P O L I T I Q U E C O M M E R C I A L E

B3
Kit pédagogique de la matière # I P A C M A D R I D
NOTES : SOMMAIRE

INTRODUCTION

1 BENCHMARK DU MARCHÉ
1.1 ÉTUDES DE MARCHÉ
1.2 POSITIONNEMENT DE PRIX DE VENTE FINAL ET S.A.V
2 ANALYSE DES DONNES PROVEMANT DE LA C.R.M
3 INDICATEURS DE PERFORMANCES (KPI)
3.1 INFORMATIONS NÉCESSAIRES À L’ÉLABORATION DES KPI
3.2 RATIOS DU REPORTING DU C.R.M
4 STRATEGIE COMMERCIALE
5 PLAN D’ACTION COMMERCIAL
6 PLAN DE PROSPECTION COMMERCIAL

BIBLIOGRAPHIE/SITOGRAPHIE

1
NOTES :
INTRODUCTION

L'objectif principal de toute entreprise est de vendre. Par conséquent, définir une politique
commerciale claire est essentiel pour ne pas gaspiller de ressources et impliquer toute l’équipe.

Au niveau microéconomique, nous pouvons désigner la politique commerciale d'une

entreprise comme les décisions que l'organisation prend, afin d'atteindre ses objectifs de vente
et de consolider son activité.

C'est-à-dire que la politique commerciale comprend comment les prix seront fixés, comment
les produits seront distribués, ou quelle sera la stratégie marketing.

L’orientation de la politique commerciale est définie dans le PAC (Plan d’Action Commerciale),
partie intégrante du plan marketing (cf. cours de marketing stratégique).

Pour mémoire, le plan marketing, fil conducteur de la stratégie marketing, suit 4 grandes
étapes:

1. Diagnostic stratégique
2. Stratégie marketing
3. PAC
4. Contrôle

Une politique commerciale est l'ensemble des critères et principes qui guident l’entreprise
lorsqu'il s'agit de vendre, tant dans les relations avec les clients que dans la réglementation
des publicités. A noter quand même que plus les points de contact avec les prospects ou
clients se multiplient (SAV, réseaux sociaux…), plus cela engage un nombre croissant
d’employés de l’entreprise.

Cela suppose que toutes les entreprises en ont une politique commerciale, mais à l'heure
actuelle, de nombreuses entreprises ne l'ont pas défini de manière adéquate. Cela provoque
un manque d'organisation, de la confusion, des opportunités commerciales perdues et une
diminution de l'implication de l'équipe.

Une politique commerciale de base doit prendre en compte les aspects suivants :

- Conditions de vente : principalement, les conditions de paiement que les clients

doivent accepter pour utiliser la marchandise achetée (à domicile, en magasin, etc.)
- Objectifs de vente : les résultats sont les objectifs qui ont été établis pour chaque
période d'exercice et la méthode pour les déterminer, car ils doivent être rationnels et
réalistes.
- Organisation de la force de vente : dans cette rubrique vous devez inclure
l'organigramme du service commercial, les fonctions de chaque poste et la répartition
des zones.

2
NOTES : - Politique de rémunération : récapitule les conditions salariales des vendeurs et les
formules qui calculent les commissions et intéressements pour chaque employé.
- Canaux de vente : moyens à utiliser pour toucher le client (vente directe, en ligne,
distributeurs, etc.) et quel poids à chaque canal dans votre stratégie commerciale.
- Systèmes de contrôle : pour contrôler l'activité commerciale et respecter les politiques
définies.

Dans tout cas, la politique commerciale doit permettre de déployer une stratégie et une
organisation commerciales qui répondent aux objectifs propres de l’entreprise, en incluant le
développement du commerce électronique et de la concurrence qu'il engendre.

1. BENCHMARK DU MARCHÉ

Le benchamark (ou analyse concurrentielle comparative) est une étude ponctuelle qui consiste
à comparer le positionnement de l’entreprise à celui d’entreprises concurrentes jugées
performantes sur des points stratégiques comme:

- La relation client
- La communication sur les réseaux sociaux
- Le référencement SEO et la fréquentation du site Internet
- Les actions de fidélisation et la satisfaction client

L’objectif final du benchmark est de reconnaitre et s’inspirer des meilleures pratiques des
compétiteurs pour les adapter et les intégrer à la stratégie marketing.

Compte tenu du fait que l'idée principale est de prendre les pratiques les plus notables d'autres
entreprises et de les adapter à votre domaine de travail pour améliorer vos services, il n'est pas
nécessaire que les comparaisons soient nécessairement avec des entreprises du même secteur,
car dans d'autres secteurs, vous pouvez trouver les solutions idéales qui rendent vos
performances et votre productivité efficaces.

1.1. ÉTUDES DE MARCHE

De nos jours, de nombreuses entreprises sont confrontées à une question importante : quels
sont les sous-ensembles de données commerciales contenant les renseignements stratégiques
les plus utiles pour améliorer nos performances ?

Une étude de marché est un travail d'exploration destiné à analyser, mesurer et comprendre
le fonctionnement réel des forces à l'œuvre dans le cadre d'un marché (clients, fournisseurs,
distributeurs et concurrents). Il s'agit d'une activité typiquement mise en œuvre dans le cadre
de la réflexion marketing.

3
NOTES :

Pour y parvenir, il faut trouver les entreprises de votre secteur qui font les choses bien (ou
exceptionnellement). Mais, en plus de l'analyse comparative concurrentielle, on peut faire un
benchmark fonctionnel, pour élargir la marge de recherche. Cela inclut tous les concurrents
indirects et d'autres organisations qui ne vous disputent aucune place sur le marché.

Une fois que les données ont été collectées et harmonisées, la phase suivante consiste en
l’analyse de ces données. Cette étape consiste à transformer les données brutes en
informations actionnables pour les équipes dirigeantes et opérationnelles.

Le benchmark s’inscrit dans le cadre de cette analyse, afin de produire une synthèse pour
obtenir des données relatives aux nécessitées liés aux réseaux de distribution (vente directe ou
indirecte), ou le positionnement de prix de vente final, ou la part du service après-vente (S.A.V.),
ou la maintenance.

En résumé, on peut définir la cible recherchée comme un groupe homogène de personnes

et/ou d’entreprises qui ont les mêmes besoins, que vous pouvez servir via le même canal de
distribution, qui seront sensibles à la même politique de communication, qui accepteront de
payer le même prix et avec lesquels vous aurez le même type de relations.

1.1. POSITIONNEMENT DE PRIX DE VENTE FINAL ET AUTRES SERVICES

Les caractéristiques de base pour faire partie d'un marché sont : avoir un besoin, vouloir le
satisfaire, avoir la capacité de payer.

4
NOTES :
De même, la structure du marché est composée des éléments suivants :

• Les agents économiques, qui sont les vendeurs et les acheteurs, qui interagissent sur le
marché.
• Le pouvoir spécifique dont dispose chacun des agents économiques
• Le produit vendu sur ce marché
• Les barrières à l'entrée et à la sortie du marché, car la complexité d'entrée sur un marché
donné sera un facteur déterminant dans la structure du marché.

En conséquence, La fixation du prix de vente et la nécessité des services additionnels (par

exemple le S.A.V.) reposent sur trois piliers fondamentaux, qui doivent être obtenus à partir
des études de marché :

• Les coûts : le prix de vente doit permettre de couvrir les coûts et d'assurer à l'entreprise
une marge de rentabilité. Les coûts sont en partie liés aux relations de l'entreprise avec ses
fournisseurs, mais aussi ils doivent être compétitifs par rapport aux concurrents
• La demande : le prix doit être en cohérence avec les attentes des consommateurs en
termes de prix et également de qualité, pour établir le prix de vente selon la méthode du
prix psychologique (c'est celui qui maximise la demande des consommateurs).
• La concurrence : le prix doit permettre de positionner l'offre par rapport à celles de ses
concurrents. La compétitivité prix permet d'assurer les parts de marché de l'entreprise et
ainsi sa rentabilité à long terme.

2. ANALYSE DES DONNEES PROVENANT DE LA C.R.M

La CRM (Customer Relationship Management, ou en français, Gestion de la Relation Client) est

un ensemble de fonctionnalités permettant de gérer la relation avec la clientèle en
automatisant les différentes composantes de la relation client.

La gestion des relations-clients (GRC) aide les entreprises à obtenir un aperçu du

comportement de leurs clients et de modifier leurs opérations commerciales afin de s'assurer
que les clients soient servis de la meilleure façon possible.

Essentiellement, la GRC aide une entreprise à reconnaître la valeur de ses clients et à tirer profit
d’une amélioration des relations avec les clients.

Plus vous comprenez vos clients, plus vous pouvez répondre à leurs besoins, avec le
développement de meilleures relations avec les clients existants et la GRC permet d’organiser
la fonction commerciale et de gérer l’ensemble des actions dans la démarche de prospection
et de vente, pour aider à :

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NOTES : • La gestion des équipes, des secteurs et des cibles et des objectifs de vente, avec un
pilotage des ventes (analyse des prévisions de vente et des résultats) plus efficace.
• L’augmentation des ventes par le choix du bon moment grâce à l'anticipation des besoins
selon les tendances historiques
• L'identification plus active des besoins en comprenant les exigences spécifiques des clients
• La vente croisée d'autres produits en soulignant et en suggérant des solutions de rechange
ou des rehaussements
• L'identification de vos clients rentables et de ceux qui ne le sont pas, grâce à l’historique
de la relation avec le client
• Les communications marketing ciblées efficaces ayant spécifiquement pour objectif les
besoins des clients
• La connaissance des clients et des prospects avec des informations sur les produits et
services et la gestion des opportunités (appels spontanés)
• L’approche plus personnelle et le développement de produits/services nouveaux et
améliorés afin d'obtenir davantage dans le futur avec la segmentation des contacts
• Le rehaussement de la satisfaction et de la rétention de la clientèle (la plus rentable)
garantissant la bonne réputation au sein du marché
• L’accroissement de la valeur de vos clients existants et un coût réduit associé au soutien et
au service que vous leur fournissez, avec une rentabilité améliorée

Finalement, il faut comprendre les différences pendant le processus d’information, de décision,

d’achat et de consommation d’un bien, à savoir :

- Le prescripteur (opinion leader, influencer) qui influence consciemment ou non,

directement ou indirectement la décision d’achat
- Le décideur (decider) qui prend unilatéralement ou après consultation, la décision
d’acheter ou non le bien ou le service
- L’acheteur (buyer) qui concrétise matériellement l’acte d’achat pour lui-même ou une
autre personne, en son nom ou pas
- Le payeur (payer) qui finance l’acquisition du bien ou du service, sans pour autant en
faire physiquement l’achat ou même être présent au moment de celui-ci.
- L’utilisateur/onsommateur (user) du bien ou du service acheté en son nom ou qui se le
voit affrir.

3. INDICATEURS DE PERFORMANCES (KPI)

Les KPI (Key Performance Indicator pour son acronyme en anglais ou indicateurs clés de
performance en français) permettent de mesurer la performance d'un processus.

Ainsi, les indicateurs clés de performance de l'action commerciale permettent de suivre

l'atteinte des objectifs fixés en termes de ventes, fidélisation client, nombre de visites, etc.

6
NOTES : Cependant, un indicateur de performance clé (qualitatif ou quantitatif) peut mesurer tellement
de choses que parfois nous ne pouvons pas distinguer celles qui sont pertinentes pour
atteindre nos objectifs dans la stratégie commerciale :

• Calcul du taux de conversion

• Taux de fidélisation client
• Coût d’acquisition client
• Analyse des ventes
• Rentabilité des actions de prospection
• Chiffre d’affaires réalisé par un commercial…

Les indicateurs les plus importants à suivre seront :

• Les KPI quantitatifs de productivité commerciale

• Les KPI qualitatifs d'efficacité commerciale
• Les KPI basés sur des taux de performance commerciale
• Les KPI de gestion d'équipe

S’est pourtant la performance commerciale qui devra permettre d’évaluer l’efficacité des
forces de vente. Aujourd’hui, avec l’évolution des modes de consommation, la performance
commerciale s’intéresse à d’autres notions comme les services ou la satisfaction client. La
transformation digitale a également apporté son grain de sel et modifié la définition de la
performance digitale ainsi que ses leviers.

3.1 INFORMATIONS NÉCESSAIRES À L’ÉLABORATION DES KPI

Afin d'optimiser le suivi des KPI de vente et de maîtriser les indicateurs clés de performance, il
est essentiel de suivre l'activité commerciale en temps réel et de pouvoir faire des rapports sur
site.

Ainsi, nous collecterons des informations clés et précieuses qui serviront à la fois à mesurer la
performance du service commercial et aux managers et directeurs pour prendre des décisions
stratégiques.

De plus, le bon suivi des indicateurs de vente permettra d'anticiper d'éventuels problèmes et
de corriger les erreurs avec une plus grande marge de temps.

À titre indicatif, les ressources nécessaires à la collecte des données et au calcul des résultats
se composeront des éléments suivants :

• Indicateurs sur lesquelles on retrouve de l'information telle que la méthode, la fréquence,

etc.
• Outils d’enregistrement et d’analyse des données
• Ressources à partir desquelles les données seront extraites, telles que les bases de
données, les services, etc.

7
NOTES : 3.2 RATIOS DU REPORTING DU CRM

Le reporting est utilisé pour de nouvelles stratégies lors de la prise de décisions commerciales,
en classant les données des ventes et des achats au sein d'une entreprise. Ce système, qui
était utilisé par les grandes entreprises, est aussi un avantage concurrentiel que les PME
doivent utiliser pour rester sur le marché.

Par exemple, entre les indicateurs importants à vérifier dans le CRM seront les taux/ratios de
conversion, qu’indiquent le pourcentage de clients potentiels qui passent d'une phase à une
autre dans votre entonnoir de vente ou le taux d'efficacité d'attraction et de fidélisation des
clients, qui, comme son nom l'indique, est un ratio qui nous indique l'efficacité avec laquelle
nous sommes en train d'attirer les clients et leur fidélisation ultérieure.

Ces types de ratios nous permettent d'avoir des indicateurs qui nous alertent s'il y a un
problème de marketing, de vente ou du service client et de support.

4. STRATEGIE COMMERCIALE

La stratégie commerciale a un double objectif :

- La fidélisation des clients actuels

- La conquête de nouveaux clients (prospects actuels)

Acquérir des nouveaux clients coûte 5 fois plus cher que de fidéliser les clients actuels.1

Pour développer le portefeuille client et gérer les différents types de clientèle, plusieurs
stratégies peuvent être adoptées:
- Réduire le taux de départ
- Accroître la longévité des relations
- Faire croître chaque client
- Abandonner les clients peu rentables ou les transformer en clients rentables
- Concentrer ses efforts sur les clients à forte rentabilité

La démarche globale de la stratégie commerciale suit 5 étapes :

1. Diagnostic commercial (éventuellement sous forme de SWOT commercial)

2. Fixer les objectifs stratégiques de l’entreprise (vs. funnel)
3. Définition de la stratégie commerciale
o Choix de la cible ou des cibles après la segmentation commerciale (cf. partie 1)
o Objectifs de vente sur le marché, sur le portefeuille clients ou/et par segment de
clients (PdM, développement de la zone de chalandise…)
o Définition du marketing mix (offre, prix, distribution des produits, communication
commerciale) en cohérence avec le programme de fidélisation

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NOTES : o Organisation de la force de vente et capitalisation sur chaque point de contact
(réseaux sociaux, SAV, etc.)
4. Déploiement du PAC (cf. partie 4)
5. Évaluation du PAC et mesures correctives (cf. partie 4)

Suite à la segmentation commerciale, les critères pour identifier les cibles les plus pertinentes
sont les suivants : rentabilité, maturité, poids du client, potentiel, le degré de fidélité, ou les
critères des « bons prospects ».

Prolongements par des liens hypertexte

Comment mettre en place une stratégie commerciale efficace ? (durée vidéo : 17mn01) [En
ligne] disponible sur :https://www.youtube.com/watch?v=B6I0G49GPKI

La stratégie commerciale de la BRED (durée vidéo : 3mn23) [En ligne] disponible sur :
https://www.youtube.com/watch?v=D1Q9w2A3JOQ

Vidéo de StrategeMarketing « Mieux que des nouveaux clients... » (durée vidéo : 2’49) [En
ligne] disponible sur :https://www.youtube.com/watch?v=-PIlgSRd5A8

5. PLAN S’ACTION COMMERCIAL (PAC)

Les fondamentaux

Le Plan d’Action Commercial (P.A.C.) est le volet opérationnel, pour le département vente, de
la stratégie marketing ou d'entreprise (selon la taille de l’entreprise). Il permet d’optimiser
l’allocation des ressources sur les cibles choisies.

Le contenu du P.A.C.

1. Les objectifs commerciaux globaux et des indicateurs de suivi

2. Pour chaque action commerciale
o Cible(s)
o Objectifs commerciaux (quantitatifs et qualitatifs) et indicateurs de suivi
o Explication de l’action commerciale (action de conquête ou action de fidélisation)
o Budget
o Planning
o Rôle de chacun
3. Le suivi de l’action commerciale
o Tableau de bord avec les indicateurs de suivi sur l’activité commerciale, la
rentabilité, le déroulement des actions, le respect du planning et du budget
o Mesures correctives

Les actions commerciales peuvent viser l’un de ces objectifs3 :

9
NOTES :
• La conquête de nouveaux clients ou la reconquête de clients existants (ex. :
prospection)
• L’intensification de la satisfaction client
• L’entretien de la clientèle
• La stimulation des achats des clients (ex. : promotion des ventes)

Les objectifs commerciaux :

• Qualitatifs : selon la finalité de l’action (conquête ? fidélisation ? ...)

o Suivi des contrats
o Service clients
o …

• Quantitatifs (objectifs chiffrés) :

o CA : en valeur ou en volume, global, par produit, par vendeur/commercial

o Marge
o Nombre de prospects à contacter (si action de conquête)
o Nombre de produits vendus (si action de promotion des ventes)
o …

Un objectif doit être Spécifique Mesurable Approuvé Réaliste Programmé dans le Temps, c’est-
à-dire « SMART » :

Les indicateurs de suivi : nombre minimal de CA par vendeur, taux de transformation de devis
en affaires, ou de prospect en client, taux de clients actifs (ayant récemment acheté ou interagi
avec l’entreprise), Taux d’activation (prospects devenant actifs).

Le tableau de bord via les indicateurs de suivi et les objectifs sert à :

• Comparer les prévisions avec les réalisations

• Analyser les écarts
• Mesurer les performances et les résultats de l’entreprise.

Le suivi se fait régulièrement en fonction des besoins de l’entreprise (hebdomadaire,

mensuel…).

Prolongements par des liens hypertexte

Les objectifs commerciaux, Paroles d'expert n°20 (durée vidéo : 4mn33), [En ligne] disponible
: https://www.youtube.com/watch?v=njIhx9JF7l4

Mettre en place des plans d'actions commerciales (durée : 2mn18) [En ligne] disponible :
https://www.youtube.com/watch?v=0YieHuyfRMY

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NOTES :
6. PLAN DE PROSPECTION COMMERCIAL

Les fondamentaux

La prospection est l’action menée par une entreprise pour développer sa clientèle : c’est une
phase préliminaire à la vente. La prospection a un coût élevé pour l'entreprise, mais est
indispensable à sa survie et à son développement. Avant tout, il faut définir les segments de
prospects à atteindre, puis la ou les cible(s) visée(s).

Le plan de prospection est l’organisation de l’ensemble des moyens opérationnels à mettre en

place pour prospecter. Il peut se définir à l’aide de la méthode de résolution de problèmes :
CQQCOQP : Comment ? Qui ? Quoi ? Combien ? Quand ? Où ? Pourquoi ?

PLAN DE PROSPECTION

Contenu du plan de prospection

Définition des objectifs et de la (des) cible(s)
Recherche et sélection des prospects
Sélection des canaux (courrier, téléphone, internet, salons…)
Sélection et qualification des prospects
Prévisionnel de vente
Budget

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NOTES : Planning et responsabilités, ressources nécessaires (humaines et techniques : logiciels,
outils de communication…)
Organisation de la prospection (actions commerciales)
Suivi de la prospection et des résultats

Pour prospecter, le commercial utilise un fichier et va le « qualifier » (en développant les

informations sur les prospects). La qualité et la fiabilité des fichiers utilisés sont primordiales
pour que les actions de marketing direct soient efficaces. En effet, le fichier de prospects
permet :

• Une segmentation et un ciblage précis des prospects et ainsi une proposition

d’offres adaptées.
• Un accès permanent aux informations (nom de l'entreprise, nom du contact,
coordonnées, profil du prospect, habitudes d'achat, historique d’achat, …)

Évaluation d’une prospection

La chaîne de prospection et l’entonnoir de prospection schématisent le cheminement du
prospect au client.

CHAINE DE PROSPECTION

ENTONNOIR DE PROSPECTION

Ratios de productivité

• Coût utile de l’action : Coût total de l’action

• Coût d’acquisition d’un client : Coût de l’opération X100

Nombre de commandes

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NOTES :
• Taux de retour : Nombre de réponses X100
Nombre de messages envoyés

• Taux de transformation (prospect en client) : Nombre de commandes X100

Nombre de devis

• Taux de rendement net : Nombre de commandes X100

Nombre de réponses

• Taux de prospection : Nombre de visites de prospection X100

Nombre de visites totales

• Taux de rentabilité : Résultat Net X100

CA réalisé

Prolongements par des liens hypertexte

Prospects, acquisition de clients et stratégie cross-canal : les bonnes pratiques (durée vidéo :
15mn21) [En ligne] disponible : https://www.youtube.com/watch?v=ZVVB_iTzXsg

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NOTES : BIBLIOGRAPHIE/SITOGRAPHIE

Prospects, acquisition de

1. OUVRAGES

- Keller, K., Kotler, Hemonnet, A., P., Manceau, D., 2019. Marketing management.
16ème édition. Edition Pearson

- Lendrevie, J., Lévy, J., 2017. Mercator – Tout le marketing à l’ère du digital. 12ème
édition. Dunod Collection : Livres en Or

- Blanc, M.A., Disquay-Le Gall, M.P., 2012. Toute la fonction Commerciale : Savoir,
Savoir-faire, Savoir-être ? Dunod

- Beaupré P., Vendeuvre, F., 2013. Gagner de nouveaux clients - La prospection efficace.
4ème édition. Dunod

- Billon, C., Bonnafoux, G., Van Laethem, N., 2013, L'essentiel du plan marketing
opérationnel, Eyrolles

- Py, P., 2014. Le plan d'actions du commercial : Le concevoir, le rédiger..., Eyrolles

- Bélorgey, P., Mercier, S., 2017. La Boîte à outils du Commercial. 3ème édition. Dunod

- Chabry, L., Gillet-Goinard, F., Jourdan, R., 2017, La Boîte à outils du management de
la relation client, 2ème édition, Dunod

- Cardon D. 2015 : A quoi rêvent les algorithmes ? Editions du Seuil, Paris

- Barbaray, C., 2016. Satisfaction, fidélité et expérience client : Être à l'écoute de ses
clients pour une entreprise performante, Dunod

- Jallat, F., Peelen, E., Stevens, E., Volle, P., 2018. Gestion de la relation client: Total
Relationship management, Big data et Marketing mobile. 5ème édition. Pearson

- Body, L., Pine, B-J., Stickdorn, M., Tallec, C., 2015. L'expérience client : Le design pour
innover, L'humain pour créer du lien, Le collaboratif pour accompagner le changement,
Eyrolles

- Belvaux, B., Notebaert, J-F., 2018, Crosscanal et Omnicanal : La digitalisation de la

relation client, 2éme Dunod

14
NOTES : - Delmond, M.-H., Gautier, J-M., Petit, Y., 2016. Management des Systèmes
d’information, 4ème édition, Dunod.

2. ARTICLES

Les Echos, Florent Sallard : « Les marques ont l'obsession du contact permanent avec le client
» [En ligne] disponible sur ; http://www.lesechos.fr/idees-debats/sciences-
prospective/021879348915- florent-sallard-les-marques-ont-lobsession-du-contact-
permanent-avec-le-client-12213

Vincent Christen, « Du parcours d’expériences à l’expérience des parcours », Marketing

professionnel, 12/04/2016, [En ligne] disponible sur ;http://www.marketing-
professionnel.fr/tribune- libre/etudes-marketing-experience-parcours-201604.html

Nous nous inscrivons dans une logique de relation client à 360°», 20/06/2016, e-marketing.fr
(exemples) [En ligne] disponible sur ; http://www.e-marketing.fr/Thematique/ressources-
1077/experts-10151/Breves/nous-nous-inscrivons-dans-une-logique-de-relation-client-a-360--
306218.htm

« Le client, la richesse et la création de valeur pour l’entreprise », 12/12/2014, JDN, [En

ligne] disponible sur :

http://www.journaldunet.com/management/expert/59414/le-client--la-richesse-et-la-creation-
de-valeur-pour-l-entreprise.shtml

3. SITES INTERNET ET BLOGS

- Site de journal du net, rubrique CRM, [En ligne] disponible

sur : http://www.journaldunet.com/ebusiness/crm-marketing/ [Accédé le 02 mai
2020]

- Site du magazine « Action Co », [En ligne] disponible sur : www.actionco.fr

- Site du magazine « Relation Client », [En ligne] disponible sur :

http://www.relationclientmag.fr/

- Site / « Le hub » édité par La Poste sur la performance client, [En ligne] disponible sur
: http://www.laposte.fr/lehub/

- Site sur les actualités et les tendances du marketing digital (en anglais), [En ligne]
disponible sur : https://www.clickz.com/

- Blog édité par Orange sur la relation client, [En ligne] disponible sur :
http://www.orange- business.com/fr/blogs/relation-client

15
NOTES :
- Blog sur la relation client, [En ligne] disponible sur : http://www.sensduclient.com

- Blog sur la stratégie marketing, [En ligne] disponible sur : www.marketing-strategie.fr

- Blog sur les méthodes/techniques de vente », [En ligne] disponible sur : http://www.les-
grandes- techniques-de-vente.fr/

- Site Marketing Client, du groupe Les Echos, [En ligne] disponible

sur : https://marketingclient.lesechos.fr/

4. VIDEOS

- Courtes vidéos pédagogiques [En ligne] disponible sur :

http://www.strategemarketing.com/ et disponibles sur
https://www.youtube.com/user/strategemarketing

- 5 façons de créer du contenu viral sur son blog ! (durée : 10mn46) [En ligne] disponible
sur : https://www.youtube.com/watch?v=74nfdZ-UHeI

- 5 idées de contenu de média sociaux pour un excellent engagement client (durée vidéo
: 2mn43) [En ligne] disponible sur:
https://www.youtube.com/watch?v=XlGc1fGpO1Y&list=PL4j_a590nZlmcvHvMEw2yQ
SH6vrz2N Vm0&index=19

- Black Mirror, Charlie Brooker, Netflix

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