SUPPORT DE COURS

MARKETING STRATEGIQUE

Niveau Licence

Proposé par M. Moustapha Thiam

 Cours de Marketing stratégique par M. Moustapha Thiam

PLAN DU COURS

INTRODUCTION

SECTION 1 : LA DEMARCHE STRATEGIQUE

SECTION 2 : LES MODELES DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

SECTION 3 : LES CHOIX STRATEGIQUES DE DOMAINE

SECTION 4 : LES CHOIX STRATEGIQUES CONCURRENTIELS

SECTION 5 : LES CHOIX STRATEGIQUES AU NIVEAU DU PRODUIT

CONCLUSION

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INTRODUCTION
La stratégie marketing, composante de la stratégie générale, a vu son rôle croître considérablement au
cours des quinze dernières années, au point d’en constituer l’élément majeur. Cette évolution du rôle de
la stratégie marketing est consécutive à l’instabilité qui a gagné de nombreux marchés.
Ainsi il est de plus en plus reconnu au marketing, la responsabilité de choisir les domaines d’activité à
développer ou à abandonner. Cette responsabilité présente un caractère hautement stratégique.
Pour élaborer une stratégie marketing, il convient tout d’abord de se placer au niveau de l’entreprise,
afin de cerner ses grandes orientations, puis au niveau de chaque activité afin de définir leur stratégie de
base, et enfin au niveau du produit où les décisions sont conditionnées par les choix précédents.

SECTION 1 : LA DEMARCHE STRATEGIQUE

« La stratégie consiste à déterminer les buts et objectifs fondamentaux à long terme d’une organisation
puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et
objectifs ».
Il ressort de cette définition que :
- La stratégie engage l’ensemble des ressources détenues par l’entreprise et ce sur une longue période.
- La stratégie concerne en premier lieu la détermination des objectifs de l’entreprise ; stratégie qui se
déclinera alors en actions propres.
- La stratégie détermine le niveau des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis.
Avant toute décision stratégique qui engagera l’avenir de l’entreprise, une analyse stratégique est
indispensable. Celle-ci a pour objet de formuler un instrument d’appréciation de la situation stratégique
de l’entreprise face à l’environnement et d’en déduire les orientations et les types de décisions
qu’implique cette situation.
Deux types d’analyse sont effectués : une analyse externe et une analyse interne.
A. L’analyse externe
Elle porte essentiellement sur : les traits saillants de l’environnement, le taux de croissance du marché
et le niveau de maturité, le consommateur, la distribution ainsi que sur la concurrence.
1. Les traits saillants de l'environnement
Il s'agit d'analyser le marché sous les aspects suivants.
- La technologie : l'état et l'évolution des techniques de production, apparition de nouveaux produits,
etc.
- L’économie : la distribution des revenus, le taux d'inflation, le taux de change, le taux de production,
le taux de chômage, etc.
- La démographie : structure de la population, répartition géographique de la population, population
active, etc.
- Le politico-légal : l'ensemble des lois et règlements relatifs à l'exercice de l'activité, l'idéologie
gouvernementale, la stabilité politique, etc.
- La culture : l'ensemble des valeurs et attitudes partagées par la majorité des individus de la société, les
sous-cultures, la religion, le taux d'instruction de la société, etc.
- La nature : disposition des ressources naturelles, catastrophes naturelles de la région, le climat, etc.
- La géographie : l'emplacement stratégique du marché, etc.
- L’écologie : protection de l'environnement, etc.
2. Le taux de croissance du marché et son degré de maturité
Cette analyse se fonde sur le volume des ventes, nombre et caractéristiques des acheteurs, utilisateurs
ou consommateurs, la segmentation du marché en fonction des critères les plus pertinents, la taille du
marché, son expérience, la compétitivité qui peut résulter d'une meilleure maîtrise du marché (liée à
l'image, à l'excellence technologique,...), la rentabilité du marché (qui dépend de son degré de maturité,
de la vigueur de la concurrence, de l'existence ou non des produits de substitution).

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3. Les motivations, attitudes et critères de choix des consommateurs

Il s'agit du contexte psychologique de la consommation ou de l'achat, l'importance du produit relative à
des facteurs rationnels effectifs et réflexes dans l'achat, principales motivations et freins qui déterminent
l'attitude à l'égard du produit ou service, critères de choix des marques.
4. La distribution
Une analyse de la structure du réseau de distribution (intermédiaires) est une donne d'une grande
importance, leur nombre et caractéristiques, politique pratiquée (prix, marge bénéficiaire,...), motivation
et attitudes des intermédiaires à l'égard du choix des marques vendues ou promues par eux.
5. La concurrence
Il s'agit de déterminer la concurrence directe et indirecte sur le marché, leurs parts de marché, leur
notoriété et image auprès du public, les traits saillants de leurs stratégies marketing respectives en
matière de positionnement choisi, de gamme, de prix,...
B. L’analyse interne
C'est une analyse des ressources et des compétences de l’entreprise. La connaissance des capacités de
l’entreprise à faire face à la concurrence est un préalable à l’élaboration de la stratégie. L’analyse interne
permettra de déterminer les buts, le métier et les activités de l’entreprise.
1. Les buts
Les buts sont des intentions, des préférences qui sous-tendent l’action. Ils expriment les aspirations
générales de l’entreprise. Par exemple, la volonté de survivre malgré une conjoncture difficile, de rester
indépendant financièrement ou de devenir le leader d’une profession.
2. Le métier
Définir le métier revient à décrire son savoir-faire, ses compétences distinctives dans tous les domaines
qu’ils soient technologique, commerciaux, logistiques, financiers, sociaux, administratifs, etc. Toute
entreprise a un ou plusieurs métiers qu’il faut identifier avant de mettre en place une stratégie. Trois
dimensions permettent de l’identifier : le groupe de consommateur servi par l’entreprise, le besoin
auquel répond le produit de l’entreprise et la technologie utilisée pour satisfaire ce besoin. Cette
approche multidimensionnelle et combinatoire est conseillée, car il est rare que le savoir-faire d’une
entreprise puisse se résumer en une seule compétence.
3. L’activité
Le métier est une notion trop large pour être utilisée dans l’analyse et la planification, d’où la nécessité
de découper le métier en sous-ensembles d’activités homogènes appelée DAS (domaine d’activité
stratégique). Le DAS peut être un produit, une marque ou un ensemble de produits liés qui servent un
besoin d’un marché ou un groupe de besoin.
4. Le couple produit-marché :
Un domaine d’activité stratégique peut être constitué de plusieurs couples produits-marchés. Le couple-
produit marché se réfère à des produits substituables ou des lignes de produit qui servent le même
marché. Il se situe donc à l’intersection d’un groupe de clients et d’une fonction pour une technologie,
c’est au sein d’un couple produit-marché qu’est formulée la stratégie en termes de mix-marketing.

SECTION 2 : LES MODELES DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Plusieurs modèles sont utilisés pour le diagnostic stratégique d’une entreprise. On retient
principalement : le modèle SWOT, le modèle des cinq forces concurrentielles, le modèle de la chaîne
de valeur et le modèle du BCG avec ses variantes.
A. Le modèle SWOT.
Les initiales du modèle signifient : strenghts, weaknesses, opportunities et threats (forces, faiblesses,
opportunités et menaces). Il repose sur un diagnostic interne (forces et faiblesses) et un diagnostic
externe (opportunités et menaces).

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- Le diagnostic interne revient à analyser les ressources de l’entreprise, c'est-à-dire de fournir les
raisons profondes des performances ou contre-performances de l’entreprise face à la concurrence.
Ce diagnostic peut se faire à partir d’un diagnostic fonctionnel (analyse des différentes fonctions de
l’entreprise), d’une analyse de portefeuille (modèle BCG), d’un diagnostic par les facteurs clés de
succès, par la chaîne de valeur, par la technologie.
- Le diagnostic externe : Il revient à analyser l’environnement multidimensionnel (culturel, politique,
économique, démographique, etc.) ; la demande (comportement du consommateur) ; l’offre (capacité
du secteur, structure des coûts, circuits de distribution, financement du secteur, technologie) ; l’intensité
concurrentielle (modèle de Porter).
Le diagnostic externe permet de déceler les opportunités et les menaces issues de l’environnement et
portant sur chaque domaine d’activité stratégique.

Schéma du modèle SWOT

Diagnostic externe Diagnostic interne

(Opportunités et menaces de (Forces et faiblesses de
l’environnement) l’entreprise)
…………………………… ………………………………
Perspectives d’évolution de Audit technique, financier, humain
l’environnement économique, et commercial.
juridique, technologique, potentiel
économique du marché, contexte
concurrentiel.

Facteurs clés de succès Position concurrentielle

(Compétences à maîtriser pour (Position des concurrents et de
réussir dans le secteur) l’entreprise sur les facteurs clés de
succès

Mission, valeurs, objectifs Choix possibles

Filtrage (faisabilité, attractivité, risques)

Stratégie

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B. Les modèles de Porter (les cinq forces concurrentielles et la chaîne de valeur)

1. Les cinq forces concurrentielles
Ce modèle a pour objectif d’apprécier l’attrait du système concurrentiel. Selon Porter, l’état de la
concurrence dans un secteur dépend de cinq forces, illustrées par la figure suivante :

Schéma du modèle des cinq forces concurrentielles

Menace des nouveaux

entrants

Pouvoir de négociation Rivalité entre Pouvoir de

des fournisseurs concurrents négociation des
directs clients

Menace des produits de

substitution

- La menace des nouveaux entrants : les nouveaux entrants peuvent exercer des pressions sur
l’entreprise en créant de nouvelles capacités et de nouvelles règles du jeu. Ils peuvent entrainer
la réduction des marges du secteur soit en favorisant la guerre de prix soit en provoquant une
augmentation des coûts. Evaluer la pression exercée par les nouveaux entrants potentiels revient
à examiner les barrières à l’entrée dans le secteur.
- La pression des produits de substitution : l’analyse de la pression des produits de substitution se
fonde sur trois points : identification des produits remplissant les mêmes fonctions de
consommation mais provenant de technologies différentes, analyse des rapports
performances/prix des substituts par rapport aux produits du secteur et enfin prévision de
l’évolution des rapports performances/prix pour juger si les substituts améliorent leur position.
- Le pouvoir de négociation des clients : ce pouvoir de négociation est d’autant plus élevé que les
achats sont concentrés ou représentent de gros volumes par rapport aux capacités des vendeurs,
le produit acheté est important pour les acheteurs (sensibilité au prix et à la qualité) et lorsque
les produits sont indifférenciés.
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs : ils sont puissants si l’offre est concentrée,
l’industrie n’est pas un débouché vital pour l’activité du fournisseur, il n’existe pas de substituts
performants aux produits des fournisseurs et lorsqu’il y a pénurie d’offre.
- La rivalité entre les concurrents de l’industrie : elle existe dès que l’un des concurrents s’engage
dans des manœuvres pour renforcer sa position. Soit il déclenche une guerre des prix, soit il
entraine des coûts supplémentaires en tentant de relever le niveau de service ou de qualité ou en
développant ces efforts de communication.
NB : l’importance des législations et des règlementations publiques dans les affaires privées a conduit
certains auteurs, notamment européens, à ajouter une sixième force au modèle : l’influence des pouvoirs
publics. On parle alors du modèle des 5 (+1) forces.
Mais pour Porter les législations et interférences des pouvoirs publics ne sont pas une force en soi, leur
influence peut affecter chacune des cinq forces.

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2. La chaîne de valeur
L’analyse de la valeur consiste à concevoir un produit, pour qu’il soit conforme au moindre coût au
niveau d’attente exigé par les acheteurs. La chaîne de valeur de Porter (1999) généralise la philosophie
de l’analyse de la valeur à toutes les fonctions de l’entreprise.
Une chaîne de valeur se décompose en deux grandes catégories d’activités : les activités principales et
les activités de soutien.
- Les activités principales sont la raison d’être de toute entreprise. Elles concernent les opérations
de production et de vente des produits. Elles se décomposent en logistique interne (réception,
stockage de matières premières, manutention, contrôle) ; production (fonctionnement et
entretien des machines, assemblage, emballage, contrôle de qualité) ; logistique externe
(stockage des produits finis, livraison, traitement des commandes) ; vente (sélection des circuits
de distribution, publicité, promotion) et services (installation, réparation, fourniture de pièces
de rechange). Selon les marchés, ce sera la maîtrise de l’une ou l’autre de ces activités qui
assurera un avantage concurrentiel durable à l’entreprise.
- Les activités de soutien contribuent au fonctionnement des activités principales. Elles se
partagent en infrastructure (planification, finance, comptabilité, juridique) ; gestion des hommes
(recrutement, négociation syndicale, formation, rémunération) ; développement technologique
(savoir-faire, procédures, technologie) et approvisionnement (achat des machines, équipement
bureau, matières premières et fournitures consommables).
L’analyse de la chaîne de valeur conduit l’entreprise à évaluer les activités critiques qu’il lui faut
impérativement dominer, puis à identifier les activités (ou composantes d’une activité) qu’elle
maîtrise naturellement mieux que les autres entreprises : celles-ci seront la source d’un futur
avantage concurrentiel.
C. Le modèle du BCG et ses variantes
1. Le modèle du BCG (version n°1)
Le BCG a proposé un modèle d’analyse des domaines d’activité de l’entreprise en croisant deux
variables : La part de marché relative et le taux de croissance du secteur de l’entreprise.
Le modèle se présente sous la forme d’une matrice à quatre cadrans permettant d’identifier les catégories
suivantes :
- Les vedettes (étoiles) : Pour ces activités, on réinvestit toutes les ressources générées pour
consolider la position de l’entreprise,
- Les vaches à lait : Ce sont les activités qui rapportent le plus à l’entreprise, elles permettent de
financer les autres activités,
- Les dilemmes : Il s’agit d’activités nécessitant beaucoup de ressources pour l’augmentation des
parts de marché de l’entreprise,
- Les poids morts : Ces activités n’offrent aucune perspective à l’entreprise, en général il faut les
abandonner.
Schéma du modèle BCG (version n°1)

Fort Vedettes Dilemme

Contribuent à la croissance et
(Taux s’autofinancent
de croissance) Vaches à lait
Contribuent peu à la croissance
Faible et Fournissent des liquidités
Contribuent à la croissance et
réclament des liquidités
Poids morts
Ne contribuent ni à la croissance
ni aux profits

Forte (Part de marché dans le DAS) Faible

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2. Le modèle du BCG (version n°2)

L’évolution de l’environnement international et notamment le ralentissement de la croissance a conduit
le BCG proposer ultérieurement une deuxième version qui ne renie pas la précédente, mais envisage des
situations plus complexes.
Le BCG 2 intègre l’analyse de Porter et identifie deux facteurs pour décrire une activité :
- le nombre de source de différenciation exploitables pour se distinguer de la concurrence (nombre de
technologies utilisables et nombre d’acheteurs aux comportements différents) ;
- l’importance de l’avantage concurrentiel (les avantages liés à des sources de différenciation sont
significatifs, durables et défendables dans certaines industries, faibles et fragiles dans d’autres).
Quatre types de systèmes concurrentiels résultent du croisement de ces deux facteurs :

Schéma du modèle BCG (version n°2)

Multiples Système fragmenté Système

(Sources de de spécialisation
différenciation) Limitées Système en impasse Système de volume
concurrentiel
Faible Importante

(Taille de l’avantage concurrentiel)

- Système fragmenté : les barrières à l’entrée et à la sortie sont faibles. Les économies d’échelle sont
insuffisantes. Les sources de différenciation sont multiples mais fragiles donc les innovations sont
rapidement imitées.
- Système en impasse : les produits sont banalisés, les sources de différenciation sont faibles et rares, il
n’y a pas d’avantages déterminants car le marché est vaste. Généralement, il s’agit d’industries où
l’intensité en capital est élevée et les barrières à la sortie sont fortes. La demande est stagnante. Les
entreprises s’enlisent.
- Système de volume : ici la lutte est fondée sur les prix. Les coûts sont sensibles aux volumes et une
part de marché élevée procure un avantage décisif. L’exploitation des économies d’échelle associée à la
domination du marché sont des facteurs clés de succès.
- Système de spécialisation : ce sont des environnements riches en perspectives dans lesquels un large
éventail de stratégies concurrentiels est ouvert. L’avantage créé sur les concurrents peut être important
et durable.
3. Le cycle de vie du marché
Les marchés et les secteurs d’activités connaissent des évolutions qu’il est nécessaire de prendre en
compte. On a pour habitude de schématiser leur évolution en quatre phases, chacune caractérisée par un
rythme d’évolution de la demande.
Ainsi en phase de lancement, le taux d’évolution de la demande est faible. En phase de croissance il
s’accélère, pour être proche de zéro en phase de maturité, puis devenir négatif dans la phase de déclin.
D’autres éléments caractérisent chaque phase. Le tableau suivant en fait la synthèse.

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Tableau n°1 : Les caractéristiques du cycle de vie d’un marché

Lancement Croissance Maturité Déclin
Taux d’évolution Faible Elevé Faible ou proche Négatif
des ventes de zéro
Nombre de Faible En croissance Important En baisse
concurrents
Types de clients Innovateurs Majorité précoce Majorité tardive Retardataires
Etat des liquidités Besoin de Equilibre des Excédent des Equilibre des
liquidités liquidités liquidités liquidités
Nature du résultat Perte ou proche de Apparition des Bénéfice moyen Bénéfice faible
résultat bénéfices maximum ou perte

L’analyse du responsable marketing le conduit à voir dans quelle phase se situent les DAS de son
entreprise, puis à rechercher un équilibre du portefeuille d’activités entre ses différentes phases. Par
exemple, n’avoir aucune activité en phase de déclin, plusieurs en maturité et peu en lancement. Pour
chaque phase, des objectifs et des décisions stratégiques spécifiques vont être mis en place (abandon,
relance, développement).
4. La matrice de Mc Kinsey
La matrice de McKinsey est fondée sur une approche plurifactorielle puisqu’elle prend en considération
différents facteurs clés de succès (FCS).
Le taux de croissance et la part de marché ne sont plus les seules variables susceptibles d’influencer la
performance d’un DAS. D’autres facteurs sont également pris en compte et regroupés au sein de deux
dimensions fondamentales : l’attrait du domaine et la position concurrentielle.
L’attrait du domaine est mesuré par la taille du marché, les prix pratiqués, les perspectives d’évolution
technologique ou encore l’importance des investissements nécessaires. La position concurrentielle au
sein du DAS s’exprime à partir de la part de marché, de la qualité des produits vendus, de l’image de
l’entreprise, de son avance technologique, et de façon plus générale, de tout ce qui représente un facteur
de compétitivité.
Pour chacune de ces dimensions, une appréciation est portée sur une échelle en trois points : forte,
moyenne et faible. Le croisement des deux dimensions permet d’aboutir à une matrice à neuf cases. A
chaque case correspond une stratégie particulière, comme le montre le schéma suivant :

Schéma du modèle de McKinsey

Fort Moyen Faible

Forte Maintenir Maintenir et suivre le Rentabiliser
la position développement (A) (B)
à tout prix (A)
Moyenne Investir Rentabiliser Se retirer
Position et améliorer Prudemment (B) de manière
au sein la position (A) sélective (C)
du DAS Faible Investir Se retirer de manière Désinvestir
massivement sélective (C) (C)
ou abandonner
(D)
Attrait du DAS

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Les préconisations stratégiques attachées à chacune de ces neuf zones sont parfois considérées comme
trop réductrices ou trop simplistes. Les appliquer de manière automatique ou mécanique pourrait
conduire à des erreurs de jugement.
C’est pourquoi il est nécessaire de nuancer et de compléter cette approche par une vision d’ensemble et
une analyse globale de l’équilibre du portefeuille.
Dans cette perspective, il est possible d’identifier cinq grands principes :
 chercher à placer le centre de gravité du portefeuille à gauche d’une diagonale sud-ouest/nord-
est et le plus proche possible de la case située à l’extrême nord-ouest. Cette situation correspond
en effet au cas d’une entreprise disposant globalement d’un fort potentiel sur des activités
attractives, ce qui induit à la fois une bonne rentabilité à court terme et un potentiel de
développement favorable à long terme ;
 poursuivre le développement dans les zones favorables à la fois en termes de position
concurrentielle et d’attrait de l’activité (zone A) ;
 maintenir et rentabiliser les DAS placés dans les zones moyennes du fait de la position
concurrentielle ou du degré d’attractivité de l’activité (zone B) ;
 abandonner partiellement ou totalement les activités positionnées sur les zones présentant une
évaluation faible sur l’un des deux axes et une évaluation moyenne sur l’autre, voire une
évaluation faible sur les deux axes (zone C) ;
 investir pour améliorer la performance de l’entreprise dans les zones très attractives pour
lesquelles l’entreprise ne dispose pas des compétences nécessaires si le DAS est jugé
stratégique, sinon abandonner l’activité (zone D).
5. La matrice d’Arthur D. Little
Le modèle ADL propose d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise en se basant sur les atouts
et les attraits de l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue, cela en tenant compte de la phase
dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur. Deux critères sont donc utilisés : la maturité du secteur
et la position concurrentielle de l'entreprise sur son domaine d'activité.

Schéma du modèle d’ADL

Dominante Développement
naturel
Position Forte
concurrentielle Favorable Développement
sélectif
Défavorable Réorientation
Marginale Abandon
Lancement Croissance Maturité Déclin
Degré de maturité

SECTION 3 : LES CHOIX STRATEGIQUES DE DOMAINE

Au terme des conclusions tirées des diagnostics, l’entreprise est en mesure de choisir la stratégie propre
à chaque activité. Ces stratégies, très différentes, peuvent être envisagées de plusieurs manières.
Ansoff a travaillé à partir de deux axes :
– les marchés de l’entreprise, actuels et nouveaux,
– les produits de l’entreprise, actuels et nouveaux.
À partir de cela, il a défini quatre stratégies différentes :

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Schéma de la matrice d’Ansoff

Produit actuel Produit nouveau

Marché actuel Pénétration Développement de produit
Marché nouveau Extension de marché Diversification
• Extension de marché :
L’entreprise cherche à augmenter ses ventes en introduisant ses produits actuels sur de nouveaux
marchés (régionaux, nationaux et internationaux). Elle peut aussi attirer de nouveaux segments de
marché en développant des produits adaptés, en utilisant de nouveaux circuits de distribution, en faisant
appel à d’autres médias de communication.
• Diversification :
Cette solution est possible si le potentiel existant en dehors des marchés de l’entreprise est attractif ;
c’est-à-dire si l’entreprise possède des ressources et des capacités qui répondent aux critères de
soutenabilité du modèle VRIN (l’avantage concurrentiel d’une entreprise réside dans sa capacité à
combiner des ressources et des compétences créatrices de valeur, rares, difficilement imitables et non
substituables). VRIN (Valeur, Rare, Inimitable, Non substituable).
Il est possible de se diversifier concentriquement en introduisant de nouvelles activités dont la
technologie est complémentaire de son métier actuel (gérer des chanteurs, mais aussi des acteurs, des
écrivains). On peut parler ici d’un transfert de compétences clés.
Il est possible de se diversifier horizontalement en introduisant de nouvelles activités susceptibles de
satisfaire la même clientèle, même si la technologie est technologie est différente du métier actuel.
Il est enfin possible de se diversifier en créant un conglomérat (des activités différentes pour des marchés
différents).
• Pénétration de marché :
L’entreprise cherche à développer les ventes de ses produits actuels sur les marchés actuels grâce à un
effort marketing plus soutenu. L’objectif est de pousser le client à augmenter son niveau d’achat ou sa
fréquence d’achat ; ou de détourner le client des concurrents ; ou encore de convaincre les clients
potentiels.
• Développement de produits :
L’entreprise cherche à augmenter ses ventes en lançant de nouveaux produits sur ses marchés actuels.
Elle peut modifier le produit, créer plusieurs versions du produit, développer de nouveaux modèles et
de nouvelles tailles.

SECTION 4 : LES CHOIX STRATEGIQUES CONCURRENTIELS

On peut distinguer ici les stratégies génériques de Porter et les stratégies guerrières.
A. les stratégies génériques de Porter
Selon que l’entreprise vise tout le marché ou non, selon qu’elle met en avant l’avantage de coût ou pas,
Porter propose différentes stratégies concurrentielles :
- la stratégie basée sur le volume de production (stratégie de domination par les coûts) ;
- la stratégie basée sur la qualité des produits ou stratégie de différenciation de l’offre ;
- la stratégie de spécialisation ou stratégie de niche (concentration).

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Les trois stratégies génériques selon Porter

Avantages stratégiques
Caractère unique perçu par le
client Coût faible

Cible Ensemble du secteur Différenciation Domination par les coûts

stratégique
Segment particulier Concentration

1. La stratégie de domination part les coûts : elle est axée sur le volume de production. Elle
consiste à faire le front aux concurrents en utilisant les prix faibles et agressifs. Elle a été
développée suite à la popularisation du concept de courbe d’expérience (M. Porter, 1982). Cette
dernière notion implique que plus le volume de production augmente, plus le coût unitaire du
produit baisse. Les principales sources d’une baisse des prix sont :
- les économies d’échelle ;
- le pouvoir de négociation plus grand du producteur vis-à-vis de ses fournisseurs (ce qui lui
permet d’obtenir des meilleurs prix) ;
- la rationalisation du travail des employés ;
- l’amélioration du savoir-faire ;
- l’adoption de méthodes de production plus économiques et l’acquisition de matériels plus
performants.
2. La stratégie de différenciation : elle vise à créer quelque chose qui soit ressentie comme
unique au niveau de l’ensemble du secteur. La démarche de différenciation peut prendre
plusieurs formes : différenciation par le produit, le service, le personnel, le point de vente,
l’image de marque et la technologie.
Bien que la stratégie de différenciation permette une position concurrentielle de long terme, il faut
cependant remarquer que cet avantage n’est que provisoire pour les raisons suivantes :
- le différentiel de prix nécessaire pour maintenir l’élément de différenciation peut devenir trop
élevé par rapport aux prix des concurrents ;
- les besoins des acheteurs pour un produit différencié peuvent s’estomper du fait de la
banalisation progressive du produit ;
- des imitations peuvent surgir pour réduire l’impact de la différenciation.
3. La stratégie de concentration : à l’inverse des stratégies de domination par les coûts et de la
différenciation qui sont orientées vers un secteur tout entier, la concentration est choisie pour
une cible bien particulière à laquelle l’entreprise s’efforce de procurer une offre spécifique et
adaptée. Cette stratégie permet à l’entreprise de disposer d’un avantage concurrentiel, soit par
la domination par les coûts, soit par la différenciation, soit par une combinaison des deux. La
stratégie de concentration, dénommée aussi stratégie de spécialisation est envisageable surtout
pour le cas des PME dont les moyens humains et financiers sont très réduits.
B. Les stratégies guerrières
On peut distinguer ici : les stratégies offensives et les stratégies défensives.
1. Les stratégies offensives :
- L’attaque frontale dans laquelle on cherche à conquérir la même cible que la concurrence avec
les mêmes arguments.
- L’attaque frontale limitée : On vise un attribut difficile à copier ou un produit particulier.
- L’attaque latérale : Il s’agit de conquérir une région délaissée, un segment mal couvert.

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- La guérilla : Il s’agit d’attaques intermittentes sur des points limités dans le but de démoraliser
l’adversaire, de l’acculer à des réactions excessives et coûteuses pour lui.
2. Les stratégies défensives : On distingue :
- La défense de position ou statique : On consolide le positionnement des produits et marques.
- La défense préventive ou mobile : On anticipe, on attaque le premier avant d’être la cible des
concurrents.
- La contre-attaque : Dans ce cas, on réagit à l’attaque des concurrents.

SECTION 5 : LES CHOIX STRATEGIQUES AU NIVEAU DU PRODUIT

Il s’agit principalement de la segmentation, du ciblage et du positionnement.
A. La segmentation :
La segmentation est la phase qui précède le ciblage, cela permet à l’entreprise d’adapter ses actions
selon les attentes de chaque segment.
1. Définition de la « segmentation »
La segmentation est une méthode de découpage du marché en groupes de consommateurs homogènes
par rapport à un ou plusieurs critères (besoins exprimés, avantages recherchés, âge, revenus).
2. Les Critères de segmentation
- Géographiques : pays, régions, villes, habitats, climats, …etc.
- Socio-démographiques : âge, sexe, taille du foyer, cycle de vie familiale, revenu annuel, catégorie
socio professionnelle, niveau d’éducation, religion, race, nationalité.
- Psychographiques : personnalité du consommateur, style de vie, classe sociale
- Comportement : avantages recherchés, motivation du consommateur, besoins exprimés, taux
d’utilisation, fidélité au produit, quantité consommée, relation au produit…
Remarque : Il est tout à fait possible d’utiliser simultanément plusieurs variables pour diviser un marché
(l’âge, la profession exercée, le revenu, le lieu d’habitation, les habitudes de consommation…). On peut
ainsi combiner des variables démographiques, socio-économiques et de localisation géographique cela
fait appel à la segmentation multicritères.
B. Le ciblage
La segmentation met en évidence des sous-groupes de population. L’entreprise doit évaluer ces
segments, déterminer ceux qui constituent une opportunité commerciale et choisir celui ou ceux sur
lesquels elle interviendra : c’est le ciblage qui débouche sur plusieurs stratégies.
Selon Kotler, Keller, Manceau et Dubois (Marketing management 13 édition), plusieurs stratégies
génériques de ciblage existent, que l’on peut classer selon le niveau de finesse du ciblage.
1. La concentration sur un couple produit/marché
On parle parfois de stratégie de niche quand le segment visé est particulièrement étroit (mais rentable)
et que l'offre est de ce fait très spécifique. L'entreprise se spécialise sur un produit pour un segment de
marché donné.
2. La spécialisation par produit
Le même produit est décliné pour être proposé à plusieurs cibles.
L'objectif est de capitaliser un savoir-faire et de se poser en spécialiste d'un produit.
Les risques :
- La marque peut perdre sa crédibilité (image de marque)
- Le produit peut devenir obsolète.
3. La spécialisation par marché
Des produits de natures différentes sont proposés pour répondre aux attentes d'un même marché. On
assiste là à une stratégie d'extension de marques successives. L'entreprise va capitaliser sur l'image
connue et reconnue par la cible déjà identifiée pour commercialiser de nouveaux produits.
Le risque :

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- Trop forte dépendance au segment

4. La spécialisation sélective
Certains produits sont choisis pour certains marchés en fonction d’opportunités. Cette stratégie réduit
les risques inhérents au produit ou au marché mais pose celui des compétences (métier) de l’entreprise
Il faut, comme dans le cas de la spécialisation par marché, être vigilant sur la question de la cohérence
des produits de la marque (même univers produit, ou même univers symbolique). Sinon, l'entreprise
risque d'assister à une dilution de l'image de marque auprès de sa cible de marché.
5. La couverture globale
L'entreprise choisit de couvrir tous les segments de marché avec toutes les productions existantes. Cette
stratégie d'occupation totale du territoire nécessite de gros moyens pour assurer la crédibilité de la
marque auprès des différentes cibles et le même niveau de qualité sur tous les produits. Deux stratégies
sont donc envisageables :
 Le marketing indifférencié : l’entreprise conçoit un plan marketing global susceptible d’attirer
le plus d’acheteurs possible afin de bénéficier d’économies d’échelle et de synergie.
 Le marketing différencié : L’entreprise conçoit un plan marketing pour chacun des segments
du marché. Cette stratégie augmente les coûts mais permet de proposer une offre spécifique à
chaque segment de clientèle.
C. Le positionnement
Une fois la segmentation marketing et le ciblage marketing réalisés, il convient de s’assurer que l’offre
de l’entreprise s’ancre dans l’esprit de la (ou des) cible(s) de manière distincte et significative par rapport
aux offres concurrentes. En d’autres termes, il s’agit de positionner son offre.
1. Définition du positionnement
Le positionnement consiste à le concevoir et le promouvoir de façon à ce qu’il acquière une valeur
distinctive face à la concurrence auprès de la clientèle ciblée.
Le positionnement s’appuie le plus souvent sur un produit ou une marque, mais il peut aussi concerner
un service, un organisme ou même une personne.
2. Les axes de positionnement
Une entreprise peut se différencier à travers plusieurs aspects marketing comme le démontre le tableau
ci-dessous :
Produit physique Services Personnel Point de vente Image
Fonctionnalité Délais Compétence Couverture Symboles
Performance Installation Courtoisie Expertise Médias
Conformité Formation Crédibilité Performance Atmosphère
Durabilité Conseil Serviabilité Accueil Evénements
Fiabilité Autres services Communication Cadre & Notoriété
Réparabilité (Cartes fidélité, ambiance
Style, Design club, …)
3. Les stratégies de positionnement
Stratégies Contenu
Stratégie d‘imitation Occupation de la même place qu‘un produit concurrent. Le risque réside
ici dans la comparaison entre la force de notoriété de la marque imitée
et la nôtre.
Stratégie de Adoption d‘un positionnement original, à l‘écart de la concurrence par
différenciation une action de différenciation sur les caractéristiques du produit (la
caractéristique la plus concurrentielle servira).
Stratégie de niche (ou Choix d‘un positionnement original, à l‘écart de la concurrence par une
créneau) action sur la différenciation représentant un faible potentiel de marché
mais inexploité. Ceci permet de ne pas affronter la concurrence déjà
présente. Bien pour les PME.

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Stratégie d’innovation Lancement d‘un produit sur un segment de marché afin d‘occuper une
place vacante. On cherche une réponse à une attente non satisfaite par
les concurrents.

NB : Le plan marketing
Etabli pour une période d’un an, le plan marketing constitue l’outil par excellence pour permettre aux
entreprises de relever les défis marketing. Il contient généralement les éléments suivants :
- Un rappel des missions de l’entreprise,
- L’analyse du marché (demande, concurrence, intermédiaire…),
- Les rendements de la dernière année.
- Les énoncés stratégiques de l’année à venir (segmentation, ciblage),
- Les objectifs de l’année (vente par couple produit marché, pénétration du marché, modification
de la structure de distribution),
- La définition du marketing mix de l’année de l’année :
 Les produits : Analyse et plan produit par produit.
 Les prix : Niveau de prix envisagé, remise, escompte…
 La distribution : Les réseaux à changer, action par réseau, formation du
personnel de vente…
 La communication : cibles et axes de communication, plan média.
- Le service clientèle (délais de livraison, transport, SAV…)
- Le budget retenu,
- Le calendrier (l’étalement des actions à réaliser en priorité pendant 12 à 18 mois)
Le plan marketing annuel est ainsi un outil de gestion axé sur la planification et sur le contrôle des
activités marketing de l’entreprise. Les résultats qu’il produit doivent apparaître au tableau de bord de
gestion, ainsi qu’à celui du directeur marketing.

CONCLUSION
Toute entreprise, même s’il s’agit d’une PME, doit définir sa vocation, son « métier » ; réfléchir sur ce
qui constitue son avantage distinctif, et se concentrer sur celui-ci. Elle doit orienter son développement
de façon volontariste, et non au simple gré des opportunités, en choisissant ses marchés, ses produits,
ses axes d’attaque en fonction d’une analyse interne d’une part (nous, nos produits, nos points forts), et
externe d’autre part (l’environnement) régulièrement renouvelé. Elle y sera aidée par les outils d’analyse
stratégiques (modèle de Porter, du BCG…). Quant au « marketing guerrier », il faut se rappeler que le
marché n’est pas seulement composé des clients (qu’il convient de séduire) mais aussi des concurrents
contre lesquels on doit se battre.

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BIBLIOGRAPHIE
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l’orientation-marché, 7ème édition, Dunod, Paris.
5. Lendrevie, J., Levy, J, Landon, (2009), Mercator, Dunod.
6. Meier, O, (2008), Diagnostic Stratégique. Evaluer La Compétitivité De L'entreprise, Dunod.

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