CAS YOPLAIT

La belle époque pour la Société Industrielle des Produits Laitiers (S.I.P.L) se

situe vers la fin des années 70.

Le lait concentré sucré lui a apportée beaucoup d’argent sous forme de profits
et amortissements accumulés (ou cash flow). Cependant, cet âge d’or coïncide
aussi avec le début des difficultés que l’entreprise va connaître plus tard.

A cette époque, sa rivale Nestlé met l’accent sur le lait concentré non sucré de
petit format (170 gr) de marque Gloria tandis que la S.I.P.L préfère se consacrer
au lait concentré sucré de grand format. Le Chef d’entreprise, un sénégalais
entreprenant, ancien cadre d’une filiale pétrolière d’une société multinationale,
accepte mal l’idée de vendre à ses compatriotes un petit format dont le contenu
coûte moins cher que le conditionnement (c’est-à-dire la petite boîte et son
étiquetage).

Mais, à partir de 1979 – 1980, l’environnement évolue par suite d’une crise
économique qu’on pense durable. On assiste alors à des déplacements de la
demande vers les boîtes de lait concentré de petit format. Ce qui favorise Nestlé
et déséquilibre la gamme de la S.I.P.L qui a mis l’accent sur le format familial.
Par ailleurs, on note que les gens achètent plus petit et au quotidien. Et puis il
manifeste un déplacement du lait sucré vers le non sucré. Enfin, un engouement
vers le lait en poudre devient manifeste à un moment où le petit déjeuner familial
cède la place de plus en plus à un petit déjeuner plus individuel. La plupart des
ménages n’assurant plus le petit déjeuner à tous ses membres, les adultes
doivent alors payer eux-mêmes leur repas du matin. Et la majeure partie de ces
derniers achètent au micro détail le lait en poudre en vrac plus économique.

A la S.I.P.L, la question est alors : que faire du trésor de guerre accumulé

pendant l’âge d’or ? Que faire de ce surplus ?

Les deux principales options qui se dégagent des nombreuses réunions des
cadres sont alors les suivantes :

- Nous restons dans la gamme de lait concentré en investissant sur le

petit format pour consolider notre position et contrer le concurrent de
façon qu’on pense définitive ;
- Nous avons une position solide sur le lait concentré sucré, faisons autre
chose qui soit plus riche en valeur ajoutée car les marges sur le lait en
général sont trop faibles. On pense alors à des produits frais de type
yaourt et lait caillé qui ont des marges beaucoup plus satisfaisantes.

C’est la deuxième option qui passe. La S.I.P.L investit beaucoup d’argent sur
une nouvelle usine principalement conçue pour fabriquer sous licence le yaourt
de marque Yoplait (« à la petite fleur » comme le dit la publicité).
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La firme européenne Yoplait qui doit vendre les machines pour la fabrication du
yaourt (et qui est payée en proportion du chiffre d’affaires réalisé) fait pour le
compte de la S.I.P.L une étude de marché qui estime le marché sénégalais à
10 millions de pots par an. Par la suite, le marché s’est révélé se monter à 2
millions par an. La nouvelle usine ne fonctionne que 2 heures par jour. La
situation est grave !

La S.I.P.L a dans les bras un produit qui a vieilli : le lait concentré sucré. Ce
produit déclinant est attaqué en haut par des produits plus nobles (lait concentré
non sucré, lait en poudre de luxe,…) et en bas par des produits moins nobles
(lait en poudre en vrac).

Le lait concentré sucré, en déclin, mais qui a fait les beaux jours de la firme,
assure encore 85 % de son chiffre d’affaires. Les 15 % restants sont couverts à
60 % par Yoplait et à 40 % par le lait caillé de marque Saflait que l’entreprise a
crée et poussé pensant qu’il correspond plus à la culture locale.

Le lait caillé Saflait a alors un taux de croissance moyen, mais il est encore loin
d’être un produit à succès car étant fortement concurrencé par le lait caillé de
fabrication domestique confectionné par les ménages eux-mêmes à partir de la
poudre de lait (c’est ce produit importé en vrac qui est entrain de se substituer,
dans les familles, au lait concentré, surtout la version concentrée sucrée) et de
comprimés qui active la fermentation.
Après avoir investi beaucoup d’argent sur Yoplait, l’option d’abandon est alors
hors de question car elle risquerait de sonner le glas pour la S.I.P.L qui a
presque tout misé sur l’opération Yoplait. Le problème est alors de savoir
comment faire pour en faire un produit de masse.

Les caractéristiques de Yoplait sont en ce moment les suivantes :

1. Le produit est perçu comme un produit de luxe dont l’achat est occasionnel
comme friandise pour faire la fête à un enfant. Pourtant le yaourt est un
produit banal en Europe consommé principalement comme dessert. La
S.I.P.L a fait un effort considérable de publicité avec un spot T.V amusant
qui insiste sur les succulents arômes du produit et sur le logo de la marque :
la petite fleur.
2. Le produit est faiblement distribué car la distribution nécessite le respect
d’une chaîne de froid. Ce qui suppose un investissement lourd en froid si on
veut palier à la défaillance des boutiques dont le congélateur est éteint
pendant la nuit, équipement du reste mal adapté au yaourt qui se conserve
plutôt en atmosphère réfrigérée. La chaîne de froid comprend le camion
réfrigéré pour le transport, des dépôts réfrigérés pour le stockage de masse,
des points de vente équipés en réfrigérateur pour la distribution.
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3. Le produit a une durée de vie limitée.

4. Le produit a un conditionnement qui représente 40 % du prix de vente public,

ce dernier se montant à 125 F CFA le pot (et la décoration du pot s’élève à
25 % de ce même prix public). Le produit offre 15 parfums (fraise, vanille,…)
en plus du Yoplait nature.

5. En produit frais, excepté la fabrication domestique et le secteur informel, il

n’y a qu’un seul concurrent, la Saprolait, et elle n’est présente que dans les
grandes surfaces, les supérettes et les Cafés-Hôtels-Restaurants (C.H.R).
La S.I.P.L l’a bousculée dans ces secteurs avec Yoplait mais il faut faire de
ce produit un produit de masse pour que le succès soit réel.

Pour en faire un produit de masse, il faut bien entendu le distribuer très

largement.

Les solutions les plus apparentes ont des faiblesses irréfutables :

1. Garder le statu quo et commercialiser en fonction des données actuelles

(compter sur les boutiques traditionnelles et sur les grandes surfaces, avoir
un taux élevé de retour des boutiquiers (50 %) etc.

2. Investir massivement en froid pour équiper les boutiques avec un contrat

avec les boutiquiers, à supposer que l’entreprise trouve les fonds
nécessaires (l’investissement sur Yoplait l’a littéralement épuisée).

Travail faire :
1. Analysez la santé financière de la SIPL à partir du carré financier à partir du
carré financier.
2. Analysez la gamme de la SIPL à partir des matrices BCG.
3. Réalisez une analyse fonctionnelle pour le compte de la SIPL à partir de la
chaine de valeur de Michael Porter.
4. Analysez le macro-environnement de la SIPL à partir du PESTEL.
5. Réalisez une analyse concurrentielle pour le compte de la SIPL à partir du
modèle des 5 forces de Porter+1.
6. Faites la synthèse des analyses précédentes à partir de la matrice SWOT
7. Formulez des recommandations.