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Introduction
I. La stratégie de diversification
II. La stratégie de spécialisation
III. La stratégie d’internationalisation
Conclusion
Bibliographie
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Résumé
Introduction
I. Définition :
Selon cette stratégie l’entreprise la plus compétitive est celle qui possède les
coûts les plus bas
Cet avantage est obtenu principalement grâce à :
Une meilleure efficience interne
Avantages Limites
Position de leader Guerre des prix
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Accroitre les ventes et la part de Fort investissement (la production de
marché grande mase demande un fort
investissement)
Dégradation de l’image de
l’entreprise (Si les consommateurs lient la
baisse des prix à la baisse de qualité
l’exemple de Dacia dont l’image se dégrade
du jour au lendemain)
1. Définition :
Dans ce cas les prix de vente sont plus élevés pour un produit plus performant
ou disposant d’une forte image de marque (industrie de luxe)
2. Avantages et limites
Avantages Limites
Réduire la concurrence Difficile à mettre en place (risque que
cette différenciation ne soit par perçue par
les consommateurs )
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prix
Prix plus élevés La différenciation est temporaire
(Préserver et renouveler sa différentiation)
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Axe 2 : Les stratégies de développement :
Dans le premier cas, l’entreprise opte pour la variété et doit repartir ses ressources entres
plusieurs activités. Dans le second cas l’entreprise choisit la voie de la spécialisation où toutes
ses ressources et ses efforts sont alors concentrés sur un domaine d’activité particulier.
Ces deux choix de développement peuvent être accompagnés ou non d’une stratégie
d’internationalisation.
I. La diversification :
1. Définition
La diversification permet à une entreprise d’entrer dans un nouveau domaine d’activité cette
stratégie permet donc d’élargir le portefeuille d’activité, la production et les cibles d’une
entreprise. Ce mouvement peut être compris comme une réponse au surplus de ressources
générées par une seule activité, comme elle peut résulter de l’épuisement d’une activité, le
métier d’origine n’offrant plus de perspectives de développement.
On distingue quatre principaux types de diversification qui traduisent des options stratégiques
distinctes : la diversification concentrique, la diversification horizontale, la diversification
verticale et la diversification conglomérale.
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La diversification concentrique :
L’entreprise développe de nouvelles activités qui présentent certains points communs avec
son métier actuel. La diversification concentrique se fonde sur les compétences existantes qui
sont appliquées dans d’autres activités. Celles-ci constituent les pivots de la diversification.
Ces derniers sont généralement le marketing et la technologie.
Exemple : dans le domaine automobile, une diversification concentrique peut se traduire par
la fabrication de motos ou de camions.
La diversification horizontale :
La diversification verticale :
La diversification conglomérale :
Lorsque l’entreprise est amenée à se développer dans une activité qui ne présente aucun lien
avec les activités existantes. Il n’y a donc pas de lien entre les chaines de valeurs des activités.
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Dans un conglomérat, les mauvaises performances d’une activité n’ont pas d’influence sur les
résultats des autres métiers du groupe. Les liens entre les activités sont financiers. Les revenus
excédentaires d’une activité permettent de financer le développement d’une autre ou de la
renflouer en cas de difficulté.
Exemple : le groupe japonais YAMAHA qui commercialise des motos, des pianos et des
guitares.
Avantages Limites
- Meilleure répartition des risques liés aux -Coût d’investissements importants pour
activités qu’elle exerce ; l’entrée sur un nouveau domaine d’activité.
-La diminution de ses dépendances à un -Risques liés à l’entrée sur un nouveau
marché, un fournisseur, un distributeur, etc ; domaine d’activité.
-Réduction des couts sur le long terme et
augmentation du chiffre d’affaires.
II. La spécialisation :
a. Définition :
La spécialisation consiste pour une entreprise à privilégier une activité ou un métier unique.
Cette stratégie passe par une mobilisation, une concentration et un renforcement constant des
ressources de l’entreprise sur un seul DAS afin d’y acquérir une position concurrentielle forte.
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Exemple : DECATHLON est une entreprise française de distribution d’article de sport et de
loisirs. Elle rassemble une trentaine de marques spécifiques à chaque sport ou utilisation.
b. Avantages et limites :
Avantages Limites
-Conquérir une part de marché plus - Rigidité organisationnelle et manque de
importante ; réactivité ;
-Réduction des couts grâce aux phénomènes -Risque de se positionner sur un seul
d’économie d’échelle et l’effet marché.
d’expérience ;
- Diminution quantitative des risques associé
à la stratégie.
III. L’internationalisation :
1. Définition
Elle renvoie à la décision d’une entreprise de réaliser et/ou d’organiser une ou plusieurs
étapes de sa chaîne de valeur (achat, production, vente, service après-vente…) au-delà de son
territoire national.
2. Pourquoi s’internationaliser ?
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Les motivations des entreprises qui optent pour cet axe de croissance sont multiples mais
peuvent être synthétisées en trois catégories : des facteurs de marché, des facteurs de coût et
des facteurs concurrentiels :
Les facteurs de coût désignent la possibilité offerte à l’entreprise de profiter d’une réduction
de ses coûts de revient, soit du fait d’un volume de production plus important permis par
l’expansion internationale (économies d’échelle et effets de taille), soit du fait de l’accès à des
zones de production caractérisées par des coûts plus faibles de main-d’œuvre ou de matières
premières, soit du fait de mesures d’incitations fiscales mises en place par les pays étrangers.
3. Quand s’internationaliser ?
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progressivement augmenter son engagement et son implantation internationale. Autrement dit,
plus la maîtrise des marchés internationaux s’améliore, plus l’engagement de l’entreprise
augmente et plus son engagement augmente, plus sa maîtrise des marchés s’améliore ; ce qui
la conduit à adopter un rythme d’internationalisation par étapes.
Cependant, à partir de la fin des années 1990, une vision concurrente se fait jour sous l’effet
de l’apparition de petites entreprises qui s’internationalisent de façon très rapide et même
parfois brutale, sans passer par les différentes phases de la théorie des étapes. Ces entreprises,
souvent appelées les « Born global », enchaînent de manière soutenue les implantations
commerciales et/ou industrielles dans différentes régions du monde pour exploiter les
opportunités qui y sont attachées. Très vite, ces entreprises présentent des profils de
répartition géographique de l’activité similaires à ceux de grandes multinationales. Les études
menées sur ces entreprises mettent en avant deux caractéristiques :
– elles sont souvent dirigées par des équipes disposant d’une forte sensibilité aux questions
internationales (en termes de formation ou d’expériences professionnelles antérieures) ;
–ne pouvant pas s’appuyer sur une taille critique et sur les économies qui y sont associées,
elles se développent le plus souvent par le biais d’une stratégie de différenciation, ce qui leur
permet de compenser leur déficit d’information du marché local.
4. Où s’internationaliser ?
Si l’on adopte la vision de la théorie des étapes, il semble important de définir les zones
géographiques à cibler en priorité, et sur lesquelles l’entreprise pourra capitaliser son
expérience et construire sa stratégie d’internationalisation. Dans ce contexte, l’école suédoise
d’Uppsala avance l’idée que le choix des zones doit être guidé par la distance psychique qui
sépare la zone d’origine de la zone cible. La distance psychique se définit comme l’écart entre
les contextes géographique, économique, social, institutionnel, réglementaire et culturel des
deux zones considérées. Elle fait référence à des différences de langue, de valeurs, de
croyances religieuses, de normes sociales, de systèmes éducatif, politique ou légal, de
pratiques managériales, de développement industriel ou d’infrastructures de transport. Ainsi,
l’entreprise doit privilégier en priorité les pays ou les zones à faible distance psychique pour
son implantation internationale.
5. Comment s’internationaliser ?
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Enfin, l’entreprise doit définir le type d’orientation pour son développement international.
Cette orientation peut être définie sur la base de deux objectifs : un objectif d’efficacité
globale et un objectif d’adaptation locale.
L’objectif d’efficacité globale se définit comme la volonté de s’appuyer sur son activité
internationale pour générer des effets de volume (effets de taille, économies d’échelle) et
améliorer sa structure de coût ; en d’autres termes, en augmentant son activité internationale,
l’entreprise réduit ses coûts et améliore sa compétitivité. Cependant, cette logique impose à
l’entreprise de proposer une offre similaire (c’est-à-dire les mêmes produits) à l’échelle
mondiale si elle veut tirer les bénéfices des effets de volume.
L’objectif d’adaptation locale désigne la volonté d’adapter les produits aux attentes
particulières de la clientèle de chaque pays ou zone (en termes de marque, de goût, de
packaging, de forme, d’image, de mode de distribution ou de communication, par exemple)
afin de coller au mieux aux besoins des clients locaux. Cependant, cette logique impose à
l’entreprise de « personnaliser » ses offres et ses produits à chaque zone ou pays (autrement
dit de maintenir une forte diversité de produits sur les différentes zones) si elle veut tirer les
bénéfices des effets de différenciation. La difficulté pour l’entreprise est donc de faire
coexister ces deux impératifs antagonistes. En effet, l’efficacité globale implique, pour
pouvoir profiter des effets de volume, une forte standardisation des produits et des processus à
l’échelle mondiale ainsi qu’une coordination étroite assurée par le siège social de l’entreprise.
À l’opposé, l’adaptation locale implique, pour pouvoir séduire les clients de chaque pays, de
proposer des produits spécifiques et de privilégier une autonomie forte des filiales locales. Le
positionnement sur ces deux dimensions permet de caractériser le type de stratégie
internationale menée par l’entreprise :
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6. Avantages et limites :
Avantages Limites
La conquête de parts de marché. Nécessitent des moyens financiers
La diminution des coûts : avec les considérables ;
économies d'échelle, les coûts de main Risques financiers considérables ;
d'œuvre, les coûts de transport, les coûts Risques politiques et économiques ;
de la matière première, plus faibles etc. Cadres légaux différents ;
Le contournement des barrières douanières Coûts d’apprentissage ;
La recherche de gains fiscaux et de Instabilité des taux de change.
change.
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Axe 2 : Les stratégies de croissance :
Alors le mise en œuvre stratégique repose sur trois grandes stratégies, à savoir :
1- Définition :
C’est un mode de croissance naturelle pour toute entreprise, il repose sur les capacités de
l’entreprise soit au niveau de la production, soit au niveau la recherche et développement et sa
capacité d’autofinancement.
En effet, cette stratégie consiste à mobiliser les ressources de l’entreprise pour assurer son
développement, sa croissance, son augmentation de sa part de marché… etc.
2- Modalités :
Parmi les modalités de croissance interne, on trouve :
Innovation : c’est la mise en œuvre d’un nouveau produit dans le même marché qui permet à
l’entreprise d’atteindre ses objectifs stratégiques, d’améliorer sa compétitivité et différencier
par rapport aux concurrents.
Expansion : c’est lorsque l’entreprise vend ses produits existants sur un nouveau marché, qui
permet à l’entreprise de cibler un nouveau segment, accès aux nouveaux réseaux de
distribution et chercher de nouvelles zones géographiques comme l’internationalisation.
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Avantages Limites
La croissance progressive ; Difficulté de financement en besoin en
L’utilisation des ressources financières de liquidité ;
l’entreprises ; Mode de développement long ;
Culture de l’entreprise renforcée ; Les résultats sont longs à venir.
Développement plus maitrisable.
1- Définition :
Ce mode de croissance repose sue la relation entre plusieurs entreprises et qui entraine un
transfert d’actif qui peut être intégral ou partiel.
En effet, l’acquisition d’une entité déjà existante permet de gagner le temps par rapport au
mode de croissance interne.
2- Modalités :
Plusieurs opérations peuvent effectuées à ce niveau :
Fusion :la fusion se définit comme l’opération par laquelle plusieurs sociétés décident de
réunir leur patrimoine pour n’en former qu’une seule entité. Cette modalité est rare, car
l’égalité n’est pas fréquente.
Absorption : la société absorbante récupère la totalité des actifs et des passifs de la société
absorbée, cette modalité a pour conséquence de faire disparaitre la société absorbée.
Transfert partiel d’actif : c’est une opération par laquelle une entreprise X apporte une
partie de son actif à une entreprise Y, pour recevoir en échange les titres de l’entreprise Y.
Avantages Limites
Rapidité de montage ; Culture d’entreprise menacée ;
Possibilité de diversification ; Difficulté d’intégrer l’entreprise rachetée
Facilité de financement ; dans le groupe ;
Accès vite à la technologie. Pas d’augmentation de l’offre globale.
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III- La stratégie de croissance conjointe :
1- Définition :
Ce mode de croissance est appelé aussi croissance relationnelle. Ce sont des stratégies de
collaboration soit entre des entreprises concurrentes (alliance) et non concurrentes
(Partenariat).
Avant de passer à traiter les modalités de cette stratégie, il y a une remarque : est-ce que dans
cette stratégie, on peut exclure la concurrence ? non, parce que le terme stratégie signifie
concurrence, s’il n’y a pas de concurrence, il n’y a pas stratégie mais les entreprises dans
certains cas peuvent collaborer pour réaliser un projet commun.
2- Modalités :
Cette stratégie peut prendre plusieurs modalités :
Impartition : c’est une politique de coopération entre plusieurs partenaires qui visent la
complémentaire et de concrétiser une synergie latente, réalisée sous forme de mise en
commun de leurs compétences propres, qui prend plusieurs formes (la sous-traitance, la
franchise, la concession, la joint-venture, ka cession de licence, etc.).
Alliance stratégique : c’est une union entre l’entreprise et d’autres entreprises concurrentes
ou de différents domaines :
- L’alliance complémentaire qui permet aux entreprises d’associer des compétences et
des ressources différentes mais complémentaire afin de profiter l’effet de synergie.
- L’alliance d’intégration : c’est le cas de développer ensemble un projet sur le marché,
mais le marketing reste propre à chaque entreprise.
- L’alliance additive qui permet aux entreprises d’associer pour atteindre une taille
critique, l’objectif recherché étant la position compétitive.
Stratégie de symbiose : le partenariat de symbiose réunit les organisations qui appartiennent
à des champs concurrentiels différents. Le principal avantage recherché est l’économie de
champs. Cette forme de coopération facilité l’accès à des compétences difficiles à mettre en
œuvre.
Avantages Limites
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Une moindre complexité organisationnelle ; Dépendance économique ;
Efficience économique ; Problème d’asymétrie d’information ;
Facilité des opérations à l’international ; Difficultés d’intégration des entreprises.
Facilité de financement.
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