Cas en marketing-OK.

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Cas n° 1
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Analyse et Stratégie Marketing :
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Cas « Futuroscope »
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Sylvie HERTRICH et Ulrike MAYRHOFER

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Enoncé du cas « Futuroscope »

Malgré leur grande diversité, les parcs de loisirs présentent de nombreuses caractéris-
tiques communes : une approche thématique, un espace clos à prix d’entrée généralement
forfaitaire, un équilibre entre animations passives, animations actives et activités annexes,
enfin, l’accueil d’un public familial pour une durée d’une journée ou plus.

1. Le Futuroscope : un parc de loisirs consacré aux technologies du futur

En 2007, le parc de loisirs du « Futuroscope » a fêté ses vingt ans d’existence. Depuis
son ouverture en mai 1987, le parc a accueilli plus de 34 millions de visiteurs, constituant
ainsi le deuxième parc de loisirs en France derrière Disneyland Resort Paris et devant le

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parc Astérix. Le Futuroscope est un parc de loisirs qui est consacré aux technologies du

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futur, et plus particulièrement aux technologies de l’image. Ancré dans le présent et tour-
né vers l’avenir, il nourrit la créativité et l’imaginaire de ses visiteurs en leur proposant de

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vivre des expériences originales et inédites. Né d’un projet d’aménagement du territoire, il
est localisé dans le département de la Vienne (qui a financé une grande partie du projet),

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à proximité de la ville de Poitiers. La création du parc était destinée à promouvoir le tou-
risme dans la région, ce qui explique la mise en place d’une gare TGV (gare TGV-

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Futuroscope) en 2000. Il convient cependant de remarquer que l’éloignement du
Futuroscope des grandes agglomérations françaises présente un risque assez important, car
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le parc peut paraître plus difficile d’accès que ses deux principaux concurrents (Disneyland
Resort Paris et Parc Astérix).
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Suite à son ouverture en 1987, le Futuroscope connaît un grand succès et la fréquen-

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tation annuelle augmente de manière régulière pour atteindre 2,8 millions de visiteurs en
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1997. A partir de 1999, le parc enregistre une baisse de la fréquentation qui s’explique en
partie par l’accroissement de la concurrence et le manque de renouvellement de l’offre pro-
posée. Il rencontre des difficultés financières importantes qui coûtent cher au département
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de la Vienne (dont il a absorbé presque la moitié des dépenses durant 15 ans). En 2000,
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le parc est vendu au groupe Amaury (spécialiste des médias et de l’organisation d’événe-
ments sportifs), mais la fréquentation continue à chuter (1,6 million de visiteurs en 2002)
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et les pertes s’accumulent. En 2002, lorsque le groupe Amaury annonce son retrait du pro-
jet, le département de la Vienne intervient pour éviter la fermeture du parc. Il décide de
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reprendre le parc, en s’associant avec de nouveaux actionnaires (la Caisse des dépôts, éta-
blissement financier public et I-Parks, société concevant des projets de loisirs innovants).
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Cette reprise s’accompagne d’un plan drastique de réduction des coûts (de 25 % pour
chaque visite effectuée, avec pour effet le licenciement de 250 sur 620 salariés).
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Parallèlement, la direction met en place une nouvelle stratégie fondée sur un business model
appelé « modèle du 10/20/60 » : chaque année, 10 % du chiffre d’affaires est investi pour
renouveler 20 % de l’offre afin de faire revenir 60 % des visiteurs.
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Depuis l’adoption de la nouvelle stratégie, le parc a évolué d’une offre centrée sur les
technologies de l’image vers une offre plus diversifiée, intégrant toutes sortes d’expériences
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à vivre et à partager. Le renouvellement de l’offre s’effectue autour de trois axes : diversi-

fier l’expérience de visite, choisir dans le présent ce qui est porteur de futur et divertir tous
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les publics. Aujourd’hui, le parc possède plus de 20 pavillons à thème, répartis sur 60 hec-
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I - Marketing d’étude et stratégique

tares, où les visiteurs peuvent vivre plus de 30 expériences sensorielles et innovantes pour
s’amuser en famille ou entre amis : des expériences pour vivre des sensations fortes, des
expériences pour explorer le monde autrement et des expériences pour rêver et imaginer ce
que sera le monde de demain. L’objectif est de conjuguer plaisir et découverte. L’année
2008 est marquée par le lancement d’une nouvelle attraction, « Les Animaux du Futur »,
qui associe la technologie de la « réalité augmentée » à un scénario possible de l’évolution
des espèces.
En 2007, le parc a accueilli 1,6 million de visiteurs (contre 1,5 million de visiteurs en
2006) et réalisé un chiffre d’affaires de 70 millions d’euros (contre 60 millions d’euros en
2006). Le renouvellement des attractions a permis d’accroître le nombre de revisiteurs qui
s’élève à un million en 2007 (contre 500.000 en 2003). Les visiteurs et revisiteurs se mon-

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trent particulièrement sensibles aux changements apportés : ainsi, 8 des 10 attractions les
plus appréciées ont été introduites durant les trois dernières années. Après avoir enregistré

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des pertes significatives pendant plusieurs années, le parc parvient à dégager des bénéfices
de 1,5 million d’euros en 2007. Ce résultat positif peut être attribué à la stratégie de recon-

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quête des visiteurs, portée par le renouvellement des attractions, et à une politique de
charges maîtrisées. En effet, si le parc devait accueillir 2,2 millions de visiteurs en 2002

7.55
pour atteindre l’équilibre financier, la maîtrise des charges a permis d’établir ce point
d’équilibre à 1,5 million de visiteurs.

7.24
Le parc est ouvert durant toute l’année, mais la fréquentation est concentrée sur la
période d’avril à août, notamment pour les visiteurs individuels. En 2008, le billet d’en- 5.15
trée pour une journée est fixé à 33 euros pour un adulte et à 25 euros pour un enfant de
5 à 16 ans (l’entrée étant gratuite pour les enfants de moins de 5 ans). Des offres forfai-
4:10

taires sont proposées pour les visiteurs qui souhaitent séjourner dans l’un des dix hôtels qui
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se trouvent à proximité du parc (capacité d’hébergement : 1.900 chambres), avec la possi-

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bilité de réserver également le déplacement en TGV.

Parmi les visiteurs du parc, on trouve 70 % de clients individuels, 22 % de groupes
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(groupes scolaires et groupes adultes) et 5 % de tourisme d’affaires. Les familles avec

enfants représentent 52 %, les jeunes adultes 25 % et les seniors 10 % des visiteurs. La
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clientèle est essentiellement d’origine française, avec une forte représentation des régions
de l’Ouest (cf. annexe 1). Si, dans le passé, la plupart des visiteurs venaient pour une seule
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journée, on peut observer une augmentation des séjours sur 2 jours : en 2007, 60 % des
visites individuelles s’effectuaient dans le cadre d’une visite sur 2 jours, ce qui a eu pour
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effet une progression de 26 % du nombre de nuitées d’hôtels sur le site (par rapport à
2006). La clientèle semble satisfaite des prestations offertes : la note moyenne de satisfac-
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tion sur une année est supérieure à 8 sur 10 (96 % des visiteurs envisagent de recomman-
der la visite du parc à leurs proches).
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2. La France : premier marché des parcs de loisirs en Europe

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Depuis la fin des années 1980, de nombreux parcs de loisirs ont été créés dans les pays
européens. Aujourd’hui, l’Europe compte près de 300 parcs de loisirs, dont 50 sont loca-
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lisés en France. Après une croissance annuelle de 8 % durant les années 1990, le marché
européen des parcs de loisirs est désormais arrivé à maturité. Il en va de même pour le mar-
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ché français qui constitue le premier marché des parcs de loisirs en Europe.
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La France compte une dizaine de grands parcs de loisirs qui accueillent une audience
nationale voire internationale, la plupart des parcs ayant principalement une clientèle
régionale. Seulement trois parcs proposent également un hébergement intégré dans le site :
« Disneyland Resort Paris » (cf. annexe 2), « le Futuroscope » et « le Parc Astérix » (cf.
annexe 3). Les tarifs d’entrée affichés varient d’un parc à l’autre (cf. annexe 4). Dans cette
optique, il convient de rappeler que chaque parc propose régulièrement des offres promo-
tionnelles, suivant la période et la durée de séjour.
Parallèlement à l’élargissement de l’offre des parcs existants, de nouveaux sites ont été
ouverts, par exemple Vulcania en Auvergne sur le thème du volcanisme et le Bioscope en
Alsace sur le thème des sciences de la vie. Le développement de nouveaux projets, sou-
vent soutenus par les collectivités publiques, est susceptible de générer des risques de satu-

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ration dans certaines régions. Face à la multiplication des parcs de loisirs sur le territoire
français, les parcs existants sont contraints de renouveler en permanence l’offre proposée

7917
afin d’attirer les visiteurs. Avec l’augmentation du temps libre et le développement des
courts séjours, certains parcs ont désormais pour ambition de devenir des destinations

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touristiques à part entière et proposent des forfaits comprenant le transport, l’héberge-
ment et l’entrée au parc.

7.55
Depuis la fin des années 1980, le marché français des parcs de loisirs a connu une crois-
sance soutenue. Avec plus de 55 millions de visiteurs par an (contre seulement 1 million

7.24
en 1987, 3 millions en 1990 et 6 millions en 1995), les parcs de loisirs connaissent un suc-
cès sans précédent : un Français sur trois déclare effectuer au moins une visite par an dans
5.15
un parc de loisirs (et s’y rend en moyenne 2 à 3 fois par an). L’intérêt des consommateurs
français pour les parcs de loisirs peut être attribué à plusieurs facteurs : la recherche de
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divertissement et de découverte dans les loisirs, un attrait pour les activités à faire et les
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expériences à vivre plutôt que les choses à voir ou à visiter, le besoin de réduire le stress de
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la vie quotidienne, la volonté de créer des moments de partage et de détente en famille ou

entre amis, une mutation de loisirs individuels vers des loisirs collectifs, l’augmentation des
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séjours de courte durée. Il paraît cependant important de remarquer que les dépenses de
loisirs des ménages sont étroitement liées à la conjoncture économique qui a récemment
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entraîné une baisse du budget consacré aux loisirs.

Les visiteurs des parcs de loisirs affichent des comportements variés et peuvent être
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répartis en cinq catégories principales :

(1) « les Pragmatiques » (40 % des visiteurs) : pour ces consommateurs, le choix d’un
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parc de loisirs ne s’explique par aucun critère particulier. Clientèle enthousiaste, elle est
aussi opportuniste, c’est-à-dire ouverte à différents types de parcs, sans préjugé à leur égard,
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elle visite régulièrement des parcs de loisirs ;

(2) « les Culturels » (10 % des visiteurs) : ce groupe montre une préférence pour les
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parcs éducatifs et culturels. Il affiche des attentes particulières : pour être attrayant, un parc
doit avant tout proposer une dimension éducative et culturelle, il doit transmettre des
valeurs culturelles aux enfants, leur permettre d’apprendre en s’amusant, et de la même
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manière, permettre aux adultes de « s’amuser » en toute légitimité ;

(3) « les Grands Enfants ... avec Enfants » (20 % des visiteurs) : ce type de clientèle
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recherche avant tout un univers de rêve qui implique les enfants mais aussi les adultes. Les
parcs doivent offrir de multiples attractions et spectacles. Amateurs de parcs féeriques et
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purement divertissants, ils assument totalement leur situation de « grands enfants » ;

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I - Marketing d’étude et stratégique

(4) « les Consommateurs d’Attractions » (18 % des visiteurs) : amateurs de parcs, ces
personnes sont essentiellement tournées vers les quantités d’attractions et le dépaysement
plutôt que vers la recherche d’un univers particulier ;
(5) « les Inconditionnels » (12 % des visiteurs) : très impliquée à l’égard des parcs, cette
clientèle a des attentes multiples qui relèvent aussi bien de l’éducatif, du divertissement et
de la multiplicité des attractions. Si les personnes appartenant à ce groupe affichent des
attentes fortes, elles n’exigent pas tout d’un seul et même parc. Toutefois, elles souhaitent
pouvoir trouver un ou plusieurs intérêts dans chaque parc visité.
Ces dernières années, le comportement des consommateurs dans le domaine des loi-
sirs a profondément changé. En effet, compte tenu de la multiplication des offres propo-
sées, la majorité des voyageurs n’est plus fidèle à un type de destination ou à un type de
vacances. On peut également observer une augmentation des réservations de dernière

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minute. Les professionnels du tourisme sont dès lors contraints d’être flexibles et de déve-

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lopper en permanence de nouveaux produits. Si les consommateurs exigent désormais
plus de qualité et de diversité, ils ne sont pourtant pas prêts à payer des tarifs plus élevés :

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leur exigence en termes de rapport qualité/prix a considérablement augmenté. Ainsi, la
plupart des clients considèrent qu’un certain nombre d’équipements et de services (orga-

7.55
nisation des repas, formation des personnels, etc.) doit faire partie de toute offre touris-
tique. En même temps, ils recherchent aussi une certaine personnalisation de l’offre.

7.24
Comme dans d’autres domaines, les comportements de consommation sont devenus
complexes et difficiles à analyser. 5.15
4:10

QUESTIONS :
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1. Dans un contexte concurrentiel et économique difficile, la direction vous

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demande de préparer un diagnostic interne et externe pour le parc du

Futuroscope.
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2. A partir de ce diagnostic, il convient d’élaborer une nouvelle stratégie marke-

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ting (segmentation, ciblage, positionnement) pour le Futuroscope.

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ANNEXES

Annexe 1 : La provenance géographique des visiteurs

Provenance géographique % du nombre total des visiteurs
Ouest de la France (Basse-Normandie,
Bretagne, Pays de la Loire, 38 %
Centre, Poitou-Charentes, Bordeaux)
Ile-de-France 18 %
Autres régions 34 %

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Pays étrangers (Grande-Bretagne,
Belgique, Espagne) 10 %

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Annexe 2 : Présentation de « Disneyland Resort Paris »

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Situé à l’Est de Paris, le site « Disneyland Resort Paris » est devenu la première desti-

7.55
nation touristique en Europe. Le site intègre deux parcs : le parc « Royaume Enchanté »,
inauguré en 1992, où le visiteur peut découvrir la magie de l’univers de Disney, et le parc

7.24
« Walt Disney Studios », ouvert en 2002 et consacré à la télévision, au cinéma et au des-
sin animé. D’une superficie de 600 hectares, les deux parcs sont ouverts durant toute l’an-
5.15
née. Le site offre un choix important d’hôtels, de restaurants et de boutiques. La capacité
hôtelière est de 5 800 chambres. Deux centres de congrès permettent l’organisation de
4:10

conférences et de séminaires. Le parc renouvelle régulièrement les attractions et les spec-

tacles qui sont proposés aux visiteurs (Hertrich et Mayrhofer, 2001, 2004a). En 2007,
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« Disneyland Resort Paris » a accueilli 14,5 millions de visiteurs (contre 12,8 millions de
5003

visiteurs en 2006), venant de différents pays européens (France : 44 %, Royaume-Uni :

16 % , Benelux : 13 %, Espagne : 11 %, Allemagne : 3 % , Italie : 3 % ), le chiffre d’af-
13:4

faires réalisé par les deux parcs s’élève à 658,6 millions d’euros (contre 577,7 millions
d’euros en 2006).
6073

Annexe 3 : Présentation du « Parc Astérix »

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Ouvert en avril 1989, le parc Asterix est situé à 30 km au nord de Paris et à proxi-
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mité de l’aéroport de Roissy-Charles de Gaulle. Les visiteurs peuvent y découvrir vingt

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siècles d’histoire revus par Asterix et sa bande de gaulois : tout est conçu autour du
célèbre personnage Astérix qui est le personnage préféré de 93 % des Français. D’une
superficie de 20 hectares, le parc propose 31 attractions et six grands spectacles. Un hôtel
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(« Hôtel des Trois Hiboux »), de catégorie trois étoiles et d’une capacité de
100 chambres, est intégré dans le site, et le parc a également noué des partenariats avec
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d’autres hôtels de la région. Le parc est ouvert d’avril à novembre. Il appartient à la

Compagnie des Alpes, un groupe qui possède une vingtaine de parcs de loisirs et plu-
sieurs domaines skiables dans différents pays européens (Hertrich et Mayrhofer, 2004b).
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En 2007, le parc Astérix a enregistré 1,6 million de visiteurs (contre 1,7 million en 2006)
et réalisé un chiffre d’affaires de 63 millions d’euros (contre 66 millions en 2006).
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I - Marketing d’étude et stratégique

Annexe 4 : Les tarifs d’entrée des trois principaux parcs de loisirs en France (en 2008)
Parc de loisirs Tarif adulte* Tarif enfant*
Disneyland Resort Paris : 1 parc 47 € 39 €
Disneyland Resort Paris : 2 parcs 57 € 49 €
Futuroscope 33 € 25 €
Parc Asterix 37 € 27 €
* tarif forfaitaire 1 jour (sans réduction)

Fiche 1 : Quelques rappels conceptuels sur l’analyse et la stratégie marketing

Diagnostic interne et externe

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Toute prise de décision en marketing doit être fondée sur une analyse approfondie
des principaux points forts et faibles de l’entreprise et de son environnement. En règle

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générale, cette analyse s’effectue sous la forme d’un diagnostic interne mettant en relief
les principales forces et faiblesses de l’entreprise et d’un diagnostic externe recensant les

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opportunités et les menaces de l’environnement. Ce double diagnostic est souvent pré-
senté sous forme de deux tableaux récapitulatifs, l’un consacré au diagnostic interne et

7.55
l’autre au diagnostic externe. L’ensemble constitué par ces deux tableaux est désigné par
le terme d’analyse SWOT (Strengths/Weaknesses, Opportunities/Threats) (Kotler et al.,

7.24
2006 ; Lendrevie et al., 2006 ; Mayrhofer, 2006, 2007).
Le diagnostic interne vise à déterminer les forces et les faiblesses de l’entreprise :
5.15
les forces correspondent aux facteurs qui permettent à l’entreprise de réussir sur le
marché, les faiblesses désignent les domaines où l’entreprise est susceptible de ren-
4:10

contrer des difficultés. Les facteurs examinés peuvent concerner les performances
(chiffre d’affaires, résultat net, volume de vente, part de marché, profil des clients,
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etc.), les ressources (financières, technologiques, industrielles, commerciales, etc.), la

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notoriété et l’image (auprès des clients actuels et potentiels, des distributeurs, etc.), et
le marketing-mix (politique de produit, de prix, de distribution et de communica-
13:4

tion) proposé par l’entreprise.

Le diagnostic externe vise à détecter les opportunités et les menaces de l’environne-
6073

ment : les opportunités correspondent à des tendances favorables qui ouvrent de nou-
velles perspectives de développement dont l’entreprise pourrait tirer profit, les menaces
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désignent des problèmes posés par des tendances défavorables qui, en l’absence d’une
réponse appropriée, peuvent détériorer la position de l’entreprise. Le diagnostic externe
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porte sur les éléments constitutifs du macro-environnement (démographique, écono-

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mique, réglementaire, naturel, technologique, culturel) et du micro-environnement

(taille et structure du marché, clients, concurrence, distributeurs) qui sont susceptibles
d’influencer les activités de l’entreprise.
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Il est important de remarquer que les facteurs évoqués doivent être adaptés en fonc-
tion de l’entreprise étudiée et du cadre d’analyse. Les différents critères utilisés peuvent
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être regroupés dans le but de structurer le diagnostic réalisé. Le diagnostic interne et exter-
ne est généralement précédé d’une introduction qui précise la question posée. Il se termi-
ne par une synthèse qui rappelle les principaux éléments du diagnostic interne et externe
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dans le but de faciliter la prise de décision.

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Segmentation, ciblage et positionnement

Pour satisfaire la clientèle, il n’est pas suffisant d’avoir un bon produit (offre), mais il
convient aussi de cerner les besoins et les souhaits des consommateurs (demande). Dans
une première étape, l’entreprise est amenée à procéder à la segmentation du marché qui
consiste à diviser celui-ci en plusieurs sous-ensembles d’acheteurs (segments) partageant
des besoins, des caractéristiques et des comportements communs. Dans une deuxième
étape, appelée ciblage, l’entreprise évalue chacun des segments pour sélectionner ceux
qu’elle souhaite viser (cibles) et sur lesquels elle va porter ses efforts. Le positionnement
est la troisième étape, et consiste à élaborer une différenciation concurrentielle pour le
produit afin de pouvoir élaborer un mix-marketing cohérent (Kotler et al., 2006 ;

412
Lendrevie et al., 2006 ; Mayrhofer, 2006).
La segmentation désigne le découpage d’un marché en un certain nombre de sous-

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ensembles, aussi homogènes que possible, significatifs et accessibles à une politique
marketing spécifique. Le choix des critères de segmentation est primordial parce qu’un

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critère de segmentation n’est pas seulement un critère de répartition d’un marché, mais
il doit aussi expliquer le comportement des consommateurs, de façon à ce que l’entre-

7.55
prise puisse adapter sa politique marketing à la spécificité de chaque segment. La diffi-
culté n’est pas de trouver un critère qui puisse expliquer un comportement, mais d’iden-

7.24
tifier celui qui explique le mieux les différences de comportement, de motivations ou
de freins. Les critères utilisés peuvent être répartis en quatre catégories principales : les
5.15
critères géographiques (pays, régions, départements, agglomérations, etc.), les critères
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sociodémographiques (âge, cycle de vie familial, taille du foyer, sexe, revenu, niveau
d’éducation, catégorie socioprofessionnelle, etc.), les critères psychographiques (person-
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nalité, valeurs, styles de vie, etc.) et les critères comportementaux (quantités consom-
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mées ou achetées, situations d’achat et de consommation, avantages recherchés, habi-

tudes d’utilisation, fidélité à la marque, etc .). Dans la plupart des cas, la segmentation
d’un marché s’effectue à l’aide d’une combinaison de plusieurs critères.
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Le ciblage désigne le choix du (des) segment(s) vers le(s)quel(s) l’entreprise souhaite orien-
ter ses actions marketing. En effet, le véritable but de la segmentation n’est pas de découper
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un marché, mais de permettre l’adaptation de la stratégie marketing aux besoins et aux

attentes d’un ou de plusieurs groupes de consommateurs. Chaque segment de marché iden-
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tifié doit faire l’objet d’une analyse spécifique. Il convient ensuite de retenir le(s) segment(s)
qui présente(nt) un degré d’attrait élevé et dont l’exploitation nécessite des compétences et
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des moyens possédés par l’entreprise et qui lui permettra d’atteindre les objectifs visés.
Le positionnement est un choix stratégique qui cherche à donner à une offre une
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position crédible, différente et attractive au sein d’un marché et dans l’esprit des clients.
Il vise à mettre en valeur les principaux avantages associés au produit dans le but de lui
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donner une place déterminée auprès du marché cible. Il est important de différencier le
produit par rapport à ceux proposés par la concurrence. Les avantages choisis peuvent
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être fondés sur les qualités objectives du produit (ses performances), mais aussi sur des
attributs imaginaires, affectifs ou symboliques (personnalité de la marque). Le choix est
essentiellement déterminé par trois éléments : les attentes du marché cible à l’égard de
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la catégorie de produits considérée, le positionnement des concurrents par rapport à ces

attentes et les atouts potentiels du produit.
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