LE MANAGEMENT

DE LA FORCE DE
VENTE

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 PREMIERE PARTIE :
DU RECRUTEMENT
AU CONTROLE DE
L’ACTIVITE DE LA
FORCE DE VENTE

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INTRODUCTION
Gérer une force de vente est une activité
complexe qui réunit de nombreuses
composantes que nous allons étudier dans ce
chapitre : la fixation d’objectifs,
l’organisation, le recrutement, la formation,
l’animation et le contrôle. Nous verrons
également comment un vendeur gère sa
propre activité.
I. LA FIXATION D’OBJECTIFS
Les objectifs d’une force de vente peuvent
s’analyser : – au niveau global (objectifs
assignés à la force de vente), – à l’échelon
du vendeur (quotas individuels).
1. Les objectifs globaux assignés à
la force de vente
Fixés par la direction commerciale, en
accord avec la direction générale, ils sont le
plus souvent quantitatifs et qualitatifs :
 quantitatifs : chiffre d’affaires global à
réaliser, quantités à vendre, part de
marché ou rang à atteindre, rentabilité à
recouvrer...,
 qualitatifs : développer la qualité du
service, améliorer l’image de marque...
2. Les Quotas De Vente
Les quotas correspondent à la juste
répartition des objectifs quantitatifs globaux
entre les secteurs.
a. Critères d’établissement des
quotas
La répartition des objectifs globaux peut être
effectuée en fonction de nombreux critères :
 potentiel de chaque secteur, qui peut être
calculé par rapport au nombre de clients,
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au chiffre d’affaires, à la taille du
secteur,
 importance de la concurrence,
 ancienneté, expérience du vendeur...
b. Buts des quotas
 Stimulation du travail du vendeur, par
une augmentation substantielle de sa
rémunération.
 Pilotage de la force de vente (gestion des
efforts du vendeur) : un représentant ne
sait pas toujours sur quelle activité il doit
concentrer ses efforts, ou bien quelle
activité il ne doit pas délaisser (un quota
de nouveaux clients va obliger le
vendeur à faire de la prospection).
 La fixation de quotas lui permet de
mieux gérer son temps et de faire une
répartition optimum de son temps de
travail entre les différentes tâches qu’il
doit effectuer.
 Contrôle et évaluation du travail du
vendeur, en comparant régulièrement les
résultats aux objectifs. Cela va permettre
:
 de mesurer le niveau de productivité de
chaque vendeur, – de déceler les besoins
en formation.
 Équité du système de rémunération, à
condition que les quotas prennent en
compte plusieurs critères.
c. Les différents types de quotas
Il existe trois grands types de quotas.
Type de quota Fonctionnement Avantages Inconvénients
Quota en Répartition entre tous Simple, stimulant. Contrôle en fin
pourcentage de les secteurs de l’objectif d’année.
l’objectif global de l’entreprise.
global
Quota en points Définition d’une unité Bonne gestion des Difficile à mettre en
de base, le point, efforts des vendeurs, place.
chaque produit valant stimulant, contrôle
un certain nombre de aisé, souplesse par
points. rapport aux objectifs.
Quota en Définir un chiffre à Simple à comprendre, « Flicage »,
quantités atteindre (produits, contrôle précis. difficulté de fixation
nouveaux clients). des quotas.

d. Les différentes méthodes d’affectation des quotas

Un responsable commercial a le choix entre trois manières différentes pour affecter un quota à
ses vendeurs.

Décision La direction commerciale calcule les quotas et les affecte autoritairement

autoritaire à chaque vendeur (pratique souvent mal perçue...).
Décision Le calcul du quota est réalisé conjointement entre le responsable
participative commercial et le vendeur (méthode difficile à « manager »...).
Décision mixte Le responsable commercial et le vendeur effectuent séparément, dans un
premier temps, le calcul du quota; ils se réunissent ensuite pour
confronter leur résultat respectif : négociation (c’est la méthode la plus
équitable et la plus enrichissante pour les deux parties).

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II. L’ORGANISATION DE LA FORCE Nombre de visites × fréquence annuelle
DE VENTE
moyenne de visites
Une fois les objectifs déterminés, il faut
calculer la taille de la force de vente et
répartir les vendeurs sur le territoire. Ces Pour plus de précision, il est souhaitable de
deux opérations sont très importantes non segmenter les clients (règle des 20 /80 ou
seulement lors de la mise en place d’une méthode ABC) et d’affecter chaque
nouvelle force de vente, mais aussi pendant segment d’une fréquence de visites
son activité puisqu’il peut y avoir des spécifique.
ajustements à effectuer.
• Nombre de visites annuelles par
1. LE NOMBRE OPTIMAL DE vendeur :
VENDEURS
Nombre de visites/jour × nbre de
La pratique de nombreuses entreprises
jours/semaine × nbre de semaine/an
(PME) dans le calcul de la taille de la force
de vente n’est pas un bon exemple. En effet,
le nombre de vendeurs a bien souvent été
Le nombre de visites par jour tient compte
déterminé simplement en fonction des
du temps moyen de trajet effectué par le
personnes disponibles à une période donnée.
vendeur. Le nombre de semaines de travail
À l’inverse, les grandes entreprises utilisent
par an doit bien sûr tenir compte des
des techniques très sophistiquées (recherche
congés, mais aussi de la formation, des
opérationnelle) pour réaliser le même calcul.
journées passées sur un stand, d’éventuelles
Il existe une méthode simple basée sur le
absences...
calcul de la charge totale de travail de la
force de vente.
• Nombre de vendeurs :
Cette méthode prend en compte les variables
suivantes : Nombre total de visites à effectuer
– nombre de clients,
Nombre de visites annuelles/vendeur
– nombre de prospects,
– fréquence moyenne de visites clients,
– fréquence moyenne de visites 2. LA DÉFINITION DES
prospects. SECTEURS DE VENTE
La définition des secteurs peut s’effectuer à
• Nombre total de visites à effectuer partir de différents critères :
(sur une année) :

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 Critère Description Avantages Inconvénients

Géographie Un vendeur visite – Chaque vendeur est Difficulté de bâtir des

sur son secteur responsable de son secteurs potentiellement
tous les clients et secteur. – Frais de route équivalents.
prospects pour limités.
tous les produits.
Produit Un vendeur visite Vendeur spécialisé sur – Une force de vente par
sur son secteur une gamme de produits gamme de produits. –
tous les clients et (connaissances techniques Plusieurs vendeurs pour
prospects pour approfondies). le même client. –
une seule gamme Plusieurs vendeurs sur le
de produits. même secteur.
Clientèle Un vendeur visite Vendeur spécialisé sur une – Une force de vente
sur son secteur un clientèle précise par type de clientèle. –
type de clientèle (connaissance Plusieurs vendeurs sur
pour tous les approfondie de cette le même secteur.
produits. clientèle).

Le critère idéal est celui qui permet d’obtenir des secteurs équivalents (en quantité de travail et
potentiel d’évolution), adaptés aux produits vendus et à la clientèle visitée. Ils doivent permettre
aisément la fixation d’objectifs et la mise en place du contrôle des vendeurs.

3. LA RÉPARTITION DES VENDEURS SUR LES SECTEURS

Cette tâche incombe au responsable commercial. Il doit, en fonction des vendeurs dont il dispose,
affecter un secteur à chacun d’entre eux de manière à utiliser au maximum leurs compétences. Il
doit également tenir compte de certaines contraintes comme le lieu d’habitation ou l’ancienneté
des vendeurs (qui ont déjà travaillé sur plusieurs secteurs).
Certaines entreprises déplacent régulièrement leurs vendeurs (tous les trois ou quatre ans). Les
avantages de cette pratique sont d’éviter la routine et d’augmenter le chiffre d’affaires des
secteurs. Le principal inconvénient est le risque de démotivation de la part des vendeurs.

1
III. LE RECRUTEMENT spécialisées, ANPE, petites annonces des
demandeurs d’emploi, émissions de radio
Le recrutement est une opération qui se ou de télévision, candidatures spontanées.
déroule en plusieurs étapes :
3. LE TRI DES RÉPONSES
1. DÉFINITION D’UN PROFIL DE Il est utile quand le nombre de réponses est
POSTE trop important. Il permet d’éliminer d’office
les candidats qui ne correspondent pas au
C’est peut-être l’élément essentiel du profil demandé.
processus de recrutement : un profil mal
défini va engendrer les réponses de 4. LE (OU LES) ENTRETIEN(S)
candidats ne correspondant pas au poste à C’est le temps fort du recrutement, la
pourvoir. rencontre avec les candidats. Le but de
l’entretien est de permettre au candidat de
Le profil de poste doit permettre de définir s’exprimer. Le recruteur, aidé d’un plan
clairement les éléments suivants : d’entretien, va guider la discussion en
– le marché sur lequel se situe questionnant le candidat. Il doit être
l’entreprise, capable, à l’issue de l’entretien, de se faire
– l’entreprise elle-même,
une opinion sur la qualité du candidat et sur
son adéquation avec le poste à pourvoir.
– les produits à vendre,
Deux entretiens effectués par deux
– la définition du poste à pourvoir,
personnes différentes, dans des conditions
– les exigences ou préférences par
différentes, permettent de se faire une
rapport au candidat : âge, formation, meilleure idée d’un candidat et de partager
expérience, présentation, potentiel, la décision.
qualités, motivation, centres Il est possible par ailleurs de réaliser des
d’intérêt... entretiens de groupe, mais ils sont moins
utilisés et plus délicats à diriger.
2. LE CHOIX DU MOYEN DE
RECHERCHE 5. LE CHOIX DU BON OUTIL
Le moyen le plus utilisé est bien sûr D’ÉVALUATION
l’annonce-presse (plus de 80 % des offres Il existe de nombreux outils d’évaluation.
d’emploi), mais il en existe d’autres : Certains sont très utilisés, d’autres très peu,
cooptation, écoles, associations voire même controversés. Dans tous les
professionnelles, manifestations cas, ces outils interviennent uniquement
comme aide à la décision.

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 Outils Description – Avantages – Inconvénients
Graphologie D: analyse de l’écriture scripturale dans le but de réaliser un profil
psychologique du scripteur (ouverture d’esprit, intelligence,
adaptation...).
A: facilité d’emploi pour un spécialiste, fiable à 70 %.
I: intrusion dans l’intimité du candidat, graphologue obligatoire.
Morphopsychologie D : technique basée sur l’adaptation d’un individu à son milieu, la
morphologie reflète la personnalité de l’individu, permet
d’anticiper l’adaptabilité d’une personne à un poste donné.
A: simple et pratique, car il suffit d’observer le candidat, fiable. ce
I: n’est pas un outil d’évaluation en tant que tel.
Tests D: analyse de la personnalité d’un individu à partir de tests qu’il
psychotechniques doit réaliser.
A: rassurant par son côté rigoureux.
I: fiable à 50 %, présence d’un professionnel indispensable, long
(réalisation du test, analyse).
D: mesurer des comportements en mettant en situation les
Bilan
candidats, le but étant de mesurer l’écart entre le comportement
comportemental
du candidat et celui attendu.
A: permet de « tester » le candidat dans une situation qu’il pourra
rencontrer s’il obtient le poste, fiable à plus de 90 %.
I: long et coûteux, difficile à mettre en place.

Dans la pratique, l’entretien est souvent accompagné d’un outil d’évaluation (dans le cas de la
graphologie, l’analyse est effectuée lors du premier tri de candidats, avant l’entretien).
D’autres outils sont à la disposition des recruteurs : logiciels de graphologie, diagnographie
(questions pré-enregistrées sur cassettes audio), astrologie, numérologie...
L’entreprise peut organiser elle-même le recrutement, ou bien s’offrir les services d’un cabinet
spécialisé.

1
IV. LA FORMATION
 La formation interne, démultipliée
C’est une des clés de la gestion de la force
par la hiérarchie : les responsables
de vente. La fonction vente a désormais
commerciaux sont formés, puis
besoin d’hommes et de femmes connaissant
deviennent formateurs de leurs
parfaitement leurs produits, les techniques
vendeurs. L’avantage principal est que
commerciales, maîtrisant les techniques de
ce type de formation « colle » à la réalité
communication et de négociation et
de l’entreprise, à sa culture. Le message
conscients de leurs capacités personnelles.
passe beaucoup mieux et le suivi de la
Cette formation peut être assurée par
formation est aisé.
l’entreprise elle-même ou par un cabinet de
 La formation sportive en pleine
formation, peut se dérouler dans
nature (descente de torrents, escalade,
l’entreprise, ou à l’extérieur de celle-ci, et
course d’orientation...), idéale pour
peut être spécifique à l’entreprise (intra-
former un groupe, le stimuler,
entreprise) ou partagée avec une ou
développer l’esprit d’équipe...
plusieurs autres entreprises (inter-
 La formation interactive, sur micro-
entreprises). Elle peut prendre les formes
ordinateur et CD-Rom, idéale pour
suivantes.
effectuer des « piqûres de rappel » après

 Le séminaire : c’est la formule la plus un séminaire. Disponibles à tout

utilisée par les entreprises. Le séminaire moment, ces matériels peuvent être

(ou stage) peut être intra ou inter- utilisés par le vendeur quand il le

entreprises : souhaite, ce qui renforce l’efficacité du

système

Intra-entreprise Inter-entreprises
– Formation – Formation
produit, comportementale
communication, ou personnelle.
négociation. – Simple et de coût
– Développe l’esprit moins élevé
d’entreprise, la (réparti entre
communication toutes les
interne. entreprises
– Coût élevé s’il est participantes).
assuré par un – Favorise les
cabinet spécialisé échanges inter-
(sur mesure). entreprises (plus
riche en
contacts).

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V. L’ANIMATION PAR LA sur le long – consommatrice
STIMULATION terme, d’énergie,
Le terme animation est un terme générique – créatrice – outil de «
qui regroupe à la fois l’aspect d’énergie, promotion »
communication entre les personnes – outil de des ventes, –
(réunions, dynamique de groupes, styles de management. accélérateur de
direction...) et la stimulation du désir de la motivation.
vendre (rémunération, concours...).
L’aspect communication est traité dans le
On peut définir la stimulation de la
chapitre «Les phénomènes de
force de vente comme un ensemble
communication au sein d’un groupe ».
Seule est traitée dans cette partie la d’opérations permettant d’augmenter
stimulation du désir de vendre. ponctuellement la « pression » sur les
vendeurs pour les pousser à vendre un
produit ou un service.
Motivation Stimulation
– Stratégique, Tactique,
– Il est important de faire la différence
– permanente,– ponctuelle, entre stimulation et motivation : La
– motivation – motivation des stimulation peut prendre différents
des hommes hommes sur le aspects :
court terme,
1. LA RÉMUNÉRATION
Un bon système de rémunération de la force
de vente doit regrouper les qualités
suivantes :
Pour Pour les
l’entreprise vendeurs
– Stimulant – Sécurisant, des
pour les – permettant
vendeurs, de
– permettant récompenser
d’atteindre efforts,
les objectifs – équitable.
fixés,
– simple et
souple.

1
Il peut comprendre les composantes suivantes :

Composantes Description – Avantages – Inconvénients

Un fixe D: partie du salaire indépendante de l’activité du représentant et de la
vie de son secteur. sécurisant, simple, permet de changer un vendeur
A: de secteur.
I pas stimulant, ne permet pas d’orienter le travail du vendeur, favorise
les vendeurs moins performants.
:
Une D: intéressement (%) du vendeur sur les ventes effectuées, fixe ou
commission variable (dégressif ou progressif).
A: très stimulant, permet d’orienter le travail du vendeur s’il existe
I plusieurs taux, diminue le turn-over. insécurité, le vendeur est moins
sensible à la prospection, au lancement de produits nouveaux,
: entraîne l’écrémage des secteurs au détriment du long terme,
augmente la résistance au changement de secteur.
Une prime D: somme d’argent attribuée à un vendeur s’il atteint un objectif.
A: très stimulant, très souple, diversifié, permet de fixer des objectifs à
la force de vente.
I complique le système de rémunération.

La plupart des systèmes de rémunération présentent un mix de ces composantes:

– fixe + commission,
– fixe + prime,
– fixe + commission + prime.
Ces différentes combinaisons permettent de bâtir un système alliant les avantages et réduisant
les inconvénients de ces différentes composantes. Le fixe seul et la commission seule sont moins
utilisés (par contre, la commission seule permet des salaires plus élevés que les autres systèmes;
c’est le système utilisé pour les VRP multicartes).
Il ne faut pas oublier que de nombreux vendeurs disposent également d’avantages en nature
(véhicule par exemple) et du remboursement de leurs frais de déplacement (forfaitairement ou
sur justificatifs).
L’intéressement aux bénéfices est également une formule utilisée, mais elle n’est pas spécifique
aux commerciaux. Elle présente plusieurs avantages :
– motiver les différents types de personnels (commerciaux compris) aux bénéfices de
l’entreprise;
– éviter, en ce qui concerne les commerciaux, la course aux remises provoquée par la
commission sur le chiffre d’affaires, tout en leur confiant une grande autonomie de décision
sur leur secteur (la commission sur le chiffre d’affaires est souvent accompagnée de
consignes très strictes à propos des remises qui restreignent le pouvoir de décision des
vendeurs).

2. LES CONCOURS DE VENTE

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Ces concours forment l’essentiel des campagnes de stimulation organisées par les entreprises à
destination des vendeurs. Ils se décomposent en deux parties : l’organisation des concours et le
choix des récompenses.
• Organiser un concours exige de suivre des règles précises pour qu’il stimule réellement la force
de vente :
– faire en sorte qu’il n’y ait pas qu’un mais de nombreux gagnants, en prévoyant différents
tableaux,
– fixer des objectifs réalisables par chacun, en tenant compte de variables comme la nature du
secteur, l’ancienneté...,
– fixer une durée raisonnable (trois mois maximum) pour ne pas décourager.
• Prévoir des récompenses stimulantes

Récompenses Avantages – Inconvénients

Argent A : I préféré par les vendeurs, simple, représentatif d’une valeur.
assimilable à une rémunération.
:
Cadeau simple et souple si le cadeau est à choisir dans un catalogue
A : I
(spécialisé), permet d’impliquer les conjoints, souvenir matériel,
permet de récompenser de nombreux vendeurs. peut ne pas plaire,
:
individuel.
Voyage A : I très apprécié, constitue toujours un bon souvenir, très stimulant (
rêve ). la destination peut ne pas plaire (ou le voyage déjà effectué),
: peu de lauréats, cher.
Honneurs A : très en vogue aux États-Unis, arrive en France (diplôme de meilleur
vendeur, médailles, trophées...), joue sur la reconnaissance par les
autres.
I ne récompense que les meilleurs, moins stimulant en France.

1
VI. LE CONTROLE
L’évaluation du travail des vendeurs est
indispensable du fait de l’importance de la
fonction qu’ils remplissent. Cette
évaluation ne peut se faire que par rapport
aux objectifs assignés, en analysant les
écarts par rapport aux réalisations. Le
contrôle peut être effectué grâce à des
documents administratifs que l’on va exiger
des vendeurs (rapports d’activité) et par des
entretiens que le responsable commercial
pourra effectuer avec ses vendeurs.
En plus de ce contrôle quantitatif, cette
analyse va permettre de réaliser une
évaluation qualitative.
1. LE CONTRÔLE
QUANTITATIF
Il peut s’effectuer au travers des ratios
suivants :
– chiffre d’affaires réalisé/nombre de
commandes,
– nombre de commandes/nombre de visites,
– prospection : nouveaux clients/nombre de
visites, – chiffre d’affaires/nombre de km
parcourus, – nombre d’impayés/nombre
de commandes...
L’analyse de ces ratios est primordiale pour
évaluer avec précision le travail fourni par
le vendeur, mais aussi, et c’est plus
important, pour évaluer ses besoins en
formation.
2. LE CONTRÔLE
QUALITATIF
C’est une évaluation qui peut être faite par le
vendeur lui-même (auto-évaluation) après
chaque visite, quel qu’en soit le résultat ou
régulièrement à partir d’une liste de thèmes
de réflexion (donnés par le responsable
commercial). Le responsable hiérarchique
peut également évaluer le travail du vendeur
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en « tournant » une journée avec lui, pour
mieux se rendre compte de ses pratiques et
pouvoir en parler avec lui, ou bien en
organisant une ou deux fois l’an des
entretiens avec chacun de ses vendeurs pour
faire le point.
Ces entretiens d’évaluation ne doivent pas
être organisés seulement pour contrôler la
qualité du travail du vendeur, mais pour
s’efforcer, ensemble, d’améliorer la qualité
de ce travail.
3. L’ENTRETIEN
D’ÉVALUATION
L’évaluation de la force de vente sert à :
– vérifier si les objectifs assignés à la force
de vente ont bien été atteints,
– expliquer les écarts observés,
– mieux connaître les membres de la force
de vente,
– parvenir à un dialogue entre les vendeurs
et leur supérieur hiérarchique, améliorer la
communication,
– aider à la spécialisation des hommes,
– hiérarchiser les besoins en formation,
– permettre aux membres de la force de
vente d’utiliser toutes leurs ressources
pour les aider à progresser.
L’entretien d’évaluation doit
obligatoirement se dérouler à partir d’un
support : la fiche d’évaluation.
La fiche d’évaluation
– Elle doit être réalisée spécialement pour
l’entreprise, au cours d’une ou plusieurs
réunions rassemblant l’encadrement
commercial.
– Elle doit être présentée et discutée
ouvertement avec les vendeurs, au cours
d’une réunion (explication de son
fonctionnement).
– Une fois remplie, elle ne doit pas être
perçue comme un jugement et doit rester
confidentielle.
 – Les réponses peuvent être présentées sous
différentes formes (questionnaire
traditionnel, échelles de Likert,
courbes...).
Les différents systèmes d’évaluation
– L’auto-évaluation : fiche d’évaluation
remise à chaque membre de la force de
vente. Le contrôle n’est effectué que par
l’individu (sans grand intérêt si le vendeur
ne le fait pas sérieusement).
– L’auto-évaluation discutée : idem, mais
suivie d’une discussion avec le
responsable hiérarchique (plus efficace
car le vendeur va estimer sincèrement ses
points forts et ses faiblesses, motivé par la
discussion qui va suivre...).
– L’évaluation autoritaire discutée : fiche
d’évaluation remplie par le responsable
hiérarchique mais discutée, commentée
par le vendeur. Ce système est efficace
mais peut être source de conflit en cas de
désaccord entre les deux parties.
L’évaluation
– commune : fiche
d’évaluation remplie au cours d’un
entretien entre les deux parties. La fiche
est remplie par les deux parties.
– La co-évaluation : la fiche est établie, à
tête reposée, séparément par le vendeur et
par le supérieur. L’entretien a lieu par la
suite, avec la confrontation des deux
fiches.
C’est le système le plus efficace car il permet
d’éviter des situations conflictuelles; de
plus, il favorise la réflexion et l’objectivité.
VII. LA GESTION DE L’ACTIVITE DU
VENDEUR
La gestion de l’activité du vendeur
s’articule autour de quatre pôles : la gestion
de son temps (professionnel), la gestion de
1
ses tournées, la gestion des affaires et
l’optimisation de son activité.
1. LA GESTION DU TEMPS
a. Analyse des tâches effectuées par le
vendeur
Chaque vendeur partage son temps de deux
manières : les tâches en clientèle et les tâches
hors-clientèle.
Les tâches en clientèle
Elles correspondent :
– aux contacts clients (qui se décomposent
en temps de négociation, de démonstration,
de résolution de litiges, d’après-vente...), –
aux contacts prospects (connus et
inconnus).
Les tâches hors clientèle
Il s’agit essentiellement du travail
administratif, du temps passé au téléphone,
des réunions, de la formation, du temps
consacré à l’entreprise (remontée
d’informations), du temps de trajet
(professionnel).
b. Hiérarchisation des tâches
Cette phase de hiérarchisation permet de
fixer des priorités et de déterminer les tâches
à effectuer pendant la journée.
La liste la plus exhaustive possible des
tâches professionnelles du vendeur est le
point de départ d’une bonne gestion du
temps. À partir de là, le vendeur doit établir
des priorités et des rapports entre ces
différentes tâches en fonction de ses
objectifs, de ses résultats et de sa
personnalité (par exemple, placer la
prospection, délaissée jusqu’à présent, en
priorité numéro deux, et se fixer en
moyenne une visite prospect pour trois
visites clients).
c. Planification et analyse des tâches
Cette phase permet d’organiser, à l’intérieur
d’une journée, les tâches qui ont été prévues.
En début de journée, le vendeur doit prendre
le temps de planifier ses tâches
quotidiennes (en prévoyant des marges de
manœuvre pour être à même de répondre
aux imprévus). Le peu de temps passé à
cette planification lui permettra de ne pas en
perdre pendant la journée.
Le vendeur doit aussi consacrer, en fin de
journée, quelques minutes pour comparer
ses prévisions au déroulement effectif de son
travail, comprendre pourquoi telle ou telle
tâche n’a pas été effectuée et comment il
aurait été possible d’y consacrer le temps
nécessaire.
Depuis peu, des logiciels permettent aux
vendeurs de mieux gérer leur temps.
Fonctionnant sur micro-ordinateurs
portables, ils permettent la planification et la
gestion des tâches aussi diverses que
l’établissement des notes de frais, des
rapports de visite, la mise à jour d’un agenda,
la tenue des fiches clients et prospects...
2. LA GESTION DES
TOURNÉES
La qualité des tournées que va réaliser le
vendeur sur son secteur est un facteur
déterminant pour la bonne gestion de son
temps. Plusieurs critères sont à prendre en
compte pour construire des tournées
efficaces.
• Le critère le plus important à retenir
pour établir une tournée est la fréquence de
visites. Un même représentant peut visiter
certains clients toutes les semaines, d’autres
tous les quinze jours, d’autres tous les
mois...
• La localisation des clients ou
prospects est importante. Le meilleur moyen
de s’en rendre compte est de situer les clients
2
sur une carte du secteur et d’évaluer leur
dispersion géographique.
• La géographie du secteur va
également influencer les tournées (un
vendeur ne va pas traverser plusieurs fois un
massif montagneux dans la même tournée).
• Le lieu d’habitation du vendeur, va
déterminer la durée des tournées (avec ou
sans nuits à l’hôtel).
Le calcul des distances entre les clients (en
tenant compte de leur fréquence de visite)
et la géographie du secteur vont permettre
au vendeur d’établir ses tournées.
Un représentant habitant au centre de son
secteur (si ce dernier n’est pas trop vaste) va
pouvoir rentrer tous les soirs chez lui et
effectuer des tournées dites « en marguerite
» (voir schéma suivant).
Une tournée prévue à l’avance (rendez-
vous, avis de passage) et structurée permet
de meilleurs contacts et évite de négliger
certains clients moins importants. Cela
permet également d’organiser une
prospection plus efficace (plus de temps
disponible pour la prospection).
La loi des 20 ¥ 80 est un outil très utile lors
de la construction d’une tournée : les clients
peu importants (ne faisant pas partie des 20
× 80) ne doivent pas être inclus
systématiquement dans les tournées. Un
appel téléphonique peut souvent remplacer
une visite, surtout pour une commande peu
importante.
Le plus pratique pour construire une tournée
est d’établir un tableau de tournée,
regroupant les clients par fréquences de
visites identiques et par semaines. Ce genre
de tableau, très utile, est remplacé à présent
par l’utilisation de l’outil informatique : il
suffit de rentrer toutes les données et le
micro-ordinateur présente lui-même la
tournée la plus efficace.
Une tournée bien établie ne veut pas dire
qu’il ne faille pas aller dépanner rapidement
un client important, au contraire. La tournée
de type marguerite permet de revenir
chaque soir au centre du secteur et ainsi de
visiter un client dans l’embarras sans
multiplier le nombre de kilomètres.
3. LA GESTION DES AFFAIRES
Le vendeur peut organiser ses contacts
clients ou prospects et leur suivi de
différentes manières :
– approche par courrier (publipostage,
avis de passage),
– approche téléphonique, pour la prise de
rendez-vous,
– approche directe, en prospection,
– négociation par téléphone (commandes
de renouvellement par exemple), –
3
négociation par entretien, en face-à-
face dans la majorité des cas.
Le suivi des contacts pris nécessite souvent
l’organisation de démonstrations,
l’établissement de devis, le montage
financier (avec un partenaire financier)
d’un contrat important, le suivi des
commandes et de la facturation...
4. L’OPTIMISATION DE
L’ACTIVITÉ
Un vendeur doit se donner les moyens de
suivre les résultats de son activité pour
analyser leur évolution et en déduire les
conséquences et les réactions nécessaires.
L’établissement d’un tableau de bord
regroupant son chiffre d’affaires mois par
mois, sa rémunération, la comparaison en
temps réel entre ses réalisations et ses
objectifs, certains ratios (voir chapitre « La
gestion de la force de vente »), permettent
au vendeur de faire un diagnostic complet
de son activité et de l’adapter en fonction
des résultats.
DEUXIEME PARTIE :
THEORIES DU
MANAGEMENT DE LA
FORCE DE VENTE

1
 INTRODUCTION l’équipe commerciale est au cœur des
préoccupations majeures des entreprises.
On peut alors se demander si le style de
L’organisation, système humain ouvert,
management adopté pour gérer la force de
fonctionne dans des environnements
vente est un facteur clé de réussite et s’il
souvent instables, des contextes
existe un management spécifique aux
économiques et technologiques qui évoluent
équipes commerciales.
très rapidement.
Nous étudierons donc dans une d’abord
Les membres qui la composent forment une
l’évolution des principes de management et
mosaïque de motivations et de valeurs
les styles adoptés. Puis, nous verrons ensuite
variées, qui ne sont pas toujours en
quels sont les missions et outils spécifiques
adéquation avec les orientations de
au management de l’équipe commerciale.
l’organisation.
Enfin, et pour finir, nous aborderons les
Ces différents éléments confèrent au
enjeux du management de la force de vente.
management toute sa légitimité : la machine
avance, progresse, atteint ses objectifs car
elle est pilotée.
A l’origine, le mot « Management » tire ses
racines du français « ménagement » qui
signifie « l’art de conduire, diriger, manier
; l’action de bien régler ; la mesure que l’on
doit avoir dans les actions à l’égard des
personnes et des choses » (LITTRE).
Cette définition décrit bien les deux
principaux aspects du management des
équipes commerciales, à savoir un aspect
opérationnel (fixation d’objectifs, mise en
œuvre de moyens …) et un aspect
relationnel.
Par équipe commerciale ou force de vente
on entend, un ensemble de personnes qui ont
pour mission principale de vendre ou de
faire vendre les produits de l’entreprise au
moyen de contacts directs avec les clients
potentiels, les distributeurs ou les
prescripteurs de ce produit. La gestion de
1
I. L’évolution des principes de
management et les styles adoptés

Les styles de management dans leur Ce management qualifié de « technique » a

ensemble ont fortement évolué au cours du pour principal objectif, la productivité,
20ième siècle à nos jours, chacun apportant dans un contexte de production de masse et
des avancées notables dans la gestion des ne se focalisait pas sur la vente des produits.
ressources humaines. Ces derniers influent Dans les années 30, on note une remise
et déterminent le succès ou l’échec du en question progressive de ce mode
management. d’organisation industriel dominant et on
assiste au développement d’un mouvement
A. Evolution des principes de
des Relations Humaines : les relations
management liée à l’évolution des
sociales sont de plus en plus prises en
théories de l’organisation (cf compte et le fort développement de la
schéma n°1) psychologie favorisent l’apparition d’un
nouveau style de management.
Les théories classiques présentées par
Des auteurs, comme Mac Gregor,
les auteurs comme Taylor et Fayol mettent
définissent de nouvelles Théories du
l’accent sur la fonction centrale du manager
Management basées non plus uniquement
qui consiste à commander par un
sur la notion de contrôle, mais sur celle de
management qualifié d’autoritaire.
conduite ou de pilotage des hommes. Mac
Fayol met en évidence l’importante de
Gregor met ainsi en évidence deux styles de
l’unité de commandement en définissant
direction qualifiés de la « Théorie X et
cinq fonctions clés du management : prévoir
Théorie Y ». Il souligne l’opposition entre
et planifier, organiser, commander,
management autoritaire (X) qui ne peut
coordonner, et contrôler. Au cœur de cette
être efficace, car il ne prend pas en compte
analyse, Fayol place la division du travail,
les besoins des hommes, leurs motivations.
l’autorité et la discipline. Cette théorie a été
A l’opposé, le management participatif
reprise et développée par le sociologue Max
(Y), dont les missions essentielles sont
Weber qui démontre que la forme
d’organiser les conditions et les méthodes de
d’administration la plus efficace repose sur
travail, permet aux salariés d’atteindre leurs
une structure hiérarchique qui suppose que
propres buts en orientant leurs efforts vers
chaque emploi est subordonné à celui qui lui
les objectifs de l’organisation.
est supérieur.
Ce mode de management s’est imposé dans
la gestion de la force de vente dont la place
0
a progressivement évolué au sein de
l’entreprise.
Dans les années 50-60, les théories de
l’Ecole Néo-Classique apportent aux
théories managériales une nouvelle notion :
la Direction par Objectifs développée par
Drucker. Même si le principe d’autorité
reste primordial, la DPO part du postulat que
la pérennité de l’entreprise passe par ses
employés.
Parallèlement Mintzberg a mis en évidence
les trois rôles majeurs d’un dirigeant :
diriger l’action, travail sur le facteur humain
et travail au niveau de l’information.
Comme nous venons de le voir le
management a fortement évolué modifiant
ainsi les relations entre l’équipe
commerciale et leurs dirigeants.
B. Styles de management commerciaux
L’évolution de la prise en compte des
besoins des consommateurs a eu un impact
direct sur l’importante octroyée à l’individu
dans l’organisation commerciale et sur son
mode de management.
De plus, ce qui conditionne l’efficacité du
management est le style de management
adopté. Cette notion peut être définie
comme l’ensemble des attitudes et des
comportements qui décrit la manière dont le
responsable exerce son pouvoir sur un
groupe, autrement dit son autorité. Deux
styles de management coexistent : celui
qualifié de management directif ou
1
autoritaire et celui qualifié de management
participatif.
Cependant si ces deux styles de management
sont souvent mis en opposition, on notera
qu’il est difficile de définir un bon style de
management. Chaque dirigeant adapte son
style en fonction de la structure, dans notre
cas la fonction commerciale, et des
individus qui la composent : on parle alors
de management adaptatif (cf schéma n°2).
Il est bien entendu que le style de
management dépendra également de la
nature de la force de vente à savoir s’il s’agit
d’une force de vente propre à l’entreprise
(vendeurs salariés ou VRP exclusif) ou
d’une force de vente déléguée, externe à
l’entreprise, et qui peut être soit permanente
(agents commerciaux ou multicartes), soit
supplétive (activités saisonnières).
Ces différents modes d’organisation
commerciale peuvent coexister, nécessitant
une forte coordination et adaptation de la
part du manager. Ceci est d’autant plus vrai
dans le cas d’une force de vente à profil
hétérogène (âge, expérience …).
Au-delà de la culture de l’entreprise, de son
éthique et de sa stratégie commerciale, c’est
du manager que va dépendre le style de
management adopté : ce dernier s’appuiera
à la fois sur des qualités personnelles, mais
aussi sur la maîtrise d’un ensemble de
connaissances théoriques et d’outils propres
à faciliter la réalisation de ses différentes
missions.
Les performances de l’équipe commerciale - les missions d’animation c’est à
dépendent de la combinaison de l’ensemble dire veiller à instaurer un climat favorable au
de ces facteurs. sein de son équipe, pratiquer la veille
commerciale et assurer la transmission des
II. Les missions et outils spécifiques
informations nécessaires à ses commerciaux
au management de la force de vente et gérer les conflits.
L’exercice de ces missions requiert des
Le pilotage d’une force commerciale
compétences et qualités de savoir-faire et de
nécessite de la méthodologie et un suivi dans
savoir-être (cf schéma n°3).
le temps mais demande au préalable, une
Par ailleurs l’art et la manière d’être
définition claire et pertinente des missions
Manager commercial renvoie à la notion
du manager commercial.
de Leadership. Il consiste en un processus
A. Les missions du manager d’influence (attitudes positives, par exemple
le sourire), c’est à dire des leaders capables
L’étendue des missions du manager
de prendre des décisions tout en privilégiant
commercial dépend de différents facteurs
le travail d’équipe avec ses collaborateurs, la
tels que les choix stratégiques commerciaux,
communication et la créativité. Le
les moyens mis à sa disposition (matériels,
Leadership ne serait plus l’affaire d’une
financiers, humains) et sa position dans
seule personne mais le résultat d’une
l’organisation (responsabilité).
dynamique entre les membres d’une même
On distingue trois fonctions :
équipe.
- les missions de gestion de l’équipe
Au-delà des missions qui lui incombent, le
de vente qui peuvent être le recrutement des
manageur dispose d’outils pour faciliter la
vendeurs, la définition des objectifs
réalisation de ses missions.
quantitatifs et qualitatifs, la mise en place
d’un système de rémunération adapté, B. Les outils utilisés
stimuler, motiver l’équipe, prévoir des
Les outils employés sont fonction des
actions de formation et contrôler l’activité
différentes missions du manager
des commerciaux,
commercial et peuvent être de trois natures :
- les missions d’organisation qui
- les outils de gestion de
consistent à définir les secteurs de vente de
l’information pour gérer l’information utile
façon optimale, répartir les portefeuilles de
à l’activité de ses commerciaux, le manager
clients entre les vendeurs et fournir les
met en place des procédures, utilise et
moyens nécessaires à la réalisation de leurs
conçoit des supports en ayant recours aux
objectifs (PC, téléphone, intranet,…),

2
Technologies de l’Information et de la
Communication (TIC).
D’une part, en matière de collecte de
l’information, la veille commerciale requiert
des outils de recherche d’informations (base
de données, sources documentaires…) et
pour faciliter la remontée des informations
terrains, le manager doit concevoir des
supports tels que comptes rendus d’activité,
rapports hebdomadaires. La qualité de ceux-
ci conditionne grandement la richesse de
l’information remontée.
D’autre part, en matière de diffusion de
l’information, le manageur doit fournir à ses
commerciaux les informations
indispensables pour qu’ils réalisent leurs
missions avec succès tels que la constitution
de dossiers de synthèse et la diffusion d’une
information ponctuelle à l’aide de supports
variés (intranet, messagerie électronique,
téléphonique, SMS…).
Le recours à des solutions informatisées de
travail en collaboration facilite la collecte et
la diffusion de l’information entre les
collaborateurs.
- les outils d’animation et de
stimulation pour mesurer l’état du moral
des troupes, le manageur doit mettre en
œuvre certains indicateurs sociaux propres à
fournir des informations sur le climat de
travail par exemple le taux de rotation du
personnel (turnover), le taux d’absentéisme
ou le taux de présence, le taux de formation,
le nombre de journées de formation…
3
Les réunions constituent des moments
privilégiés de rencontre et d’échange
d’informations. Il existe de nombreux
moyens de communication internes
spécifiques à l’animation et à la
motivation : lettres de félicitation,
d’encouragement, journal interne,
formation, coaching et délégation et de
manière plus ponctuelle, organisation
d’un concours, d’un challenge,
attribution d’une prime….
- les outils d’évaluation parce que le
manager doit aussi contrôler l’activité de ses
commerciaux, il doit mettre en place des
outils adaptés pour évaluer les performances
: ratios de productivité, tableaux de bord…
permettent d’effectuer des comparatifs
réalisations / objectifs entre commerciaux et/
ou dans le temps.
Le manager doit contrôler sa force de vente
en établissant un système de mesure accepté
et acceptable, qui devra évoluer vers un outil
d’autocontrôle et susciter un sentiment de
sécurité et de motivation plutôt que de
surveillance.
Au-delà des fonctions d’encadrement,
d’animation et de motivation de la force de
vente et des outils mis à la disposition du
manageur commercial pour les optimiser, le
management de l’équipe commerciale est
aussi le terrain d’enjeux importants qui
peuvent remettre en question la pérennité de
l’entreprise.
III. Les enjeux du management entreprise et sont difficilement imitables par

commercial ses concurrents.

Un management qualifié « de qualité » B. Les enjeux de la relation

doit favoriser la cohésion de l’équipe et manager/commerciaux

permettre la réalisation des objectifs
La motivation et la fidélisation de
commerciaux préalablement fixés.
l’équipe commerciale passe par un
Au contraire un management qualifié « de
management efficient et constitue un enjeu
déficient » peut provoquer la stagnation du
central pour l’entreprise.
chiffre d’affaires voir même entraîner la
Il est possible d’établir une comparaison
perte de clients.
entre la Gestion de la Relation Client

A. Enjeux de rentabilité et de (GRC) et le management de la force de

vente. Comme pour la relation client ce
compétitivité
concept met en avant l’utilité et
Afin de maximiser l’espérance de gains l’importance de la Gestion de la Relation
commerciaux à savoir chiffre d’affaires, avec les Employés (GRE). Cette dernière
marges, parts de marché, nombre de clients passe par la mise en place et le suivi d’une
…, le manager se doit de maîtriser les coûts relation durable entre le manager et ses
engagés en matière de management : commerciaux.
manque à gagner en terme de chiffre Le vendeur constitue le lien essentiel entre
d’affaires du fait d’un management l’entreprise et ses clients. Il véhicule auprès
déficient, coût de recrutement, de formation, de ceux-ci l’image de l’entreprise. Pour
de rémunération … trouver sa pleine efficacité, cette fonction de
Le management de la force de vente communication des valeurs de l’entreprise
contribue à la rentabilité de l’entreprise : un ne peut s’exercer qu’au sein d’une équipe
bon management permet en général commerciale solidaire et motivée.
l’amélioration de la performance de Le rôle du manager est donc d’organiser les
l’entreprise même si un mauvais relations au sein de l’équipe et de favoriser
management n’est pas forcément synonyme un niveau de motivation élevé.
de pertes pour l’entreprise.
Par ailleurs, le management peut constituer
un réel facteur de compétitivité pour
l’entreprise. En effet, le climat de travail, les
relations interpersonnelles initiés par le
management sont propres à chaque
4
Conclusion force de vente se trouve externalisée, la
gestion de la force de vente peut en effet être
L’équipe commerciale constitue le lien
plus délicate et requiert alors la mise en
principal et essentiel entre l’entreprise et son
place d’objectifs précis ainsi qu’un suivi
portefeuille de clients.
plus marqué.
Pour mener à bien ses missions de
prospection, de conquête et de fidélisation
auprès de ses clients, la force de vente a
besoin de s’appuyer sur une structure
performante, sur un management efficient.
Les principes de management ont fortement
évolué comme le démontre le corpus
théorique dans ce domaine. Ils ont donné
naissance à différents styles de management
notamment commerciaux.
Par ailleurs les missions confiées au
manageur commercial sont de nature variées
et sont en forte interaction avec le style de
management adopté. De même les outils au
service du management de l’équipe
commerciale sont de différentes natures et
influent directement et fortement sur le
niveau de motivation de l’équipe. Enfin, il
faut noter que le management de la force de
vente constitue de véritables enjeux
notamment en termes de rentabilité,
compétitivité.
Cependant le pilotage de l’équipe de
vente peut être plus ou moins difficile à
mener. En effet, si de par l’organisation et
les choix stratégiques de l’entreprise, la

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 FICHE DE REVISION DEUXIEME PARTIE

1. la théorie X VS la théorie Y :

 _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

2. La Direction Par Objectifs : définition, principes et fonctionnement

 _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

3. Les trois rôles majeurs d’un dirigeant :

 1____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
 2____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
 3____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

1
4. Management : définition et styles :

 1____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
 2____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
 3____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

5. Quelles sont les missions d’un manager ?

 1____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
 2____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
 3____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

6. Faites un distinguo entre leader et manager :

 _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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7. Citez les outils de gestion en management :

 1____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
 2____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
 3____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

8. Quels sont les enjeux du management commercial :

 _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

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Schéma n°1
THEORIES

Début du 19ième siècle Les années 30 Les années 50-60 aujourd’hui

Taylor (1856-1915) Max Weber Mac Grégor (1906-1964) Drucker (1909) Mintzberg (1939)
Fayol (1841-1925)

Ecole classique Ecole des Ecole du Ecole

Relations humaines Management Systémique

5 principes : Management autoritaire DPO 3 grandes catégories :

- prévoir et planifier Théorie X - rôles de contact
- organiser - rôles d’information
- commander Management participatif - rôle de décision
- coordonner Théorie Y
- contrôler

9
Schéma n°2

C LES QUATRES STYLES DE LEADERSHIP ( Blanchard)

O
M
P
O
R
T
E
M
E EPAULE R ENTRAINE R
N
T
E
N S3 S2
C
O
U
I. S S1
R DELEGUE R
A
DIRIGE R
G
E
A
N
T

COMPORTEMENT DIRECTIF

5
Style 1 : Diriger – Comportement plus directif et moins encourageant
Le leader donne des directives spécifiques concernant les rôles et les objectifs, il surveille étroitement les
accomplissements du collaborateur afin de lui donner fréquemment du feed-back sur ses résultats

Style 2 : Entraîner – Comportement plus directif et plus encourageant

Le leader explique ses décisions et sollicite les suggestions de ses collaborateurs, il félicite les comportements positifs,
même s’ils sont approximatifs, et continue de diriger l’accomplissement des tâches

Style 3 : Epauler – Comportement plus encourageant et moins directif

Le leader et le collaborateur prennent ensemble les décisions. Le rôle du leader est de faciliter les efforts de son
collaborateur, de l’écouter, de l’inciter à s’exprimer, de l’encourager et de lui apporter son soutien.

Style 4 : Déléguer – Comportement moins encourageant et moins directif

Le leader donne les moyens à son collaborateur de travailler de façon autonome en lui procurant les ressources appropriées
à l’accomplissement de la tâche.

6
Schéma n°3

LA ROUE DES QUALITES (Journal du Management)

Sens de la communication Capacité d’action

Sens du terrain
Capacité à anticiper

Ecoute
Parcours professionnel

Capacité à déléguer
Charisme

Confiance en soi Combativité

7
Bibliographie

Comprendre le management Cahiers Français

La documentation Française
Mercator Lendrevie & Lévy & Lindon
Editions Dalloz

Management de l’équipe commerciale Carole Hamon Pascal

Lézin
Alain Toullec
Editions Dunod
« Situational Leadership » Ken Blanchard’s
Drea Zigarmi
« Training & Developpement »
Ressources Humaines
et Gestion du personnel Editions Vuibert - Educapôle