Le seuil de rentabilité (ou point mort) correspond au Chiffre d’affaires pour lequel on

n'a ni perte, ni bénéfice.

Pour obtenir ce seuil, il convient de reclasser les charges selon 2 catégories :

 Charges variables = "plus je produis, plus je consomme..."

 Charges fixes = quelle que soit la production, l'entreprise supporte les mêmes
charges (location, chauffage...)

Méthode de détermination :

La détermination du seuil de rentabilité s'obtient à partir de 3 éléments :

o Le chiffre d'affaires réalisé. (=CA)

o Les charges variables dégagées par ce chiffre d'affaires. (= CV)
o Les charges fixes. (=CF)

Les calculs qui permettent d'obtenir le seuil de rentabilité se font en 3 étapes :

a. La marge sur coût variable. (=MSCV)

b. Le taux de marge sur coût variable. (= tx MSCV)
c. Le seuil de rentabilité. (= SR)

a. LA MARGE SUR COUT VARIABLE (=MSCV)

Elle correspond à ce qui reste à l'entreprise lorsqu'elle a retiré ses charges variables.

Formule 1 : MSCV = CHIFFRE D'AFFAIRES - CHARGES VARIABLES

b. LE TAUX DE MARGE SUR COUT VARIABLE (tx MSCV)

Le taux de MSCV exprime ce que représente cette MSCV par rapport au CA.

Formule 2 : TX MSCV = MSCV / C.A *100.

Remarque : ce taux de MSCV montre ce que gagne l'entreprise sur chaque vente
(avant déduction des CF)

c. LE SEUIL DE RENTABILITE

Formule 3 : SEUIL RENTABILITE = CF / TX MSCV

Page 8
Application (SEUIL DE RENTABILITE) :

Les cinq vendeurs de l’entreprise TEXT’IMPRIM de la région Ouest distribuent un produit

auprès d’une clientèle composée de PME, grandes entreprises, collectives,
administrations …
Les vendeurs perçoivent un salaire fixe brut de 765 £ par mois et une commission de
10 % par produit vendu (charges sociales : 50%). Leurs frais sont remboursés sur la base
d’un forfait de 12 £ par jour. Les prévisions sont établies sur la base de 4 jours de travail
par semaine pour 45 semaines : soit 180 jours par an. Le produit, dont le coût d’achat
est de 250 £ est vendu 381 £. Le chef des ventes a étudié les potentiels de chiffre
d’affaires par secteur :
Vendeurs Clientèle Potentiel
CA
Dormoy Grand comptes 151.738
Faivre Grands compte 123.625
Fabiani PME/Grands 117.425
comptes
Harvieu PME 106.750
Demichel PME 104.462
604.000

T.A.F :
1- Quelles quantités de produits doit distribuer l’équipe pour réaliser un bénéfice ?
2- Quelles sont les objectifs minimums que le chef des ventes fixera à chaque vendeur
en tenant compte seulement des potentiels ?
3-Quelles sont les objectifs en valeur et en volume qu’il fixera dans les hypothèses
suivantes :

- H1 : couverture de 100% du marché

- H2 : couverture de 80 % du marché

Page 9
CHAPITRE III : LES MISSIONS DES VENDEURS ET LA STRATEGIE DE VENTE

1. La prospection :
Consiste à déceler les clients potentiels intéressés par les produits de l'entreprise et
auprès desquels celle-ci doit entreprendre des actions afin d’influencer leurs
comportements d'achat.
2. L’information et la communication :
Consiste à transmettre au client toute information relative aux produits et services
offerts par l'entreprise. La communication assurée par un vendeur a généralement plus
d’impact sur le client que celle assurée par les mass média du fait qu'elle est
interactive.
3. Le service :
Le vendeur peut assurer divers services à ses clients, tels que :
 L'aide à la revente : en s'adressant à un distributeur intermédiaire, le vendeur ne
doit pas se contenter seulement de la vente. Mais, il doit aussi aider son client à
revendre le produit au consommateur final en lui apportant des conseils en
matière de promotion et merchandising.
 Le service après-vente : certains services après-vente peuvent être assurés
également par les vendeurs. Par exemple, les technico-commerciaux assurent
la formation des acheteurs et la maintenance des produits vendus.
 La collecte d'informations : bien qu'il s'agisse d'une tâche complémentaire, le
vendeur est tenu à communiquer à sa direction toute information utile sur les
besoins et les attentes de la clientèle, sur les actions mises en œuvre par les
concurrents et enfin sur les tendances du marché. Pour cela le vendeur rédige
à intervalles réguliers des rapports sur ses visites et ses résultats.

CHAPITRE IV : LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE :

Au cours de son développement, l'entreprise peut organiser sa force de vente selon
différents modes. C'est ainsi qu'on distingue cinq grands types de structures d'une
équipe de vente :
 Structure par secteurs géographiques,
 Structure par produits,
 Structure par clients,
 Structure par spécialisation des missions
 Structure par combinaison de plusieurs critères (structure complexe).

I. LA STRUCTURE PAR SECTEURS GEOGRAPHIQUES :

Elle consiste à confier à chaque représentant un secteur bien délimité à l'intérieur
duquel il est amené à vendre tous les produits de l’entreprise.

Cette structure présente plusieurs avantages :

1. Simplicité,
2. Permet de réduire les conflits entre les représentants du fait que la responsabilité
de chacun d'entre eux est limitée dans le secteur où il opère.

Page 10
 3. La répartition par secteur est un facteur de stimulation des représentants : Etant
responsable d'un secteur donné, le représentant va se sentir plus motivé à
l'amélioration de ses résultats et à l'entretien de bonnes relations avec ses clients
4. Economique du fait que les frais de déplacement de chaque vendeur sont
limités à un endroit limité
II - LA STRUCTURE PAR PRODUITS :
Cette structure se justifie lorsque les produits de l'entreprise sont hétérogènes et
chaque gamme de produits nécessite des compétences différentes de la part des
vendeurs.
D'où la nécessite de gérer la force de vente par produits chez IBM, Par exemple, il
existe deux équipes de représentants l'une s'occupe du matériel de Bureautique et
l'autre du gros matériel informatique.

Cette structure présente les inconvénients suivants :

1. Coûts élevés en termes de frais de transport.
2. Plusieurs vendeurs doivent rendre visite à des clients exprimant des besoins
correspondant aux différents produits de la gamme de la firme et cela risque de
provoquer quelques interférences.
III – LA STRUCTURE PAR CLIENTS :
L'entreprise peut recourir à la création des secteurs par catégories de clients, lorsque
ces derniers présentent une grande hétérogénéité. Le classement des clients peut se
faire suivant le secteur, la taille, le volume d’achat, l'ancienneté... etc.

Cette structure présente les avantages suivants :

1. Permet au vendeur de mieux connaître les besoins de ses clients

2. Permet à l'entreprise de réduire le coût global de la force de vente.

Par exemple, une firme qui produit le matériel informatique a intérêt à

composer sa force de vente en deux équipes (Ingénieurs et Techniciens)
plutôt que de faire appel uniquement aux ingénieurs hautement
rémunérés. L'équipe des ingénieurs sera destinée aux entreprises
utilisatrices de matériel pour leur apporter l'assistance technique
nécessaire. La seconde équipe des techniciens sera destinée aux
distributeurs (Intermédiaires). Le coût total de la force de vente sera
considérablement réduit grâce à la diminution du coût de rémunération.
IV- LA STRUCTURE PAR MISSIONS :
Ce système consiste à confier à chaque vendeur une mission bien spécialisée par
exemple, certains vendeurs sont chargés de la prospection, d'autres de la prise de
commandes... etc.
V- LA STRUCTURE COMPLEXE :
En commercialisant une gamme très diversifiée de produits à une clientèle nombreuse,
l'entreprise peut combiner entre plusieurs modes d'organisation ; soit sous forme de
couple : secteur/produit, secteur/client, produit/client ; ou bien sous forme de triade
secteur/produit/client.

Page 11
CHAPITRE V : L’ORGANISATION DE L'ACTION DU VENDEUR

Gérer l'activité commerciale consiste également à décider comment faire pour

rencontrer les clients de façon efficace et profitable.
I- LES TOURNEES ET LES ITINERAIRES :
Sur ce plan, les décisions des managers sont importantes ; elles portent sur
l'organisation des tournées et des itinéraires.

A- LES TOURNÉES :
Le plan de tournées doit être conçu en référence précise aux objectifs que le
responsable des ventes souhaite atteindre, et en tenant compte :
 du coût important que représentent les visites aux clients ;
 du temps limité dont disposent les commerciaux ;
 de la nécessité pour ces derniers d'être «en forme» lors de chaque entretien ;
 de la capacité de chaque vendeur à régler tout type de problème quasiment
en temps réel, etc.

1. Les tournées en marguerite : Le cœur de la marguerite correspond, en principe, au

siège de la société ou au domicile du vendeur. Le secteur est divisé en 4 sous-
secteurs (A, B, C, D) divisés en 4 parcelles (1.2.3.4). Chaque jour le vendeur visite une
parcelle de chaque sous-secteur.
Grâce à cette organisation le vendeur est présent au cours de la semaine sur
chacun des quatre sous-secteurs. Ainsi il peut rayonner facilement sur l'ensemble du
secteur et régler des problèmes éventuels dans un délai raisonnable.
Cette organisation lui permet de rentrer chez lui tous les soirs et de communiquer à
sa société les commandes à la fin de chaque journée. Cependant, les distances
peuvent être importantes et les coûts de vie élevés.

2. Les tournées en spirale : Le vendeur visite pendant la semaine ses clients en

s'éloignant de son lieu de résidence ou du siège de sa société. Le déplacement se
fait cercle par cercle.
Cette organisation permet de visiter régulièrement tout le secteur, de ne pas
prendre de rendez-vous car les clients connaissent les jours de passage.
Cependant, les temps de déplacements sont longs et les frais de vie importants.

Page 12
3. Les tournées en zigzag : Le vendeur va se rendre dans un 1er temps chez le client le
plus éloigné de l’entreprise (V11) en visitant les clients situés de part et d’autre de
l’axe aller.
Permet de ne pas perdre de temps dans les trajets entre les visites, de diminuer le
temps de déplacement entre deux clients.
Cependant, les trajets sont souvent longs et les frais de vie peuvent être élevés.

4. La tournée en trèfle : Elle est à privilégier pour les grands secteurs.

Cette tournée permet d’envisager une souplesse intéressante, pour les secteurs
géographiques importants.
- La première semaine :
le VRP tournera dans le secteur 1, ce qui lui permet de répondre à une demande
urgente des moitiés mitoyennes, à savoir 3 Nord et 4 Nord.
- La deuxième semaine :
il tournera dans le secteur 2, ce qui lui permet de répondre à une demande
urgente des moitiés mitoyennes, à savoir 3 Sud et 4 Sud.
En deux semaines, il couvre donc la moitié de son secteur tout en pouvant
répondre aux demandes urgentes de la totalité de son secteur !
- La troisième semaine :
tournée sur le secteur 3 avec réponse urgente sur les moitiés mitoyennes des
secteurs 1 Ouest et 2 Ouest.
- La quatrième semaine :
tournée sur le secteur 4 avec réponse urgente sur les moitiés mitoyennes des
secteurs 1 Est et 2 Est.
Ainsi, en permanence, vous pouvez couvrir la moitié de votre secteur.

5. Les tournées quartiers ou zones : Le secteur est découpé en quartiers ou zones les
plus homogènes possibles. Par zone, une tournée est effectuée d’une façon unique
par le vendeur.

B) LES ITINÉRAIRES :
Les itinéraires de visites doivent être définis aussi bien pour les tournées longues que
pour les déplacements de courte durée.

Page 13