Chapitre 7.

Analyse des défaillances et aide au diagnostic

L’analyse des défaillances peut s’effectuer :

 soit de manière quantitative puis qualitative en exploitant l’historique de l’équipement et
les données qualitatives du diagnostic et de l’expertise des défaillances
 soit de manière prévisionnelle en phase de conception ou a posteriori, après retour
d’expérience.
Tout le problème pour l’homme de maintenance est de savoir quelles défaillances traiter en
priorité, certaines n’ayant que peu d’importance en terme d’effets et de coûts. L’exploitation de
l’historique va permettre d’effectuer ce choix. Or, certains diront qu’ils n’ont pas le temps
d’exploiter l’historique des machines, qu’ils ont autres choses à faire (du correctif certainement !..).
Le refus d’exploiter les historiques montre une totale méconnaissance des méthodes de gestion de la
maintenance, et donc une totale désorganisation du service Maintenance, et c’est par là qu’il faudra
commencer avant d’aller plus loin.
S’il est vrai que l’exploitation manuelle d’un historique est longue et fastidieuse, elle amène
énormément d’informations. La GMAO permet maintenant de s’affranchir de ce travail pénible.
Cette exploitation peut s’effectuer à plusieurs niveaux : par centre de charge (par exemple on ana-
lyse le comportement de l’ensemble des moteurs asynchrones triphasés de l’usine ou de l’atelier),
par équipement, par type d’organe, par sous-ensemble, par composants critiques. On peut analyser
un historique de deux manières :
 soit de manière quantitative en exploitant l’historique de l’équipement et les données
qualitatives du diagnostic des défaillances ce qui permet d’isoler les problèmes arrivant
le plus souvent ou coûtant très cher,
 soit de manière qualitative après retour d’expérience ; on expertise alors la défaillance.
Il est clair que le choix des types de défaillance est important : une défaillance intrinsèque
(propre au matériel) n’a rien à voir avec une défaillance extrinsèque (liée à l’environnement), et en
tout état de cause, ne peut s’analyser de la même manière, même si on apporte par la suite un cor-
rectif. L’analyse quantitative d’un historique sera traitée dans le paragraphe 1 ; on dispose pour cela
d’un outil très important : l’analyse de Pareto. Nous allons en expliquer le principe et voir son ap-
plication. L’analyse qualitative des défaillances sera vue ensuite. Elle débouchera naturellement sur
une aide au diagnostic. Si diagnostiquer une défaillance fait partie du travail quotidien de l’homme
de maintenance, la prévoir, afin qu’elle n’arrive pas, est encore mieux. C’est le but de l’analyse pré-
visionnelle des défaillances.

1 – ANALYSE QUANTITATIVE DES DEFAILLANCES

L’analyse quantitative d’un historique va permettre de dégager des actions d’amélioration,

donc identifier les défaillances à approfondir afin de les corriger et les prévenir. Analyser quantita-
tivement les résultats des diagnostics constitue ainsi un axe de progrès.

1.1 – Loi de PARETO

PARETO (1848-1923) était un socio-économiste italien qui étudia la répartition des impôts
fonciers aux Etats-Unis. Il constata que 15% des contribuables payaient 85% des impôts fonciers. Il
en tira une règle, celle des 85-15, et plutôt celle des 80-20 qui peut s’appliquer partout :
 20% des routes ou des voies ferrées assurent 80% du trafic,
 20% des conducteurs provoquent 80% des accidents,
 20% des articles vendus représentent 80% du chiffre d’affaires.

1
En d’autres termes : « une minorité des causes est responsable de la majorité des effets ». On
appelle loi de PARETO ou « loi des 80-20 » la règle de concordance que l’on trouve souvent entre :
 le faible pourcentage d’éléments d’une population ou d’un échantillon donné,
 le fort pourcentage que ces éléments représentent si l’on considère un de leurs caractères
particuliers ou un critère donné.
1.2 – Méthode ABC
Parmi la multitude de préoccupations qui se posent à un responsable maintenance, il lui faut
décider quelles défaillances doivent être étudiées et/ou améliorées en premier. Pour cela, il faut dé-
celer celles qui sont les plus importantes et dont la résolution ou l’amélioration serait le plus ren-
table, en particulier en terme de coûts d’indisponibilité. La difficulté réside dans le fait que ce qui
« est important » et que ce qu’il « l’est moins » ne se distinguent pas toujours de façon claire.
La méthode ABC apporte une réponse. Elle permet l’investigation qui met en évidence les
éléments les plus importants d’un problème afin de faciliter les choix et les priorités. On classe les
événements (pannes par exemple) par ordre décroissant de coûts (temps d’arrêts, coût financier,
nombre, etc..), chaque événement se rapportant à une entité. On établit ensuite un graphique faisant
correspondre les pourcentages de coûts cumulés aux pourcentages de types de pannes ou de défail-
lances cumulés. Sur le schéma figure 7.1, on observe trois zones.
1. Zone A : 20% des pannes occasionnent 80% des coûts ;
2. Zone B : les 30% de pannes supplémentaires ne coûtent que 15% supplémentaires ;
3. Zone C : les 50% de pannes restantes ne concernent que 5% du coût global.
Conclusion : il est évident que la préparation des travaux de maintenance doit porter sur les pannes
de la zone A.

Coûts
cumulés
C
100%

80 B

60

40

20
A
Nombre de
défaillances
0
20 40 60 80 100%

Figure 7.1 – Diagramme de Pareto ou courbe ABC

En maintenance cette méthode est très utile pour déterminer les urgences ou les tâches les plus ren-
tables, par exemple :
 s’attacher particulièrement à la préparation des interventions sur les défaillances les plus
fréquentes et/ou les plus coûteuses (documentation, gammes opératoires, contrats, or-
donnancement, etc..),
 rechercher les causes et les améliorations possibles pour ces mêmes défaillances,
 organiser un magasin en fonction des fréquences de sortie des pièces (nombre de pièces
et emplacement),
 décider de la politique de maintenance à appliquer sur certains équipements en fonction
des heures et des coûts de maintenance.

2
Attention toutefois : cette méthode ne résout pas les problèmes, mais elle attire l’attention du tech-
nicien sur les groupes d’éléments à étudier en priorité.
1.3 – Diagrammes de Pareto en N, Nt et t

Le service maintenance peut exploiter cette méthode en allant beaucoup plus loin :
 on dresse un tableau regroupant les sous-ensembles, le nombre de défaillances N, les
temps d’arrêt par sous-ensemble Nt et la moyenne des temps d’arrêt t ;
 on élabore les diagrammes en bâtons N, Nt et t ; ils permettront de déterminer la priori-
té de prise en charge des sous-ensembles par le service maintenance,
 le graphe en N oriente vers l’amélioration de la fiabilité ;
 le graphe en Nt est un indicateur de disponibilité, car Nt estime la perte de disponibilité
de chaque sous-ensemble ;
 le graphe en t oriente vers la maintenabilité, c’est à dire l’amélioration de l’aptitude à la
maintenance.
1.4 – Application
Une machine comporte 10 sous-ensembles dont on a relevé l’historique des pannes.
L’entreprise, qui utilise cette machine, désire augmenter sa productivité en diminuant les pannes
sérieuses. Pour cela elle demande au service de maintenance de définir des priorités sur les amélio-
rations à apporter à cette machine. L’historique de la machine fournit le tableau suivant.

Sous-ensembles A B C D E F G H I J
Nombre d’heures d’arrêt 26,5 11 1 57 56,5 1 17 1,5 9,5 1
Nombre de pannes 4 15 4 4 3 8 12 2 3 2
Figure 7.2 – Historique d’une machine

Du tableau précédent, on tire le tableau de la figure 7.3.

Sous- Classement en Cumul des % des coûts Nombre de Cumul des % des pannes
ensembles coût (en h) coûts (en h) cumulés pannes pannes cumulées
D 57 57 31,3 4 4 7
E 56,5 113,5 62,4 3 7 12,3
A 26,5 140 76,9 4 11 19,3
G 17 157 87,2 12 23 40,3
B 11 168 92,3 15 38 66,7
I 9,5 177,5 97,5 3 41 71,9
H 1,5 179 98,3 2 43 75,4
C 1 180 98,9 4 47 82,4
F 1 181 99,4 8 55 96,5
J 1 182 100 2 57 100

Figure 7.3 – Tableau des coûts et des pannes cumulées

A – Diagramme de Pareto
A partir du tableau ci-dessus, on construit le diagramme de Pareto (figure 6.5). Les cases
grises nous donnent les limites des zones A, B et C. Il est donc évident qu’une amélioration de la
fiabilité sur les sous-ensembles D, E et A peut procurer jusqu'à 76,9% de gain sur les pannes.

3
 Coûts
cumulés

100%

80

60

40

20
A B C Pannes
cumulées
0
20 40 60 80 100%

Figure 7.4 – Exemple de diagramme de Pareto

B – Diagrammes en N, Nt et t

Sous-ensembles N Nt t
A 4 26,5 6,625
B 15 11 0,73
C 4 1 0,25
D 4 57 14,25
E 3 56,5 21.83
F 8 1 0,125
G 12 17 1,42
H 2 1,5 0,75
I 3 9,5 3,17
J 2 1 0,5
Figure 7.5 – Tableau en N, Nt et t

Le graphe en N (figure 7.6) oriente vers l’amélioration de la fiabilité : ici on constate que les
sous-ensembles B et G sont ceux sur lesquels il faudra agir prioritairement. Différentes actions sont
envisageables : modifications techniques (qualité des composants), consignes de conduite, surveil-
lance accrue (maintenance de ronde), actions préventives systématiques dans un premier temps,
conditionnelle ensuite.

Défaut de fiabilité

120,00
100,00
80,00
Taux

60,00 Taux de
panne
40,00
Cumul
20,00
0,00
B G F A C D E I H J
Sous-ensembles

Figure 7.6 – Mise en évidence des éléments les moins fiables

4
Le graphe en Nt (figure 7.7) est un indicateur de disponibilité, car Nt estime la perte de disponibilité
de chaque sous-ensemble. Il permet donc de sélectionner l’ordre de prise en charge des types de
défaillance en fonction de leur criticité (ici les sous-ensembles D et E).

Indisponibilité

120,00
100,00
80,00 Taux d'indispo
Taux

60,00
Cumul
40,00
20,00
0,00
D E A G B I H C F J
Sous-ensembles

Figure 7.7 – Mise en évidence des éléments les moins disponibles

Le graphe en t oriente vers la maintenabilité, c’est à dire l’amélioration de l’aptitude à la mainte-
nance. Ici, les sous-ensembles E et D présentent quasiment 80% des difficultés de réparation.

Défaut de maintenabilité

120,00
100,00 Taux de non-
80,00 maint
Taux

60,00
40,00 Cumul
20,00
0,00
E D A I G H B J C F

Sous-ensembles

Figure 7.8 – Mise en évidence des éléments les moins maintenables

Après analyse de t (attente maintenance, déplacements, temps de diagnostic, attente de
pièce, etc..), il sera possible d’agir sur :
 la logistique (moyens de dépannage, de manutention, etc..),
 l’organisation de la maintenance (gammes d’intervention, formation du personnel,
échanges standard, etc..),
 l’amélioration de la maintenabilité (accessibilité, conception modulaire, etc..).

2 – ANALYSE QUALITATIVE DES DEFAILLANCES

2.1 – Diagnostic et expertise

1 – Définitions

5
 Le diagnostic est « l’identification de la cause probable de défaillance à l’aide d’un rai-
sonnement logique fondé sur un ensemble d’informations provenant d’une inspection,
d’un contrôle ou d’un test ». La norme NF EN 13306 va plus loin, puisqu’elle indique
que le diagnostic d’une panne est « l’ensemble des actions menées pour la détection de
la panne, sa localisation et l'identification de la cause ». On va donc jusqu’à l’expertise1
de la défaillance.
 Localisation de panne : actions menées en vue d'identifier l’équipement en panne au
niveau de l'arborescence appropriée2.
Faire un diagnostic, c’est déterminer la (les) cause(s) d’un trouble fonctionnel, à partir de
symptômes et/ou des observations :
 le symptôme est le phénomène qui révèle une défaillance,
 le diagnostic recherche l’origine des défaillances d’un système.
Un diagnostic est une action réfléchie. La figure 6.10 traduit parfaitement bien cette dé-
marche.
Défaillance

3 : J'agis

1 : Je vois

2 : Je réfléchis

Figure 7.9 – Mécanisme du diagnostic

Un diagnostic : dans quel cas ?

Le diagnostic ne concerne pas que les pannes : dès qu’on perçoit un événement anormal, il
doit y avoir diagnostic ! Quels sont les évènements anormaux autres que les pannes ? Ce sont les
arrêts de production, les accidents, les défauts sur le produit fini, les dérives, la perte de normalité.
On voit bien que la maintenance n’est pas le seul service concerné : la Production diagnostique la
cause d’un arrêt, le service Qualité diagnostique la cause d’un défaut, le service Sécurité diagnos-
tique la cause d’un accident, le service Gestion diagnostique la cause d’une dérive, etc..

2.2 – Conduite d’un diagnostic

Elle nécessite un grand nombre d’informations recueillies :

 auprès des utilisateurs (détection, manifestation et symptômes),
 dans les documents constructeurs et/ou dans les documents du service maintenance.
Mais il y a aussi l’expérience du terrain et le savoir-faire.
1 –Manifestation de la défaillance
La manifestation (ou effet) de la défaillance se manifeste par son amplitude (partielle ou
complète), sa vitesse (elle est progressive ou soudaine), son caractère (elle est permanente, fugitive
ou intermittente).
2 – Les symptômes

1
Identification du mécanisme de défaillance
2A partir d’une défaillance, il est possible de construire un arbre des causes par niveaux successifs (quelles sont les
causes de cette cause ?). Par approfondissement progressif, on va ainsi du diagnostic jusqu’à l’expertise.
6
 Les symptômes peuvent être observés in situ, sans démontage, par les utilisateurs de
l’équipement ou par le maintenancier : VTOAG, mesures, défauts de qualité. Le VTOAG est
l’utilisation naturelle des cinq sens de l’individu. Il ne faut jamais les négliger, car ils sont capables
de contribuer à l’établissement d’un diagnostic.
a) La vue (V) : c) L’odorat (O) :
 détection de fissures, fuites, dé-  détection de la présence de pro-
connections, duits particuliers,
 détection de dégradations méca-  «odeur de brûlé», embrayage
niques. chaud,...
b) Le toucher (T) : d) L’auditif (A) :
 sensation de chaleur, de vibration,  détection de bruits caractéristiques
 estimation d’un état de surface. (frottements, sifflements).
e) Le goût (G) :
 identification d’un produit (fuite).
Attention cependant ! Il faut rester très prudent lors de ces démarches, qui peuvent exposer
l’individu à de graves dangers : brûlure; électrocution, intoxication, empoisonnement, etc..
Les symptômes peuvent aussi s’observer après démontage : mesures, observations de rup-
ture, d’état de surface, contrôles non destructifs, etc..

Partie commande 5% 90% Partie Opérative

API Préactionneur Actionneur Effectueur

30%
P1 A1 E1

Zone mémoire
1,5% A2 E2

Chaîne P3 A3 E3
Unité de Sorties d'action
Traitement
3% 5% 60%
Capteur 1 Capteur 2 Capteur 3
0,5%
Entrées Chaîne
d'acquisition

Figure 7.10 – Probabilité d’occurrence d’une défaillance sur un SAP

3 – Expérience
Lorsqu’il aborde un problème de défaillance sur un matériel, le maintenancier ne peut pas se
permettre de naviguer à vue. Il connaît déjà les probabilités d’apparition de défaillance sur un maté-
riel. Par exemple, sur un SAP (Système Automatisé de Production), on sait que c’est la partie opéra-
tive qui occasionnera le plus de pannes (figure 7.10). Il est donc inutile de commencer son investi-
gation par l’API !
4 – Savoir-faire
Le diagnostic est construit comme une enquête policière : le maintenancier part des informa-
tions et symptômes, et à partir de son expérience, il formule des hypothèses affectées d’un niveau
de probabilité plus ou moins important, teste ces hypothèses afin de se construire une certitude. Il
dispose pour cela d’outils de diagnostic. Les plus utilisés sont :
 le GRAFCET (recherche des discordances),
 le diagramme ou Tableau Causes – Effets,

7
  l’arbre des causes,
 l’organigramme de diagnostic et/ou la fiche de diagnostic
 les systèmes experts.
Le GRAFCET est un outil bien connu des automaticiens : il permet en particulier la re-
cherche de dysfonctionnement sur une chaîne fonctionnelle et d’identifier l’équipement défaillant
d’un SAP. Mais tous les systèmes sont loin d’être automatisés : lorsqu’on a un appareil électromé-
nager qui ne démarre pas quand on en a besoin, il faut d’autres outils ! C’est ce que nous allons es-
sayer de voir maintenant.

2.3 – Tableau Causes – Effets

Dans l’apparition d’une défaillance, on peut distinguer trois phases la cause, le mode et
l’effet.
Exemple :
Cause Mode Effet
Les phares de la voiture sont La batterie est déchargée Le moteur ne démarre pas
restés allumés toute la nuit

Vu de l’utilisateur, une défaillance se manifeste donc par son effet. Si on veut résoudre le
problème, il faut d’abord localiser l’élément en cause afin de le réparer ou de l’échanger. Puis, si on
veut que la défaillance ne se reproduise plus, .il faut rechercher les phénomènes ou les circonstances
en cause.
Dans ce paragraphe, on appellera recherche des causes la localisation des éléments dont
l’état anormal a entraîné la défaillance. Pour aider l’homme de maintenance dans cette recherche,
on dispose du Tableau Cause – Effets qui débouche ensuite sur l’organigramme de diagnostic. Le
Tableau Cause – Effets permet :
 de faire un bilan des défaillances,
 de rechercher des causes à partir d’un effet.

2.31– Structure du tableau Causes – Effets

On recense, de manière exhaustive dans l’historique d’un équipement, tous les évènements
relatifs à un sous-ensemble ou un composant d’un équipement posant problème (déterminé par
exemple par une analyse de Pareto). On détermine :
 le nombre de fois où l’effet est apparu,
 la moyenne des temps d’intervention (MTI),
 la moyenne des temps de diagnostic.
L’ensemble de ces données est tout d’abord regroupé sur un tableau comme indiqué figure
7.11. Ne pas s’étonner si un effet peut être provoqué par plusieurs causes.

Effet constaté Elément en cause Nombre de fois MTI (min) MTD (min)
E1 C1 12 25 10
E2 C2 4 15 5
E1 C3 23 60 10
E3 C4 2 10 2
E2 C5 6 40 12

Figure 7.11 – Recensement des causes et effets d’une défaillance

8
 Si ce tableau a l’intérêt de regrouper toutes les causes possibles correspondant à chaque ef-
fet, il a aussi un inconvénient majeur : pour chaque défaillance signalée, il faut parcourir toute la
liste des effets constatés pour récupérer tous les éléments en cause. Donc, pour un équipement com-
plexe, cette liste peut être très longue, d’où une perte de temps et des risques d’oubli.
On va donc « croiser » les effets et les causes sur un tableau à double entrée (figure 7.12).
Puis à l’intersection d’un effet et d’une cause, on indique le nombre de fois où l’effet est apparu.

Cause
Cause
Cause
Cause
Cause C1 C2 C3 C4 C5
E1 12 23
E2 4 6
E3 2

Figure 7.12 – Tableau causes - effets

Conclusion
Le tableau causes – effets est un outil de synthèse d’historique qui met en évidence :
 les relations entre les causes connues et les effets constatés,
 la fréquence d’apparition des causes,
 les temps d’intervention et les temps de diagnostic.
Il va permettre de générer la fiche de diagnostic et l’organigramme de diagnostic.

Remarque
Ce tableau est mieux adapté à la maintenance que le diagramme d’Ishikawa (Figure 7.13) utilisé par
les qualiticiens pour identifier toutes les causes donnant naissance à un effet (un diagramme par
effet).

Figure 7.13 – Diagramme d'Ishikawa

9
2.32 – Organigramme de diagnostic

C’est un outil graphique décrivant la marche à suivre pour atteindre la cause d’une défail-
lance à partir de l’effet constaté. La recherche s’effectue à partir d’une suite d’actions et de tests à
réaliser. C’est donc le « mode opératoire » du diagnostic. La syntaxe utilisée pour tracer
l’organigramme de diagnostic est donnée figure 7.14.
Test batterie Début de l'organigramme

Action

non
Choix

oui

Fin Fin de l'organigramme

Figure 7.14 – Syntaxe de l’organigramme de diagnostic

Les hypothèses de test sont toujours hiérarchisées de manière à aller du plus probable au
moins probable.
Exemple : un aspirateur tourne mais n’aspire plus. Il est clair qu’il y a des choses à faire avant de
mettre en cause le système d’aspiration.
Pas d'aspiration

Oui
Hypothèse 1 Suceur obstrué?

Déboucher
Non suceur

Mauvais Bon
Essais

Oui
Hypothèse 2 Sac plein? Changer le sac

Non
Mauvais Bon
Essais

Oui Déboucher
Hypothèse 3 Flexible obstrué?
flexible

Non
Mauvais Bon
Essais

Appeler le
technicien agréé

Fin

Figure 7.15 – Organigramme de diagnostic d’un aspirateur

10
 Un organigramme de diagnostic est écrit par un expert de l’équipement. L’utilisateur n’est
pas forcément un expert de l’équipement, mais il doit être capable d’effectuer correctement et en
toute sécurité les actions et les tests proposés par l’organigramme.

2.33 – Fiche de diagnostic

Fiche de diagnostic Système : aspirateur Intervenant : x Date : 18/04/2021

N° hyp. Point de Contrôle Moyens de contrôle Références du contrôle Résultat

Bon
1 Suceur Visuel Passage libre d‘un tournevis
Mauvais

2 Bon
Sac à poussière Visuel Sac plat
Mauvais
3 Flexible Tactile Passer la soufflette Bon
Vérifier le passage de l’air Mauvais

Conclusion du diagnostic Proposition d’action corrective :

Cause de la défaillance : Obstruction du flexible Déboucher à l’aide d’un fil rigide émoussé au bout
par boule de papier Amélioration proposée : coller une affichette « ne pas
aspirer de papier »

Figure 7.16 – Fiche de diagnostic

2.4 – Arbre de défaillances

C’est un diagramme déductif qui va de l’effet vers la cause et qui a pour objet de rechercher
toutes les combinaisons de défaillances élémentaires (primaires) pouvant déboucher vers une panne.
Cet outil utilise un symbolisme qu’on utilise également sur les circuits logiques. On parle
aussi de logigramme de dépannage. Ce symbolisme est donné figure 7.17.
Evènement élémentaire (défaillance primaire)

Evènement intermédiaire ou de sortie

&
ou Porte ET

> 1
ou Porte OU

Figure 7.17 – Symbolisme des arbres de défaillances

A– Construction de l’arbre de défaillance

Pour construire un arbre de défaillance, on peut utiliser l’organigramme de la figure 6.19.
Notons que cette construction est tout à fait qualitative.

11
 Définition du système à
étudier

Enoncer la défaillance à
analyser

Etudier le système

Reconnaître les causes

probables possibles

NON OUI
A-t-on une défaillance de
Porte ET composant ? Porte OU

Défaillance de Considérer les causes

l’état du système primaires et
secondaires

Construire l’arbre de
défaillance

Figure 7.18 – Construction de l’arbre de défaillance

B– Application
Non conformité de la température
du fluide avec la valeur souhaitée

Chauffage Brassage
défectueux défectueux

Hélice
Réglage Chauffage Moteur
désaccouplée
défectueux défectueux défectueux

Thermostat 1

déréglé

Moteur
Résistance Alimentation bloqué Défaut
HS HS interne

Alimentation
HS

Figure 7.19 – Arbre de défaillance « température fluide insuffisante »

2.5 – Système expert

Un système expert est un logiciel qui simule les activités intellectuelles de l’homme avec
des moyens informatiques. Avec un système expert, on entre dans le domaine de l’intelligence arti-
ficielle (IA).

12