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INTRODUCTION
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DEFINITIONS
❖ Les vendeurs assurent la distribution des produits de la société qu’ils représentent auprès
de la clientèle dont ils sont responsables, sur un secteur déterminé. Ils sont chargés de
visiter les clients afin de présenter et de vendre les produits de la société, d’organiser des
actions de promotion et plus généralement de véhiculer l’image de l’entreprise à
l’extérieur. Ils doivent également se maintenir en état « de veille commerciale » pour
déceler les besoins nouveaux, trouver des client grâce à la prospection, et d’une manière
générale être à l’écoute du marché et de l’environnement commercial.
❖ Le chef des ventes encadre, anime, contrôle et forme une équipe de commerciaux. Il
assure parfois des mission de vente auprès de certains clients (gros clients, centrales
régionales). Il analyse les rapports d’activité de son équipe et fournit régulièrement à sa
hiérarchie des informations sur le marché. Il est responsable de la réalisation des objectifs
de vente sur les secteurs qu’il attribue aux vendeurs. Il anime et stimule l’équipe pour
maintenir la performance commerciale à un niveau optimal.
Directeur Commercial
V1 V2 V3 V4 V5 V1 V2 V3 V4 V5
vendeurs vendeurs
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Remarque : selon sa taille et ses besoins, l’entreprise peut créer des niveaux hiérarchiques
plus ou moins nombreux.
ORGANISATION :
A. Organisation géographique
C’est la structure la plus « naturelle », celle qui vient le plus facilement à l’esprit. Elle est
basée sur le principe : un vendeur = un secteur.
Sur son secteur, le vendeur représente auprès de l’ensemble de la clientèle la totalité des
produits de l’entreprise.
✔ Inconvénient : si les produits et/ou la clientèle se diversifient au fil des années, il n’est
pas simple pour un même vendeur de posséder l’ensemble des compétences requises.
Il est alors nécessaire de faire évoluer la structure vers une organisation par produit ou
par clients.
B. Organisation par produits
On spécialise les vendeurs par famille de produits
CARACTERISTIQUES :
❖ Aucune structure n’est parfaite. Aussi une bonne structure est elle-même celle qui sait
évoluer en fonction du développement des produits de l’entreprise et de son portefeuille
clients.
❖ Le plus souvent, au sein de la même force de vente coexistent plusieurs structures. Par
exemple, sur une région, on adopte une organisation géographique, et sur une autre on
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❖ Cas particulier des vendeurs « Grands Comptes » : ils ne traitent que les clients qui
réalisent avec l’entreprise les chiffres d’affaires les plus importants. En raison de l’enjeu
stratégique que représentent ces clients, cette mission incombe souvent au chef des ventes.
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PRINCIPES
L’entreprise doit déterminer le type de force de vente dont elle souhaite se doter. Deux
typologies sont couramment utilisées
❖ La typologie selon le type d’activité distingue, en fonction des missions attribuées aux
commerciaux :
✔ la force de vente externe constituée par les vendeurs qui se rendent chez les clients,
les prospects et prennent souvent l’initiative du contact (prise de rendez-vous,
organisation des tournées, négociation).
❖ La typologie selon le lien juridique retient comme critère le lien juridique qui s’établit
entre l’entreprise et ses vendeurs. On distingue :
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Autonomie
Sécurité. Possibilité de Grande autonomie dans
Pour la dans
Direction choisir ses l’action, valorisation du
FDV l’organisation
dans le travail cartes professionnalisme
du travail
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Privilégie le
Coût de
Commission client plutôt
l’organisation
élevée si que Peu de contrôle sur les ventes.
Pour et du
chiffre l’entreprise Coût élevé en cas de CA
l’entreprise management
d’affaires ainsi que les important
de la force de
important carte les plus
vente
rentables
Inconvénients
Risque élevé : pas de revenu
Risque en cas minimum assuré. Charges à
Peu Tributaire
Pour la de mévente car couvrir, donc seuil de
d’autonomie d’une seule
FDV rémunération à rentabilité : en dessous d’un
dans le travail entreprise
la commission CA minimum l’agence ne peut
survivre.
TYPE DE FORCE DE
PROPRE DELEGUEE
VENTE
Une force de vente propre implique la prise en charge de nombreux coûts fixes : partie fixe de
la rémunération des vendeurs, coût de l’encadrement, de l’animation, de la stimulation,
financement de véhicules, remboursement de frais… en contrepartie, les coûts variables (les
commission) sont moins élevées que pour une force de vente déléguée.
Pour déterminer le type de force de vente dont elle doit se doter, l’entreprise intègre la
dimension du temps. Visent-elle une rentabilité :
✔ à court terme ? il est préférable de recourir à une force de vente déléguée, tournée vers
la clientèle et immédiatement opérationnelle ;
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2. critère commercial
❖ Connaissance du marché
Si la clientèle est très dispersée géographiquement, son exploitation nécessite une force de
vente nombreuse. La solution est souvent de recourir à des VRP multicartes, qui peuvent
assurer une bonne couverture géographique. En effet ils détiennent plusieurs cartes et peuvent
distribuer les produits en réalisant un chiffre d’affaires trop faible pour rémunérer
correctement un vendeur exclusif.
❖ Politique commerciale
✔ Une force de vente propre est un bon relais de la politique de l’entreprise auprès des
clients.
✔ Une force de vente déléguée, plus autonome dans son action, peut privilégier les
intérêts de ses clients au détriment de ceux de l’entreprise.
3. critère humain
❖ Volonté et capacité d’investissement dans une équipe
Si l’entreprise est disposée à former du personnel qui intègre la culture de l’entreprise, qu’elle
a la capacité de le diriger, de l’encadrer, de l’animer, il est préférable de recourir aux services
d’une force de vente propre.
Une force de vente propre est souvent le vecteur privilégié pour fidéliser les clients, créer un
véritable partenariat. Cela exige un travail sur le long terme qui passe par le renforcement de
l’image de marque de l’entreprise, la qualité des produits, des services etc. une force de vente
propre semble mieux adaptée pour privilégier la relation client / entreprise.
❖ Orientation de l’activité
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Avantages et inconvénients
Avantages Inconvénients
Remarque :
Les deux modes d’organisation peuvent se trouver au sein d’une même force de vente. Une
entreprise peut disposer d’une force de vente propre sur certaines régions, si la densité de la
clientèle le justifie, et d’une force de vente déléguée sur d’autres. Certains produits peuvent
être distribués par des vendeurs exclusifs, d’autres par des multicartes.
Le statut du VRP
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4. Le engagements
sont liés à leurs employeurs par des contrat de travail indique avec
déterminant la nature des prestations de services, ou précision :
des marchandises offertes à la vente ou à l'achat, la
région dans laquelle ils doivent exercer leur activité ⮚ le secteur attribué au VRP
ou les catégories de clients qu'ils sont chargés de
visiter, le taux des rémunérations ⮚ les produits à commercialiser
⮚ la clientèle à visiter
⮚ la rémunération proposée
L'absence de clause interdisant, soit l'exercice d'une Même si les clauses ci-dessus ne
autre profession, soit l'accomplissement d'opérations figurent pas expressément dans le
commerciales personnelles ne peut faire obstacle à contrat, elles s'imposent au vendeur.
l'application des dispositions ci-dessus
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L’entreprise Jaspers implantée à Biarritz commercialise des produits destinés aux surfeurs et
aux véliplanchistes : planches, combinaisons, vêtements, etc. Sa clientèle est constituée de
deux cibles :
La force de vente est actuellement constituée de 4 VRP exclusifs qui se consacrent au sud-
ouest de la France.
La société est leader sur sa région et souhaite développer son implantation nationale.
L’objectif est, dans un premier temps, la région parisienne, (fort potentiel) et le littoral
méditerranéen (pratique saisonnière).
Vous êtes l’adjoint de Mme Mime, chef des ventes, qui souhaite disposer des services d’un
nouveau vendeur pour chacune de ces régions. Vous trouverez en annexe des données
chiffrées sur le coût de la force de vente
Annexe
⮚ commission : 5% du CA HT,
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2. Proposer à Mme Mime un statut pour les deux nouveaux vendeurs en tenant compte des
critères commerciaux et financiers
PRINCIPES
⮚ Les circuits de distributions sont les différents canaux (chemins) empruntés par les
produits lors de leur acheminement chez les clients. On distingue les circuits longs,
courts et directs. Sur ces circuits, les personnes (physiques ou morales) qui assurent
l’acheminement des produits depuis l’entreprise jusque chez le consommateur final
constituent le réseau de vente.
⮚ Pour être réellement performant, un réseau de vente doit être organisé de façon
rationnelle, ce qui implique une bonne connaissance des différents modes de
distribution et une adaptation à l’évolution du marché et de l’entreprise. L’audit du
réseau est un outil privilégié du maintien de l’entreprise en phase avec son
environnement.
Environnement institutionnel -
technologique - culturel
Producteurs
Prescripteurs Distributeurs
Acheteur
Cosommat.
Environnement démographique -
économique - social 12/64
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Les relations entre producteur et détaillant font parfois l'objet d'un contrat. On parle alors de
circuit contractuel. Dans ce type de circuit, producteur et détaillants signent un contrat de
distribution qui réserve la commercialisation des produits à des distributeurs agréés. Les deux
formes de contrat sont la concession et la franchise.
❖ La concession
❖ La franchise
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Ce type de circuit est caractérisé par l'absence de tout intermédiaire indépendant entre
producteur et consommateur. L'entreprise assure elle-même la distribution de ses produits.
Producteurs Consommateur
B. Le choix du réseau
Choisir un réseau de distribution revient à réaliser un compromis entre coût et efficacité :
⮚ Un réseau direct (l'entreprise est propriétaire du réseau) est coûteux, mais constitue un
outil efficace d'application de la politique commerciale. En effet l'entreprise contrôle
directement sa distribution.
Application
Claude Cristin, jeune créateur d'entreprise, souhaite distribuer un produit nouveau qu'il a
entièrement conçu et qu'il fabrique lui-même de façon artisanale : un papier destiné aux
artistes peintres. Ce papier, très résistant possède des qualités d'absorption de l'eau qui le
destine à l'aquarelle, tout en étant deux fois plu fin que les papiers existants. Il est donc
possible de l'utiliser également pour l'huile et même pour le dessin (crayon, fusain). Le
produit se présente sous deux formes différentes :
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Personne physique ou
Un commissionnaire
morale ayant le statut
peut intervenir aussi
de commerçant qui
bien à la vente
traite pour le compte
(exemple : son
d’un tiers (le
commettant est un
commettant) et est
En leur nom producteur qui souhaite
propre
Commissionnaires rémunéré par une
exporter) qu’à l’achat
commission. On trouve
(exemple : son
également des
commettant est une
commissionnaires dans
centrale d’achat qui
le transport : opération
approvisionne ensuite
de groupage,
les hypermarchés)
d’affrètement…
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Mandataire d’un ou
plusieurs producteurs
industriels ou
commerçants qui, à
titre de profession
habituelle
indépendante, sans être Un agent commercial
Non lié par un contrat de agit pour le compte
commerçant : louage de services, d’une entreprise dont il
agent négocie et vent les produits
commercial éventuellement conclut (exemple : agent
des achats, des ventes, d’assurance)
des locations ou des
prestations de services
au nom et pour le
compte de producteurs,
d’industriels ou de
commerçants
Eléments clés
❖ La région de vente représente le territoire de vente sur lequel opèrent plusieurs vendeurs
sous la tutelle d'un responsable (chef des ventes, directeur régional, chef de district…).
Une région regroupe donc plusieurs secteurs. Dans chaque région la direction
commerciale met en place une structure avec un responsable chargé de gérer les secteurs.
⮚ attribution à un seul vendeur, car celui-ci ne peut se sentir responsable que dans la
mesure où il est seul à y opérer;
⮚ modifications rares, car elle se heurtera à l'hostilité des vendeurs, surtout si ceux-ci
sont rémunérés principalement à la commission. Les clients s'opposent parfois aussi à
ces changements (visite par le même commercial);
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⮚ potentiels de chiffres d'affaires à peu près égaux de façon à éviter les injustices ou
des conditions de rémunérations différentes entre vendeurs. Les secteurs doivent
permettre la visite régulière de la clientèle;
❖ Dès lors, en matière de gestion de secteur, deux questions fondamentales se posent pour
les responsables :
⮚ Trop de vendeurs : la rentabilité de l'action des vendeurs peut alors être remise en
cause ; potentiel de chiffre d'affaires insuffisant pour couvrir le coût de la force de
vente (rémunération, animation, formation), ce qui risque d'entraîner une rotation du
personnel importante.
⮚ Trop peu de vendeurs : l'entreprise risque alors de perdre des parts de marché au
profit de la concurrence.
La taille de la force de vente est le résultat d'un rapport entre le nombre de visites à effectuer
pour toucher tous les clients et prospects et le nombre de visites que peut réaliser un vendeurs
en respectant les contraintes budgétaires et en assurant l'ensemble des tâches qui lui son
confiées :
NVN = Nombre de visites à réaliser par an pour tous les clients et
prospect
Nombre potentiel de visites par vendeur et par an
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● Par type d’entreprises. Le nombre potentiel de visites par vendeur et par an peut être réalisé selon
deux modalités :
2. Analyse quantitative : évaluer le nombre
de client/prospects à visiter en tenant
compte des éléments suivants : ❑ calcul à partir du nombre de visites par jour :
● observation terrain, nombre de visite par jour x nombre de jour de visite par an
● Le critère géographique
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▪ Lancement de nouveaux produits qui font que les secteurs existants ne sont pas
suffisamment "couverts" (pas assez de vendeurs pour faire face à la nouvelle
demande).
Dans ce cas-là, il y a lieu de procéder à un nouveau découpage du territoire, ou du moins à
un rééquilibrage des secteurs de vente. Le critère "potentiel de marché" est alors
prépondérant sur le critère géographique.
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Application
L'entreprise "Normandie Biscottes" est spécialisée dans la fabrication de biscottes de
bonne qualité. Implantée depuis longtemps en Normandie, elle fournit les détaillants et
les collectivités publiques de la région. Depuis longtemps, le réseau de vente a une
structure traditionnelle. Chacun des départements de la Normandie forme un secteur
visité et prospecté par un représentant.
Après une étude de la clientèle; de son importance et de sa répartition, le Directeur
commercial s'aperçoit qu'il y a lieu de revoir le découpage des secteurs; ce qui peut
entraîner une restructuration du réseau de vente.
On communique ci-dessous les résultats de son analyse
Analyse de la clientèle
Fréquence de visites souhaitable
Secteurs Nombre de clients
par an et par client
1. Calvados 430 8
2. Manche 160 10
3. Orne 220 8
4. Eure 230 9
5. Seine maritime 380 8
Dispersion de la clientèle
Les clients sont concentrés principalement dans les grandes villes
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PRINCIPES
▪ Pour disposer d'une force de vente efficace, l'entreprise doit attirer les meilleurs
commerciaux, et ensuite savoir les retenir. Lorsque l'on sait que l'investissement pour le
recrutement d'un commercial peut représenter des sommes très importantes, on comprend
la nécessité de mettre en place une véritable politique d
▪ e recrutement. Pourquoi cette nécessité, alors qu'il existe autant de demandeurs d'emploi ?
on peut évoquer plusieurs facteurs.
A. La préparation du recrutement
▪ Candidature interne : une personne au sein de l'entreprise postule pour intégrer la force
de vente.
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En conclusion, les deux types de candidature offrent des avantages, il semble donc judicieux
que, dans la durée, l'entreprise veille à mixer candidatures internes et externes lors de son
recrutement.
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Avantages
▪ Bonne connaissance des besoins ▪ Compétence forte en matière de
pour
l’entreprise (clientèle, produit, secteur) recrutement
inconvénients
▪ Pas forcement de compétence ▪ Coût plu important que dans le
pour
l’entreprise de recrutement cas du recrutement direct
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C’est un moyen classique de recrutement, qui, pour être efficace, doit obéir à certaines règles.
Une petite annonce doit s’efforcer :
⮚ De filtrer les candidats pour éviter les réponses ne correspondant pas aux profils
définis par l’entreprise.
Elle doit respecter certaines conditions de fond et de forme.
Conditions de fond
▪ L’annonce doit être suffisamment informative pour éveiller l’intérêt sans dévoiler trop
d’informations susceptibles d’être utilisées par la concurrence
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▪ L’annonce doit préciser le plan d’action du candidat pour répondre : lettre manuscrite,
CV, prétentions, téléphone, références, adresse…
Conditions de forme
▪ La taille de l’annonce résulte d’un compromis entre la lisibilité et budget. Elle doit
respecter un format minimum en dessous duquel son impact sera négligeable
▪ Le graphisme doit accrocher le lecteur et donner une bonne image de la société (logo,
photos, dessins, encadrement, typographie…)
▪ Le texte doit être attractif et clair. Le style de rédaction s’adapte eu profile du candidat
recherché
Enfin, l’efficacité d’une annonce dépend pour beaucoup du support de diffusion. Celui-ci sera
choisi en fonction de son audience (presse spécialisée, nationale, régionale), de la qualité
technique et de son coût.
▪ La cooptation
Les entreprises peuvent recourir aux services de l’ANEM ou agences privées (autorisées par
loi 04/19 du 25/12/04)
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Elles alimentent le vivier de l’entreprise sans coût direct. Cependant elles ne sont pas sans
inconvénients :
o elles ne se manifestent pas forcément au bon moment ;
o elles sont hétérogènes et pas toujours facilement exploitables
o du curriculum vitae : son analyse réalisée à partir d’une grille d’évaluation indique si
le candidat a le profil recherché.
Les candidats sélectionnés à l’issue de ce premier tri sont généralement convoqués à des
entretiens.
2. les entretiens
Ils peuvent être individuels ou collectifs.
o Les entretiens collectifs : ils ont pour objet de présenter l’entreprise, ses attentes, le
poste à pourvoir et de répondre aux questions. Les recruteurs analysent la présentation,
l’attitude, l’élocution des candidats, leur comportement au sein du groupe.
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o Les entretiens individuels : ils ont pour objectif de connaître les candidats de façon
plus personnelle.
o Les jeux de rôle : ils placent les candidats dans des situations réelles.
C. Intégration professionnelle
La réussite d’un recrutement passe par une bonne intégration des nouveaux vendeurs. Pour
cela, il convient de soigner l’accueil. L’entreprise s’est montrée exigeante envers le candidat.
Lors de son intégration, elle doit donner une bonne image et le mettre en confiance. C’est la
meilleure façon pour elle de maintenir le niveau d’exigence, et de susciter chez le vendeur le
comportement approprié.
Le nouveau recruté passe généralement par une période d’essai. Le nouveau vendeur
découvre sa clientèle ; il travaille souvent en double commande (avec un vendeur confirmé).
Il bénéficie d’un salaire minimum garanti, d’entretiens avec le responsable de son intégration
et participe à des sessions de formation aux produits, aux techniques de ventes…
A la fin de la période, le vendeur et son supérieur hiérarchique font le bilan. Si l’embauche est
confirmée, ils fixent ensemble les objectifs d’activité et le plan de formation
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LE SYSTEME DE REMUNERATION
On distingue trois composantes principales d’un système de rémunération des vendeurs. Ce
sont :
o le fixe, rémunération ne prenant pas en compte les efforts commerciaux ;
o la commission ;
o et les primes, qui récompensent les efforts de vente.
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Un système de rémunération efficace est celui qui combine le plus étroitement possible les
inté+rêts des vendeurs à ceux de l’entreprise. A ce titre, il doit présenter certaines
caractéristiques particulières.
▪ La simplicité :
o le système doit être simple à établir pour ne pas engendrer de la part des vendeurs et
des responsables de vente, un travail administratif trop contraignant.
o Il doit être simple à comprendre par tous les intéressés et doit permettre en particulier
aux vendeurs d’évaluer à tout moment les efforts qu’il leur reste à accomplir pour
atteindre un niveau souhaité de rémunération.
▪ La cohérence
o Le système doit être en rapport avec ce qui est habituellement proposé chez les
concurrents ;
▪ L’objectivité : le système de rémunération doit utiliser des bases de calcul identiques pour
tous les vendeurs, à l’exception sans doute des vendeurs « grands comptes », dont le statut
dans l’entreprise revêt un caractère particulier.
Si la mise en œuvre d’une rémunération au « fixe » semble simple à réaliser, il n’en est pas de
même pour la mise en place des commissions et primes. L’entreprise peut recourir à
l’application du taux de commission différenciés selon les produits, les clients, les remises,
etc. De même, le système de prime nécessite une analyse précise des objectifs à mettre en
avant et peut donner lieu à des calculs parfois complexes.
A. LE SYSTEME DE COMMISSION
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o Par catégories de produits : on veut pousser telle ou telle famille par rapport à
d’autres éléments de la gamme, on applique alors un taux de commission relativement
plus fort sur le chiffre d’affaires (ou la marge) réalisé avec la famille de produit
concerné
o Par catégorie de clients : on souhaite par exemple inciter les vendeurs à « toucher »
une clientèle particulière ; on va alors utiliser un taux de commission plus fort sur le
chiffre d’affaires réalisé avec cette clientèle.
o Par niveaux de remise : le taux de commission peut être diminué à partir d’un certain
pourcentage de remise accordé aux clients ; afin d’inciter les vendeurs à ne pas céder
trop facilement sur les remises consenties (notion de commission sur marge restante).
Exemple :
150 000 à 400 000 DA 2% 400 000 -150 0000= 250 000
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Exemple :
150 000 à 400 000 DA 2% 400 000 -150 0000= 250 000
Exemple :
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Ce système peut être utilisé notamment lors de l’embauche d’un nouveau vendeur, qui, au
début de son activité ne sera pas encore performant. On peut l’envisager lorsque l’activité est
soumise à des variations saisonnières.
LE SYSTEME DE PRIMES
Une prime peut être fixée en valeur (par exemple : prime de 50 DA pour tout nouveau client
gagné) ; elle peut être aussi fixée en pourcentage (par exemple une attribution d’une prime de
1% du salaire fixe pour tout dépassement de 5% de quota de vente fixés).
En principe, si l’objectif n’est pas atteint, la prime n’est pas attribuée. Cependant, il est
possible de moduler la prime en fonction du taux de réalisation de l’objectif.
Exemple :
Objectif de vente pour une clientèle déterminée : 150 000DA
o La prime de (2000 DA) est de :
o 120% si l’objectif est réalisé à 110%
o 100% si l’objectif est atteint
o 80% si le vendeur réalise 90% de l’objectif
o 50% si le vendeur réalise 80% de l’objectif
o 0% si le vendeur réalise moins de 80%
Taux de Montant de la
vendeur CA réalisé % de la prime
réalisation prime
4 70 000 DA 46.67 % 0% 0 DA
Les primes individuelles peuvent être également le résultat d’une répartition d’un fonds de
prime, qui est :
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o soit déterminé à l’avance, en valeur absolue, par exemple 100 000 DA à répartir entre
les vendeurs ;
Exemple 2 :
Plusieurs objectifs : 10 000DA de fonds de à répartir suivant 3 objectifs fixés
o Gagner de nouveaux clients (20 000 DA),
o Accroître le CA (20 000 DA),
o Dépasser son quota (10 000 DA),
Chaque tranche sera ensuite distribuée au prorata des réalisations de chaque vendeur
Exemple 3 :
Attribution d’un nombre de points :
o 1 point par nouveau client
o 10 points pour % d’accroissement du CA
o 10 points pour une vente supérieure d’une unité de produit par rapport au quota.
Pour chaque vendeur, on totalise les points obtenus ; on cumule ensuite les points de
tous les vendeurs et on attribue le fonds de prime au prorata du nombre de obtenus par
chaque vendeur.
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Pour un fonds de prime de 20 000 DA, et si le total des points gagnés par tous les vendeurs
s’élève à 1200, ce vendeur touchera une prime de (20 000 X 300)/1200 = 5 000 DA
Avantage et inconvénients
Avantage Inconvénient
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▪ une prime sur objectif établie pour une période de deux mois
Calcul des primes sur objectif
L'objectif individuel en CA annuel est négocié en début d'année : il est exprimé en fonction
du CA obtenu l'année précédente.
La répartition de ce quota sur l'année entière se traduit par l'établissement d'objectifs
bimestriels obtenus par l'application des coefficients saisonniers qui prennent en compte les
fluctuations saisonnières de l'activité. Ces objectifs bimestriels servent de base de calcul de la
rémunération de chaque représentant; ainsi pour le bimestre (septembre +octobre);, le
coefficient saisonnier est de 0.18.
Si pour le bimestre considéré, l'objectif a été atteint avec une marge de +ou- 1%, le vendeur
bénéficie d'une prime mensuelle de 800 F. Tout résultat supérieur à l'objectif donne lieu au
versement d'une prime selon la formule suivante :
Surprime = T x (CA réel – CA prévu)
Avec T = (indice de progression-100)/100
L'indice de progression est calculé par rapport à l'objectif du bimestre, soit :
CA bimestriel réalisé x 100
Indice =
Objectif de CA bimestriel
Le règlement des commissions et surprimes intervient par moitié à la fin de chaque mois
suivant le bimestre considéré.
De plus, participer à la formation de leurs salariés constitue une obligation légale pour les
entreprises. Elles doivent assurer à leur personnel des congés individuels de formation,
prendre part à la formation des jeunes en alternance, etc.
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Par l’analyse des affaires ratées, réclamations, commandes annulées, retards, on évalue le
potentiel d’affaires qu’une formation adaptée permettrait de traiter. Le chiffre d'affaires et la
marge ainsi déterminés sont à rapprocher du coût de formation envisagée. Le budget que
l’entreprise consacre à une formation est fonction du préjudice estimé.
o Le vendeur consacre-t-il assez de temps à la vente ? (en tenant compte des tâches qui
précèdent et qui suivent un contact client : préparation et exploitation des contacts…)
o Le travail administratif est-t-il trop lourd ?
o Est-ce au vendeur d’effectuer des tâches ?
o Le vendeur est-il bien organisé dans son travail ?
o Dans l’exploitation de sa clientèle, a-t-il tendance à l’écrémage (l’entreprise rate alors
des ventes potentielles..) ou bien à la dispersion (trop petites commandes non
rentables).
B. Diagnostic par vendeur
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L’entretien d’appréciation annuel est l’occasion de négocier avec le vendeur son plan
personnel de formation. Il est bien sûr souhaitable que l’évaluation se fasse aussi de façon
plus régulière et plus informelle, lors d’entretiens à bâtons rompus.
B. CONTENU DE LA FORMATION
1. Formation de base
o L’entreprise : l’objectif est d’uniformiser les comportements et de mettre en avant la
culture d’entreprise.
o Les produits : une formation spécifique est nécessaire pour les nouveaux vendeurs.
Parfois elle s’adresse à tous, lors de l’apparition de produits nouveaux par exemple ou
o bien si des difficultés particulières sont rencontrées sur certains produits, face à
certains clients (cf. diagnostic).
o Les techniques de vente : entraînement à l’entretien de vente, etc.
2. Autres formations
o La gestion du temps, l’organisation des tournées.
o Les techniques de gestion : maîtrise des coûts, techniques financières, etc.
o Les stages de développement personnel : théâtre, expression corporelle sont
susceptible d’améliorer l’attitude du vendeur face à sa clientèle.
o L’amélioration du niveau général : pratique d’une langue, mathématiques, culture
générale sont indispensable pour envisager une évolution générale à long terme.
o Les formations diplômantes : TS force de vente PLD etc.
Le diagnostic et la détermination du contenu sont importants, mais le suivi est essentiel pour
assurer la validation des acquis et leur transformation en savoir-faire et savoir être.
C. SUIVI DE LA FORMATION
1. Aide à la mise en application
La plupart des programmes de formation intègrent un module de suivi. Les formateurs
effectuent à différentes périodes des contrôles de l’activité. On peut ainsi mesurer les progrès
réalisés et vérifier l’appropriation et la mise en pratique des acquis de la formation.
2. Le fractionnement de la formation
Il est préférable de dispenser la formation en plusieurs séquences plutôt qu’en une seule fois.
Par exemple, un stage de 5 jours peut être organisé en discontinu (3 jours puis 2 jours
ultérieurement) plutôt qu’en une seule session de 5 jours consécutifs. Ainsi :
o les vendeurs sont coupés moins longtemps de leur clientèle,
o entre chaque session, ils peuvent mettre en application leurs connaissances nouvelles
au fur et à mesure de leur acquisition, et des ajustements peuvent être envisagés.
3. Le suivi au sein de l’entreprise
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Cette démarche offre un autre avantage déterminant : ayant suivi la formation, l’encadrement
est à même d’assurer le suivi et dispose
▪ Les deux notions ne s’opposent pas mais poursuivent en fait des buts différents :
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o Dans les locaux d’un organisme spécialisé : on conserve avant tout une ambiance de
travail, mais évoluer lors du cadre quotidien peut favoriser la remise en questions des
habitudes de travail.
o En out door : des activités physiques sont exercées hors de l’entreprise, associées ou
non à une session de formation. L’activité choisie est sensée symboliser les qualités à
développer chez les vendeurs.
E. COUT DE LA FORMATION
1. Coûts directs
o Coût de la formation elle-même : montant facturé par l’organisme de formation, ou
bien coût du service de formation de l’entreprise ;
o Frais d’hébergement, d’organisation, de déplacement ;
o Matériel : microordinateur, vidéo ;
o Documentation.
2. coûts indirects
o salaires que les vendeurs formés continuent à percevoir sans réaliser la moindre vente.
o Manque à gagner : chiffre d'affaires (et surtout la marge) qui n’est pas réalisé pendant
la formation.
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A. METHODOLOGIE
On observe deux groupe (groupes tests) dont on ne reçoit aucune formation, afin d’apprécier
l’influence de la formation sur le groupe qui en bénéficié. Il faut cependant qu’aucun autre
changement important (apparition d’un concurrent, modification de la rémunération,
redécoupage de secteur, etc.) n’intervienne au cours de la période.
La même démarche peut être suivie pour choisir entre plusieurs formations. Des petits
groupes suivent différents programmes. On mesure les résultats et la formation la plus
satisfaisante est étendue à toute la force de vente.
B. ELEMNET A MESURER
1. Résultats quantitatifs
o évolution du chiffre d'affaires total, moyen par commande, par client, par visite ;
o marge dégagée ;
o taux de remise moyen accordé
o nombre moyen de visites par commande ;
o etc.
2. Résultats qualitatifs
o Taux de satisfaction des clients (à évaluer par enquête), taux de retours, respect des
délais, peuvent être rattachés à un indice, donc quantifiable.
o D’autres facteurs sont davantage subjectifs : image de l’entreprise, qualité des
contacts avec la clientèle, intégration de nouveaux vendeurs, cohésion du groupe…
Dans tous les cas, les éléments observés sont bien entendu en rapport avec l’objet de la
formation
C. ECHELLE DE TEMPS A RETENIR
1. Horizon temporal d’évaluation
o A court terme : on recherche une amélioration immédiate des performances. Ceci n’est
possible que pour une formation très ciblée. Méfiance cependant ! si les progrès sont
rapides, ils ne sont pas forcément durables
o A moyen ou long terme : on souhaite une évolution des comportements, changer les
habitudes, les méthodes de travail. La transformation de nouveaux savoirs en savoir-
faire nécessite plus de temps, mais les effets sont plus durables.
2. critères de choix
o en fonction de l’urgence du problème à traiter : la situation générale de l’entreprise
permet-elle de raisonner à long terme ? (par exemple, action de concurrence à conter
immédiatement).
o En fonction du turnover : si la rotation des vendeurs est élevée, les former sur la durée
fait le jeu de la concurrence. La formation peut cependant être un élément de
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Tableau2
Nombre % de
Comm Taux de remise Nombre de Nombre de Km
d'affaires règlement
ercial consenti RDV annulés parcourus
annulées comptant
n°
Prévu Réel Prévu Réel Prévu Réel Prévu Réel Prévu Réel
1 9 9 1 0 3 2 20 25 2 920 3 388
2 9 15.9 1 2 3 3 20 20 2 800 3 520
3 9 14.7 1 0 3 1 20 15 2 700 3 080
4 9 9.12 1 0 3 4 20 10 2 660 2 816
Total 4 2 12 10 11 080 12 804
Annexe 2
▪ Les 4 vendeurs sont salariés de droit commun.
▪ Ils sont rémunéré par un fixe de 6400F brut par mois, une commission de 5% du CA et
une prime trimestrielle sur objectif de 3000F.
▪ Les 4 secteurs sont à peu près équivalents en potentiel de vente
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DONNEES CLES
A partir des orientations générales définies par la direction de l’entreprise, les différents
niveaux hiérarchiques décomposent les objectifs jusqu’à cibler précisément l’activité du
vendeur le processus peut être résumé ainsi :
Un bon objectif commercial doit être précis, accessible, stimulant, équitable et adapté à
chaque vendeur.
▪ sur quel élément agir (le chiffre d'affaires, les quantités vendues, la prospection etc.),
▪ quel est le critère d’évaluation qui permettra de dire si l’objectif est atteint ou pas
▪ Accessible : un objectif doit être réaliste. Fixé hors de portée du vendeur, un objectif est
décourageant au d’être mobilisateur.
▪ Stimulant : il ne faut pas fixer l’objectif trop bas. Si le vendeur est certain de l’atteindre,
il ne mobilisera pas toutes es ressources, ce qui entraîne un manque à gagner pour
l’entreprise.
▪ Equitable : les règles de fixation des objectifs doivent être les même pour tous. Si les
vendeurs ont l’impression d’injustice, ils ne donneront pas le maximum à l’entreprise.
Cependant, équitable ne signifie pas identique, mais plutôt nécessitant le même effort.
Ainsi, fixer le même objectif pour un vendeur débutant et un vendeur confirmé n’est pas
équitable. En effet, obtenir le même résultat nécessite a priori moins d’effort pour le
commercial le plus expérimenté.
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Enfin, grâce à un historique des ventes, il estime que le CA moyen réalisé avec un client
est de 25 000F, avec en moyenne une marge commerciale de 5000F (marge
commerciale = CA – coût d'achats). Chaque vendeur touche un fixe de 6500F brut. Il
est de plus rémunéré par 5% de commission sur le CA. Enfin s'il réalise son objectif
mensuel, chaque vendeur se voit attribuer une prime de 4500F. Les charges sociales
représentes 60% de la rémunération, (fixe, commission, prime.
M. Parneron estime que pour le mois, le nombre d'établissements à visiter serait de 340.
La force de vente est composée de 05 commerciaux. Le CA réalisé sur chaque secteur
pour le dernier trimestre se répartit ainsi :
Secteur N° CA %
1 720 000 14.51%
2 1 100 000 22.17%
3 980 000 19.75%
4 1 320 000 26.61%
5 840 000 16.93%
Total 4 960 000 100%
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Quel est l'objectif minimum que doit fixer M. Parneron à sa force de vente ? Comment
doit-il répartir cet objectif entre les 5 commerciaux
Avantages Inconvénients
Avantage Inconvénient
Avantage Inconvénient
⮚ Permet d’orienter les vendeurs ⮚ Gestion complexe si les critères sont nombreux
vers des objectifs précis (définition et application du barème)
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▪ Marge : chaque vendeur doit réaliser un certain montant de marge. Dans ce cas, la
rémunération du vendeur est ajustée sur la marge qu’il dégage pour l’entreprise
Avantage Inconvénient
⮚ Responsabilise le vendeur au coût des ⮚ Nécessite une bonne connaissance des coûts et
conditions accordées aux clients donc un système analytique performant
(remises)
⮚ Evaluation à posteriori des résultats.
⮚ Rémunère les vendeurs en proportion
de leur contribution à la rentabilité ⮚ Risque de communication à la concurrence
▪ Objectifs qualitatifs : il est possible de fixer des objectifs en terme de fidélisation des
clients, d’image de marque, de nombre de réclamations, d’affaires annulées, etc.
D. CONCLUSION
Il est souvent nécessaire d’ajuster les objectifs en cours de période pour tenir compte de
l’évolution de l’environnement commercial. Il est éventuellement précédé à des ajustements
et à des actions correctrices.
La meilleure garantie de la réalisation des objectifs est que les vendeurs s’y impliquent. Pour
cela, il est souhaitable qu’ils soient associés à la fixation de leurs objectifs personnels. D’autre
part, le système de rémunération induit certains comportements. Par exemple, la rémunération
à la commission incite au résultat en en terme de chiffre d'affaires, mais pas forcément en
terme de qualité. Le système de rémunération doit donc être cohérent avec la fixation des
objectifs.
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Vous avez été recruté comme attaché commercial(e) par la direction régionale Sud Est de la
société Royal Canin. L'un des distributeurs agréés, Rhône Loire a sollicité Royal Canin pour
l'aider à mener le diagnostic de son équipe de cinq vendeurs. Vous disposez pour cela des
informations suivantes.
▪ Découpage des secteurs : chaque secteur offre un potentiel équivalent, équilibré entre
zone rurale et urbaine.
▪ Nombre de visites : les vendeurs peuvent effectuer 05 visites par jour pendant les 230
jours de travail sur le terrain
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La pression subie par les commerciaux est souvent forte. Ils sont très sollicités par leur
hiérarchie, leurs clients, les actions de la concurrence, etc. Il est donc souhaitable de mener
des actions spécifiques afin de soutenir les équipes dans leur activité. C’est l’objectif des
actions d’animation et de stimulation au sein d’une force de vente. Le manager doit créer des
habitudes de fonctionnement (communication, formation, délégation), pour obtenir l’efficacité
maximum de l’équipe.
⮚ motiver ses vendeurs, et pour cela les impliquer dans le choix et la culture de
l’entreprise pour qu’ils donnent la meilleure image auprès des clients et qu’ils restent
dans l’équipe ;
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▪ La stimulation consiste à mobiliser les efforts des vendeurs autours d’un objectif
commercial spécifique par la promesse d’une gratification exceptionnelle.
Les techniques utilisées et les récompenses envisagées dépendent de l’objectif de l’opération
de stimulation. Le développement de ces pratiques, la créativité des responsables
commerciaux et des agences spécialisées a multiplié les types d’actions qui se basent sur la
surprise et l’originalité.
A. L’animation
Elle ne donne des résultats que si elle permanente. Elle favorise la communication au sein de
l’équipe, encourage les vendeurs à améliorer leurs performances en suivant régulièrement des
séances de formation et implique la délégation, des responsabilités.
1. La communication
Si la communication semble nécessaire à tous, elle ne se décrète pas. Sa pratique
quotidienne nécessite un climat favorable et la création d’outils adaptés.
Le climat de travail est un élément fédérateur de l’équipe et si une bonne ambiance règne
dans le groupe, elle favorise les bons résultats et diminue le turnover.
2. Les réunions
Qu’elles soient régulières ou occasionnelles, les réunions sont des moments de rencontre
et d’échange d’information favorables au bon climat de l’entreprise. Pour être bien
acceptées par les vendeurs, elles doivent faire gagner un temps supérieur à celui qu’on
leur a consacré. Une réunion doit être préparée. Le manager peut, au préalable diffuser un
document d’information afin que les participants préparent des questions, des
interventions. De plus, ne doivent être convoqués que les intéressés.
Les réunions peuvent être régulières ou occasionnelles.
o Régulières : les vendeurs d’une même région se rencontrent pour analyser les résultats
et confronter leurs expériences afin d’étudier ensemble les solutions envisageables
pour améliorer leurs actions. Leur périodicité est variable ; elles sont :
⮚ quotidiennes : lorsque la concurrence est très vive et que les résultats de l’activité
sont utiles à tous pour adapter le programme d’action en permanence (secteur
automobile, bancaire, téléphonie, bureautique) ;
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Au sein de l’équipe de vente, la communication doit être à double sens. Le vendeur remonte
les informations du terrain (bon de commande, fiches clients, rapport de visite, d’activité),
mais le manager diffuse aussi des messages vers ses collaborateurs :
B. La stimulation
La réussite d’une campagne de stimulation exige de la part des organisateurs la mise en place
d’une politique de communication à l’attention des différents publics concernés.
o La présentation de la campagne fait souvent l’objet d’un séminaire pour lequel sont
créées des plaquettes et des vidéos. Chaque responsable se voit remettre un kit
d’animation destiné à son équipe, comprenant tous les outils nécessaires à la mise en
place des actions.
o Les plannings d’organisation, de suivi et de résultats de la campagne sont élaborés
pour aider les responsables et les impliquer dans l’organisation de l’opération.
o Les résultats peuvent être publiés au cours d’une convention à laquelle seront conviés
tous les participants.
La campagne de stimulation peut prendre différentes formes.
▪ Le challenge : il s’inscrit plus dans l’action à long terme. Son principe est simple : tant
que le vendeur se situe au dessus d’un certain seuil de résultat, il bénéficie d’un avantage
particulier.
C. Les récompenses
Les récompenses constituent le facteurs essentiel de a réussite de la stimulation.
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▪ Le cadeau : outil de stimulation, souple et facile à utiliser. Il s’adapte au plus large public.
Il est évolutif puisque le commercial peut cumuler des points cadeaux. Il permet
d’impliquer toute la famille dans la campagne. Il peut revêtir la forme de :
o bon d’achat ;
o chèques-cadeaux libellés en points, à valoir dans un catalogue ou dans un réseau de
boutiques spécialisées ;
o de catalogues-cadeaux qui utilisent un système de point plus élégant, car ne
mentionnant pas les prix (catalogues généralistes, spécialisés, modulaires)
La société Algmar commercialise des produits anti-acné. Afin d'assurer le succès de son
nouveau produit, le savon Soalpag, elle souhaite organiser une opération de stimulation de
sa force de vente. A cet effet 2.5% des frais de lancement de Soalpag seront consacrés à la
stimulation de la force de vente et ceci sous la forme d'une prime. Monsieur LeMorvan, chef
des ventes espère pouvoir proposer 6000F par vendeur et vous communique les éléments
chiffrés concernant cette opération.
La société estime pouvoir vendre 600 000 savons au prix de 30F. le coût de revient unitaire
d'un savon est de 18F. Les frais fixes de lancement s'élèvent à 3 200 000F. Le budget de
lancement est égal a la marge commerciale déduction faite des frais fixes de lancement.
L'équipe commerciale est constituée de 20 vendeurs.
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▪ Gérer son temps, c’est organiser ses activités pour tirer un meilleur profit du temps dont
on dispose. Le vendeur a une multitude de tâches à effectuer : prospection, préparation des
visites, organisation de son activité, administration des ventes, etc. Parmi toutes ces
tâches, c’est sans doute le face-à-face avec le client qui doit être privilégié. Le vendeur
doit dégager le maximum de temps pour le consacrer à des activités rentables. Sa
rémunération en dépend et l’entreprise a tout à y gagner.
Méthodologie :
▪ noter systématiquement sur un planning, heure par heure les diverse tâches
accomplies sur une période déterminée (deux à quatre semaines par exemple).
Les tâches liées aux visites des clients Les tâches hors clientèle
▪ déplacements ▪ téléphone
▪ etc. ▪ formations
▪ pauses, discussions
▪ analyser la répartition du temps entre les différentes tâches et dégager des pistes
d’action pour mieux organiser le temps du vendeur :
o éliminer certaines tâches chronophages (qui prennent beaucoup de temps) ;
o déléguer celles qui peuvent être réalisées par quelqu’un d’autre ;
o organiser celles qu’il doit absolument effectuer lui-même, en planifiant son
action ;
o déceler et éliminer les pertes de temps.
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IMPORTANCE
Faible Forte
TACHES TACHES
URGENCE
Faible
Faible
A B
TACHES TACHES
Forte
C D
Cette matrice permet de classer les différents événements et tâches (réunions, travail
administratifs, entretiens etc.) et de décider des actions à mener à leur sujet :
o Tâches A (faible urgence/faible importance) peuvent être soit remises à plus tard, soit
complètement laissées de côté, soi déléguées à quelqu’un d’autre ;
o Tâche B (faible urgence/forte importance) en principe exécutées par le vendeurs lui-
même, éventuellement déléguées à une personne de confiance ;
o Tâche C (forte urgence/faible importance) à réaliser tout de suite par le vendeur lui-
même, ou à déléguer sans attendre à une autre personne ;
o Tâche D (forte urgence/forte importance) impérativement exécutées par le vendeur
lui-même.
Les tâches prioritaires sont en général classées dans la catégorie D ; puis on exécutera les
tâches des catégories C et B
2. Déléguer
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Le lundi 29 septembre, à 8h30, Pierre Mesian vendeur dans la société Burotic, dresse la liste
des taches qu'il doit accomplir dans la journée :
4. mettre à jour le fichier clients (à partir de bons de commande et des fiches prospects);
9. rendez-vous avec le client Masier à 14h30 et le client Brunoy à 16h00. ces deux
clients sont situés dans le même quartier d'affaires, à 30 minutes du bureau de Pierre.
Présenter le plan de la journée du 29 septembre après avoir classé les tâches du planning
de Pierre selon la classification ABCD.
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Principe du contrôle
⮚ l'entreprise fournit à son vendeur un encadrement et lui offre une vision plus large
de son environnement.
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▪ l'analyse des documents du vendeur : l'étude des rapports de visite, des fichiers du
vendeur, peut être d'une aide précieuse dans la découverte des raisons de la plus ou
moins grande efficacité commerciale ;
Méthode de contrôle
Pour être efficace, un contrôle doit être bien adapté à l'activité de la force de vente.
A. Connaissance de l'environnement du vendeur
1. si la force de vente est itinérante
▪ On contrôle en priorité :
⮚ de rentabilité : chiffre d'affaires moyen par visite, par client, par produit, marge
dégagée, remises accordées, etc.;
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⮚ Une carte de crédit dont l'utilisation simplifie le contrôle des frais (impossible
de gonfler la note de carburant par exemple ; contrôle possible du lieu, de
l'heure d'arrêt, etc.).
2. Si la force de vente est sédentaire
▪ Un vendeur confirmé est jugé sur ses résultats. Normalement, il est autonome.
▪ Un débutant dans la profession est évalué sur sa façon de travailler, sur les qualités
de base nécessaires à un vendeur, et ensuite seulement sur ses résultats et son
degré d'intégration dans l'entreprise.
2. Autonomie du vendeur
▪ on contrôle :
3. Personnalité du vendeur
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Remarque :
Un vendeur rémunéré essentiellement à la commission recherche l'efficacité. Il est
donc moins nécessaire de contrôler sa présence chez les clients, ainsi que
l'organisation de son travail. La rémunération constitue la sanction (positive ou
négative) de son efficacité. Cependant il est important de le conseiller pour
obtenir les meilleurs résultats. Il faut s'assurer de la qualité du travail (le
commissionnement peut entraîner des ventes forcées.
2. l'organisation du travail
La fréquence des réunions de travail conditionne le mode de motivation.
▪ En cas de réunion quotidienne, le chef des ventes peut orienter l'activité et influer
immédiatement sur :
En conclusion, c'est la prise en compte de tous ces éléments qui permet de bien cadrer le
contrôle et d'apporter toutes les nuances souhaitables pour ne pêcher ni par excès ni par
défaut. L'efficacité pratique dépend des outils retenus.
Quelques outils
A. l'entretien annuel d'évaluation
L'évaluation du vendeur s'effectue au cours d'un entretien entre le vendeur et son
responsable, ceci au minimum une fois par an. Si c'est l'occasion de dresser un bilan de la
période écoulée, c'est aussi le moment de fixer les objectifs pour le futur.
B. le tableau de bord
1. Présentation
C'est un document essentiel du management d'une force de vente.
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▪ Il permet une réflexion sur la fixation des objectifs, sur leur nature et sur leur niveau.
▪ La somme des objectifs de chacun des vendeurs doit être au minimum égale à
l'objectif global de la force de vente.
2. Le document
Il se présent généralement ainsi :
Nom du vendeur
Objectifs n°1
Objectifs n°2
Etc.
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2. Gain de clientèle
Chiffre d'affaires HT
3. Montant moyen d'une commande
Nombre de commandes de la
période
Nombre
totalde
devisites
visites
4. Nombre de visites par an Nombre de commandes
obtenues
total de visites
▪ prospection 10 8 9 6 10 8 29 22 -7 75.9
quantités 60 65 54 58 60 62 174 185 +11 106
Qualitatifs
Annulations 0 0 0 1 0 0 0 1 +1
Réclamation 2 0 2 3 2 1 6 4 -2 66.7
% comptant 20 10 20 12 20 14 20 12 -8 60
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