. Des stratgies mixtes permettent la fois dutiliser une marque ombrelle au nom de lenseigne, et une marque spcifique pour spcialiser le discours marketing.
Dfinissant bien les MDD et les marques enseignes et les diffrentes raisons et moyens quils choisissent pour marques de fabricants. grer leurs marques et produits et faire face la concurrence des
I. Les marques de distributeur

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Les marques de distributeur (MDD), ou marques propres, sont les marques appartenant aux dtaillants. La plupart des chanes de magasins possdent diffrents niveaux de marque. Elles se distinguent des marques gnriques, qui dsignent des produits sans nom, prsents souvent dans des emballages quelconques en noir et blanc. Lances au dbut des annes 70, ces marques gnriques n'ont jamais constitu une vritable menace pour les marques nationales car elles taient perues par les consommateurs comme des produits de qualit infrieure avec un emballage mdiocre. En revanche, les MDD ont remport beaucoup plus de succs.
En rgle gnrale, les MDD sont plus rentables pour le distributeur car leur taux de marge excde de 20 30 % celui des marques nationales. De plus, elles contribuent fidliser les clients : tout le monde peut commercialiser des produits Procter & Gamble, mais seul A&P peut vendre ses propres marques. Enfin, les MDD sont les seules que l'on retrouve partout dans le magasin sur de multiples catgories de produits. Elles bnficient souvent d'un emplacement privilgi en linaire, et la distribution dans tous les points de vente de la chane est garantie.
Les marques de distributeur sont de plus en plus populaires aux Etats-Unis, o elles ont gnr 14 % du chiffre d'affaires total des supermarchs sur ces dix dernires annes et 18 % des ventes unitaires. En Europe, elles ont parcouru encore plus de chemin : elles reprsentent aujourd'hui 32 % des ventes en
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supermarch en Grande-Bretagne et 24 % en France. De la mme faon, elles atteignent 25 % des ventes au Canada. Si la part de march des marques de distributeur est plus leve en Europe et au Canada qu'aux tats Unis, c'est notamment en raison du caractre national des grandes chanes de supermarchs europennes et canadiennes. Plusieurs tudes ont essay d'identifier les facteurs contribuant au succs des marques de distributeur dans une catgorie de produits. L'une d'elles, base sur des donnes magasins agrges pour 180 catgories, montre que leur russite est toujours lie deux facteurs : le niveau de qualit attribu ces marques par les consommateurs le niveau d'activit des distributeurs et des fabricants. Les marques de distributeur semblent plus performantes dans les catgories o leur qualit est objectivement meilleure et relativement constante. Cette tude aboutit une autre conclusion intressante : Le prix avantageux des marques de distributeur par rapport aux marques nationales n'est pas un lment significatif pour le consommateur, pas plus que l'intensit de l'activit promotionnelle. Le succs des marques de distributeur la est galement li aux aspects logistiques. En effet, les distributeurs devant assurer promotion,
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l'tiquetage et la production de ces marques, il est vident qu'ils seront moins tents de prendre en charge ces de cots supplmentaires o les dans les de catgories produits prvisions
rentabilit sont plus faibles. Ils auront tendance dvelopper leurs marques uniquement dans les grandes catgories de produits offrant un fort potentiel de profit. La prsence des fabricants de marque nationale entre aussi en ligne de compte : dans les catgories de produits o ceux-ci soutiennent leurs marques grands renforts de publicit et o il existe une forte comptition sur les prix, les chances de succs pour les marques de distributeur sont faibles. Par contre, en cas de rivalit sur les prix entre marques nationales et marques de distributeur, ces dernires auront probablement l'avantage. Une exprience ralise auprs de 1.500 consommateurs a permis de mettre en vidence l'une des raisons pour lesquelles les marques nationales conservent leur supriorit sur les MDD : Le consommateur a tendance valuer la marque sur des signes externes (tels que le prix, le nom et l'emballage) et non sur ses caractristiques intrinsques (comme les ingrdients ou le got). Dans cette exprience, les consommateurs devaient tester diffrents produits identifis comme des articles de
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marque nationale ou de marque de distributeur. Ce qu'ils ignoraient, c'est que la moiti des produits de marque de distributeur avaient t tiquets comme des marques nationales et vice versa. Les rsultats ont montr sans quivoque que les consommateurs attribuaient une qualit infrieure aux produits de marque de distributeur, mme lorsqu'il s'agissait en ralit de produits de marque nationale dguiss et inversement.
Il rsulte de cette exprience que les choix sont effectus sur la base de critres externes. Parce que les marques de distributeur ont des prix plus bas et n'ont pas le statut de marques nationales, les consommateurs en dduisent qu'elles sont de qualit infrieure. Cette tude rvle en outre que les consommateurs sont globalement plus intresss par la qualit que par le rapport qualit-prix.
Par consquent, les marques de distributeur pourraient renforcer leurs performances si elles se positionnaient sur la qualit plutt que sur le prix, et elles sont aujourd'hui en mesure de le faire. Les MDD sont de qualit comparable, si ce n'est suprieure de celle des fabricants. Et de nombreux supermarchs tentent aujourd'hui de capitaliser sur la haute qualit de certaines de leurs marques.
J. la marque enseigne :
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De toutes les marques de distributeur, la marqueenseigne est la plus typique. En elle se conjuguent trois valeurs : celle du lieu, du bien et du lien. Une des fonctions cls des marques-enseignes est de mettre en avant le nom de l'enseigne sur la plus vaste palette de produits. Elle est une rponse transversale aux attentes des consommateurs alors que le monde industriel, lui, est organis par filires et spcialisations verticales. Mme Nestl, qui, en tant que marque, signe du lait en poudre l'eau purifie, n'a pas la mme transversalit que la marque Auchan ou Carrefour. Il est vrai que le client qui promne son Caddie d'un rayon l'autre est aussi en partie transverse dans ses attentes : par exemple celles de sant, de scurit, de forme, de praticit, de simplification de la vie quotidienne. La prsence d'une marque transversale a donc le bnfice de clarifier l'offre et de fournir un repre bien pratique un client cherchant simplifier sa dmarche de choix. Par la confiance dont elle a ventuellement russi se doter travers le temps, la marque-enseigne encourage le client se dprogrammer, et explorer des zones de prix plus basses. En cela la marque-enseigne aide dmocratiser les marchs et les familles de produits. Toutes les marquesenseignes n'ont pas le statut requis pour cela, mais, force de constance et de volont, certaines y sont parvenues. D'une certaine faon, Dcathlon libre le dsir de sport ou d'une vie qu'on imagine sportive : il fournit la qualit et le prix via des
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produits son nom, dfiant toute concurrence en rapport qualit-prix. Dans de nombreuses catgories de produits, la confiance et l'aiguillon du prix bas qui relche les contraintes du portemonnaie sont donc les points forts des marques de distributeur persvrantes. Dans certaines catgories de produits, le fait de remplacer une marque propre par le nom Carrefour double la demande des consommateurs, face un leader pourtant reconnu. Comme il y a des menaces, les MDD apportent des solutions et prsentent des avantages pour elles autant pour les marques des fabricants :
a- Les avantages de dvelopper sa marque pour le distributeur :

L'enseigne fidlise le consommateur client de sa marque (ou de ses marques) La marque de distributeurs permet d'instaurer une relation de confiance avec la clientle. La marque de distributeurs est une sorte de porteparole de l'enseigne et de son engagement auprs des consommateurs, en termes de qualit, d'hygine, de respect de l'environnement... Certains produits sous marques de distributeurs montrent un engagement qualit qui plat au client, notamment grce des associations avec
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de grands chefs cuisiniers (Carrefour avec le chef Senderens, par exemple). Augmentation des dbouchs, des opportunits Produire sous MDD permet donc de vendre sans investir commercialement. Un contrat avec une enseigne permet de prparer son plan de charge pour les trois annes venir (c'est en gnral ce qui de la dure des a de contrats). priori l'outil une de L'coulement de la production se fait de faon rgulire, entrane l'utilisation augmentation
production, donc sa rentabilisation. Produire pour les marques d'enseignes permet de faire des tests et de bien positionner ses propres produits.
b- Avantages des distributeurs :

Rechercher des approvisionnements rguliers, maintenir la qualit, grer des stocks, investir en promotion et surtout rentrer dans une guerre de prix avec les marques des fabricants. Quel avantage pour les dtaillants ? Le profit ralis : le fait que les produits marques de distributeurs augmentent les marges des enseignes est rfut par de nombreux analystes, avanc par d'autres. Elles dgageraient en moyenne une marge brute de 23%... alors que leurs concurrentes marques
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nationales ne leur en apporteraient que moiti moins (12 %). Puisque le distributeur peut acheter et vendre ses produits des prix infrieurs aux marques de fabricant, du fait qu'il n'a pas supporter rpercuter ralises Le fait une les a partie mmes donc des la dpenses possibilit de ainsi promotionnelles. Il
conomies
auprs du de disposer
consommateur, de sa
tout en donne
gardant une marge bnficiaire confortable. marque galement au distributeur un plus grand contrle sur ses prix et une certaine emprise sur le producteur, qu'il peut menacer d'abandonner. Les enseignes considrent les PME comme plus souples notamment pour les ngociations commerciales - que les grands groupes. Ces ngociations semblent mieux se passer avec elles qu'avec des marques nationales. Le linaire est limit les marques de distributeurs sont offertes un prix infrieur aux marques de fabricant, ce qui est apprci par les les mnagres distributeurs soucieuses s'attachent d'conomie. Mais
galement maintenir la qualit des produits vendus sous leur marque, suscitant ainsi la confiance du consommateur.
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Les distributeurs accordent enfin une meilleure prsentation leurs marques sur le lieu de vente et s'assurent d'avoir des stocks en quantit suffisante.
K.
A
Les MDD, menace pour les marques

l'origine, pour les clients achetaient les marques Les de
nationales :
distributeur des raisons conomiques. grands
distributeurs ont nanmoins constat qu'ils achtent dsormais ces produits parce qu'ils estiment que leur qualit est comparable celle des marques nationales. En outre, les prix des MDD sont gnralement infrieurs de 10 30 % ceux des marques nationales.
a-
Quelle
stratgie
les
marques
nationales
peuvent-elles adopter pour leur rsister ?

Par le pass, les marques nationales avaient tendance se focaliser sur le consommateur et ngliger le distributeur. Leurs responsables ont dsormais compris que le succs d'un produit dpend non seulement du fabricant, mais aussi du consommateur et du distributeur. Les distributeurs et les fabricants de produits de marque nationale s'efforcent dsormais de travailler en collaboration tout en se faisant concurrence.
b- Qualit et prix
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C'est la combinaison du prix et de la qualit qui fait la diffrence entre les marques de distributeur et les marques nationales. Les marques nationales ont toujours fait de la qualit leur cheval de bataille. La qualit comprend deux composantes : 1- le niveau moyen de qualit d'un produit compar un autre 2-la constance de la qualit d'un produit dans le temps. Les mthodes de fabrication jouent un rle dterminant dans la qualit d'un produit. Initialement, les marques nationales taient lgrement suprieures sur le plan de la constance de la qualit des produits dans le temps. Or, de plus en plus, les fabricants de marques de distributeur peuvent galer voire dpasser la qualit des produits des marques nationales et garantir une qualit constante pour l'ensemble de leur gamme. De ce fait, les MDD deviennent une relle menace pour les marques nationales dont elles deviennent les vritables rivales.
c- Un ncessaire partenariat
Un des problmes majeurs, pour les distributeurs, se pose lorsqu'ils doivent accorder une place restreinte en rayon aux produits de leur enseigne. Les marques nationales fournissent aux distributeurs le matriel publicitaire et des oprations de marketing sous la forme de bons de rduction ou d'autres promotions, alors que les distributeurs doivent assurer euxmmes la promotion de leur marque. Lorsque ces derniers disposent de programmes efficaces de commercialisation de leurs produits, ils se servent souvent de cet argument pour
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obtenir des marques nationales de meilleures conditions, de meilleurs prix ou un meilleur approvisionnement. Les MDD permettant aux distributeurs de dgager des marges brutes plus importantes, les marques nationales doivent offrir d'autres avantages pour garder leur place en rayon.
Les marques nationales ont leurs propres moyens de pression. Elles fournissent gnralement une aide et contribuent l'expansion du march, deux choses que les distributeurs ne peuvent pas se permettre de faire pour leurs propres produits. Les distributeurs qui ont leurs propres marques doivent assumer des responsabilits qui sont gnralement prises en charge par les fabricants de marques nationales. Ils doivent ainsi investir dans des stocks, des emballages, des prsentoirs, des oprations de promotion spciales, et en publicit.
Les magasins d'alimentation commercialisent des dizaines de milliers d'articles diffrents ; de ce fait, il leur est impossible de grer un programme de commercialisation pour chaque produit ou pour chaque catgorie de produits de MDD. Ils doivent, par consquent, concentrer leurs efforts sur les produits qui leur garantissent la fois un chiffre d'affaires et des marges brutes consquents. Les fabricants de marques nationales peuvent rivaliser de manire agressive en renforant leurs efforts publicitaires et promotionnels et en amliorant la qualit de leurs produits.
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Les marques de distributeur ont tendance avoir moins de succs lorsqu'elles sont en concurrence avec beaucoup d'autres marques. Plus la varit est grande et plus il est difficile pour une marque de distributeur de s'emparer d'une part importante de march. Les distributeurs consacrent beaucoup de temps et d'argent fidliser les clients de leur magasin. Les fabricants de produits de marques peuvent non seulement apporter une aide prcieuse au distributeur en matire de marketing en projetant une image de qualit, mais aussi s'assurer que leurs produits sont vendus des prix comptitifs, ce qui permet au distributeur de dgager une marge honorable. Les distributeurs peuvent tirer profit des promotions organises par des marques nationales pour pousser leur propre marque. Ils ont aussi un contrle total sur la mise en rayon et la promotion des produits. Les distributeurs utilisent frquemment les marques nationales dans leur publicit pour attirer les clients dans leurs magasins. les distributeurs qui emploient ce genre de stratgie commercialisent davantage de produits de marques nationales, offrent un plus grand assortiment et vendent gnralement moins cher que leurs concurrents. Ces stratgies, bien videmment, portent prjudice aux MDD. Ceci montre quel point il est difficile pour un distributeur de trouver un juste quilibre pour maximiser ses recettes et sa marge brute sur chaque catgorie de produits.
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Tant
qu'il
sera
possible
d'externaliser,
les
marques
de
distributeur continueront de progresser au dtriment des marques nationales. Le consommateur n'est pas toujours fidle une marque et la tentation est forte d'en essayer d'autres. Les fabricants de produits de marques nationales semblent, toutefois, disposer des ressources ncessaires pour crer de nouveaux produits ou amliorer ceux qui existent beaucoup plus rapidement que ne peuvent le faire les fabricants de produits sous marques de distributeur. La plupart des marques nationales disposent de grands dpartements de recherche, trs sophistiqus, ainsi que d'importants services de publicit et de marketing, ce qui constitue un avantage considrable. Le prix n'est pas l'lment dterminant du succs - ou de l'chec - des marques de distributeur. La force de la marque est le principal obstacle surmonter. Les marques nationales s'efforcent de dmontrer leur qualit aux consommateurs ; les MDD n'ont jamais eu cette possibilit. Un sondage Gallup effectu en 1990 a rvl que 85 % des consommateurs considraient la qualit comme trs importante dans leurs dcisions d'achat, tandis que 73 % considraient le prix comme trs important . Il ressort de ce sondage que la qualit est le seul critre d'achat vraiment dterminant pour la majorit des acheteurs. Les marques nationales doivent donc concentrer leurs efforts sur leur image de qualit, mme si leurs prix deviennent plus comptitifs.
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La meilleure stratgie de prix pour les distributeurs est de maintenir un cart de prix moyen entre les marques nationales et les marques de distributeur. Si l'cart est trop important, les ventes de produits de marques nationales marge leve en souffrent et le distributeur renonce dgager trop de marge sur les marques de distributeur, sans parvenir en augmenter suffisamment les ventes pour compenser le dsquilibre. En outre, le distributeur ne gagne pas grand-chose en termes de meilleure image de prix puisque celle-ci est vhicule davantage par les marques nationales que par les marques de distributeur. Si l'cart est trop petit, les ventes de produits de marques nationales augmentent, tandis que celles des marques de distributeur diminuent au point de ne plus dgager aucune marge. Donc, en guise de conclusion, on pourrait dire que : les fabricants et les distributeurs : doivent dpenser moins dnergie rivaliser sur les prix. Les marques nationales : devraient mettre en place une stratgie reposant grand renfort de sur linnovation publicitaires et campagnes
d'oprations de marketing afin de soutenir leurs produits Les distributeurs : devraient s'efforcer de mieux grer leurs magasins et de conserver leurs clients fidles.
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L.Quelle nouvelle mission ?

L'analyse fonctionnelle rvle comment les marques crent de la valeur. Mais dsormais cette valeur peut aussi tre apporte par des marques de distributeur performantes, en particulier les marques de distributeur dites du troisime type. Les fonctions o les marques de distributeur se posent en challenger de la suprmatie des marques de fabricant. Les trois premires fonctions de base de la marque ne suffisent plus dfendre les marques de fabricant. Face aux marques de distributeur innovantes qui s'imposent dsormais sur les rayons, le risque est que les marques de fabricant se voient confines dans le segment du seul haut de gamme, c'est--dire celui dont on n'a pas besoin tous les jours. Ce serait trs grave pour leur survie conomique. Au-del de la consommation, l'individu-citoyen puise dans la marque la fois des satisfactions tangibles et des bnfices plus immatriels. Par rapport la marque-enseigne qui massifie (il suffit de voir l'omniprsence de la marque Dcathlon dans tous les terrains de sport pour sentir les limites de la marqueenseigne devenue dominante), la marque en segmentant les marchs est un instrument d'identit : elle dmassifie la masse. D'o l'importance de renforer toujours plus le lien motionnel qui relie les marques aux clients grce l'arme exclusive qu'est la communication.
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La mission devra dsormais aussi tre en permanence rappel voire redfini pour les marques leaders elles-mmes. Car elles sont devenues challengers des marques de distributeurs ou ont intrt se mentaliser ainsi et ne recruter que des managers ayant l'esprit de combat. Car le pouvoir des consommateurs allant croissant grce l'Internet, comme celui des distributeurs, il faudra plus pour exister que la simple rassurance.
V- Changement de noms et fusion de marques :

Une des facettes les plus spectaculaires du management des marques, mais aussi une des plus risques est le changement de marque. On peut citer quelques expriences : le cas de Philips & whirlpool, AXA & UAP, Raider & Twix, Dastun & Nissan, Chrysler & Talbot, Arthur Martin & Electrolux, CGE & Vivendi, La rorganisation et la rduction des portefeuilles de marque cre lobligation daffecter les produits des marques qui vont disparatre aux marques sur lesquelles lentreprise va capitaliser. Il en va de mme des socits. Cette dmarche est naturellement risque : labandon dune marque signifie que le march va perdre un de ses repres, si ce nest un de ses choix quand ce nest pas un chois prfrentiel pour les clients fidles. Les risques de perte de part de march sont levs. Cest
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pourquoi le transfert de marque est une dcision stratgique, longuement mrie et prpare.
Les types de transferts de marques :

La marque est un multi - signe que lon ne saurait rduire la seule composante nominale. Lorsque lon sait que la couleur est le premier repre dune marque pour un consommateur en libre service, on mesure les dangers
encourus lors de telles modifications. La forme de packaging est le second facteur de reconnaissance visuelle. Enfin, les transferts de marques peuvent saccompagner ou non de changements du logotype ou bloc - marque, et des symboles visuels. Remplacer Groquik par un lapin pour des raisons de coordination internationale, cest toucher la relation des enfants Nesquik. La question peut tre tendue toute modification forte de personnages de marque. Il faut grer laprs personnage pour ne pas perdre le lien affectif. Enfin depuis que les slogans et phrases musicales sont dposables, on a pris conscience de limportance de ces mmoires sonores.
Les raisons des transferts de marques :

Les raisons lorigine de ces changements sont multiples : 1- faire disparatre et de confrer leur activit une autre marque
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2- la consquence des cessions dactivits : le rachat de Wirlpool de lactivit blanc de Philips impliquait un usage du nom Philips qui ne pouvait tre que provisoire. Cherchant se recentrer sur les seuls produits bruns et le petit lectromnager, Philips ne concda que de faon temporaire lusage de sa marque Wirlpool. Cette socit acheta lactivit blanc pour la part de march europenne immdiate que cela lui confrait, ainsi que le statut du numro 1 mondial de llectromnager. 3- La recherche de la taille critique, le Groupe Mars, par exemple, a abandonn ses deux marques europennes : Treets et Bonitos pour les fusionner sous la marque mondiale M&Ms. pour lutter contre Mc Donalds, Quik acquit Free Time et ralisa un transfert denseignes. 4- Une stratgie dimplantation ltranger de type cheval de Troie (acs loral) 5- Lhomognisation internationale, les socits favorables aux marques globales remplacement toutes leurs marques locales par la marque mondiale. 6- Pour capitaliser sur quelques marques fortes et cesser dinvestir sur une kyrielle de petites marques les socits ont tendance supprimer ces dernires et regrouper leurs produits sous une ou deux marques fortes. 7- Le recul de lhyper segmentation, handicape par labsence dconomies dchelles ? cest ainsi que le Groupe Accor supprima sa marque dhtels de 2 toiles Urbis pour la fondre en Ibis.
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8- Dans le mme ordre dides, la dfense ou la consolidation de marques stratgiques les conduit entrer dans des marchs dont elles taient absentes et sur lesquels on avait dvelopp une marque spcialise. 9- Avec le temps, un nom peut devenir un handicap pour lactivit de la marque, soit que celle-ci veuille stendre de nouvelles activits. Soit quelle souhaite sinternationaliser, soit quelle cherche se rajeunir. Ainsi le Groupe Gnral des Eaux dcida de sappeler Vivendi en 1998. son nom tant peu compatible avec lactivit multimdia et tlcommunication du Groupe. Pour faciliter le relancement du parc, Eurodisney dcida de sappeler Disney Land Paris partir de 1994. 10Les transferts de marques sont parfois, tout simplement, le rsultat de combats juridiques perdus.
Yves Saint Laurent d remplacer son nom de parfum Champagne par celui dIvresse.
Quelle marque retenir en cas de fusion :

Les rductions de portefeuille de marques sont souvent lorigine de programme de transferts de marques. Ds lors quon a diagnostiqu quune marque est faible il va de soi que ses produits phares seront transfrs aux marques fortes du portefeuille. Lorsquune entreprise cde une partie de ses activits une autre, cest naturellement la marque de cette dernire qui hrite des produits de la premire. On la vu dans le cas de Philips & Whirlpool.
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Une illustration de la dmarche mthodologique suivre dans de tels cas nous est fournie par le rachat de Pullman par le Groupe Accor. Sinscrivant dans une logique de recherche de la taille critique, ce Groupe se trouva alors disposer de deux chanes dhtels de prestige internationales : Sofitel et Pullman. Capitalisation oblige, il fallait ne retenir quune enseigne, mais laquelle ? pour choisir, on compara les deux enseignes sur douze critres jugs importants pour la dcision. Ces critres taient : le degr de notorit spontane de chaque marque, auprs dun public de cadres suprieurs en Europe et aux Etats-Unis. La prfrence des clients de chaque marque. Pour la connatre on demanda aux clients de lune ou lautre chane, sils prfraient que lensemble sappelt Sofitel ou bien Pullman. Le niveau de satisfaction du client par rapport la prestation de chaque htel. Cela ft mesur par une question de type au total, Pullman (Sofitel) est une marque qui correspond bien mes besoins . La tolrance des clients par rapport lautre marque en cas de changement. Or interrogs sur leurs prfrences htelires en cas de disparition de leur enseigne, aprs le Hilton, les clients Pullman prfreraient Sofitel, alors que les clients Sofitel prfreraient aller au Novotel.
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La prfrence des clients par rapport au niveau de prestation associ une marque. Celle-ci ft cerne par la question souhaitez-vous que la marque issue des deux chanes soit du mme niveau que Pullman ou de mme niveau que Sofitel ? Le dcalage entre le nom et la ralit du produit. Le positionnement peru de chaque marque par rapport la notion de luxe. La dimension plaisir perue par le client. Lattachement des quipes leurs marques. Le diagnostic des investissements dcoulant du choix de lune ou de lautre marque et de la ncessit de construire un rseau homogne au niveau requis par le positionnement. Les contraintes contractuelles selon les enseignes, o lon prvoit une rengociation difficile. Les risques que le changement ferait courir au profit, certains htels tant plus sensibles que dautres au changement de leur enseignes. Cette analyse conduisit labandon de lenseigne Pullman, ses htels tant, suivant les villes et leur niveau de prestation, transfrs soit Sofitel, soit Mercure, soit cds.
Grer les rsistances :
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Cest un fait, les changements de marque suscitent des rsistances qui font courir un rel danger la part de march. Les sources de rsistance se trouvent chez les consommateurs, les distributeurs et aussi en interne. Pour les clients, le changement de marque nest pas un acte superficiel : on touche lidentit mme du produit. Il y a donc un risque peru daltration du contrat implicite. Cela est particulirement ressenti dans le domaine des services. Faute dlments tangibles la marque est un des pivots de la relation contractuelle. On a vu par ailleurs que lextension dune marque une nouvelle catgorie de produits devait tre perue comme lgitime. Le simple expos des raisons stratgiques conduisant lentreprise remplacer la marque X par la marque Y ne suffit gure, mme si les produits sont quivalents. Il faut apporter une compensation. Il en va tout autrement de la grande distribution beaucoup moins investie dans les marques, sauf quand il sagit de ses marques propres. Pour finir, certains changements de noms sont en ralit des changements de produit peru, donc de prix peru par le consommateur. Les risques de perte de clientle sont donc levs. Il faut ajouter que lune des difficults lies aux entreprises est le fait quelles ont souvent des usines locales. Celles-ci sont enracines et donnent une assise locale. Une changement de nom le plus souvent au profit dune marque globale est vcu comme un abandon de la force nationale de la marque et comme un risque de fermeture de lusine.
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VI-
Dclin,
vieillissement
et
revitalisation
Aucune vieillissement marque ! Mal n'est l'abri du dclin mal et du ce identifi, nglig, gr,
vieillissement peut aisment et rapidement causer la mort de la marque. Pourtant cette marque est aujourd'hui devenue l'atout le plus prcieux du marketing. Celui qui permet, de manire incontestable et incomparable, d'tre connu, reconnu et de se diffrencier objectivement des concurrents. La marque mrite donc une protection efficace contre les assauts du temps, et la mise en place de stratgies de rajeunissement et de revitalisation pour compenser ses attaques permanentes. Pour arriver cette fin, rien de plus important que de dfinir les facteurs de dclin ainsi quune bonne prcision des symptmes de vieillissement.
A.
Les facteurs de dclin :
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Le premier et le plus sur chemin du dclin est La marque cesse dtre de qualit.
laltration dans le mauvais sens de qualit des produits. Economies obligent, lentreprise rogne de faon chaque fois mineure, mais hlas de faon rptitive sur la qualit. Cest ainsi que lorsque LOral racheta Lanvin, Arpge ,son parfum vedette, ntait que lombre de lui mme. Le jus dautrefois base dessences naturelles faisait dsormais la part belle aux essences artificielles. Le flacon avait mme perdu sa rotondit. Partout dans le monde les consommateurs avaient conscience quon ne les respectait plus tant Arpge avait t maltrait. Dailleurs, le premier travail entrepris par lOral fut de redonner ce parfum lcrin, le flacon et le jus du niveau de qualit qui tait le sien. Ce travail, non spectaculaire et coteux est indispensable. Il permet de recrer le lien avec les consommateurs dlaisss et de rebtir les fondations acceptables pour la marque. Le deuxime facteur de dclin est de refuser de suivre immdiatement une vague durable. La politique de prix peut acclrer le chemin de dclin dune marque. Certes en lui faisant quitter le cur du march, mais aussi en provoquant dune
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faon
prmature
larrive
des
marques
de
distributeurs. La relation au canal de distribution peut tre facteur de dclin si la marque ne parvient pas sadapter ses nouvelles attentes. Ce qui va de soi ds lors quil sagit de grande distribution est aussi vrai pour le circuit pharmaceutique par exemple. Dans la mesure ou des socits comme lOral dveloppent des marques performantes en grande distribution telles sue Plnitude et Vichy. La communication peut enfin acclrer le dclin des marques. Au del de lvidence lie au fait que cesser de communiquer cest cesser dexister sur le march, den tre un acteur cl, la saine gestion de la communication consiste moderniser les signes mais conserver le fond. Lexcs de vedettarisation des marques filles peut aussi faire cran la marque-mre et donner limpression que cette dernire est sur une pente dclinante.
M. Le vieillissement des marques :

Il est frquent dentendre dire quune marque vieillit ou donne des signes de vieillissement, ou parat vieillie. Ce
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sentiment peut maner des clients, des non-clients, des fournisseurs, des distributeurs ou des employs eux mme constatant un dcalage par rapport la concurrence. Le concept de vieillissement revoie en ralit deux acceptations diffrentes : Un premier sens large voque en fait un syndrome de dclin lent mais systmatique sur une longue priode. La marque nest pas soumise une fin rapide mais semble devoir seffacer terme. Le symptme en est lcart grandissant entre la notorit spontane et la notorit assiste. Elle voque certes une rsonance en nous mais nest plus de celles qui animent le march. Le deuxime sens revoie au reflet de la marque. Tout laisse penser que son client type est de plus en plus g. Or mme si lon est une entreprise ayant dlibrment choisi comme cible marketing les seniors, les enfants du baby room, il nest jamais souhaitable que limage de la marque, elle, soit trop associe une clientle ge. Quels facteurs produisent ces impressions de
vieillissement, le plus souvent fondes ? Dune part, la marque ne semble plus de son temps, dautre part, elle ne parat plus mue par une nergie intrieure. Bien des marques se laissent associer des produits dune autre poque. Avec lacclration du temps, la notion dautre poque renvoie dsormais un hier proche. Dans tous les
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marchs ou la technologie mne la danse, lobsolescence peut venir trs vite. On peut avoir 18 ans et tre une marque menace de vieillissement . Le challenge de leau de toilette eau jeune , lance en 1977 par lOral dans la grande distribution est prcisment dapparatre toujours bien comme leau jeune, aux gnrations de 15-25 ans qui se suivent mais ne se ressemblent pas. Si cette marque tait reste mono produit, elle aurait disparu. Ce qui tait symbole de jeune en 1977 ne lest plus en 2000 . La non-volution des signes extrieurs de la marque tmoigne de son dsintrt pour la sduction du client, pour la priode prsente. La marque parat arrte. Ainsi, fort de son succs imprvu avec la fabuleuse 205 sur toute la gamme des voitures futures, jusqu la 605. Le problme est quentre temps, la 205 avait dclin et symbolisait les annes 80 . Manquant le nouveau modle porteur, Peugeot semblait arrt net dans son dynamisme. Au moment ou Renault multipliait les innovations de forme( la twingo, la safrane ), la rptition monotone du mme design chez Peugeot semblait signer un retour aux valeurs passes de la marque( voiture sur pour notable sans joie). Sur le plan de la clientle, la perte de contact avec les jeunes est le plus sur symptme du vieillissement. Cest donc dsormais aux marques elles mme de veiller ce que ce lien sopre. Elles doivent retrouver lgitimit auprs de chaque nouvelle gnration, la tradition tant devenue une marque repoussoir. Cette reconqute permanente des consommateurs
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de demain est difficile car elle va bien au del de la simple mis au got du jour des publicits. Il faut sadapter aux nouveaux usages de jeunes, leur mode de consommation, leurs lieux. Sans aller jusqu devoir plaire aux jeunes de 20-25 ans, la marque doit tre toujours attractive pour ses consommateurs de demain. Les quadras daujourdhui modifieront leurs attentes fonctionnelles en accdant la cinquantaine. En revanche, ils voudront signer que rien ne change en conservant leurs marques. Ils refuseront les marques ghettos qui signalent lentre dans le troisime ge.
N.
Stratgies de revitalisation :
La prise de conscience de la valeur dun capital de marque a conduit les entreprises rexaminer leur portefeuille de marques faibles, nom plus pour les faire disparatre mais pour leur donner une seconde vie. Les cots de lancement dune marque nouvelle sont tels que les conomies apportes par une vielle marque certes faible, voire parfois disparue, mais encore en mmoire et surtout dpose juridiquement justifient cette dmarche. Cest ainsi que lon vu renatre des marques ayant disparu du march telles que Bugatti et Sunsilk. Nanmoins le concept de revitalisation va au del de ces cas ou par opportunisme tactique, et souci gestionnaire on prlve des noms dj proprit de lentreprise pour lancer une nouvelle activit ou nouvelle marque.
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La notion de revitalisation recouvre un spectre trs large de cas sont les principaux sont les suivants ; Larrt de la chute brutale des ventes dune marque-leader et la remise sur pied dune entreprise au bord de la faillite. Larrt de la baisse lente mais systmatique des vente dune marque leader dans son march . Larrt de la baisse des ventes dune marque vieillissante, ayant peu peu perdu le contact avec les couches leader dopinion et les jeunes gnrations. Le relancement de marques devenues marginales en part de march mais disposent dun good will dans le public. Le relancement de marques marginales ayant encore une notorit mais dont le good will a disparu voire mme a t remplac par un bad will auprs des distributeurs des leaders dopinion, des mdias. A ces cas on doit ajouter la possibilit pour le dtenteur de marques disparues de les concder sous licence. Peut-on noncer des rgles manant de situations aussi varies, qui ne soient pas trop gnrales pour avoir un rel intrt oprationnel ? Le fait est que lon ne saurait envisager avec le mme optimisme les problmes de revitalisation selon selon que lon est ou no en prsence des paramtres suivants :
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La marque dispose-elle encore dun good will auprs de la distribution ou du public ? Les facteurs de dclin sont-ils dus la marque elle mme ou lentreprise ? Le produit de la marque correspond-il aux attentes du march ? Existe-il des freins au changement de la socit elle mme ? Existe-il encore une cohorte dacheteurs fidles, offrant des potentialits de croissance pour demain ? Lentreprise a-t-elle une volont long terme ou attend-elle des rsultats rapides ?
O.
ressort 1-
Les facteurs de succs :

plusieurs facteurs directeurs des revitalisations
Malgr la diversit des situations et des paramtres, il couronnes de succs. Nous les analyserons tour tour. Malgr le vocable employ, une revitalisation de marque saccompagne le plus souvent dun changement dun produit. Elle est un lancement dun produit nouveau, rpondant aux attentes dun segment de clientle et apportant un vrai plus par rapport la concurrence. La marque doit dune part redevenir un modle de qualit mais aussi tmoigner concrtement dun changement significatif la rencontre des clientles daujourdhui, dj largement sollicites par une plthore de marques trs satisfaisantes.
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2- Mme trs ancienne la marque laisse en mmoire un humus dont il ne faut pas scarter pour la relancer ? Cet humus limite le territoire de lgitimit et dvolution maximale acceptable. A fortiori lorsque la marque est encore vivante, le changement ncessaire doit respecter lidentit de marque. Lanalyse des potentialits latentes, non exploits ce jour est une tape pralable indispensable toute dmarche de relancement. 3La revitalisation dune marque commande parfois de changer de march. 4- Il existe une grande diffrence entre respecter ses racines et cultiver le pass. La revitalisation suppose une remise jour de loffre globale de la marque, au sein de son territoire identitaire.
VI-
Internationalisation
du
portefeuille :
Certaines marques se prtent plus facilement une mondialisation que d'autres. En Europe, l'unification de marques locales acquises l'occasion de rachats d'entreprises est la mthode d'internationalisation le plus couramment utilise. C'est dans les annes 80 qu'a t lanc le dbat thorique entre partisans de la mondialisation des marques et avocats de leur adaptation aux marchs locaux.
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Jamais plus on ne pourra construire des empires comme ceux de Marlboro ou de Coca-cola ; ces entreprises ont bnfici de facteurs historiques bien particuliers. L'expansion internationale de Coca-cola trouve en grande partie son origine dans la Seconde Guerre mondiale. Il a fallu trente-cinq ans Marlboro pour conqurir le monde et vingt-deux ans MacDonaldS. Or ces modles ne sont pas d'une grande utilit pour un gant de l'agroalimentaire comme Danone. Danone n'est pas une marque-produit (comme le sont Marlboro ou Coca-cola), mais une marque ombrelle, voire une marque mre. L'image de sa marque varie d'un pays l'autre parce que ses produits les plus typiques n'y sont pas les mmes : desserts crmeux en Allemagne, yaourts nature en France, yaourts aux fruits ailleurs... Quand on sait que les produits typiques d'une marque sont le premier vecteur de son image, on mesure la difficult de la globalisation des marques ombrelles. Comment crer une image homogne reposant, par exemple, sur le concept de la sant quand la marque n'est pas prsente dans tous les pays avec le mme produit ? Or c'est justement la ralit des marques europennes aujourd'hui. Danone est port par l'ultra frais en Europe, par la biscuiterie en Asie, et sera port demain par l'eau minrale en Chine. Dix ans aprs le dbut des dbats thoriques, les entreprises ont tir les enseignements de leurs ttonnements. Elles reconnaissent dsormais autant les difficults que la
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ncessit de poser le problme avec pragmatisme : la mondialisation des marques va-t-elle augmenter leur rentabilit ? Nul ne conteste la ncessit conomique de viser
l'expansion gographique d'un produit : c'est une source d'conomies d'chelle, d'amortissement des cots croissants de la recherche-dveloppement et d'avantage concurrentiel sur les marchs locaux. Mais jusqu'o aller dans la mondialisation ? Faut-il mondialiser le positionnement, les concepts cratifs, voire les produits eux-mmes ? En premier lieu, il s'agit d'tre prcis quant aux termes utiliss. Mars, par exemple, n'est pas une marque mondiale 100 %. La fameuse barre chocolate est prsente comme snack nutritif complet en Grande-Bretagne et comme une barre nergtique dans le reste de l'Europe (deux concepts et deux positionnements diffrents pour le mme produit). Nestl adapte le got de ses marques aux attentes des consommateurs locaux. La composition de Nescaf n'est pas la mme partout. Le concept de marketing global renvoie une volont d'tendre un marketing mix unique une rgion (Europe ou Asie par exemple), voire au monde entier. Il exprime aussi une situation dans laquelle la position concurrentielle d'une firme dans un pays peut tre affecte de faon significative par sa position dans d'autres pays. Dans le cadre d'une stratgie
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mondiale, le rle des pays pris individuellement ne constitue qu'une partie d'une stratgie concurrentielle plus vaste.
La maximisation des ventes n'est pas le but ultime pour l'entreprise : la globalisation du marketing doit tre source de profitabilit. En premier lieu, elle supprime la duplication des efforts. Par exemple, au lieu de faire raliser des films publicitaires dans chaque pays, l'entreprise adopte un film unique pour la rgion considre. L'agence McCann-Erickson s'enorgueillit d'avoir fait conomiser 90 millions de dollars en frais de production Coca-Cola au cours des vingt dernires annes grce la ralisation de films mondiaux.
En pratiquant le lancement d'un produit dans plusieurs pays de faon simultane, on supprime le problme des lancements diffrs et dcals dans le temps d'un pays l'autre. Ce dcalage a l'inconvnient de laisser le temps la concurrence de prempter localement certaines ides vues ailleurs. Vu que la mondialisation permet d'exploiter les bonnes ides d'o qu'elles viennent.
Certaines situations rendent plus aise une politique de marque et de communication mondiales. Elles sont lies au produit, aux marchs, la force de l'identit de la marque et l'organisation des entreprises. Les changements sociaux et culturels fournissent un terrain
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propice aux marques mondiales. Dans ces circonstances, une partie du march ne se reconnat plus dans les valeurs hrites et locales et cherche de nouveaux modles pour affirmer son identit. Ce segment est ouvert aux influences de l'tranger. A travers Coca-Cola, on consomme du mythe amricain, c'est-dire une reprsentation collective d'une Amrique frache, ouverte, ptillante, jeune et dynamique. Les jeunes constituent une cible particulire en recherche d'identit. Cherchant se dmarquer, ils puisent dans les modles culturels mdiatiss, leurs sources d'identification. Les jeans Levis sont lis une mythologie de rupture, de solitaire sur la route, mi-Dean, mi-Kerouac, teinte d'eldorado nord-amricain. Nike invite les jeunes se surpasser, transcender les limites nationales de race et de culture. Les secteurs vierges, neufs, n'hritent pas, par dfinition, de systmes de valeurs. Tout est crer, et c'est la marque de le faire. Rien ne s'oppose au marketing mondial des marques hi-tech, dans les secteurs de l'informatique, de la photographie, des tlcommunications ou des services. La culture technique standardise le monde. Ses produits ne sont plus issus de cultures locales, mais appartiennent notre poque. Ils sont le fruit de la science et du temps. Ils chappent donc aux contingences culturelles locales, qui freinent la communication mondiale. La mondialisation concerne aussi les services. Hertz, Avis
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et Europcar ont mondialis leurs campagnes en reprsentant des strotypes d'hommes d'affaires presss. De toute faon, un homme d'affaires italien veut avant tout s'identifier un homme d'affaires plutt qu' un Italien. D'une faon gnrale, la mondialisation est possible, voire mme souhaitable, dans tous les marchs tournant autour de la valeur de mobilit. C'est le cas des tlcommunications, de l'htellerie, de la location de voitures, des compagnies ariennes, mais aussi du transfert d'images et de sons. Quand une marque est perue comme internationale, son autorit et sa comptence sont automatiquement acceptes. Paradoxalement, la mondialisation d'une marque est plus facile quand elle s'inscrit totalement dans un strotype culturel. AEG, Bosch, Siemens, Mercedes et BMW se sentent dans le made in Germany , qui leur ouvre le march mondial parce que ce strotype dpasse les frontires du pays. Partout, il signifie solidit et performance. Le nom de Barilla voque un autre strotype : il dcline les codes classiques de l'italianit, un strotype fait de sauces la tomate, de ptes, d'amour de la vie, de chansons et de soleil. Volvo, Ericsson et Saab incarnent la Sude, certaines marques incarnent des archtypes : Marlboro concentre en lui l'archtype rousseauiste de l'homme seul et prserv que les westerns ont modernis et popularis dans le monde entier. Comme Lancme exprime la femme franaise.
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Un autre facteur li l'organisation est celui du mode d'expansion choisi ds le dpart par les entreprises amricaines en Europe. Beaucoup ont tabli des siges europens, le plus souvent Bruxelles ou Londres. Les structures des diffrents pays devaient rendre compte de leurs performances financires ces centres. Vus des Etats-Unis, ils ont trs tt constitu des centres pour les oprations europennes . L'Europe tait considre comme une zone unique et homogne.
Enfin, l'existence d'un centre unique de production en Europe constitue galement un facteur puissant de mondialisation, du moins pour les produits. Procter & Gamble centralise sa production de lessives pour l'Europe dans son usine d'Amiens. Ce qui maximise la normalisation du produit et permet de diffuser immdiatement les innovations sur tous les marchs de la rgion.
VII- Portefeuille de marques: Quelle globalisation ?

Les entreprises comprennent dsormais que, au sein de leur portefeuille, certaines de leurs marques sont susceptibles de sduire des consommateurs ou des entreprises au-del de leurs frontires et que les facteurs de russite locaux peuvent tre tendus d'autres pays ou rgions, mme si cela doit
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passer par des acquisitions, des alliances ou des accords de licence. Le retour d'information induit par l'internationalisation de la marque la renforce. Elle entre dans le club exclusif des acteurs mondiaux prsents sur les linaires des grands distributeurs, qui eux-mmes ont une stature mondiale. Au niveau des changes interentreprises, les marques mondiales sont les seules pouvoir figurer sur les listes prises en compte par les services chargs de l'approvisionnement.
Quelles
sont
les
principales
stratgies
de
mondialisation d'une marque ?

La premire stratgie de mondialisation consiste reproduire progressivement et dans tous les pays les facteurs qui ont fait la russite d'une stratgie locale. Une telle approche est ncessairement prudente et procde pays par pays, rgion par rgion. On apporte quelques adaptations mineures quand c'est ncessaire, mais globalement c'est une grande homognit qui prvaut.
Il va de soi qu'il faut prendre des prcautions juridiques pour empcher les concurrents locaux de devancer la marque avant son arrive et pour garantir sa validit. Pour contraignantes qu'elles soient, ces mesures permettent de gagner un temps prcieux. Paradoxalement, cette stratgie s'nonce
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local,
act
global!
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C'est la stratgie adopte par Coca-Cola, par Orangina ou par McDonald's. la deuxime stratgie de mondialisation consiste lancer la marque dans plusieurs pays simultanment. C'est la stratgie des grandes multinationales qui crent des marques entirement nouvelles en ciblant d'emble un march international. Toute adaptation locale du produit ou de la stratgie publicitaire est prise en compte au moment du dveloppement du produit, pour rduire au minimum les cots inutiles de la complexit. Les lancements de Gillette G2, de Sensor ou de la Ford Mondeo ont suivi ce schma. C'est galement la stratgie gnralement adopte par les produits de luxe. C'est une stratgie de type think global, act global as much as possible . La troisime stratgie de mondialisation est la plus couramment utilise en Europe. Elle consiste unifier des marques locales acquises l'occasion de rachats d'entreprises. L'histoire montre que les grands groupes choisissent souvent une stratgie de croissance externe au travers du rachat de marques locales fortes. influence que dans locale les En achetant ces marques la C'est grande une pratique rputation bien tablie, ils acquirent une connaissance et une significatives. produits de particulirement rpandue dans les secteurs industriels, ainsi consommation.
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Face une situation disparate due un portefeuille de marques peut peu homogne, les entreprises formes regroupent : les marques autour d'un mme positionnement. Cette approche revtir deux
Dans la premire, l'entreprise change le nom de la marque locale en lui substituant celui de sa propre marque. Pour lancer Laboratoires Garnier en Allemagne, L'Oral a rachet une marque locale renomme, Dralle, qui distribuait un produit appel Beauty. En 1995, cette gamme a t relance sous le nom d'Ultra-Beauty de Dralle, avec la signature des Laboratoires Garnier en petits caractres sur l'emballage. Il a ensuite t ais de faire entrer en douce sur ce march Ultra-Doux ou Ultra-Rich, clbres produits Garnier, suivis ensuite de toute la gamme des produits Ultra. A terme, Dralle tait appel disparatre compltement. De mme, actuellement, le groupe Bel transfre la marque allemande Adler (symbolise par un aigle) en Vache qui Rit. Avec la deuxime stratgie, l'entreprise conserve les actifs de la marque locale lis son nom. Ainsi les units de production de General Motors s'appellentelles Vauxhall en Grande-Bretagne et Opel dans le reste de l'Europe.
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Conclusion
Aprs avoir fait le tour des diffrentes stratgies permettant de construire un portefeuille de marques par une entreprise, et aprs avoir analys comment cette dernire pourra le grer en fonction de sa nature,
Il faut dire que la gestion du portefeuille de marques dune entreprise doit tre envisage sous langle de lanalyse du portefeuille didentits. Seul cette dernire approche permet dapprcier simultanment et de manire globale et cohrente :
Les modifications relatives aux identits des produits existants.

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Les dcisions concernant lidentification des produits nouveaux. Indissociables, sont la question du nombre de marques et celle du rle stratgique et du statut de ces marques, ainsi que leurs fonctions dans le march cibl.
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Introduction

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Partie premire : Les stratgies de marques

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partie traitera les diffrentes stratgies

Dautres stratgies peuvent tre appliques, il sagit de :

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Stratgie de repositionnement de marque Stratgie de Cobranding Stratgie de Multibranding

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B. Les diffrentes formes de lextension de gamme :

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A quelle mutation rpond-elle ?

II- Lextension de marque :

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a- Quant est ce quon peut tendre une marque ?

les marques qui

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b- Comment peut on mettre en uvre une extension de marque ?

Les avantages dune extension de la

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F.Les diffrents types dextension de marque

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Les erreurs classiques viter :

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aussi forts que prilleux ; Voici les vision limitative de la marque :

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Les limites de lextension de la

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III- Stratgie de marque multiple :

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IV Stratgie de marque nouvelle :

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La plate forme de marque : dfinition du programme de la marque

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Les possibilits dvolution des nouvelles identits

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V- Stratgie de repositionnement de la marque

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Chine. Une mutation

d'autant plus remarquable que ce

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VI- la stratgie du Co-branding

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Les risques du Co-branding :

1-La dilution de l'image de marque

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3- La restriction de la libert des parties :

4- Les risques de secrets professionnels

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VII - Stratgie du multibranding :

B. Les principes de la communaut

1. Une cration de marque.

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