FORMATION TCOMPETENCE

MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE DE LA

PERFORMANCE
COMMERCIALE :MANAGEMENT,MOTIVATION
ET ACCOMPAGNEMENT DANS LA DUREE LE
TRAVAIL DE LA FORCE DE VENTE

Date 21 au 22 janvier 2024

Animé par : Mr Alouache Elhachmi
 PROGRAMME
Partie1: Généralité sur la fonction commercilae

Introduction

Rappels des principaux concepts liés à la fonction commerciale

La définition de la stratégie de l'entreprise

La segmentation du marché de l'entreprise,

➢ L'élaboration du positionnement voulu par les dirigeants (conservation ou

changement),

➢ L’organisation de la fonction commerciale

➢ Stratégie commerciale
 PROGRAMME
Partie 2 :Maîtriser les techniques de vente

➢ Définition de la Force de vente

➢ Évolution de l’activité de la force de vente

➢ La place de la force de vente dans la stratégie de l'entreprise

➢ La place de la force de vente dans la fonction commerciale

➢ Missions et objectifs de la force de vente

➢ La conduite de l'action de vente

➢ Les fonctions de la force de vente

➢ Le profil pour assurer ces missions

➢ Les qualités requises pour occuper ce poste dans une équipe, commerciale

➢ La rémunération des vendeurs ou représentants

➢ La fixation des objectifs

 PROGRAMME
Partie 3: Construire le plan d'action de vente

- Présenter, Rédiger, valoriser mettre en œuvre le plan d'action

de vente

- Susciter l'adhésion de la force de vente.

- Stimuler la force de vente.

- Définir son plan de prospection.

- Sélectionner les indicateurs clés de son plan d'action

commercial.

- Déterminer la rémunération des équipes commerciales

 PROGRAMME
Partie 4 :Tableau de bord et indicateurs de performance de la fonction
commerciale

➢ Définition du tableau de bord et reporting commercial

➢ Objectif et rôles du tableau de bord et reporting commercial

➢ Méthode d’élaboration du tableau de bord et reporting commercial

➢ Définition des indicateurs de performance de la fonction commerciale

➢ L’analyse des différents et interprétation des différents indicateurs de

performance de la fonction commerciale

➢ Le calcul des différents ratios commerciaux

➢ Présentation des principaux indicateurs de pilotage et de performance de

l’activité vente

Etude de cas
 Bonjour
Thomas Jefferson
« celui qui apprend quelque chose de moi enrichi
son savoir sans réduire le mien ,tout comme celui
qui allume sa chandelle à la mienne se donne de la
lumière sans me plonger dans l’obscurité »

La vente commence quand le client dit NON…..

L'entreprise est élue tous les jours par ses
clients… !

Peter Drucker
« Chaque fois que vous voyez une entreprise qui
réussit, dites-vous que c’est parce qu’un jour
quelqu’un a pris une décision courageuse. »
 Introduction
L’expansion de l’offre de produits sur les marchés, de plus en plus
concurrentiels, le marketing ne se limite plus à optimiser la transaction
(afin d’accroître le chiffre d’affaires) , mais apporter une offre
personnalisée au client , pour le fidéliser
La diffusion des technologies de l’information dans la société a
développé un nouveau concept : l‘interactivité.
La réponse du marketing consiste à passer d’une écoute des clients à
une relation, un dialogue, au cours duquel on cherche à mieux connaître
ses besoins mais aussi à l’influencer et le considérer comme un
partenaire privilégier .Il est le premier partenaire de richesse de
l’entreprise en amont et en aval .
 Introduction
L ‘environnement de l’entreprise est passé par plusieurs stades :
- Le stade de l’économie de production qui se caractérise par l’offre
inférieur à la demande, une concurrence limitée, une demande stable
dans le temps et homogène et beaucoup plus local on peut dire en
situation de monopole . On peut dire l’entreprise évolue en situation de
monopole.
- Stade de l’économie de marché (la demande) qui se caractérise par
une demande inférieur à l’offre avec une forte concurrence , une
demande hétérogène et instable , avec une exigence de qualité et prix
très importante de la part de la clientèle.
 Introduction
- Stade de l’économie des services : l’excèdent de surproduction a
généré une économie des services, de marketing, des transports , le
développements de tourisme et de loisirs ou la qualité des services
est encore plus exigeante par la clientèle avec la diversité et une
forte hétérogénéité des prestations et des service et ou la
concurrence est encore plus rude .Ce qui a généré un flux
d’informations très complexe et abondant qui nécessitent des bases
de données multiples difficilement exploitables malgré l’introduction
de l’outils informatique .
 Introduction
Stade de l’économie numérique et la digitalisation :
L’explosion des données numériques a obligé les
chercheurs à trouver de nouveaux mécanismes et
dispositifs permettant la collecte, le partage, le stockage,
l’analyse et la présentation et utilisation des données d’une
façon intelligente .Il s’agit d’un concept permettant de
stocker un nombre d’informations inimaginable sur une base
numérique,(erre du big data ) . Dans le domaine prédictif et
pour maitriser l’ anticipation des besoins des clients , on voit
l’apparition de l’intelligence économique
 Introduction
La maitrise de ces nouveaux outils de gestions des métadonnées devient un
enjeu vital pour les entreprises.

Leur utilité et leur efficacité suppose un environnement structurant et adéquat.

La dimension humaine et l’économie de la connaissance et cognitive jouent un

très grand rôle complète dans la maitrise et dans l’application du système
quantitatifs d’information

Dans ce séminaire on ne peut aborder en deux jours tous les aspects du

management de la force de vente et de la relation clientèle, mais trois volets
non moins importants la maitrise des fondamentaux de la force de vente , le
plan d’action de vente et le tableau de bord de la fonction commerciale .

Les comportements, les attitudes de la clientèle conditionnent l’évolution de ces

outils modernes de management de la relation clientèle.
 Introduction
La maitrise de ces nouveaux outils de gestions des métadonnées devient un
enjeu vital pour les entreprises.

Leur utilité et leur efficacité suppose un environnement structurant et adéquat.

La dimension humaine et l’économie de la connaissance et cognitive jouent un

très grand rôle complète dans la maitrise et dans l’application du système
quantitatifs d’information

Dans ce séminaire on ne peut aborder en deux jours tous les aspects du

management de la force de vente et de la relation clientèle, mais trois volets
non moins importants la maitrise des fondamentaux de la force de vente , le
plan d’action de vente et le tableau de bord de la fonction commerciale .

Les comportements, les attitudes de la clientèle conditionnent l’évolution de ces

outils modernes de management de la relation clientèle.
RAPPEL DE QUELQUES CONCEPTS DE
GESTION
Pyramide de Maslow
• La pyramide de Maslow, également connue sous le nom de la hiérarchie
des besoins de Maslow, est une théorie psychologique proposée par
Abraham Maslow en 1943. Cette théorie décrit les différents besoins
humains et leur hiérarchie, en partant des besoins les plus fondamentaux
jusqu'aux besoins plus élevés et plus complexes.

• La pyramide de Maslow se compose de cinq niveaux de besoins :

• Les besoins physiologiques : ce sont les besoins les plus fondamentaux

tels que la nourriture, l'eau, le sommeil, la chaleur, etc.

• Les besoins de sécurité : une fois que les besoins physiologiques sont
satisfaits, les individus ont besoin de se sentir en sécurité et protégés, tant
physiquement que psychologiquement.
Pyramide de Maslow
• Les besoins d'appartenance et d'affection : les individus ont besoin de
se sentir acceptés, aimés et appartenir à un groupe ou une
communauté.

• Les besoins d'estime : les individus ont besoin de se sentir respectés,

appréciés et reconnus pour leurs compétences et leurs réalisations.

• Les besoins d'accomplissement de soi : une fois que les besoins

précédents sont satisfaits, les individus cherchent à réaliser leur potentiel et
à atteindre leur but personnel, en se concentrant sur la croissance
personnelle, la créativité, la réalisation de soi, etc.

• Selon Maslow, les besoins de chaque niveau doivent être satisfaits avant de
passer au niveau suivant. Cependant, il est important de noter que cette
théorie peut être interprétée de différentes manières et qu'elle n'est pas
universellement applicable à toutes les cultures ou situations.
Besoins /Parties prenantes

Entreprise ou organisme Satisfaction

Besoins des
des parties
parties
prenantes
prenantes

Comprendre et attentes et besoins des parties

prenantes et satisfaire leur
exigences

Besoins Demande Marché Offres

Offres
 Parties prenantes
• Les parties prenantes internes
- Actionnaires , Dirigeants , Salariés et Organisations
internes à l’entreprise (partenaire social)
• Les parties prenantes externes

Clients ,Fournisseurs , concurrents ,Sous-

traitants ,Pouvoirs publics, les autorités locales ,les
associations (c’est-à-dire tous les acteurs qui peuvent être
affectés directement ou indirectement les activités de
l’entreprise mais ne rentrent pas dans les catégories ci-
dessus)
 Processus
• Exigences du client
L’entreprise existe pour couvrir un besoin du
marché: Offre (Quoi ? Ou ?)
Le client fait appel à cette entreprise pour son
organisation & ses compétences sur son offre
(Qui? )
L’entreprise exploite ses méthodes et son savoir
faire afin de réaliser des produits et services.
(Comment ?, quand?)
L’entreprise met en œuvre des outils au travers de
ses méthodes et de son savoir-faire. (avec quoi?et
à quel coût?)
 Principe de management

Entreprise ou organisme
Organisation

Satisfaction
Compétences
Exigences

Savoir Faire
Méthodes

Outils
Le processus de Planification
• Le besoin : qui provoque l’expression d’une demande dans le
marché et qui incite l’offre la création de valeur à savoir l’offre
• Mission : elle identifie la raison d’être de l’entreprise. Elle établit sa
vocation
• Vision :Elle définit ce que l’entreprise veut devenir et les buts à
atteindre à long terme .ces buts doivent mobiliser et faire adhérer
l’ensemble des acteurs de l’entreprise à un projet commun .
• Valeur :Elle définit les croyances de l’entreprise et en respectant l’
ensemble des règles qui doivent être partagées par les l
ensembles des acteurs de l’entreprise .Elle constitue un modèle de
comportement et suppose l’engagement de tous les acteurs y
compris les dirigeant qui doivent donner l’exemple .
• La politique et les orientations stratégiques : elles établissent
les axes de la politique générale que l’entreprise choisit pour
atteindre sa vision .
• Stratégie : la stratégie est l’ensemble des décisions permettant
à l’entreprise d’atteindre les objectifs à long et moyen terme.
• Plan stratégique : il définit les options fondamentales à long
terme , il est établit avec la direction générale en collaboration
avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise .en moyenne, les
échéances dépassent 5 ans en fonction de l activité de l
entreprise . Il est établit en fonction d’un diagnostic stratégique
interne tenant des force et faiblesses des potentialité de
l’entreprise et d’un diagnostic externe pour relever les
opportunités et menaces liées à l’environnement de l’entreprise .
• Plan opérationnel : Il met en en œuvre et en pratique les
orientations du plan stratégique et il est établit entre une
période de trois à cinq ans ( à moyen terme ).il es établit par
la direction générale et les principaux acteurs de l’entreprise .
• Plan annuel : il définit les échéances des actions à
entreprendre et les responsables concernés pour l’ année
N+I ,il comprend aussi les actions d’ordre qualitatives que
quantitatives et valorisées
• Budget ; Il est définit comme un plan prévisionnel annuel
quantifiés et valorisé sur le court terme et déglobalisé par
mois ou par période définit en fonction de l’activité et des
besoin de suivi.
• Tableau de bords et reporting : mesure et
contrôle les réalisations et propose les plans
d’action pour corriger les écarts par rapports
aux objectifs et aux normes de gestions
• Plan d’action correctif : ce plan doit apporter
des recommandations et des solutions aux
écarts enregistré lors .des réalisation par
rapport à l’objectif , à la norme , par rapport à
la situation passé et par rapport au concurrent
 Définition de l’Entreprise
l ‘ entreprise est une organisation humaine ayant pour
mission en amont de créer une Valeur économique
lui permettant la réalisation d’un profit qui l’une de ses
raisons d’être.
La valeur des extrants que l’entreprise produit doit être
supérieure à la valeur des intrants qu'elle consomme
Entreprise Dans une économie de marché l’ activité de toute
en tant que
création de entreprise doit répondre à un besoin qui est le nerf
richesses moteur de la création de l’entreprise . En amont
l’entreprise est une création de richesse en aval
l’entreprise est une répartition de richesse .Il ne peut y
avoir de répartition de richesses sans création de
richesses.
Définition de l’Entreprise
En amont , l’entreprise utilise des inputs pour
produire en aval des richesses qui servent a
rémunérer l ’ensemble des agents économiques
Entreprise ayant participé à l ’activité de production de
en tant que
répartition l ’entreprise à savoir :
de
richesses Personnel : salaires
Etat : Impôts cotisations sociales
Les préteurs : L’intérêt
Les apporteurs de capitaux : les dividendes
L’entreprise : les revenus non distribués
 L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

• L’environnement de l’entreprise est constitué par l’environnement à

l’échelle macro-économique et l’environnement à l’échelle micro
économique qui ont une influence sur elle ou sur lesquels elle peut
exercer une action.

• Environnement macro-économique (macro environnement)

• L’analyse PESTEL (Politique, Economique, Sociologique,

Technologique, Ecologique, Légal) est un outils d’analyse stratégique
de l’entreprise, La compréhension et l’anticipation de l’environnement
macro-économique est lui aussi déterminant pour assurer
la pérennité de votre entreprise, pour y parvenir l’utilisation de l’analyse
PESTEL est donc fortement conseillée.
L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE
Economie
Croissance
Taux d’intérêt
Social
Taux d’inflation
Education
Pouvoir d’achat
Santé
Politique
Démographie
Stabilité politique
Mode de vie
Politique monétaire
et fiscale Culture

L’entreprise
et son
marché Technologie
Législation Découvertes R et D
Propriété industrielle Transfert de
Normes technologie
Droits des contrat Aide à l’innovation
Droit de travail Ecologie
Météo et climat
Energies propres
Recyclage
Réglementation
 Environnement de l’entreprise
micro-économique (méso environnement »
 Les actionnaires , Les clients , Les réseaux de distribution ,Les
concurrents , Les fournisseurs, l’’etat, les partenaires sociaux ,
 Il constitue un moyen d’action sur lequel l’entreprise peut agir par sa
stratégie (choix possibles),
 Le méso environnement est constitué d’acteurs appelés les parties
prenantes de l’entreprise.

L’entreprise ne peut ignorer son environnement, elle doit se placer en état de

veille et développer des services d’intelligence économique (études des
concurrents, du marché, de l’évolution technologique, etc.)

»
 les interactions entreprise-environnement

A. Adaptation de l’entreprise à son environnement

• L’environnement est en perpétuelle évolution et cela peut avoir une
incidence sur l’offre (ex : une hausse des prix des matières
premières, de nouvelles normes, une nouvelle réglementation du
travail, etc.) ou de la demande (ex : changement de conjoncture
économique, évolution des modes de consommation, etc.) En
revanche, l’entreprise essaiera de saisir les opportunités, (ex :
incitations fiscale, de nouveaux besoins du consommateur, etc.) Le
développement ou la survie de l’entreprise est lié à sa capacité
d’adaptation : certaines s’adaptent aux changements, d’autres les
anticipent.
 les interactions entreprise-environnement

B )Action de l’entreprise sur son environnement :

Si l’entreprise peut difficilement modifier son macro-
environnement (politique, juridique, technologique, etc.),
elle peut agir sur son environnement par la satisfaction
de besoins, la création ou la suppression d’emploi, la
distribution de revenus aux salariés, aux collectivités
locales, des débouchés pour les sous traitants et les
fournisseurs de produits intermédiaires, la pollution, etc.
Manuel d’applications
 Terminologie et concepts propres à la planification stratégique
La gouvernance Elle recouvre l’ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les
pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants dans un sens favorable aux intérêts de
l’ensemble des parties prenantes.

Stakeholder Il repose sur une vision plus réaliste de l’entreprise car il prend en compte
l’ensemble des parties prenantes . Il a pour objectif la défense de l’intérêt de
l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise dont le bien-être est affecté par
les décisions de l’entreprise.
Il privilégie la relation dirigeant/actionnaire.
Shareholder
Noyau dirigeant au « sommet » de l’entreprise
Haute direction Niveau où s’élabore la mission, la stratégie et les orientations générales de
l’entreprise
Il regroupe l’ensemble des compétence et des ressources nécessaires au développement d’une
Métiers offre de produits et services .

Les valeurs d’entreprise sont le résultat de l’histoire de l’entreprise et fondent son identité, sa
culture, pour en effet mettre en œuvre la mission et atteindre la vision en respectant les
Valeur
valeurs fondamentales. Il s’agira de créativité, d’esprit d’équipe, d’équité, de responsabilité, de
respect, etc.
Terminologie et concepts propres à la planification stratégique
Lorsque l’objectif diffère du budget ou n’a pas était précisé par le budget
Cible

Résultat quantitatif ou qualitatif escompté d’une action, d’un projet .

But

Objectif: c’est un but quantifié à atteindre

Spécifique (dans le sens personnalisé) ; Mesurable (quels indicateurs ?) ;
Ambitieux ; Réaliste (dans le sens accessible : Pouvons-nous l'atteindre ?) ;
Objectif SMART Temps Délimité

Ressources Éléments financiers, matériels et humains dont dispose l’entreprise

Contraintes Entrave, contrainte ou obligation qui imposent des limites à l’action.

 Contrainte fixe : incontournable
 Contrainte mobile : modifiable à l’intérieur de certaines limites
 Contrainte externe : provient de l’environnement, d’une loi, d’un
concurrent
 Contrainte interne : provient des ressources, de la technologie
dont l’entreprise dispose
 Terminologie et concepts propres à la planification stratégique
Les facteurs clés de Les FCS correspondent aux éléments stratégiques qu'une organisation doit maîtriser
succés (FCS) pour réussir dans un secteur donné et surpasser la concurrence. Les FCS sont à
rattacher à l'analyse de l'environnement, ils caractérisent, dans un moment donné,
les "règles du jeu" d'un secteur. L'analyse des FCS est un préalable à la mise en place
des ressources de l'organisation et à l'identification des compétences
fondamentales.
Exemple :
 Un savoir-faire technique pour la mise au point des prototypes et le lancement
de la production,
 Mise en place d’une ERP,
 Une politique de formations dynamiques touchantes toutes les activités de
l’entreprise
facteurs L’analyse concurrentielle est complétée par la mise en évidence des facteurs
stratégiques de stratégiques de risque (FSR).
risque (FSR). EXEMPLES
Menace de l'entrée de nouveaux concurrents sur le marché.
La menace de produits de substitution
 Terminologie
Pilotage
et concepts propres à la planification stratégique
Piloter une entreprise c’est a la fois:
 fixer les objectifs
 choisir et mettre en œuvre les moyens nécessaires pour les atteindre
 contrôler le fonctionnement et les résultats
 opérer des régulations c’est-à-dire des corrections afin d’atteindre les
objectifs
Le pilotage s’appuie donc sur l’ensemble des décisions qui sont prises dans
l’entreprise. Toutes ces décisions n’ont pas la même importance du fait de
différences dans leur champ d’application et de leur horizon temporel »
But du pilotage La capacité de fédération.
La capacité de communication.
 Piloter les changements
 La capacité d’anticipation.
 La capacité d’innovation.
 La capacité de réaction.

Type de pilotage le pilotage stratégique: tourné vers le long terme

 le pilotage tactique: optimiser l’emploi des ressources pour mettre en
application la stratégie
 le pilotage opérationnel (ou d’exploitation) :tourné vers l’emploi quotidien
efficace des personnes et des équipements
Les outils de  Les outils de réalisations
pilotages Les outils prévisionnels
 Les outils d’appuis.
Le processus de gestion
• Le processus de gestion : action ou art ou manière de
conduire une organisation, de la diriger, de planifier son
développement, de la contrô ler, s’applique à tous les
domaines d’activité.
L’entreprise doit mobiliser l’ensemble de ses ressources : les
moyens humains, techniques, financiers, marchés, matières ;
dont elle dispose pour réaliser ses objectifs.
• Ces objectifs sont réalisés par le biais de quatre activités
principales :
 Planification
 L’organisation
 L’impulsion ou activation ou Direction
• Le processus de gestion

• Avant d’agir on doit passer par les étapes suivantes :

Données l’information connaissance décision action. réaction

• Pour réaliser ses objectifs, l’entreprise dispose des moyens

(6M) à savoir les moyens humains les moyens financiers , les
moyens matériels , les matières et consommable et dispose
de marché et de méthodes de gestion (procédures ) .
• Le management ou la gestion de l ‘entreprise consiste à
atteindre les objectifs à travers les fonctions :
• Planification : Qui définis les actions à entreprendre en
arrêtant les priorités dans l’espace et dans le temps , les délais
• Le processus de gestion

• L’organisation : A qui sont confiées ces décisions

et sur les quels critères ? comment et avec quels
moyens seront menées ses décisions et /ou actions
• .Activation , impulsion ou direction : Comment
impliquer et motiver les différents acteurs pour
mener à bien les différentes actions entreprises
• Contrôle : Il s’agit du contrôle des performances
(contrôle de gestion ) et le contrôle des procédures
(Audit)
DEFINITION DE LA PERFORMANCE
 Performance
Processus : système de contrôle de gestion englobe à la fois un
processus et une structure. Le processus et l’ensemble des actions
mises en œuvre. La structure concerne les adaptations
organisationnelles et les constructions d’information qui facilitent
le processus.
Les Managers :
Les managers fonctionnels : collectent, résument et présentent
l’information utile au processus. Ils font les calculs, les écarts, les
analyses et soumettent leur conclusion aux jugements des
dirigeants opérationnels.
Dirigeant opérationnels: incorporent leur jugement dans le
système, adoptent les plans d’action permettant d’atteindre les
objectifs et voient leurs performances mesurées à partir de ceci.
 Performance
Les ressources: les matières premières, l’information, les biens matériels, les
équipements, les ressources financière et les ressources immatérielles
(l’innovation , recherche développement , formation , marketing, compétences
managériales )

Les objectifs SMART : c’est un but quantifié à atteindre

Spécifique (dans le sens personnalisé) ; Mesurable (quels indicateurs ?) ; Ambitieux ;
Réaliste (dans le sens accessible : Pouvons-nous l'atteindre ?) ; Temps Délimité

Les normes : Normes techniques ou normes sectorielles ou par

rapport à la concurrence

La situation passée : période N-1 de l’année N, ou période par

râpport à la même période de l’année N-1ou par rapport à une
période de référence
Performance
• Une entreprise est performante si :
- Elle est efficace : Un système est efficace lorsqu’il permet d’atteindre les résultats les plus proches des
objectifs tracés.
• Efficacité = TRO =Réalisation/Objectif

- Elle est efficiente en relation avec les moyens utilisés à moindre couts en utilisant le minimum de
moyen tout en maximisant les résultats
• Efficience = Coût réel/ Réalisation
- Elle est pertinente :Pour qu’un système soit pertinent, il faut qu’il met en œuvre les moyens lesquels
adaptés en quantité et en qualité aux objectifs escomptés. Ces objectifs doivent répondre correctement
aux problèmes identifiés ou aux besoins réels des bénéficiaires La pertinence met en relation les
objectifs ou les moyens et ressources avec les contraintes de nature exogène qui pèsent sur l’entreprise.

- Pertinence = Coût Prévu/ Objectif des réalisations production

- Elle est en croissance elle améliore ses résultats par rapport à la période précédente
• (Réalisation N –Réalisation N-1)/ Réalisation N-1 en %
• Une entreprise est performante si :
- Elle est efficace à savoir elle atteint ses objectifs
• Efficacité = TRO =Réalisation/Objectif
une Entreprise est efficiente lorsqu’elle maximise ses résultats en utilisant le
minimum de moyens.

- Elle est efficiente en relation avec les moyens utilisés à moindre couts
• Efficience = Coût réel/ Réalisation
- Elle est pertinente en relation avec les moyens prévus par le budget
• Pertinence = Coût Prévu/ Objectif des réalisations production
- Elle est en croissance elle améliore ses résultats par rapport à la période
précédente
• (Réalisation N –Réalisation N-1)/ Réalisation N-1 en %
- Elle améliore les TUC les taux d’utilisation des capacités de production
• Taux d’utilisation des capacités/Réalisation en %
- Elle améliore le taux de qualité des produits

( Réal de qualité - déchets et rebus )/ Réal totale

- Elle améliore le taux de satisfaction client
• Le nombre de clients satisfaits / le nombre de clients total
• D’autres indicateurs liés au développement durables et à la qualité de
l’environnement et à la RSE peuvent être ajoutés

• La compétitivité : des indicateurs de performances à comparer avec les

entreprises de la concurrence

• On peut ajouter que la performance oblige a asssurer la cohérence entre les

indicateurs de performance et à une vision globale interdépendante de tous les
paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains,
physiques et financiers de la gestion
III - Généralité sur la force de vente
• 1. Définition

• La force de vente est « l'ensemble du personnel chargé de rendre visite ou

de recevoir les clients potentiels et/ou actuels afin d'assurer la promotion, la
vente et parfois l'après-vente des produits ou services d'une entreprise ».
On en déduit donc que la fonction des vendeurs ne se limite pas
uniquement à la vente des produits ou services, mais elle la dépasse vers
l'amélioration de l'image de marque de l'entreprise, la collecte d'information
et la fidélisation des clients. D'autres auteurs parlent souvent de
représentants et non uniquement de vendeurs, car ces derniers sont des
"envoyés spéciaux" chargés de démontrer aux clients et aux concurrents la
force et les atouts des entreprises qu'ils représentent.
Force de vente :

• Définition

• La vente décrit un processus dans lequel l’acte qui

consiste à échanger un produit ou un service
moyennant une contrepartie - notamment monétaire

• Elle comprend l’ensemble du personnel chargé de

vendre les produits de l’entreprise et de stimuler la
demande de ce produit auprès d’une clientèle acquise
ou prospectée.
Evolution de la force de vente

Evolution de l’activité de la force de vente

Production Ventes Marketing Partenariat

Période de Avant 1930 De 1930 à 1960 De 1960 à 1990 Après 1990

temps

Objectif Faire des ventes Faire des ventes Satisfaire les Construire des
besoins du client relations

Orientation Besoins à court Besoins à court Besoins à court Besoins à long

terme du vendeur terme du terme du terme du
vendeur consommateur consommateur et
du vendeur
Rôle du Fournir Persuader Résoudre un Créer de la valeur
vendeur problème

Activités de Prendre les Convaincre Faire Créer des

la force de commandes, livrer agressivement correspondre les alternatives, faire
vente les biens les acheteurs offres avec les correspondre les
d’acheter les besoins des besoins des
produits acheteurs acheteurs avec les
possibilités du
 La place de la force de vente dans la stratégie
de l'entreprise
• L'action d'une force de vente ne peut être isolée, bien au contraire,
elle s'inscrit dans un ensemble d'actions commerciales. Elle adapte
le plan marketing en fonction des clients, aide à la préparation de la
décision, la participation à la formation, et à la réalisation des
objectifs de l'entreprise, alors que le marketing intervient pour
accroître les responsabilités de la force de vente, en l'incitant à
coopérer à la politique de l'entreprise, à apporter de l'information,
ainsi que d'éventuelles idées de nouveaux produits.

• La participation de la force de vente au processus d'information, de

proposition et d'évaluation des ajustements proposés par le
responsable montre son rôle dans la phase d'évaluation d'une
stratégie commerciale.
 La place de la force de vente dans la stratégie
de l'entreprise
• Pour atteindre une productivité intéressante de sa force de vente,
l'entreprise doit avant tout avoir une direction stratégique de ses
vendeurs, c'est-à-dire qu'elle doit implanter la démarche
commerciale (prévision des ventes, affectation des ressources...)
dans une vraie démarche stratégique de marketing mixe de
l'entreprise (politique de produit, de prix, de distribution et de
communication). Elle fait l'offre au client final, ou au client
intermédiaire, elle distribue le produit, ou le fait distribué, elle est
aussi un agent de communication privilégié puisqu'elle permet le
contact direct d'homme à homme
 La place de la force de vente dans la fonction
commerciale
• La vente ou l'aboutissement des programmes de vente n'est qu'une
partie des plans de marketing, d'actions commerciales, et pour
situer la place de la force de vente dans la fonction commerciale,
nous commençons tout d'abord par la définition de la fonction
commerciale.

• La fonction commerciale regroupe des activités commerciales en un

ensemble homogène du point de vue de leur finalité et leur objet :
acheter les produits nécessaires à l'entreprise (que ce soit pour la
transformation ou la revente sans transformation) et vendre des
produits. Mais la fonction commerciale comporte d'autres aspects
prospectifs liés à la recherche de nouveaux produits ou de
nouveaux marchés.
 La place de la force de vente dans la fonction
commerciale
• L'entreprise peut fabriquer les meilleurs produits, peut disposer de
stratégie fine et avisée, peut définir une politique commerciale
prometteuse, tout cela est insuffisant si elle ne dispose pas du bras
séculier qu'est une force de vente active, entreprenante et
audacieuse. La force de vente est une composante de l'équipe
commerciale d'une entreprise chargée de la vente et la stimulation
de la demande.

• Afin d'accomplir les tâches qui lui son assigné et de renforcer sa

place et son efficacité au sein de la fonction commerciale, la force
de vente doit être bien organisée et gérée de façon optimale.
 Missions et objectifs de la force de vente

• La principale tâche pour la force de vente est de vendre.

Vendre c'est un art, et posséder son art c'est maîtriser
l'ensemble des techniques permettant l'accomplissement
d'une oeuvre, vendre requiert des connaissances
approfondies comme dans tout autre métier.

• Donc l'acte de vente suppose la maîtrise successive de

la prospection, de la démonstration, de la réponse aux
objections, de la conclusion et du suivi. Le bon vendeur
n'est plus seulement celui qui vend, mais celui qui sait
aussi installer une relation durable avec les clients.
 Missions et objectifs de la force de vente

• Lorsque les vendeurs croient au succès de leurs

produits, leur argumentation est plus efficace, ils jouent
alors un rôle important dans la représentation directe de
l'entreprise.

• Pour cela, les objectifs assignés à la force de vente

doivent prendre en considération la nature des marchés
visés par l'entreprise et le positionnement recherché sur
chaque marché. Ces objectifs varient d'une entreprise à
une autre et sont fixés par les hommes du marketing ;
sont généralement ceux de la firme elle-même.
Les fonctions de la force de vente
• La force de vente a quatre fonctions principales

fonctions objectifs contenu

Prospection Elargir la Rechercher de nouveaux clients ,Etudier leurs
clientèle problèmes ,Proposer des solutions adéquates
ventes Prendre des Selon les cas Recueillir les ordres ( vente stricte) ou
commandes Argumenter pour convaincre
Suivi du client Fidéliser la Suivre les ventes ,Conseiller et aider le client pour La
clientèle gestion des stocks

Le merchandising ,Les promotions ,Assurer un début

de services après vente ,Contrôler les stocks
Retour Connaitre les Informer l’entreprise ,-les comportements des
d’information réactions de la prospects et les clients finals
clientèle
-les attitudes des distributeurs , Les actions des
concurrents
 Introduction :
Aujourd'hui, les entreprises se préoccupent de plus en plus de la
fidélisation de leur clientèle. Les systèmes de Gestion de la
Relation Client sont alors perçus comme un nouvel outil
indispensable à l'établissement d'une véritable relation
personnalisée avec chacun des clients de l'entreprise, quel que soit
le canal de communication utilisé.

Grâce à cette nouvelle méthode, Elle peut cibler, fidéliser et

personnaliser son offre avec sa politique de relation continue.
L'efficacité de cette méthode tient dans l'adhésion et dans la
constance du dialogue établi entre l'entreprise et son client. En
adoptant une stratégie de GRC, l'entreprise va chercher à connaître
les besoins individuels de chaque client.
 Introduction :
Les entreprises s'en servent principalement pour effectuer les suivis de
commandes, pour recueillir des informations sociodémographiques sur leurs
clients, pour faire du marketing direct ou encore des sondages. Ces données
sont essentielles pour évaluer le potentiel et les besoins propres à chaque
client. Globalement le modèle économique d'une stratégie GRC se définit sur
le long terme et s'évalue dans la durée. Les gains commerciaux varient d'un
secteur à l'autre, mais on retiendra que l'on peut espérer jusqu'à 20% de
développement des ventes et d'accroissement de la profitabilité, ainsi qu'une
augmentation de 20 à 40% de la performance.
La valeur: La notion de valeur prend une importance cruciale dans
la gestion, au-delà de son sens économique premier. La valeur
concerne le produit et l’entreprise. La valeur d’un produit n’est pas
seulement la différence entre un prix de vente et un coût de revient
mais l’appréciation subjective et fluctuante, par la demande, de
l’utilité apportée par les fonctions d’un produit.
La valeur d’un produit ne s’obtient pas seulement par l’activité de
transformation de matières premières en biens et ne se limite pas à
la notion de valeur ajoutée ; elle découle aussi de l’apport de toutes
les activités principales et de soutien de l’organisation comme
l’analyse la notion de « chaîne de valeur » de M. Porter :
MODELE ECONOMIQUE
Business Model Canvas
Modèle économique
• Pour mieux apprécier et comprendre la
complexité du fonctionnement des
organisations , nous avons besoin d’un
concept compréhensible par tout le monde à
savoir simple , pertinent sans pour autant le
simplifier à l excès à savoir le concept de
modèle économique. Ce concept permettra
de décrire et d’analyser le modèle économique
de votre entreprise , de vos concurrents ou de
toute autre organisation.
Modèle économique
• Pour mieux apprécier et comprendre la
complexité du fonctionnement des
organisations , nous avons besoin d’un
concept compréhensible par tout le monde à
savoir simple , pertinent sans pour autant le
simplifier à l excès à savoir le concept de
modèle économique. Ce concept permettra
de décrire et d’analyser le modèle économique
de votre entreprise , de vos concurrents ou de
toute autre organisation.
Modèle économique
• Ce modèle est tester par de grande
entreprises industrielles , les Travaux Public et
Services des Organismes
Gouvernementaux .Pour ne citer que
quelques-uns.
• Un modèle économique peut être représenter
par neuf blocs qui décrivent l’économie d’une
entreprise , la façon dont elle envisage de
gagner de l’argent . Ces blocs couvrent 4
grandes dimensions de l’entreprise : clients ,
offre , infrastructure et viabilité financière .
Modèle économique
Définition
: “Un business model décrit la manière dont votre
organisation crée, délivre et recueille la valeur. En
résumé, un business model définit la manière dont
votre organisation gagne de l’argent ou, selon vos
propres indicateurs de succès : …conquiert des
utilisateurs, augmente son trafic,…”. Le concept
s’applique à toute organisation, privée ou publique,
association, école,…Il n’est pas limité aux entreprises
comme pourrait le laisser entendre le terme business.
Le modèle économique s’apparente au schéma
directeur du déploiement d’une stratégie dans les
structures processus et système d’organisation.
Modèle économique
Définition
La description de votre modèle économique est
une des pièces maîtresses de votre projet de
création d’entreprise. Elle remet au cœur de
vos préoccupations, l’offre que vous allez
proposer à vos clients, et notamment la
manière dont vous allez la créer, la délivrer et
engranger des bénéfices avec. Mais il ne s’agit
pas du seul avantage qui doit vous pousser à
réaliser ce travail, la description de votre
modèle économique va vous permettre de :
Modèle économique
Définition
 déterminer les compétences dont vous avez besoin,
à acquérir personnellement ou auprès de
partenaires,
 commencer à recenser les moyens matériels,
immatériels, humains et financiers utiles au
lancement de votre entreprise, à votre disposition et
à rechercher,
 délimiter le périmètre de votre étude de marché et
définir les prémices de votre stratégie commerciale,
 esquisser les contours de votre organisation en
termes de production, de logistique, de gestion, etc.
Modèle économique
Définition
Enfin, gardez à l’esprit l’objectif final d’un
modèle économique, qui est de :
 proposer une offre qui répond à un
véritable besoin pour vos clients,
 se démarquer des autres, en innovant
soit par l’offre proposée, l’usage qui en
est fait, les moyens mis en œuvre, ou la
stratégie commerciale.
Modèle économique
Comment décrire son modèle économique
Pour ce faire, il existe différentes manières. La plus évidente,
consiste à répondre par écrit
aux questions suivantes :
 Quel est le produit ou le service que vous souhaitez
proposer ?
 Quels sont les avantages de votre produit ou de votre
service par rapport aux concurrents ?
 Qui sont vos clients et comment allez-vous les toucher ?
 Quels moyens devez-vous mettre en œuvre pour créer
votre produit ou votre service ?
 Quelles sont les principales dépenses et recettes
générées par votre activité ?
 Modèle économique

Qu’est-ce que le Business Model Canvas ?

• L’utilisation du Business Model Canvas repose sur une
méthode développée par Alexander Osterwalder et Yves
Pigneur dans leur ouvrage intitulé Business Model
Nouvelle Génération.
Il permet de représenter en une seule page, au travers
d’un canevas, l’ensemble de votre
modèle économique. Vous pouvez y jeter vos idées sans
travail fastidieux d’écriture, y coller des Post-it®, dessiner,
raturer, lister vos contacts, agrafer des notes, ... et passer
ainsi de l’idée à l’action plus rapidement.
Modèle économique
Qu’est-ce que le Business Model Canvas ?
Votre canevas complété, se révélera un sérieux atout
pour la suite de votre projet. Il vous
permettra de définir vos priorités en faisant
apparaître en un clin d’œil ce dont vous avez
besoin, mais également les démarches à accomplir,
pour progresser. Sa simplicité de
présentation facilitera le dialogue avec vos
interlocuteurs et partenaires potentiels. Un bon
dessin vaut mieux qu’un long discours !
Le Business Model Canevas comporte 9 briques qui
traduisent les principaux aspects économiques d’une
entreprise :
Bloc1 Segments clients

Les clients : la raison d’être de votre projet, au cœur de

toutes vos attentions. Vous devez déterminer qui ils sont.
Dans le cas où il y aurait plusieurs types de clients, on
parlera de segments dès lors qu’ils auront des besoins
distincts, des sensibilités différentes aux prix et aux
moyens de communication que vous pourrez employer,
voire des habitudes de consommation spécifiques.
Différenciez vos clients de vos utilisateurs. En effet, les
clients (ceux qui payent) ne sont pas toujours les
utilisateurs de vos produits ou de vos services.
Bloc1 Segments clients

C e bloc définit les différents groupes d’individus ou

d’organisations que cible l ‘entreprise .
Pour qui nous créons de la valeur?
Qui sont les clients le plus important?
Exemples:
• Marché de masse
• Marchés de niche
• Marchés segmentés
• Marchés diversifiés
• Marchés multilatéraux
Bloc 2 Offre ou Proposition de valeur

elle va bien au-delà du produit ou du service

proposé. C’est ce qui incite un client à choisir
votre entreprise plutôt qu’une autre. Votre offre
est-elle plus performante ? Plus esthétique ?
Plus accessible ? Plus personnalisable ? Plus
compétitive ? Etc. N’oubliez pas, elle doit
résoudre avant tout un problème réel ou
répondre à un besoin existant. Elle peut
également révéler un nouveau besoin et le
satisfaire : c’est le cas de l’innovation de rupture.
L’offre est indissociable du client que vous
ciblez, le tandem ainsi créé est le fer de lance
de votre entreprise.
Bloc 2 offre ou Proposition de valeur
• Quelle valeur nous fournissons au client
• Quelle problématique client nous résolvons?
• Quel groupement de produits ou services nous offrons a chacun des
segments client?
• Quels besoins clients nous satisfaisons

Caractéristiques
• Nouveauté
• Performance
• Personnalisation
• Missions à accomplir
• Design
• Marque / notoriété
• Prix
• Réduction de coûts
• Réduction de risque
• Accessibilité
• Utilité/Convivialité
Bloc 3 Canaux de distribution

Il s’agit de tous les moyens de communication et de

distribution que vous mettez en place pour toucher vos
clients. Comment allez-vous faire connaître votre offre, la
vendre, la distribuer et en assurer le SAV ? C’est une
occasion de vous démarquer.
• Par quels Canaux nos segments clients souhaitent –ils
être atteints?
• Comment nous les atteignons –nous ?
• Quel le niveau d’intégration de nos canaux ?
• Lesquels sont les plus rentables?
• Lesquels marchent le mieux?
• Comment nous !es intégrons avec les habitudes de nos
clients?
Bloc 3 Canaux de distribution

Phases de Canal:
 Sensibilisation (acquisition ): comment pouvons –nous
faire connaitre notre offre aux clients ?
 Evaluation : comment aidons – nous le client à évaluer
notre offre ?
 Achat :permettons nous aux clients d’acquérir nos
produits et services
 Livraison (expédition) comment nous expédions notre
offre aux clients?
 Services après ventes comment nous fournissons nos
services après ventes ?
Bloc 4 Relation clients
Elle concerne tous les moyens employés, au-delà du
produit ou du service vendu, pour vous assurer la fidélité
de vos clients, en acquérir de nouveaux, faciliter l’acte
d’achat, voire augmenter la fréquence d’achat. Il peut s’agir
de fournir une assistance personnelle dédiée, un service de
retour des marchandises, une carte de fidélité, etc.
• Quelle relation chaque segments clients souhaitent que
nous établissions et maintenions avec eux ?
• Quelles relations clients avons- nous établies ?
• Comment ces relations s’ intégrèrent elles avec le reste
de notre Business Model
• Combien coutent elles?
Bloc 4 Relation clients

Exemples:
• Assistance personnalisée
• Assistances personnalisées dédiées
• Self service
• Services automatisés
• Communautés d’entraide
• Co-création
Bloc 5 Structure de Revenus

il s’agit de toutes les rentrées d’argent générées par votre

activité. Ils peuvent être ponctuels ou récurrents, fixes ou
variables. Autrement dit : comment vont payer vos clients ?
Quand vont-ils payer ? Avant ou après que vous ne
dépensiez ? Quel est le prix pratiqué selon vos différents
segments de clientèle ? A titre d’exemple : les prix sont-ils
fixés en fonction des volumes, du temps passé ? S’agira-t-il
d’un prix catalogue, d’un forfait, d’un abonnement, d’une
location, dépendant d’une condition, d’un objectif ? Vos
prix dépendent-ils de la rareté du produit ou du service ?
Sont-ils négociables ? Etc.
Bloc 5 Structure de Revenus

Sources de Revenus
 Pour quelle valeur ajoutée nos clients sont vraiment
prêt a payer?
 Pour quelle offre ils payent actuellement?
 Quelle est la fréquence de paiement?
 Comment payent –ils actuellement ?
 Comment préféreraient –ils payer ?
 Comment ils préféraient payer?
Bloc 5 Structure de Revenus

Types Prix fixes Prix variables

Ventes de biens Listes de prix Négociations

Forfait Dépendants des Gestion de la
d’utilisation options de produits rentabilité
Abonnement Dépendant du Marchés
Prêt , location , segment client temps réel
crédit- bail Dépendant du
Licence volume
Frais de courtage
Publicité
Bloc 6 Ressources clés

Il s’agit de tous les moyens matériels, immatériels,

humains, et financiers que l’entreprise doit réunir pour
produire une offre répondant aux attentes de ses clients.
Exemples :
les salariés, le fonds de commerce, le mobilier, le matériel,
les véhicules, le site internet, les ressources financières,
les locaux, un savoir-faire, une compétence, une expertise,
un fichier
qualifié de prospects, une base de données, etc.
Types de ressources
Physiques
Intellectuels ( marques ,brevets, droits , données)
Humaines
Financières
 bloc 7 Activités clés
Elles traduisent concrètement ce que fait l’entreprise. Par
exemple, dire que l’on vend des vêtements n’est pas
suffisant. En effet, une idée, si simple soit-elle, peut
exprimer différentes réalités. S’agit-il de l’achat/revente de
vêtements ou de la conception, fabrication et vente de
vêtements ? Ou bien au contraire une place de marché
internet où marques de mode et acheteurs se rencontrent ?
Dans ce dernier cas l’activité réelle de l’entreprise
consistera à gérer un site internet et un centre de logistique.
Dans le cas de consultants, l’activité principale consiste à
rechercher et à analyser des informations, et à préconiser
des actions.
Catégories
Production
Résolution de problème
Plateforme /Réseau
Bloc 8 Partenaires clés

Ce sont les alliés extérieurs de l’entreprise grâce

auxquels vous pourrez faire évoluer et améliorer votre
offre. Il peut s’agir de fournisseurs, de sous-traitants,
de coproducteurs, d’intégrateurs, d’experts, etc.
Le choix des partenaires est naturellement lié à la
clientèle que vous ciblez. Une bonne relation
partenariale peut par ailleurs vous garantir certains
avantages sur vos concurrents : contrôle des prix,
exclusivité d’un savoir-faire, maîtrise du cycle de
production, etc. Convaincre des partenaires de travailler
avec vous, mérite autant d’attention
que de convaincre des prospects de devenir vos clients !
Bloc 8 Partenaires clés

• Qui sont nos partenaires clés?

• Qui sont nos fournisseurs clés?
• Quelles ressources sont acquises via nos partenaires ?
• Quelles activités clés réalisent nos partenaires ?

Objectifs du partenariat
• Optimisation et Economie
• Réductions des risques et incertitudes
• Acquisitions des ressources ou activités spécifiques
Bloc 9 Structure de coûts

Ilest enfin nécessaire d’évaluer l’ensemble des coûts

indispensables au bon fonctionnement de l’activité
décrite. Les coûts peuvent être variables, c’est-à-dire
dépendre du niveau d’activité de l’entreprise ; ils
augmentent au fur et à mesure que le chiffre d’affaires
augmentent (achat de marchandises, de matière
première, etc.). Au contraire certains coût sont fixes ;
ce sont des dépenses incompressibles indépendantes
du chiffre d’affaires (loyer, prime d’assurance, etc.).
Bloc 9 Structure de coûts

Structure de Coûts
• Quels sont les cout les plus important de notre Business Model?
• Quelles sont les Ressources clés les plus couteuses?
• Quelles sont les Activités clés les plus couteuses?
• Quelles sont nos sources de revenus?

Votre modèle économique est –il plutôt :

• Axés sur les coûts ( faible structure de coûts, tarifs bas , automatisation
maximum, sous traitance intensive ?
• Axés sur la valeur (focalisé sur la création de valeur , proposition de valeur
haut gamme )
Exemples de caractéristiques :
• Coûts fixent (salaires , locations , services public )
• Coûts variables
• Coût d’opportunité
• Coût administré
• Economie d’échelle
• Economie de gammes
 Business Model Canvas -

Partenaires activités clés Proposition de Relations Segments Clients

clés valeur Clients

Quelles activités sont Quelle valeur nous Quelle type de relation

Qui sont nos nécessaire pour fournissons au client chaque segments
partenaires clés? réaliser notre offre Quelle problématique clients souhaitent que Pour qui nous créons
Qui sont nos Notre Distribution? client nous résolvons? nous établissions avec de la valeur?
fournisseurs clés? Notre Relation Client? Quel groupement de eux? Qui sont les clients le
Quelles ressources Nos sources de produits ou services Comment ces relations plus important?
sont acquises via nos revenus? nous offrons a chacun s‘ intègrent elles avec
partenaires ? des segments client? le reste de notre
Quelles activités clés Quels besoins clients Business Model
réalisent nos nous satisfaisons Combien coûtent elles?
partenaires ?
Ressources Canaux de
Clés distribution
Objectifs du
partenariat
Par quel Canal nous
Optimisation et
Quelles Ressources interagissons avec nos
Economie
sont nécessaire pour Segments Clients?
Réductions des
réaliser notre offre? Comment nos Canaux
risques et
Notre Distribution? sont intégrés a notre
incertitudes
Notre Relation Client? Business Model?
Acquisitions des
Lequel marche le
ressources ou
mieux?
activités spécifiques
Lequel est le plus
rentable?
Comment nous !es
intégrons au routines
clients?
Phases de Canal:
Méthode : Construire sa stratégie
commerciale
Contexte
La stratégie commerciale,
Définir sa stratégie commerciale, c’est la formaliser dans
un document écrit, présenté et connu des
collaborateurs.
Elle recense les objectifs à atteindre ainsi que les moyens
d’actions et l’organisation à mobiliser pour y parvenir.
Elle définit notamment la vision de l’entreprise, le
marché, ses cibles, les produits et les éléments de
l’argumentaire commercial.
En pratique, vous listez vos PERFORMANCES actuelles,
vous vous fixez des ambitions et vous passez en revue
les moyens à déployer pour les réaliser.
Contexte
Comment l’utiliser ?
D’une part, ce document formalise une réflexion : en cela, il est
ajustable en fonction des changements intervenant au fur et à
mesure de l’avancée vers les objectifs.
D’autre part, la stratégie est modulée par l’action : elle se construit
dynamiquement en lien avec les différents services (vente,
marketing, communication, étude, etc.) et est axée autour du
client. Enfin, elle est un document de référence : chacune des
actions menée par les services de l’entreprise est en lien avec un
objectif précis de la stratégie.
Méthode

Voici les différents sujets à aborder pour structurer votre stratégie

commerciale, et des exemples de questions à se poser en fonction
de différentes sphères de décision :
Vision :
Réfléchissez à la vision et à la mission de votre entreprise.
Exemples de questions à se poser :
Où vous voyez-vous dans 2 ans ? dans 5 ans ? dans 10 ans ?
Quelle(s) ambition(s) commerciale(s) avez-vous ?
Quelle est la raison d’être de votre entreprise ? Comment voulez-vous
que vos clients et prospects vous perçoivent ?
Si vous aviez des moyens d’agir instantanément, quels changements
feriez-vous ?
Méthode
Bilan :
Faites un bilan de vos actions marketing/commerciales menées
jusqu’alors et procédez à une analyse de l’existant, chiffres à
l’appui.
Exemples de questions à se poser :
Quelles actions ont bien fonctionné ? Lesquelles n’ont pas abouti
comme prévu ? Quelles leçons en tirer ?
Quelles actions ont bien fonctionné chez vos concurrents ?
Comment pouvez-vous faire mieux ?
Quel constat faites-vous de vos ventes ? Comment se répartit
votre chiffre d’affaires ? Où réalisez-vous de la marge ?
Quelle est votre efficacité commerciale ?
Méthode

Marché :
Appuyez-vous sur des études de marché détaillées pour cerner
le contexte dans lequel vous évoluez.
Exemples de questions à se poser :
Quelles sont les tendances du marché et lesquelles pourraient
vous être profitables ?
Quel positionnement choisissez-vous ? Quel est le degré
d’expérience / d’expertise / de connaissance métier de votre
entreprise ?
Quelle attitude adoptez-vous face à la concurrence ? Quelle part
de marché cher chez-vous à conquérir ?
Quels sont les profils de vos concurrents ? Leurs offres ? Leur
expérience sur le marché ?
NB : segmentez votre marché en fonction de l’emplacement
géographique, des secteurs visés, des tailles d’entreprises, etc.
Méthode

Cible :
Cernez vos cibles et les objectifs que vous vous fixez pour les
atteindre.
Exemples de questions à se poser :
Votre offre répond-elle aux besoins que vous avez identifiés chez
vos cibles ?
Quelles améliorations pouvez-vous lui apporter pour augmenter
leur satisfaction ?
Quel est leur comportement vis-à-vis des offres concurrentes ?
Quels sont leurs moyens d’accéder à votre offre ?
Quels sont les segments de clientèle que vous souhaitez
atteindre en priorité ? Quels canaux cibler pour les toucher ?
Méthode
Produit :
Définissez votre offre de produits/services, leurs avantages et leurs
axes d’amélioration
Exemples de questions à se poser :
Quelles offres voulez-vous promouvoir ?
Auprès de quelle(s) cible(s) ?
Quels sont les arguments commerciaux à utiliser ?
Promotion :
Réfléchissez aux moyens et actions à mettre en œuvre pour faire
connaître votre offre auprès de vos cibles.
Exemples de questions à se poser :
Par quels moyens allez-vous communiquer auprès de votre cible ?
Quels outils et canaux utiliser ?
Méthode
Prix :
Élaborez votre politique de prix.
Exemples de questions à se poser :
Quelle politique tarifaire voulez-vous adopter en fonction des
différents segments ?
Comment positionnez-vous votre tarification par rapport au
marché ? (fourchette haute/basse du marché, au-dessus ou au
contraire en dessous, etc.).
Quelles sont les prérogatives pour vos équipes commerciales ?
Méthode
Communication :
Construisez votre plan de communication, en incluant les
caractéristiques de vos clients et prospects, là où ils se trouvent
et à quoi ils sont sensibles.
Exemples de questions à se poser :
Quels canaux de communication allez-vous privilégier (emails,
SMS, appels,, articles de presse, conférences, etc.) ?
Quels sont les messages à faire passer ?
Méthode
Force de vente :
Organisez votre force de vente et réfléchissez à la méthodologie et
aux outils à employer pour obtenir les résultats escomptés.
Exemples de questions à se poser :
Quelle est l’organisation hiérarchique à mettre en place ?
Quelles sont les tâches à réaliser et comment répartir les
responsabilités ?
Quels profils et compétences commerciales recherchez-vous pour
vos équipes ?
Quelles méthodes de prospection allez-vous employer ?
Comment constituer les portefeuilles clients des vendeurs ?
Méthode
Plan d’actions et suivi :
Pour donner suite à la stratégie, élaborez votre plan d’actions
commerciales pour passer à la phase plus opérationnelle.
Cette feuille de route commerciale est le lien concret entre le cap fixé
dans votre stratégie commerciale et l’exécution sur le terrain
(campagnes marketing, management des forces de vente,
opérations commerciales, etc.)
Vous pouvez également inclure votre planning commercial, vos
prévisions de vente, vos tableaux de bord et les indicateurs à suivre
pour mieux piloter votre entreprise au quotidien
Concepts de la gestion de la clientèle

Définition :
On peut définir la gestion de la relation client comme :
« Une approche globale visant à apporter la bonne
réponse aux attentes du client ou du prospect, au bon
moment, à travers le bon canal, au bon niveau de coûts.
» Pour cela, on va intégrer des outils d’automatisation
permettant de mieux gérer l’ensemble des composantes
de la relation client (gestion de la relation client - GRC):
 L’analyse des données
 La gestion des forces de ventes
 La gestion du service au client
Concepts de la gestion de la clientèle
Définition :
La Gestion de la Relation Client (GRC) correspond à
l'expression anglaise Customer Relationship
Management (CRM).
« La GRC est l'ensemble des outils et techniques destinés à
capter, traiter, analyser les informations
relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les
fidéliser en leur offrant le meilleur service. »
GRC prend ses racines dans le marketing relationnel =
l’humain est au centre, même si certains
processus de GRC peuvent faire appel à des systèmes
automatisés
Concepts de la gestion de la clientèle

Définition :
L'expression, d'origine récente, résulte :
 de la redécouverte du caractère fondamental de
la relation client pour toute organisation ,
 du fait que l'aptitude à la promouvoir et à la
gérer représente désormais dans plupart des
activités un des facteurs majeurs du succès et
de la rentabilité .
 De la satisfaction à l’enchantement = wahoo
effect
Concepts de la gestion de la clientèle

But:
La relation client a pour but de créer et de fidéliser
les clients d’une entreprise. C’est sa raison d’être,
à double titre :
elle conquiert des clients, en identifiant des
prospects et en les transformant en clients,
elle satisfait les clients pour les conserver, en
établissant une relation client saine et stable.
Sans client, une entreprise n’est pas viable. Établir
une bonne relation client est donc essentiel.
Concepts de la gestion de la clientèle
Objectif :

Développer le dialogue avec le client pour connaître, anticiper ses besoins et

attentes avec justesse, afin d’y répondre pour le fidéliser et accroître la

rentabilité de l’entreprise.

GRC = CRM en anglais (consumer Relationship management)

La Gestion de la Relation Client, connue sous l’acronyme anglo-saxon de

CRM, combine les technologies et les stratégies commerciales pour offrir

aux clients les produits et les services qu’ils attendent. C’est la capacité à

identifier, à acquérir et à fidéliser les meilleurs clients dans l’optique

d’augmenter le chiffre d’affaires et les bénéfices.

Concepts de la gestion de la clientèle
Objectif :
Une bonne relation client implique de concentrer prioritairement sa

stratégie sur le client, de passer d’une vision centrée sur le produit à

une vision centrée sur le client.

Par ailleurs, les décisions de vos clients ou prospects sont fondées sur

des éléments factuels, mais aussi sur leurs émotions. La dimension

humaine ne doit pas être négligée afin de lier une relation durable

avec votre client.

Concepts de la gestion de la clientèle

L’importance de la relation client

Amélioration de la situation financière de l’entreprise : Qui dit clients,
dit ventes, et donc recettes. Sans client, une entreprise n’est pas viable.
Pour les commerciaux, soigner la relation client est essentiel pour faire vivre
l'organisation financièrement.

Différentiation avec les concurrents : Aujourd’hui, les clients ont non

seulement plus d’exigences, mais ils peuvent aussi passer d’un service à un
autre plus rapidement et plus facilement. L’exemple des FAI (fournisseurs
d’accès à internet) ou des opérateurs téléphoniques est significatif. Les
clients mécontents peuvent en quelques clics résilier leurs contrats et en
souscrire un nouveau chez un concurrent.
Concepts de la gestion de la clientèle

L’importance de la relation client

. Amélioration du management de la relation client : constitue un atout
concurrentiel sur un marché difficile. Si les clients peuvent parfois trouver
les offres semblables, un bon sens relationnel client transparaît dans une
image de marque positive et peut faire la différence auprès de clients
indécis. Il aide à gagner des clients, ou à convaincre des prospects chauds
plus facilement grâce à un argument de vente solide.

À l’inverse, une relation clientèle inefficace, voire inexistante, aura deux

types de conséquences : difficulté non seulement pour trouver de nouveaux
clients, mais en plus, elle risquerait de vous faire perdre des clients
existants.
Concepts de la gestion de la clientèle

Fidélisation de la clientèle

Un client satisfait est un client fidèle. Pensez-y : c’est un

cercle vertueux. Vous prenez soin de vos clients en leur
proposant des solutions adéquates à leurs problèmes, en
étant attentif. Vos clients savent qu’ils peuvent compter sur
vous et que vous savez répondre à leurs demandes dans
les meilleures conditions. Ils sont fidèles à votre marque et
à vos produits ou services : ils se tournent vers vous dès
lors qu’ils expriment un nouveau besoin.
Définition d’une bonne relation client :
Connaissance de la clientèle :
Bien connaître ses clients est la base de toute relation clientèle maîtrisée et
réussie. Cela permet en effet de proposer un type de relation lient
personnalisé, et donc mieux adapté et plus efficace.
Pour ce faire, il est nécessaire de recueillir des informations en répondant à
quelques questions :
 Qui est mon client ? Prénom, âge, sexe, ville, profession, centre d’intérêt,
etc.
 Quels sont ses besoins ? Ses motivations profondes ? Ses attentes ?
 Quelles sont ses habitudes de consommation ? Historique des transactions
et des interactions, etc.
 Quels sont ses modes de communication préférés ? Email, réseaux sociaux,
téléphone, etc.
 Quels sont les freins à l’achat ?
.
Définition d’une bonne relation client :
. Ces précieuses informations ne doivent pas être
exploitées uniquement par les commerciaux ou le service
client, mais par tous les services de l’entreprise afin que
chaque action ou projet prenne soin de répondre un
maximum aux besoins et préférences du client.

Les informations doivent être :

 facilement accessibles,

 mises à jour régulièrement,

 être complétées par chaque collaborateur, notamment

grâce à un CRM.
 Définition d’une bonne relation client :
.
Ecoute client

Toute vente part du client, et plus précisément de ses besoins.

En pratiquant l’écoute active auprès de votre client :

 vous lui montrez votre intérêt,
 vous identifiez précisément ses besoins,
 vous préparez mieux votre argumentaire de vente,
 vous vendez donc mieux,
 vous établissez une relation solide et durable entre votre client et votre
entreprise.

Développer son sens du relationnel et savoir s’adapter au profil et aux besoins des
clients se révèlent donc des qualités indispensables pour optimiser sa relation
client.
Définition d’une bonne relation client :
.
Mise en place d’ une stratégie relationnelle
Pour mettre en place une stratégie relationnelle, il
faut passer par l’étape de qualification de vos
prospects pour, ensuite, segmenter votre base de
contacts (prospects, clients). Cette qualification
permet de personnaliser l’approche en fonction de
chaque profil de client.
Ensuite, la fréquence relationnelle avec tel ou tel
client est induite par la segmentation de votre base :
vous n’avez pas besoin de passer autant de temps
avec un client qu’avec un autre ; vous ne suivez pas
le même rythme lors du processus de vente.
Définition d’une bonne relation client :
.Multiplication des interactions avec le multicanal
Il est nécessaire de faire passer la relation client par tous les supports
(supports mobiles, Smartphones et tablettes). Mais surtout, il se révèle
indispensable de l’appréhender à travers tous les canaux de distribution et de
communication.

L’approche multicanal est une technique qui vous permet d’accéder au client
par le biais de plusieurs moyens. Elle multiplie les prises de contact avec vos
clients et remplit plusieurs fonctions : se rappeler à lui, lui faire prendre
conscience que vous l’écoutez, que vous êtes à sa disposition pour l’aider à
trouver des solutions à ses problèmes.
Définition d’une bonne relation client :
. Les moyens pour y parvenir sont multiples :
 emailing,
 téléphone,
 courrier postal,
 SMS,
 site web,
 réseaux sociaux, etc.

Le multicanal augmente les interactions avec vos clients. En améliorant la

gestion de la relation client, cela va permettre de faciliter l’établissement
d’une relation client durable.
Par ailleurs, vous permettez ainsi à votre clientèle de bénéficier d’un service
client et d’une assistance disponibles à tout moment.
Définition d’une bonne relation client :
Etablissement d’une relation de confiance
La confiance est la clé de toute relation durable et saine, et la relation clientèle ne fait pas
exception à la règle. Mais comment établir les bases d’une telle relation ?

Voici quelques conseils précieux et non exhaustifs :

 soyez honnête et transparent. Ne faites pas de promesses que vous ne tiendrez pas
et n’essayez pas de cacher la vérité à vos clients. L’authenticité est la clé.
 ayez une image de marque fidèle. Soignez votre image en faisant en sorte qu’elle
exprime avec justesse vos valeurs, votre expertise et les collaborateurs qui y
travaillent. Une belle image c’est bien, mais une image fidèle c’est mieux.
 mettez en avant des références. Que ce soit la présentation d’un projet mené à bien
ou le témoignage d’un pair, ces éléments constituent des éléments sécurisants.
 soyez disponibles. C’est rassurant lorsqu’on a une question ou un problème à
résoudre de savoir que l’entreprise est capable d’être joignable rapidement.
Définition d’une bonne relation client :
. Mesure des impacts de la satisfaction client

Afin d’évaluer l’impact des actions mises en place pour la

satisfaction client et dans un souci d’amélioration continue, il
est nécessaire d’établir des instruments de mesure. Pratiquer
des études d’impacts de la satisfaction client .

Ou éventuellement vous pouvez vous aider de logiciels de

gestion de la satisfaction client s’il est disponible
Définition d’une bonne relation client :
. Développement de l’engagement client

La satisfaction client c’est bien, l’engagement client, c’est mieux. Pourquoi ?

Un client engagé est un client qui se sent impliqué avec votre marque, et qui
agira spontanément en sa faveur, par exemple en :

 déposant un avis sur votre site,

 commentant vos publications sur les réseaux sociaux,

 parlant de vous à son entourage (bouche-à-oreille), etc.

De simple consommateur à véritable acteur, voire ambassadeur, chaque nouvel

engagement client apporte son lot de bénéfices comme un taux de fidélisation
plus élevé et un impact positif sur l’image de marque.

Pour encourager l’engagement du client, multipliez les occasions d’interagir

avec lui, de partager vos contenus, sollicitez son avis, etc.
La segmentation de la demande au service de
la gestion de la relation client

Définition de la segmentation
Définition
La segmentation est le découpage d’une population en sous ensembles
homogènes, en prenant en compte un objectif commercial.
Segmentation de la demande et différenciation de l’offre sont deux éléments
complémentaires. Afin de répondre aux attentes spécifiques des groupes de
consommateurs (segments), les entreprises proposent des produits spécifiques
différenciés, adaptation nécessaire dans un contexte concurrentiel. Par ailleurs,, la
segmentation est aujourd’hui la pierre angulaire du développement de la relation
client.
La segmentation de la demande au service de
la gestion de la relation client
La segmentation de la demande au service de
la gestion de la relation client

Les différentes approches de la segmentation

La segmentation de la demande au service de
la gestion de la relation client

Les 3 grandes catégories de segmentation

La segmentation de la demande au service de
la gestion de la relation client

La segmentation au service de la gestion de la relation clients : LE ONE TO

ONE
La segmentation est la pierre angulaire du marketing One to One. La méthodologie
de cette pratique particulière de marketing est :
La segmentation de la demande au service de
la gestion de la relation client

La segmentation au service de la gestion de la relation clients : LE ONE TO

ONE
Dans la pratique le One to One est un idéal vers lequel on ne peut que tendre.
Développer un Mix personnalisé à un client donné est une pratique génératrice de
coûts qui ne peut être étendue à l’ensemble de la stratégie de l’entreprise. Les
objectifs du One to One peuvent en revanche inspirer la stratégie client sous l’angle
de la GRC, gestion relation client.
La segmentation de la demande au service de
la gestion de la relation client

SEGMENTER POUR MIEUX PRENDRE EN CHARGE LE CLIENT

Le client doit être la cible d’une gestion stratégique :
La segmentation de la demande au service de
la gestion de la relation client

SEGMENTER POUR MIEUX PRENDRE EN CHARGE LE CLIENT

La gestion stratégique du client peut consister à optimiser la relation
client selon le canal de distribution du réseau de l’UC :
La segmentation de la demande au service de
la gestion de la relation client

SEGMENTER POUR MIEUX PRENDRE EN CHARGE LE CLIENT

Dans le cas de xerox, l’approche multi canal permet d’adapter l’offre
selon les besoins du segment :
 Une approche personnalisée
 Une approche semi-personnalisée
 Une approche de masse
De façon plus générale, les avantages d’un marketing différencié par
canal de distribution sont :
 des canaux transversaux et ciblés par segments de clientèle
 des équipes de ventes dimensionnées selon les segments
 des ressources commerciales alloués en fonction de la valeur ajoutée
produite et de leur coût
 une gestion des résultats par canal
La segmentation de la demande au service de
la gestion de la relation client

L’apport des technologies

La segmentation de la demande au service de
la gestion de la relation client

L’apport des technologies

La connaissance de la cible et de ses besoins est de plus en plus pointue
en raison du recours à la technologie et aux logiciels de GRC :
 Un outil permettant de mémoriser un grand nombre d’informations
 Un outil permettant de structurer ces informations et de les traiter.

Sous réserve d’un bon usage des logiciels de gestion relation client, GRC,
l’UC a la possibilité d’exploiter tout le potentiel caché de ses fichiers
clients, par exemple en appliquant la segmentation RFM) :
La segmentation de la demande au service de
la gestion de la relation client

Un exemple d’application : la segmentation RMF

RMF
 Récence : date du dernier achat ou du dernier contact établi
 Fréquence : achats successifs sur une période donnée
 Montant : somme des achats du client sur une période donnée
Principe : plus le client achète et fréquemment, plus il a de chance de
racheter et au même endroit. Selon les 3 critère vu ci dessus, chaque
client est classé sur une période. D’une période à l’autre, un client peut
changer de catégorie.
La segmentation de la demande au service de
la gestion de la relation client
Segment Eléments du profil

Très bon client Véhicule une bonne image de l’UC, recommande l’UC et son
offre à ses proches
Bon client Achats récents et fréquents. La fidélisation doit être
consolidée sur la base de la confiance existante
Client septique Client encore un peu volatile. N’hésite pas à acheter à la
concurrence. Doit être fidélisé.
Futur non client Fréquence d’achats en baisse. Risque de la perdre.
Nouveau client. Il faut dissiper le doute inhérent à tout premier achat car il va
juger et comparer le produit avec l’offre concurrente. Etape
cruciale.
Inactif Aucun achat sur les périodes passées. Ce client est redevenu
simple prospect.
La segmentation de la demande au service de
la gestion de la relation client

La segmentation proposée intègre la notion de cycle de vie

de client et donc de développer un mix adapté à chaque
segment, dans une logique de One to One. Il serait par
exemple inadapté de communiquer à destination d’un client
qui n’a pas été identifié comme étant redevenu prospect…
Cela permet à l’UC d’adapter un plan commercial à chaque
segment et d’effectuer des prévisions solides sur son
portefeuille clients.
La segmentation de la demande au service de
la gestion de la relation client
La segmentation de la demande au service de
la gestion de la relation client

L’informatisation de la gestion relation client par les entreprises