Comptabilit de gestion

Rfrence
H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, Paris,
Economica, 4e d. aot 2006

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 1

Economica
 Rappel du plan

Introduction : une comptabilit pour les managers

Premire partie : notions et principes fondamentaux

Chapitre 1 : concepts de cots pour la dcision
Chapitre 2 : modliser la consommation de ressources
Chapitre 3 : lorganisation et le fonctionnement de la
comptabilit de gestion

Deuxime partie : laide au contrle stratgique

Chapitre 4 : les enjeux stratgiques de la comptabilit
de gestion
Chapitre 5 : laide au pilotage cot-valeur
Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 2
Economica
 Plan

Troisime partie : laide au contrle de gestion et aux

dcisions courantes
Chapitre 6 : le passage du long au court terme
Chapitre 7 : laide au pilotage court terme
Chapitre 8 : le calcul du rsultat

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 3

Economica
 Troisime partie

Laide au contrle de gestion et

aux dcisions courantes

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 4

Economica
 Chapitre 6

Le passage du long au court terme

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Economica
 Chapitre 6

1. La neutralisation des cots de

capacit par le direct costing (mthode
du cot variable)
2. Les risques du direct costing
3. La normalisation des cots de
capacit par limputation rationnelle

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 6

Economica
 Chapitre 6

1. La neutralisation des cots de

capacit par le direct costing (mthode
du cot variable)
2. Les risques du direct costing
3. La normalisation des cots de
capacit par limputation rationnelle

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 7

Economica
 Le direct costing

Cette mthode considre les cots de capacit

comme fatals court terme. Ce sont des cots
de priode qui doivent tre couverts par des
marges sur cots variables.
La comptabilit de gestion a donc pour but
didentifier ces marges pour clairer la politique de
lentreprise.
En consquence seuls les cots variables sont
imputs aux produits (voir nanmoins la variante du
DC volu plus loin)

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 8

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 Le direct costing simple (mthode du cot variable)
ACTIF

Directs
RESULTAT
Cots Production
variable de la
s Indirects priode Cot
variable des
ventes

Directs Directs Ventes

Cots
de Marge sur
capacit cots
Indirects variables Indirects

Rsultat

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 9

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 Principe du point mort

Montants
Chiffre d affaires

Cot total

v
F

P
Quantits

Q = F/(P-v)
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Economica
 Une premire faon de faire des pertes

Montants
Chiffre d affaires

Cot total

v
F

P
Quantits

Q = F/(P-v)
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 Le cas dun dficit structurel
CA,
COTS

COTS CA

QUANTIT
E

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Economica
 Un autre cas dun dficit structurel
CA et cots

Cots en IR (v +
F/N)
CA

COTS

F v

Cot
en IR

Prix Capaci Point Quantit

t mort
Daprs H. BOUQUIN,
N Comptabilit de gestion, 13
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 Exemples

P=100 v=60 F=10000 Point mort ? Q = 10000/(100-60) = 250 u

Pour Q=320 quel bnfice ? B = (100-60).320 - 10000 = 2800 F

Quel point mort si F est de 12000 ? Q = 12000/(100-60) = 300 u

Comparer MSCV aprs et avant

Faut-il porter F 14300 pour
rduire v 48 ? (100-48)Q-14300 > (100-60)Q-10000
Q>359 u
MSCV 1 < MSCV 2 ssi

Faut-il baisser P de 10 % ? (p-v)*q1 < (p-dp-v)*q2

(100-60) q1 < (90-60) q2 soit q1>4/3.q2

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Economica
 Le direct costing volu (mthode du cot direct )
ACTIF

Directs
Production RESULTAT
Cots
variables de la
Indirects priode
Cot
variable des
ventes
Directs
Cots Ventes
Directs
de
capacit
Marge sur
Indirects cots Indirects
directs
ou
contribution Rsultat

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 Les direct costings

Les cots de capacit indirects sont de 50 000

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 Le direct costing simple

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Le direct costing volu

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 Les points morts du direct costing volu
Point mort
Quantit de A de B
U Zone de point
mort de
lentreprise

S
Point
1000 mort de A

V
Quantit
de B
1200

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 Client insolvable

Exemple
Une entreprise de ngoce darticles de bureau
sadresse aux grands comptes (GC) et aux PME.
La marge sur cot dachat quelle ralise sur les GC
est de 25 % alors que la marge sur les PME est de 32
%.
Un client PME commande des fournitures factures
1 000 euros (cot dachat de 1 000/1,32 = 757,6 euros).
Peu de temps aprs il est mis en liquidation et on
nespre pas rcuprer la crance. Quel chiffre
daffaires faut-il raliser pour compenser leffet de
cette dfaillance sur le rsultat dexploitation du
vendeur ?
Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 20
Economica
 Client insolvable : les effets

Ce qui tait prvu Ce qui est arriv

Cots (68 %) 757,6 Ventes 1000 Cots 757,6 Ventes 0

Marge (32 % du
cot) 242,4 Perte -757,6

1000,0 1000 0,0 0

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 21

Economica
 Client insolvable : solutions

Les cots de la commande non rgle sont

comptabiliss. Il faut dgager une marge sur cot
variable qui compense le chiffre daffaires perdu de
1 000 euros et reconstitue la marge. Cela
reprsente :
avec un client GC, un chiffre daffaires de
1 000*1,25/0,25 = 5 000 euros
avec un client PME, un chiffre daffaires de
1 000*1,32/0,32 = 4 125 euros

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 22

Economica
 Dpart dun client

Exemple

Supposons maintenant que cette entreprise perde la

clientle de lun de ses grands comptes qui
reprsentait un chiffre daffaires de 200 000 euros.
Quel chiffre daffaires PME faut-il raliser pour
maintenir les rsultats dexploitation ?

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 23

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 Dpart dun client : solution

On perd une marge sur cots variables de

200 000*0,25/1,25 = 40 000 .
Le chiffre daffaires PME qui dgage cette marge est
de 40 000*1,32/0,32 =165 000

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 24

Economica
 Marges la baisse

Exemple. Les clients GC ont obtenu que la marge

soit abaisse 23 % du cot dachat. Quel volume
de ventes supplmentaire faudra-t-il raliser sur les
clients GC pour nanmoins maintenir le rsultat
dexploitation ?

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 25

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 Marges la baisse : solution

Si on appelle CA le supplment ncessaire de

chiffre daffaires pour maintenir la marge totale sur
cots variables, il faut avoir :
CA.(0,25/1,25) = (CA+CA).(0,23/1,23)
CA = 0,0695.CA
Il faut donc une croissance de prs de 7 % du chiffre
daffaires pour compenser la perte de 2 points de
marge.

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 26

Economica
 Solution 2

On peut encore calculer quel chiffre daffaires supplmentaire

doit tre obtenu des clients PME pour aboutir au maintien du
rsultat.
En appelant CA le chiffre daffaires ralis avec les clients GC
et ca le chiffre daffaires supplmentaire attendu des clients
PME, il faut :
soit CA.(0,25/1,25) = CA (0,23/1,23) + ca.(0,32/1,32)
ca = 0,0536.CA
Il faut donc un chiffre daffaires supplmentaire avec les clients
PME de 5,4 % environ du chiffre daffaires GC pour compenser
la perte de 2 points de marge sur les GC. Le seuil sera, bien
entendu, dautant plus difficile franchir que les PME
reprsenteront une part minoritaire du chiffre daffaires : si, par
exemple, les GC constituent 60 % du CA, laugmentation du CA
avec les PME revient un dveloppement de plus de 8 % des
ventes sur ce segment.

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 27

Economica
 Chapitre 6

1. La neutralisation des cots de

capacit par le direct costing (mthode
du cot variable)
2. Les risques du direct costing
3. La normalisation des cots de
capacit par limputation rationnelle

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 28

Economica
 Les risques du direct costing

Des hypothses simplistes sur le comportement des

cots
Les cots variables et les cots de capacit ne sont
pas indpendants. Les risques de la stratgie du
point mort (Johnson)
Attention aux dcisions rcurrence, non purement
ponctuelles
Ce qui est variable localement peut tre fixe
globalement

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 29

Economica
 La mthode GPK

Division 1 Division 2

Famille de produits A Famille de produits B Famille C

Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 4 Produit 5 Produit 6

Ventes 1000 800 400 1200 500 870
- Cots variables 200 300 110 400 50 570
= Marge de contribution I 800 500 290 800 450 300
- Cots de capacit directs aux
200 50 60 500 300 210
produits
= Marge de contribution II 600 450 230 300 150 90
- Cots de capacit directs aux
800 330 120
familles de produits
= Marge de contribution III 250 200 120
- Cots de capacit division 120 60
= Marge de contribution IV 330 60
- Cots de capacit socit 300
Daprs
= Marge de contribution V H. BOUQUIN, Comptabilit
90 de gestion, 30
Economica
 Chapitre 6

1. La neutralisation des cots de

capacit par le direct costing (mthode
du cot variable)
2. Les risques du direct costing
3. La normalisation des cots de
capacit par limputation rationnelle

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Economica
 Pourquoi le cot complet nest pas une solution

A demande 3 h et B demande 5 h A cote 675 et B cote 1125

On fait 100 A et 100 B
v = 100 /h F = 100000

On fait 120 A et 100 B A cote 648,84 et B cote 1081,4

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 32

Economica
Rappel : limputation rationnelle et
ses deux informations cls

Total

Cot de sous- ALERTE

Cot de sous-
activit activit

F.n/N

Cots
absorbs BENCHMARKING

Cot unitaire
F/N

n N
Cots de capacit (ou
Niveau rel de Potentiel
variables indivis) fonctionnement

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 33

Economica
 Les avantages de limputation rationnelle

Le cot complet arithmtique na pas de valeur

stable. Il est donc inadapt la dcision et in est
sujet au bruit
Lhomognit exige limputation rationnelle
Elle est un cot complet stable qui fait le lien entre
court et long terme
Rien nempche dy faire apparatre la marge sur
cots variables
Une redcouverte (Gantt) avec la monte des cots
de capacit
Mais elle sapplique aussi aux cots variables
(indivis).
Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 34
Economica
 En rsum sur le calcul de l IR

Ventes Seule manire de calculer un

- Cot variable cot unitaire
= MSCV (regroupement des variables
- Cots de capacit imputs volumiques, indivis et des
cots de capacit)
ou absorbs
= Marge
- CSA
= Bnfice

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 35

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 Modle Modle industriel Modle stratgique Modle
densemble traditionnel

Capacit Capacit oisive Non vendable Capacit non utilisable Capacit

totale thorique
Hors jeu Stratgie dexpansion
anticipe

Contrats passs et
Le cadre conventions
conceptuel Contraintes lgales
du CAM-i
Vendable si Oisive mais utilisable Capacit pratique

Capacit non Attente Mauvais quilibrage des Capacit alloue

productive processus

Variabilit de la demande

Pertes Dchet

Retouches

Pertes de rendement

Maintenance Planifie

Non planifie

Temps

Rglages Volume

Changements

Capacit Rserve au dveloppement des processus

productive
Rserve au dveloppement des produits

Produits bons

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 36

Economica
 Les inconvnients de limputation rationnelle

Dfinir le niveau normal dactivit

Lambigut du cot de sous-activit : le supprimer
en augmentant lactivit nest pas supprimer un
cot, mais plutt agir sur une sorte de cot de sous-
activit.

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 37

Economica
 Exemple de diagnostic

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 38

Economica
 Exemple de diagnostic

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 39

Economica
 En conclusion

Contrle Contrle de Contrle

stratgique gestion oprationnel

Finaliser Imputation rationnelle

Direct costing
Cot complet
Piloter Cots prtablis

Postvaluer Convention comptable de rattachement des

charges la priode

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 40

Economica
 En conclusion

Cot Cot Imputation Cots

Et sa
complet variable rationnelle prtablis
production
et carts
Lusine
comptable

ABC
Sections
UVA
Process cost Toutes ces usines sont capables de produire tous
Equivalences ces calculs de cot avec la mme fiabilit si la loi des
cots homognes est respecte

Daprs H. BOUQUIN, Comptabilit de gestion, 41

Economica