Fascicule de Problemes de Maintenance Industrielle

République Tunisienne
Ministère de l’enseignement supérieur, de la recherche scientifique

Direction Générale des Etudes Technologiques

Institut Supérieur des Etudes Technologiques de Gafsa Département de Génie Mécanique

‫املعهد العايل لدراسات التكنولوجية بقفصة‬ ‫قسم اهلندسة امليكانيكية‬
RECUEIL DE PROBLEMES
MODULE : GESTION DE LA MAINTENANCE

INDUSTRIELLE
PUBLIC CIBLE : Agents de la CPG, GCT et les
étudiants de de S4 CFM
Elaboré par :
HIDOURI Abdelmoumen : Technologue à l’ISET de Gafsa
Année universitaire : 2014-2015

Séminaire : Maintenance Groupe Chimique Tunisien (Usine M’dhilla
PROBLEME N° 1 : COÛT D’UNE DEFAILLANCE
On a dit dans le chapitre 1 que trois fois sur quatre, les entreprises préfèrent subir une défaillance
plutôt que la maîtriser. Pourquoi ? Très certainement à cause d’une politique à court terme :
 l’entretien est une nécessité que le producteur subit en grinçant des dents,
 le financier trouve que c’est trop coûteux (frais de personnel, stock de pièces détachées, etc..).
Le seul problème, c’est qu’on oublie également que la production est également génératrice de
temps d’arrêt, mais qu’on oublie volontairement, parce qu’a priori, c’est normal !... Cette non efficacité
coûte, on s’en doute, très cher à l’entreprise non seulement en terme financier mais aussi en terme de
crédibilité. Pour la diminuer, il est donc important de la situer : c’est ce qui apparaît sur le schéma de la
figure 1.1.
Causes d’arrêt Responsabilité
Dégradation de fonction Maintenance, Production
Pannes durables Maintenance
Avaries graves Maintenance, Production
Arrêt pour entretien Maintenance
Micro arrêts, ralentissements Production
Changement de série, d’outil Production
Dans ce premier problème, on va travailler sur ces notions de coût en mettant en évidence :
 ce que coûte la maintenance lorsqu’elle intervient sur une panne ou une demande
d’intervention de la part de la production,
 ce que coûte l’indisponibilité d’une ligne de fabrication, c'est-à-dire lorsqu’elle est à l’arrêt
pour une des causes identifiées ci-dessus alors qu’elle produit.
1 – Calcul du coût de main d’œuvre maintenance
Le service maintenance de l’entreprise SERTYTOO, entreprise fabricant des emballages
métalliques et sous-traitant en particulier l’emballage de produits phytosanitaires, est composé :
 de son responsable,
 d’un préparateur méthodes de maintenance (agent de maîtrise),
 d’un magasinier, gestionnaire des approvisionnements et du magasin,
 de six agents techniques de réalisation.
Le montant des salaires1 et charges est donné par le tableau suivant. Le coefficient d’activité des
techniciens est de 92%.
Nb Salaires annuels Charges annuelles Nb heures/an

Responsable 1 23076,92 19615,38 1755
Préparateur 1 16923,08 14384,62 1755
Magasinier 1 13846,15 11769,23 1755
Agent technique Q1 2 14153,85 12030,77 1755
Agent technique Q2 4 13076,92 11115,38 1755
1) Sachant que les charges du service maintenance sont constituées de charges directes (celles dues
au personnel de réalisation des interventions) et de charges indirectes (celles dues au personnel
d’encadrement), calculer le coût total de ces charges.
2) Calculer le taux horaire d’une intervention maintenance (taux horaire de main d’œuvre).
3) Application : déterminer le coût d’une intervention corrective de 0,5h avec une consommation de
pièces de 150 €, sachant que pour des raisons de sécurité, deux techniciens sont nécessaires.
2. – Calcul du coût d’indisponibilité
1
Les chiffres fournis sont ceux d’une entreprise française. Il faudrait bien sûr les retranscrire dans le contexte sanitaire.
HIDOURI Juin
La direction technique de cette entreprise a transmis les paramètres suivants de sa ligne de
production n°1.
Production théorique horaire 840 pièces
Nombre d’opérateurs par équipe 16
Coût horaire moyen de l’entreprise 50,00€
Prix d’un produit en amont 11,90€
Valeur ajoutée sur cette ligne 1,23€
Amortissement annuel de la ligne 45734,70€
L’entreprise fonctionne en 2 postes de 8 heures chacun, 5 jours sur 7, 48 semaines dans l’année. Taux
d’occupation de la ligne : 90% du temps d’ouverture. Le service production a transmis les informations
suivantes correspondant à l’instantané de la ligne à un moment donné donc au moment où une défaillance
peut se produire.
Coût de Coût de
Nb Valeur Récupération
retouche destruction
Eléments de la ligne d’en ajoutée par des produits
(avec MO) (avec MO)
cours produit si arrêt
par pièce par pièce
Assemblage Poste 1 2 0,08 2 4,00€
Transfert P1 à P2 6 6 4,00€
Soudure Poste 2 2 0,23 0 0,92€
Lavage P2 à P3 8 6 5,60€ 0,92€
Pose joint Poste 3 2 0,08 2 6,55€
Remplissage Poste 4 2 0,46 2 3,81€
Pose joint Poste 5 2 0,15 2 3,50€
Sertissage Poste 6 2 0,23 0 2,44€
Contrôle Poste 7 2 0 3,00€
Transfert Sortie 2 2
Lors d’un arrêt non programmé :
 7 personnes de la production sont employées à la récupération des produits ; le reste du
personnel n’est pas replacé ;
 du poste 1 au transfert de P3 vers P4, les produits en cours récupérés sont démontés ;
 à partir du poste 4, les produits en cours récupérés sont terminés
 la production manquante est rattrapée par la suite avec une majoration du salaire de 25%.
1) Calculer les charges fixes, c’est-à-dire le coût de la main d’œuvre inoccupée pendant l’arrêt.
2) Calculer les charges variables et de non qualité, c’est-à-dire au coûts générés par les en cours qu’il
faut récupérer ou mettre au rebut (on remplira pour cela le tableau fourni en annexe).
3) Calculer le surcoût de fabrication pour une heure d’arrêt, sachant qu’il faut rattraper la production
perdue.
4) Calculer l’amortissement horaire de la ligne
5) En déduire le coût horaire d’indisponibilité sur cette ligne de production.
3. – Application
Déterminer le coût d’une intervention corrective de 0,5 heure avec une consommation de pièces
de 150 €, sachant que pour des raisons de sécurité, deux techniciens sont nécessaires.
HIDOURI Juin
CORRECTIONS
Exercice 1 : calcul du coût de main
1. Calcul du coût total des charges
Les charges du service se répartissent en charges directes (le coût des techniciens Q1 et Q2) et les charges
indirectes (les autres) :
 charges directes = (12 030,772) + (11 115,384) + (14 153,852) + (13 076,924)=149 138,44 €
 charges indirectes = 23 076,92 + 19 615,38 + 16 923,08 + 14 384,62 + 13 846,15 + 11 769,23
= 99 615,38 €
2. Calcul du taux horaire du service maintenance
Le nombre d’heures utiles est 6x1755x0,92 = 9687,6 heures, d’où le taux horaire
149138, 44  99615, 38
Th  9687, 6 25,68 €/h
3. Application : coût d’une intervention corrective de 0,5h avec une consommation de pièces de 150 €,
sachant que pour des raisons de sécurité, deux techniciens sont nécessaires.
CM = 20,525,68 + 150 = 175,68€
Exercice 2 : calcul du coût d’indisponibilité
1) Charges fixes lors de l’arrêt :
 Nb de personnes : 16
 Affectation lors d’un arrêt : 7 donc 9 personnes arrêtées
 Salaire horaire : 50€
 Total charges fixes : 9x50 = 450 €
3) Surcoût de fabrication pour une heure d’arrêt
 Cadence horaire : 840 pièces
 Nombre de pièces à produire : 840 – 20 = 820
 Nombre d’heures à rattraper = 820/840 = 0,976 h
 Salaire horaire majoré : 50x1,25 = 62,50€
 Total Surcoût : 0,976x16x62,50 = 976 €
4) Contribution à l’amortissement
Temps d’ouverture TO = 48x5x16 = 3840 h/an
Temps requis TR = 3840x0,9 = 3456 h/an
Amortissement horaire 45734,7 / 3456 = 13,25 €
5) Coût horaire d’indisponibilité
Coût d’indisponibilité Horaire
Charges fixes 450,00 €
Charges variables 105,42 €
Retouches 146,66 €
Destruction 14,56 €
Surcoût de fabrication 976,00 €
Amortissement 13,25 €
Total 1705,89 €
HIDOURI Juin
Séminaire : Maintenance Industrielle Groupe Chimique Tunisien (Usine M’dhilla Gafsa)
2) Charges variables et non qualité :
Nb Valeur Récupération Coût de Coût
Prix du VA Perte de Coût de Coût total
d’en ajoutée des produits Rebuts retouche total
produit cumulée VA destruction destruction
cours au poste si arrêt (avec MO) retouche
Poste 1 2 0,08 € 11,98 € 0,08 € 2 0 0,16 € 4,00 € 8,00 € 0,00 €
P1 à P2 6 11,98 € 0,08 € 6 0 0,48 € 4,00 € 24,00 € 0,00 €
Poste 2 2 0,23 € 12,21 € 0,31 € 0 2 24,42 € 0,00 € 0,92 € 1,84 €
P2 à P3 8 12,21 € 0,31 € 6 2 26,28 € 5,60 € 33,60 € 0,92 € 1,84 €
Poste 3 2 0,08 € 12,29 € 0,39 € 2 0 0,78 € 6,55 € 13,10 € 0,00 €
P3 à P4 2 12,29 € 0,39 € 2 0 0,78 € 6,55 € 13,10 € 0,00 €
Poste 4 2 0,46 € 12,75 € 2 0 0,00 € 3,81 € 7,62 € 0,00 €
P4 à P5 4 12,75 € 4 0 0,00 € 3,81 € 15,24 € 0,00 €
Poste 5 2 0,15 € 12,90 € 2 0 0,00 € 3,50 € 7,00 € 0,00 €
P5 à P6 6 12,90 € 6 0 0,00 € 3,50 € 21,00 € 0,00 €
Poste 6 2 0,23 € 13,13 € 0 2 26,26 € 0,00 € 2,44 € 4,88 €
P6 à P7 4 13,13 € 4 0 0,00 € 1,00 € 4,00 € 0,00 €
Poste 7 2 13,13 € 0 2 26,26 € 0,00 € 3,00 € 6,00 €
Sortie 2 13,13 € 2 0 0,00 € 0,00 € 0,00 €
Total 46 1,23 € 38 105,42 € 146,66 € 14,56 €
Il faut bien voir qu’à partir du poste 4 les produits récupérés sont terminés. Cela signifie, une fois qu’on a démonté l’encours, on récupère le produit initial.
On ne perd donc que la VA. On a :
 Produits récupérés 38
 Produits finis 20
Charges variables = pertes de VA = 105,42 €
Non qualité : retouches = 146,66 €, destruction = 14,56 €
4) Coût horaire d’indisponibilité
Coût d’indisponibilité Horaire
Charges fixes 450,00 €
Charges variables 105,42 €
Retouches 146,66 €
Destruction 14,56 €
Surcoût de fabrication 976,00 €
Total 1692,64 €
HIDOURI Juin
PROBLRME N°2 : OPTIMISATIOON DE LA MAINTENANCE CORRECTIVE
Vous venez d’être embauché dans une entreprise de fabrication mécanique. Le responsable
maintenance veut vous confier la gestion de la maintenance préventive. Il s’agit d’une création de poste,
la maintenance préventive étant effectuée mais non formalisée ni gérée. Vous êtes convié (appelé) à la
réunion mensuelle du comité de direction. Le responsable maintenance vous présente comme étant
responsable du préventif sur le site. A cette annonce le directeur de production vous demande de diminuer
les coûts d’indisponibilité de sa ligne de montage, équipement vital pour l’entreprise. Il estime
actuellement le coût annuel d’indisponibilité de cette ligne à 90 000 €.
Le responsable maintenance réagit en indiquant que pour l’instant les coûts de maintenance
corrective sont estimés à 30 000 €, ceux de maintenance préventive à 2000 € et qu’il ne veut pas
augmenter son coût total. Le directeur financier met fin au débat et demande aux deux directeurs de
baisser le coût total pour l’entreprise. Le PDG vous demande alors de faire une étude sur la question et de
la présenter lors de la réunion de production en fin de semaine.
De retour à votre bureau, vous étudiez à l’aide de la GMAO l’historique sur 5 ans des
interventions sur cette ligne. Vous définissez alors avec vos collaborateurs 15 actions possibles de
maintenance préventive. Après un classement de celles-ci (gain de coût d’indisponibilité par ordre
décroissant), vous estimez pouvoir faire baisser le coût de maintenance corrective et d’indisponibilité de
la ligne. Vous décidez de garder les actions existantes de maintenance préventive (regroupées dans
l’action 1) et vous chiffrez les coûts de maintenance préventive Cmp et les gains possibles (gains sur les
coûts de maintenance corrective et gain sur les coûts d’indisponibilité). Ces chiffres sont donnés dans le
tableau suivant.
Cmp Gain Cmc Gain Ci
Action 1 (action actuelle) 2000 0 0
Action 2 3200 2000 5000
Action 3 3600 1500 4800
Action 4 2600 1200 4500
Action 5 3500 1000 4200
Action 6 4200 900 4000
Action 7 4100 700 3800
Action 8 3600 600 3500
Action 9 4000 500 3000
Action 10 4200 400 2500
Action 11 3500 400 2200
Action 12 3900 400 2000
Action 13 3500 300 1700
Action 14 3700 300 1600
Action 15 4100 300 1200
Action 16 4200 200 900
Quel dossier allez vous fournir à la prochaine réunion de direction ? Ce dossier devra présenter
l’évolution du coût total pour l’entreprise, l’investissement nécessaire et le retour sur investissement.
CORRIGE
On va tout d’abord calculer les coûts à supporter par l’entreprise, tant du point de vue maintenance
qu’indisponibilité :
Evolution des coûts de maintenance corrective au fur et à mesure de la mise en place des actions
préventives
Cumul des coûts de maintenance préventive
Coûts d’indisponibilité au fur et à mesure de la mise en place des actions préventives
Evolution du coût total (Cmc + Cmp + Ci) au fur et à mesure de la mise en place des actions
préventives
HIDOURI Juin
Cmp Gain Cmc Gain Ci Cmc Cmpcumul Ci=Ci-1- Coût
GainCi total=Cmc+
Ci+Cmpcumul
Action 1 2 000,00 0,00 0,00 30 000,00 2 000,00 90 000,00 122 000,00
Action 2 3 200,00 2 000,00 5 000,00 28 000,00 5 200,00 85 000,00 118 200,00
Action 3 3 600,00 1 500,00 4 800,00 26 500,00 8 800,00 80 200,00 115 500,00
Action 4 2 600,00 1 200,00 4 500,00 25 300,00 11 400,00 75 700,00 112 400,00
Action 5 3 500,00 1 000,00 4 200,00 24 300,00 14 900,00 71 500,00 110 700,00
Action 6 4 200,00 900,00 4 000,00 23 400,00 19 100,00 67 500,00 110 000,00
Action 7 4 100,00 700,00 3 800,00 22 700,00 23 200,00 63 700,00 109 600,00
Action 8 3 600,00 600,00 3 500,00 22 100,00 26 800,00 60 200,00 109 100,00
Action 9 4 000,00 500,00 3 000,00 21 600,00 30 800,00 57 200,00 109 600,00
Action 10 4 200,00 400,00 2 500,00 21 200,00 35 000,00 54 700,00 110 900,00
Action 11 3 500,00 400,00 2 200,00 20 800,00 38 500,00 52 500,00 111 800,00
Action 12 3 900,00 400,00 2 000,00 20 400,00 42 400,00 50 500,00 113 300,00
Action 13 3 500,00 300,00 1 700,00 20 100,00 45 900,00 48 800,00 114 800,00
Action 14 3 700,00 300,00 1 600,00 19 800,00 49 600,00 47 200,00 116 600,00
Action 15 4 100,00 300,00 1 200,00 19 500,00 53 700,00 46 000,00 119 200,00
Action 16 4 200,00 200,00 900,00 19 300,00 57 900,00 45 100,00 122 300,00
140 000,00
120 000,00
100 000,00
Cmc Cmpcum Ci
Coût total
80 000,00
60 000,00
40 000,00
20 000,00
0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Sur le graphe ci-dessus, on constate que le coût total est minimum, si on met en place les 7 premières
nouvelles actions préventives.
L’investissement nécessaire sera égal à 26 800 – 2000 = 24 800 €
Le gain escompté sera égal à gain Cmc  gain Ci 7900  29800 37700 €.
Dans ces conditions, l’investissement sera amorti 24800

x12 8 mois.
en 37700
HIDOURI Juin
PROBLEME N° 3 : TABLEAU CAUSES - EFFETS
Une résidence hôtelière dispose d’une centaine de chambres identiques. Chaque chambre est
parfaitement bien équipée. Son arborescence est donnée sur le schéma ci-dessous.
Chambre
Mobilier
Sanitaire
Huisseries
Installation électrique
Eclairage
Chauffage
Electro ménager
Télévision
Climatisation Cafetière
Tableau de commande
Pour tout problème, on appelle l’agent de maintenance de l’hôtel. A la suite de chacune de ses
interventions, il remplit un Compte-rendu d’intervention (CRI), sur lequel il porte le temps
d’intervention TI, le temps de diagnostic TD, l’effet constaté de la défaillance, l’élément en cause, le
mode de défaillance et l’intervention réalisée.
Tous ces CRI sont ensuite intégrés dans la GMAO, dans des rubriques correspondant au
découpage arborescent de la chambre. La rubrique « incidents électriques » donne les résultats suivants.
Effet constaté Elément en cause Nombre de fois TI (mn) TD (mn)
Lampe chambre n’éclaire pas Ampoule grillée 9 8 5
TV ne fonctionne pas Interrupteur TV HS 2 90 30
Cafetière ne fonctionne pas Borne dévissée dans boite de
2 30 20
raccordement
Lampe chambre n’éclaire pas Fusible F1 oxydé 1 6 4
Radiateur chauffe Grille radiateur encrassée
5 28 8
insuffisamment
Café coule lentement Tube cafetière entartré 5 28 8
TV ne fonctionne pas Fusible F3 coupé 6 5 3
Cafetière ne fonctionne pas Fiche cafetière détériorée 1 20 10
Cafetière ne fonctionne pas Fusible F3 coupé 8 5 3
1. Construire le tableau Causes – Effets

2. Quel est l’élément qui vous parait le plus critique ?
3. Quelle est la cause la plus fréquente ?
4. Quelle est la cause qui génère le plus d’arrêt ?
5. Quelles actions de maintenance proposez vous pour diminuer les interventions ?
6. Sur un appel client « ma cafetière ne marche plus », que faites vous ?
7. Même question pour Appel client « plus d’éclairage dans la chambre »
8. Quelles sont les limites du TCE ?
HIDOURI Juin
C
A
U
S
E
S
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11
Moyenne des temps de diagnostic MTD
Moyenne des temps d’intervention MTI
2
E
F
F
E
T
S
HIDOURI Juin
CORRIGE
C
A Fiche cafetière détériorée
U Fusible F3 coupé
S
E Tube cafetière entartré
S Grille radiateur encrassée
Fusible F1 oxydé
Borne dévissée dans boite de raccordement
Interrupteur TV HS
Ampoule grillée C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11
Moyenne des temps de diagnostic MTD 5 30 20 4 8 8 3 10
Moyenne des temps d’intervention MTI 8 90 30 6 28 28 5 20
Lampe chambre n’éclaire pas 9 1
TV ne fonctionne pas 2 6
Cafetière ne fonctionne pas 2 7 1
E Radiateur chauffe insuffisamment 5
F
Café coule lentement 6
F
E
T
S
HIDOURI Juin
1) La cafetière est l’élément sur lequel il arrive le plus de défaillances (16) mais 9 des causes sont
externes à la cafetière et 7 seulement internes. Les cafetières ont amené 16 réclamations clients, mais elles
n’ont vraiment été défaillantes que 7 fois. Ne pas en tirer des conclusions, il faut maintenant analyser les
causes.
2) Le fusible F provoque 13 défaillances suivi de l’ampoule grillée (9) et le tube (6).
3) Indices de fiabilité et de disponibilité
Cause Nombre de fois Temps Total d’intervention
Ampoule grillée 9 72
Interrupteur TV HS 2 180
Grille radiateur encrassée 5 140
Tube cafetière entartré 6 168
Fusible F3 coupé 13 65
Cause Propositions Réponse

On continue la maintenance corrective Peu coûteux
On met une ampoule de rechange dans chaque
Trop contraignant pour le client
Ampoule grillée chambre
On fait un devis pour approvisionner en Demande une sérieuse étude
lampes « longue durée » économique
Sur appel client on change la TV, on répare à Bien pour le client mais
l’atelier investissement dans une TV
On condamne l’interrupteur avec une étiquette Simple et peu coûteux à condition
adhésive que la télécommande soit fiable
Interrupteur TV HS On continue à échanger les interrupteurs, mais
Meilleure proposition. Surveiller
on prendra une autre décision si les
pour mieux comprendre
défaillances s’accroissent
Pour satisfaire le client, on change
Bonne démarche à condition
l’interrupteur, mais on cherche à expertiser la
d’avoir les compétences
cause et à y remédier
On nettoie le radiateur suite à l’appel client Pas sympathique pour le client
On demande au personnel de ménage de
Grille radiateur veiller particulièrement à la propreté Bonne solution
encrassée des radiateurs
On planifie un nettoyage complet
Très efficace mais coûteuse
des radiateurs
Mise en place du systématique : détartrage Idéal pour le client mais attention
régulier aux coûts de maintenance
Sur appel client on change la cafetière,on Bien pour le client mais
Tube cafetière répare à l’atelier investissement dans une cafetière
entartré On laisse un sachet de détartrant au client Bravo pour le service rendu
On fait faire un devis pour mettre en place
un système de détartrage en tête du circuit Investissement trop important
d’eau de l’hôtel
Peu coûteux, mais ce n’est pas
On continue à changer le fusible normal de ne pas se poser de
questions
Fusible F3 coupé On le replace par un fusible de calibre
Solution qui peut être dangereuse
supérieur
On continue à changer le fusible, mais on
Solution la meilleure
cherche à expertiser la cause et à y
remédier
HIDOURI Juin
Enfin, on peut sortir avec les conclusions suivantes:
Le TCE :
 Est une synthèse des CRI
 Met en relation les causes et les effets
 Est un outil dépouillé et facile à lire
 Permet la mise en évidence des causes critiques
Son analyse permet :
 De se concentrer uniquement sur les causes critiques évitant ainsi de se disperser sur des
problèmes peu sensibles
 Des proposer des actions visant à éliminer ou réduire les causes , donc d’obtenir une nette
amélioration de la fiabilité des équipements.
5) Appel client : « cafetière ne marche plus »
1. Test de F3 parce qu’il provoque d’autres effets : par exemple la TV. Avant d’intervenir on
regarde si la TV fonctionne
2. On regarde la fiche (temps de diagnostic le plus faible).
3. On vérifie si la borne n’est pas dévissée
6) Appel client « plus d’éclairage dans la chambre »
1. On vérifie l’ampoule (cause la plus fréquente)
2. On teste F1
3. Ce n’était pas ça, c’était l’interrupteur
HIDOURI Juin
PROBLEME N° 4 L’AMDEC
Une entreprise dispose d’un parc de 50 VTT destinés à être loués aux vacanciers d’une région
touristique. Pour la satisfaction et la sécurité de la clientèle, ces VTT doivent être maintenus en bon état.
Chaque fois qu’il intervient, l’agent de maintenance remplit un CRI. Le responsable de l’entreprise
constate que son agent de maintenance passe de plus en plus en plus de temps à la maintenance corrective
et que les clients expriment de plus en plus souvent leur mécontentement. Alors il décide d’étudier le
problème de plus près. Après une analyse quantitative des défaillances faites avec l’agent de maintenance,
il s’aperçoit que ce sont les problèmes dus à l’équipement de freinage qui sont les plus nombreux. Mieux,
l’agent de maintenance remarque que la plupart des éléments en cause appartiennent au frein avant. De
mauvais freins peuvent mettre l’utilisateur du VTT en danger. Dans ces conditions, il est décidé d’un
commun accord d’effectuer une AMDEC.
1. Tracer l’arborescence du VTT
2. Déterminer les éléments du frein avant à partir des photos données ci-dessous et donner une
représentation simplifiée de ce frein.
3. Compléter le tableau AMDEC avec les éléments identifiés ci-dessus et les fonctions qu’ils remplissent.
Rappels :
 Un élément est défaillant lorsqu’il n’assure plus correctement sa fonction requise. Pour
décrire les défaillances possibles d’un élément, il faudra auparavant préciser sa fonction.
 Une fonction s’exprime clairement à l’aide d’un verbe et d’un complément.
 Un élément peut avoir plusieurs fonctions.
4. En reprenant le tableau des modes de défaillances normalisés, repérer les modes de défaillances des
divers éléments du frein. (Un élément peut avoir plusieurs modes de défaillance).
5. Pour chaque défaillance, écrire les causes qui peuvent la faire apparaître et en préciser les effets.
6. Préciser les moyens de détection possibles pour prévenir les défaillances, c'est-à-dire avant qu’elle ne
se produise. Ces moyens peuvent être les cinq sens (manque de précision et de fiabilité), la mise en œuvre
de contrôles (continus ou ponctuels), d’essais, d’analyses (utilisation de capteurs comme pour l’analyse
vibratoire). Il peut aussi n’exister aucun moyen de détection, soit parce que toute détection est impossible,
soit parce que la mise en œuvre des moyens de détection est trop lourde, trop coûteuse, peu fiable, etc..
7. Pour calculer la criticité, on va utiliser pour faire simple une cotation à trois niveaux.
 Fréquence :
Moins de 5 fois par saison F=1
De 5 à 20 fois par saison F=2
Plus de 20 fois par saison F=3
 Gravité :
N‘altère pas la qualité du freinage G=1
Provoque un freinage incorrect ou dur G=2
Empêche tout freinage G=3
 Non détection
Signe avant-coureur facilement détectable N=1
Signe avant-coureur difficilement détectable N=2
Aucun signe avant-coureur N=3
HIDOURI Juin
Quelques éléments statistiques
desserrée 2 fois en moyenne par saison
Poignée
tordue 2 fois en moyenne par saison
Vis de réglage grippée 2 fois en moyenne par saison
oxydée 13 fois en moyenne par saison
Gaine
pliée 3 fois en moyenne par saison
Tête dessertie 3 fois en moyenne par saison
Câble
coupé 51 fois en moyenne par saison
Têtes desserties 2 fois en moyenne par saison
Tirant
Câble coupé 5 fois en moyenne par saison
Vis de blocage patin desserrée 7 fois en moyenne par saison
Etrier gauche Vis de serrage câble desserrée 4 fois en moyenne par saison
Ressort de rappel étrier cassé 2 fois en moyenne par saison
Vis de blocage patin desserrée 4 fois en moyenne par saison
Etrier droit
Ressort de rappel étrier cassé 1 fois en moyenne par saison
Patins mal orientés 4 fois en moyenne par saison
Patins Patins usés (usure normale) 54 fois en moyenne par saison
Patins usés (usure rapide) 19 fois en moyenne par saison
8. Exploitation de l’AMDEC.
a) Indiquer tout d’abord les défaillances les plus critiques. Ce peut être celles dont la criticité est la
plus importante (I  18). Mais on peut aussi s‘intéresser aux défaillances les plus graves (G = 3),
c'est-à-dire celles qui mettent l’utilisateur du VTT en danger, ou alors celles qui sont les plus
fréquentes (F = 3).
b) Proposer des actions de maintenance susceptibles de faire baisser ces indices
9. Observer la liste des causes et montrer qu’elles ne sont pas toutes imputables à une pathologie du
matériel.
10. Observer les éléments ainsi que les indices de criticité correspondants. Quels sont les éléments les
plus sensibles, c'est-à-dire ceux qui provoquent les défaillances les plus critiques ?
11. Observer les éléments et les détections possibles de l’annonce des défaillances pour chacun d’eux.
Quels sont les éléments qui peuvent être prévenus ?
12. Dans un tableau, mettre en regard les éléments, les modes de défaillances et les effets. Montrer que
l’on peut exploiter ce tableau comme un TCE.
CORRIGE
VTT
Support
1. Arborescence du VTT
Direction
2. Liste des éléments
Frein avant
Transmission
Poignée
Vis de réglage
Freinage
Frein avant
Gaine
Frein avant
Câble Tirant
Etrier gauche
La connaissance du découpage fonctionnel et matériel d’un système

Etrier droit permet l’identification des documents AMDEC. Plans et
nomenclature permettent d’établir sûrement et clairement la liste
Patins
des éléments d’un équipement.
Vis réglage patin
HIDOURI Juin
Elément Défaillances Criticité
Décisions de
Mode de
Désignation Fonction Causes de défaillance Effets Détection F G N I maintenance
défaillance
Poignée Déblocage vis de serrage Manœuvre Sans 1 2 3 6
desserrée difficile
Poignée tordue Chute Manœuvre Sans 1 3 3 9
Poignée Tirer le câble difficile
Freinage Sans
impossible
Vis de Régler la course Vis grippée Absence de graisse Réglage Sans 1 1 3 3
réglage des patins impossible
Gaine oxydée Humidité ambiante Freinage dur Sans 2 2 3 12
Gaine Guider le câble
Gaine pliée chute Freinage dur Sans 1 2 3 6
Câble coupé Fatigue due aux conditions Freinage Visuel (1 ou 2 3 3 2 18
Tirer tirant et d’utilisation impossible brins coupés)
Câble
étrier gauche Tête de câble Défaut de fabrication Freinage Sans 1 3 3 9
dessertie impossible
Têtes desserties Défaut de fabrication Mauvais freinage Sans 1 2 3 6
Tirant Tirer étrier droit Câble coupé Vieillissement Mauvais freinage Visuel (1 ou 2 2 2 3 12
brins coupés)
Vis de blocage Mauvais serrage au montage Mauvais freinage Sans 2 2 3 12
Transmettre
patin desserrée
l’effort du câble
Vis de serrage Mauvais serrage au montage Freinage Sans 1 3 3 9
au patin
câble desserrée impossible
Etrier gauche Ressort de Fatigue Patin gauche Sans 1 1 3 3
rappel étrier frotte
Rappeler patin et
cassé constamment
poignée
Poignée pas
rappelée
Transmettre Ressort de Fatigue Patin droit frotte Sans 1 1 3 3
l’effort du tirant rappel étrier constamment
au patin cassé
Etrier droit
Rappeler le patin Vis de blocage Mauvais serrage au montage Mauvais freinage Sans 1 2 3 6
en position patin desserrée
initiale
Patins Freiner la jante Patins usés Usure normale Mauvais freinage Visuel 3 2 1 6
Usure rapide (mauvaise Mauvais freinage Visuel 3 2 1 6
HIDOURI Juin
qualité) Echange de
patins trop
fréquent
Patins mal Mauvais montage Usure irrégulière 1 2 1 2
orientés des patins
Mauvais freinage
Flancs du pneu
usés
On peut lister les défaillances les plus critiques, c'est-à-dire celles ayant I 18 ou G > 2 ou F > 2. On trouve :
 Poignée tordue (G = 3)
 Tête de câble dessertie (G = 3)
 Câble coupé (I = 18, G = 3 et F = 3)
 Etrier gauche : vis de serrage du câble desserrée (G = 3)
 Patins usés (F = 3)
Propositions d’actions de maintenance
a. Poignée tordue (G=3)
Propositions Réponses
Proposition pas très réaliste. Les clients ne chutent
Demander aux clients d’éviter les chutes pas par plaisir et la chute est un élément que le
constructeur a certainement pris en compte.
C’est certainement la proposition la plus sûre et la
Vérifier les poignées à chaque retour de VTT
moins coûteuse.
Remplacer toutes les poignées par d’autres plus Cela risque de coûter cher et l’efficacité n’est pas
résistantes garantie
b. Tête de câble dessertie (G = 3)
Changer les câbles toutes les semaines Solution qui coûte cher en temps et financièrement
Equiper les VTT de câbles plus fiables même s’ils Proposition la plus rentable et la plus sécurisante pour le client
sont un peu plus chers
Difficile à mettre en œuvre (têtes difficiles d’accès, et elle n’est
Vérifier les têtes de câble à chaque retour de VTT
pas spécialement sûre.
HIDOURI Juin
Séminaire : Maintenance Groupe Chimique Tunisien (Usine M’dhilla 1
c. Câble coupé (I = 18, G = 3 et F = 3)
Solution sécurisante pour le client et ce sera encore mieux
Vérifier les câbles à chaque retour de VTT
si les câbles sont de qualité
Changer les câbles toutes les semaines Solution qui coûte cher en temps et financièrement
Equiper les VTT de câbles plus résistants même Proposition rentable et sécurisante pour le client, surtout si
s’ils sont un peu plus chers elle est accompagnée d’ine vérification régulière
Mettre des câbles neufs en début de saison Bonne précaution mais insuffisante si la saison est longue
d. Etrier gauche : vis de serrage du câble desserrée (G = 3)
Bonne précaution mais si le montage a été bien fait, il n’est
Vérifier le serrage à chaque retour de VTT
nécessaire de la prendre aussi souvent
Soigner le serrage au montage Précaution fondamentale à mettre en œuvre : soigner le montage
Mettre une vis neuve en début de saison Ne résoudra pas forcément les problèmes de serrage
e. Patins usés (F = 3)
Solution qui coûte cher en en temps et
Changer les patins toutes les semaines
financièrement
Monter des patins de qualité supérieure même s’ils Proposition la plus sûre mais bien mesurer les
sont trois fois plus chers incidences financières
C’est sécurisant pour le client et économique car on
Vérifier l’état des patins à chaque retour de VTT ne change les patins que lorsque c’est nécessaire (=
maintenance conditionnelle)
8. On observe 17 causes répertoriées dans le tableau suivant.
1 Déblocage vis de serrage
2 Chute Conditions sévères d’utilisation
3 Absence de graisse
4 Humidité ambiante Conditions sévères d’utilisation
5 Chute Conditions sévères d’utilisation
6 Fatigue due aux conditions Conditions sévères d’utilisation
d’utilisation
7 Défaut de fabrication
8 Défaut de fabrication
9 Vieillissement
10 Mauvais serrage au montage Non – qualité du montage
12 Fatigue
13 Fatigue
15 Usure normale
16 Usure rapide (mauvaise qualité)
17 Mauvais montage Non – qualité du montage
On constate que :
 4 causes sont dues aux conditions sévères d’utilisation soit près de 25%,
 4 sont dues à la non-qualité du montage (25%)
Décisions :
o s’informer auprès de clients de leurs conditions de randonnée afin de renforcer les contrôles
le cas échéant,
o parfaire toutes les opérations de montage.
HIDOURI Juin
9. On observe les différents indices de criticité des 8 éléments du frein.
Eléments Criticité
6
Poignée
9
Vis de réglage 3
12
Gaine
6
18
Câble
9
6
Tirant
12
12
Etrier gauche 9
3
3
Etrier droit
6
2
Patins 6
6
Les éléments qui provoquent les défaillances les plus critiques sont :
 les câbles (câble + tirant)
 l’étrier gauche
 la gaine
Décisions :
 approvisionner câbles, gaines et étriers de qualité
 renforcer les contrôles sur ces trois éléments
10. On observe les différentes détections possibles sur les 8 éléments du frein.
Eléments Détection
Poignée Sans
Sans
Vis de réglage Sans
Sans
Gaine Sans
Sans
Câble Sans
Visuel
Tirant Sans
Visuel
Etrier gauche Sans
Sans
Sans
Etrier droit Sans
Sans
Patins Visuel
Visuel
Visuel
Les seules défaillances pouvant être prévenues sont celles liées :
 aux câbles (câble + tirant)
 aux patins
Décisions :
 au départ des clients, vérifier l’état des câbles et des patins
HIDOURI Juin
11. Tableau causes – effets
Eléments Modes Effets

Poignée Poignée desserrée Manœuvre difficile
Poignée tordue Manœuvre difficile
Freinage impossible
Vis de réglage Vis grippée Réglage impossible
Gaine Gaine oxydée Freinage dur
Gaine pliée Freinage dur
Câble Câble coupé Freinage impossible
Tête de câble Freinage impossible
dessertie
Tirant Têtes desserties Mauvais freinage
Câble coupé Mauvais freinage
Etrier gauche Vis de blocage patin Mauvais freinage
desserrée
Vis de serrage câble Freinage impossible
desserrée
Ressort de rappel Patin gauche frotte
étrier cassé constamment
Poignée pas rappelée
Etrier droit Ressort de rappel Patin droit frotte
étrier cassé constamment
Vis de blocage patin Mauvais freinage
desserrée
Patins Patins usés Mauvais freinage
Mauvais freinage
Echange de patins trop
fréquent
Patins mal orientés Usure irrégulière des
patins
Mauvais freinage
Flancs du pneu usés
On peut exploiter ce tableau de manière identique à un TCE pour localiser un élément défaillant.
Exemples :
 si la poignée n’est pas rappelée, le ressort de l’étrier gauche est probablement cassé
 si le freinage est dur, la gaine est certainement en cause.
En conclusion :
Un tableau AMDEC décrit avec précision l’ensemble des défaillances potentielles d’un équipement. A
partir de ce tableau, on peut donc proposer un ensemble de mesures prévisionnelles permettant d’éviter ou
de limiter l’apparition des défaillances les plus critiques.
On peut aussi l’utiliser pour :
 répertorier les éléments les plus critiques,
 répertorier les causes les plus critiques,
 répertorier les éléments dont la défaillance peut être facilement prévenue
 rechercher les causes possibles d’une défaillance à partir d’u effet constaté,
 etc…
HIDOURI Juin
PROBLEME N°5 : MODELISATION DE LA FIABILITE D’UN EQUIPEMENT
Pour effectuer une étude de fiabilité sur un équipement, on utilise les données provenant soit
d’historiques de défaillances, soit de résultats d’essais effectués sur des équipements identiques. Ces
données apparaissent le plus souvent sous forme de date, heure d’arrêt, durée de l’arrêt dans le cas d’un
matériel réparable. On note alors les TBF (ou TTF) en tenant compte du rythme de fonctionnement de
l’équipement (1x8, 2x8, 3x8, etc..). Le principe de la méthode d’étude est alors le suivant :
1. on range les TBF (ou TTF) par ordre croissant ;
2. on affecte un rang i à chaque TBF, donc à chaque défaillance ;
3. en notant N le nombre de défaillances enregistrées, on calcule la fonction de défaillance
F (t) = F (i) ;
4. on reporte ensuite les points {ti, R(ti)} sur un graphique semi-logarithmique du papier de
Weibull.
Application 1
Un équipement d’armoire électrique a subi 9 pannes en 18 mois. L’équipe maintenance a relevé
les TBF suivants : 70j, 24j, 101j, 5j, 16j, 30j, 40j, 10j, 53j.
1) Estimer la fonction de défaillance F(t), puis la fonction de fiabilité R(t).
2) Montrer alors graphiquement que R(t) suit une loi exponentielle.
3) Déterminer graphiquement le MTBF de l’équipement puis écrire R(t).
4) Au bout de combien de jours aura t-on atteint un seuil de fiabilité de 85% ? (graphiquement et par
calcul)
Application 2
On note toutes les 500 heures le nombre de survivantes d’un ensemble de 100 ampoules 100W du
commerce. On obtient le tableau suivant.
Survivantes en fin de Survivantes en fin de

Période d’observation Période d’observation
période période
[0,500] 78 ]1500,2000] 37
]500,1000] 60 ]2000,2500] 28
]1000,1500] 47 ]2500,3000] 22
1) Construire le tableau suivant :

TTF 500 1000 1500 2000 2500 3000
Nombre de défaillantes
Cumul des défaillantes
F(t) (%)
2) Ajuster cette distribution par une loi de Weibull.

3) En déduire la loi de fiabilité de ces ampoules.
4) Calculer leur MTBF.
Application 3
On reprend l’application 2, mais on ajoute 1000 heures à chaque TTF. Mêmes questions.
Exercice
Les nombreux arrêts de production d’un tour ont pour origine une défaillance de l’électro-frein.
Pour les diminuer, on envisage de mettre en place une politique de maintenance préventive systématique
de cet ensemble. L’historique des défaillances de cette machine est donné dans le tableau suivant ci-
dessous.
HIDOURI Juin
Date Heure Heure de Compteur Temps
Anomalies Causes
d’arrêt d’arrêt reprise horaire Maintenance
Pas de retour Chariot Capteur de pos. 21024 1 h.
10.09.96 13 h 14 h 30
H.S.
Pas de freinage en fin Electro-frein H.S. 21941 4 h.
24.01.97 8h 12 h de cycle
17.02.97 12 h 14 h Pas de lubrification Pompe H.S. 22101 1.3 h.
Pas de départ cycle Fusible commande. 22528 0.3 h.
08.03.97 15 h 15 h 30 H.S.
Pas de freinage en fin Electro-frein H.S. 22656 3.2 h.
28.03.97 13 h 16 h 30
de cycle
Pas de mise sous RT moteur 1 22856 1 h.
14.04.97 13 h30 14 h30 tension déclenché
Pas de départ cycle Détection pos. 23016 0.5 h.
04.05.97 17 h 17 h30
initiale
Pas de rotation Réglage embrayage 23197 0.4 h.
16.05.97 10 h 10 h30
mandrin
22.05.97 13 h 16 h30 de cycle
08.06.97 8 h 30 9 h 30 Pas de retour chariot Capteur de pos. H.S. 23433 1 h.
25.06.97 16 h 18 h 15 Pas d’avance travail Distributeur H.S. 23598 2 h.
08.07.97 11 h 14 h30 de cycle
Arrêt en cours de cycle Capteur de fin 23906 2 h.
25.07.97 7h 9 h 15
d’avance H.S.
Pas de départ cycle Détection pos. 24052 0.5 h.
10.08.97 14 h 14 h30 initiale
01.12.97 19 h 20 h Pas de retour chariot Capteur de pos. H.S. 24810 1h
Pas de freinage en fin Electro-frein H.S. 24967 3.3 h
26.12.97 15 h 18 h 30
de cycle
21.01.98 16 h 17 h 30 Pas d’avance travail Distributeur H.S. 25167 1.3 h
02.05.98 9h 10 h Mauvais serrage pièce Mandrin H.S. 26526 1h
Pas de freinage en fin Electro-frein H.S. 26676 4h
01.06.98 8h 12 h 30
de cycle
Pas de départ cycle RT pompe 26826 1h
28.06.98 11 h 12 h déclenché
Arrêt en cours de cycle Capteur de fin 27759 2h
26.09.98 18 h 20 h
d’avance
04.11.98 9h 12 h 30 de cycle
RT moteur1 déclenché Roulements moteur 28300 5h
19.01.99 10 h 15 h 15
H.S.
28.01.99 19 h 20 h Pas de serrage pièce Manque de pression 28395 1h
Pas de serrage en fin Electro-frein H.S. 29154 3.4 h
15.02.99 13 h 16 h 30 de cycle
05.03.99 9h 11 h Défaut d’usinage Réglage jeux 29314 2h
Pas de freinage en fin Electro-frein H.S. 29434 4h
28.03.99 7h 11 h
de cycle
18.04.99 9h 10 h Pas de serrage pièce Manque de pression 29702 1h
28.05.99 15 h 18 h 45 de cycle
1) Calculer très rapidement le MTBF de l’électro-frein ainsi que le temps recommandé pour son
remplacement.
2) 0n décide de planifier le remplacement systématique de cet électro-frein. Tout le problème est d’en
déterminer la périodicité, sachant que ce remplacement s’effectuera hors temps de production. Vous êtes
chargé de la planification de cette intervention. Exposez votre démarche.
HIDOURI Juin
CORRIGE
Application 1
Un équipement d’armoire électrique a subi 9 pannes en 18 mois. L’équipe maintenance a relevé
les TBF suivants : 70j, 24j, 101j, 5j, 16j, 30j, 40j, 10j, 53j.
1. Estimer la fonction de défaillance F(t), puis la fonction de fiabilité R(t).
i  0,3
On a un échantillon N = 9 TBF. Donc on applique la formule des rangs médians F(t) F(i)  .
N  0,4
TBF 5 10 16 24 30 40 53 70 101
i 1 2,00 3 4 5 6 7 8 9
F(t) 0,07 0,18 0,29 0,39 0,50 0,61 0,71 0,82 0,93
R(t) 0,93 0,82 0,71 0,61 0,50 0,39 0,29 0,18 0,07
2. Montrer alors graphiquement que R(t) suit une loi exponentielle.
Les points sont alignés sauf le dernier (peu significatif). La fiabilité suit bien une loi exponentielle.
3. Déterminer graphiquement le MTBF de l’équipement puis écrire
R(t). Graphiquement, on obtient MTBF = 44j, donc = 1/44 =
0,023def/j
4. Au bout de combien de jours aura t-on atteint un seuil de fiabilité de 85% ?
Sur le graphique, on voit qu’on atteint ce seuil de fiabilité au bout de 8 jours. Par le calcul, on obtient
7,15j.
Application 2
On note toutes les 500 heures le nombre de survivantes d’un ensemble de 100 ampoules 100W du
commerce. On obtient le tableau suivant.
Période Survivantes en fin
d’observation de période
0 100
[0,500] 78
]500,1000] 60
]1000,1500] 47
]1500,2000] 37
]2000,2500] 28
]2500,3000] 22
1. On va construire le tableau [t, F(t)], en utilisant la méthode des rangs bruts puisque N>50. On
rappelle que la formule des rangs s’écrit F(t) = i/N.
TTF 500 1000 1500 2000 2500 3000
Nombre de défaillantes 22 18 13 10 9 6
Cumul des défaillantes i 22 40 53 63 72 78
F(t) (%) 22 40 53 63 72 78
2. Ajuster cette distribution par une loi de Weibull.
On place les points ci-dessus sur du papier de Weibull :
 le nuage de points est quasiment rectiligne, ce qui indique que = 0 ;
 la droite D coupe l’axe des X en = 2000
 la droite D’ coupe l’axe b en = 1
3. En déduire la loi de fiabilité de ces ampoules.
t
 t
 -
 
On a R (t ) e    e 2000 . On obtient donc une loi exponentielle, ce qui exprime que les lampes
ont un taux de défaillance constant pendant leur période de maturité.
3. Calculer leur MTBF.
On a MTBF .A  = 2000h.
HIDOURI Juin
Application 3
1. On obtient le tableau suivant.
TTF 1500 2000 2500 3000 3500 4000
Nombre de défaillantes 22 18 13 10 9 6
Cumul des défaillantes i 22 40 53 63 72 78
F(t) rangs bruts (%) 22 40 53 63 72 78
2) Ajuster cette distribution par une loi de Weibull.
On observe cette fois une concavité tournée vers le bas. C’est peut-être une loi de Weibull dont le
paramètre serait positif. On calcule l’ajustement de en prenant les points P1 (1500), P2 (2000) et P3
2000 2  1500x3000
(3000). On obtient  1000
: 4000  1500  3000
Valeur des paramètres
 = 1000h ;
 la droite D est obtenue en effectuant une translation de chaque point d’une valeur 1000 ; elle
coupe l’axe des X en = 2000h
 on redresse la courbe par le paramètre et on constate qu’on obtient une droite D’
 la droite D’ coupe l’axe b en = 1
t 1000 
 
3) On a donc bien une loi de Weibull : R(t) e  2000 .

4) Calculer leur MTBF.
On a MTBF .A  = 2000x1 + 1000 = 3000h avec un écart-type = 2000h.
Exercice
1) On évalue les DT, puis à partir des valeurs du compteur les DT, et enfin les TBF.
Heure Heure de
reprise Durée arrêt DT Compteur UT TBF
d’arrêt
260
14:00 15:00 01:00 1,00 312 52
21:40 23:40 02:00 2,00 391 79 80,00
12:05 12:35 00:30 0,50 499 108 110,00
08:10 09:40 01:30 1,50 567 68 68,50
22:55 23:55 01:00 1,00 652 85 86,50
02:50 03:50 01:00 1,00 751 99 100,00
16:05 16:35 00:30 0,50 811 60 61,00
15:45 17:45 02:00 2,00 930 119 119,50
14:15 14:45 00:30 0,50 1022 92 94,00
05:10 06:10 01:00 1,00 1156 134 134,50
07:20 07:50 00:30 0,50 1229 73 74,00
On classe ensuite les TBF par ordre croissant, on cumule les défaillances et on en déduit F(t). On a N =
i  0,3
10 TBF exploitables, on utilise donc la formule des rangs médians F(t)  .
N  0,4
TBF 61 68,5 74 80 86,5 94 100 110 119,5 134,5

i 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
F(t) 6,7% 16,3% 26,0% 35,6% 45,2% 54,8% 64,4% 74,0% 83,7% 93,3%
On trace le nuage de point sur papier de Weibull. On obtient une courbe à concavité tournée vers le
bas. On peut donc déjà dire que .> 0. On choisit 3 points dont les projections sur l’axe b sont à égale
distance géométrique. On obtient t1 = 60h, t2 = 74h, t3 = 110h. On applique la formule du cours :
HIDOURI Juin
Séminaire : Maintenance
t22  t 1t 3Groupe Chimique Tunisien (Usine M’dhilla
  = 51h
2t2  t1  t3
On détermine alors la courbe corrigée :
TBF 61 68,5 74 80 86,5 94 100 110 119,5 134,5
TBF’ 10 17,5 23 29 35,5 43 49 59 68,5 83,5
F(t) 6,7% 16,3% 26,0% 35,6% 45,2% 54,8% 64,4% 74,0% 83,7% 93,3%
On obtient finalement une droite dont les paramètres sont = 51h et = 2,2. La loi de fiabilité s’écrit
2,2
t 51 
 50 
finalement : R (t ) e  
2) Pour  = 2,2, on a A = 0,8856 et B = 0,425. On en déduit que MTBF .A  = 95,28h avec
(T) B.= 21,25h. Vu la valeur de l’écart type, on a un MTBF crédible.
3) Tracer la courbe représentative de son taux d’avarie. Quelle politique de maintenance allez-vous
mettre en place ?
 t  1
Le taux de défaillance est donné par (t)  .  . L’évolution de est donnée dans le tableau ci-
  

dessous.
t 61 68,5 74 80 86,5 94 100 110 119,5 134,5
TBF’ 10 17,5 23 29 35,5 43 49 59 68,5 83,5
 0,0064 0,0135 0,0173 0,0228 0,0292 0,0367 0,0429 0,0537 0,0642 0,0814
On constate donc que le taux de défaillance croît linéairement. D’autre part, si on observe la durée de
vie :
1
 associée à une probabilité de 0,9 elle est de T 51  2,2 1 = 70h,
50.ln
 0,9
 associée à une probabilité de 0,8 elle est de 76h25.
Acceptons que le MTBF suive une loi normale, pour T= MTBF- = 74h = 0,78MTBF, cela signifie
que :
 22 fois sur 100 une défaillance apparaîtra avant T,
 mais 78 fois sur 100, il n’en apparaîtra pas.
Le risque existe mais il est mesurable. Il est clair qu’en effectuant une visite préventive à T = 70h on est
encore meilleur.
HIDOURI Juin
PROBLEME N° 6 CHOIX D’UNE POLITIQUE DE MAINTENANCE
On a observé pendant une année la ligne de production de cigarettes (fabrication, conditionnement

en paquets puis en cartouches), grâce à un système de saisie des arrêts en temps réel par les opérateurs de
production. La ligne fonctionne en feu continu, 5 jours sur 7. L’usine est fermée pendant 4 semaines en
août.
Il apparaît que les causes principales de défaillance sont les courroies-transfert. La ligne en
comporte 36 identiques travaillant dans les mêmes conditions. Afin de pouvoir faire une étude de fiabilité,
on a suivi le comportement de 12 courroies et relevé les durées de vie suivantes (en heures de
fonctionnement) :
800 – 545 – 580 – 800 – 880 – 660 – 545 – 800 – 480 – 610 – 700 – 640
1) En utilisant les paramètres de la loi de Weibull et le document fourni en annexe, indiquer en
justifiant votre réponse :
 si ces courroies ont été bien choisies sachant que le fournisseur indique une durée de vie de
1600 heures en fonctionnement normal,
 quel est l’avantage d’un positif.
2) Déterminer le nombre prévisible de défaillances Nd par courroie pour l’année à venir, sachant que
l’activité en heures sera identique à l’année d’observation.
3) On a les données économiques suivantes :
Données Valeurs
Prix unitaire moyen d’une courroie 15 DT
Durée moyenne de l’échange standard 20 minutes après défaillance
12 minutes en préventif
Taux horaire de main d’œuvre 32 DT
Majoration heure supplémentaire le samedi 25%
Coût moyen horaire d’indisponibilité 370 DT
Doit-on envisager une modification de la politique de maintenance de ce composant, par exemple un
remplacement systématique, avec une périodicité T = k.MTBF avec 0 < k< 1, coefficient à déterminer.
CORRIGE
1) En utilisant les paramètres de la loi de Weibull et le document fourni en annexe, indiquer en
justifiant votre réponse :
 si ces courroies ont été bien choisies sachant que le fournisseur indique une durée de vie de
600 heures en fonctionnement normal,
 quel est l’avantage d’un positif.
On trace le tableau de données :
TBF i F(t)
480 1 5,6%
545 3 21,8%
580 4 29,8%
610 5 37,9%
640 6 46,0%
660 7 54,0%
700 8 62,1%
800 11 86,3%
880 12 94,4%
On trace le nuage de points. On obtient une courbe dont la concavité est tournée vers le bas, donc > 0.
Pour obtenir ce paramètre, on prend 3 points tels que t1 = 480h, t2 = 610h et t3 = 960h. On obtient
t2 t t 610 2  480x960
alors  2 1 3
 403h .
2t 2  t1  t 3 2x610  180  960
On peut alors redresser la courbe en retranchant à chaque point cette valeur.
HIDOURI Juin
TBF i F(t) TBF'
480 1 5,6% 77
545 3 21,8% 142
580 4 29,8% 177
610 5 37,9% 207
640 6 46,0% 237
660 7 54,0% 257
700 8 62,1% 297
800 11 86,3% 397
880 12 94,4% 477
On obtient alors 2,2= 290h et  = 2,2. Ces valeurs donnent donc la loi de fiabilité suivante :
 t  403 

 290
R (t
) e  
Pour = 2,2, A = 0,8856 et B = 0,425, ce qui conduit à MTBF = 0,8856x290+403 = 660h avec un écart-
type = 123h, ce qui est tout à fait cohérent.
Comme le fournisseur indique une durée de vie de 600 heures en fonctionnement normal, on voit que les
courroies ont été bien choisies.
L’avantage du > 0 est qu’on sait qu’il y a une survie totale entre 0 et , ce qui signifie que les courroies
seront sans défaillance pendant un minimum de 400 heures !
2) Déterminer le nombre prévisible de défaillances pour l’année à venir, sachant que l’activité en heures
sera identique à l’année d’observation.
Le temps d’ouverture est TO = 24x5x48 = 5760h. Le nombre de défaillances à prévoir par courroie est
donc Nd = 3840/660 9.
3) A- On opte pour une politique de maintenance corrective.
a) Le coût de défaillance pour une courroie est C0 = main d’œuvre + coût pièce + coût de non-
production.
La durée moyenne d’échange de la courroie étant de 20 minutes, soit 1/3 h, il vient :
C0 = 33/3 + 15 + 372/3 = 150 DT
b) Le coût annuel de maintenance corrective est donc :
Cd = NxC0 = 9x36x150 = 48 600 DT
B – On opte pour une politique de maintenance systématique
On sait qu’une courroie tient au moins 400h et que son MTBF est de 660 h. Le fabricant indique
une durée de vie de 600h. On peut donc regarder les coûts de maintenance préventive systématique pour
des périodicités de 450, 500, 550 et 600h.
a) Coût d’une intervention systématique
Une intervention systématique n’arrête pas la production puisqu’on pourra l’effectuer le samedi.
Par contre, ce travail sera payé en heures supplémentaires. Comme elle est préparée, elle ne dure que 12
minutes soit 1/5 h : Cms0 = 33/5x1,25 + 15 = 23,25 DT
On en déduit le coût de l’intervention systématique en fonction de la prise de risque.
T  Nps Cms
600 0,32 5760/600 = 10 232,5
550 0,20 11 255.75
500 0,09 12 279
450 0,02 13 302.25
b) Coût du correctif résiduel
T  Ncr Cmcr
600 0,32 10x0,32 = 3,2 3,2x150 = 480
550 0,20 2,2 330
500 0,09 1,08 162
450 0,02 0,26 39
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b) c) Coût annuel d’une politique de maintenance systématique
 Cmcr Cms Total/Courroie Cms
0,4 480 232,5 712,5 25650
0,16 330 255.75 585,75 21087
0,10 162 279 441 15876
0,02 39 302.25 341,25 12285
d) Il est clair maintenant que la solution la plus économique est le changement systématique des
courroies. La périodicité dépendra du plan de charge de l’équipe maintenance, mais on voit qu’on a le
choix. Dans tous les cas de figure, on sera gagnant.
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PROBLEME N° 7 : OPTIMISATION DU SERVICE MAINTENANCE
L’objectif de ce problème est d’essayer d’optimiser le fonctionnement du service Maintenance. Le

temps d’ouverture des deux ligne de production de l’entreprise étant de 16 heures (2 postes de 8 heures),
on a organisé l fonction réalisation en deux équipes de deux techniciens (un par poste), chaque équipe
étant responsable des deux lignes. En effet, l’expérience a montré que, sur ce type de ligne de production,
deux personnes travaillant systématiquement ensemble sur une intervention ont d’une part, une efficacité
double par rapport à celle d’un seul intervenant, et d’autre part répondent à la politique sécurité mise en
place dans l’entreprise. Il y a toutefois un inconvénient : si une défaillance apparaît sur une ligne alors que
l’équipe d’intervention est occupée sur l’autre, il faut attendre qu’elle se libère ce qui génère donc des
coûts de non-production.
Les deux lignes fonctionnent 5 jours par semaine sur 48 semaines.
1 – Détermination du coût de main d’œuvre maintenance
Le service maintenance a la composition suivante :
 le chef de service,
 un préparateur maintenance capable de prendre en main l’équipe en cas d‘absence du chef de
service,
 un magasinier, gestionnaire des approvisionnements et du magasin,
 deux contremaîtres d’atelier (un par poste), dirigeant l’équipe d‘intervention et chargés plus
particulièrement des grosses réparations,
 une fonction réalisation comportant huit agents techniques chargés des interventions sur site.
Le montant des salaires et charges est donné par le tableau suivant. Le coefficient d’activité des
Chef de service 1 33234,06 28348,95 1680
Préparateur 1 21872,32 18591,47 1680
Magasinier 1 14654,15 12456,03 1680
Contremaître 2 16457,23 13988,65 1680
Agent technique 8 14654,15 12456,03 1680
1) Calculer le coût total des charges salariales. On exprimera en particulier les charges directes et
indirectes.
2) En déduire le taux horaire d’une intervention maintenance (taux horaire de main d’œuvre).
2 – Détermination des coûts d’indisponibilité
La direction technique de l’entreprise a transmis les paramètres suivants correspondants à chacune
des lignes de fabrication.
Production théorique horaire 3200 biscuits
Coût horaire moyen de l’entreprise 60,00 DT
Prix d’un produit en amont 0,03 DT
Valeur ajoutée sur cette ligne 0,08 DT
Amortissement annuel de la ligne 52842,30 DT
 il n’y a aucune perte de produit (les produits en cours sont terminés),
 2 personnes de la production sont employées au nettoyage de 2 équipements de la ligne ; le
reste du personnel n’est pas replacé ;
o Calculer les charges fixes CF et le surcoût de fabrication SF pour une heure d’arrêt.
o Déterminer l’amortissement AMH de la ligne ramené sur une heure de fonctionnement.
o En déduire le coût horaire d’indisponibilité pour chaque ligne de production.
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3 – Optimisation des activités maintenance
On cherche à expliquer les écarts entre les temps d’arrêt des lignes et les temps d’intervention
maintenance. Pour cela, on décide de travailler sur l’historique de la journée du 01/06/2010. Le tableau ci-
dessous indique l’heure d’arrivée de la demande d’intervention (DI) au service maintenance, ainsi que
les heures de début et de remise en service pour l’intervention correspondante.
Heure d’arrivée de la DI Heure de début d’intervention Heure de remise en service

06h00 (ligne 1) 06h00 06h30
07h00 (ligne 2) 07h00 09h00
08h30 (ligne 1) 09h00 09h15
10h45 (ligne 2) 10h45 11h15
12h30 (ligne 1) 12h30 14h00
13h00 (ligne 2) 14h00 14h15
16h00 (ligne 2) 16h00 16h45
16h30 (ligne 1) 16h45 17h15
16h50 (ligne 2) 17h15 18h00
17h20 (ligne 1) 18h00 18h20
1) Sachant que la première équipe embauche à 04h00 le matin et la seconde à 12h00, tracer sur
papier millimétré, en format paysage, le diagramme des temps mettant en évidence l’activité (UT)
et l’arrêt (DT) des deux lignes ainsi que l’activité du service maintenance (utiliser si possible des
couleurs différentes). On utilisera la schématisation ci-dessous.
Ligne
Up
t
Down
Maintenance
Intervention
t
Atelier
2) Mettre en évidence dans un tableau et pour chacune des deux lignes, les temps d’arrêt, les temps
d’intervention et d’attente de l’équipe maintenance.
Heure DI Remise en service Durée arrêt Durée Intervention Attente maintenance
3) Déterminer le coût de revient CM de la journée du 01/06 pour le service maintenance, sachant que
le service maintenance a fourni 381,10 DT de pièces de rechange sur ses interventions correctives
(150,00 DT pour la ligne 1 et 231,10 DT pour la seconde).
4) Déterminer le coût d’indisponibilité CI de chaque ligne pour cette journée.
5) Déterminer le coût d’attente maintenance CAM pour cette journée.
6) La charge correspondante à des interventions de maintenance préventive est estimée à 4 heures en
moyenne par poste de travail et pour une équipe de 2 techniciens. Déterminer la charge totale de
chaque équipe pour cette journée. Y a-t-il heures supplémentaires ?
7) L’efficacité du service maintenance semble t-elle optimale ? Faut-il embaucher une troisième
équipe d’agents techniques dont l’horaire pourrait être à cheval sur les deux postes (8h00 – 16h00
par exemple) ? Justifiez votre réponse. On pourra calculer ce que coûte en charges salariales une
équipe de deux agents techniques et les ramener à une journée. On comparera ensuite ce coût
supplémentaire à CAM.
HIDOURI Juin
Corrigé
1 – Détermination du coût de main d’œuvre maintenance
Le montant des salaires et charges est donné par le tableau suivant. Le coefficient d’activité des
Chef de service 1 33234,06 28348,95 1680
Préparateur 1 21872,32 18591,47 1680
Magasinier 1 14654,15 12456,03 1680
Contremaître 2 16457,23 13988,65 1680
Agent technique 8 14654,15 12456,03 1680
1. Les charges du service se répartissent en charges directes (le coût des agents techniques) et les charges
indirectes (les autres) :
 charges directes =[(14 654,15+ 12 456,03)]8=216 881,44 DT
 charges indirectes = 190 048,74 DT
D’où le total des charges salariales charges  406 930,18 DT
2. Calculer le taux horaire d’une intervention maintenance (taux horaire de main d’œuvre).
Le total des charges s’établit à 406 930,18 €. On en déduit que le taux horaire de main d’œuvre est :
TH 
Charges  32,91 DT
1680x8x0,92
2 – Détermination des coûts d’indisponibilité
La direction technique de l’entreprise a transmis les paramètres suivants correspondants à chacune
des lignes de fabrication 1 et 2.
Production théorique horaire 3200 gâteaux
Coût horaire moyen de l’entreprise 60,00 DT
Prix d’un produit en amont 0,03 DT
Valeur ajoutée sur cette ligne 0,08 DT
Amortissement annuel de la ligne 52842,30 DT
 il n’y a aucune perte de produit (les produits en cours sont terminés),
 2 personnes de la production sont employées au nettoyage du farineur et des pulvérisateurs ; le
reste du personnel n’est pas replacé ;
o Calculer les charges fixes CF et le surcoût de fabrication SF pour une heure d’arrêt.
Charges fixes :
 Affectation lors d’un arrêt : 2 donc 4 personnes arrêtées
 Salaire horaire : 60 DT
Total charges fixes : 4x60 = 240 DT
Surcoût de fabrication pour une heure d’arrêt
 Cadence horaire : 3200 pièces
 Volume à produire : 3200 pièces
 Nombre d’heures à rattraper = 1 h
 Salaire horaire majoré : 60x1,25 = 75 DT
Total Surcoût : 6x75 = 450 DT
2. Déterminer l’amortissement AMH de la ligne ramené sur une heure de
fonctionnement. Horaire annuel d’ouverture : 48x5x16= 3840 h
HIDOURI Juin
52842,30
Amortissement horaire : AMF  13,76 DT
3840
3. En déduire le coût horaire d’indisponibilité CI pour chaque ligne de
production. On obtient CI = 240 + 450 + 13,76 = 703,76 DT
3 – Optimisation des activités maintenance
8) Sachant que la première équipe embauche à 04h00 le matin et la seconde à 12h00, tracer sur
papier millimétré, en format paysage, le diagramme des temps mettant en évidence l’activité et
l’arrêt des deux chaînes ainsi que l’activité du service maintenance (utiliser des couleurs
différentes).
9) Mettre en évidence dans un tableau et pour chacune des deux lignes, les temps d’arrêt et les temps
d’attente de l’équipe d’intervention maintenance.
Ligne 1
DI Remise en service Durée arrêt Durée intervention Attente maintenance
6h00 6h30 0,5 0,5 0
8h30 9h15 0,75 0,25 0,5
12h30 14h00 1,5 1,5 0
16h30 17h15 0,75 0,5 0,25
17h20 18h20 1 0,33 0,67
Ligne 2
DI Remise en service Durée arrêt Durée intervention Attente maintenance
7h00 9h00 2 2 0
10h45 11h15 0,5 0,5 0
13h00 14h15 1,25 0,25 1
16h00 16h45 0,75 0,75 0
16h50 18h00 1,17 0,75 0,42
10) Déterminer le coût de revient CM de la journée du 10/01 pour le service maintenance, sachant que
le service maintenance a fourni 381,10 DT de pièces de rechange sur ses interventions correctives
(150,00 DT pour la ligne 1 et 231,10 DT pour la seconde).
L’équipe maintenance est intervenue sur la ligne 1 pendant un temps de 3,08h et un temps de 4,25h
sur la ligne 2. Les coûts directs de ces interventions est donc CM = 32,91x2x(3,08+4,25)+381,10 =
863,66 DT.
11) Déterminer le coût d’indisponibilité CI de chaque ligne pour cette journée.
La ligne 1 s’est arrêtée pendant 4,5h, alors que la ligne 2 s’est arrêtée 5,67h. Les coûts indirects sont
donc CI = (4,5+5,67) x703,76 = 7157,24 DT.
12) Déterminer le coût d’attente maintenance CAM pour cette journée.
Les lignes attendent la maintenance pendant 2,84 h, soit une perte d’indisponibilité CAM =
2,84x703,76 = 1998,68 DT.
13) La charge correspondante à des interventions de maintenance préventive est estimée à 4 heures en
moyenne par poste de travail et pour une équipe de 2 techniciens. Déterminer la charge totale de
chaque équipe pour cette journée. Y a-t-il heures supplémentaires ?
a. Equipe du matin : 3,08 + 4 = 7,08h
b. Equipe du soir : 4,25 + 4 = 8,25
Il peut y avoir heures supplémentaires, mais les charges s’équilibrent sur la journée
14) L’efficacité du service maintenance vous semble t-elle optimale ? Faut-il embaucher une troisième
équipe d’agents techniques dont l’horaire pourrait être à cheval sur les deux postes (8h00 – 16h00
par exemple) ? Justifiez votre réponse. On pourra calculer ce que coûte en charges salariales une
équipe de deux agents techniques et les ramener à une journée. On comparera ensuite ce coût
supplémentaire à CAM.
HIDOURI Juin
Si on embauche une troisième équipe, cela reviendra pour une journée à 225,92 DT. On peut donc
embaucher à condition bien sûr que l’équipe soit occupée pendant le reste du temps. Or, les charges
préventives sont estimées à 4 heures par poste en moyenne. Il est clair qu’il faudra trouver un
complément de travail à cette nouvelle équipe.
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
17h20 18h20
CH1
16 h50
CH2
Maintenance
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PROBLEME N° 10 : COUT DE CYCLE DE VIE (LCC)
Il est dans la logique de la maintenance d’intégrer les dépenses de maintenance à la gestion du

cycle de vie d’un équipement. Le LCC (coût global de possession) permet de visualiser, année après
année, tous les évènements économiques survenus au long de la vie d’un équipement. On rappelle que :
LCC  Ca  Cu  CM  CI  RV C a CE  RV n
Avec :
Ca = Coût d’acquisition de l’équipement
CE = Coûts d’exploitation (somme des coûts de fonctionnement, des coûts directs de
maintenance et des coûts d’indisponibilité)
 RVn = valeur de revente de l’équipement l’année n.
Un autre paramètre intéressant est le coût moyen annuel de fonctionnement qui permet de
déterminer la durée de vie économique de l’équipement. C’est le LCC ramené à l’unité d’usage, le service
rendu pouvant s’exprimer en années, heures de fonctionnement, quantité de produit fabriqué, etc.. Dans la
majorité des cas, on utilisera l’année pour le calculer : Cma LCC
 n
Application :
1) Calculer le LCC et le coût moyen annuel de fonctionnement, du 01/01/2004 au 01/01/2010 dont
l’évolution des coûts (en 1000 DT) est donnée ci-dessous.
Année n CM CI RV
2004 1 0,5 8 84
2005 2 2,5 12 60
2006 3 2 18 52
2007 4 4 24 45
2008 5 4,5 31 39
2009 6 5,5 39 37
On donne :
 valeur d’acquisition = 120 000 DT
 coûts de fonctionnement = 2,5 000 DT/an
2) Tracer sur papier millimétré l’évolution du LCC et déterminer la période optimale de revente de
l’équipement.
3) De la même manière, tracer l’évolution du Cma et en déduire la durée de vie économique de
l’équipement.
Corrigé
On rappelle que : LCC Ca  Cu  CM  CI  RV Ca  CE  RVn , avec :
 Ca = Coût d’acquisition de l’équipement,
 CE = Coûts d’exploitation (somme des coûts de fonctionnement, des coûts directs de
maintenance et des coûts d’indisponibilité),
 RVn = valeur de revente de l’équipement l’année n.
Un autre paramètre intéressant est le coût moyen annuel de fonctionnement qui permet de
déterminer la durée de vie économique de l’équipement. C’est le LCC ramené à l’unité d’usage, le service
rendu pouvant s’exprimer en années, heures de fonctionnement, quantité de produit fabriqué, etc.. Dans la
majorité des cas, on utilisera l’année pour le calculer : Cma LCC
 n
Application :
1) Calculer le LCC et le coût moyen annuel de fonctionnement, du 01/01/2004 au 01/01/2010 dont
l’évolution des coûts (en 1000 DT) est donnée ci-dessous.
HIDOURI Juin
Année n CM CI RV
2004 1 0,5 8 84
2005 2 2,5 12 60
2006 3 2 18 52
2007 4 4 24 45
2008 5 4,5 31 39
2009 6 5,5 39 37
On donne :
 valeur d’acquisition = 120 000 DT
 coûts de fonctionnement = 2500 DT/an
Année n CM CI Cd cum Cu CE RV CE cum LCC Cma

2004 1 0,5 8 8,5 2,5 11 84 11 47 47
2005 2 2,5 12 23 2,5 17 60 28 88 44
2006 3 2 18 43 2,5 22,5 52 50,5 118,5 39,5
2007 4 4 24 71 2,5 30,5 45 81 156 39
2008 5 4,5 31 106,5 2,5 38 39 119 200 40
2009 6 5,5 39 151 2,5 47 37 166 249 41,5
2) Tracer sur papier millimétré l’évolution du LCC et déterminer la période optimale de revente de
l’équipement.
3) De la même manière, tracer l’évolution du Cma et en déduire la durée de vie économique de
l’équipement.
Exploitation LCC
300
250
Coûts (1000 DT)
200 LCC
Cma Cd cum
150
100
50
1 2 3 4 5 6
0
Année
Période optimale de revente = 4 ans

Durée de vie économique de l’équipement = 3 ans
HIDOURI Juin

Fascicule de Problemes de Maintenance Industrielle

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