Support Cours Stratégie de Fidélisation Et Creation de La Valeur 2024 Par NGON MAKON Final

MASTER PROFESSIONNEL DISTRIBUTION PILOTAGE D’EQUIPES COMMERCIALES
(MP DPEC)
MASTER PROFESSIONNEL COMMUNICATION MARKETING

(MP CM)
E.C: STRATEGIE DE FIDELISATION ET CREATION DE

LA VALEUR MARKETING
PLAN DU COURS MAGISTRAL (CM)
ENSEIGNANT-FACILITATEUR
Dr. NGON MAKON Magloire

Marketing & Sales Senior Consultant
CEO, AMCO SOLUTIONS GROUP Sarl
Courriel : ngonmagloire@gmail.com
Ce support du cours magistral pour l’année académique 2023-2024 est une production intellectuelle, fruit de recherches et d’un travail de synthèse. Toute
utilisation, reproduction totale ou partielle, sans autorisation préalable de l’auteur constitue une violation de la loi sur la propriété intellectuelle et le copyright ©
Leçon 01 : Introduction générale au cours
La mise en relation des entreprises avec leurs clients et prospects a connu un vaste mouvement évolutif
amorcé peu après la grande guerre 39-45, s’est intensifié au cours des décennies 80-90, ce qui a eu pour
finalité de révolutionner l’attrait, la conquête, la rétention, la satisfaction et la fidélisation de clients par la
qualité des produits, des services proposés et des points de vente.
Les dispositifs d’entrée en contact utilisés jusqu’alors ont connu de profondes mutations, du fait de
l’utilisation massive et quasi généralisée de nouvelles technologies d’informations, de l’évolution des attentes
du consommateur , du fait du changement du paradigme entreprise-acheteur avec l’introduction du concept
novateur de client/consommateur; la prise en compte des attentes du client qui devient progressivement moins
prévisible, conscients de ses besoins, moins stéréotypé, mieux renseigné sur les offres concurrentes et
disposant d’un certain pouvoir d’achat.
Bien que le client-consommateur reste au centre de la préoccupation des organisations produisant des biens et
des services marchands voire non marchands, les moyens d’entrer en contact avec lui se sont diversifiés,
sophistiqués, multipliés voire décuplés.
L’enjeu principal reste toutefois inchangé pour ces organisations : bien connaitre son client pour nouer avec
lui un lien privilégié et lui faire la bonne offre au bon moment, ce qui rejoint in extenso les
préoccupations fondamentales du marketing management.
Bon an mal an, la Gestion de la Relation Client (GRC) est devenue pour un nombre de plus en plus croissant
d’organisations, une fonction à part entière nonobstant la spécificité des secteurs d’activité, en traitant
convenablement un usager (service public, collectivités territoriales décentralisées), un client (Banque,
Opérateur de téléphonie), un patient (hôpital), un apprenant (étudiant ou élève, système éducatif).
La GRC s’inscrit autant que d’autres éléments dans la chaine de valeur commerciale des organisations visant
in fine à maximiser la valeur à vie (VAV) de leur clientèle.
Elle pilote les actions de communication, le merchandising des points de vente, tout ce qui relève de la
télévision, de la relation téléphonique (centres d’appels pour les appels entrants et sortants, SMS et
MMS), la distribution automatique (distributeurs et guichets - DAB /GAB), les sites Internet, les bases de
données marketing et toutes les personnes dites « au contact » de la clientèle.
La problématique d’une gestion optimale de la relation client (GRC) trouve plus que jamais toute son acuité
du fait de :
1) la saturation du marché par la concurrence, conséquence d’une très forte intensité concurrentielle,
2) l’urgence de la différenciation grâce à une relation client distinctive,
3) le rôle de plus en plus croissant de la relation interpersonnelle dans l’enjeu de la fidélisation,
4) la montée en puissance des exigences mais aussi de la méfiance du client-consommateur vis-à-vis
d’une relation dématérialisée, souvent purement technologique et dépersonnalisée.
Dr NGON MAKON Magloire Chief Consultant Marketing and Sales Courriel : ngonmagloire@yahoo.fr Page 2 sur 61
FIDELISATION DES CLIENTS, ENJEU STRATEGIQUE
Objectifs pédagogiques :
Après avoir suivi ce chapitre, chaque apprenant devra être capable de :
 Rappeler le contexte actuel de la problématique de fidélisation des clients

 Identifier les concepts de base de l’approche stratégique de la fidélisation des clients nouveaux
Contenu du Chapitre 1
Leçon 02 : Préciser le contexte actuel de la problématique de fidélisation des clients
Leçon 03 : La fidélisation des clients : un enjeu stratégique pour les entreprises
Mots clés du chapitre 1
Concept 20/80
Concept « EPL »
Consommateur zappeur, baladeur voire infidèle
Fidélisation des clients
Leçon 02 : Le contexte actuel de la gestion de la relation clients
Certains paramètres ont conduit, au fil des années, les entreprises et les organisations à faire évoluer
la relation avec leurs clients. Ce sont : 1) le consommateur zappeur, 2) le passage du marketing de
masse au marketing « one to one » et, 3) les nouvelles technologies et leurs fonctionnalités.
Section 1 : Le consommateur zappeur, baladeur voire infidèle
A mesure que les marchés se structurent et que la concurrence entre formes de commerce
s’organise, l’exigence de la fidélisation devient une évidence à la fois pour les entreprises et, plus
encore, pour les consommateurs.
La fidélité à l’enseigne ou à la marque est ainsi devenue un marché. Mais les règles n’en sont pas
encore clairement fixées.
Concrètement, les entreprises constatent depuis quelques années qu’attirer de nouveaux clients
devient de plus en plus difficile et coûteux. En fait, aucun consommateur n’échappe au phénomène
de lassitude et de désintérêt pour un produit, une marque, une enseigne, voire un circuit de
distribution.
L’intérêt de la clientèle doit être constamment maintenu en éveil, en alerte. Zappeur, baladeur,
voire infidèle, le consommateur a bien changé depuis l’ouverture des points de vente grand public
(par exemple l’ouverture du premier hypermarché en France en 1963).
Dans les années 50, il suffisait aux industriels de sortir en masse des produits pour un consommateur
insaturé.
Dans les années 60-80, le grand commerce a fait « la pluie et le beau temps », imposé ses choix aux
industriels comme aux consommateurs.
En revanche, les années 90 ont changé la donne. C’est le consommateur qui devient le centre des
préoccupations ; parce que ce dernier est d’abord un chaland qui a le pouvoir de choisir son
enseigne, son magasin ; parce qu’il est ensuite un acheteur qui choisit ses produits.
L’évolution de facteurs constitutifs de l’environnement global a largement affecté la gestion de la

relation entreprise-clients/consommateurs. Cette évolution tient à plusieurs facteurs.
Section 2 : Le passage du marketing de masse au marketing relationnel ou « one to one »
Le marketing « one to one » se caractérise par une optique portant davantage sur la part de
client que sur la part de marché. Il s’agit de se concentrer sur un client à la fois et de lui vendre le
maximum de produits ou services, tout en le fidélisant pour faire durer la relation commerciale.
C’est le passage d’un marketing extensif (recherche perpétuelle de nouveaux clients) à un

marketing intensif (développement du potentiel des clients actuels).
Ce développement de la part de client ne peut s’obtenir que par un dialogue poussé avec le client qui
va permettre de répondre à ses besoins spécifiques en adoptant la personnalisation de masse.
Or, la principale limite d’une stratégie de fidélisation est la banalisation des programmes de
fidélisation. Ils sont très facilement copiables et les concurrents peuvent constamment adapter leurs
barèmes à ceux des autres. Si un programme de fidélisation est indispensable, il ne fidélise en réalité
que des clients qui souhaitent l’être ou du moins qui souhaitent profiter des avantages concrets qui
leurs sont proposés.
D’où l’avènement du marketing relationnel (one to one) qui vise à faire modifier le comportement
des clients en faveur d’une marque, en fonction de leurs caractéristiques propres mais aussi de leur
attitude prévisible par rapport à la marque et de l’environnement présent au moment du contact.
C’est pourquoi, les entreprises abandonnent peu à peu le marketing de masse, le tarif unique et se
lancent dans une vraie stratégie de différenciation, c’est-à-dire de segmentation des
consommateurs en fonction de leur degré de fidélité à l’enseigne.
Une fois ce choix opéré, toute l’action commerciale visera à encourager les fidèles en les
récompensant et à décourager la fréquentation des « cherry pickers » ou « chasseurs de promotion »
en limitant les incessantes opérations du type « prix cassés ».
Section 3 : Les nouvelles technologies et les fonctionnalités attendues
Les nouvelles technologies pour organiser et gérer la relation de l’entreprise avec ses clients ont elles
aussi connu durant les dernières décennies, une transformation radicale et spectaculaire.
A- Les nouvelles technologies

Les nouvelles technologies utilisées dans les entreprises aux des dernières décennies sont :
A. L’informatique
La puissance des équipements, leur efficacité, l’adaptation des applications et leur portabilité ont
permis de pouvoir améliorer tous les secteurs d’organisation de l’entreprise. Les supports
d’enregistrement et de stockage des données (CD, DVD, BLU RAY, Clés USB) rendent possible
l’enregistrement des données de format variés et très riches en enseignement pour les organisations
B. L’Internet
Du fait du développement exponentiel des liaisons, l’extension des réseaux, sa facilité d’utilisation,
Internet devient un véritable accélérateur d’échanges sur tous les plans (Communication,
Commercial, Logistique et Financier, Managérial, etc..
C. La téléphonie mobile
Depuis les années 80 (en Occident) et la fin des années 90 partout ailleurs, la téléphonie mobile a
envahi notre quotidien, a révolutionné nos habitudes de communication et de consommation.
Du fait de l’élargissement de ses fonctionnalités, c’est un outil précieux dans la gestion de la clientèle
D. Les liaisons satellitaires

Parce que de plus en plus accessibles financièrement, les satellites sont de plus en plus nombreux à
être lancés en orbite tant par des Etats que par des organisations priées.
Les satellites permettent une véritable traçabilité et l’accès à l’information mondiale tout en rendant
les marchés encore plus perméables.
E. Les nouvelles techniques de gestion de la relation client

Ces nouvelles techniques de gestion sont soit logistiques (EDI, Supply Chain…) soit relationnelles
(CRM, Datamining, Datawarehouse…) soit commerciales (E-commerce).
Elles ont fait évoluer voire transformer la nature de la relation entre les entreprises et leurs clients.
B- Les fonctionnalités attendues des technologies utilisées

De façon substantielle, on attend des technologies utilisées certaines fonctionnalités :
a) L’interactivité
C’est la possibilité de dialoguer avec un ou plusieurs correspondants et d’obtenir une réponse rapide
voire instantanée. Cette interactivité peut être assurée par une personne (Hotline, Chat, Centres
d’appels) ou par des dispositifs automatiques (Serveur vocal, Site Web, Guichet automatique, Borne
d’informations, etc.). Pour l’entreprise, c’est un moyen de s’affranchir des tâches routinières et de
sélectionner les motivations de contact et d’offrir un service plus complet (7h/7 ou 24h/24)
b) La connectivité
C’est la capacité d’une technologie à se relier à un réseau afin de dialoguer. Elle peut permettre de
relier deux (02) technologies (téléphonie mobile + Internet) ou de se connecter à partir d’un terminal
sur un serveur. Cela suppose un standard ou une adaptation possible entre les technologies, les
supports ou les outils.
c) L’ubiquité
C’est la possibilité d’utiliser une technologie sans contraintes de temps ou encadrée dans un forfait
large ou modulable. Les forfaits illimités lorsque cela est possible ou les forfaits évolutifs sont des
outils permettant d’atteindre cet objectif-là. Exemples : Internet, TV, Satellite, Serveur …
d) L’instantanéité
C’est la capacité qu’a une technologie de traiter l’information en temps réel (courrier électronique,
messagerie …). C’est aussi la réponse à une requête en temps réel (recherche sur le web,
consultation d’un annuaire téléphonique, FAQ, etc.)
e) La communauté
C’est la possibilité donnée à des individus ayant des intérêts communs et convergents de se réunir sur
une plateforme et de communiquer entre eux. Exemples : Clubs, Portail communautaire, Chat.
f) La mobilité et la proximité
Grace à cette fonctionnalité, les technologies vont pouvoir être embarquées et être portatives avec la
possibilité de se connecter à peu près partout. Elles apportent alors un réel service au client.
Exemples : GPS embarqués dans les véhicules, Fonction Bluetooth, Etc.
Grosso modo, l’ensemble des technologies énumérées plus haut va permettre de rapprocher clients et
entreprises et favoriser des échanges plus ou moins instantanés entre eux. Cela va révolutionner la
communication commerciale et la gestion des relations clients.
Leçon 03 : La fidélisation des clients : un enjeu stratégique
Certains paramètres ont conduit, au fil des années, les entreprises et les organisations à faire évoluer
la relation avec leurs clients. Ce sont : 1) le consommateur zappeur, 2) le passage du marketing de
masse au marketing « one to one » et, 3) les nouvelles technologies et leurs fonctionnalités.
Section 1 : Le concept de 20/80
Section 2 : Concept EPL/FER « Efficient Profitable Loyalty» « Fidélité Efficace & Rentable »
FONDEMENT THEORIQUE DE LA FIDELISATION DES
CLIENTS
 Définir le concept de fidélisation des clients/consommateurs

 Rappeler les quatre (04) types de fidélité des clients/consommateurs
 Identifier les deux (02) formes de fidélité des clients/consommateurs
Leçon 04 : Définition du concept de fidélisation des clients /consommateurs

Leçon 05 : Quatre (04) typologies de fidélité des clients /consommateurs
Leçon 06 : Deux (02) formes de fidélité des clients/consommateurs
Fidélisation des clients

Fidélisation induite
Fidélisation recherchée
Leçon 04 : Définition du concept de fidélisation des clients/consommateurs
En ce 21ième siècle, les marchés sont devenus non seulement des marchés de consommation mais aussi et
surtout des marchés de renouvellement. Dans plusieurs secteurs d’activité, les entreprises cherchent à fidéliser
leurs clients/consommateurs du fait qu’une clientèle fidèle exprime une demande plus stable et relativement
prévisible.
La fidélisation des clients/consommateurs a fait l’objet de travaux de recherche qui tendent à démontrer que ce
sujet est intéressant et riche en enjeux puisque la fidélité de la clientèle distingue clairement un producteur à
ses concurrents (Oliver, 2009) réduit le risque financier et commercial d’une entreprise accroit la valeur de
marché et favorise l’efficacité de son marketing (Trinquecoste, 1996).
Les clients/consommateurs sont de plus en plus difficile à appréhender pendant que les marchés eux,
deviennent de plus en plus concurrentiels. Pour mieux comprendre le client/consommateur, il faut mieux le
connaitre pour le satisfaire et espérer le fidéliser.
Le client-consommateur accepte de donner des informations sur lui et en contrepartie, on lui apporte des
réponses personnalisées. Il est lucide sur les offres commerciales, ne se laisse pas gruger par les offres
« extraordinaires » ou gadgets. Au contraire, il compare tout. De ce fait, engager une stratégie de fidélisation
clients/consommateurs devrait reposer sur un véritable engagement de l’entreprise et être au cœur de sa
stratégie d’entreprise. Ce ne doit pas être un effet de mode !
Section 1 : Définition du concept de fidélisation/Fidélité
Pour Lehu (1999, 2003), « la fidélisation est la caractéristique d’une stratégie marketing conçue et mise en
place dans le but de rendre les consommateurs fidèles au produit, au service, à la marque ou au point de
vente. »
Selon Kotler, Keller et Manceau (2015), « la fidélité est l’engagement profond pour acheter ou fréquenter à
nouveau un produit ou un service en dépit des facteurs situationnels et des efforts marketing susceptibles de
provoquer un changement de comportement d’achat. »
Selon Oliver, R. (1996), « la fidélité est l’engagement profond pour racheter de façon régulière un produit ou
un service plus apprécié que les autres, malgré les circonstances changeantes ou des actions marketing
présentant un impact potentiel suffisant pour entraîner une évolution des comportements. »
D’après Jacoby, J. et Kyner, D. (1973), « la fidélité est comme une réponse comportementale biaisée car
non-aléatoire (non spontanée) exprimée dans le temps par une entité de décision, considérant une ou plusieurs
marques prises dans un ensemble ou prises dans un processus de décision. »
D’après cette dernière définition, la fidélité nécessite voire implique deux (02) éléments complémentaires :
 Un comportement d’achat répété résultant de plusieurs antécédents variables qui se complètent
mutuellement (trois ou quatre achats successifs sont généralement admis pour qualifier un comportement
fidèle mais des périodes discontinues d’achat et non-achat peuvent coexister sans pour autant parler
d’infidélité)
 Une attitude positive du consommateur qui doit pouvoir être contrôlée ou orienté. Un client fidèle est
celui qui manifeste un attachement certain à une entreprise et à ses produits. Sa fidélité le pousse à rester
client de cette entreprise ou de cette marque sans y avoir été encouragé par quelque forme de stimulation
que ce soit (Publicité, Promotions exceptionnelles).
Le concept de fidélisation comporte quelques quatre (04) éléments fondamentaux :
 Ce doit être un enjeu majeur pour l’entreprise,

 Le consommateur peut être fidèle à un élément (le produit, le point de vente, la marque) ou à
plusieurs à la fois (marque et point de vente),
 La fidélisation existe par rapport à la concurrence
 La relation qui s’établit doit être profitable pour les parties (Gagnant-Gagnant)
Certaines études comme la « Loyalty Effect » de Reichheld (1996) sur la fidélisation des clients, montrent que
selon les secteurs d’activités :
 Acquérir un nouveau client coûte cinq fois plus cher que de satisfaire et fidéliser les clients
actuels,
 En moyenne, chaque entreprise connait un taux de départ (attrition) de 10% de ses clients, bien
qu’il existe de grandes variations selon les secteurs d’activités et les entreprises.
 La rentabilité d’un client tend à augmenter avec l’ancienneté de la relation avec l’entreprise. En
effet un client fidèle coûte moins cher, achète davantage, diffuse un bouche-à-oreille positif et est
parfois prêt à payer plus cher.
 Un accroissement de 5% de la fidélité des clients fait croître les profits de 25% à 83% selon les
secteurs d’activité et les entreprises.
Section 2 : Approche de mesure de la fidélité des clients
La revue de la littérature marketing sur la fidélité des clients fait ressortir l’existence de trois (03) approches :
 L’approche comportementale ou fidélité comportementale.

Cette approche définit la mesure la fidélité par de simples comportements d’achat répétés sans préférence
particulière ou réel attachement (Franck, 1967, McConnell, 1968). Elle propose des mesures objectives de la
fidélité liée à des comportements d’achat passés qui peuvent être qualifiés comme des étant exclusifs. La
fidélité comportementale est la fidélité qui résulte de l’habitude ou de la praticité.
La fidélité comportementale se distingue de la fidélité attitudinale et est souvent considérée comme plus
fragile par cette dernière. La fidélité comportementale peut soit s’expliquer par une forte fidélité
attitudinale, soit résulter de facteurs situationnels liés à l’habitude ou à la mise en avant du produit en
magasin, et susceptibles d’être remis en cause dès qu’un concurrent présente une offre plus attractive : on
parle d’inertie des comportements.
Cette inertie peut être favorisée par les coûts de changement instaurés par certaines entreprises. Les clients
hésitent alors à changer car cela impliquerait des coûts financiers, du temps de collecte d’informations ou la
perte d’avantages liés à la fidélité.
Ainsi il est coûteux en temps et en argent de changer d’opérateur de téléphonie mobile si l’on a pris une
formule avec engagement sur plusieurs mois ou si l’on veut résilier la souscription d’un contrat d’assurance
payés par prélèvement bancaire automatique.
 L’approche cognitive ou fidélité attitudinale
Cette approche valorise les dimensions attitudinales de la fidélité (Day, 1969).

La fidélité cognitive ou attitudinale est liée à l’information concernant l’offre (tant le prix que la qualité).
Elle est uniquement déterminée par des attributs factuels du produit et la perception de performance
indépendamment de la marque. Les clients peuvent changer facilement s’ils perçoivent une alternative à l’offre
qui serait supérieure en terme de ratio coûts/bénéfices (Sivakuma et Raj, 1997)
Aussi, la fidélité cognitive /attitudinale résulte d’un fort attachement du client au produit, à la marque.
Elle a aussi un très fort accent émotionnel, sentimental et repose sur les valeurs véhiculées par la
marque et dans lesquels le client se reconnait probablement à titre personnel.
 L’approche mixte ou duale (à la fois comportementale et attitudinale)
Ces deux (02) approches ont été réunies autour d’un troisième courant de pensée conduit par (Dick et
Basu, 1994) qui considère que ce concept peut aussi être dual : à la fois comportemental et
attitudinal, en s’inscrivant dans une approche composite.
Jacoby et Kyner (1973) proposent une définition de la fidélité intégrant les aspects
comportementaux et attitudinaux : « Une réponse comportementale biaisée exprimée à travers le
temps par une unité de décision, portant sur une ou plusieurs marques, en fonction d’un processus
psychologique de décision ».
Ils soulignent dans leur définition qu‘il s’agit d‘un comportement dans le temps et motivé par une
décision éclairée de préférence pour le choix de la marque. Il faut donc que le client ait la capacité
de décider en ayant des informations adéquates sur la marque et ses concurrents, qu’il fasse le choix
de la marque par préférence et que cela induise une intention de revenir vers la marque (Jacoby et
Chestnut, 1978).
N’Goala (2010) montre pour sa part qu’avec le temps la relation entre un client ancien et une
entreprise se modifie soit de façon positive, l’engagement affectif se développe et permet de
surmonter des situations d’insatisfactions; soit de façon moins positive, la confiance est moins
prégnante dans la relation et le risque de réactance augmente.
Il s’agit alors de mettre en œuvre les moyens adaptés pour stabiliser la relation par une stratégie de «
rétention » défensive permettant d‘éviter que le client ne parte (Hennig-Thureau et Klee, 1997).
Leçon 05 : Quatre (04) grandes typologies de mesure de la fidélité des clients
Dick et Basu (1994) distinguent en particulier quatre (04) grandes typologies de « fidélité » dans
l’approche mixte ou duale de mesure de la fidélité des clients à savoir : 1) Fidélité véritable, 2)
Fausse fidélité, 3) Fidélité latente et, 4) Infidélité.
Chaque typologie de fidélité à la marque est illustrée et reprise dans le tableau ci-dessous.
Achats répétés des produits de la marque

Elevé Faible
Attitude Positive Fidélité véritable Fidélité latente

relative
Faible Fausse fidélité Infidélité
Source: (Dick et Basu, 1994)
Section 1 : La véritable fidélité
La véritable fidélité ou la fidélité par conviction est la combinaison d'une attitude relative favorable
avec un comportement de réachat favorable. Les consommateurs concernés font preuve d'un grand
attachement et d'un fort engagement envers la marque rachetée.
Les liens qui les unissent à cette marque sont de nature affective, et les rendent particulièrement
résistants à des tentations de comportements opportunistes basés sur des considérations économiques
ou sociales (Morgan et Hunt, 1994).
Elle représente, de cette manière, le cas particulier où le réachat n'est pas fonction de facteurs
comportementaux (inertie, habitude, barrières de sortie), situationnels (rupture de stock,
promotions sur les prix ou dans les points de vente, recherche de variété, etc.) ou normatifs
(obligation légale, contrats formels, etc.).
Section 2 : La fausse fidélité
La fausse fidélité ou la fidélité par inertie est la combinaison d’une attitude relative non favorable
avec un comportement de réachat fréquent.
N'Goala (2003) montre que le réachat observé est fonction de facteurs situationnels ou n'est que la
manifestation d'une inertie (faible implication et faible différenciation perçue des marques).
En effet, le réachat de la même marque peut simplement résulter de la volonté du consommateur de
simplifier son processus de décision tant que le rapport bénéfices retiré/coûts consentis reste à son
avantage (Engel, Kollat et Blackwell, 1973). Ce processus calculateur stabilise le comportement
d'achat sans que celui-ci traduise une profonde affectivité envers la marque (Moulin et al. 2008).
Section 3 : La fidélité latente
La fidélité latente est la combinaison d'une attitude relative favorable avec un comportement de
réachat défavorable (l'attitude favorable ne se traduit pas par des réachats effectifs). Ce type de
fidélité peut résulter de l'existence de liens contractuels et /ou de dépendance fonctionnelle
(Moulin, 2008) ou encore de la pression sociale réelle ou supposée, comme l'ont montré les études
sur le conformisme social (Bearden et Rose, 1990; Batra et al. 2001) et celles sur les influences des
groupes d'appartenance ou de référence.
Section 4 : L’infidélité
L’infidélité est la combinaison d'un faible comportement d’achats et d’une faible attitude des
clients/consommateurs.
En général, elle se traduit par une certaine volatilité des comportements d’achats et une absence
d’attachement émotionnel à une marque donnée.
Leçon 06 : Deux (02) formes de fidélité des clients/consommateurs
En matière de techniques de fidélisation terrain, il importe de faire la différence entre la fidélisation

induite et la fidélité recherchée.
Section 1 : La fidélité induite et ses conséquences directes
A. La fidélité induite
Certaines catégories de produits sont favorables à la mise en place ou au développement naturel d’un
phénomène de fidélité induite, lorsque le choix du client se limite à continuer d’acheter le même
produit, le même service ou la même marque.
La fidélisation induite relève d’une volonté stratégique de verrouiller le marché, ou une conséquence
de l’environnement et/ou une caractéristique du produit. Toutefois, elle repose sur une absence
relative de liberté de la part du consommateur. On peut distinguer quatre (04) cas principaux :
 Cas d’un monopole public ou privé : Electricité, Transport public de voyageurs par train,
industrie pharmaceutique, etc.
 Cas d’un contrat ou d’une convention : Téléphonie mobile, l’exploitation des autoroutes, etc.
 Cas d’un produit standard : C’est le cas dans l’informatique et dans l’audiovisuel ou le
l’utilisateur est souvent « technologiquement » contrait à utiliser un seul et unique système. C’est
le cas des systèmes d’exploitation des ordinateurs Windows dans ses multiples versions 98, 2003,
2007, XP, NT, Windows10, Windows 11, Etc. ou encore le système d’accès libre LINUX
développé par le finlandais Linus TORVALS pour combattre l’hégémonie de Microsoft avec
son Operating system (OS) appelé Windows.
 Cas d’un lien personnel souvent de nature émotionnel : Ce dernier cas de fidélité induite ne
tient ni au produit, ni à la volonté délibérée de l’entreprise, mais au consommateur lui-même en
tant qu’utilisateur. Ce cas n’arrive que lorsque le produit ou la marque du produit symbolise
fortement la personnalité du consommateur, participant ainsi à son identification.
Tout utilisateur d’Internet ou de courrier électronique a déjà, au moins une fois un jour donné eu à
pester contre son fournisseur d’accès d’Internet, parce que ce dernier ne lui permettait pas d’avoir
accès à son courriel (boite aux lettres électroniques) ou au réseau des réseaux pour d’ordinaires
raisons techniques comme celle-là !
Ainsi, bien que ponctuellement mécontent de son fournisseur d’accès internet pour le service pour
lequel il a opté, le consommateur attaché à sa boîte de lettres électroniques, conservera la plupart du
temps son prestataire.
B. Ses conséquences directes
S’ils peuvent apparaître plaisants au premier abord que le consommateur ait les pieds et les poings
liés à l’entreprise (cas de fidélité induite, traduisant une certaine hégémonie de l’entreprise sur le
client), ces cas doivent être apprécies avec une très grande prudence par l’entreprise qui en bénéficie.
A l’évidence, le lien unissant le fabricant/fournisseur à son client/consommateur peut très vite être
perçu comme une contrainte par ce dernier. Il se crée alors un processus d’évaluation permanente,
au centre quel la fidélité est mise en balance avec tous les autres inconvénients qu’entrainerait une
rupture.
Dans la plupart des cas, ce processus d’évaluation fait pencher la balance en faveur de la fidélité
induite simplement parce que ce choix est perçu par le client/consommateur comme le plus simple
et celui ni demande le moins d’effort (éviter de perte le temps, un manque à gain, des soucis de
réorganisation…).
Toutefois si l’absence de liberté et l’insatisfaction s’amplifient au point de créer un puissant

sentiment d’emprisonnement, il se peut qu’il y ait un jour une rupture brutale.
Due à sa brutalité, une telle rupture est souvent irréversible ! En réalité, tout ceci n’existerait
pas à la base s’il y avait eu de la satisfaction !
Section 3 : La fidélité recherchée et ses effets indirects
La fidélité recherchée tant à elle, réunit l’ensemble des éléments permettant de séduire le client
en toute liberté, jusqu’à sa parfaite fidélisation.
La fidélité est plus intéressante à ce niveau, puisqu’elle est recherchée par l’entreprise voulant
séduire ses consommateurs.
Dans son livre « Permission Marketing », Seth Godin (2007) défend justement l’idée de l’importance
du dialogue avec le consommateur pour, en quelque sorte, solliciter sa permission et connaître son
souhait ou non de participer au processus commercial, en faisant d’un étranger un ami et, d’un ami un
consommateur.
Si la recherche de la fidélité de ses clients peut avantageusement mettre à profit les techniques qui ont
été recensées, il convient de retenir que l’on ne doit jamais envisager la stratégie de fidélisation
sous l’angle d’une simple « action ».
En effet, la fidélisation est parfois envisagée, à tort, comme un support promotionnel permettant de
faire redémarrer l’activité de l’entreprise ou simplement la soutenir temporairement.
Certaines de ces actions peuvent être extrêmement efficaces pour donner un coup d’accélérateur à
l’activité. Pour suivre les traces de Michael Porter, il ne faut pas confondre ici efficacité
opérationnelle et stratégie. Il est par ailleurs des erreurs élémentaires à ne pas commettre.
La fidélisation constitue bien souvent un objectif stratégique, ce qui implique notamment que
l’entreprise raisonne sur le long terme et non sur le court terme.
À la fin des années 1940, Arthur Nielsen – fondateur de la société qui porte encore aujourd’hui
son nom et qui est leader du secteur des études et recherche – eut l’intuition que pour s’assurer
la fidélité de ses clients, il importait de leur offrir une information d’un type nouveau et d’une
précision telle que les études traditionnelles par sondage ne pourraient égaler.
Il développa alors les premiers appareils d’audimétrie destinés à mesurer avec précision
l’audience radiophonique. « Ça nous a pris 17 ans pour devenir rentable. Mon père pensait que
cette chose marcherait, alors il persévéra », commente Arthur Nielsen Jr.
Pour preuve, la décennie suivante, alors même que l’audimétrie radiophonique n’était toujours
pas rentable, la société commençait à équiper d’un procédé similaire des foyers américains
possesseurs d’un poste de télévision.
« Nous constatons qu’il existe plusieurs freins à une stratégie de fidélisation. Parmi ceux-ci, citons
les dangers de prendre en otage le client et d’omettre l’analyse de l’évolution du marché.
Les produits/services seuls permettront- ils réellement de fidéliser ? Il existe également des
contraintes financières. Combien faut-il investir pour fidéliser une clientèle ?
Un autre danger peut être de ne pas avoir de processus de différenciation dans sa stratégie de
fidélisation. Ainsi, à titre d’exemple, on observe que le procédé consistant à attribuer des miles
aux clients sur le marché des compagnies aériennes devient plus un ticket d’entrée qu’un outil
fidélisant.
OUTILS ET TECHNIQUES DE LA FIDELISATION DES
CLIENTS
 Enumérer les deux (02) catégories d’outils de fidélisation des clients/consommateurs

 Rappeler quatre (04) outils courants de la mesure de la fidélité des clients/consommateurs
 Identifier trois (03) techniques de fidélisation des clients/consommateurs
Leçon 07 : Catégories d’outils utilisés pour fidéliser les clients /consommateurs

Leçon 08 : Principaux outils de mesure de la relation clients
Leçon 09 : Techniques de de la fidélisation des clients/consommateurs
Attrition des clients

Baromètres de mesure de satisfaction
Clients mystères
Leçon 07 : Les outils de communication utilisés dans la fidélisation des clients
Les outils de communication avec le client sont multiples.
Section 1 : Les outils classiques ou traditionnels de la fidélisation des clients
Ce sont les outils traditionnels qui existent depuis un moment mais restent fort utiles :
 Le Trade Marketing ;
 Le Merchandising ;
 Les Promotions ;
 Le Parrainage
 Le Cross-Selling (proposition de produit complémentaire)
 Le Couponing électronique (coupon réduction attribué par analyse des achats effectués)
Section 2 : Les outils modernes ou récents de la fidélisation des clients
Parmi les outils modernes de fidélisation on peut mentionner :
 Les outils de communication avec le client (Numéro vert ; Hotline ou ligne de service après-
vente (SAV); Internet, Lettres et journaux d’information des consommateurs, Service
consommateurs) ;
 Les outils commerciaux (Clubs, Cartes de fidélité, Yield Management, Ventes privées)
 Les outils de gestion des données clients (CRM ; Datamining ; Datawarehouse, ECR ou
Efficient Consumer Response (créée en 1992 pour rendre les relations producteurs/distributeurs plus
efficaces et plus profitables), EDI (Electronic Data Interchange /Echange électronique de données),
Scanning …)
Section 2 : Les outils technologiques utilisés en gestion de la relation clients
Les outils technologiques utilisés pour organiser et gérer la relation-client sont au nombre d’une
vingtaine mais nous ne reviendrons que les principales composantes interactives:
A. Les centres d’appels ou Service Consommateurs (Centre d’Appels ou Call Center)

Les centres d’appels encore appelés service consommateurs, sont des plateformes technologiques
regroupant un certain nombre de téléconseillers qui vont, à distance et exclusivement à l’aide du
téléphone (téléphonie filaire mais souvent mobile), gérer les appels de toute sorte émis par les
prospects et les clients d’une organisation quelle qu’elle soit.
B. La Télévision
Depuis son apparition il y a plus de cinquante (50) ans, la télévision a fortement évoluée. Au départ,
il s’agissait d’un simple récepteur d’images et d’informations. Au fil du temps et plus
particulièrement de nos jours, il est quasiment devenu un véritable outil interactif. La télévision avec
décodeur permet d’interagir et de se connecter sur des réseaux à distance (Pay per, abonnements,
…). En utilisant la technique numérique, la télévision gagne en fiabilité et en qualité. Cette
technique va permettre de véhiculer des formats d’informations plus importants. La télévision tend
d’ailleurs à rejoindre l’ordinateur dans ses fonctionnalités et son programme. Elle permet dorénavant
de contourner le frein informatique.
C. Le téléphone mobile (Mobile Phone)
Le téléphone filaire a mis un siècle (100 ans) pour se démocratiser et envahir la vie des populations
en Occident et dans le reste du monde. Le téléphone mobile quant à lui a mis dix (10) fois moins de
temps pour devenir incontournable voir culte pour le commun des mortels.
En France, le téléphone mobile compte près de 50 millions d’utilisateurs pour un taux de pénétration
du marché autour de 85%. Au Cameroun, le nombre d’abonnés au téléphone mobile est estimé à
plus de 20 millions pour un taux de pénétration autour de de 75 %.
Au courant des trente (30) dernières années, les fonctionnalités du téléphone mobile ont beaucoup
évoluées et ce mouvement ne pas prêt de s’arrêtera en si bon chemin. Conçu au départ pour être un
outil de communication embarqué, le téléphone mobile est très rapidement devenu un outil de
gestion personnelle intégrant les fonctions de répondeur, d’organisateur personnel, etc.
Puis progressivement, il intègre des fonctions supplémentaires car il devient un relais d’autres
technologies (Appareil photo, Camera, Radios, Internet, etc.)
Aujourd’hui, le téléphone mobile permet la communication de messages plus sophistiquées (SMS,

MMS, etc.), rend possible des extensions de services à valeurs ajoutée (campagnes commerciales,
participation eux concours et Tombolas, informations en temps réel, éléments d’identification
fiable dans les transferts d’argent via le Mobile Money, de téléchargement et de stockage de
fichiers informatique, de musique et liaison GPS pour la géolocalisation).
Enfin, les téléphones les plus sophistiqués (les smartphones notamment) permettent la commande
d’objets et appareils à distance ou la prise en main d’installation (domotique, son et lumière, portail
de sécurité, etc.) et l’accès aux réseaux sociaux en temps réel voire plus encore !
D. L’Internet
Encore appelée la « toile mondiale », Internet permet aujourd’hui de réduire considérablement les
distances, de faire gagner un temps précieux, devenant un véritable accélérateur des opérations.
Cette toile permet de communiquer de façon synchrone ou asynchrone avec des interlocuteurs
dans le monde entier sans se soucier des barrières et des frontières.
Depuis sa création et sa mise en œuvre dans la fin des années 80, Internet a connu un considérable
développement. Internet peut aujourd’hui être utilisé de bien des diverses manières : 1) soit à des fins
commerciales (E-commerce), 2) soit à des fins d’informations (Presse en ligne, communication,
échanges de données et d’informations) ;
En ce début de 21ième siècle, l’Internet est probablement la technologie de communication la plus

complète, puisque celle qui remplit presque toutes les fonctionnalités indispensables énumérées plus
haut à savoir : interactivité, connectivité, instantanéité, mobilité ….
E. Les outils multimédia connectables et interactifs
On appelle « multimédia » l’association sur un support de communication au moins deux (02)

éléments parmi les suivants : la voix, l’image et ou le texte. Plusieurs outils multimédias sont à
disposition du public: CD ROM, DVD, BLU RAY, la Clé USB, les disques durs amovibles. Ce
sont des supports numériques, presque inusables, pouvant emmagasiner une quantité astronomique et
inégalée d’informations et de données informatiques.
Ce peut être un simple outil de communication, d’aide à la vente par exemple, de SAV ou de
Recherche et Développement (R&D. L’outil multimédia peut en outre être interactif. Ces supports
numériques remplacent progressivement les catalogues papier par exemple dans la présentation des
produits, les collections de produits, etc. car ils sont moins encombrants, moins coûteux, permettent
d’y enregistrer beaucoup plus de contenus d’informations. A ce jour la seule faiblesse connue à cette
technologie reste la mise à jour des données.
F. Les kiosques à informations et les bornes électroniques

Les kiosques à informations et les bornes électroniques sont des terminaux interactifs, conviviaux,
moins encombrants, et, ils peuvent avoir de multiples finalités et utilisations.
On peut les retrouver dans les magasins pour aider à la vente, dans les lieux publics pour vendre
(Guichets automatiques de la SNCF en France par exemple) ou pour informer (itinéraires de trains,
du Tgv ou des tramways dans les gares, les stations de métros ou encore les vols dans les aéroports).
G. Les cartes à bande magnétique et les cartes à puces

Outil indispensable du consommateur en Occident, les cartes à puces ou à bande magnétique ont fait
leur apparition et sont devenues incontournables dans la vie moderne. Leur nombre ne cessent de
croitre dans le monde entier de jour en jour. Aujourd’hui, on peut s’en servir pour :
 Payer dans les commerces (Cartes VISA, MASTERCARD, AMERICAN EXPRESS, etc.)
 Retirer de l’agent dans les distributeurs et guichets de banque (UBA, SGC, SCB,AFB,
CCA, );
 Accéder à un lieu sécurisé (Maison ou immeuble à accès protégé);
 Démarrer une voiture (sécurisation via Smartrack ou Camtrack)
 Actionner un service à distance (Abonnement à CANAL +) ;
 Avoir des réductions à la caisse dans les magasins (Cartes de fidélité CASINO, aux
Galeries Peyrrissac, Carrefour, Etc.)
Ce sont d’excellents outils permettant la connaissance du client-consommateur car elles peuvent,

sous certaines conditions, enregistrer instamment les informations. Leur coût est de plus en plus
accessibles et leur fiabilité de plus en plus grande, ce qui permet de développer d’avantage leurs
fonctionnalités.
Leçon 08 : Principaux outils de mesure de la fidélité des clients/consommateurs
Les entreprises soucieuses de bâtir et conserver de bonne relation avec leurs clients mesurent
régulièrement la satisfaction de leurs clients et les facteurs qui les influencent.
Plusieurs méthodes aux résultats complémentaires peuvent être envisagées. Il en existe trois (03)
principaux qui sont : 1) les baromètres réguliers, 2) la mesure de l’attrition ou de la défection des
clients, 3) les clients mystères et, 4) les autres outils de mesure de la fidélité des clients.
Section 1 : Les baromètres réguliers
Le plus important et le plus connu de tous reste la pratique des enquêtes de satisfaction clients. Il
s’agit de mesurer le niveau général de satisfaction afin d’en définir une moyenne et de suivre son
évolution dans le temps.
Les entreprises effectuent des enquêtes régulières auprès d’un échantillon représentatif de la clientèle.
Ce baromètre repose sur l’administration par e-mail ou par téléphone d’un questionnaire, dans lequel
on demande aux personnes interrogées d’exprimer leur avis sur le dernier produit ou service
consommé.
Section 2 : La mesure de l’attrition ou de la défection des clients (Churn on)
En complément de l’approche précédente, il peut être intéressant de suivre et mesurer la défection

des clients de l’organisation ou de l’entreprise, cela permet de repérer les dysfonctionnements et in
fine d’y remédier rapidement. En contactant les clients prêts à basculer à la concurrence, on peut
connaitre les raisons de leur insatisfaction et les principales défaillances des produits ou des
services proposés.
Cette approche permet d’identifier les « incidents critiques » qui conduisent un client en
portefeuille à changer de fournisseur afin de les classer et, de mesurer leur influence quantitative
sur la perte des clients. L’attrition (ou défection des clients en portefeuille) s’exprime par un taux ou
ratio (%).
On parle alors de taux d’attrition ou de taux de défection de défection. Il peut s’exprimer en

nombre de clients plus ou moins corrélés par leur chiffre d’affaires. Par cette technique,
l’objectif n’est pas tant de connaitre la satisfaction générale à l’égard de l’entreprise que de repérer
les problèmes majeurs et leurs conséquences afin d’y remédier.
Section 3 : Les clients mystères
Dans les secteurs des services et de la distribution notamment, une autre technique consiste à faire
appel à quelqu’un pour jouer, incognito, le rôle d’un client en lui demandant de noter ses
impressions, positives et négatives. Parfois ces clients mystères stimulent des situations
problématiques afin de tester la capacité de réaction du personnel.
Par exemple, un client mystère peut se plaindre à haute voix dans un restaurant ou une boutique ou
un hôtel afin de voir comment la situation sera prise en main.
Toutefois, le recours aux clients mystères devrait pouvoir être limité. Les entreprises qui veulent bâtir
et garder de bonnes relations avec leurs clients peuvent exiger à leurs Managers (Directeurs et
principaux responsables notamment) qu’ils jouent périodiquement, incognito, le rôle de client afin
d’avoir une expérience de terrain sur la façon dont les clients sont traités dans les points de contact
(boutiques, hall d’accueil, point service, etc.)
Section 4 : Les autres outils de mesure de la fidélisation

D’autres outils modernes ou récents ont été développés pour assurer de l’engagement des clients /
consommateurs.
Ce sont :
 Le CSAT
 Le NPS
 Le CES
 Temps d’attente ou Temps de latence
 Etc.
Leçon 09 : Principales approches de fidélisation des clients/consommateurs
Section 1 : L’approche de fidélisation sur les lieux de vente
Section 2 : Approche de fidélisation chez le consommateur
Section 3 : Approche de fidélisation dans la relation fabricant/distributeur
DEMARCHE MARKETING DE FIDELISATION DES
CLIENTS /CONSOMMATEURS

 Identifier les cinq (05) étapes de la démarche marketing de la fidélisation ;
 Résumer les douze 12) facteurs clés de succès (FCS) d’une démarche de fidélisation ;
 Etablir l’évolution corollaire de la démarche marketing de fidélisation ;
 Ressortir les spécificités de l’approche de fidélisation en contexte B 2 B
Contenu du Module 4
Leçon 10: Les cinq (05) étapes de la démarche marketing de fidélisation

Leçon 11: Evolution de la démarche marketing de fidélisation
Leçon 12 : Les douze (12) facteurs clés de la fidélisation
Leçon 13 : La fidélisation dans un contexte B2B
Leçon 14 : L’échelle de fidélisation de Payne (1994) et les contreparties attendues
Mots clés du Module 4
Démarche marketing de fidélisation

Facteurs clés de succès (FCS) de la fidélisation
Démarche marketing de fidélisation
Echelle de Payne
Leçon 10 : Cinq (05) étapes de la démarche stratégique de fidélisation clients
La fidélisation, une démarche en cinq étapes !
Si elle aspire à être pérenne, la fidélisation doit être la résultante d’une démarche stratégique de l’entreprise.
Malheureusement, Fidélisation ne rime souvent pour certains seulement qu’avec Actions promotionnelles
visant à offrir un avantage à des consommateurs visés.
Pourtant qui dit « démarche stratégique » dit qu’au-delà des principes de base et des outils fondamentaux,
l’entreprise doit choisir et exploiter une ou plusieurs techniques qui lui paraitront parfaitement adaptées à son
cas particulier. En revanche la démarche de fidélisation initiale recommandée reste la même et se résume en
cinq (05) étapes principales.
Section 1 : Identifier les clients, les concurrents et les techniques

La première étape conduisant à la fidélisation consiste à identifier les clients, les concurrents et les
techniques. Il s’agit de conduire trois (03) procédures audits pour l’entreprise :
 L’audit de son portefeuille clients (attentes, besoins, appréciation de l’ensemble des

clients/consommateurs de l’entreprise …),
 L’audit de la concurrence (nature et composition de l’offre concurrente, axe et modalité de
la communication …),
 L’audit des techniques de fidélisation (techniques disponibles, accessibles, déclinables par
rapport au secteur)
Au-delà du simple principe de marketing fondamental qui consiste à connaitre son environnement et
sa cible, il importera d’identifier chaque catégorie de clients auxquelles l’entreprise s’adresse, afin de
pouvoir lui offrir l’avantage ad-hoc, et donc de leur appliquer des techniques de fidélisation
spécifiques.
Section 2 : Adapter la stratégie de fidélisation d’origine à la cible ou aux objectifs, s’il y a lieu
Afin de conserver son avantage concurrentiel et parce que l’entreprise vit rarement dans un
environnement figé, il sera, dans la plupart des cas, nécessaire d’adapter la stratégie d’origine, à
la cible et surtout aux objectifs stratégiques de l’entreprise. C’est l’objectif de la deuxième étape du
processus de fidélisation, qui consiste, tout en utilisant des techniques connues de tous, d’en faire une
utilisation qui ne soit pas déclinable à l’identique par le premier concurrent venu. Encore une fois, le
but ultime est la différenciation de l’offre qui seule, peut permettre d’obtenir une valeur
spécifique et donc justifier la fidélité aux yeux du client/consommateur.
Section 3 : Privilégier ses clients/consommateurs fidèles
Cœur de la démarche, la troisième étape représente l’action de la fidélisation elle-même.
Hormis le cas de l’obligation, un client/consommateur est fidèle parce qu’il perçoit l’intérêt tel à
continuer de consommer la même marque, le même produit, que l’envie ou l’idée même de changer
de lui ne viendra pas à l’esprit et si c’est le cas, qu’il la repousse s’il en a conscience !
Section 4 : Contrôler l’efficacité de la ou des techniques de fidélisation utilisées
La quatrième étape de la démarche marketing de fidélisation consistera systématique à vérifier, à

contrôler l’efficacité de la ou des techniques de fidélisation utilisées.
Le but d’une stratégie de fidélisation étant d’instaurer un lien durable entre la marque le produit ou le
point de vente avec le consommateur, il est impératif de s’assurer de la solidité et de la pertinence de
ce lien.
D’autre part, une stratégie de fidélisation peut parfois mobiliser des moyens relativement importants.
Cette étape de contrôle permet de mesurer tout ou partie du retour sur investissements (ROI –
Return On Investment).
Section 5 : Evaluer la rentabilité
Le but de la quatrième étape n’est pas seulement de rassurer le directeur financier du caractère
judicieux des investissements en matière de fidélité, il doit aussi permettre de faire évoluer la
stratégie elle-même afin qu’elle devienne un vrai soutien à l’avantage concurrentiel de la
marque qu’elle doit être.
Cette évolution est devenue indispensable aujourd’hui parce que le client a besoin de nouveautés et
de diversité.
C’est quand tout va bien qu’il faut s’empresser de réfléchir à changer, afin de continuer de
progresser sereinement !
Leçon 11 : Evolution de la démarche marketing de fidélisation des clients
Le marketing de masse est désormais réservé à quelques rares produits de la grande consommation
pour lesquels on assiste souvent davantage à la fidélité par la catégorie de produits ou à une
marque particulière. La raison de ce constat est simple. Le consommateur « moyen » tant recherché
hier, n’existe en réalité plus aujourd’hui ! Certes, de nouvelles tendances favorables à l’éthique, au
développement durable, à la rationalité, à la prudence, voire à la méfiance, peuvent être isolées
chez un certain nombre de consommateurs. En revanche, les modalités d’apparition de même que
l’intensité chez chaque individu diffèrent tellement, qu’elles ne permettent plus de les réunir en
vastes ensembles stables, clairement définis et localisables avec précision comme par le passé. Le
positionnement, arme absolue du marketing hier encore, est de plus en plus difficile à déterminer
avec précision aujourd’hui, tant de multiples microgroupes temporaires peuvent/doivent être
identifiés, isolés, décodés.
Percevoir les baby-boomers déçus, les consommateurs activistes de telle ou telle ethnie, les femmes
actives célibataires, les nouveaux retraités dynamiques, les jeunes de la génération X ...Y ou Z… est
souvent déjà délicat, mais c’est également désormais insuffisant. À l’intérieur de ces groupes, de ces
segments, se trouvent d’autres profils réunissant une multitude d’individus aux attitudes, aux attentes,
aux comportements parfois complètement différents.
Partir en quête du plus petit commun dénominateur pour le plus grand nombre de consommateurs
aboutit alors souvent à une formulation sans identité du produit. La définition d’un positionnement
clair devient alors rapidement un objectif souvent hors d’atteinte.
Section 1 : Un marketing direct s’inscrivant dans une stratégie de long terme
Compte tenu de ses supports de prédilection (catalogue, mailing, coupon-réponse, bus-mailing,

téléphone…), le marketing direct représente un ensemble de techniques naturellement propices à
cette évolution du marketing et à la diversification des cibles. Toutefois, le marketing direct ne doit
plus avoir ici pour objectif premier la simple vente du produit au plus grand nombre.
Il doit être désormais l’occasion de construire une relation personnalisée pérenne avec un
consommateur préalablement et parfaitement identifié. Il doit contribuer à l’amélioration, au fil du
temps, de la connaissance des caractéristiques des clients/consommateurs, en permettant d’enrichir au
fur et à mesure la base de données clients de l’entreprise ou du service utilisateur.
Le marketing direct doit, dans ces conditions, s’adapter pour passer d’une optique généraliste à court
terme à une optique individualisée à long terme. Rien d’étonnant alors au fait que l’on ait vu se
développer ces dernières années les études qualitatives en parallèle des classiques études
quantitatives. Il suffit d’observer les sondages au sujet de l’image des hommes politiques dans
certains médias, inconscients de leur propre malaise, se repaissent de semaine en semaine. Il n’est pas
rare de voir l’opinion sur un homme politique chuter brutalement de dix (10) points voire plus, ou au
contraire d’augmenter de 10 points ou plus d’une semaine à l’autre.
Mais bien loin de s’étonner d’une si soudaine versatilité apparente de l’opinion publique, ces mêmes
médias commentent telle ou telle évolution sans hésiter à se contredire la semaine suivante.
En développant un marketing plus sociologique et en investissant dans une étude qualitative

plus sophistiquée sur des panels de consommateurs, le marketing tente d’échapper au constat
éphémère, pour construire une stratégie, la plus pérenne possible.
L’approche quantitative ne doit pas être bannie, mais la description qu’elle offre demeure parfois
bien incertaine. Il est temps de redécouvrir une approche qualitative complémentaire et rigoureuse,
afin de comprendre ce qui motive le consommateur dans son comportement. La performance n’a
d’intérêt réel que si elle est durable, à fortiori lorsque l’on s’attache à développer une stratégie
de fidélisation pour ce consommateur instable.
Section 2 : La mixité des compétences pour une réelle synergie
Développer des études permettant de mieux comprendre le consommateur, de découvrir ses

attentes. Dans le meilleur des cas, pouvoir les anticiper est une chose ; concevoir et développer un
produit en conséquence en est une autre.
Bien des idées mises en avant par le marketing ne peuvent être réalisées techniquement ou peuvent
parfois l’être, mais avec un coût complètement prohibitif, pourtant la solution est connue par la
majorité des professionnels. Toutefois, bien connue de tous, la solution n’est pas toujours facile à
mettre en application sur le terrain objectif, pourtant simple a priori : constituer des équipes
multidisciplinaires afin de concevoir et développer de nouveaux produits qui passent simultanément
au travers des filtres marketing, technique et financier.
Parmi les règles de base, celle qui semble le plus souvent négligée est sans doute la simplicité.
Le programme de fidélisation est souvent très élaboré, sophistiqué au point que le nombre de
catégories de clients considérées excède largement les quatre (04) grandes classes retenues
habituellement dans la pyramide de la fidélité. Le consommateur se perd alors le plus souvent très
rapidement dans les conditions d’utilisation de ses avantages les privilèges et finit par y renoncer
avec plus ou moins d’amertume. En fait, si l’on entend respecter une vraie démarche marketing lors
de la conception et de la mise en œuvre d’une stratégie de fidélisation, il est des enseignements
essentiels, qu’il convient de prendre en compte, au risque de développer des outils et des processus
qui ne répondront pas particulièrement bien aux besoins identifiés de l’entreprise.
Leçon 12 : Douze (12) facteurs clés de succès de la fidélisation des clients
Les entreprises soucieuses de bâtir et conserver de bonne relation avec leurs clients mesurent
régulièrement la satisfaction des clients et les facteurs qui les influencent. Plusieurs méthodes
aux résultats complémentaires peuvent être envisagées.
Section 1 : La qualité perçue du produit
La qualité objective ou subjective d’un bien ou d’un service considéré est toujours au cœur de
l’évaluation, mais le consommateur lui a changé. Ce dernier est de moins en moins par des indices
révélateurs d’une bonne ou d’une mauvaise qualité de produit ou du service; surtout que ces
indicateurs officiels sont disponibles et accessibles à tous. En matière de stratégie de fidélisation, la
personnalisation fait l’objet d’une attention particulière, notamment chez les praticiens du Marketing.
De ce fait par exemple, la qualité d’une campagne de Mailing peut se mesurer aujourd’hui à la
qualité de l’enveloppe !
Section 2 : Le prix relatif du produit
Le prix n’est plus perçu aujourd’hui dans l’absolu bien au contraire !

On l’apprécie désormais en termes de gain ou de perte de pouvoir d’achat, de facilité de paiement à
l’achat ou à l’aide d’une analyse comparative des prix avec les prix proposés par les concurrents.
Une étude conduite par Anna Mattilda (2001) a démontré que lorsqu’un vrai lien relationnel a pu être
tissé entre la marque et le client, celui-ci devient moins sensible au prix.
Ses travaux ont aussi précisé qu’un avantage non financier pouvait avoir un impact plus important
sur les clients valorisés qu’une simple et classique réduction de prix.
Section 3 : La nature des services rattachés
L’évaluation d’une proposition commerciale ne se borne plus au seul produit. Le consommateur a

appris à apprécier la valeur des services liés au bien et/ou au service : rapidité d’obtention, sur
mesure, conseil individualisé, livraison, installation, service après-vente, etc. Le client sait la plupart
du temps, les valoriser objectivement et subjectivement, pour apprécier, au-delà du prix proposé, la
valeur globale du bien acheté.
Section 4 : La notoriété du produit et de la marque
On considèrera la notoriété du produit lui-même bien sûr, mais aussi et surtout celle de la marque
et/ou le nom de l’entreprise (ou du groupe). C’est le pouvoir du qui sur le quoi.
On comprend aisément le rôle important que devrait jouer la communication institutionnelle non
seulement pour faire connaître l’entreprise mais aussi pour favoriser un processus de fidélisation.
Section 5 : L’image de marque du secteur
Périodiquement des études sur l’image de marque du secteur doivent être faites pour percevoir le
jugement de valeur des clients/consommateurs à l’égard de la catégorie de produits et/ou services des
professionnels du secteur concerné.
Section 6 : L’image spécifique du produit et de la marque
On considérera ici, l’image spécifique du produit, de la marque et/ou de l’entreprise. Au-delà de la

simple notoriété, la communication institutionnelle devra se faire l’écho de toutes les décisions et les
actions de l’entreprise susceptibles de valoriser l’image de l’entreprise auprès de son public.
Section 7 : Connaissance et expériences

Compte tenu de la prudence qui le caractérise, le client/consommateur va désormais associer à ses
sources d’informations traditionnelles, des sources d’informations personnelles ou issues du bouche à
oreille (buzz), de même que ses expériences passées au sujet du produit ou de la marque.
Section 8 : Mentions, certifications, autres cautions du produit

La caution d’un organisme indépendant reconnu (public ou privé), les prix reçus et autres distinctions
prestigieuses, les tests ou le classement favorables d’une association de consommateurs ou d’un
support de presse reconnu sont autant de facteurs supplémentaires permettant de rassurer le
consommateur et de le conforter dans son choix. Conscients de l’importance croissante de l’éthique
chez les consommateurs au 21è siècle, nombreuses sont les entreprises qui développent des
programmes et des actions visant à valoriser leur image et à obtenir des certifications, symbole
de garantie chez les consommateurs.
Section 9 : La pertinence de l’achat et du risque perçu
On retrouve ici la notion très importante du risque perçu. Lors de sa prise de décision, le
consommateur est en général confronté à l’incertitude sur la pertinence et le bien-fondé de son acte
d’achat. La puissance du risque perçu peut même dans certains cas, le conduire à renoncer à la
décision d’achat, tant le sentiment de danger lui semble important.
Bauer (1960) proposa quatre (04) composantes majeures du risque perçu : 1) le risque physique ; 2)
le risque financier ; 3) le risque de perte de temps et, 4) Le risque psychologique.
Il faudra prendre en considération simultanément ces quatre (04) facteurs de risques pour s’assurer le
choix d’un consommateur rasséréné.
Section 10 : La qualité du point de vente
Autour de cette notion sont regroupés de nombreux facteurs qui vont interagir avec la décision du
client/consommateur. Sept (07) facteurs interagissent avec la décision du client/consommateur :
1) Les locaux,
2) L’environnement,
3) L’accessibilité,
4) Les heures d’ouverture,
5) Le choix offert,
6) L’accueil et la disponibilité du personnel,
7) La connaissance préalable du vendeur, etc. ce qui devrait expliquer que l’entreprise
productrice soit assez rigoureuse dans leur sélection.
Section 11 : Le moment du besoin

Le moment et les conditions d’apparition du besoin (s’agit-il d’un achat raisonné ou simplement
d’un achat d’impulsion, le client/consommateur réagit il à une offre promotionnelle ou d’une
opération de vente assortie d’une durée limitée) font partie des facteurs facilement
appréhendables par l’entreprise. En réponse à un besoin récent, de nombreuses enseignes de
distribution élargissent leurs horaires d’ouverture dans le simple but d’offrir aux clients la possibilité
de consommer.
Section 12 : Le temps consacré à l’achat

Le temps consacré à l’achat (vente à distance, priorité d’accès, vente couplé avec d’autre activités,
etc.) est désormais l’un des facteurs les plus importants aux yeux du consommateurs/client.
Il n’est plus disposé à perdre du temps, ou plus exactement, la diversité de l’offre concurrentielle et
des modes de commercialisation lui permettent de sélectionner son interlocuteur, notamment sur ce
critère temps !
Leçon 13 : De l’écoute des clients au dialogue avec les clients /consommateurs
Si l’on part du principe que la stratégie de fidélisation développée par une entreprise est un élément
né de et développé pour la stratégie marketing, c’est presque un poncif de rappeler que le premier
enseignement fondamental en la matière est l’écoute du client.
Pourtant cette écoute est bien la première et indispensable étape permettant de développer une
stratégie qui réponde le plus précisément possible aux besoins du marché. Cette écoute peut être soit
directe par le biais d’enquêtes, de focus Group, de remontées du service consommateurs ou
indirectement par un datamining sophistiqué de la base de données, par exemple.
Tous les grands opérateurs de la téléphonie mobile utilisent aujourd’hui une solution informatique
évoluée pour décrypter les signaux inconscients qu’un client émet, par rapport au service auquel il est
abonné. Le but ultime de l’analyse minutieuse des factures des clients est de détecter avant que
l’irrémédiable ne se produise le client qui est sur le point de changer de prestataire.
L’entreprise peut alors offrir le ou les services ad hoc censés inverser l’intention. Certes, ces
nouveaux avantages ont un coût. Mais un coût qui reste incontestablement supportable, par rapport à
celui qu’il aurait supporté à l’occasion d’une opération de prospection/ remplacement.
Fidéliser coûte en effet 4 à 5 fois moins cher qu'acquérir un nouveau client.
D’aucuns ont formulé la critique selon laquelle le marketing moderne s’aventurait désormais trop sur
les terres de la vente et ainsi, pouvait finir à aspirer à la création de besoins. En fait, il ne paraît pas
que l’analyse soit aussi simpliste que cela et que le choix qui s’offre au praticien du marketing soit
dichotomique : répondre aux besoins identifiés ou créer ces besoins.
Il serait plus que suicidaire de penser qu’aujourd’hui la création de ces besoins puisse revêtir
un caractère pérenne. Certes, la vente pourra dans bien des cas être obtenue, mais qu’adviendra-t-il
à l’issue si le bien ou le service acquis ne permette pas d’assouvir un besoin chez le consommateur ?
Inutile d’envisager dans ce cas l’éventualité d’un réachat et a fortiori la fidélisation de ce

consommateur. Doit-on pour autant s’en remettre à la solution d’une simple réponse aux besoins
déclarés ou constatés de ce consommateur ? En d’autres temps, cette approche a pu suffire, mais on
peut douter de son efficacité systématique aujourd’hui.
Certains, comme Gregory Carpenter à la Kellogg Graduate School of Management of Northwestern
University (USA), parlent d’éducation nécessaire du consommateur. Le terme « éducation » est
peut-être un peu fort, mais il est indéniable qu’il faudra parfois aller au-delà de l’écoute pour parvenir
à user un dialogue parfois éducatif dont chacun des interlocuteurs s’enrichira.
Dans cette optique, une certaine forme de vente peut être associée à la démarche marketing, en
prenant son relais sur le terrain, d’une manière cohérente.
Anthony Capraro et al, (2003) ont étudié le rôle de la connaissance dont jouissait le consommateur,
dans la relation satisfaction-défection.
Les résultats de leurs travaux montrent que moins le degré de connaissance est élevé, plus la
probabilité de défection est grande. Sans un véritable dialogue, un véritable échange d’information, le
consommateur moderne aura naturellement tendance à aller chercher ailleurs l’information dont il a
besoin. Ce dialogue doit être le vecteur nourricier d’une réelle relation gagnant-gagnant.
Le dialogue de la marque lui permettra tantôt d’approfondir les raisons fondamentales cachées qui
occasionnent la consommation de ses produits ou au contraire leur rejet, tantôt de sortir ses
produits d’un anonymat qu’un achat routinier et peu instructif aura progressivement créé, tantôt de
déboucher sur le développement d’un réel avantage concurrentiel.
Leçon 14 : La fidélisation des clients en contexte relationnel B2B
Le Marketing B2B ou Marketing Industriel regroupe l’ensemble des techniques de marketing

utilisées par les professionnels à l’intention d’autres professionnels.
On n’oppose souvent le B2B (Business to Business) au B2C (Business to Consumer) autrement dit
lorsque le professionnel s’adresse directement au Consommateur ou utilisateur final de son produit.
La communication B2B nécessite de ce fait l’utilisation d’arguments et de supports spécifiques,

propres à toucher cette cible. La distinction est importante car les besoins et les attentes voire les
exigences ne sont pas les mêmes, si le client est 1) un consommateur final particulier, 2) un
professionnel distributeur ou 3) un professionnel utilisateur.
Sur le plan de la disponibilité du produit, un client consommateur final peut parfois patienter
quelques jours, quelques semaines voire des mois pour attendre son bien.
Pour un distributeur, une attente prolongée ou trop longue est synonyme de perte potentielle
d’activité. Il est envisageable une approche de marketing individualisée B2B propice à la
fidélisation, même dans les secteurs ou les standards apparaissaient hier encore comme la seule
source de salut.
Il importe alors de bien considérer 1) la spécificité de la cible et, 2) l’évolution récente de
l’environnement.
Section 1 : L’adaptation nécessaire à un public cible particulier
Les programmes de fidélisation à l’intention des professionnels, sont sophistiqués la plupart du

temps tout simplement parce que ce sont des professionnels. Cette difficulté d’élaboration se
rencontre dès le processus d’identification de la cible.
Pour les consommateurs finaux, en cas de doute, le programme s’adressera aux foyers. S’adresser à
l’entreprise ou au groupe serait un investissement à pure perte
Il importe donc d’identifier l’interlocuteur ou les interlocuteurs décideurs des achats et/ou de la
signature des contrats de prestations. De plus une entreprise opérant dans le B2B peut avoir des
clients professionnels de natures différentes et de secteurs d’activités très différents, ce qui
nécessitera là encore une identification au cas par cas.
On notera que si le coût des programmes de fidélisation à destination des clients consommateurs
finaux tend à baisser au fil des années en raison de la maîtrise des coûts et des techniques utilisées,
celui des programmes de fidélisation à destination des professionnels fait quant à lui le chemin
inverse.
La mise en place d’une stratégie de fidélisation en B2B implique dont adaptation et précaution, ceci
pour diverses raisons importantes :
 Par ce qu’il s’agit de professionnels, leur nombre est souvent beaucoup moins important
qu’une cible grand public ;
 Cette cible est souvent reliée à l’entreprise par un système relationnel de contacts « intuitu
personae ». La fidélité dont il est question ici, repose en majeure partie sur ce système
relationnel
De ce fait quel que soit la stratégie de fidélisation développée ou envisagée, celle-ci ne doit
impérativement pas se suppléer à ce système de relationnel, mais au contraire, être réfléchie et se
développer en parfaite cohérence avec lui.
Section 2 : L’évolution récente de l’environnement
Leçon 15 : L’échelle de Payne (1994) et ses conséquences sur la fidélisation
Section 1 : L’échelle de fidélisation idéale de Payne (1994)
Payne (1994) propose une échelle de fidélisation idéale. Il s'agit d'une situation où une relation très
étroite et à long terme est développée entre un fournisseur et un client, en fonction de la satisfaction
des besoins mutuels. Cette dernière étape s'applique particulièrement aux relations entre entreprises.
Cependant, ce ne sont pas tous les clients satisfaits qui vont nécessairement demeurer fidèles, et c'est
en cela que le défi est de convertir les clients satisfaits en clients fidèles.
Levitt (1981) avait déjà relevé une distinction entre le marketing de biens tangibles (produits) et le
marketing des biens intangibles (services).
La tâche de rétention des clients est plus complexe pour les entreprises de services. Cela est dû au fait
que les services comportent quatre (04) caractéristiques qui les complexifient, et trois (03) sont à
retenir dans ce cadre d'étude: l'intangibilité (il ne s'agit pas d'un produit manufacturé, physiquement
palpable), l'hétérogénéité (services pouvant être différents d'une fois à l'autre), et l'inséparabilité (il
ne peut exister d'offre de service sans les consommateurs ciblés). De plus, les entreprises s'appuient
très fortement sur les individus pour leur réalisation.
Toujours selon Levitt (1981), plus le produit fait appel à l'intervention des individus, plus il y a
possibilité de décisions différentes, par conséquent les erreurs et les retards d'exécution sont plus
probables. De ce fait, le risque de décevoir un client de service est plus élevé, si ses attentes ne
sont finalement pas comblées. La possibilité de le fidéliser serait donc compromise.
Le schéma ci-dessous explique mieux l’évolution en six (06) étapes du cycle d’un client.
L'échelle de fidélisation idéale selon Payne (1994, p.30)
Partenaire
Avocat
Adepte
Client
Consommateur
Prospect
1) Le prospect : personne que l’on pense être persuadée de vouloir faire affaire avec nous
2) Le consommateur: personne qui a fait affaire avec notre organisation une seule fois.
3) Le client : personne qui a fait affaire avec nous de façon récurrente, et qui peut avoir des
sentiments possessifs ou tout au plus négatifs, envers notre organisation
4) L’adepte : personne qui aime votre organisation, mais ne nous supporte que passivement
5) L’avocat : personne qui nous recommande à d’autres, qui fait du marketing pour nous.
6) Le partenaire : personne qui a une relation de partenariat ou collabore étroitement avec nous.
Section 2 : La réciprocité comme principale conséquence attendue de la fidélité des clients
Il existe plusieurs approches possibles de la fidélité dans ses mesures. Quelle que soit l‘approche
retenue pour définir la fidélité, un élément commun à toutes est le fait qu‘il existe toujours un
certain échange entre un acteur et une entité, échange qui aurait tendance à se maintenir dans
la durée. On peut dès lors s‘interroger sur l’équilibre qui se crée dans cet échange. En effet, une
relation se construit sur un échange dans lequel les deux parties retirent une utilité personnelle.
Principe de réciprocité
D’après Larson (1992), la réciprocité s’avère être un élément fondateur de la relation au même titre
que l‘engagement et la confiance, permettant la durée et la stabilité d‘une relation d‘échange. Cela
peut s’expliquer notamment par le principe des attentes et notamment les attentes normatives
correspondantes à ce qui est considéré comme devant arriver » qui font référence au fait que les
individus s‘attendent à ce que les entreprises respectent un principe de réciprocité dans l’échange.
Les attentes normatives dépendent de l’évaluation que le consommateur fait de son propre
investissement : le prix qu‘il a payé, les efforts qu‘il a déployés (Tse et Wilton, 1988).
Un consommateur qui a consenti beaucoup d‘efforts attendra donc un niveau de performance élevé
ou une récompense (Parasuraman, Berry et Zeithalm, 1991).
La fidélité peut impliquer des efforts particuliers:

1) donner la préférence à un vendeur,
2) faire un détour pour acheter un produit,
3) passer du temps à rechercher des informations,
4) attendre qu’il soit disponible à l‘achat,
5) payer un prix plus élevé ou fournir des données personnelles (Jayachandran et al., 2005).
Le client peut alors s’interroger sur la perception de ce qu‘il reçoit en retour de ses efforts et évaluer
le caractère plus ou moins équitable de l’échange.
MISE EN PLACE D’UNE STRATEGIE DE FIDELISATION
EFFICACE ET RENTABLE DES CLIENTS
 Identifier les prérequis à la construction d’une fidélisation efficace et rentable ;

 Relever l’importance des outils d’analyse des données comportementales d’achat des clients ;
Contenu du chapitre 5
Leçon 16: Construction d’une stratégie de fidélisation efficace et rentable

Leçon 17 : Les outils d’analyses des données comportementales d’achat des clients
Mots clés du Module 5
Fidélité efficace et durable (EPL)

Géomarketing
Pyramide de fidélité
S.I.G
Variables RFM
Leçon 16 : Construction d’une stratégie de fidélisation EPL pour les clients
Section 1 : Préalables de la stratégie de fidélisation des clients/distributeurs
La première étape stratégique pour obtenir la fidélisation de sa clientèle est de pratiquer un

audit détaillé de toutes les caractéristiques de l’offre actuelle, non seulement par rapport aux attentes
perceptibles des clients, mais également par rapport à ce qu’ils seraient susceptibles d’apprécier et
dont ils n’ont pas nécessairement idée pour l’instant. La fidélité du client/consommateur doit être
envisagée comme un objectif stratégique, et surtout pas comme une ordinaire opération
promotionnelle, ponctuelle par définition. Pourquoi, les grandes enseignes de la distribution
s’intéressent-elles, elles aussi, aux stratégies de fidélisation ?
Lichtlé, Llosa et Plichon (2002) ont permis de comprendre que si le distributeur se contentait de faire
son métier, en proposant un assortiment organisé de produits dans un point de vente aménagé, cela ne
suffisait plus pour influencer positivement l’évaluation faite par le client.
Il a en outre été démontré, dans le cadre d’une grande surface alimentaire, que les facteurs
d’ambiance, notamment, influençaient fortement la satisfaction des clients d’où l’importance de
l’expérience affective vécue par le client lorsqu’il se rend dans une grande surface, si l’on souhaite
l’y voir revenir.
Dès lors, l’offre de la grande distribution repose essentiellement sur une politique de coups
(anniversaires, festivals, produits saisonniers, braderies, soldes…) qui constituent autant
d’actions promotionnelles.
Qui dit fidélisation, dit naturellement stratégie et qui dit stratégie, dit nécessairement combinaison
d’actions cohérentes à moyen/long terme, non pas une succession d’opérations indépendantes à court
terme. En outre, une stratégie de fidélisation ne doit pas signifier un retour au marketing de masse.
Les efforts de la stratégie de fidélisation envisagée doivent être adaptés à chaque catégorie de clients.
Les supports les plus onéreux ne doivent être utilisés que vis-à-vis des consommateurs/clients de
l’entreprise qui auront été préalablement identifiés comme étant potentiellement les plus rentables.
Un client fidélisé a naturellement tendance à augmenter ses dépenses sur la marque, dans le
temps.
Le cabinet de management Bain & Cie a chiffre que l’accroissement de 5% du taux de fidélisation
peut permettre une amélioration jusqu’à 57 % de la rentabilité d’une entreprise.
Mais l’optique de la rentabilité n’est compatible avec une stratégie de fidélisation que si cette
dernière utilise des outils de base performants, au premier titre desquels : le SGBD (Système de
gestion de base de données).
Depuis que le marketing direct s’est développé, des modèles prédictifs ont exploité les données
enregistrées dans ces bases de données pour évaluer la probabilité de réponse positive d’un
consommateur lambda à une offre commerciale spécifique.
Mais combien d’entreprises sont-elles aujourd’hui en mesure de répondre avec précision à la question
pourtant très simple : « Qui sont nos meilleurs clients ? » Bien évidemment, par « meilleurs clients
» il ne faut pas entendre les plus sympathiques, mais plus sérieusement ceux qui, parmi les plus
réguliers, dépensent le plus en faveur de la marque et présentent le plus fort taux de recommandation.
Section 2 : Mise en place de la stratégie de fidélisation (EPL ou FER en français)
Une notion est apparue il y a peu pour définir la stratégie de fidélisation. Il s’agit de l’EPL (Efficient
Profitable Loyalty) ou FER (Fidélisation Efficace et Rentable).
La stratégie EPL/FER vise à conserver et à développer le capital client au même titre que les profits
de l’entreprise. En effet, la fidélité du consommateur est nécessaire pour concrétiser les efforts de la
démarche marketing, encore faut-il que cette même démarche marketing permette de développer
une fidélisation efficace et rentable (FER).
La stratégie de fidélisation EPL doit donc avoir pour objectif de parvenir à satisfaire le
consommateur/client en toutes occasions, à tel point, qu’il n’éprouve plus le besoin ni même le désir
de changer de marque ou d’enseigne.
La stratégie marketing mise en place sera avant tout un marketing client : on lui proposera un mix
entre des avantages financiers et des bénéfices non financiers.
Les avantages financiers sont présents dans une stratégie de fidélisation pour attirer l’attention sur
le programme de fidélisation ; et les bénéfices non-financiers sont là pour créer le lien émotionnel
qui incitera le client à la fidélité. Le programme de fidélisation sert avant tout à augmenter la
valeur ajoutée de l’offre. C’est cette valeur ajoutée qu’il conviendra de faire connaître et
reconnaître aux yeux du client. Cette orientation client peut même amener l’entreprise à s’adapter
non plus au cycle de vie du produit, mais au cycle de vie du client. ll sera inutile de lancer un
programme de fidélisation si l’on n’a pas préalablement identifié les différents
consommateurs/clients de la marque, car une bonne stratégie de fidélisation EPL (Efficient
Profitable Loyalty) est une stratégie adaptée aux caractéristiques de ses destinataires. La première
étape consiste donc à rassembler les données les plus représentatives de leurs caractéristiques.
Section 3 : Mise en place et utilisation de bases de données marketing
Dans de nombreux cas, une opération de marketing direct non ciblée peut espérer avoir bien atteint
son objectif avec un taux de retour de 3 ou 4 %. La même opération adaptée et destinée aux seuls
clients dits « actifs » et parfaitement identifiés dans la base de données pourra décrocher des taux de
retour supérieurs à 50 %.
Pourtant une étude réalisée par la Northwestern University (1998) révélait que si des bases de
données, parfois gigantesques, existent bien dans de nombreuses entreprises aux États-Unis, leur
utilisation ne parvient pas toujours à tirer totalement avantage de l’information collectée. Ainsi,
l’étude révélait par exemple que seuls 60 % des entreprises étaient en mesure de maximiser leurs
ventes en pratiquant le cross-selling.
Le cross-selling est une technique de commercialisation qui consiste à proposer dans l’offre de base
ou directement en linéaire (cross-merchandising) des produits qui peuvent être perçus comme
complémentaires par le consommateur, au moment de l’achat de l’un d’entre eux
Aujourd’hui pour bien comprendre et anticiper les attentes du consommateur, il importe de recouper
les données comportementales et les données attitudinales, et rares sont encore les entreprises en
mesure de croiser correctement l’enseignement de ces deux sources d’information.
Certes, des masses considérables de données sont stockées, mais leur exploitation efficace demeure
parfois impossible pour cette raison ordinaire. La mise en place d’une stratégie de fidélisation
implique que l’entreprise va engager un dialogue avec son consommateur. Dans ces conditions,
l’utilisation d’une base de données pour concevoir, orienter et développer ce dialogue peut devenir un
atout considérable.
Lorsque l’entreprise se trouve sur un marché pouvant être qualifié de « marché de masse »,
autrement dit, si le nombre de ses consommateurs/clients dépasse quelques milliers, un système de
gestion de base de données est sans conteste la clé de voûte initiale d’une stratégie de fidélisation
performante. Il va permettre de prendre en considération les différentes motivations, tout en
conservant la maîtrise des coûts et permettre d’accroître la valeur ajoutée de la relation pouvant
exister entre l’entreprise et ses consommateurs. Des consommateurs qui ne seront désormais plus
anonymes, mais chacun étant considéré, dans la mesure du possible, pour sa spécificité.
Internet doit être avant tout perçu comme un vecteur souple et peu onéreux permettant de délivrer un
message adapté à des consommateurs identifiés et recensés dans une base de données. Internet est
un vecteur très favorable au développement notamment du cross-selling.
Une stratégie de fidélisation repose sur le principe du suivi des consommateurs/clients. Grâce à
son adresse Internet, il est envisageable de pratiquer un ciblage respectant l’anonymat et de suivre de
manière tout aussi anonyme son cheminement sur Internet (Adressage IP & Tracking).
Sur le plan marketing, ce suivi interactif a pour objectif simple de permettre de détecter à l’avance
toute modification ou évolution qui pourrait induire un changement de marque ou d’enseigne.
Mais ce suivi, notamment dans le cas où le nombre de consommateurs/clients est très important, n’est
que rarement possible de manière pertinente à l’échelle humaine. Attention toutefois à bien
considérer que si la base de données constitue un outil potentiel formidable, elle reste un simple outil.
La base de données ne fidélisera pas !

Elle n’est là que pour servir la stratégie, a fortiori si l’on espère un retour sur investissement (ROI)
ou sa variante client le retour sur client (ROC) et pas seulement un coût d’investissement.
Leçon 17 : Les outils d’analyse des comportements d’achats des clients
La segmentation du marché est pratiquement indispensable pour obtenir des résultats tout en
maîtrisant les coûts. Ainsi lorsqu’une entreprise développe une base de données, c’est avant tout dans
le but d’identifier des ensembles de clients homogènes sur différents critères. La base de données est
alors dite RFM (Recency, Frequency and Monetary).
Section 1 : La pyramide de fidélité
De nombreux auteurs ont pris un malin plaisir à détourner l’esprit fondamental de la Charte des
Droits de l’Homme en clamant haut et fort que les consommateurs ne naissaient pas tous égaux.
On savait qu’il était difficile de demander au commerçant d’être philanthrope. On apprenait qu’il
n’était pas humaniste.
Au-delà de leur spécificité, on peut d’ailleurs segmenter le marché en quatre (04) grands groupes
de clients de tailles souvent décroissants, si la fidélité est le critère de classement, on aboutit alors à
une pyramide de fidélité.
Marketing personnalisé
Clients/
Consommateurs
Exclusifs
Marketing concentré Clients / Consommateurs

Réguliers
Marketing différencié Clients/Consommateurs

Occasionnels
Marketing indifférencie Clients/Consommateurs

Exceptionnels
Chaque étage de la pyramide représente un segment de marché dont la fidélité est d’autant plus forte
que l’on gravit la pyramide. Logiquement, dans une optique de rentabilisation de l’effort marketing,
la stratégie marketing appliquée à chaque segment du marché diffère à chaque étage de la pyramide.
On passe ainsi d’un marketing indifférencié à un marketing personnalisé, avec plus ou moins de
niveaux intermédiaires et ceci, bien entendu, en fonction de la nature de l’activité de l’entreprise, en
fonction de son positionnement, en fonction de la largeur de la gamme de produits offerte, le nombre
d’étages de la pyramide peut varier.
En revanche compte tenu de la forme géométrique de la pyramide, l’analogie permet de percevoir
que l’espace – donc le nombre d’individus – se réduit plus il parvient dans les étages supérieurs.
De plus, gravir chaque étage ne se fait pas sans peine et parvenir au pyramidion n’est pas toujours
chose aisée.
Même si a priori, seul le pyramidion devrait concentrer l’attention de l’entreprise, tout le génie de
l’architecte de cette pyramide réside en fait dans l’identification précise des différents étages,
autrement dit des différents types de clients à qui s’adresse l’entreprise.
Ces clients sont autant de pierres dont il faut connaître au mieux les caractéristiques, pour mieux les
insérer dans la pyramide. Plus cette connaissance sera parfaite, plus sa circulation dans la
pyramide sera aisée. Là où de nombreux apprentis architectes se perdront rapidement dans les
labyrinthes naturels de cette pyramide, le sage qui en aura conçu les plans avec réflexion et précision
n’aura plus aucun mérite à en maîtriser les mystères. Mieux, il aura tout loisir de prendre, à
chaque étage, des dispositions spécifiques lui assurant performance et rentabilité de ses actions.
Des dispositions censées par ailleurs être en mesure d’accueillir et tolérer évolutions et modifications
nécessaires pour faire de l’ouvrage une réalisation éternelle.
Une telle opportunité n’est pas donnée à tous ceux qui ambitionnent de devenir maître d’œuvre d’une
telle construction. Si tous disposent a priori des pierres s’assemblant naturellement pour former le
premier étage, rares sont ceux qui disposent de la vision prospective leur permettant de concevoir les
plans des étages supérieurs.
À l’image des mythiques rives du Nil, innombrables sont les pyramides qui virent le jour, mais rares
sont celles qui purent être achevées jusqu’à la pose du pyramidion, et parmi ces raretés,
exceptionnelles sont celles qui résistèrent à l’érosion du temps.
Section 2 : Les variables RFM (Recency, Frequency, Monetary ou Récence – fréquence – Valeur
monétaire)
Les variables comportementales essentielles utilisées pour les opérations de segmentation sont ici
souvent symbolisées par le sigle anglo-saxon RFM (Recency, Frequencey, Monetary). Ce sigle
exprime les principales variables qui permettent d’interpréter l’ensemble des informations collectées
via :
La récence de l’achat : Il s’agit d’analyser les dates d’entrée dans le fichier, du dernier achat, du
retour du coupon
La fréquence de l’achat : Il s’agit de la périodicité des contacts entreprises/individu)
La valeur monétaire de l’achat : Il s’agit du montant des achats réalisés sur la période
considérée.
Section 3 : Le GEOMARKETING
Reinartz et Kumar (2003) ont proposé un nouveau modèle, le géomarketing, beaucoup plus
performant que le simple cadre des variables RFM. Démontrant notamment que certains facteurs (les
antécédents facteurs RFM) pouvaient expliquer des différences systématiques quant à la rentabilité
de la durée de vie du client, le modèle portait sur la relation B-to-C mais aussi que la relation B-to-B.
Compte tenu de la capacité de stockage et de traitement de l’outil informatique, il est possible d’aller
bien au-delà des informations de base, en étudiant par exemple les informations de localisation
géographique du consommateur (lieu de résidence, lieu de travail, destinations de loisir…).
Bien que peu utilisé en Afrique, le géomarketing est une technique qui repose sur le postulat selon
lequel les individus résidant dans un même lieu géographique ont des caractéristiques socio-
démographiques, économiques voire culturelles, assez proches.
Exploitant le système de gestion de bases de données, le géomarketing permet alors de visualiser,
sur fond de carte, la variabilité des secteurs et la répartition géographique des individus d’une
population, au vu de différents critères, ainsi que sa typologie.
De plus, si à l’origine le géomarketing était une démarche effectuée essentiellement au niveau

stratégique, on la rencontre également aujourd’hui de plus en plus au niveau opérationnel. Bien
qu’ayant considérablement baissés depuis une décennie, les prix des bases de données restent encore
chers. Mais l’efficacité logicielle, l’amélioration ergonomique des outils, la migration des systèmes
vers Internet ainsi que la baisse des coûts des outils informatiques fixes et mobiles, expliquent en
partie cette évolution. Oui l’utilisation du géomarketing se banalise !
En fait, la baisse des coûts, y compris au niveau des logiciels, rend cette approche de plus en plus
accessible à de nouveaux utilisateurs potentiels que sont les : messageries, restaurants, agences
immobilières, télécommunications…
Le géomarketing est donc très favorable à une stratégie FER/EPL, dès lors qu’il permet un suivi
géographique rigoureux de la clientèle et surtout un ciblage beaucoup plus précis pour :
 La commercialisation d’un produit adapté à la zone définie,

 L’implantation d’un nouveau point de vente,
 Le repérage des zones de profitabilité maximum,
 L’optimisation de l’organisation des visites des représentants commerciaux,
 La préparation et le lancement d’une opération promotionnelle locale et ses supports…
Mais grâce aux informations stockées dans la base de données, son utilisation pourrait être
rapidement étendue au suivi naturel du consommateur/client.
Section 4 : Le système d’informations géographiques (SIG)

Les systèmes d’informations géographiques (SIG/Geographic Information System) sont un outil
permet ou autorise une analyse plus fine de la couverture d’un marché, des caractéristiques de la zone
de chalandise de chaque point de vente et des zones de prospection potentielle.
Dans la grande distribution, la fidélisation difficile du chaland sur l’enseigne peut par exemple
mettre à profit le géomarketing pour, au regard de la zone de chalandise et du profil de la clientèle,
définir précisément pour chaque rue les panneaux d’affichage publicitaires les plus porteurs.
Dans le secteur des assurances, un déménagement peut parfois occasionner la perte d’un client
souscripteur. La simple identification géographique précise de ce souscripteur ainsi que la traçabilité
de ses déplacements peuvent permettre d’informer à l’avance l’agent le plus proche de son nouveau
domicile, afin qu’il entre le plus rapidement possible en contact avec lui. La gestion du
transfert/adaptation de son contrat peut alors devenir un motif de fidélité très important pour le
souscripteur, qui percevra sans mal les avantages administratifs et temporels de procédures
simplifiées.
SATISFAIRE ET FIDELISER SES CLIENTS CREENT DE
LA VALEUR POUR L’ENTREPRISE
 Définir la valeur perçue par le client

 Reconstituer les éléments qui mènent à la satisfaction du client
 Montrer que la qualité des biens et services joue un rôle central dans la fidélisation clientèle ;
 Mesurer la valeur à vie (VaV) des clients d’une organisation ;
 Montrer que la stratégie de fidélisation EPF et de création de la valeur font partie du marketing
relationnel;
 Ressortir quelques limites du marketing relationnel
Contenu du Module 6
Leçon 18 : Construire la valeur perçue, la satisfaction et la fidélité des clients

Leçon 19 : Maximiser la valeur à vie des clients /consommateurs
Leçon 20 : Conclusion générale
Mots clés du Module 6 final

Satisfaction client ;
Réclamation clients ;
Enquête de satisfaction ;
Taux de défection (Attrition, déperdition ou Churn on) ;
Valeur à vie des clients
Marketing relationnel
Leçon 18 : Construire la valeur perçue, la satisfaction et la fidélité des clients
Pour être performante, toute entreprise doit reposer sur un portefeuille de clients fidèles.
Peppers et Rogers (2006) ont souligné que « l’unique valeur réellement créée par l’entreprise
provient de ses clients, ceux d’aujourd’hui et de demain. Les entreprises réussissent par la
conquête, la fidélisation et le développement de leurs clients. Ceux-ci sont l’unique raison de
construire des usines, d’embaucher du personnel, de planifier des réunions… Sans clients, on
n’a pas d’activité. »
Avec le développement des technologies numériques, les clients sont de plus en plus informés et
exigeants : ils n’attendent pas seulement qu’on les contacte, qu’on les satisfasse et qu’on leur
enchante. Ils souhaitent aussi qu’on les écoute !
Section 1 : La valeur perçue par le client
Les consommateurs sont formés et informés plus que jamais ! Ils disposent des outils permettant
de vérifier les assertions des entreprises et de comparer leurs prestations.
On peut définir la valeur perçue par le client comme la différence entre l’évaluation qu’il fait de la
valeur globale, du coût total de l’offre et des alternatives qu’il perçoit.
Il ressort de cette définition deux (02) termes saillants qu’il convient de bien cerner :
 La valeur globale (V.G) est la valeur monétaire de l’ensemble des bénéfices économiques,
fonctionnels, psychologiques ainsi que les avantages non financiers que le client tire du
produit ou du service ;
 Le coût total (C.T) comprend l’ensemble des coûts monétaires, fonctionnels (temps, énergie)
et psychologiques que le client supporte dans l’évaluation, l’acquisition, l’utilisation et
l’abandon de cette offre.
La valeur pour le client correspond donc à la différence entre ce qu’il reçoit et ce qu’il donne.
Valeur perçue par le client : (V.G) - (C.T)
Les responsables marketing peuvent augmenter cette valeur en renforçant les avantages
fonctionnels et émotionnels que le client retire de l’offre (à travers les caractéristiques du produit
ou la valeur symbolique de la marque, par exemple la compagne Michael Power de DIAGEO lors des
250 ans de la marque Guinness.)
A- Le choix des clients et leurs conséquences
En situation d’achat, le client fait presque toujours le choix de l’offre qui lui procure le plus de
valeur ! Pourquoi le fait –il ?
En général l’acte d’achat (qu’il soit effectué par une seule ou plusieurs personnes) obéit à deux (02)
types de critères : 1) les critères objectifs et, 2) les critères subjectifs. Aussi l’acheteur obéit :
 Généralement aux directives internes qui imposent d’acheter, à données comparables, le produit
le moins cher ;
 Souvent à des considérations de court terme, sans regarder les conséquences à long terme de
son choix ;
 Quelquefois à la relation privilégiée qu’il entretiendrait avec l’un des représentants des
entreprises vendant ce type de produit et/ou de service.
A l’évidence, un acheteur (lorsqu’il est le seul maillon de la chaine logistique) opère souvent sous
contraintes et fait parfois passer son intérêt personnel avant celui de l’entreprise.
B- La proposition de valeur et sa livraison aux clients
La proposition de valeur englobe l’ensemble des bénéfices que l’entreprise se propose d’offrir à
ses clients. Elle comprend l’intégralité de l’expérience résultant de l’acquisition et de la
consommation du produit.
Aurier, Evrad et N’goala (2004) identifient six (06) composantes de la valeur associée à une
expérience de consommation ou de possession :
 La valeur utilitaire du produit, associée à sa performance physique et pratique ;
 La connaissance correspondant au désir d’être informé, de maîtriser la catégorie de produit et
de s’y sentir compétent ;
 La stimulation expérientielle relevant de la stimulation des sens du consommateur au point
de lui faire oublier son environnement physique immédiat et de lui faire ressentir une
sensation de bien-être ;
 Le lien social correspondant au rôle du produit comme aide à l’échange avec autrui et à la
socialisation
 L’expression de soi relevant du rôle de la consommation pour exprimer ses valeurs et sa
personnalité ;
 La valeur spirituelle permettant la défense de l’égo et le maintien de l’estime de soi.
Section 2 : La satisfaction des clients
L’intensification de la concurrence conduit les entreprises désireuses de réussir à adopter une

approche marketing permettant de développer leur compétitivité et garantir leur performance.
Cela passe par la conquête de nouveaux marchés et par voie de conséquence de nouveaux clients
qu’il faudra satisfaire par la valeur fournie par l’entreprise, ce qui suppose la compréhension de
leurs attentes et d’avoir la capacité d’y répondre, voire de les surpasser.
A- Pourquoi piloter la satisfaction

La satisfaction n’est pas une fin en soi ; c’est un moyen de favoriser la fidélité des clients. En règle
générale, un client satisfait reste fidèle à son fournisseur, lui achète davantage de produits, est
moins sensible au prix, accorde moins d’attention aux concurrents, suggère des idées d’innovations,
fait le buzz (c.-à-d. diffuser un buzz ou bouche à oreille positif sur l’entreprise) et recommande
sa ou ses marques de produit.
La relation entre satisfaction et fidélité n’est pas automatique voire linéaire. En cas d’insatisfaction,
le client abandonnera probablement les produits de l’entreprise et/ ou en dira du mal dans son
entourage. En cas de satisfaction moyenne, le client restera fidèle par habitude ou par simples
comportements d’achat répétés (fidélité comportementale) mais une offre plus intéressante d’un
concurrent peut le conduire à changer de fournisseur.
En revanche, si un client très satisfait est moins enclin au changement, il devient un adepte, un
avocat voire un partenaire de l’entreprise (fidélité attitudinale).
EXEMPLE : Chez XEROX, on estime qu’un client très satisfait vaut dix (10) fois plus qu’un
client simplement satisfait, du fait qu’il reste fidèle beaucoup plus longtemps que tout autre
client !
Les entreprises qui bénéficient d’un bon niveau de satisfaction client n’hésitent plus à le faire savoir
dans les campagnes publicitaires ainsi que sur Internet.
EXEMPLE : La Mutuelle Assurance MAÏF rappelle à longueur de journée dans ses publicités à la télévision
qu’elle bénéficie depuis plusieurs années du 1er prix de la relation client en France.
La satisfaction clients est à la fois un objectif et un outil marketing. Elle peut se faire de diverses
manières. Cependant soulignons que la préoccupation de la satisfaction des clients ne saurait enrayer
les autres contraintes de l’entreprise.
Toutefois puisqu’il s’agit d’un investissement, l’entreprise doit veiller à ce que ses résultats soient
corrélés par un Retour sur Client (ROC) au risque de pénaliser les acteurs sociaux que sont les
actionnaires, les fournisseurs, les distributeurs et les salariés. Il convient donc de favoriser un fort
niveau de satisfaction chez les clients tout en maintenant la satisfaction des autres parties prenantes à
un niveau acceptable.
B- Comment influencer les attentes des clients
Comment le client forge-t-il ses attentes à l’égard du produit ? A partir de son expérience passée du
produit et des concurrents, des contacts avec son entourage, les promesses des vendeurs et de la
publicité des produits/services.
 Si les promesses sont trop disproportionnées, l’entreprise risque de multiplier les

insatisfactions (frustrations, des déceptions).
 Si les promesses sont trop faibles, le produit n’attirera pas suffisamment d’acheteurs (même
si les rares clients seraient satisfaits).
Les sociétés les plus performantes accroissent à la fois leurs promesses et leur niveau de
performance.
C- Comment mesurer la satisfaction clients
De nombreuses entreprises mesurent régulièrement la satisfaction de leurs clients et les facteurs qui
l’influencent. Plusieurs méthodes aux résultats complémentaires peuvent être employées. Au-delà du
suivi des attentes et de la satisfaction des clients, les entreprises doivent se soucier de la
performance des concurrents.
Ainsi le Président d’un grand groupe industriel qui s’enorgueillit d’un taux de satisfaction de 80%
a été surpris d’apprendre que son principal concurrent a atteint un taux de satisfaction de 95%
S’il est une chose qui est vrai dans l’absolu, c’est bien que la satisfaction clients est relative, c’est
pourquoi il est recommandé de mesurer la satisfaction à l’égard des produits concurrents lorsque
les clients font appel à plusieurs fournisseurs notamment dans le cas spécifique du B2B.
Section 3 : La qualité des produits et des services
Il existe un lien étroit entre la qualité de l’offre et la satisfaction de la clientèle. La qualité perçue
influence la satisfaction. Mais comment définir la qualité ?
La qualité des produits ou services englobe les caractéristiques d’un produit ou d’un service qui
affectent sa capacité à satisfaire les besoins exprimés ou implicites des clients.
Cette conception de la qualité est formulée dans une optique résolument marketing.
Des études sur la qualité perçue à l’égard des services bancaires ont montré que ceux-ci est
influencée par :
 L’image de l’entreprise,
 Le personnel de contact,
 La nature de l’environnement physique et,
 Le mode d’organisation interne.
Ces mêmes études montraient que la qualité perçue des sites de ventes en ligne (e-commerce
notamment) est fonction de :
 La facilité d’utilisation du site,
 De la qualité de l’information
 La diversité du choix de produits commercialisés,
 De la fiabilité des services (délai de livraison, SAV)
 Du design et de l’ergonomie du site, et
 De la confidentialité des données personnelles.
Il faut toutefois distinguer la qualité de conformité de la qualité de performance. A l’évidence, une

Mercedes classe C a une qualité de performance supérieure à celle d’une Ford Mondeo ou d’un
Toyota Yaris Lounge pourtant la qualité de conformité peut être identique si le produit répond aux
engagements pris et si les clients sont dans les trois cas satisfaits.
John WELCH (1981-2001), ancien Directeur Général de General Electric (G.E) aurait déclaré ceci
« la qualité est la meilleure source de fidélité de la clientèle, le principal atout vis-à-vis de la
concurrence et le seul axe possible pour préserver la croissance et la rentabilité. »
Leçon 19 : Maximisation de la valeur à vie des clients/consommateurs
Le marketing vise à attirer, conquérir, satisfaire et fidéliser des clients rentables. Pourtant, presque toutes
les entreprises savent qu’une partie de leur clientèle n’est pas rentable.
Le concept des 20/80 ou Loi de Pareto (Vilfredo) rappelé en début de cours indique que 20% des clients
engendrent 80% des profits. Une autre loi communément admise, Loi des 150/20 a été développée par Larry
& Yoko SELDEN (2006), dans « Profitable Customer » Le Point, juillet-aout 2006. Ils postulent que « 20%
des clients engendrent 150% du profit et 20% font perdre 100%.
Dans certains cas, la répartition est encore plus déséquilibrée, car les 20% les plus rentables génèrent de 150
à 300% des profits, les 10 à 20% les moins rentables font perdre beaucoup d’argent et les 60-70%
intermédiaires sont au poids mort (équilibre). Une analyse de rentabilité clientèle/produit permet de voir
qu’une entreprise peut améliorer sa rentabilité en « licenciant » certains types de clients.
Section 1 : La rentabilité des clients
Un client rentable est un individu, un ménage ou une entreprise qui rapporte au fil des années davantage qu’il
ne coûte à attirer, à convaincre et à servir.
Notons que l’horizon de mesure de la rentabilité est le moyen terme (M.T), au-delà d’une transaction
particulière. On intègre l’ensemble des coûts et des revenus enregistrés tout au long de la relation avec un
client donné. Or la plupart des entreprises ne savent pas mesurer la rentabilité de leur clientèle.
Les banques et les assurances jugent cette démarche difficile parce qu’un client achète de multiples services à
de nombreux départements à la fois. Pourtant, un effort de répartition des coûts montre que dans certaines
institutions financières, près d’un client bancaire sur deux (1/2) n’est pas rentable.
A – L’analyse de rentabilité
L’analyse de la rentabilité de la clientèle se schématise comme suit :
CLIENTS
Clientèle 1 Clientèle 2 Clientèle 3
Très
Produit 1 ++ +
rentable
Produit 2 + + Rentable
PRODUITS
Non
Produit 3 - - -
rentable
Produit 4 + - Mitigé
Très rentable Mitigé Non rentable
L’analyse de la rentabilité des clients peut être conduite à travers les outils comptables de la méthode ABC
(Activity-Based Costing) ou Comptabilité fondée sur les coûts).
On évalue l’ensemble des revenus générés par le client et on déduit tous les coûts : coûts de production et
de distribution des produits et des services, coûts de traitement des appels téléphoniques du client, coûts de
visite au client, cadeaux et coupons réponses, etc.
B- Le portefeuille de clients
Le portefeuille de clients peut être décomposé en quatre (04) différents groupes définis en termes de
fidélité tel que précisé par la pyramide de la fidélité du module précédent.
Chaque groupe diffère en raison de ses besoins, ses achats, les produits et services souhaités, mais aussi ses
coûts d’acquisition, sa rentabilité et les avantages concurrentiels perçus de l’entreprise.
Une autre approche consiste à établir un parallèle entre le portefeuille clients et le portefeuille d’actions. On
peut ainsi calculer le rapport Rendement/Risque de chaque client et diversifier le portefeuille de clientèle en
conséquence.
Section 2 : La mesure de la valeur à vie d’un client (VaV)
Pour déterminer quels clients fidéliser et combien investir dans cet objectif, on utilise le concept de valeur à
vie du client (VAV).
La valeur à vie d’un client (VàV) correspond à la valeur actualisée des profits réalisés grâce à ce client lors
des achats qu’il effectuera auprès de l’entreprise tout au long de sa vie. Selon les cas, cette valeur peut
atteindre des milliers de FCFA voire des millions.
On l’évalue en soustrayant des revenus futurs espérés auprès du client, les coûts de conquête, de vente et
de services, et en appliquant un taux d’actualisation (de l’ordre de 10 à 20% selon le coût du capital et
l’attitude face au risque).
Section 3 : L’adoption d’un véritable marketing relationnel
Maximiser la valeur à vie du client exige de cultiver des relations de long terme avec sa clientèle.
Les entreprises passent actuellement d’un marketing de masse peu optimisé et principalement orienté vers la
conquête des nouveaux clients à un marketing de précision conçu pour construire des relations fortes avec les
clients à savoir le marketing relationnel.
Aujourd’hui les entreprises prennent conscience qu’après la vente, il y a quelque chose. Elles développent
une communication régulière avec le client-consommateur.
Toutefois, cette communication n’est pas interactive (à double sens) puisqu’elle ne consiste qu’à mettre à la
disposition du client des outils de relation avec l’entreprise (N° Vert, Hotline SAV, Service
Consommateurs) et/ou développer une communication régulière avec lui (Mailing et Phoning).
On peut la qualifier de communication statique.
Le marketing relationnel va compléter l’approche dite statique en développant une relation étroite et durable
avec les tous individus et toutes les organisations susceptibles d’affecter la performance ou le succès de
l’entreprise.
Le marketing relationnel consiste à établir des relations durables et satisfaisantes avec différents acteurs du
marché (clients ou groupes de clients), sélectionnés en fonction de leur contribution potentielle au succès de
l’entreprise.
En somme, il s’agit de gagner leur préférence et leur confiance à long terme, et permet d’enrichir ses
relations par l’élargissement de l’offre à des services.
L’entreprise doit revoir son offre et la globaliser en y incorporant de nouveaux services. Cet enrichissement de
la relation client peut consister à :
 Ajouter de nouveaux savoir-faire dans l’entreprise,

 Faire appel à un sous-traitant,
 Associer des partenaires,
 Mettre en place des outils d’analyse et d’enquête des clients,
 Entrer en contact avec le client le plus tôt possible en anticipant son besoin.
Section 4 : Quelques limites du Marketing Relationnel
La pratique du Marketing relationnel comporte cinq (05) principales limites.
 La première limite du marketing relationnel provient de ce que beaucoup d’entreprises fondent souvent
leur démarche de marketing relationnel sur l’utilisation d’outils informatiques coûteux et longs à mettre en
place ;
 La seconde limite du Marketing relationnel réside dans le fait qu’il est difficile d’impliquer l’ensemble
du personnel dans la mise en œuvre d’une orientation-client et l’utilisation systématique des informations
disponibles, bien que cela reste souvent la seule préoccupation du Marketing;
 La troisième limite provient de ce que tous les clients ne souhaitent pas construire des relations avec
l’entreprise. Certains apprécient peu que l’on rassemble de nombreuses informations personnelles à leur
sujet et vivent certaines initiatives comme une intrusion dans leur vie privée.
 Une quatrième limite du marketing relationnel consiste en ce que ses présuppositions ne sont pas
toujours exacts. Parfois cela ne coûte pas moins cher de servir les clients fidèles.
 La cinquième et ultime limite du marketing relationnel, réside dans la difficulté des entreprises à
maintenir leur différenciation en matière de marketing relationnel. Quelle le veuille ou pas, à un moment
donné ou à un autre, toute entreprise se fera toujours imiter par ses concurrents.
Leçon 20 : Conclusion générale

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MASTER PROFESSIONNEL DISTRIBUTION PILOTAGE D’EQUIPES COMMERCIALES

MASTER PROFESSIONNEL COMMUNICATION MARKETING

E.C: STRATEGIE DE FIDELISATION ET CREATION DE

PLAN DU COURS MAGISTRAL (CM)

Dr. NGON MAKON Magloire

Après avoir suivi ce chapitre, chaque apprenant devra être capable de :

 Rappeler le contexte actuel de la problématique de fidélisation des clients

Leçon 02 : Préciser le contexte actuel de la problématique de fidélisation des clients

Leçon 03 : La fidélisation des clients : un enjeu stratégique pour les entreprises

Mots clés du chapitre 1

Section 1 : Le consommateur zappeur, baladeur voire infidèle

L’évolution de facteurs constitutifs de l’environnement global a largement affecté la gestion de la

C’est le passage d’un marketing extensif (recherche perpétuelle de nouveaux clients) à un

Section 3 : Les nouvelles technologies et les fonctionnalités attendues

A- Les nouvelles technologies

D. Les liaisons satellitaires

E. Les nouvelles techniques de gestion de la relation client

B- Les fonctionnalités attendues des technologies utilisées

Section 1 : Le concept de 20/80

Après avoir suivi ce chapitre, chaque apprenant devra être capable de :

 Définir le concept de fidélisation des clients/consommateurs

Leçon 04 : Définition du concept de fidélisation des clients /consommateurs

Mots clés du chapitre 1

Fidélisation des clients

Section 1 : Définition du concept de fidélisation/Fidélité

Le concept de fidélisation comporte quelques quatre (04) éléments fondamentaux :

 Ce doit être un enjeu majeur pour l’entreprise,

 L’approche comportementale ou fidélité comportementale.

 L’approche cognitive ou fidélité attitudinale

Cette approche valorise les dimensions attitudinales de la fidélité (Day, 1969).

 L’approche mixte ou duale (à la fois comportementale et attitudinale)

Achats répétés des produits de la marque

Attitude Positive Fidélité véritable Fidélité latente

Source: (Dick et Basu, 1994)

Section 1 : La véritable fidélité

Section 2 : La fausse fidélité

En matière de techniques de fidélisation terrain, il importe de faire la différence entre la fidélisation

Section 1 : La fidélité induite et ses conséquences directes

Toutefois si l’absence de liberté et l’insatisfaction s’amplifient au point de créer un puissant

Section 3 : La fidélité recherchée et ses effets indirects

Après avoir suivi ce chapitre, chaque apprenant devra être capable de :

 Enumérer les deux (02) catégories d’outils de fidélisation des clients/consommateurs

Leçon 07 : Catégories d’outils utilisés pour fidéliser les clients /consommateurs

Mots clés du chapitre 1

Attrition des clients

Les outils de communication avec le client sont multiples.

Section 1 : Les outils classiques ou traditionnels de la fidélisation des clients

Section 2 : Les outils modernes ou récents de la fidélisation des clients

Parmi les outils modernes de fidélisation on peut mentionner :

Section 2 : Les outils technologiques utilisés en gestion de la relation clients

A. Les centres d’appels ou Service Consommateurs (Centre d’Appels ou Call Center)

C. Le téléphone mobile (Mobile Phone)

Aujourd’hui, le téléphone mobile permet la communication de messages plus sophistiquées (SMS,

En ce début de 21ième siècle, l’Internet est probablement la technologie de communication la plus

E. Les outils multimédia connectables et interactifs

On appelle « multimédia » l’association sur un support de communication au moins deux (02)

F. Les kiosques à informations et les bornes électroniques

G. Les cartes à bande magnétique et les cartes à puces

Ce sont d’excellents outils permettant la connaissance du client-consommateur car elles peuvent,

Section 1 : Les baromètres réguliers

Section 2 : La mesure de l’attrition ou de la défection des clients (Churn on)

En complément de l’approche précédente, il peut être intéressant de suivre et mesurer la défection

On parle alors de taux d’attrition ou de taux de défection de défection. Il peut s’exprimer en

Section 4 : Les autres outils de mesure de la fidélisation