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1. Quels sont, d’après le schéma, les éléments qui gravitent autour de la stratégie d’une
entreprise ?
Les éléments qui gravitent autour de la stratégie d’une entreprise sont :
− la structure organisationnelle,
− la transition organisationnelle et l’accompagnement,
− la gestion du changement et les communications.
2. En quoi la structure organisationnelle est-elle un enjeu de la stratégie d’une entreprise ?
Les relations entre stratégie et structure sont réciproques. La structure de l’entreprise découle de la
stratégie choisie. Lorsque l’entreprise mono-productrice démarre une activité, dans le cadre d’une
stratégie initiale, elle fait appel à une structure centralisée. Lorsqu’elle diversifie ses produits ou ses
marchés, des difficultés apparaissent, d’où un changement de structure.
3. Pourquoi la transition organisationnelle (ou évolution de la structure) doit-elle être
accompagnée ?
Elle doit être accompagnée car tout changement de structure bouleverse la vie professionnelle des
salariés. C’est pourquoi il faut mettre en place un management de transition permettant d’associer
les salariés au changement. Un tel management permet d’éviter les clivages et blocages pouvant
émerger face à la peur de la nouveauté.
Synthèse
Éléments de mise en œuvre :
• centralisation ou décentralisation
4
• division du travail
• coordination
• contrôle
• information et communication
Structure d’entreprise :
Évolution en fonction de sa croissance, de sa production et des facteurs de contingence
Facteurs de contingence :
• le système technique
• la taille
• l’âge
• l’environnement.
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PDG
Antoine
Frérot
D
des
O
B.
François
HARAMBILLET
BERTREAU
Une structure matricielle repose sur le principe de dualité au niveau du contrôle et de la gestion. La
structure de l’entreprise se fait selon deux niveaux (opérationnel et fonctionnel) et le découpage de
l’activité se fait selon deux critères (la fonction et le projet). Ainsi, chaque salarié a 2 supérieurs
hiérarchiques :
− un chef de projet désigné selon les tâches à accomplir,
− un responsable permanent.
L’activité au sein de l’entreprise se fait donc par groupes de projets.
2. Quels sont les avantages de la structure matricielle ?
Parmi les principaux avantages liés à une telle structure :
− celle-ci permet de créer des économies d’échelle ;
− elle permet également de développer les activités relevant du domaine de l’innovation, à
travers la coordination efficace entre diverses activités complexes ;
− les salariés et les responsables, doublement impliqués et bénéficiant de connaissances
techniques spécialisées, sont régulièrement motivés ;
− la spécialisation du personnel permet de concentrer les capacités techniques dans une même
division et réduit les besoins en informations ;
− la coordination et l’expertise sont respectivement assurées par les responsables de projet et
les services fonctionnels.
Au niveau des relations hiérarchiques, le contact direct entre les exécutants et les divers
responsables facilite la communication interne de l’entreprise et les managers sont plus impliqués
dans la prise de décisions stratégiques.
3. Quels sont les deux inconvénients qui paraissent les plus dangereux pour l’entreprise ?
Une stratégie matricielle présente, toutefois, des risques de conflits internes et de stress, liés à la
complexité des tâches à effectuer. La division des pouvoirs décisionnels peut mener à sa dilution et
à celle des priorités, ainsi qu’à des problèmes d’encadrement efficace du personnel. Le nombre de
salariés et leur spécialisation coûtent plus chers à l’entreprise, qui aura du mal à les remplacer en
cas d’indisponibilité. Les échanges entre groupes de projets sont plus difficiles et moins fréquents,
ce qui entraîne une lenteur au niveau de la prise de décisions.
Les sociétés de grande taille, dont les activités sont décentralisées, auront donc du mal à adopter une
structure matricielle.
Synthèse
Complétez le tableau avec des croix.
Adaptée
aux
Autorité
Fonction
de
Adaptée
Adaptée
aux
grandes
responsable
conseil
aux
PME
multinationales
entreprises
Hiérarchique
X
X
(H)
Structures
Fonctionnelle
simples
X
(F)
Divisionelle
(D)
X
X
Hiérarchico-‐
fonctionnelle
X
X
X
Structures
(H
+
F)
complexes
Matricielle
(F
+
X
X
X
D)
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1. Quels sont les facteurs qui ont permis une telle évolution des structures ?
Les facteurs qui ont permis cette évolution sont :
− l’émergence du secteur tertiaire et quaternaire,
− les TIC,
− l’augmentation du niveau de qualification de la main-d’œuvre,
− la mondialisation,
− la dématérialisation des échanges.
2. Quelles sont les mesures à prendre pour donner plus de souplesse à la structure d’une
entreprise ?
Les mesures à prendre sont :
− l’adoption d’une structure d’entreprise plus plate et moins hiérarchique ;
− la suppression des niveaux hiérarchiques ;
− l’utilisation de la polyvalence de ses salariés ;
− l’externalisation des activités…
3. Pourquoi ces configurations organisationnelles à structure aplatie ne sont-elles pas
synonymes de désorganisation ?
Les structures hiérarchiques ne sont plus vraiment adaptées à nos entreprises actuelles ni aux profils
des salariés du XXIe siècle. Les structures aplaties sont plus en adéquation avec les impératifs actuels
de flexibilité et de réactivité. Elles sont aussi un outil des politiques des ressources humaines :
l’objectif est la responsabilisation des humains, et la valorisation de leur travail ce qui est source de
motivation.
Exercice 5 : Reengineering
1. Les entreprises ont une mission économique. Quelle est l’autre mission qui est évoquée dans
ce texte ?
L’entreprise a aussi pour mission :
− de satisfaire son client ;
− d’assurer le revenu ;
− d’assurer l’épanouissement individuel à ses salariés ;
− de faire gagner de l’argent à ses actionnaires.
2. Quelles sont les barrières que doit faire sauter tout dirigeant qui veut libérer son
entreprise ?
Pour certains entrepreneurs et théoriciens du management, supprimer la hiérarchie augmente le
bonheur et la productivité des salariés.
Les salariés sont autonomes, libres d’innover, ils organisent leurs horaires, fixent personnellement
les objectifs à atteindre et désignent leurs responsables. Renverser le management pyramidal permet
d’atteindre ce que l’on appelle une entreprise libérée.
3. Pourquoi la responsabilisation des salariés est-elle une source de motivation pour eux ?
La démotivation est souvent liée aux contraintes hiérarchiques qui caractérisent la plupart des
entreprises. Ce manque d’autonomie des salariés pèserait sur l’innovation et la performance de
l’organisation. Pour les défenseurs des « entreprises libérées », laisser la possibilité aux équipes de
s’auto-diriger au quotidien serait la clef du bonheur au travail.
Synthèse
1. Quelles sont les raisons qui ont poussé Patrick Kron à réorganiser l’entreprise ?
La raison majeure est le contexte économique instable engendré par la crise.
2. En quoi la réorganisation d’Alstom permettra d’accompagner l’entreprise dans son nouvel
environnement ?
Cette nouvelle structure permettra de mieux anticiper les mutations de ses métiers, d’accélérer son
développement et de réaliser ses objectifs de performance.
3. Quels sont les effets de ces changements attendus par le directeur ?
Les effets attendus sont :
− le renforcement de la capacité d’anticipation stratégique ;
− l’accentuation de la priorité donnée par les secteurs à leurs objectifs opérationnels ;
− la simplification des modes de travail.
1. En quoi les TIC ont-elles fait évoluer les structures des entreprises ?
- Une meilleure structuration du travail : les outils et logiciels ont permis d’améliorer l’organisation
du travail et d’obtenir une meilleure rationalisation quel que soit le domaine professionnel concerné.
Un accès plus rapide à l’information : la rapidité des outils et notamment d’Internet permet à l’heure
actuelle de trouver rapidement les informations dont on a besoin dans le cadre de son travail. Les
salariés ont plus d’opportunités pour trouver des solutions aux problèmes survenant au quotidien.
- Un gain de flexibilité dans le travail : les TIC, notamment à travers le développement des outils de
travail à distance et l’évolution des appareils mobiles, permettent de travailler de manière moins
rigide. Il est par exemple possible de travailler à distance via des systèmes de visioconférence ou
d’accéder à un environnement de travail même si l’on ne se trouve pas physiquement sur son lieu de
travail.
- Une réduction des coûts : la dématérialisation, l’automatisation de certains aspects ou process de
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Exercice 6 : GDF Suez veut réorganiser ses métiers sur une base géographique
1. Quelles sont les diverses raisons qui poussent une organisation à se restructurer ?
Les raisons qui poussent une organisation à se restructurer sont :
− l’évolution conjoncturelle,
− la réduction des coûts,
− le redimensionnement des structures,
− la mobilité interne/externe,
− le reclassement,
− la stratégie,
− l’adaptabilité,
− l’efficacité…
2. Quelle est la phase la plus délicate ? Pourquoi ?
La phase la plus délicate est celle du changement (désintégration et reconstruction). En effet, c’est
une période transitoire.
3. Quel parallèle pouvez-vous faire entre ce schéma et les cycles de changement de Larry
Greiner ?
Larry Greiner a montré que toute organisation traverse, au cours de sa croissance, des phases de
croissance stables et des périodes qui marquent des changements brutaux. À chaque période de
croissance de l’entreprise correspond donc une crise qui lui est propre. Les crises s’accompagnent
d’un changement de direction et d’un changement de structure. L. Greiner identifie six phases de
croissance et cinq moments de crises.
La phase de créativité : la structure de la jeune entreprise repose essentiellement sur la
communication informelle. Lorsque les activités se multiplient le dirigeant est débordé, il doit alors
faire face à une crise de leadership.
La phase de direction : le dirigeant définit une structure fonctionnelle qui permet à l’entreprise de
continuer à croître. Le caractère très centralisé et formel de cette structure conduit à une crise
d’autonomie.
La phase de décentralisation : l’adoption d’une structure divisionnelle permet de sortir de la crise
d’autonomie. La décentralisation conduit à une perte de contrôle par la direction. Survient alors la
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1. Dans quelle mesure le rachat d’entreprises dans la recherche et l’innovation par les grandes
entreprises peut-elle entraîner une modification de la structure des grandes entreprises ?
Le rachat d’entreprises dans la recherche et l’innovation par une grande entreprise doit être
accompagné d’une modification de structure afin de réduire les rigidités, afin de permettre plus de
souplesse de l’organisation, de liberté de travail et des initiatives laissées aux salariés.
2. Quel type de structure doit-on mettre en œuvre pour que l’entreprise devienne un lieu de
créativité ?
Le type de structure peut être en réseau ou matriciel.
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Synthèse
Cas n° 1
Pepsi France
1. Quelle est la forme organisationnelle de Pepsi ? Pourquoi une telle structure est-elle
adaptée à cette entreprise ?
Pepsi est une structure divisionnelle. Cette structure est adaptée car ses activités sont diversifiées et
internationalisées. La structure divisionnelle représente un découpage par produit ou par zone
géographique. Les entreprises à production, à marché et/ou à clientèle diversifiés utilisent ce
système. Il permet de donner une autonomie à chaque activité. L’entreprise est constituée par un
ensemble d’organisations indépendantes les unes des autres. La direction générale assure la
coordination de l’ensemble.
2. En quoi l’entreprise est-elle flexible ?
Pepsi est flexible car le groupe permet à ses filiales de s’adapter à leur marché en choisissant leur
communication, leur produit ainsi que les modes de distribution.
De plus, Pepsi est très réactif face au changement de son environnement.
3. Quelle est la stratégie de PepsiCo ? Comment la structure organisationnelle accompagne-t-
elle cette stratégie ?
PepsiCo a une stratégie de diversification. Ce type de structure divisionnelle permet d’ajouter ou de
supprimer une activité sans bouleverser l’ensemble. C’est une structure évolutive.
4. Après avoir rappelé la définition de la RSE, repérez les dispositifs liés à la RSE mis en
œuvre dans l’entreprise Pespsi ?
La responsabilité sociétale ou sociale des entreprises : c’est la prise en compte par celle-ci, sur une
base volontaire, des préoccupations sociales et environnementales dans leurs interactions avec les
autres acteurs, appelés « parties prenantes ».
Préoccupation sociale de Pepsi : 600 emplois en France et des centaines d’emplois induits.
Préoccupation environnementale et sanitaire : l’abandon de l’huile de palme au profit de l’huile de
tournesol.
gérer les salariés, les aident à progresser par la formation professionnelle en les évaluant
régulièrement, les motive par différents moyens et effectue une analyse régulière des postes, des
évolutions économiques et des stratégies afin d’adapter le personnel aux besoins de l’entreprise par
différents moyens (heures supplémentaires, CDD, etc.)
La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences est la mise en place d’une démarche
structurée qui permet au dirigeant de dresser un état des lieux des compétences existantes dans son
entreprise au regard des compétences requises, d’identifier les leviers de performance de chacun et
de suivre l’évolution. Des outils performants mettent en exergue les écarts constatés, détectent les
compétences manquantes ou inexploitées. Ainsi, avec une gestion des ressources humaines mieux
maîtrisée, l’entreprise peut déployer une stratégie gagnante avec la collaboration d’une équipe
adaptée à son développement.
2. En quoi la formation est-elle un élément fondamental du dispositif de la GPEC ?
La formation est un élément fondamental car elle permet d’adapter les salariés aux besoins de
l’entreprise et de permettre aussi leur évolution à l’intérieur des filières professionnelles.
3. En France quels sont les dispositifs de formation continue permettant l’ajustement des
compétences des salariés à leur poste de travail ?
Le DIF et la VAE.
1. Comment Renault va-t-il supprimer 7 500 emplois sans avoir recours aux licenciements ?
Renault va supprimer 7 500 emplois en utilisant un dispositif de GPEC (mobilité, reconversion et
aménagement de fin de carrière).
2. En quoi la GPEC est-elle au service de la stratégie d’une entreprise ?
La GPEC permet d’avoir une vision à long terme et de prévenir l’avenir en jouant sur les
compétences du capital humain de l’entreprise. La GPEC accompagne la stratégie de l’entreprise.
3. Pourquoi la restructuration avec la GPEC est-elle plus acceptable pour les syndicats ?
La GPEC permet d’éviter des licenciements secs. Elle permet de restructurer de manière douce
l’entreprise sans générer de graves conséquences sociales.
1. Quels sont les risques pour une entreprise de ne pas mener une démarche de GPEC ?
Le problème rencontré par les entreprises qui ne mènent pas de GPEC est leur difficulté à recruter
et à trouver de la main-d’œuvre qualifiée dans le bassin de l’emploi local.
2. Pourquoi MBDA a des difficultés à recruter ?
MBDA ne trouve pas de salarié dans certains métiers tels que technicien supérieur en électricité ou
en génie mécanique, opérateur dans le domaine de la mécanique de montage, etc. En effet, au
niveau local, cette entreprise ne trouve pas suffisamment de personnel ayant les diplômes et les
formations requises pour assurer le remplacement des départs à la retraite. Elle est donc obligée
d’élargir son recrutement au niveau régional, voire national.
3. La GPEC est un enjeu pour une entreprise, mais aussi pour l’économie locale d’un
territoire ? Pourquoi ?
C’est un enjeu pour l’économie locale car faute de salariés les entreprises risquent de recruter
ailleurs. Dans ces conditions, les PME ont des difficultés pour recruter le personnel requis et
peuvent connaître des difficultés passagères (manque de main-d’œuvre pour satisfaire la demande,
obligation de former des salariés…). De fait, la GPEC doit être associé à la gestion de la formation
dans les territoires notamment par des contacts avec les instances décisionnelles de l’éducation et de
la formation professionnelle.
1. La flexibilité quantitative externe est-elle plus intéressante pour le salarié que la flexibilité
qualitative externe du point de vue de son contrat de travail ?
Oui, il y a un lien contractuel entre le travailleur et l’entreprise dans la flexibilité quantitative
externe, ce qui n’est pas le cas dans la flexibilité qualitative externe.
2. Sur quel élément joue la flexibilité qualitative interne ?
Elle joue sur la polyvalence.
3. La mise en œuvre de la flexibilité qualitative interne est-elle intéressante pour les salariés
hyperspécialisés ?
Non elle n’est pas intéressante vu qu’ils ne sont pas polyvalents mais hyperspécialisés.
Synthèse
2. Pour assurer la gestion prévisionnelle de l’emploi, les directions des ressources humaines
adaptent les ressources aux besoins de l’entreprise, en disposant de sources de flexibilité à la fois
quantitative et qualitative, par exemple :
• le recrutement ou la mise en place de contrats à durée déterminée pour l’adaptation des effectifs
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à l’activité de l’entreprise ;
• la mise en place d’heures supplémentaires ;
• l’aide au reclassement ; l’incitation à la retraite anticipée ;
• l’aide à la reconversion.
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La VAE se distingue des autres dispositifs par un principe simple : on obtient un diplôme non pas
par une formation en parallèle à son emploi, mais grâce aux savoirs acquis dans le cadre
professionnel de l’entreprise pour laquelle on travaille. Par exemple, un salarié titulaire d’un Bac
peut prétendre à l’obtention d’un BTS dans son domaine. La VAE se déroule généralement sur une
période de neuf mois minimum. Le salarié doit trouver un organisme certificateur avant de pouvoir
retirer un dossier de recevabilité. Si l’avis de recevabilité est favorable, le salarié va pouvoir monter
son dossier de VAE avec l’aide d’un prestataire d’accompagnement.
La difficulté de la VAE réside surtout dans le fait de choisir le diplôme correspondant le plus à son
profil et à ses expériences. Il faut en effet monter un dossier complet qui permette de démontrer que
les connaissances apprises sur le terrain correspondent à des compétences normalement acquises
lors d’une formation diplômante. Le jury peut valider l’intégralité de la formation, ou s’il manque
des compétences, repasser les modules correspondants par le biais du CPF.
3. « La VAE répond donc aussi à un besoin de reconnaissance personnelle dans un pays qui a
le culte du diplôme… ». Que signifie cette phrase ?
Les entreprises françaises sont souvent plus sensibles aux diplômes qu’aux compétences des
candidats.
La VAE permet de valoriser l’expérience professionnelle du salarié par la remise d’un diplôme ce
qui peut être un plus pour l’employabilité du salarié.
Analysez ces deux dessins. Quelle conclusion pouvez-vous tirer sur le management des
compétences ?
Ces deux dessins montrent que la gestion des compétences s’adresse à toutes les composantes de
l’entreprise qu’il s’agisse du chef d’entreprise où des directeurs fonctionnels. En effet, chacun dans
son domaine est tenu de maintenir son niveau de compétences et de s’améliorer. Tous les niveaux
hiérarchiques sont concernés par la GPEC.
Synthèse
La gestion des compétences et des carrières a pour mission de recenser, entretenir et développer
chez le personnel les compétences en fonction des objectifs de l’entreprise.
L’évaluation des compétences des salariés se fait à travers un bilan de compétences pour définir
un projet professionnel avec les besoins en formation correspondants.
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La stratégie de formation qui se concrétise avec le plan de formation procède d’une démarche de
diagnostic d’évaluation : le plan de formation définit les choix, le budget, la durée, le contenu, les
bénéficiaires et les méthodes d’évaluation.
La principale forme de recrutement interne est la promotion interne qui permet l’accès à un poste
hiérarchiquement plus élevé ; la promotion interne renforce ainsi la reconnaissance des salariés et
leur permet d’augmenter leur rémunération tout en étant un levier fort de motivation.
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1. Quel est l’objectif de cette enquête menée par Capgemini et The Boson project ?
L’enquête vise à analyser les facteurs d’engagement professionnel.
2. Quelles sont les voies que doivent emprunter les entreprises pour se réenchanter et
permettre l’épanouissement de ses collaborateurs ?
L’entreprise doit donner du sens à ses missions, elle doit se réinventer et prendre des voies
permettant à l’individu de se sentir utile. Elle doit faire preuve de transparence et donner confiance
afin de susciter l’engagement professionnel.
3. Comment pouvez-vous expliquer le terme d’uberisation du modèle économique ?
On désigne par uberisation l’attaque frontale des marchés de services par de nouveaux acteurs
utilisant à leur avantage les possibilités du numérique. Le mot vient d’Uber, nom d’une entreprise
américaine, qui a l’ambition de payer des particuliers pour transporter tout ce qui peut l’être en
milieu urbain.
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1. La motivation des salariés joue-t-elle un rôle dans la gestion de la relation client ? Si oui,
pourquoi ?
Oui la motivation contribue pour une grande part aux résultats de l’entreprise. La motivation du
salarié est la base de la fidélité du client.
2. Pour Corinne Moreau, que doit faire l’entreprise pour motiver ses équipes ?
DHL a mis en place pour les personnes intégrant l’entreprise, un programme de formation et
d’intégration. Le manager chez DHL doit rester au plus près de ses collaborateurs afin de leur
insuffler le modus operandi favorisant l’implication et la motivation du salarié.
3. En quoi la pratique managériale est-elle source de motivation ?
La pratique managériale permet à l’intérieur de l’entreprise un esprit, une méthode pour décupler la
motivation des salariés et le sentiment d’appartenance, et ceci au service du client.
besoin de base, qui vient avant les besoins physiologiques, est le besoin d’être connecté à Internet.
Nouveau besoin de nos temps modernes.
Synthèse
L’individu a des attentes et des besoins et selon la théorie des besoins et des motivations, il a
besoin de motivation pour adhérer à la culture de l’entreprise.
L’entreprise en quête de performance peut donner aux salariés des objectifs, et, selon la théorie
des attentes, adopter un style de management participatif pour renforcer leur adhésion.
Pour atteindre ses buts, elle doit donner du sens au travail de l’individu pour améliorer son
engagement.
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1. « Au fil des années, des avantages comme les titres-restaurant, la prévoyance ou la retraite
complémentaire ont pris une importance telle que les employeurs ne peuvent plus les
ignorer ». Expliquez cette phrase.
En complément de son salaire, le salarié peut bénéficier d’avantages qui lui permettent d’améliorer
son quotidien : chèque-vacances, ticket restaurant, retraite complémentaire…
Ces accessoires à la rémunération permettent d’augmenter le pouvoir d’achat et sont un levier de
motivation car, au-delà de l’aspect financier du salaire, il y a une connotation sociale non
négligeable qui permet de fidéliser les salariés.
2. Quel est l’intérêt pour une entreprise de fidéliser ses salariés ?
Un turn-over des salariés élevé a des conséquences, en termes de perte financière et de perte de
compétences. Le départ d’un salarié se répercute sur le climat social, la productivité et la qualité du
travail.
L’expérience d’un salarié est précieuse, et un départ représente des coûts directs et indirects
multiples :
− frais de recrutement,
− frais de formation des nouveaux,
− perte de compétences en interne,
− répercussions sur le climat social,
− baisse de productivité,
− coût de la perte d’efficacité du démissionnaire durant les mois précédant le départ,
− impact sur l’image interne et externe de l’entreprise.
3. Selon ce document, quelle est la responsabilité sociale de l’entreprise ?
La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) est l’application du développement durable par les
entreprises. Ce concept suppose qu’elles intègrent dans leurs activités des préoccupations sociales,
environnementales, et économiques.
Il doit être le garant d’un climat social favorisant l’entraide, la coopération, la libre expression,
l’équité et la confiance.
2. Comment l’entreprise Chronoflex a-t-elle permis à ses salariés d’avoir plus d’autonomie ?
Pensez-vous que ce choix est pertinent et peut jouer sur la motivation de ses équipes ?
Chronoflex a réorganisé sa structure en supprimant des niveaux hiérarchiques afin que les salariés
aient plus d’autonomie.
Ce choix est pertinent car cela permet de responsabiliser les salariés et leur donner le sentiment que
les dirigeants ont confiance en eux et en leur travail. Cette méthode a réduit le turn-over.
3. Pourquoi la société Extia a-t-elle adopté ce mode de recrutement ?
Lors des recrutements, Extia s’attache plus à la motivation des candidats qu’à leur CV. La fonction
s’efface au profit de la personne. Extia adapte le poste au profil du salarié.
Quels sont les trois leviers de motivation les plus importants ? Qu’en concluez-vous ?
Les 3 leviers les plus importants sont :
− les pratiques managériales,
− le partage de la stratégie de l’entreprise, des objectifs,
− la communication interne.
La motivation des salariés repose sur des leviers humains et de communication. La motivation
repose surtout sur la personne du manager.
Synthèse
Pour augmenter la motivation des salariés, l’entreprise peut agir sur l’organisation du travail en la
réaménageant (avec des horaires flexibles ou la rotation des postes, par exemple), mais aussi
gérer les compétences avec la promotion ainsi que des stages de formation.
Le management participatif permet d’augmenter l’implication du travail sous forme collective et
les groupes de projets renforcent l’adhésion du personnel.
Enfin, les systèmes de rémunération variable avec notamment la participation aux résultats et
l’intéressement aux bénéfices facilitent l’intégration des salariés dans les entreprises. Les
programmes de reconnaissance sont très appréciés des individus et sont autant de facteurs de
motivation.
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Cas n° 2
Netflix
1. Après avoir défini la notion de flexibilité, vous montrerez que Netflix est une entreprise
flexible.
La flexibilité est une politique de gestion de la main-d’œuvre mise en place dans les entreprises
pour adapter la production et l’emploi correspondant aux fluctuations rapides de la demande. La
flexibilité peut revêtir de multiples aspects : variation des horaires, des salaires, des effectifs, etc.
2. En quoi la politique de GRH de Netflix permet cette flexibilité ?
La politique de GRH de Netflix est au service de sa stratégie. La GRH décloisonne les fonctions de
l’entreprise en impliquant tous les collaborateurs dans sa communication, son recrutement et ses
objectifs commerciaux.
3. Quels sont les intérêts que les salariés retirent d’une telle politique de GRH, favorisant la
flexibilité ?
Les salariés se sentent responsabilisés et sont maîtres de la gestion de leur volume de travail, le but
étant de ne pas respecter des horaires de bureaux mais de remplir des objectifs. Les salariés
augmentent ainsi leur efficience.
4. Quels sont les outils que la GRH de Netflix utilise pour impliquer ses salariés ?
Les outils que la GRH de Netflix utilise sont :
− les congés illimités,
− la responsabilisation des salariés face aux notes de frais,
− le libre choix laissé aux salariés de la part du salaire et des stocks-options,
− des feed-back fréquents…
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en place entre deux postes de travail pour limiter la production du poste en amont aux besoins
exacts du poste en aval.
Kaizen : recherche de l’amélioration continue car le progrès résulte de changements graduels, par
petites touches, et non de changements importants et brutaux.
Exercice 6 : La Cour des comptes demande à EDF une refonte de l’organisation du travail
Les organisations syndicales sont impliquées car elles représentent les salariés. Si une décision de la
direction est validée par les syndicats, elle sera acceptée par la majorité des salariés ce qui évitera
des points de blocages. C’est ce que l’on appelle le dialogue social.
Exercice 8 : Saint-Gobain réunit deux de ses sites dans une nouvelle usine en Allemagne
Le pilotage par l’amont permet une diminution des coûts unitaires et la disponibilité immédiate du
produit à la demande du client. Cependant, il présente plusieurs inconvénients. La présence
inévitable des stocks qui permettent d’éviter les ruptures ont un coût important. Le travail est peu
enrichissant, générateur de lassitude et de désimplication des salariés. La production est centrée sur
les quantités à produire plutôt que sur la qualité des produits.
Le pilotage de la production par l’aval consiste à ne déclencher le processus de production que
lorsqu’une demande est exprimée en aval. Ce système, appelé production en juste à temps (JAT) est
basé sur une logique de flux tendus dans laquelle on ne fabrique que ce qui est vendu. Il a été mis en
place au Japon par OHNO chez TOYOTA durant les années 1980. Ce mode de production s’est
généralisé aujourd’hui dans de nombreuses industries en raison des avantages qu’il présente par
rapport au système traditionnel. Il permet une production sans gaspillage. Il évite à l’entreprise
d’avoir des stocks préconstitués. Il favorise la responsabilisation et la polyvalence des travailleurs et
il améliore la qualité des produits.
1. Quels sont les avantages et les inconvénients des deux principaux modes d’organisation de
la production ?
Avantages du fordisme :
− hausse combinée de la production, de la productivité, et de la consommation,
− baisse du coût de production,
− meilleur contrôle du travail ouvrier,
− standardisation de la production mise en place, ce qui favorise la consommation de masse.
Inconvénients du fordisme :
− perte de qualification du travail ouvrier, devenant répétitif et monotone,
− manque de réponses aux besoins de diversification de la production et face à la concurrence
des pays asiatiques à la fin des années soixante.
Avantages du toyotisme :
− réduction des coûts de production,
− diminution des délais,
− production de la meilleure qualité possible,
− pas de surproduction.
Inconvénients du toyotisme :
Les inconvénients du toyotisme ne sont pas nombreux comparés à ceux du taylorisme et du
fordisme. Le toyotisme semble être le modèle idéal de l’organisation de l’entreprise concernant la
productivité.
On peut noter cependant :
− l’augmentation sans fin des cadences,
− la polyvalence bouche-trou. La mise en concurrence,
− l’endoctrinement au nom de l’esprit d’entreprise.
2. Quels exemples illustrant chacun de ces deux modes de production pouvez-vous donner ?
Exemple d’organisation toyotiste ZARA :
Zara est la chaîne de magasins de vêtements principale du groupe espagnol Inditex qui possède
aussi les marques Massimo Dutti, Bershka, Pull and Bear, Stradivarius, ou encore Oysho ...
Chaque magasin Zara communique quotidiennement par un réseau interne l’évolution de ses stocks
et les suggestions des consommateurs.
Plus de 200 stylistes renouvellent en quinze jours l’ensemble des collections en les différenciant
selon les pays. Chaque pièce est sortie des usines à seulement 10 000 ou 15 000 exemplaires selon
le modèle (ce qui rend chaque pièce « rare ») et les vêtements disparaissent ainsi rapidement des
rayons.
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Parallèlement, les usines Zara adaptent en temps réel leur production par des marchés situés à un ou
deux jours de camion seulement (afin de s’adapter aux dernières tendances).
Cette courte distance entre les usines et les magasins est source de l’« hyperréactivité » de Zara.
Cette stratégie permet selon l’enseigne d’éviter un échec commercial.
En effet, un vêtement qui ne plaît pas sera remplacé quelques semaines plus tard par un autre issu
des dernières tendances.
Le modèle dont l’action de Taiichi Ohno inspire la logique est fondé sur la recherche systématique
d’une économie des coûts de production.
L’invite de base consiste à bâtir un mode d’organisation du travail structuré par le principe de
l’appel par l’aval (ne sont mis en production que des produits dont la commande a été établie par
des clients) et avec pour exigence une qualité totale.
À cette fin,
− il ne doit plus être question ni de rebuts ou de rectification du produit (zéro défaut),
− ni de stocks à la fois coûteux et paravents des sureffectifs (zéro stock),
− ni d’arrêt de machine (zéro panne),
− ni de coordinations inutilement lourdes et centralisées (zéro papier),
− ni de trop longues distances entre les unités de production (zéro transport),
− ni de production excédant la demande…
L’État pourrait renforcer son dispositif d’allégement fiscal pour les entreprises innovantes. Ce qui
serait encourageant.
Ils déposent des brevets pour anticiper sur demain et répondre aux grands enjeux des transports du
futur.
3. Quels sont les bénéfices qu’ils retirent d’une telle politique d’innovation ?
PSA et Citroën, grâce à leur politique d’innovation, renvoient une image de modernité, trouvent
leur clientèle, répondent aux enjeux environnementaux de demain.
1. Pourquoi la révolution du numérique n’est pas autant créatrice d’emplois que les
révolutions industrielles passées ?
La révolution numérique a opéré une transformation profonde de notre tissu industriel qui était le
socle de notre économie. C’est une phase de transition où l’on assiste à des destructions d’emplois
et d’activités qui ne sont pas compensées par assez de création d’emplois du fait de gains de
productivité pour l’instant trop faibles.
2. En quoi consiste le concept de « destruction créatrice » selon Schumpeter ?
La destruction créatrice désigne le processus de disparition de secteurs d’activité conjointement à la
création de nouvelles activités économiques.
3. « L’avancée exponentielle des nouvelles technologies créées par le numérique réduit les
emplois intermédiaires en les remplaçant par des "logiciels". » Expliquez ce constat.
Le numérique détruit des emplois car on les remplace par des logiciels et des machines. Les emplois
les plus touchés sont les emplois où l’on demande peu de qualifications.
Synthèse
L’innovation est au cœur de la stratégie de croissance des entreprises ; on distingue les innovations
de rupture des innovations incrémentales, les plus fréquentes qui sont de simples améliorations de
produits existants.
L’entreprise doit mettre en place une véritable politique de protection intellectuelle en déposant à
l’INPI ses brevets, ses marques, ses dessins et/ou ses modèles qui représentent des actifs
immatériels qui sont valorisés et peuvent être transmis ; l’entreprise pourra ainsi éviter que ses
produits soient contrefaits, voire attaquer des contrefacteurs ; il reste que l’innovation suppose de
gros investissements en recherche et développement et que de multiples dispositifs émanant de
l’État et des collectivités locales, voire d’aides privées comme les réseaux de business angels y
contribuent.
47
Exercice 4 : Fidelsys regroupe toutes vos cartes de fidélité dans un portefeuille numérique
unique
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Exercice 5 : Plus d’un tiers des patrons interrogés pour KPMG déclarent rencontrer des
problèmes de trésorerie ou de financement. C’est le niveau le plus élevé depuis 2009.
« opération de crédit » revêt un sens large, il regroupe aussi bien les prêts que l’affacturage, le
crédit-bail, les cautions garantissant les prêts…
2. Quels sont les effets attendus d’un tel dispositif ?
Ce dispositif issu de la loi Macron permet aux PME d’accéder au crédit et de se développer.
Beaucoup de PME ont du mal à accéder aux prêts bancaires.
3. S’agit-il d’un financement à long terme ou court terme ? Pourquoi ?
Ces prêts doivent durer moins de 2 ans.
Synthèse
2. Quelle phase vous paraît la plus rentable pour l’entreprise ? La plus difficile ? La plus
risquée ? Justifiez à chaque fois votre choix.
La plus rentable : la maturité car il y a moins de charges, moins d’investissements à faire et les
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complément de salaires.
Le crédit-bail est une méthode utilisée pour permettre à une entreprise d’acquérir des biens
(mobiliers ou immobiliers) à l’issue d’une période de location. Le crédit-bail est parfois utilisé dans
le secteur bancaire. Il s’agit d’un contrat de location conclu entre un établissement bancaire qui est
le bailleur et une entreprise qui est l’occupant. Ce contrat de location est assorti d’une promesse de
vente à l’issue du contrat de location. Le prix de vente est généralement faible en fin de contrat. De
la sorte, l’utilisateur n’est pas propriétaire du bien qui est mis à sa disposition durant la période du
crédit-bail.
En pratique, le crédit-bail peut porter sur du matériel (voiture, outillage, équipements…) mais aussi
sur des biens immobiliers.
2. Quels sont les avantages du crédit-bail ?
Le crédit-bail ne manque pas d’avantages pour les entreprises qui recourent à ce moyen pour
financer une immobilisation. Les avantages sont les suivants :
− la possibilité pour l’entreprise « locatrice » d’assurer la totalité du financement de
l’investissement, sans pour autant avoir à fournir aucun apport personnel ;
− le matériel « loué » dans le cadre du crédit-bail n’est pas inclut dans le bilan, ce qui implique
la possibilité, pour le « locataire » d’utiliser du matériel coûteux sans altérer son niveau
d’endettement.
Étant considérés comme des charges d’exploitation, les montants des loyers du crédit-bail sont
déductibles de l’impôt sur les bénéfices.
Chaque élément constitutif du contrat de crédit-bail demeure négociable, de la durée à la
périodicité, en passant par le montant des loyers.
3. Quels sont les inconvénients du crédit-bail ?
Bien qu’il permet à l’entreprise de disposer de nombreux avantages, le crédit-bail a également
quelques inconvénients, qu’il est utile de connaître avant d’en avoir recours.
Généralement, le montant investi dans un crédit-bail est nettement supérieur à celui engendré par un
prêt bancaire puisque l’entreprise de crédit-bail retient sa rémunération sur la marge du loyer de la
location.
La palette de choix des biens/matériels n’est pas illimitée. Les entreprises de crédit-bail peuvent
refuser d’acquérir un bien/matériel si elle juge qu’il est obsolète ou si elle estime qu’il sera difficile
de le revendre au terme du contrat de location.
plus.
Synthèse
Financement de l’investissement
Financement interne
• autofinancement
• augmentation de capital
• cession d’actifs immobilisés
• quasi-fonds propres
• Financement externe
• emprunts indivis
• crédit-bail
• emprunts obligataires
Moyens de financement de l’exploitation
• mobilisation des créances commerciales
• affacturage
• crédits de trésorerie
• billets de trésorerie
• crédits interentreprises
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Cas n° 3
Priceminister
1. « Cette acquisition représente une étape importante non seulement pour Priceminister en
France, mais aussi pour le développement européen de Rakuten. »
Expliquez en quoi le rachat du logisticien ADS est important pour Priceminister.
Le rachat d’ADS est important car il permet à Priceminister de compléter son offre et d’être plus
efficace dans sa livraison. Ce rachat va lui permettre de proposer à ses marchands son propre
service de stockage et de livraison des marchandises. Ce service supplémentaire permet de
concurrencer Amazon.
2. Analysez le patrimoine technologique de Priceminister.
Le patrimoine technologique est l’ensemble des outils de production et de savoir-faire d’une
entreprise. L’analyse du capital technologique permet de dresser la liste des produits ou familles de
produits susceptibles d’être fabriqués.
Priceminister, depuis son rachat par Rakuten, s’est vu doté de services permettant de compléter son
offre de e-commerce. À présent il détient l’intégralité du système de servuction et ne dépend plus de
prestataires extérieurs.
3. Quelles sont les principales caractéristiques de la culture d’entreprise de Priceminister ?
La culture de Priceminister au niveau du travail est fondée sur des éléments rationnels et quantitatifs
d’analyse de l’action et des résultats, culture de la performance tangible et factuelle. La culture
d’entreprise est entretenue par un certain nombre de moments devenus au fil du temps des
traditions, dignement fêtées, aussi bien sur le lieu de travail qu’en dehors.
4. Quels sont les liens entre la culture de Priceminister et son management ?
La culture d’entreprise est un outil du management. Elle permet d’assurer le fonctionnement normal
de l’entreprise selon des codes définis mais aussi en cas de difficultés, elle peut se révéler utile pour
gérer des bouleversements structurels.
Chez Priceminister, la culture d’entreprise permet d’accompagner et de stimuler la performance.
Faiblesses :
− fort marché concurrentiel ;
− marché dépendant de la conjoncture économique.
6. « Le contexte générationnel chez Priceminister est simple : une homogénéité limitée à une
seule génération, les 25-35 ans. Un atout qui comporte aussi des risques... et qui a une
influence sur l’organisation et les relations au travail. »
Quels sont les risques liés à cette génération ?
L’homogénéité générationnelle (25-35 ans) peut poser des problèmes de management, l’autorité
n’est pas liée à l’âge mais aux compétences du manager. Une telle configuration remet en cause les
modèles classiques d’organisation du travail et il faut adapter la structure à cette génération des
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digital natives. L’organisation hiérarchique est beaucoup plus horizontale, avec un travail
collaboratif omniprésent, des décisions parfois collégiales et un mode de gouvernance basé sur la
conviction et le leadership.