https://www.paypal.me/AbdelaazizFatah F-4ECO Fatah4eco@gmail.

com Fatah Abdelaaziz

 Module

Le marketing Stratégiques

Plan de cours https://www.youtube.com/watch?v=CGtdlivg848&list=PLeSvrcLar8Awd09LLxMcCwp5FL4qdY9zs

Partie 1 : Généralités et Définitions Partie 2 : Le diagnostic /Analyse Partie 3 : Le plan marketing

1 – La définition de marketing 1 – L’analyse de l’environnement 1 – Les grands choix stratégiques

2 – La relation entre le marketing

2 – L’analyse du marché 2 – Les politiques " Produit "
stratégique et opérationnel

3 – La définition de la stratégie 3 – L’analyse concurrentielle 3 – Les politiques " Prix "

4 – La démarche stratégique 4 – Les modèles d’analyse stratégiques 4 – Les politiques " Communication

5 – Notions de planification 5 – Les politiques " Distribution"

https://drive.google.com/file/d/1wI3EJmCejEdaJvb6oN8X
LRy9IxO_dCLo/view

https://drive.google.com/file/d/1Pal52PALDQlCImcBifnU8h4v6OP4w9a
EFF de 2011 à 2018
A/view?usp=sharing

BTS PME https://drive.google.com/file/d/1HInPReqbmL3W7iKcc__7vq0Nrv6rgbn

de 2013 à 2016 j/view?usp=sharing
 Partie 1 : Généralités et Définitions

1 – La définition de marketing

Le marketing (mercatique en français) a pour but l’étude des besoins, attentes et comportements des consommateurs en vue de leur proposer des
produits ou des services adaptés.

2 - La relation entre le marketing stratégique et opérationnel

Le marketing Le marketing stratégique permet de fixer des objectifs marketing (produits, marchés…) pour le développement
stratégique
de l’entreprise en s’appuyant sur les résultats d’études et d’analyses.

Le marketing Le Marketing Opérationnel désigne les moyens utilisés pour remplir les objectifs définis au préalable par le
opérationnel
Marketing Stratégique.

3 – La définition de la stratégie
«Ensemble de moyens d’actions utilisés conjointement en vue d’atteindre certains objectifs contre certains adversaires.»
Les caractéristiques de la stratégie d’entreprise Une stratégie d’entreprise se définit sur le long terme
Une stratégie d’entreprise entraîne des modifications structurelles,
Une stratégie d’entreprise est définie par la direction générale l’entreprise

4 – La démarche stratégique

Interne

A – Diagnostic B – L’analyse C - Les choix stratégique D – Plan marketing

Externe Action et contrôle

Trois étapes décrivent le processus de la démarche stratégique Regarder si les objectif sont atteints

Est la réponse aux attentes des marchés, aux Satisfaire les besoins des consommateurs à
Définir ce que l'e/se veut faire Mission
besoins des clients travers les produits laitiers

Un savoir-faire global permettant de satisfaire une

Définir ce qu'elle sait faire Métier Production des voitures
demande avec une offre adaptée

Quantitativement (atteindre un 63% de part de

Les moyens regroupent toutes les ressources que
Définir comment elle veut faire Moyens Objectifs marché)
l'e/se utilise pour atteindre ses objectifs
Qualitativement (améliorer son image)
Partie 2 : Le diagnostic /Analyse Macro - environnement

Micro - environnement
11 ––L’analyse
L’analysedede l’environnement
l’environnement
Enterprise
1 – 1 Diagnostic Externe

Le diagnostic externe consiste à évaluer les opportunités et les menaces que l'entreprise rencontre dans son environnement
afin de déterminer les Facteurs clés de succès (FCS) à maitriser.

Micro - environnement Les opportunités

Les FCS
Macro – environnement Les menaces

Les outils d’aides au diagnostic externe

Macro – environnement La méthode PESTEL

Composant Exemple
Politique - Stabilité politique - Législation de travail- Politiques fiscales - Système de protection sociale
- Action sur le commerce extérieur …
Economique - Revenus disponibles -Croissance ou crise - Niveau de vie et pouvoir d'achat - Taux de chômage
- Taux d'intérêt des crédits - Inflation …
Socioculturelle Démographie- Pyramide des âges -styles de vie - distribution des revenus - mobilité sociale
- Niveau d'éducation ..
Technologique Investissements en technologies - Nouvelles découvertes - Taux d'obsolescence
- Dépense globale de R & D
Écologique La pénurie de certaines matières premières - Retraitement des déchets - Consommation
d'énergie - Prise en conscience de l'intérêt de protéger l'environnement ( lois, règlements )
Légal Lois sur les monopoles, Droit du travail, Lois sur la santé, Normes de sécurité..

Micro– environnement Le modèle des (5+1) forces concurrentielles

https://youtu.be/NbAYmTa4Uw
 1 – 2 Diagnostic Externe
L'objectif du diagnostic interne est de repérer la capacité stratégique de Les activités principales de la chaine de valeur
l'entreprise, c'est-à-dire ce que peut faire l'entreprise, ce qu'elle sait faire. ( appelées aussi Activités opérationnelles ou primaires ) participent directement à la création du produit ou du service et créent directement de
la valeur

Forces Activité principale Contenus

Intérieur de La capacité Logistique interne Réception, stockage et distribution des matières premières et des produits semi-finis au sein de
l'entreprise stratégique l'entreprise ( en amont de la production )

Faibles Production Transformation des produits, emballage et contrôle qualité ( fonction de production et logistique de
production )

Logistique externe Collecte, stockage et distribution du produit fini vers le client ( en aval de la production, logistique de
Les outils d’aides au diagnostic interne
distribution )

Marketing et vente Circuits de distribution, force de vente, publicité et gestion du marketing mix des produits de l'entreprise (
fonction commerciale et marketing )

Service Installation des produits, dépannage, maintenance, fourniture de pièces de recharges, formation à
(principales ou de soutien) qui conduisent

l'utilisation des produits, hot-line.

à la création de valeur de l’entreprise
Permet de diagnostiquer les activités
L’analyse de la chaîne de valeur de

Les activités de soutien

( appelées aussi activités de supports ) fournissent aux activités principales des ressources, des informations et des moyens de fonctionner. Elles
engendrent des dépenses pour l'entreprise sans générer directement de Chiffre d'affaires

Activité de soutien Contenus

Porter

L’approvisionnement Consiste à gérer les relations avec les fournisseurs de façon à rendre disponibles les composants et les
équipements nécessaires à l'activité de l'entreprise

Développement technologique, Gestion de la recherche-développement ( R&D ), de l'utilisation de nouvelles techniques, innovation.

R&D

Gestion des Ressources Fournit aux activités principales des ressources humaines compétentes en adéquation aves les besoins :
humaines recrutement, formation, rémunération, promotion et mobilité du personnel, gestion de la diversité

Infrastructure et système Fonctions de management comme la direction générale, les services juridiques, les systèmes d'information
( comptable et support informatique ) et les services financiers. Les infrastructures sont primordiales dans
le déploiement des activités opérationnelles.
consiste à étudier comment l'entreprise utilise ses

La matrice SWOT La méthode SWOT permet de confronter les éléments

compétences fondamentales pour déployer ses
L'approche par les ressources et compétences
L’analyse des ressources et l’analyse des

des diagnostics interne et externe. Elle consiste à répartir

les éléments ainsi :
ressources stratégiques
compétences.

Forces La capacité
Interne
Faiblesses stratégique L’avantage
Opportunités concurrentiel
Externe Les FCS
Menaces

https://youtu.be/lwKmhPKj3ww
2 – L’analyse du marché
https://youtu.be/G_kxO12Xbk0
2-1 Approche d’un marché par l’offre
Les marchés se classent selon différents paramètre
Selon la classification des produits Alimentation
Non durable Consommation
Bien Autres
Durable Industrielles
Produit
Conseil
Service
Autres
Analyse selon la concurrence
Trois marchés se distinguent en fonction de nombre d'offreurs

Marché potentiel de l’entreprise

Marché actuel de la profession
Marché théorique de la profession
Nombreux offreur

2-2 Approche d’un marché par demande 𝐶𝐴 𝑑𝑒 𝑙′𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑝𝑟𝑖𝑠𝑒 𝑠𝑢𝑟 𝑙𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎé

P
L'étude du marché du point de vue du client : La classification du consommateur :
Cette approche par la 𝐶𝐴 𝑑𝑒 𝑙′𝑒𝑛𝑠𝑒𝑚𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑒/𝑒𝑠 𝑠𝑢𝑟 𝑐𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎé
M
demande permet
Population total
d'apprécier le potentiel d'un
Les consommateurs Les non-consommateurs
marché et son niveau de 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑠 𝑟é𝑒𝑙𝑠
Marché actuel de la Marché actuel de Non consommateurs Non consommateurs TP 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑠 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑡𝑖𝑒𝑙𝑠
saturation. On distingue
concurrence l’entreprise relatifs absolus
deux indicateurs d'analyse
sont issus de cette approche PM : Parte de marché
TP : Le taux de pénétration

La classification des influenceurs

Une information peut être positive et stimule l’achat, ou négative elle l’a freine.
L’acheteur Le prescripteur L’utilisateur Leaders d’opinion Les médias Les associations
La classification des besoins

Pyramide de MASLOW

2-3 Le comportement du consommateur

Le comportement du consommateur est l’ensemble de ses actes liés à l’achat ou à l’utilisation d’un produit
Le processus d’achat : Naissance du besoin Recherche des informations Evaluations des solutions Prise de décision Evaluation post achat
 3 – L’analyse concurrentielle L'avantage concurrentiel

3 - 1 Outils d'analyse concurrentielle

La veille marketing La veille tarifaire Le benchmarking La veille sociale

Permet de collecter et d'analyser En fonction de la stratégie Benchmarker ses concurrents

l'information provenant des
concurrents. Elle est faite pour
détecter les menaces et saisir les
opportunités
adoptée par l'entreprise, cette
dernière doit toujours être en
veille sur les tarifs pratiqués par
ses concurrents
Permet à l'entreprise de suivre
c'est se faire comparer par
l'évolution de sa notoriété et son
rapport à ses concurrents sur la
image sur le marché
base des critères, en vue d'une
amélioration continue

3 – 2 Les sources de l'avantage concurrentiel

Le coût La différentiation Ressources et compétences La technologie

Obtenir des coûts faibles que
ceux des concurrents pour une
offre standard :
Il s'agit de la stratégie de
domination par les coûts
Offrir aux clients un produit pour
lequel ils percevront une valeur
différente :
C'est la stratégie de
différenciation
L'entreprise la plus compétitive
La technologie est présente dans
sur le marché est celle qui
toutes les activités créatrices de
dispose des ressources plus
la valeur dans l'entreprise
avantageuses et qui sait les
transformant en compétences

4 – Les modèles d’analyse stratégiques

Comment s'est apparu le besoin aux modèles d'analyse stratégique ?

Les matrices de gestion du portefeuille ( Les modèles d’analyses stratégiques )

Chaîne de La capacité La segmentation stratégique est une opération qui consiste à diviser les activités de
F F
valeur stratégique l'entreprise en groupes homogènes, appelés segments stratégiques ou encore domaines
L’avantage
d'activités stratégiques ( DAS )
concurrentiel
PESTEL + 5 Un ensemble de produits qui partagent les mêmes ressources et
O M Les FCS DAS
Forces
ayant les mêmes concurrents, et nécessitent une même stratégie

Cette démarche est à appliquer pour un seul produit/activité Les modèles d'analyse stratégiques les plus célèbres

Matrice BCG Matrice Mckinsey Matrcie ADL

4 – 1 La matrice BCG
https://youtu.be/tXl21m-tXkA https://youtu.be/I1VmfO32AWQ

La matrice BCG Propose une analyse de la position concurrentielle d’une entreprise sur un marché donné

Objectif Permet d’évaluer la situation de chacun de ses produits sur leurs marchés respectifs et de mettre en place une stratégie adaptée de
portefeuille d’activité

Se base sur La part du marché 𝑷𝑫 𝒅𝒆 𝒍′𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒑𝒓𝒊𝒔𝒆

relative 𝑷𝑫 𝒅𝒖 𝒑𝒓𝒊𝒏𝒄𝒊𝒑𝒂𝒍 𝒄𝒐𝒏𝒄𝒖𝒓𝒓𝒆𝒏𝒕
Face à ces deux variables, la position de l’e/se peut être
faible ou forte. Ces notions s’interprètent en terme de
Le taux de 𝑪𝑨 𝒅𝒆 𝒍′ 𝒂𝒏𝒏é𝒆 𝒏 − 𝑪𝑨 𝒅𝒆 𝒍′𝒂𝒏𝒏é𝒆 (𝒏 − 𝟏) compétitivité du produit analysé sur son marché.
croissance 𝑪𝑨 𝒅𝒆 𝒍′𝒂𝒏𝒏é𝒆 (𝒏 − 𝟏)

Représentation

Ne nécessitant pas beaucoup d’investissements supplémentaires, l’e/se dispose d’un produit bénéficiant d’une bonne compétitivité. Ces produits doivent donc être
Produits maintenus dans le portefeuille d’activité de l’e/se car ils ne nécessitent pas la mobilisation de ressources complémentaires et qu’au contraire, ils génèrent des flux
« Vaches à lait » importants de ressources financières qui pourront être utilisés par l’e/se pour soutenir d’autres activités. Par contre, ils n’offrent pas beaucoup de potentiel de
développement.

Produits Constituent les futures « vaches à lait » de l’entreprise mais pour le moment, l’entreprise doit développer une démarche stratégique de soutien à ces produits qui
« Vedettes » passe par des investissements accrus et donc une utilisation plus importante de ressources de l’entreprise.

Produits On parle alors de dilemme car l’entreprise se trouve confrontée à un choix stratégique : soit investir de manière plus importante dans ces produits pour tenter d’en
« dilemmes » faire des vedettes, soit se désengager du secteur si les perspectives d’acquérir une position concurrentielle significative sont par trop incertaines

Ces produits ne dégagent pas de ressources financières pour l’entreprise). En conséquence, l’entreprise n’a aucun intérêt à maintenir ces activités dans le futur et
Produits
aurait même plutôt intérêt (hors autres considérations stratégiques) à se retirer de ces marchés afin de pouvoir consacrer les ressources ainsi libérées à son
« poids morts »
portefeuille d’activité générateur de ressources à l’avenir.

Avantages - Le modèle est simple et facile à comprendre

- C'est une méthode applicable aux grandes entreprises qui cherchent du volume et un effet d'expérience
Limites Une forte part de marché relative n'est pas le seul facteur clé de succès sur un marché.
La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de son attractivité.

Application https://youtu.be/SZPh9ZdMeOs
4 – 2 La matrice McKinsey https://youtu.be/uXqe7xQflVA https://youtu.be/x1F63sPEM-g

Ce modèle reprend l’approche proposée par le Boston Consulting Group mais présente l’avantage d’offrir une gamme de choix stratégiques plus importante pour
Mckinsey l’entrepris

La matrice mc kinsey comme la matrice BCG a pour objectif d'évaluer la position des domaines d'activité stratégique (DAS) sur le marché. Elle procure une analyse
Objectif beaucoup plus fine que cette dernière (BCG)

L'attractivité du secteur Taille et taux de croissance du marché ;

Se base sur Facteurs (externes)
Intensité de la concurrence ;
Dépend de : Rentabilité du marché ; De Fortement non-attractif
Tendances des prix ; à Fortement attractif
Barrières d’entrée ;
Variabilité de la demande ; De 1 à 5
Structure de distribution ; Développement des
technologies.. ;

La position concurrentielle La part de marché de l’entreprise

Facteurs (internes)
L'évolution de cette parte de marché
Cherche à établir si l'entreprise La qualité des produits vendus
détient un avantage concurrentiel, De Désavantage
La fidélité des clients
c'est-à-dire, un élément qui lui concurrentiel fort à
La force des actifs et des compétences
confère un avantage vis-à-vis des Avantage concurrentiel fort
La force relative de la marque
autres concurrents. La position Personnel
concurrentiel de l'entreprise De 1 à 5
La capacité de production….
dépend de: La structure des couts …
Représentation
Etapes de réalisation de la matrice de Mc Kinsey
Représentation
- Etape 1 : Indiquer les facteurs qui sont importants pour la stratégie générale
de l'entreprise
- Etape 2 : Déterminer et affecter le poids relatifs d'importance à chaque
facteurs.
- Etape 3 : Mettre une note aux UAS sur chaque facteur.
- Etape 4 : Multiplier les poids et les points pour chaque UAS.
- Etape 5 : Regarder le graphique résultant et interprétez-le.
- Etape 6 : Faire une révision et une analyse de sensibilité.

Représente la taille du marché Représente la PM du DAS

La direction des flèches représente la tendance des DAS

Avantage -L'attractivité du marché inclut une plus large gamme de facteurs que le taux de croissance du marché --Les atouts concurrentiels
incluent une plus large gamme de facteurs que la part de marché relative matrice BCG).

Les limites -Trop longue et complexe pour les PME et TPE - L’agrégation des indicateurs est difficile
- L’évaluation de la réalisation des divers facteurs.
4 – 3 La matrice ADL https://youtu.be/zGrCk6hRDeY https://youtu.be/p66VvfO0ErE

La matrcie ADL Le modèle de la matrice ADL (Arthur D. Little) consiste à situer l’entreprise par rapport à la concurrence et permet d’analyser le
portefeuille d’activité de l’entreprise

Se base sur La maturité du C’est l’indicateur qui permet de mesurer le risque sectoriel et l’intensité du besoin capitalistique pour y vivre.
secteur La matrice ADL considère qu’un secteur d’activités passe dans son cycle de vie par quatre phases, tout
comme un produit et propose d’utiliser ces mêmes quatre phases à savoir : lancement, croissance,
maturité, déclin.

La position C’est la situation d’une entreprise décrite a partir d’un ensemble de critères qui permettent de la situer par
concurrentielle rapport a ses concurrents soit au niveau de l’entreprise toute entière, soit au niveau de chacun de ses DAS

-la part de marche relative ;

La matrice ADL propose de recourir
à une approche multicritère, où
chaque critère est pondéré, et
donne lieu à une notation allant de
1 à 5 en fonction de la situation de
l’entreprise, comparée à celle de
ses concurrents
Les critères suggérés sont :
Représentation
-le prix de revient ;
-la modernité de l’appareil production ; -le
potentiel de recherche et développement ;
-les aptitudes en matière d’études et d’actions
commerciales ;
-l’efficacité des distributeurs ;
-la sécurité et la qualité des approvisionnements ;
-l’image de marque et la couverture
géographique.

La zone de développement naturel : en regard du degré de

maturité, l’on a ici une position concurrentielle qui est forte. Il
faut donc continuer à développer ces activités tout au long de
leur phase de maturité
La zone de développement sélective : la position
concurrentielle est moyenne à faible. Ici, il faudra améliorer sa
position sur le marché pour faire remonter l’activité dans la
première zone.
La zone d’abandon: il s’agit d’activités dont il faudra se
départir. La position concurrentielle trop faible n’est pas
tenable.

Avantage - La matrice ADL est plus dynamique grâce à l'utilisation des degrés de maturité.
- Les risques concurrentiels et sectoriels sont aussi pris en compte.

Les limites Cette matrice est plus compliquée à construire que la matrice BCG, car plus qualitative et plus subjective
5 – Notions de planification

5 – 1 : La définition
La planification stratégique (1950) est un processus qui consiste à construire un programme d'action permettant à l'entreprise de mettre en œuvre ces choix stratégique afin
d'agir sur son avenir

5 – 2 : Le processus de la planification

L'analyse de La préparation du La préparation des plans

La fixation des budgets L'évaluation des résultats
l'environnement plan stratégique opérationnels :

Au cours de cette phase on

Au cours de cette Au cours de cette phase on
Au cours de cette phase on cherche à cherche à évaluer les
phase on cherche à cherche à transformer le plan
transformer les actions en termes résultats, à mesurer les
déterminer les stratégique en programmes
Analyse Analyse quantitatifs (hommes, équipement, écarts, et à les réduire ou
objectifs généraux, d'action à moyen et à court
interne externe temps) et monétaires rectifier
les politiques et les terme
stratégies pour
Le budget joue un triple rôle : Objectif
réaliser ces objectifs
Quoi
Un outil de coordination Moyens
Objectifs généraux Quand
Un outil de concrétisation
Qui
Economique Un outil de contrôle Temps
Comment
Pourquoi
Environnement
Social Finalité Buts Objectif

Sociétal

Les avantages

La planification assure la convergence des plan stratégiques avec les plans opérationnels
La planification permet de faciliter le contrôle
La planification permet un cadre plus général de réflexion

Les limites
Le processus de la planification est longue et difficile
L'instabilité des environnements
Le cout de la mise en œuvre est élevé
Partie 3 : Plan Marketing
Stratégie de domination par les coûts

1 – Les grands choix stratégiques Stratégie de différenciation

Les stratégies intra-secteur
Stratégie de créneau (de focalisation)
L'intégration verticale https://youtu.be/xTEu9KzCc_Y
L’intégration horizontale
Les stratégies inter-secteur Stratégie de dégagement de recentrage de retrait
Stratégie de diversification
Les stratégies inter-entreprises Les stratégies d'impartition (de coopération, de partenariat)

La stratégie d'internationalisation Les stratégies de croissance externe

1-1 Les stratégies intra-secteur

L’entreprise dispose-t-elle d’une seule activité ? Oui Les stratégies intra-secteur

Stratégie de domination par les coûts

Objectif La stratégie de domination par les coûts a pour principe l'obtention de coûts unitaires plus faibles que ceux des concurrents du secteur.

Trois moyens peuvent être employés pour baisser les coûts de production unitaires
- Produire en grande quantité : Jouer sur des volumes importantes permet de réaliser des économies d'échelle
Conditions
- L'effet d'expérience : L'entreprise connaît de mieux en mieux ses processus de production
- Rationaliser l'organisation interne : L'organisation cherche à réduire ses coûts dans toutes les étapes de sa chaine de valeur, afin de réduire ses coûts unitaires

Les Avantages Les limites

- Réalisation d'économie d'échelle
-Risque d'imitation par les concurrents
- Augmentation des ventes et par de marché
-Risque de production retardée
- L’élimination des E/ses concurrentes ayant des couts trop élevés
-Négligence de la qualité et de l’innovation
- L’établissement de barrières à l’entrée sur le marché
-Négligence de la recherche et du développement …
- Une image de spécialiste

Stratégie de différenciation
Objectif La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en introduisant une différence perçue comme unique et valorisée par les clients

Connaitre les clients (programme de fidélité, Etudes de satisfaction ...) / Cibles

Conditions
Maitriser la capacité stratégique ( Les ressources & Les compétences )

La différenciation par sophistication ( La différenciation vers le haut )

Comment se
Consiste à accroitre la valeur perçue du produit (de l'offre), afin de justifier un prix de vente plus élevé. Les critères de différenciation peuvent porter sur : Les
différencier ?
caractéristiques techniques-Le niveau de qualité-Le design-Le conditionnement… .mode de distribution ..

La différence par épuration ( La différenciation vers le bas )

Consiste à proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue comme inférieure à celle des concurrents

Les Avantages Les limites

-Marge bénéficiaire importante
-Risque d'imitation par les concurrents
-Construire une image de marque
-Risque d’écart important entre le prix de l’e/se et celui des concurrents
-Attirer de nouveaux clients
-Le facteur de différenciation peut se banaliser avec le temps
-échapper à la concurrence directe des prix
-coûteux ….
-Rend difficile l’entrée de nouveaux concurrents sur le marché.
Stratégie de créneau (de focalisation ou de niche)
Consiste à se concentrer sur un petit secteur de la demande, soit en se spécialisant dans une partie de la gamme d'un produit, soit en spécialisant dans une zone
Objectif
géographique, ou soit sur une catégorie de clients donnée
Pour réussir cette stratégie en doit :
Conditions - Segmenter rigoureusement le marché
- Adapter le produit aux besoins …
Les Avantages Les limites
-Développement un avantage concurrentiel fort en concentrant ses
-Risque de banalisation de l’activité
ressources et compétence dans un métier
- Changement de comportement de consommateur
-Réaliser d’économie d’échelle
-l’écart entre les besoins du segment choisi et les besoins de la clientèle
-Eviter la concurrence des grandes entreprises
moyenne du secteur peuvent se rétrécir
-Développer une image positive de spécialiste dans son domaine …

Stratégie de dégagement (de recentrage, de retrait)

Consiste à abandonner un domaine d'activité. Cette stratégie est plutôt défensive, voire imposé à l'entreprise, quand l'attrait du secteur diminue ou quand on a atteint la
Objectif
phase de déclin du produit.

-Connaitre le moment
Conditions
-Connaitre le comment
Les Avantages Les limites
-Existence de barrières à la sortie;
-Dégagement des ressources financières permettent de : investir dans les
-Résistances sociales;
métiers de base ou améliorer la productivité de ces métiers
-Réaction des syndicats

1-2 Les stratégies inter-secteur

L’entreprise souhaitera-t-elle développer plusieurs activités ? Oui Les stratégies inter-secteur
L'intégration verticale

La stratégie d’intégration verticale consiste pour une entreprise à intégrer une activité exercée auparavant par une autre entreprise. Cette intégration passe souvent par
Principe l’acquisition d’autres entreprises qui appartiennent à la même filière que l’entreprise,
Il s’agit d’une internalisation d’activité exercées précédemment, en amont, par des fournisseurs ou, en aval, par des clients,

Toutes les activités sont réalisées en interne :

Complète
Approvisionnement Production Distribution Amont
Niveau Une partie des activités est confiée à des entreprises indépendantes :
Modulée Fournisseurs
d'intégration Fournisseur Distributeurs
Quasi - Une partie des activités est confiée à des entreprises en relation de
intégration coopération : Concession Franchise Sous-traitance
-Une réduction des coûts : économies d'échelle -amélioration de la rentabilité -
Production
Garantie d'approvisionnement -Meilleur adéquation de l'offre à la demande -Meilleur
Avantages
adaptabilité de l'entreprise au marché -Possibilité de jouer sur les prix de cession
interne ....
-Accroissement des frais fixes -L'augmentation de la taille de l'entreprise modifie la
Limites structure des coûts de l'entreprise
-Difficulté à sortir de la filière -le seuil de rentabilité est plus élevé… Aval Magasin
L’intégration horizontale

Elle représente une stratégie de développement d'activités ou de rachat

Principe d'entreprises sur un même segment d'activité pour obtenir un effet de masse,
un effet de masse, un effet d'économies d'échelle et un effet de synergie

Les Avantages Les limites

-Réaliser des économies d’échelles
-La complexité de l'écosystème (L'augmentation de la taille de l'entreprise)
- Eviter la concurrence
- Le risque de se retrouver dans une position monopolistique…
-Effet de synergie
- Attirer de nouveaux clients …

La stratégie de diversification

La diversification consiste à se lancer dans des activités dans lesquelles l'organisation n'est pas présente, soit en termes de produit, soit en termes de marché. La
Principe
diversification conduit l'entreprise à avoir plusieurs domaines d'activité stratégiques (DAS)

Métier de base

https://drive.google.com/file/d/1KS7P38T_xVLlqs
K7Jups22128Egjm6RE/view?usp=sharing
Marché

Les types
Diversification
Diversification Technique Diversification Totale
Commerciale

Pc Portable
Tabellet Tablette

Marché Marché Marché

-Investir dans des domaines porteurs (logique offensive)

-Les risques sont limités car répartis sur plusieurs activités (Logique défensive)
Les -L'entreprise acquiert de nouvelles compétences individuelles et collectives
Avantages - économies d'échelle
-Les effets de synergie
-Diversification des clients …
-La gestion est complexe,
-Une dispersion des ressources et des compétences de l’entreprise entre plusieurs activités
Limites
-Investissements importants
…
1 – 3 Les stratégies inter-entreprises
Ce sont des stratégies de partenariat, de coopération avec différentes entreprises qui disposent d'activités complémentaires et qui cherchent à dégager des effets de synergie

Les stratégies d'impartition (de coopération, de partenariat)

Principe Consiste, pour une entreprise, à confier à des partenaires extérieurs la réalisation de ses activités non stratégiques.

Les formes

La relation
client-fournisseur
C'est une relation dans
laquelle une entreprise
demande à son
fournisseur de réaliser
une production selon un
cahier des charges précis
La sous-traitance
Une entreprise (Le donneur
d'ordre) fait exécuter par
une autre (le sous-traitant)
une partie de sa
production. Il s'agit
d'externaliser une partie de
la production
La cotraitance
Les partenaires partagent la
réalisation d'une
production ou de certaines
opérations
L’externalisation
La concession
(Commission)
C'est un contrat par lequel C'est une opération selon
un commerçant, appelé laquelle une entreprise
"Concessionnaire", donne à une autre
distribue exclusivement sur entreprise la responsabilité
un territoire donné, pour d'une de ses fonctions.
un commerçant ou un C'est une forme
industriel, appelé d'externalisation (ex. :
"Concédant« confier la tenue de sa
comptabilité,
. l'affacturage…).
Le franchisage
C'est un contrat par lequel
une entreprise (Le
franchiseur) met à la
disposition d'une autre (Le
franchisé) son savoir-faire,
sa marque, son assistance,
en contreparties de
redevances

- économies d'échelle -Réduire des coûts -Renforcer la compétitivité -Les effets de synergie -Flexibilité
Avantages
-synergie économique, technique, commerciale, financière -Facilité les opérations à l'international …

-Risque de déséquilibre dans la puissance des partenaires -Le risque de défaillance financière et de dépôt de bilan éventuel
Limites
-Vol d'informations -Risque que le partenariat soit le prélude d'une prise de participation ou d'une absorption…

Les stratégies de croissance externe

Principe La croissance externe se caractérise par un regroupement intégral ou partiel de plusieurs organisations

Les formes La Fusion L'apport partiel d'actifs Avantages

-La rapidité d'action de la croissance externe -
La fusion La fusion-absorption L'accès rapide à de nouveaux secteur -La maitrise
A B rapide de savoir-faire
Act1 Act2 Act1 Act2
-La possibilité de contourner les barrières à l'entrée
A B A B d'un secteur ou d'un pays donné -L'effet de
synergie

C A C Limites
- Le risque d'échec de l'opération de prise de
contrôle -Le risque de détérioration de la situation
financière
-Le risque d'une complexité …
1 – 4 La stratégie d'Internationalisation

L’internalisation est une stratégie de développement d'une entreprise en dehors de son marché national. Elle peut s'exprimer :
Principe
 Par La présence d'unités de production dans différents pays
 La conquête de multiples marchés nationaux (L’exportation)

POURQUOI S’INTERNATIONALISER ?

Attitude défensive : l’entreprise subit l’ouverture des frontières

Attitude offensive : elle veut être présente sur les marchés extérieurs

Les étapes de l'internationalisation

2 3
1 4
Le courant régulier d'affaires : CA à La multinationalisation : CA à
L'ouverture sue les marchés La mondialisation : CA à l'exportation
l'exportation compris entre 25% et l'exportation > à 50% + implantation
étrangers : Via l'exportation > 90%
33% à l'étranger

-Avantage lies à la croissance de l'entreprise (limiter certains coûts, économie d'échelle...)

-Avantage liés à la délocalisation (Coûts de Main d'œuvre plus bas dans certains pays..)
Avantages
-Elargissement du marché
-Gains fiscaux et de change

-L'entreprise est confortée à de nouvelles pratiques, règles et lois

-Coûts d'apprentissage
Limites -Risques politiques, économiques et financiers
- Cadres légaux différents
-Instabilité des taux de charge.

Les firmes multinationales (ou transnationales)

Ce sont des entreprises, généralement de grande taille, qui contrôlent des unités (filiales) de production localisées dans plusieurs pays.
Plusieurs caractéristiques permettent à identifier les FMN :

 Le chiffre d'affaire réalisé à l'étranger

 La réalisation d’activité de production à l’étranger
 La présence dans plusieurs pays
 Un financement international.
 Une stratégie internationale.
2 – Les politiques « Produit » a) La marque :
Est un signe matériel permet de distinguer le produit, objet ou service d’une
entreprise.
La marque peut prendre les formes suivant : nom arbitraire, dessin, lettre, signe,
2-1 : Définition chiffre….

Produit La marque peut être :

2-2 : Identification du produit
Nominatif : peut être prononcée : Mercedes, sonar…
2-3 : Cycle de vie du produit Figuratif : non prononcée : dessin, couleur…
Copyright : droit légal sur une marque (a ne pas reproduire, publier…)

Les Fonctions de la marque :

2-1 : Définition Identification : retrouver facilement un produit
Sécurisation : rassurer le client des caractéristiques et qualité d’une marque.
Valorisation : donner une valeur a un produit aux jeux des clients.
Un produit est tout élément offert sur le marche pour être consomme afin de satisfaire un
besoin. b) Conditionnement et emballage :
Permet de protéger le produit et d’être reconnu facilement par le client.
2-2 : Identification du produit
c) Etiquette :
C’est la carte d’identité du produit, une fiche contenant des informations : nom
Un produit peut être identifie par plusieurs élément : produit, nom et adresse fabricant, pays d’origine, composition, date limite
La marque d’utilisation…
Le conditionnement/emballage (packaging)
L’étiquette d) Stylique/design :
La stylique Ensemble de techniques permettant d’adapter la forme, couleur, du produit au
La cohérence entre ces élément permet de réussir un produit on parle alors de : mixe produit. goûts et au attîntes des clients…

2-3 : Cycle de vie du produit

La vie d’un produit se compose de 4 phases pendant lesquelles le produit va apparaitre, grandir, mûrir, et disparaitre. A chaque phase
correspond des caractéristiques commerciales, de production et financière.
 3 – Les politiques « Prix »

: Valeur d'un bien ou d'un service exprimée le plus souvent en unité monétaire.
Le prix est un élément important d’action sur le marché, il doit être en cohérence avec les autres variables du marketing.

Fixation du prix

Par rapport aux coûts P.V = coûts +marge

Par rapport aux concurrents

Les stratégie des prix :

1-Stratégie de pénétration du marché : fixer un prix faible par rapport aux concurrents.
2-Stratégie d’écrémage : fixer un prix élève par rapport aux concurrents.
3-Stratégie d’alignement sur le marché : fixer un prix similaire aux concurrents.

4 – Les politiques « Communication »

Communication La communication est transmettre les informations dans le but de modifier le comportement ou attitudes du consommateur.

•Faire connaitre : Connaitre l’entreprise et le produit.

Objectifs •Faire aimer : Aimer l’entreprise et le produit.
•Faire agir : Faire acheter.

Communication
...
média :

Ensemble de techniques permettant d’influencer la vente à court terme. (Remise article

Promotion des ventes
gratuit - Bons de réduction - Offre spéciale -Achat de 3 produits pour le prix de 2)
Technique utilisées pour personnaliser la communication avec la clientèle potentille.
Les moyens de
- Publipostage : opération par voie postale adressé à une destination identifié
communication Mercatique directe
- Publipostage groupé : envoi postal groupé de plusieurs E/se qui vendent des
Communication produits complémentaires à la même cible de la clientèle.
hors média
Opération permettant de diffuser des information sur l’E/Se et ses produits sous
Relation publique
forme de : conférence de presse , visite de l’E/se et d’usine……
Consiste à améliorer l’image d’un produit en finançant certains événements
Sponsoring et le mécénat spectaculaires de caractère sportif (sponsoring) ou événement culturels ou humanitaire
(exposition, festival---) il s’agit de mécénat.
5 – Les politiques « Distribution »

Distribuer un produit est l’amener ou l’on endroit, en quantité suffisant, au bon moment.

Canal : ensemble des intérimaires ayant la même spécialisation

Circuit : ensemble des canaux de distribution empruntés (utilisés à par le produit pour aller du producteur au consommateur.
Réseaux : ensemble des personnes qui concurrent (qui participent) à la vente d’un bien ou service entre les producteurs et le
consommateur
Filière : ce sont les différent stands de la production et la distribution relatif à un marché.

Les canaux de distribution sont de plusieurs types :

1-canal directe :

Producteur Consommateur

2-canal court :

Producteur Détaillants Consommateur

3-canal long :
Producteur Grossiste Détaillants Consommateur

4-canal long associé :

Producteur Réseaux franchisé Consommateur

5-canal intégré :
Centrale achat + réseaux grande
Producteur Consommateur
distribution

Les stratégies de distribution :

1- Distribution intensive :
Distribuer les produits dans un maximum de points de vente.
2- Distribution sélective :
Limiter le nombre de points de vente où les produits seront distribués par des distributeurs ayant des caractéristiques précises.
3- Distribution exclusive :
Choix de distributeurs ayant l’exclusivité géographique de distribution d’un produit
 Examen de Fin de Formation

EFF 2018 V1

Dossier 1 : Marketing stratégique

https://youtu.be/lgxBQcXWV0Y?list=PL
eSvrcLar8Awd09LLxMcCwp5FL4qdY9zs

Correction

Dossier 1 : Marketing stratégique

EFF 2017 V1

Dossier 1 : Marketing stratégique

Correction

Dossier 1 : Marketing stratégique

https://youtu.be/F2SACyhbjfo
 https://drive.google.com/file/d/1hy9UYgs-sOo3W_6CnPP-B6K177DgpMjS/view

https://drive.google.com/file/d/1-NsAtT042GtNFDCDMVYSL6Ua9AKTYDsZ/view

https://drive.google.com/file/d/1DsyDeeIz9w-W6h7i7gvunjbqdPQXOZ7M/view

https://drive.google.com/file/d/1g6QX0v1ulFA3-bDWFy_KBDYVnu_8zE_S/view

https://drive.google.com/file/d/1RZyqvF8t0AWQzgvkzNmejJQgMeM8j7ki/view

https://drive.google.com/file/d/1V2bkQOuf6N1pfUBtq1lENuj4jFl3v46Y/view

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F-4ECO

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https://drive.google.com/file/d/1RrlhJz011H https://drive.google.com/file/d/1Np9tQ57o
883ZV3JgQ8YCQgrZpQ51-8/view KDaw4YyfOCyOnR83lDebP8w6/view

https://drive.google.com/file/d/18C- https://drive.google.com/file/d/1sDRA_pEXg
LZr7Wiam4i_0Q623rW2V1aUF2d-fq/view sYqWsNLUAEXFNRdM6KhpC09/view

https://drive.google.com/file/d/1Xty8fabSN https://drive.google.com/file/d/1ugzuoRTHz
2CEU0zbc4EajSYzM7jHO2wo/view -MWD7pdejtKsgoHdjKv6p4k/view

https://drive.google.com/file/d/1CXYhoAsdP https://drive.google.com/file/d/1faUPP19Gg
PK7ahGGXwWYIaMCQM_Otj7q/view XO1EN_MV82mJF_xErgzZZhL/view
 https://drive.google.com/file/d/1UrSKcOQWv https://drive.google.com/file/d/1nsh5z59Q
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Cours
stratégie de
l’entreprise
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