Force de Vente

Le dveloppement de la force de vente
A laube du 21eme sicle, les transformations conomiques, la mondialisation et son impact sur les entreprises, la nouvelle conjoncture reliant le producteur au distributeur, le dveloppement acclr de linformatisation, lvolution de la recherche et du management exigent une approche permettant encore plus de productivit, de ractivit, de crativit et de professionnalisme de la part de la force de vente.
Louverture du march algrien est maintenant une ralit concrtise par la libralisation du secteur conomique et llargissement de la zone de ventes de toutes les entreprises. Cela entranera , pour faire, face aux difficults accumules, la ncessit de travailler en quipe , qui seule capable de mettre en commun les comptences en terme de ventes, de marketing-tude, de logistique et davoir une vision stratgique au sens plein du terme, et ncessite galement la collaboration des hommes et des femmes en quipe pluridisciplinaires , assurant le pilotage dun systme de changement , touchant la prennit de leur entreprise .
Autre facteur de changement pour le vendeur : le dveloppement de llectronique et lapparition de loutil informatique trs performant qui sajoute lutilisation accrue de techniques de vente directe, la consquence est dune part, la tendance la diminution du nombre des vendeurs itinrants, et dautre part, un nombre plus faible de clients par vendeur, mais une ncessit accrue den faire des partenaires , qui des vendeurs mieux informs et mieux forms vont apporter des visions et des solutions plus que des produits, avec pour seul et unique objectif ; la fidlisation maximale.
Le dveloppement technologique permet dsormais linformation sur les clients et sur la concurrence de mieux circuler notamment en boucle entre les vendeurs , leurs responsables et tous les autres membres de cette quipe pluridisciplinaire , ainsi , les vendeurs prennent conscience de limportance de linformation quils sont seuls pouvoir recueillir et changer avec les autres, cela renforcera les liens davantage complmentaire entre itinrant et sdentaire.
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Mais tout cela ncessite la recherche de vendeur qualifi, capable de comprendre et danalyser les besoins du client afin de lui proposer les solutions adquates plus cratives, et capable galement dintgrer des quipes qui ont des connaissances et des cultures diffrentes.
Ayant pris acte et conscience de cette nouvelle conjoncture , NAFTAL doit composer les contraintes que lenvironnement lui impose et saisir les opportunits et les menaces, pour cela, elle doit mettre en uvre ses gigantesques ressources humaines et financires seules, capables de faire face une rude concurrence qui ne cesse de crotre .
A la lumire de cette introduction, nous posons la problmatique suivante :
Quelle est la contribution de la direction Excutive Ressources Humaines dans la rorganisation de lactivit commerciale des pneumatiques en terme de postes de travail et dans la relance de la commercialisation des produits pneumatiques ?
Ce document prsente des recommandations dans le cadre de lamlioration et du dveloppement de lactivit commerciale des pneumatiques travers des propositions de mesures de redressement, de programmes de formation , de slection/recrutement de personnel commercial et de rorganisation de lactivit.
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Le succs est une consquence et non un but .

G. FLAUBERT
Lefficacit de la force de vente joue un rle essentiel dans le succs ou lchec commercial de lentreprise. La meilleure stratgie de marketing au monde risque fort dchouer si elle nest pas soutenue, sur le terrain, par des vendeurs comptents motivs et performants.
I - ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE

La force de vente au sein dune entreprise peut ventuellement tre organise selon le schma suivant :
DIRECTEUR COMMERCIAL
CHEF OU DIRECTEUR DES VENTES
Assist dune quipe de vente interne
Vendeurs sdentaires
EQUIPE DE VENTE EXTERIEURE
DIRECTEURS REGIONAUX
INSPECTEURS DES VENTES
VENDEURS
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Lorganisation et lanimation dune force de vente externe engendrent des cots levs que toutes les entreprises, en particulier les plus petites, ne peuvent supporter.
Lorganisation de la force de vente consiste en la dfinition des missions confier aux vendeurs, la dtermination du nombre de vendeurs et la rpartition de ces tches.
1 - SCHEMA GENERAL DE MISE EN PLACE DUNE FORCE DE VENTE
La mise en place
Dfinition des objectifs
Elaboration de la stratgie
Choix de la structure
Taille de la force de vente
Mode de rmunration
La gestion
Recrutement
Formation
Supervision
Motivation
Evaluation
Amlioration de la productivit
Lart de vendre
La ngociation
La gestion dune relation
2- LES MISSIONS DE LA FORCE DE VENTE

En ralit, la mission du vendeur dpasse le simple acte de vente ou dobtention de commandes de la part de clients potentiels. Des tches diverses sont susceptibles dtre confies des vendeurs variant en fonction de la nature des prospects, du lien dexercice de lactivit de vente et surtout des objectifs assigns aux vendeurs.
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3 - LA NATURE DES PROSPECTS Les vendeurs peuvent se voir confier diverses catgories de prospects, il peut sagir par exemple du : Consommateur final (grand public) ; Acheteur professionnel des entreprises de distribution ; Le responsable des achats dans lentreprise ; Des prescripteurs, cest--dire, des personnes qui nachtent pas elles-mmes, mais qui ont une influence sur les achats des consommateurs.
4- LE LIEU DEXERCICE DE LACTIVITE DE VENTE
Le travail des vendeurs peut se faire : Dans des magasins ; En porte porte au domicile des particuliers ; Dans les bureaux aux ateliers des prospects ; Par tlphone, dans le bureau du vendeur lui mme.
5- LE ROLE DES VENDEURS
En dehors de la vente proprement dite, cest--dire, lobtention immdiate dune commande, un vendeur peut se voir confier plusieurs tches :
A - LA PROSPECTION
Qui consiste rechercher de nouveaux clients et analyser leurs problmes afin de leur proposer des produits rpondant leurs besoins rels.
B - LINFORMATION ET LA COMMUNICATION
La transmission aux clients dinformations sur les produits et sur lentreprise.
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La collecte dinformations sur les clients et les concurrents, la qute des suggestions des utilisateurs, etc., que les vendeurs communiquent leur entreprise.
La communication personnelle du vendeur avec le prospect est gnralement plus puissante que la communication par masse mdia, du fait quelle est interactive et quelle peut donc sadapter aux caractristiques, aux attentes et aux ractions des interlocuteurs.
C - LA PREPARATION ET LA MISE AU POINT DUNE OFFRE SPECIFIQUE
Cest la tche principale des vendeurs technico-commerciaux, qui consiste identifier les besoins du client pour lui faire une offre bien adapte.
D - LAIDE A LA VENTE
Lorsque le vendeur sadresse non pas lutilisateur final du produit quil vend, mais un intermdiaire de la distribution, il ne se contente gnralement pas dobtenir une commande, mais doit galement aider son acheteur revendre le produit au client final, en lui fournissant des conseils en matire de marchandising et de promotion.
E - LES SERVICES APRES VENTE
Il arrive que le vendeur soit charg dassurer certains services aprs vente, tels que la formation des acheteurs ou utilisateurs la maintenance des produits.
Il faut toutefois prciser que les vendeurs nont pas tous les mme taches accomplir, ces dernires changent dune entreprise une autre. La premire tape de lorganisation dune force de vente consistera donc toujours dfinir prcisment quelles sont les missions compte tenu, des particularits de lentreprise, doivent tre assignes ses propres vendeurs. Il appartient donc chaque entreprise de dfinir les fonctions de ses vendeurs et cela avec prcision, donc la dfinition claire des tches permet damliorer les rsultats des vendeurs et daccrotre leurs motivations et leurs efforts, or les tches des vendeurs dpendent de lactivit et des caractristiques de lentreprise, du choix des canaux de distribution, de la technicit des
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produits des clients potentiels, du processus de dcision des acheteurs et des objectifs fixs force de vente.
6 - LES OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE
Ce sont ceux de la politique commerciale (chiffre daffaires, profit, part de march, nouveaux clients, niveau de service aux clients, notorit, etc.) que lon rpartit dans lespace (par rgion, par secteur, par territoire) et dans le temps ( plus ou moins long terme) et entre les personnes (objectifs assigns chaque vendeur en qualit vendre, en chiffre daffaire et en quotas de vente.
II - LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE
1 - REPARTITION DES TACHES ENTRE LES VENDEURS
Laffectation des vendeurs, peut se faire selon quatre critres principaux :
Les secteurs gographiques : Elle consiste confier chaque reprsentant une zone bien dlimite, lintrieur de cette zone, le reprsentant est charg de la vente de tous les produits de lentreprise tous les clients ou prospects. Le dcoupage des secteurs se fait de manire assurer une charge de travail ou un potentiel de vente raisonnable, chaque reprsentant, et minimiser leurs frais de dplacement. Cette mthode est simple et conomique, en outre, elle limine ou rduit fortement les risques de conflits entre les reprsentants, du fait que leurs territoires sont nettement disjoints, mais elle ne convient que si les produits et la clientle de lentreprise sont suffisamment homognes pour qu'un mme reprsentant puisse efficacement vendre tous les produits tous les clients.
Spcialisation par produits : Lorsque les produits de lentreprise sont homognes et que la vente de chacun deux ncessite des comptences techniques diffrentes, il est souvent ncessaire de spcialiser les vendeurs par produits (chez IBM ce ne sont pas les mmes vendeurs qui soccupent du matriel de bureau et du gros matriel informatique).
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Ce systme est plus coteux que le premier en terme de frais de transport, il peut comporter des risques de confusion, du fait que plusieurs reprsentants seront parfois amens visiter un mme client, lorsquil est acheteur potentiel de plusieurs produits.
spcialisation par clientles : Lorsque ce sont les clients de lentreprise qui prsentent une grande htrognit, du point de vue de leurs besoins, de leurs comportements dachat. Il peut - tre avantageux de spcialiser les reprsentants par clientles, cest ainsi que certains laboratoires pharmaceutiques effectuent trois quipes de reprsentants leurs trois types de clientles : une quipe de visiteurs mdicaux, pour les mdecins ; une quipe de preneurs dordres, pour les grossistes en pharmacie ; et une quipe de promoteurs marchandiseurs, pour les officines.
spcialisation par missions : Certains vendeurs seront par exemple, chargs de la prospection des nouveaux clients, dautres de la ngociation et de la prise de commandes, chez les clients acquis, dautres du marchandising dans les grandes surfaces. Bien entendu, plusieurs critres peuvent tre combins entre eux, en particulier, les formules de spcialisation par produits, par clients, et par missions, sont gnralement associes un dcoupage gographique.
2 - LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE
Aprs avoir dfinit sa stratgie et sa structure, lentreprise est en mesure de fixer la taille de sa force de vente, celleci constitue un atout parmi les plus productifs, mais aussi le plus coteux. Elle dpend des objectifs de vente de lentreprise, et de la part du budget de la communication affecte la force de vente. La plupart des entreprises fixent le nombre de vendeurs dont elles ont besoins, partir dune analyse de la charge de travail, celle-ci ne comprend pas videmment que les seules visites faites par le reprsentant pour vendre ses produits, il faut estimer le temps quil doive consacrer la prospection, au suivi des clients, ses tches dadministration et ses dplacements. Cette mthode est relativement satisfaisante, si lon peut estimer avec prcision
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le temps consacrer ces diffrents postes et si lon peut dfinir la frquence de visites optimum pour chaque client, cette frquence ntant pas ncessairement proportionnelle la taille du client.
La mthode comporte cinq tapes :
On classe les clients par catgories de volume correspondant leurs achats annuels, (rels ou estims) ; On dtermine la frquence de visites souhaitables (nombre de visite par client par an) ; On calcule la charge de travail globale, exprime en nombre de visites effectuer par an (on multipliant le nombre de clients dans chaque catgorie par la frquence de visite correspondante) ; On fixe le nombre moyen de visites quun reprsentant peut effectuer dans lanne ; On obtient le nombre des reprsentants en divisant le nombre total de visites faire dans lanne par le nombre annuel de visites pouvant tre effectues par un reprsentant. pour chaque catgorie
On peut alors calculer le nombre de reprsentants embaucher partir de la formule suivante :
N =
V i Ci i =1 Ri
N = La taille de la force de vente; V = Le nombre de visites ncessaires pour une classe de clients donne par une priode; C = Le nombre de clients potentiels d'une classe donne; R = le nombre de visite qu'un vendeur peut faire dans une classe de clients donne; I = La catgorie de clients. Une fois la taille de la force de vente dtermine, le chef des ventes aid par les directeurs rgionaux et les inspecteurs de vente se doit de recruter, de former, de motiver les vendeurs, de fixer leur mode de rmunration, de dfinir leurs secteurs de vente, soit gographiquement,
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soit par produit, soit par type de clients, et enfin de fixer les quotas de vente (objectifs de vente. Le succs commercial dune entreprise exige une ralisation efficace de ces diffrentes tches, do limportance pour une entreprise davoir un bon encadrement de sa force de vente quon peut schmatiser comme suit :
Encadrement en qualit et quantit voulues
Recrutement Efficace
Bonne formation
Animation et contrle
*Baisse de la rotation du personnel de vente. *Augmentation des rsultats de vente
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III - LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE

Le schma suivant rsume les diffrentes phases de la gestion dune force de vente.
GESTION DUNE FORCE DE VENTE
1. RECRUTEMENT
2. FORMATION
3. SUPERVISION
4. MOTIVATION
5. EVALUATION
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1 - LE RECRUTEMENT ET LA SELECTION DES VENDEURS

Mfions-nous de notre premire impressioncest souvent la bonne . TALLEYRAND
Les diffrentes tapes du recrutement sarticulent selon le schma suivant :

Demande de recrutement
DEFINITION DU POSTE
Dcision de recruter
Dfinition du poste
Dfinition du profil
Prospection interne
RECHERCHE DES CANDIDATS

Prospection externe Tri des candidatures
SELECTION DES CANDIDATS
Questionnaire
Entretien
Tests
Dcision
Accueil et intgration
CONCRETISATION
Priode dessai 12 NAFTAL .Spa
Le mtier de vendeur dans notre pays est peu valoris et peu pris, limage traditionnelle du vendeur, celle du bon vivant, bavard et importun, reste vivace bien quelle corresponde de moins au moins la ralit, il en rsulte que peu de gens sont attirs par ce mtier, que ceux qui le choisissent le font regret et quil le quitte la premire occasion.
Le recrutement est encore trop souvent fond sur des mythes non vrifis statistiquement, tels que il vaut mieux un homme quune femme, cest encore mieux sil est diplm , un blanc fera mieux laffaire quun noir , un moins de quarante ans est galement prfrable , etc. Ces critres utiliss depuis longtemps ne sont pas valables, il faut en fait utiliser des critres qui permettent une meilleure harmonisation entre lindividu et lemploi. La qualit dun recrutement est le rsultat de ladquation existant entre la personne recrute et le poste pourvoir. Elle repose sur une bonne dfinition et une description raliste du poste pourvoir, sur lidentification du profil correspondant, sur la recherche fructueuse du candidat comptent et enfin et surtout , son intgration russie dans lentreprise. La procdure de recrutement doit donc passer par une analyse du poste, des taches assignes aux vendeurs. Il est trs important dessayer de minimiser les risques dun mauvais recrutement, de procder trs mthodiquement sans ngliger une seule des tapes suivantes :
A - PREMIERE PHASE : LA DEFINITION DU POSTE a) la demande de recrutement : Elle mane en rgle gnrale du responsable hirarchique directement concern. Lorigine de la demande peut tre un dpart, une mutation ou un besoin supplmentaire. La demande fait lobjet dun examen hirarchique. Le pouvoir de recruter peut tre plus ou moins dcentralis. Il se situe un niveau diffrent pour un remplacement (effectif global inchang) ou pour un poste supplmentaire.
b) la dcision de recruter : La demande comprend une srie de renseignements : Le niveau de qualification ou de rmunration ; la date et la dure du besoin.
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Avant de lancer les oprations de recrutement, il est ncessaire de vrifier lopportunit de la demande. Le diagnostic dopportunit permet de vrifier que toutes les solutions damlioration de la productivit ont t analyses avant de recourir laugmentation ou au maintien des effectifs. Les solutions provisoires (travail temporaire, contrats dure dtermine, personnel mis la disposition par une entreprise extrieure, sous-traitance, etc.) sont galement envisages. Limpact long terme de toute dcision dembauche conduit renforcer limportance de cette phase danalyse. La dcision de procder un recrutement est gnralement prise au plus haut niveau.
c) La dfinition du poste : Il peut y avoir de recrutement sans dfinition de fonction. Sil nexiste pas de descriptif adquat ou actualis, il est ncessaire de ltablir ou de le rviser loccasion du recrutement. La description du poste prsente tous les aspects importants du poste afin, notamment, de permettre le droulement des oprations de recrutement. Le succs ou lchec dun recrutement dpend de la qualit de la description. Il donne aux candidats une information complte et objective. La description du poste doit correspondre la ralit. Cela implique une analyse de poste approfondie. Lanalyse du poste ; est une des cls de vote de la GRH. Elle prsente une large gamme dutilisations. Les mthodes les plus frquemment utilises sont lobservation, lentretien, le questionnaire, la mthode des incidents critiques. Lanalyse respecte deux principes ; elle sattache : Ce qui est fait dans la ralit (au poste tel quil est et non tel quil devrait tre) ; Aux tches et non loprateur. Lobservation ; elle est directe, immdiate, effectue sur le lieu de travail et complte par lanalyse de tous les moyens dont dispose lexcutant : instructions, manuel de procdures, notes de services. Lobservation prsente des avantages (homognit des grilles et des critres danalyse) et des inconvnients ( la mthode implique beaucoup de temps, elle est limite des processus de production courts).
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Lentretien ; aprs lanalyse de la documentation existante, lanalyse btit un plan dentretien. La mthode permet de recueillir les donnes relatives au poste plus facilement et plus rapidement. Elle assure une objectivit satisfaisante. Le questionnaire ; les salaris eux-mmes remplissent un questionnaire sur leur travail. Les informations sont ainsi recueillies la source par les principaux intresss. Les donnes recueillies prsentent un caractre trs subjectif et doivent tre corriges et interprtes. La mthode des incidents critiques ; elle a t mise au point par J.C FLANAGAN.Elle implique un inventaire dtaill de toutes les anomalies, erreurs et insuffisances effectivement observes dans laccomplissement dune tche ainsi quune pondration suivant linfluence quelle exerce sur les rsultats normalement attendus. Les incidents critiques sont rsums et classs pour former un tableau des caractristiques essentielles du poste. ces catgories permettent la construction dinventaire des comportements efficaces et inefficaces au travail. Cest une technique simple permettant dobtenir des descriptions oprationnelles. Elle saisit les comportements effectifs. La description de poste ; Les donnes de lanalyse doivent tre rassembles afin de dfinir le poste, sa finalit, ses caractristiques et les capacits quil suppose. La fiche de description de poste comprend plusieurs rubriques : Identification de lemploi ; Mission de lemploi ; Situation dans la structure ; Inventaires des attributions ; Description des activits : informations initiales, informations
complmentaires, schmas de rfrences, laboration du plan de travail, circuit de communication ; Marge dautonomie ; Contrle par le suprieur ; Moyens : humains, matriels.
d) La dfinition du profil : Une fiche de poste comprend gnralement deux rubriques principales :
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La mission confie ; cette rubrique reprend, entre autre, les buts et les finalits du poste, le niveau hirarchique, les taches accomplir. Le profil du candidat ; il est dfini, notamment , par la formation indispensable, la formation souhaite, lexprience ncessaire, les comptences spcifiques exiges, lage.
B - DEUXIEME PHASE : LA RECHERCHE DES CANDIDATURES La recherche se fait sur le march interne de lentreprise et sur le march externe. Aprs avoir dfini les critres auxquels doit rpondre le futur vendeur, lentreprise se met la recherche de candidats laide de diverses procdures : recommandations, recours des socits spcialises, petites annonces et contacts avec le milieu tudiant. Dans ce dernier cas, cependant, les entreprises connaissent certaines difficults pour convaincre de lintrt dun poste dans le secteur. Une tude portant sur 1000 tudiants masculins a montr que moins de 5% se montraient intresses par la vente. Les sceptiques invoquaient linscurit du job ou la ncessit dtre loin de sa famille .Afin de contrer ces objections, les responsables du recrutement font valoir les salaires de dbut, les possibilits de gains et le fait que le quart des prsidents directeurs gnraux des plus grandes entreprises ont commenc leur carrire dans la vente. Les mthodes de recrutement ont pour objectif dobtenir davantage de postulants que de postes pourvoir, et lentreprise doit donc slectionner ensuite les candidats .Les procdures de slection varient en complexit depuis la simple entrevue informelle jusquaux tests et entretiens psychotechniques approfondis. Bien que les scores obtenus aux tests ne constituent quun lment dinformation dans un ensemble qui fait galement intervenir les caractristiques personnelles, les rfrences, lexprience passe et les apprciations des recruteurs, certaines socits comme IBM,
PROCTER, GAMBLE et GILETTE leur accordent une grande importance. GILETTE, par exemple, a dclar que le recours aux tests avait permis de rduire de 42% la rotation de son personnel et que les scores obtenus staient monts troitement corrls avec le succs futur des reprsentants.
a) la prospection interne : Les postes vacants sont gnralement proposs en priorit aux salaris de lentreprise. Cela est particulirement vrai concernant les postes de matrise et dencadrement. Dans le cadre de
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la politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion interne est souvent retenu. Dans dautres cas, le recrutement externe nest possible quen labsence de possibilits de recrutement interne. Lexpression de recrutement interne est frquemment retenue pour souligner que, mme si le candidat est dj salari de lentreprise, il doit affronter les diffrentes tapes de la procdure et, parfois, passer les mmes tests que les postulants externes. La prospection interne repose sur : Lexistence dun systme dinformation sur les postes pourvoir ; Lexploitation directe des informations disponibles, notamment des entretiens annuels dapprciation, permet de raliser un appel doffre restreint auprs des agents susceptibles de correspondre au poste ; Lexistence de plan de recrutement.
Lagent appel dans la cadre de ce plan occuper le poste et remplissant les conditions pour le remplir est sollicit. La promotion interne prsente des limites. Elle rsulte parfois davantage des rsultats passs que des aptitudes remplir le nouveau poste. Soit que de bonnes performances acclrent la carrire jusquau niveau dincomptence, soit que le souci de se dbarrasser dun collaborateur mdiocre pousse le responsable hirarchique faciliter sa promotion. Elle peut susciter des rivalits internes et priver lentreprise dun regard neuf. La promotion interne a des avantages rels : temps de formation et dintgration rduit, conomie du cot dun recrutement externe, stimulation des salaris dvelopper leurs comptences, risques derreurs rduits.
b) la recherche des candidatures externes : La recherche des candidatures externes renvoie : Au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin de disposer dinformations sur les niveaux relatifs des marchs interne et externe du travail ; Au souci denrichir le potentiel interne par lapport de sang nouveau ; A limpossibilit de trouver dans lentreprise le profil recherch .Il peut sagir des postes du bas de lchelle, de postes de dbutants ou de postes trs
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particuliers impliquant un cursus original. Lmergence et le dveloppement de certaines fonctions favorisent les recrutements externes. De nombreux moyens de prospection existent : Les candidatures spontanes ; Lannonce publie dans la presse ou sur Internet ; Lapproche directe ; pratique par des chasseurs de ttes , lapproche directe se dveloppe. Elle favorise le recrutement de personnalits non susceptibles dtre approches par les autres voies. La mthode consiste identifier dans dautres entreprises les candidats qui correspondent au profil, entrer directement en contact avec eux et faire une proposition des personnes qui navaient pas manifest lintention de changer de poste. Autres moyens ; dautres sources se dveloppent : Les stages ; ils sont un tremplin pour les jeunes diplmes, car un certain nombre de stage de fin dtude dbouchent sur une proposition de recrutement. La transformation de CDD en CDI .Elle constitue, elle aussi, une source de recrutement. Cest aussi le cas du recrutement dfinitif dintrimaires. Lapprentissage et les filires en alternance permettent galement de constituer un vivier dont limportance crot. Le cot de la prestation du cabinet de recrutement est lev .Il correspond un exercice dlicat trois niveaux : il sagit didentifier les personnes, puis de les approcher et de slectionner celle qui convient et, enfin, de sduire. La recherche directe est un mtier nouveau en Algrie, part entire qui suppose des qualits de discernement et de communication. Elle ncessite un accompagnement la fois serr et souple du candidat.
C - TROISIEME PHASE : LA SELECTION DES CANDIDATS a) Le tri des candidatures : la slection dbute par lanalyse des lettres de candidatures et des curriculum vitae. Une premire confrontation des caractristiques des postulants avec les exigences du poste (age, formation, exprience, voire prtention) conduit une limination importante, 90% des rponses sont, ce stade, souvent limines. Une premire limination se fait sur des critres relativement simples .Les rponses qui remplissent les conditions font lobjet dun examen approfondi afin de limiter le nombre de cas retenus pour la suite du processus.
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La qualit de la lettre et celle du curriculum vitae ont ici un impact important. Le responsable de la slection sappuie, pour tayer son premier choix, sur des critres essentiellement factuels. Ce sont les faits contenus dans le CV qui comptent. La prsentation doit faciliter la prise de connaissance des faits. La lettre daccompagnement permet de mettre en avant des atouts et dinciter le recrutement recevoir le candidat en entretien. Elle est particulirement importante pour les candidatures spontanes. A lissue de ce premier tri, une convocation un entretien et/ou un questionnaire standard peut tre adresss aux candidats non limins avec une prsentation du poste et de la socit. Les autres reoivent ce stade une rponse ngative. b) le questionnaire ; il permet lentreprise de runir sur la personnalit du candidat les lments qui lui sont ncessaires de faon prcise et identique. Lanalyse du questionnaire et du CV nest pas suffisante. Les candidats supposs aptes remplir le poste sont convoqus pour un entretien, outil dvaluation universel. c) lentretien ; il a un double but : Informer le candidat sur lentreprise, le poste pourvoir et ses caractristiques ; Lui permettre de sexprimer pour quil donne le maximum dinformations sur son pass professionnel et ses aspirations concernant lavenir .Cest loccasion pour le candidat de dfendre ses points de vue et ses expriences avec des arguments convaincants.
Pour atteindre ce double but et viter que lentretien se limite une conversation banale, on utilise un plan dentretien. La conduite de lentretien comprend trois phases : Laccueil du candidat ; La recherche dinformations ; La prsentation du poste ; Pour ceci , il est trs important que deux personnes au moins , y participent pour minimiser les facteurs subjectifs et quune des deux au moins fassent partie de lquipe destine recevoir les candidats ( directeur commercial, responsable rgional , chef des ventes,).
Chaque candidat retenu pour cette phase est alors reu individuellement, si possible deux fois, surtout ceux qui semblent tre intressants, en effet le comportement de chacun nest pas
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toujours le mme aprs le premier entretien, cas ou on se sent un peu plus en confiance, on se laisse aller dire des choses quon a pas os dire la premire fois, on est plus dcontract et plus naturel. On aura pris le soin dtablir, pralablement aux entretiens une grille dexamen des candidatures, cest--dire un tableau double entre portant en colonne le nom des diffrents candidats et en ranger les critres de choix retenus : chaque candidat sera not sur chacun des critres laide dun systme simple dvaluation : lettres A , B , C,. note de 1 10, sign + et - , . A la fin de chaque entretien, les deux ou trois recruteurs notent leurs valuations puis les confrontent, ce qui permet de nuancer si ncessaire lopinion de chacun. A lissue de cette srie dentretiens, on est en possession dun tableau de synthse permettant de comparer les respectives des diffrents candidats, estims par plusieurs personnes, ce qui rend le choix plus objectif.
La feuille dvaluation, la normalisation des valuations, renvoie aux critres de slection retenus. Elle permet dobjectiver les faits et de juger les expriences des candidats partir des renseignements fournis. Les faits prcis , les qualits de communication manifestes, laptitude au dialogue, la pertinence des questions et des rponses , laisance verbale , louverture desprit, laptitude se mettre en valeur, se vendre , ainsi que la motivation sont nots sur cette feuille. Si les informations recueillies correspondent aux critres de slection retenus, lintrt de la candidature et lintrt du candidat pour le poste peuvent tre apprcis. A ce moment-l, et en accord avec le candidat, est prise la dcision de poursuivre ltude du dossier. Dans laffirmative, le processus de recrutement se poursuit par dautres entretiens avec les dirigeants de lentreprise.
d) les tests ; les candidats retenus lissue des phases prcdentes peuvent tre soumis des tests. Leur objectif est double : Faire apparatre les points faibles ventuels pouvant constituer des contreindications pour le poste ; Classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisir et les adquations entre les profils respectifs et le profil du poste.
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Les tests peuvent tre classs en trois catgories : Les tests daptitudes pour une taches donne ; donnent lieu des mesures prcises, et en gnral, une bonne valeur prdictive concernant lefficacit requise dans la productivit. Les tests dintelligence et de connaissances entrent dans cette catgorie. Les tests de personnalit ; visent cerner la personnalit du candidats (temprament, dynamisme, sociabilit,..). La graphologie ; vise dcouvrir la personnalit travers lcriture selon un code trs empirique. (76% des entreprises en France lutilisent contre 2.6% en Angleterre). Les tests de situation ; tentent de mettre le postulant dans la situation la plus proche de sa future situation professionnelle.
e) Accueil et intgration ; une fois prise la dcision dembauche du candidat, il faut, la date convenue, faire entrer le nouveau collaborateur et assurer dans les meilleures conditions son accueil et son intgration dans lorganisation pour une priode dessai ou les nouvelles recrues sont soumises toutes les rgles qui rgissent les rapports entre employeurs et salaris. La dure dessai nest pas rglemente par des textes lgaux, elle est en fonction des usages et le plus souvent des conventions collectives. Cela implique le respect des dmarches lgales, rglementaires et conventionnelles.
Bien choisir ses vendeurs est crucial pour la russite dune entreprise .Lcart de performances entre un vendeur exceptionnel et un vendeur mdiocre est considrable. Une enqute portant sur plus de 500 socits amricaines a rvle quen moyenne 27% des reprsentants ralisent plus de 52% du chiffre daffaires .En outre, il faut prendre en
considration le gaspillage occasionn par le recrutement de personnes inadquates .Des 16000 vendeurs engags par les socits interroges dans lenqute ,68% travaillent encore dans lentreprise au bout dun an et 50% seulement envisageaient dy rester.
La perte financire due au dpart ne reprsente dailleurs quune partie du cot. Un vendeur reoit, en effet, une rmunration gale environ la moiti des charges totales de ventes .Sil peroit 200 000 DA par an, lentreprise doit dpenser une somme peu prs quivalente en charges sociales., frais de route , supervision, location de bureaux, fournitures et secrtariat .Un nouveau reprsentant doit donc vendre un volume suffisant pour que la marge brute soit suprieure aux frais de vente totaux, dans notre exemple, 400 000 DA. Si cette marge est de
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10% , il doit raliser un chiffre daffaires dau moins 4 millions de dinars pour atteindre le seuil de rentabilit de la socit qui lemploie.
La slection des vendeurs serait relativement aise si lon pouvait identifier les qualits du parfait vendeur. lon savait, par exemple, que le vendeur idal est extraverti, agressif et dynamique, ce ne serait pas trs difficile de rechercher systmatiquement ces qualits chez les candidats .Mais beaucoup de trs bons vendeurs sont introvertis, calmes et poss. Pourtant, llaboration du portrait-robot du reprsentant idal se poursuit sans relche, dinnombrables traits de caractres ayant dj t proposs.
Les qualits ncessaires dun bon vendeur : De nombreuses tudes des plus au moins scientifiques, ont t menes en vue didentifier les traits de personnalit qui discriminent le mieux les bons vendeurs des moins bons .Sur la base de ses tudes, diverses listes de caractristiques souhaitable ont t proposes, deux qualits principales considres souvent comme innes, figurent gnralement en tte de liste : ce sont celles quon appelle lego et lempathie . Lego : dfinit comme le besoin ardent de russir, de lemporter sur lautre, de prouver sa supriorit, il constitue souvent le moteur principal de lambition professionnelle ou politique. Pour les personnes dotes dun fort ego, la vente nest pas seulement un moyen de grer largent, elle est aussi un dfit constamment renouvel, un affrontement dont il faut sortir vainqueur. Lego est une force qui pousse le vendeur vouloir raliser une vente par besoin de persuader, de convaincre, de conqurir et de se surpasser. Lempathie : cest une qualit presque oppose lego, mais pas ncessairement incompatible avec lui, elle consiste savoir se mettre mentalement la place de lautre, cest-dire, imaginer et comprendre ses penses, ses sentiments et ses ractions. Cette qualit permet au vendeur dadapter son discours et ses comportements la personnalit et aux proccupations de chacun de ses interlocuteurs ou clients.
A ces deux qualits de base, on y ajoute souvent dautres, considres comme trs utiles, sinon indispensables : Le sens des affaires ; Le dynamisme, lesprit dinitiative et la vivacit de lesprit. ;
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Lambition, le dsir de russir financirement ; La clart dexpression, la capacit rhtorique ; Lordre, la mthode, la capacit dorganisation, la ponctualit ; Le got des contacts, la sociabilit et ladaptabilit ; Lquilibre motif, la confiance en soi, la non susceptibilit ; Loptimisme, la volont et la persvrance ; Un physique et une prsentation agrable ; La connaissance de lentreprise, du march et notamment du produit ; Une bonne sant et une rsistance physique ; Une bonne mmoire ; Lintgrit et lesprit de communication trs dvelopp ; Pour les itinrants, le got des voyages, des dplacements, une famille consentante en fonction des tches qui lui incombent.
Profil et rle du vendeur des annes 2000 : Sans tre toutes nouvelles, les qualits exiges actuellement dun vendeur ne sont plus les mmes que celles exiges il y a une dizaine dannes. Dsormais le vendeur doit tre un professionnel reconnu et comptent qui sait : Communiquer : crateur de contacts, crateur dun rseau de relation, ngociateur, le mtier de vendeur demande de relles aptitudes la communication et lcoute de lautre ; Sadapter, savoir comprendre lautre, tre en phase avec lui, savoir pouser toutes les situations ; Etre convaincant ; Connatre parfaitement ses produits (ainsi que les produits concurrents) et la manire de les vendre (matriser largumentaire, les techniques du face face) ; Matrise les nouvelles technologies (informatique, Internet) ; Etre honnte, intgre, autant vis--vis des clients que de lemploie ; Etre organis ; Faire preuve davidit, aussi bien spontane que face aux diffrents challenges proposs ; lentreprise qui
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Prendre de lascendant, cest--dire de lautorit, une influence certaine sur lautre ; Etre en pleine possession de ses moyens physiques et intellectuels (endurance physique nerveuse, intellectuelle, quilibre, ralisme) ; Intgrer parfaitement lentreprise dans ses dmarches, cest--dire adopter lesprit de lentreprise, avoir pleinement conscience de travailler pour amliorer la rentabilit de lentreprise.
Ces nouvelles exigences viennent du fait que le rle mme du vendeur a chang. Il doit tre un vritable homme daffaires, un ingnieur daffaires, un manager de son secteur et de son temps, un dtecteur de personnalit, un homme de communication. Les vendeurs vont tenir un rle de plus en plus prpondrant dans la stratgie marketing.
2 - LA FORMATION DES VENDEURS :

Agir en homme de pense et penser en homme daction H. BERGSON
Quelques soient les qualits, les caractristiques et les connaissances quils possdent au moment de leur recrutement, les vendeurs doivent recevoir, de la part de leur entreprise, une formation complmentaire qui leur permet dtre jour et de sadapter avec lenvironnement, le march et la concurrence. Elle est aujourdhui une ncessit, non seulement pour les dbutants, mais aussi pour les vendeurs chevronns, ces derniers toutefois apprcient rarement la formation permanente ils ont le sentiment quon porte atteinte leur libert daction puis quon les oblige participer des runions ou ils doivent justifier leurs connaissances du client, des produits, ou de la concurrence . Lanimateur formateur devra donc les convaincre des effets positifs de la formation permanente sur la productivit de la force de vente et leur donner envie de se prparer aux nouveaux rles des vendeurs de demain. Les vendeurs dbutants, quant eux, comprennent davantage lintrt dune formation initiale.
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A - LE CONTENU DE LA FORMATION Cette formation peut porter sur diffrents types de connaissances, de savoir faire et de savoir tre. Au minimum et principalement, elle doit permettre aux vendeurs dacqurir des connaissances approfondies notamment sur : Lentreprise quil reprsente (historique, objectifs, organisation, activits, taille, etc.), la politique commerciale de lentreprise (prix, remises, ristournes, garanties, dlais de livraison, service aprs vente, etc.) ; Les produits quil va vendre (caractristiques, installations, points forts et faibles, etc.) ; La concurrence (produits, entreprises, march) ; Les caractristiques gnrales des clientles actuelles et potentielles (localisation, profil, besoins, motivations) ; La manire dutilisation du matriel daide la vente et la prospection que lui fournira lentreprise : fichier clients, documentation commerciale,
argumentaires de vente, matriel de dmonstration. Outre ces connaissances spcifiques, les programmes de formation visent dvelopper, chez les vendeurs, certaines aptitudes, ou certains savoir faire et savoir tre plus gnraux, ayant trait notamment : La manire dorganiser efficacement ses missions personnelles, dtablir ses circuits de visites, matriser son temps, rdiger ses rapports dactivits, remplir les bons de commande, tenir jour les fichiers clients, etc. ; La manire de conduire un entretien de vente ou une ngociation.
Ce dernier type de formation, qui est de plus en plus souvent dispens aux vendeurs dans les grandes entreprises mrite un dveloppement spcial et srieux.
B - FORMATION A LART DE VENDRE : Quelques soient les dispositions dune entreprise pour la vente, elle peut effectivement les amliorer sensiblement par un entranement et des exercices appropris, elle doit en premier lieu prendre conscience de la suite des tapes que comporte une ngociation bien mene, cest--dire, une ngociation qui dbouche sur une commande et qui laissera un client bien satisfait.
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Ces tapes sont les suivantes : Recherche et identification des prospects intressants, cest--dire, les clients susceptibles dacheter les produits de lentreprise court et moyen terme ; Prise de contact, par tous les moyens (tlphone, fax, dplacements) ; Etude approfondie des besoins, attentes, proccupations et aspirations du prospect ; Prsentation parfaite et claire du produit avec argumentation ; Dtection des rticences ou hsitations du prospect ; Rponse aux objections explicites ou implicites du prospect ; Conclusion de la vente ; Rassurance du client pour quil soit convaincu davoir fait le bon choix.
La plupart de ces tapes se droulent au cours dun face face entre le vendeur et le prospect , certains programmes de formation visent apprendre aux vendeurs lart de vendre , de conduire un entretien de vente , ces programmes se situent des niveaux de sophistication trs variables. Certains vendeurs se contentent de prconiser de simples procds des gadgets destins forcer la main des prospects hsitants, par exemple de leur demander sils sont daccord pour passer la commande on leur demandera : prfrez-vous payer au comptant ou crdit ? , ou encore : prfrez-vous emporter le produit ou vous le faire livrer ? . En parallle, on trouve des programmes qui prtendent sappuyer sur de profondes thories psychologiques ou mme psychanalitiques telles que lanalyse transactionnelle , La validit scientifique de telles thories nest malheureusement pas dmontre, et surtout leur mise en uvre par des vendeurs qui nen ont quune connaissance sommaire, nave et superficielle, risque fort de dboucher sur une psychologie de cuisine plus dangereuse quutile .
Cest mi-chemin entre ces deux extrmes que se situent la plupart des programmes srieux de formation lentretien de vente , tel que celui mis au point et commercialis par la socit RANK XEROX , ces programmes se fondent sur les trois principes suivants : Le vendeur doit en permanence tre lcoute de son interlocuteur et doit lui poser des nombreuses questions, plutt que de procder seulement par affirmation ;
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Le vendeur doit mener son entretien dune manire progressive en obtenant successivement une srie dadhsions partielles de la part du prospect, de telle manire quil n y ait pas de rupture ou de tension, mais au contraire un continuum insensible entre les tapes pralables et la conclusion de la vente. Si vous voulez arracher la queue dun cheval, disait confiucius, il faut ter les crins lun aprs lautre et non tous ensembles Pour pouvoir appliquer efficacement et sans maladresse ces deux premiers principes, il ne suffit pas que le vendeur en connaisse lexistence ou mme quil soit intellectuellement convaincu de leurs valeurs, il faut quil les ait intgr, cest--dire, force dentranement, quil soit parvenu les appliquer, sans efforts, et sans avoir y penser .Cela suppose quil ait reu une formation non pas ponctuelle mais relativement prolonge.
C - DUREE DE LA FORMATION : Selon leur contenu, les programmes de formation des vendeurs peuvent avoir , dune entreprise lautre , des dures trs variables , si lon se contente de donner aux vendeurs des connaissances de bases sur les produits quils auront vendre , et de leur apprendre utiliser le matriel daide la vente qui leur sera fourni , un programme de quelques jours peut suffire condition toutefois quil sagisse de produits simples , ne ncessitant pas de connaissances techniques , Sil sagit de produits de haute technicit , si dautre part on veut que les vendeurs connaissent bien les produits concurrents ,les attentes et les caractristiques de la clientle , si enfin on prtend leur donner une formation lorganisation du travail , la conduite dune ngociation et lentretien de vente , il faudra plusieurs semaines , parfois mme plusieurs mois pour les former.
D - LE DEROULEMENT DE LA FORMATION Pour les dbutants, la formation se droule gnralement en deux tapes au cours de la priode dessai :
a) La formation en salle : Les vendeurs assistent des cours classiques, des projections de films, participent des tudes de cas, apprenant le plan de dmonstration et largumentation de vente, ils sentranent vendre au cours de jeux de rle enregistrs au magntoscope.
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c) La formation sur le terrain : Elle repose souvent sur la notion de couplage cest--dire double commande, dans un premier temps, le dbutant accompagne un inspecteur des ventes ou un vendeur expriment et tudie sa faon dagir .Dans une deuxime phase, le dbutant passe du rle passif au rle actif, mais il est paul par son entraneur. Dans une troisime phase et jusqu la fin de la priode dessai, le dbutant est laiss seul pour atteindre ses objectifs de vente.
POUR LA REUSSITE DE LA FORMATION, CES DEUX ETAPES DOIVENT ETRE REALISEES CONJOINTEMENT.
3 - LA REMUNERATION
La mise en place dune force de vente de haut niveau obit trois rgles : Recruter des individus capables ; Savoir les motiver ; Savoir les garder.
Dans ces trois domaines, la politique de rmunration fait diffrence. En fait, il nest pas facile de mettre au point un systme de rmunration qui satisfasse la fois le vendeur et lentreprise. Un vendeur prfre un systme qui lui procure ; une rgularit des revenus, une rcompense pour des performances suprieures la moyenne et un sentiment de justice compte tenu de son exprience , du salaire de ses collgues et confrres et du cot de la vie.
Pour lemployeur, en revanche, un systme de rmunration idal permet un contrle de leur temps, tout en restant peu coteux et simple grer.
En gnral ces objectifs sont divergents, un systme qui permet un contrle efficace est rarement simple, un souci dconomie peu comptable avec la scurit financire souhaite par les vendeurs, la lumire de tels conflits dintrts on comprend mieux pourquoi il existe une si grande varit de systmes de rmunration. La direction des ventes doit en fait dcider du niveau de la composition et de la structure du systme de rmunration.
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Le niveau de rmunration doit tre en rapport avec le prix du march, pour le poste considr et les capacits requises, si le prix du march est prcisment dfinit, lentreprise na gure dautre possibilit que de saligner sur le taux en vigueur, proposer un taux plus bas affecterait la qualit et la quantit des candidats.
Offrir un niveau plus lev ne se justifierait pas, le plus souvent cependant, le prix du march nest pas nettement dfini dune part, les plans de rmunration de chaque socit varient en fonction des lments fixes et variables du salaire, des avantages annexes et des indemnits, dautre part. Les donnes dont on dispose sur les salaires verss aux vendeurs de la concurrence sont fausses par des disparits en matire danciennet et de niveau de capacit. Les comparaisons, branche par branche, des salaires de vendeurs sont rares et en gnral peu dtaills. Aprs avoir tabli le niveau de rmunration, lentreprise doit dterminer le poids respectif des quatre lments qui la composent : la partie fixe, la partie variable, les remboursements de frais et les avantages annexes. la partie fixe ; a pour but dassurer au vendeur une certaine stabilit de ses revenus. la partie variable ; qui peut prendre la forme dune commission, dune prime ou dun intressement aux bnfices, vise stimuler et rcompenser un surcrot dactivit. Les remboursements de frais sont destins permettre au vendeur dentreprendre les efforts de vente quil juge ncessaire. les avantages annexes ; tels que les congs pays, la voiture de service ou lassurance vie, assure la scurit matrielle et augmentent lattrait du poste.
a) Le fixe : consiste verser un salaire fixe, des appointements chaque vendeur convient par exemple aux entreprises qui ont pour objectif principal de raliser des ventes exigeants un temps important de prospection. Avantages pour lentreprise Personnel loyal et obissant ; Changement de secteurs, de produit et dobjectifs sont faciles grer ; Possibilit de raliser dautres tches que la vente, service aprs vente ; Systme ais expliquer lquipe de vente.
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Avantages vendeurs : Scurit et garantie de la rgularit des revenus. Inconvnients pour lentreprise : Systme peu stimulant ; Il favorise des vendeurs les moins productifs ; Les charges de personnel sont incompressibles en cas de rcession du chiffre daffaire ; En cas daugmentation de la demande, il nincite pas raliser des efforts exceptionnels. Inconvnients vendeurs : Les meilleurs sont pnaliss par rapport aux moins productifs.
b) La commission : la rmunration est proportionnelle au montant des ventes ralis par le vendeur. Avantage pour lentreprise : Grande stimulation ; Facile comprendre et calculer en cas de taux de commission unique ; Possibilit de fixer des taux de commission plus levs pour les nouveaux produits ; Elle permet davoir un systme de contrle moins lourds que dans le cas du fixe intgral, la commission incitant, par elle mme les vendeurs travailler. Avantage pour vendeurs : Les meilleurs sont rcompenss par des gains importants. Les liens quils peuvent faire entre leurs activits et leurs revenus et le pouvoir trs fort de motivation qui en dcoule. Inconvnients pour lentreprise : Complexe sil existe de nombreux taux de commission ; Faible loyaut des vendeurs ; Certains vendeurs peuvent tre tents dcrmer leurs secteurs et de forcer la main des clients. Inconvnients pour les vendeurs : Inscurit des revenus ; La grande dpendance vis--vis de la conjoncture conomique.
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c) Le systme mixte : Fixe plus commission; les objectifs de lentreprise sont en effet de plusieurs sortes et pour quil ny ait pas contradiction dans la mise en uvre des moyens qui aideront les atteindre, il faut un certain nombre de prcautions : Un fixe constituera une partie de la rmunration, la difficult tant de trouver la somme suffisante pour que le vendeur en trop grande difficult en cas de mauvaise conjoncture et insuffisant pour inciter lintress sen contenter sans faire plus deffort ; Une partie variable compltera la rmunration de la manire suivante : Le pourcentage habituellement calcul sur le chiffre daffaires hors taxes, le sera de prfrence sur la marge brute, de faon dissuader le vendeur de consentir de trop fortes remises ; Les taux seront diffrents selon les produits, pour permettre lentreprise den contrler la diffusion, elle pourra aussi rcompenser la vente des produits plus difficiles vendre , etc.; Les taux pourront tre progressifs pour viter, par exemple, des rmunrations de la force de ventes excessives par rapport celles dautres fonctions mme commerciale de lentreprise galement pour contrler slectivement le niveau dactivit des vendeurs. Avantages pour lentreprise : Tche de runir les avantages des systmes fixes et commissions et dliminer leurs inconvnients . Avantages pour le vendeur : La scurit dun revenu minimum est combine avec la possibilit damliorer sa rmunration en faisant des efforts. Inconvnients pour lentreprise : systme plus compliqu, donc le vendeur peut avoir du mal le comprendre et les stimulants peuvent en consquence ne pas avoir leffet escompt.
d) Plan combin systme fixe avec ou sans commission plus primes : La rmunration fixe avec ou sans commission, peut tre complte par des diffrentes primes :
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prime de rfrencement, pour inciter les vendeurs convaincre les distributeurs de rfrencer des nouveaux produits ou dautres produits ou gammes de leurs entreprises ; Prime pour obtenir des commandes hors saison ou des commandes unitaires plus importantes ; Prime de prospection dans certains cas ; Prime pour dpassement des objectifs de vente ; Lessentiel pour ce qui concerne la prime est quelle est strictement lie lobjectif qui la conditionne, il ya donc autant de raisons dinstituer une prime que dobjectifs particuliers quon veut atteindre, cest aussi que la prime nest pas quelque chose de priodique mais un revenu exceptionnel li lobtention dun rsultat dtermin demander expressment par lentreprise.
Avantages pour lentreprise : Offre la possibilit de lier la rmunration du vendeur la ralisation des tous les objectifs de lentreprise. Avantages pour le vendeur : Revenu minimum garanti combin avec de nombreuses possibilits de gain ; Rmunration de toutes les activits. Inconvnient pour le vendeur : Rsulte par fois une diminution de leffet stimulant. Inconvnients pour lentreprise : Systme complexe, coteux grer, a tendance fixer trop dobjectifs la fois, si bien que les buts rellement importants risquent dtre ngligs ou oublis.
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4- - LANIMATION, LA SUPERVISION ET LEVALUATION DES VENDEURS : LA PUISSANCE NE CONSISTE PAS A FRAPPER FORT OU SOUVENT MAIS A FRAPPER JUSTE .
BALZAC.
Les conditions de travail du vendeur comportent par rapport celles des autres catgories de personnel de lentreprise, quelques caractristiques trs particulires, en premier lieu, les vendeurs passent la plus grande part de leur temps en dehors des locaux de lentreprise, et ne sont donc pas sous le contrle et la supervision directe et permanente de leurs suprieurs hirarchiques. En second lieu, ils travaillent le plus souvent seuls plutt quau sein dune quipe, enfin, en raison des nombreux refus et checs quils essuient ncessairement au cours de leurs tournes, ils sont particulirement exposs au dcouragement et aux baisses de moral.
Pour ces diverses raisons, il est ncessaire de mettre en uvre, en ce qui concerne les vendeurs, des mthodes spcifiques de fixation des objectifs, danimation, de supervision et dvaluation.
A LA FIXATION DES OBJECTIFS ET DES QUOTAS Pour stimuler lactivit des vendeurs, il est indispensable de leur fixer priodiquement des objectifs prcis, ces derniers peuvent concerns divers aspects de leur travail : Nombre de visites effectuer, nombre de clients nouveaux conqurir Parmi tous les objectifs qui peuvent leur tre fixer, les plus importants concernent le volume des ventes raliser, on les appelle aussi les quotas de ventes. Les quotas ou objectifs de vente sont des systmes pratiqus trs couramment par la plupart des entreprises. Les objectifs de vente que lentreprise assigne chacun de ses vendeurs doivent tenir compte des objectifs globaux de vente , ainsi que de la ncessit de rpartir correctement lensemble des ventes entre les vendeurs en fonction du potentiel rel de leur secteur et du travail prcdemment accompli , ces objectifs individuels sont la fois un excellent moyen de stimulation et un outil indispensable pour le contrle de la force de vente , on emploie le plus souvent lune des trois mthodes suivantes : La mthode du pourcentage ; elle consiste fixer un certain chiffre daffaires vendeur lobjectif global de lentreprise pour le prochain exercice et considrer ce chiffre daffaires
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comme tant 100%. Cela fait, on rpartit ce total entre les vendeurs, selon un pourcentage dtermin . Cette mthode est simple et souple, mais son inconvnient est quelle entrane des interactions ngatives entre le travail des diffrents vendeurs, plus lun deux russit et plus il sera difficile pour les autres datteindre leurs objectifs. La mthode de la valeur absolue ; elle consiste dterminer la quantit qui doit tre vendue par chaque vendeur. La mthode par point ;cest la mthode la plus employe dans les plus grandes firmes IBM, Renault,, on dfinit une unit de base et on admet que toute vente vaut un certain nombre de points (ex : la vente dune Twingo vaut 100 points). La valeur ainsi attribue une vente peut tenir compte de la marge nette, de la facilit de vente du produit et de la tactique de dveloppement dun produit au sein dune gamme, cette mthode pour avantage de pousser le vendeur adapter son activit aux objectifs de lentreprise.
Quelque soit la manire dont sont formuls les quotas (pourcentage valeur absolue ou aux points), on peut, pour ventiler lobjectif global en objectifs individuels, employer dautres mthodes ; la mthode hirarchique, la mthode participative
B - LANIMATION DE LA FORCE DE VENTE Pour maintenir le moral et stimuler le dynamisme des vendeurs , on peut utiliser plusieurs moyens danimation , le premier est laction permanente exerce sur les vendeurs par leur encadrement, cest--dire , les inspecteurs , les chefs de zone , les directeurs rgionaux, Le deuxime moyen consiste fournir aux vendeurs diverses aides la prospection et la vente ; manuel de vente ou fiche de rfrence sur les produits, liste des tarifs, catalogues, fiches techniques de dmonstration ou dutilisation des produits. Dans un manuel de vente par exemple, la partie principale sera largumentaire qui prsentera les arguments sur la qualit des produits, la publicit, les prix, la comparaison avec des produits concurrents, Certaines aides techniques servent mieux communiquer avec le client : les fiches, les diapositives, les bandes magntiques, ou disques, sont utiliss. On peut galement mettre disposition des vendeurs des modles rduits et des kits de dmonstration .Enfin, pour crer et entretenir un esprit dquipe entre les vendeurs tout en dveloppant lmulation entre eux
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(on peut utiliser divers autres moyens : concours de vente dots de prix attrayants, voyages, cadeaux, mdailles, journaux internes, congrs et ftes annuelles, spectacles organiss loccasion de lancement de nouveau produits..). Les entreprises ont recours une grande varit de moyens pour stimuler leffort de leurs vendeurs .Les runions de vente reprsentent la fois une occasion de contact, une rupture de la routine et la possibilit pour les vendeurs de se rencontrer, dchanger leurs impressions et de sidentifier un groupe. Les entreprises organisent galement des concours de vente lorsquelles dsirent inciter leurs vendeurs fournir des efforts particuliers : exemple , la fin de lanne 1994 , CompagnieFrance a organis un concours destination de tous ces vendeurs directs ou indirects, soit prs de 3000 commerciaux , les objectifs de vente taient personnaliss par participant en fonction du potentiel de la zone , pour maintenir lintrt sur la priode , les participants recevaient intervalle rgulier , des lments dinformations supplmentaires sur le cadeau gagner : un voyage surprise dans un pays lointain . 90% des vendeurs ont particip ce concours qui a entran une augmentation substantielle des ventes et a permis aux 300 gagnants de partir en AFRIQUE DU SUD. Les voyages sont en fait rgulirement utiliss, ainsi que dautres stimulants, comme lintressement aux bnfices et divers avantages.
C - LEVALUATION DE LA FORCE DE VENTE Pour superviser le travail des vendeurs, il faut aussi le contrler, et un bon contrle passe par une information rgulire et double sens sur les rsultats obtenus. a) Les sources dinformation : la direction des ventes sinforme sur ses vendeurs de multiples faons, les rapports dactivits fournis par les reprsentants eux mmes, constituant la source de renseignements la plus importante.
Il est essentiel de faire une distinction entre les plans dactivit future et les comptes-rendus dactivit passe, un exemple de rapport du premier type est le plan de travail du reprsentant, ce rapport qui indique les visites faire et les itinraires, a pour but dhabituer le vendeur planifier son travail en mme temps quil informe ses suprieurs sur ses activits et fournit une base de comparaison entre plan et ralisation.
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Il permet galement de juger de laptitude du vendeur prparer son programme de travail et le mettre en uvre. Les entreprises qui laborent des plans marketing exigent souvent de leurs vendeurs un plan dactions annuel dans lequel ceux-ci exposent leur programmes dactions quant lacquisition de nouveaux clients et laccroissement du chiffre daffaires trait avec les clients actuels. Le vendeur devient alors le vritable gestionnaire de son territoire, ses plans sont tudis par son suprieur hirarchique et servent de rfrence pour les objectifs de vente. Plusieurs sortes de formulaires sont utiliss par les vendeurs pour rendre compte de leurs activits, le plus connu est le rapport de visite, dans lequel le reprsentant consigne les lments importants de ses contacts avec le client, par exemple les marques concurrentes rencontres, leurs niveaux de prix, les heures de visites les plus favorables, le degr et la nature de la rsistance du client et les chances de conclure laffaire.
Les rapports de visites permettent la direction dtre tenue au courant des activits du vendeur, de faire le point de la situation avec chaque client, et de disposer de renseignements utiles pour les visites ultrieures. Certaines entreprises exigent de leurs reprsentants dautres documents complmentaires : le rapport sur les nouvelles affaires traites ou prospectes. Le rapport sur les clients perdus Le rapport sur les tendances du march et les conditions conomiques locales.
b) Lvaluation formelle des vendeurs : Les rapports des vendeurs, ainsi que les autres documents relatifs aux activits de vente, constituent les lments de base servant valuer les vendeurs, une procdure dvaluation formelle offre au moins trois avantages. Dabord, elle oblige la direction laborer des normes spcifiques et uniformes qui permettent de juger les rsultats obtenus. Ensuite, elle lamne regrouper toutes les informations et impressions relatives chaque reprsentant, ce qui autorise une valuation globale.
Enfin , elle contribue amliorer la performance des vendeurs dans la mesure ou chaque vendeur sait quil lui faudra un jour pour rencontrer son inspecteur et rendre compte de ses itinraires, de ses visites, de ses cots et des raisons pour lesquelles il na pas russi enlever
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ou garder certains clients. Une mthode dvaluation souvent rencontre en pratique consiste comparer les rsultats des vendeurs entre eux , de telles comparaisons peuvent cependant tre dangereuse , dans la mesure ou elles supposent des secteurs identiques du point de vue de leur potentiel , de leur charge de travail , de lintensit de la concurrence et de leffort promotionnel .De plus les ventes ne sont pas le seul critre dapprciation des rsultats .Il est intressant , en effet , pour lentreprise de savoir quelle a t la contribution de chaque vendeur aux bnfices.
Ce renseignement ne peut tre obtenu quaprs avoir examiner la nature des ventes effectues par le vendeur et le montant de ses frais .Une seconde approche consiste comparer volution des rsultats dun vendeur dans le temps .Cette mthode offre lavantage de fournir une image prcise de sa progression .
Lvaluation des vendeurs est absolument indispensable, aussi bien du point de vue de lemployeur que de celui des vendeurs .Elle peut tre qualitative, elle passe par exemple, par une notation par le suprieur hirarchique, des connaissances (produits, clients, socit) du vendeur, de sa personnalit, de son niveau de motivation, de son niveau dintgrit dans une quipe, de sa capacit satisfaire les clients et former des vendeurs dbutants. Elle peut tre galement qualitative et, dans ce cas, on a intrt faire intervenir plusieurs critres pour corriger ce quun seul dentre eux pourrait avoir de partiel. Les plus utiliss sont : Comparaison des ventes au quota ; Rentabilit des ventes ratios bnfice/vente ; Frquences des visites effectues : cest une faon destimer la somme du travail fourni ; Nombre et taille des commandes prises ; Chiffre daffaire moyen par visite, Frais dexploitation du vendeur : cela permettra de calculer le cot moyen de la visite, le cot de la commande et de calculer le ratio frais/chiffre daffaires ; Nombre de nouveaux clients ayants pass des commandes (ventuellement nombre de clients perdus).
Ces rsultats ne peuvent tre valus que par rapport :

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Ceux des autres vendeurs ; il nest lgitime de le faire que si le potentiel et la charge de travail des secteurs sont relativement semblables. Aux rsultats de lexercice prcdent et en tenant compte de la conjoncture conomique et des efforts de la concurrence.
5 - LA MOTIVATION :
CE QUI REND FAUSSES BEAUCOUP DE THEORIES ECONOMIQUES, CEST QUELLES SONT FONDEES SUR LHYTPOTHESE QUE LHOMME EST UN ETRE RAISONNABLE . (A.DETOEUF )
Responsable des performances de ses hommes, lanimateur doit donc rechercher ce qui concours lobtention de bons rsultats, en particulier la motivation. Toujours dans le mme souci dune bonne productivit, il doit connatre les styles de direction. De plus, diriger implique donner des ordres . Voyons comment lapport des sciences humaines peut tre mise en uvre dans une pratique de vente.
Une tude a montr que les dterminants principaux de la motivation des vendeurs sont, dans lordre : La clart de la tche effectuer ; La personnalit et le besoin de ralisation ; Le systme de rmunration ; La qualit du management.
Le vendeur motiv est linvestissement le plus rentable de la socit. Cependant, les besoins et les circonstances sont diffrents pour chacun, aussi les motivations requises dans un cas ne sont-elles les mmes que celles qui sont requises dans un autre .Ladaptation relve de lingniosit des moyens de lentreprise, dont la qualit premire sera de reconnatre le rle primordial que peut jouer la motivation du vendeur pour amliorer les rsultats.
Cette motivation est source de laction, et peut tre conue comme la recherche de la suppression dune tension, elle-mme cre par les besoins. Motiver cest donc ou mettre sous tension ou exploiter des tensions existantes.
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Par sa pratique de la vente, lanimateur est familiaris avec la recherche des motivations et en connat les facteurs sous-jacents .Mais la connaissance des fondements thoriques lui permettra daller loin.
a) La hirarchie des besoins : MASLOW ; a hirarchis les besoins selon cinq catgories : Les besoins physiologiques (manger, boire, dormir,) ; Les besoins de scurit : protection contre les dangers, les menaces de lenvironnement, les privations chez les adultes, on les rencontre dans le besoin de stabilit demploi et dans la peur devant linconnu ; Les besoins sociaux : besoin dassociation satisfaisante avec les autres, dappartenance un groupe, de donner et de recevoir lamiti, laffection (besoin daffiliation ) ; besoin dtre accept par ceux que lon aime ou quon respecte ; Les besoins gostes : besoin dtre estim et respect par les autres, de statut, de pouvoir ; les concepts tels que ceux de rputation, prestige, attention et apprciation figurent dans cette catgorie ; Les besoins daccomplissement de soi : dsir de mettre en uvre tout son potentiel de dveloppement, de crativit et dexpression personnel : besoin daccomplissement de soi mme, de libert, dindpendance, besoin dpanouissement personnel, besoin de savoir et de comprendre (satisfaire sa curiosit, apprendre, expliquer et explorer linconnu).
b) Lapport de HERZBEG et HUGUES : HERZBERG ; reprend le classement de Maslow et y ajoute une distinction : les besoins dordre infrieur (manger, se protger) sont des dissatisfacteurs en ce sens quils font mal lorsquils ne sont pas satisfaits, mais ne provoquent aucun effet lorsquils sont satisfaits : leur rle est en somme contraignant, mcanique et limit. Seuls les besoins dordre suprieur sont de vritables moteurs, car laction de les satisfaire apporte un contentement croissant, accompagn du dsir daller encore plus loin. Cest ce quon observe par exemple pour les besoins de connaissance, de responsabilit et daccomplissement personnel.
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HUGUES ; a prcis les connaissances de cette analyse, en distinguant chez lhomme au travail deux catgories de besoins : dune part les besoins dentretien, qui correspondent la tendance statique de survie et de protection (ils sont dfensifs, impersonnels et sexpriment souvent par une revendication collective et uniforme ; ils contraignent leffort mais nengendrent gure de satisfaction positive) ; dautre part, les besoins de dveloppement qui exprime la tendance dynamique dvolution et le dpassement : ils sont offensifs, spcifiques et individualiss ; ils dclenchent lintrt personnel pour le travail, lintriorisation des sanctions de la russite, lengagement atteindre lobjectif fix ; ils librent les nergies cratrices les plus hautes et provoquent seuls la vritable motivation, celle qui dcoule dune ambition personnelle.
c) Implications pour la force de vente : Maintenant des facteurs dentretien, c'est--dire des conditions de travail, de salaire, de scurit, des avantages particuliers avoir une politique dencadrement et de relations personnelles aussi bonne sinon meilleure que celle dautres socits du secteur , est devenu le rflexe fondamental de certaines entreprises . Elle se tiennent au courant de ce qui se fait : A travers les tudes faites par des cabinets spcialiss ; A travers les tudes des syndicats professionnels ; A travers ce qui est dontologiquement rprouvable, mais souvent pratiqu : la petite annonce fictive qui permet davoir une ide de ce qui se fait ailleurs.
Il nest pas tonnant de constater que les forces de vente rputes performantes se maintiennent toujours des niveaux de rmunration de 20 30 % plus levs que la moyenne de la fourchette de leur catgorie. Il faut conduire le vendeur se dire : Mon travail est important, donc je suis important ; Mon travail est valable, donc je suis valable ; Ce travail est un dfi, que je suis capable de relever ; Il y a de fortes chances que lon remarque ce que je fais, donc je suis important ; Je mamliore en faisant ce travail donc je progresse ;
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Je suis responsable de ce qui arrive (les problmes avec les clients), donc je compte.
Limportance de lutilisation de ces facteurs est immdiatement reconnaissable car elle apporte rapidement une amlioration de la productivit. Mais leur connaissance ncessite la mise au point dun systme dinformation comprenant ltude des motivations des vendeurs ( faire raliser par un conseil extrieur), celle du systme de contrle, un entretien avec les vendeurs qui partent.
LANIMATEUR FACE A SES HOMMES LE BON ANIMATEUR AMPLIFIE LES POINTS FORTS DE LENTREPRISE ET DE
LEQUIPE ET ARRIVE A ATTENUER LES POINTS NEGATIFS.
Une tche fondamentale ; motiver Le bon animateur peut connatre ses propres difficults ainsi que celles de ses hommes afin de trouver les moyens de leur faire faire .Il doit savoir que sils recherchent la reconnaissance de leur efforts et des relations personnelles, ce nest pas une attitude de copain quils attendent, mais quils demandent au contraire tre dirigs car aucun vendeur nest prt assumer les risques inhrents aux choix , aux engagements et aux dcisions que prend lanimateur. Son vrai pouvoir viendra de sa capacit motiver, et pour cela il saura :
a) Reconnatre les capacits et les ralisations des vendeurs : Il veillera particulirement ce que son action et ses programmes valorisent les bons vendeurs .Mais il ne faut pas confondre reconnaissance et rcompense, surtout sil sagit dune prime, car les rcompenses financires soublient vite.
Ainsi une petite attention peut faire beaucoup pour le moral dun vendeur, comme le montre lexemple bien connu des professionnels : la performance du vendeur nest visible que sil dcroche le contrat, mais laction de lanimateur est plus efficace moyen terme si le vendeur a vu quon soutenait son effort avant quil dcroche la commande. En effet sil lobtient, il aura sa propre satisfaction et sera certes heureux de la reconnaissance de sa
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russite, mais sera plus enclin aussi la ngocier sil na pas eu le soutien pralable .Par contre sil choue, il peut perdre le moral faute de stre senti paul.
b) Dvelopper des relations de personne personne : Le vendeur ne veut pas seulement se nourrir et obtenir du confort pour lui et les siens, il veut aussi se sentir quelquun . FREUD appelait cela le dsir dtre grand .Lanimateur qui maintiendra cette soif dimportance tiendra sa force de vente solidement.
UNE RETRIBUTION MOTIVANTE

Je vis de bonne soupe et non de beau langage MOLLIERE LES FEMMES SAVANTES
La rtribution est considre comme une des questions fondamentales de la gestion de la force de vente, cela pour plusieurs raisons. La direction a souvent une vision trop schmatique, liant directement la paie au travail. Quant aux vendeurs, ils simaginent souvent (parfois avec raison) quils sont les parents pauvres de lentreprise. En ralit, il faut tenir compte dune volution historique o lon constate : Une volution du rle des vendeurs (passant de vritable crateur de clientle, agent de marketing parmi dautres) qui se traduit par les apparitions successives de divers types de vendeurs ; Une modification des structures de la force de vente, soit pour une rpartition optimale des diffrentes taches ; Une volution des systmes de rmunration, avec diminution progressive des vendeurs pays la commission.
DES TECHNIQUES POUR STIMULER De nombreuses raisons expliquent la ncessit daccrotre la productivit des hommes : Les frais gnraux augmentent un rythme surprenant chaque anne, sans quon entrevoie la possibilit de rduire ses cots ; La concurrence loyale est indispensable une saine conomie et la libert des prix laiguise ;
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Virtuellement, toutes les amliorations de productivit sont dues des investissements en capital plutt qu un meilleur travail de lhomme ; Lavenir immdiat verra ces charges crotre : rduction de la dure annuelle de travail, amlioration des conditions de travail, age de la retraite avanc, technologie plus complexe et plus coteuse, etc.
On comprend alors la ncessit de rconcilier les objectifs de lentreprise et ceux de son personnel en sappuyant sur les motivateurs (facteurs de satisfaction ou valorisants). On voit que lentreprise peut arriver cette concidence dobjectifs par deux moyens complmentaires lun de lautre : modifier le travail lui mme et lattitude de ceux qui le font. Lide de stimuler les ventes sappuie sur deux hypothses simples : Tout le monde est capable dun effort supplmentaire ; Laugmentation du rendement gnral passe par laugmentation du rendement individuel.
Ces hypothses ne sont pas forcment fondes et ncessitent quon ait pris le soin de recruter des candidats fort besoins matriels . En effet, pour beaucoup de vendeurs, le sentiment de leur propre valeur, de leur puissance, leur sens de responsabilit et leur got de vaincre sont aussi forts sinon plus, une fois un certain niveau de revenu assur. Le principe de la stimulation semble moins en cause que la nature de la stimulation.
Quelques stimulants : Largent ; Les honneurs ; Les cadeaux et les voyages .
Ces stimulations sont le reflet dune attirance trs forte pour les voyages et les cadeaux ; contrairement largent quon utilisera pour un investissement prvu ou prvoir , le cadeau ou le voyage sera un extra dont on se souviendra. On va bnficier par ailleurs de limpact sur la famille ou les frquentations. Leffort devient ainsi consistant, prolong, de bonne qualit car il est renforc par le partenaire, parce quil est compris.
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Pour russir auprs des vendeurs, il convient dagir sur trois objectifs susceptibles de les motiver : Gagner de largent ou un quivalent matriel ; Voir son effort reconnu ; Rompre le train-train quotidien.
ENRICHISSEMENT DES TACHES ET PLANS DE CARRIERES a) Enrichissement des tches, point cl de lanimation : Il commence faire son chemin ; sans attendre que le problme devienne crucial pour y rflchir et commencer agir, pourquoi ne pas lintgrer progressivement et sans excs, avec moins de risques de rejet ? Deux postes de vendeurs sont cits comme exemple : Le premier, un poste de vendeur sdentaire dans un commerce, consiste en des tches dchange rptitives, sous supervision constante, et avec peu doccasion dinitiative ; il offre de nombreuses possibilits de motivation par un enrichissement des taches. Le second, un poste de vendeur industriel demandant beaucoup de responsabilits, dexpertise et de crativit, au score lev sur les cinq dimensions fondamentales, est un poste pour lequel lenrichissement des tches nest pas ncessaire.
Bon nombre de postes de vendeur aura des profils de potentiel de motivation intermdiaire sur une ou plusieurs des cinq dimensions fondamentales du travail. Des principes de motivation par enrichissement des postes sont prsents dans le tableau suivant :
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LES DIMENSIONS DU TRAVAIL ET LES CHANGEMENTS POSSIBLES POUR UN VENDEUR
DIMENSION FONDAMENTALE DE TRAVAIL
CHANGEMENT POSSIBLE
Elargir le champ des missions du Varit dexpertise vendeur (prospection, conseil, information,) Donner au vendeur la peine autorit de Identification la tche grer toute une tache (ex. gestionnaire de secteur) Lui confier des objectifs autres que les Signification de la tche seuls rsultats de vente, Limpliquer personnes. Dvelopper un systme de fixation des Autonomie objectifs autogr par le vendeur ; Lui faire tablir les plans sur son secteur, son programme daction dans le temps ; Lui faire traiter les rclamations ; Lui faire son propre contrle des frais. Lui fournir des valuations frquentes Feed-back de bonne qualit provenant de sources diffrentes. vis--vis dautres
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Le marketing adapte lentreprise son environnement ; lorganisation et la gestion de la force de vente doivent adapter les missions et taches des vendeurs aux ncessits du marketing. Lvolution rapide de la distribution(Concentration, livraison de plus en plus nombreuses sur plates formes et entrepts appartenant aux distributeurs, changement dans les structures,), autant de changements importants venir rapidement, qui laissent dj prvoir lvolution des missions des vendeurs.
Ces volutions des missions vont permettre une approche valorisante en permettant de mettre en avant des tches techniques. Cette volution est aussi le sujet dune tude prospective conduite par J-P Laurent-Lasson et P.Molle pour le compte de lIFM, tude qui prvoit le vendeur comme mdiateur, capable dapporter une assistance logistique au magasin, comme expert de son propre produit, du march et de la concurrence, comme conciliateur des intrts de son entreprise et du magasin.
Ces volutions, signales ds le dbut des annes 1990, se sont progressivement mises en place avec une spcialisation et une rpartition des missions entre les membres de la force de vente.
Deux grandes filires commerciales souvrent un vendeur dbutant : la filire vente : promoteur, vendeur, vendeur responsable de secteur, la filire dencadrement de la vente : animateur, inspecteur, chef des ventes, directeur rgional, directeur des ventes, directeur commercial.
Quelques possibilits dvolution de carrire : Il est vident que cette animation ne sadresse quaux entreprises cherchant des vendeurs de haute qualit quelles voudront garder. Cela nous conduit trois rflexions : La premire concerne le niveau de qualit des vendeurs en fonction du niveau de difficult de la vente ; La seconde dcoule de la premire et concerne le cot et le temps ncessaires pour quun vendeur puisse atteindre le niveau de qualit requis ; La troisime est relative lanimation dune force de vente en fonction de sa stabilit.
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Si au terme de cette rflexion lentreprise considre quelle doit viter au maximum la rotation du personnel de vente compte tenu des cots de recrutement, de formation, danimation et de perte de clientle, elle doit envisager un plan de carrire pour ces diffrents types de vendeurs car tous ne peuvent prtendre des promotions hirarchiques.
Cette politique sadresse des vendeurs diffrents : ceux qui sont capables de devenir des leaders et des futurs responsables hirarchiques et ceux qui sont incapables dassumer ces responsabilits , les caractristiques dun bon leader ntant pas celles dun bon vendeur. Lentreprise doit donc tre assez imaginative pour trouver un systme qui, tout en maintenant la stabilit, ne le fasse pas au dtriment de lefficacit.
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IV - LA COMMUNICATION DANS LENTREPRISE

PARLER EST UN BESOIN , ECOUTER EST UN ART
1 - Dfinition de la communication humaine : La communication est un processus fondamental pour toutes activits humaines, la dfinition la plus simple est la suivante : la communication est le transfert dinformation par un humain metteur et lacceptation de cette information par un autre
humain rcepteur . Dans cette optique , la communication est un processus reposant sur un change entre deux ou plusieurs personnes utilisant un code form de gestes, de mots ou dexpressions qui rend comprhensible une information formelle ou informelle transmise dun metteur un rcepteur.
2 - Distinction entre communication et information : Les termes communication et information sont souvent confondus .En effet, il y a parfois une ambigut leur sujet. Pourtant, linformation fait partie de la communication mais elle nen est que la servante . Linformation est un ensemble de pratiques qui cherche surtout mettre des individus en relation avec des vnements Quant la communication, elle est un ensemble de pratiques qui cherchent surtout raliser une mise en relation des individus entre eux . Toute communication contient donc de linformation et elle fait gnralement circuler linformation dans les deux sens.
3 - Communication sur les produits et les services : Nous vivons lpoque des communications, ou linformation, lintrieur comme lextrieur de lentreprise, est chaque jour plus abondante, plus surprenante, plus sophistique. Grce des mthodes de plus en plus raffines, la plupart des entreprises se sont dotes dune machine de marketing hautement efficace. Elles sont capables dtudier les marchs, didentifier les besoins et de vendre leurs produits. En somme, cest du marketing externe de commercialisation . Toutefois, lorsquelles pensent au marketing externe pour valoriser leur image face au public et surtout au marketing interne face leurs employs, plusieurs entreprises en sont encore au stade des balbutiements. Ainsi, une tude avance que 19 employs sur 20 taient incapables de reconnatre le directeur gnral de leur entreprise sils le rencontraient dans les couloirs. Pourtant, dans toutes les organisations, en
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particulier celles qui sont dcentralises, vendant des produits et/ou services diversifis et personnaliss, chaque membre du personnel porte limage de lentreprise.
4 - Effet de la communication sur la productivit : Il est essentiel aujourdhui daccorder une place la communication, car si on est capable de rsoudre peu prs la plupart des problmes techniques, on est encore assez dmunis devant les problmes humains, notamment ceux des relations entre les personnes. Mais il faut tre conscient et convaincu que la bonne communication humaine a une incidence positive et inluctable sur la productivit. De plus , si la communication est vritablement ouverte diffrents niveaux et que son cheminement nest pas biais, il y aura des liens de collaboration qui vont stablir entre les dirigeants et les dirigs.
5 - Objectifs de la communication : La communication vise deux objectifs principaux : la qualit de la vie au travail et le progrs de lorganisation. En dautres mots, elle cherche favoriser la cohsion de lquipe, dnouer les conflits interpersonnels, valoriser les individus en les obligeant prendre position face aux individus et en les forant prendre position face aux autres au sein de lentreprise. On peut citer dautres objectifs qui sont aussi pertinents que les objectifs principaux : Amliorer la productivit et lefficacit au travail ; Effectuer les changements ; Prvoir et viter les tensions trop fortes ; Rpondre aux besoins des salaris et maintenir leur bon moral ; Permettre chacun de se situer dans lentreprise ; Lutter contre les cloisonnements professionnels ; Faire vivre chacun une exprience de vie de groupe ; Echanger et comprendre des informations.
6 - Phnomnes de communication au sein dun groupe : a) Les diffrents types de groupes : Une force de vente constitue un groupe de personnes qui peut tre compos de quelques vendeurs jusqu plusieurs centaines.
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Un groupe est un ensemble de personnes (au moins trois) ,en interaction les unes avec les autres , se runissant , selon un systme de norme acceptes par tous, pour partager un but commun.
On distingue deux types de groupes. Les groupes primaires : Les relations entre les membres du groupe sont trs fortes, empreintes de Solidarit et de naturel (famille, quipe de football, groupe de chercheur,). Les groupes secondaires (ou organisation): Les relations sont plus distantes, moins chaleureuses, parfois imposes le systmes de normes choisi : rgles de fonctionnement, runion hebdomadaire (entreprise, parti politique). Des groupes primaires peuvent exister au sein dune organisation (quipe dans un atelier, quipe de vente,).
b) Le systme dinformations dun groupe : Pour survivre, un groupe doit ncessairement organiser un systme runissant collecte et change dinformations. Au sein dune force de vente, la collecte et la circulation dinformations peuvent prendre diffrentes formes.
La collecte dinformation : Informations crites ; la collecte dinformations est effectue laide de documents le plus souvent systmatiss. Les rapports dactivit, journaliers ou hebdomadaires, qui rassemblent les principales caractristiques des visites effectues ; Les rapports de visite, effectus quand une visite ncessite la remont dune information importante ; Le fichier clients et prospects, informatis, qui rassemblent les informations importantes sur chaque client et prospect, ainsi que lhistorique des relations ; Les documents externes de lentreprise, documentation sur les produits concurrents, articles divers.
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Informations orales ; elles peuvent tre nombreuses au cours dentretiens tlphoniques, dentretiens en face face , de runions extrieures, de visites de salons,Elles doivent tre transcrites sur un support ( papier, informatique) pour ne pas tre dformes et/ou oublies.
La circulation de linformation : Informations crites ; elle seffectue au moyen de diffrents documents Note ; document par lequel une personne communique avec une ou plusieurs autres (demande de renseignement sur un client,, conseils, ordres,..). Lettre ; document par lequel une personne communique avec une autre dans le but dexposer conformment aux rgles de la correspondance, un point de vue (requte,). Circulaire ; document par lequel un responsable communique avec plusieurs autres (vendeurs, secrtaire,..). Informations utiles pour la vente ; documentation produit, tarif, argumentaires, Autres ; panneaux daffichage, documents distribus. Informations orales ; la circulation de linformation seffectue au moyen de discussion, dentretiens et de runions internes : la traditionnelle runion pour faire le point sur lactivit de lquipe, parler des produits, des concurrents ; des runions dinformation, sur un produit, le lancement dun concours, opration de marketing ; des runions de formation, sur une technique de vente, diffrents moyens de prospection ; la runion annuelle de toute la force de vente (colloque). Information mdiatise ; linformation peut circuler par un journal de la force de vente, document interne permettant de communiquer un certain nombre dinformations Sur les produits et les tarifs ; Sur les oprations en cours ; Sur lactualit de lentreprise et du service commercial.
La circulation de linformation peut tre verticale ou horizontale :

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Verticale descendante, quand la hirarchie informe la force de vente. Verticale montante, quand un vendeur fait remonter une information son suprieur hirarchique. Horizontale, quand deux vendeurs ou deux responsables changent des informations.
c) Les diffrents styles de management : R. Blake et J. mouton prsente cinq styles de management
Attention porte Style aux problmes humains
Attention porte Aux impratifs de
rentabilit 1 2 3 4 5 Trs faible Trs importante Trs faible moyenne Trs importante Trs faible Trs faible Trs importante moyenne Trs importante
Le style 1 ne devrait pas se rencontrer dans une entreprise ; Le style 2 prsente le risque de ne pas atteindre les objectifs globaux et de crer une ambiance peu propice un travail srieux ; Le style 3 permet datteindre les objectifs mais dans une ambiance dtestable qui risque de dcourager les vendeurs ; Le style 4 prsente un dosage moyen de lattention porte aux hommes et la rentabilit ; Le style 5 reprsente lidal du management.
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d) Les qualits dun manager commercial : Dcideur : capable de prendre les dcisions tout en encourageant ses subordonns participer. Enseignant : capable de former au management ses collaborateurs en leur confiant des responsabilits. Pacificateur : capable de grer au mieux les conflits. Visionnaire : capable de fixer de bons objectifs et de mettre en place les moyens pour les atteindre. Autocritique : capable dadmettre ses erreurs. Capitaine dquipe : capable de travailler en quipe, dans un esprit de concertation et de consensus. Leader : capable dapprcier ceux qui lentourent, dtre modeste, patient,
e) La gestion des conflits : Un conflit est le rsultat dantagonisme .On peut classer les conflits en trois catgories : Intra personnel, propre une personne (dsir, devoirs antagonistes, ) ; Inter personnel, rsultat de diffrents entre deux personnes ; Au sein dune organisation, entre un employeur et un salari, entre plusieurs personnes.
Mais il existe diverses stratgies de gestion des conflits : La stratgie dvitement ; consiste ignorer le conflit et attendre quil se rsorbe ; La stratgie de dsamorage ; consiste faire une pause, faire baisser la tension pour calmer les esprits ; La stratgie daffrontement ; elle traite le conflit entre les parties intresses.
La gestion des conflits sapparente la ngociation et les techniques utiliser pour aboutir un accord gagnant-gagnant .
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DEVELOPPEMENT DE LA FORCE DE VENTE AU SEIN DE LACTIVITE PNEUMATIQUES - PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS -
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1 - HISTORIQUE DE LA COMMERCIALISATION DES PNEUMATIQUES : La distribution des pneumatiques en Algrie a connu trois priodes distinctes :
A - SITUATION AVANT MONOPOLE :
Avant le monopole sur limportation, lapprovisionnement et la distribution des pneumatiques, sopraient directement par les principaux manufacturiers europens. Un personnel plus au moins qualifi techniquement visitait la clientle, le but recherch par chaque socit tait de : Promouvoir les ventes et saccaparer la plus grande part du march possible, en proposant des prix de vente et des conditions de paiement trs avantageux (good year-dunlop..) . Augmenter le rendement des pneumatiques do une baisse de prix de revient kilomtrique par des visites et des conseils techniques lutilisateur ( Michelin) ) dont le nombre de techniciens permettait une couverture suffisante du territoire national.
Lactivit de ces socits, chacune avec sa propre politique prenait en charge, les problmes des utilisateurs et contribuait aussi a lducation de ces derniers par : Loptimisation du rendement du pneumatique ;, Son choix et son entretien ; La disponibilit des matires et dun rseau spcialis facilitait ces oprations dentretien ; La rparation et lexploitation de ces produits (creusage, rechapage).
B - SITUATION EN PERIODE DE MONOPOLE :
(limportation des pneumatiques en 1974 activit dvolue SONATRACH ) Aprs lentre en vigueur du monopole sur les pneumatiques , un freinage voir mme une paralysie de la prestation de service sest progressivement install, le rseau de distribution traditionnel (priv) ne pouvait plus avoir accs aux pneus imports par le dtenteur du monopole dont le nombre tait restreint.
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Le point de vente nassurait pas une couverture assez suffisante du territoire, labsence de personnel technique spcialis relevant de la structure importatrice a contribu fortement a la dperdition du traditionnel et labsence dun service aprs vente laisser sinstaller dans les murs des usagers une ngligence totale du pneumatique.
Dautre part, lindisponibilit sur le march des produits matriels et accessoires dentretien et de gonflage relevant de divers monopoles rendait vaine toute tentative de redressement. Cest dans ce contexte qua t cre en 1974 au sein de sonatrach, un dpartement de commercialisation des pneumatiques. Cette structure qui va donner lactivit une nouvelle impulsion dans la mesure o laspect technique de ce domaine allait tre valoris, la slection qualitative des importations fut mise en vidence et la recherche du meilleur produit au meilleur prix va animer les oprateurs.
Paralllement, ce dpartement commercial sest dot de techniciens et de structures locales de distribution, cependant, ce personnel qualifi na pu accomplir sa mission (ducation de lutilisateur pour lentretien et lexploitation optimale du produit, meilleure connaissance et matrise du march) et ce, raison des nombreuses contraintes lies a lenvironnement (absence de moyens .).
Aprs la cration de lentreprise ERDP ( dcret N 80-101 du 6 avril 1980 ) intervenue la suite de la restructuration de SONATRACH , le march continuait tre approvisionner partir de trois sources : ERDP ; dans le cadre de lexercice du monopole Importations tierces ; raliser principalement par le MDN ( au profit de lANP ) et par des socits trangres oprant en ALGERIE dans le cadre de contrats de ralisation de certains projets, dautres importations sont signaler : il sagit de celles effectues par les units de montages SNVI (ex. SONACOME ) avec la prcision que ces constructeurs importaient la roue complte ( pneu plus junte ) dont les quantits chappaient au monopole de lERDP. La production locale ; il sagit de SATI/ Michelin ( 350.000 enveloppes/an ) . Cette priode a vu la disparition des importateurs privs ( Michelin, uni royal ), les pneumatiques commercialiss en ALGERIE reprsentaient plus de 800 dimensions
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(enveloppes et chambre air pour tout vhicule) et lERDP reprsentait lune des plus importantes centrales dachat de pneumatiques au monde ( achats groups). Chaque appel la concurrence internationale mettait en comptition les plus importants producteurs mondiaux et dbouchait sur environ 20 contrats annuels, les produits taient rceptionns au niveau de quatre ports en provenance de plus de 15 sources dembarquement. Cette situation de monopole a dur jusqu'en 1990, priode au cours de la quelle il a t mis fin dfinitivement au monopole de ltat sur le commerce extrieur et par consquent, la libralisation des importations et laccs aux oprations dimportations publiques et prives. Naftal sest vu partir de cette priode confronte la concurrence
C - SITUATION APRES MONOPOLE :
La dcision portant fin du monopole fait suite la crise financire ayant touche le pays ds lanne 1985, gnre par la chute sur le march mondial du prix du ptrole dont les exportations reprsentaient la seule source de devises pour lALGERIE. La politique nationale daustrit fut donc adopte lpoque et portait sur la rduction des dpenses budgtaires de ltat tous les niveaux ( rduction de lAGI en 1986 pour les pneumatiques ) voir mme lannulation pure et simple des importations, tel est le cas pour les pneumatiques en 1987. Lavnement de cette crise a pouss donc les responsables politiques algriens trouver des solutions urgentes, cest ainsi que lide de libraliser lconomie nationale fut prise dans le but de permettre ltat de se dcharger de certaines activits monopolistiques et faire intervenir les oprateurs publics et surtout privs dans limportation de produit, dans un cadre rglementaire. Lapprovisionnement en pneumatiques sur le march national pour les nouveaux intervenants ne sest opr que vers les annes1993 et 1994 et ce, de faon anarchique et trs timide, les produits imports taient de moindre qualit et de sources mconnues ( Egypte, Chine) , les prix de ces produits tant trop chers compte tenu des dvaluations qua connu la monnaie nationale, ce qui amen certains oprateurs privs importer des pneumatiques usags gnralement de sources franaises.
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Les prix de vente sur le march de ces produits sont en moyenne infrieur de 60 % par rapport ceux des produits neufs et trouvent acheteur notamment, auprs dautomobilistes faibles revenus . Le niveau des ventes des enveloppes neuves se trouve ainsi affect dans une grande proportion, toutefois, les diffrents problmes techniques rencontrs par ces automobilistes au cours de lutilisation de ces produits usags ( clatement, affaissement au niveau des nappes intrieures etc..) , remettait en cause la scurit des utilisateurs et par consquent, nencourageait pas lusage trs large de ces pneus, ces circonstances ont amen les consommateurs opter pour des produits neufs malgr leur chert.
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2 - LACTIVITE PNEUMATIQUE AU SEIN DE NAFTAL

Au niveau de NAFTAL , lactivit pneumatique est organise en direction au niveau de la division lubrifiants et pneumatiques (Branche CLPB)
Cette direction assure la distribution et la commercialisation des pneumatiques sur le territoire national , elle est charge : Dorganiser et de dvelopper lactivit de commercialisation des pneumatiques travers un circuit de distribution qui est compos de trois phases : approvisionnement, ravitaillement et livraison ; De grer les mouvements entres et sorties et assurer le stockage ; De dvelopper et mettre en uvre les actions visant une utilisation optimale et rationnelle des infrastructures et moyens ; De dvelopper limage de marque de la socit.
A - LE PRODUIT : le terme pneumatique dsigne un ensemble dlments qui sont les suivants : Lenveloppe ; La chambre air ; Le flat au point dans certains cas ; La roue ou la junte. ces articles sont regroups dans les catgories suivantes : Enveloppe : tourisme, camionnette, poids lourds, industriel manutention agraire, gnie civil et cycles ; Chambre air : chambre air vhicules et cycles. Cet ensemble rpond aux normes internationales de scurit et de rendement kilomtrique. B - LES MOYENS : pour accomplir ses missions la direction pneumatique dispose dun potentiel humain et matriel qui se compose comme suit : MOYENS MATERIELS : 52 infrastructures de stockage, proprits de NAFTAL implantes sur tout le territoire national, qui sont rparties de la manire suivante :
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14 hangars se trouvent dans la rgion centre ; 18 hangars au niveau de lEST ; 10 hangars au niveau du sud ; 10 hangars se trouvent lOuest.
Un parc de 47 vhicules de transport et 44 moyens de manutention Camions ravitaillement : 12 camions disponibles dont 8 oprationnels Camions livraison : 35 camions disponibles dont 22 oprationnels Manutention : 44 chariots lvateurs dont 27 oprationnels
POTENTIEL HUMAIN : La direction : 14 agents , dont ; Un directeur Un attache de direction Une secrtaire assistante Trois chefs de dpartements Six chefs de services Deux cadres dtudes . Sige districts : 45 agents dont ; 18 chefs de service 16 cadres technique 8 chargs dtudes 3 techniciens produits
Le total au niveau des dpts est approximativement de 338 agents Effectif total de lactivit pneumatique est de 397 agents.
C ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION PNEUMATIQUES :
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3 - LA SITUATION DES PNEUMATIQUES SUR LE MARCHE LOCAL :
Au plan national, le march des pneumatiques est de lordre de 4.000.000 produits/an. La situation du march des pneumatiques est confronte des conditions concurrentielles agressives affectant ngativement les performances de lactivit. Actuellement NAFTAL dtient peine 10% de la part du march algrien en pneumatiques, prs dune vingtaine de socits investissent dans ce crneau. La baisse dramatique des ventes des pneumatiques depuis labrogation du monopole est due : Un approvisionnement irrgulier ; Une concurrence dloyale ; Un comportement non commercial des vendeurs de NAFTAL sur le terrain ; Une activit pneumatique dlaisse au niveau des units au profit des carburants et des lubrifiants. A LE PRODUIT: Les pneumatiques commercialiss par NAFTAL sont connus mondialement et rpondent aux normes internationales de qualit, NAFTAL commercialise toutes les catgories ( tourismes, camionnettes poids lourds, industrie, manutention et gnie civil ) ainsi que les chambre air. B LA DISTRIBUTION : La distribution du produit est assure dans toutes les wilayas du pays travers des infrastructures ( dpts) garantissant la distribution de gros, selon le circuit suivant :
APPROVISIONNEMENT A
RAVITAILLEMENT B LIVRAISON C
A, B, C : clients de NAFTAL ; stations de services, revendeurs distributeurs et gros consommateurs.

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C LES PRIX : Les prix sont arrts par la direction pneumatique en collaboration avec la direction excutive finances (DEF), en fonction des prix pratiqus sur le march et du prix dacquisition, les prix sont diffrencis selon le type de client ( revendeurs distributeurs, gros consommateur, usager particulier). On remarque quau niveau du terrain les vendeurs et les chefs de ventes ( chef de station, chef de dpt, chef magasin de ventes), nont pas le droit dtablir une rduction des prix pour un client potentiel.
D - LA PROMOTION :
On note quau niveau du terrain les actions promotionnelles sont timides par rapport celles des concurrents ( ex Michelin ), lexception de quelques panneaux daffichage et de la participation aux foires nationales.
Depuis 1995, lactivit pneumatique est soumise une rude concurrence anarchique et dloyale, do la ncessit dadopter une stratgie nouvelle leffet de reconqurir les parts de march perdues.
E - LES CONTRAINTES DE LA DIRECTION PNEUMATIQUES : Un approvisionnement irrgulier ; Un retard important dans louverture des comptes clients. Un dlai de crdit accord aux clients insuffisant par rapport celui des concurrents. Une Faible performances des GD. Des Prix non comptitifs dans certaines dimensions camionnette et poids lourd. Une insuffisance des moyens de livraison. Lloignement des centres de distribution et de stockage du centre ville ; Un manque de moyens de communication ( tlphone, fax ) et un rseau informatique non oprationnel 100% . Une activit relgue au second plan au niveau des districts. Un Manque de moyens de dplacement pour la visite la clientle.
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Une absence totale de documentation et de supports publicitaires. Absence dune force de vente professionnelle et agressive.
F - LES PRINCIPAUX CONCURRENTS DE NAFTAL : les principaux concurrents de NAFTAL dans le domaine des pneumatiques sont : Michelin , rinstall Alger ; Aiche pneus, install Msila et Alger ; Mag pneus, install Alger ; Saf , install Alger ; Attia, install Ain Mlila. Delmi, install Ain Mlila , Blida , Oran et Alger Dautres importateurs de moindre importance commercialisent aussi dautres marques, ces importateurs commercialisent leurs produits par le biais de revendeurs implants travers lensemble du territoire national.
I - LES AVANTAGES ACCORDES PAR LES CONCURRENTS A LEUR CLIENTELE : Le dlai de paiement ( 45 60 jours ) ; La vente en dpts de livraison du produit domicile dans les 48 heures ; La disponibilit de produit ; Les prix trs attractifs dans les sous marques et une remise en fonction du niveau des achats; Trs bon accueil de la clientle ; Des ventes sans facturation . La prise de dcision des technico-commerciaux dans le cas dune rduction des prix. Lutilisation de techniques de marketing fiables pour satisfaire leur clientle ex : des jeux, des cadeaux, dautres services gratuits.
Ces avantages rentrent dans le cadre dune stratgie commerciale dans le but de prserver et reconqurir davantage de parts de march, au moment o NAFTAL garde toujours les mmes procdures de gestion de vente et un mme mode dorganisation du travail , qui ne rpondent plus aux exigences du march et qui nattirent pas les clients.
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Avant de vous prsenter un modle de dveloppement des ressources humaines commerciales au sein de cette direction, il est recommand la direction des pneumatiques de changer son mode de travail et dorganisation et de mettre en uvre de nouvelles procdures pouvant amliorer la situation actuelle, afin de rcuprer ses parts de march perdues , ainsi que les pralables la mise en place dun systme de force de vente crdible et efficace.
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4 - LES RECOMMANDATIONS PRECONISEES : Elargir le dlai de paiement actuel aux clients les plus solvables notamment les PVA et les GL. Etudier galement la possibilit dlargir le dlai de paiement actuel aux autres clients. Relancer les ventes des pneumatiques au niveau des GD par des actions mener avec la division rseau. Relancer la cration des magasins de ventes directes pneumatiques. Doter les services pneumatiques de micro, tlphone et fax. Mettre la disposition de lactivit les moyens permettant dassurer facilement les livraisons et les ravitaillements. Constituer et mettre jour, en permanence, une banque de donnes relative la concurrence ( prix, marque, origines importatrices, etc..). Sensibiliser les directeurs des districts pour donner plus dimportance lactivit. Dvelopper laspect publicitaire ( panneaux publicitaires, affiches, dpliants). Dvelopper les prestations de services ( quilibrage et paralllisme ) au niveau des GD et magasins de vente. Etablir un plan de dveloppement des ressources humaines commerciales. A - UNE ORGANISATION DE LA FONCTION COMMERCIALE : Lobjet de toute organisation nest pas de crer un cadre rigide, mais de grer au mieux les moyens matriels et humains disponibles , lorganisation dune fonction optimise les chances de succs dune stratgie. Organiser consiste adapter aux objectifs fixs les structures, systmes et outils de lentreprise. Pour cela lorganisation de la fonction commerciale de lactivit pneumatique doit simposer quelque soit la taille et lactivit de lentreprise. Pour assurer sa russite , elle doit favoriser : La circulation de linformation ; La dfinition et la comprhension du rle et des responsabilits de chacun. La gestion du temps. Lutilisation optimale des moyens. Lefficacit personnelle et collective ;
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Le choix des structures et des moyens matriels et humains ; Le mode de gestion et de relations. B - LA STRUCTURE : La fonction commerciale doit tre SOUPLE ET DYNAMIQUE , cela signifie que les responsables commerciaux de la direction pneumatique doivent tre situs prs des centres de dcision (direction gnrale et direction marketing). Les centres oprationnels quant eux dtiennent le fait par dlgation formelle, la responsabilit de la mise en uvre du plan dactions commerciales assorti des objectifs tactiques. Les cadres commerciaux du sige doivent eux-mmes se rendre sur le terrain, pour rencontrer leurs vendeurs, dune manire rgulire pour assurer une motivation au niveau des rseaux de distribution et prouver la crdibilit des dirigeants. Pour cela, nous proposons la direction pneumatique la mise en uvre dune structure commerciale selon les types suivants :
Type Prsence interne Prsence externe Fonction achat Fonction vente
Structure commerciale par type : caractristiques avantages

Fonction commerciale sdentaire vente magasin , administration commerciale , Fonction commerciale itinrante , reprsentants , technico-commerciaux Identification des besoins et des fournisseurs capables de les satisfaire Identifis par la direction pneumatique et/ou par le marketing , ngociation vente et aprs vente Dtermination dun secteur gographique exploiter - Fonction sous contrle - Client capt sur le point de vente -maillage des territoires et segment de march -une organisation dynamique Matrise des approvisionnements Le bras arm de la socit
inconvnients
Risque de routine et de dmotivation Gestion et contrle plus complexes Fonction souvent dsolidarise du commercial Multiformes et difficiles manager
Segment zone gographique
- Couverture de terrain ; - simplicit de lapproche.
Segment client Attribution dun porte feuille

de clients selon des critres objectifs ( taille , activit , revenus , sexe , circuit de distribution ) ou des critres subjectifs (motivation dachat , degr de spcialisation )
Insuffisant pour bien connatre et centrer le march , risque de cloisonnement ,cot lev, htrognit des zones Adaptation du rseau aux -Cots parfois levs attentes et exigences du march -manque dhomognit en termes de comptences et de gographique , ngociation. -cloisonnement des rseaux
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C - LACTIVITE PNEUMATIQUES AU SEIN DES DISTRICTS :

Les organigrammes des districts CLP sont tous les mmes en matire de postes de travail et de structure dorganisation de la filire commerciale, on trouve un seul chef de dpartement commercial qui soccupe de lorganisation et de la gestion des ventes dans son champ dactions , des produits suivants : Carburants, lubrifiants et produits spciaux et pneumatiques. Si on prend comme exemple le district CLP dAlger, on a lorganigramme suivant :
Directeur
Service information de gestion Responsable scurit industrielle Secrtaire
Dpt. commercial
Dpt. finances comptabilit
Dpt. personnel
Dpt. moyens gnraux
Dpt. technique et maintenance
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Pour le dpartement commercial on a lorganigramme suivant :
Dpartement
commercial
Service rseau
secrtaire
Service crances
Service carburants
Service Lubrifiants et p.s.x
Service pneumatiques
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Daprs cet organigramme on remarque que le chef de dpartement commercial doit assurer et la gestion et la vente de ces diffrents produits .
Si on pose les questions suivantes :
Pour relancer lactivit commerciale des pneumatiques et lubrifiants dans un environnement concurrentiel et dans la situation actuelle, est-ce quun seul chef de dpartement suffit pour assurer la gestion et la vente de lensemble de ces produits ? Peut-il assurer, lui seul, lorganisation et lanimation de son quipe de vente ? Peut-il valuer et contrler son quipe de vente ? Peut-il , lui seul, donner une vritable importance lactivit pneumatique ? Pourquoi les activits sont-elles spares au niveau des structures centrales et se retrouvent regroupes au niveau des structures oprationnelles ? Les rponses ces questions peuvent nous amener penser une segmentation stratgique au niveau des structures oprationnelles (districts), en ce qui concerne la commercialisation des activits suivantes ( carburants, lubrifiants et pneumatiques ) dans un seul objectif qui est le dveloppement de ces mtiers de base et de soutien de notre socit. Cette segmentation stratgique nous donne des entits homognes et chaque entit doit tre nomme un DAS ( domaine dactivit stratgique ) Chaque DAS doit sarticuler autour de trois axes principaux qui sont :
Type de client Type de produit Besoin satisfaire
Dans un district , chaque DAS reprsente un dpartement commercial qui soccupe des ventes dun type de produit, qui cible ses propres clients et qui a un besoin satisfaire qui est le dveloppement de la commercialisation de ce produit.
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Type de client
Type de produit Besoin satisfaire
Si on suit ce raisonnement, cette segmentation stratgique nous oriente vers une cration de nouveaux dpartements commerciaux suivants :
Dpartement commercial des pneumatiques ; Dpartement commercial des lubrifiants et produits spciaux ; Dpartement commercial carburants.
De cette manire, lorganisation des activits au niveau des structures oprationnelles est en adquation avec celle de lorganisation centrale.
Par consquent , nous vous proposons une nouvelle organisation du dpartement commercial des pneumatiques au niveau du district comme suit :
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Dpartement commercial
secrtaire
Service approvisionnements
Service vente
Cette organisation sapplique galement dans les dpartements commerciaux des carburants et celui des lubrifiants et produits spciaux .
La nouvelle organisation de ces dpartements , implique ncessairement la rorganisation du district selon lorganigramme suivant :
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Le chef de dpartement commercialisation des pneumatiques au niveau du district doit assurer les missions et rpondre aux exigences du poste telles que dcrites ci-aprs :
DESCRIPTIF DU POSTE DE TRAVAIL

Intitul : chef de dpartement commercial Position hirarchique : Dpend directement du directeur du district et de la direction pneumatique centrale. Il a sous son autorit : les chefs de service les chefs de dpts et chefs de magasins de ventes qui se trouvent dans sa rgion lquipe de vente interne ; lquipe de vente externe ( les technico-commerciaux) ; le personnel de ladministration commerciale des pneumatiques du district. Il est reprsent par son chef de service ventes en cas dabsence de celui-ci.
Description gnrale du poste : Ce chef de dpartement doit assurer : la gestion et le dveloppement des ventes de pneumatiques dans sa rgion, il doit vendre et faire vendre, grer son territoire, son secteur, grer le portefeuille de clients, garantir et promouvoir limage de la socit.
Fonction principale : La fonction principale dun chef de dpartement commercial des pneumatiques est de cordonner les activits des diffrents services et lensemble du personnel de vente qui dpendent de lui, afin datteindre les quatre objectifs suivants : Progression du chiffre daffaires et augmentation du nombre de clients ; Amlioration de la marge et du bnfice ; Contrle des cots et rduction de ces cots dans la mesure du possible ; Amlioration et maintien dun bon climat de travail dans son dpartement ainsi quun esprit dquipe.
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Reprsente lentreprise vis vis de la clientle
Responsabilits du chef de dpartement : contrle quotidien obligatoire ; calcul quotidien et hebdomadaire du chiffre daffaires ; contrle des comptes rendus des ventes, contrle des courbes du chiffre daffaires ; Rpartition du programme des ventes quotidien, hebdomadaire et mensuel, ainsi que lanalyse des rapports avec les diffrents chefs concerns ; Contrle et rpartition des ressources humaines commerciales en prenant en compte les comptences de chaque employ ; Prise de dcision quant la formation du personnel relevant dpartement ; Contrle et valuation du personnel de vente ; Le chef de dpartement commercial des pneumatiques doit informer lensemble de son personnel, au moins une fois par mois, de l volution et des rsultats de ventes de sa rgion ( volution du chiffre daffaires, ambiance, organisation de la vente, des services, les clients etc.). de son
Remarque : on peut appliquer ce mme profil pour le chef de dpartement commercial lubrifiants et produits spciaux.
Les exigences du poste :

Les qualits qui doivent tre lies au poste de chef de dpartement commercial pneumatiques sont : Qualits morales : matrise de soi ; loyaut ; optimisme ; empathie ; autorit ; Ouverture desprit.
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Qualits intellectuelles : Esprit danalyse et de synthse ; Initiative et anticipation ; Mthodique ; Pdagogie .
Qualits physiques : Rsistance intellectuelle et morale ; Energie ; Bonne sant et bonne prsentation ; charme . Disponibilit.
Ce chef de dpartement doit avoir toutes ces qualits pour grer et animer : le recrutement , la formation et linformation de ces agents ; la politique commerciale ; la prospection, la vente, la ngociation et laprs vente ; les territoires , secteurs, les rseaux de distribution , la clientle et les relations extrieures dune manire gnrale.
LE RECRUTEMENT : Le chef de dpartement commercial pneumatiques doit tre le lien entre la socit et le client, il doit : Harmoniser des enjeux apparemment contradictoires : satisfaction des besoins des clients, satisfaction des besoins de la socit, Raliser les objectifs court terme, la stratgie long terme, Avoir esprit et travail dquipe; Assurer le dveloppement de son personnel.
Par consquent , il ressort que la performance de notre socit passe par la performance de ses hommes, dou limportance accorder la slection et le recrutement de son potentiel humain, dans ce contexte nous vous proposons un processus de recrutement selon les deux tapes suivantes :
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Recrutement interne : par le biais de la bourse de lemploi, un recrutement externe si la premire tape est ngative.
pour ces deux tapes , on prconise la Direction Excutive des Ressources Humaines de faire appel a un cabinet dexperts en matire de recrutement de responsables commerciaux.
Remarque : Le lancement du recrutement des chefs de dpartement commerciaux doit tre gnralis au niveau de tous nos districts .
FORCE DE VENTE INTERNE : Ce sont des employs sdentaires, de vendeurs au niveau des points de vente appels
vendeurs magasins et du personnel dadministration commerciale, ainsi que les chefs de dpts et des chefs magasins de ventes .
Pour le dveloppement de cette force de vente interne qui existe actuellement au niveau de des structures de lactivit pneumatique sur tout le territoire national , nous proposons trois types de formation selon la nature des postes des vendeurs :
Formation des chefs de dpts et chefs magasins de vente :
Cette formation doit comprendre les axes suivants : Marketing et techniques de commercialisation ; Nouvelles mthodes dorganisation du personnel de vente ; Orientation et motivation des vendeurs ; Nouveaux systmes de contrle et dvaluation des vendeurs
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Formation des chefs de stations : Lobjectif principal de cette formation est de sensibiliser les chefs de station leffet daccorder plus dimportance la commercialisation des pneumatiques, en se basent sur les points suivants :
Connaissance des pneumatiques commercialiss par NAFTAL ( spcificits techniques et dure de vie ) ; Connaissance des concurrents ( prix, marques ) ; Techniques de vente ; Techniques de motivation, dorientation et de contrle ;
Ces chefs de stations doivent leur tour , sensibiliser lensemble du personnel de vente qui se trouve au niveau de leurs stations, pour quils amliorent leur rendement en matire de commercialisation des pneumatiques.
Formation des vendeurs magasin de vente pneumatiques : cette formation doit tenir les axes suivants : Connaissance technique des pneumatiques ; Bases fondamentales du marketing ; Accueil de la clientle ; Techniques de ngociation et de vente dans les magasins ; Ecoute, largumentation, prsentation et dfense de prix ;
ces vendeurs doivent augmenter la quantit des ventes au niveau de leurs magasins et pour cela, il y a lieu de mettre laccent sur laspect M.A.G.A.S.I.N , durant leur formation, cest dire : M : montrer A : animer G : guider A : accueillir S : sduire I : inciter N : ngocier
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FORCE DE VENTE EXTERNE :
Ce sont les ingnieurs daffaires ou les reprsentants dans le domaine industriel et que lon surnomme les technico-commerciaux. Cette catgorie de vendeurs actuellement nexiste pas au niveau de nos structures de vente et plus particulirement pour les activits suivantes : pneumatiques, lubrifiants et produits spciaux et bitumes , qui voluent dans un environnement concurrentiel, et pour lesquelles la cration dune quipe de vente externe est ncessaire et inluctable. Compte-tenu de ce nouveau contexte conomique et dans le cadre du dveloppement de la filire commerciale des pneumatiques, nous proposons la mise en place dune force de vente externe pour relancer cette activit et reconqurir les parts de march perdues et acqurir des marchs potentiels.
Le recrutement dun technico-commercial : Le recrutement de technico-commerciaux nous amne, partir des missions et taches dvolues ces vendeurs et sur la base de la politique commerciale en matire de pneumatiques et de la situation actuelle de lactivit , nous poser les questions suivantes : Un technico-commercial pourquoi faire ? Pour visiter la clientle existante ? Pour assurer le suivi des livraisons ? Pour prospecter de nouveaux clients potentiels ?
Les rponses ces questions permettent de nous orienter et prciser clairement les missions et taches qui seront confies nouvelle recrue et qui consiste principalement introduire les nouvelles mthodes et techniques de vente(approche clientle) .
Avant de proposer le profil, les missions et exigences ainsi que les qualits requises de ce poste de travail , nous vous proposons le nombre de technico-commerciaux quil va falloir recruter et leur rpartition travers les diffrents districts et ce, en rapport avec le cot de cet investissement et sur la base de limportance des zones dinfluence des pneumatiques . Ainsi , il est propos le recrutement de douze(12) vendeurs sur le territoire national, rpartis selon les rgions suivantes : Centre, Est, Ouest, Sud :
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4 technico-commerciaux dans la rgion centre, affects au dAlger ;
district CLP
4 technico-commerciaux dans la rgion Est, affects au district de Constantine ; 4 technico-commerciaux dans la rgion Ouest, affects au district dArzew ; 4 technico-commerciaux dans la rgion Sud, affects au district de Hassi Messaoud.
DESCRIPTIF DU POSTE DE TRAVAIL

Intitul : technico-commercial en pneumatiques Exigences du poste : Formation gnrale : universitaire (sciences commerciales-conomie) ; Missions : Evaluation de la clientle potentielle ; Mise disposition des produits la clientle ; Recherche dinformations sur lvolution du march ; Dtection des besoins des consommateurs Prospection de nouveaux clients ; Etablir des rapports des visites ; Etablir des rapports de ventes ; Communiquer les rsultats et les informations ncessaires pour les suprieurs hirarchiques ; Proposition de nouvelles mthodes et de nouvelles tactiques et techniques de commercialisation selon la nature des clients ; Participer aux runions, travail dquipe ; Etre toujours lcoute du march ; Identification des concurrents, leur produits, leurs prix, leurs politiques et stratgies de vente .
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Les qualits requises : Les qualits lies au poste dun technico-commercial sont : Qualification commerciale ; Intelligence, intuition ; Prsentation, allure gnrale ; Dynamisme ; Puissance de persuasion ascendante sur les autres ; Combativit, volont, tnacit ; Stabilit motionnelle ; Ambition ; Adaptabilit ; Esprit dinitiative ; Aptitude travailler en quipe ; Sens de responsabilits ; Sant.
Le lancement du recrutement : La dfinition du poste dun technico-commercial ainsi que les missions et les qualits requises vont nous aider tablir les tapes et les procdures de recrutement. Gnralement le recrutement se fait en deux tapes savoir : Le recrutement par voie interne en premier ressort ; Ou un recrutement par voie externe.
Nous recommandons un recrutement externe, compte tenu du fait que la
direction
pneumatique souffre actuellement dun manque de personnel dune part, et que dautre part le recrutement dune quipe jeune et dynamique apportera un nouveau souffle cette activit , ce qui permettra sa relance.
La formation des technico-commerciaux : Ces jeunes vendeurs devront subir des formations complmentaires pour dvelopper leurs connaissances et particulirement la connaissance de la socit NAFTAL dans le but daccomplir leurs missions dune manire professionnelle.
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Deux types de formations sont ncessaires savoir :
A - Une formation initiale accompagne dune induction : Lobjectif principal est de permettre aux nouvelles recrues de connatre :
La socit NAFTAL ( historique, missions, politique, stratgie, moyens matrielles et humains, organisation ) ; Lactivit pneumatique ( volution de la distribution des pneumatiques en Algrie ) ; Le produit ( spcificits techniques ) commercialiss par NAFTAL ; Les concurrents ( marques, prix et leurs parts de march )
La dure doit tre dtermine selon le programme de la formation propose et du planning de linduction.
B - Formation professionnelle continue : Lobjectif principal de cette formation est de dvelopper les capacits des vendeurs en matire de : Communication professionnelle ; Prospection ; Ngociation
Pour cette formation nous proposons le programme suivant :
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Contenus de la formation
1- Communication professionnelle 1-1 Dveloppement personnel
Objectifs - tre capable de :
la connaissance de soi et les moteurs Se connatre soi mme, reprer ses besoins en formation, prendre appui sur les affectifs techniques vocales, les techniques de dplacement dans lespace, voluer vers le profil vendeur laccroissement du potentiel personnel Sexprimer avec aisance, amliorer sa prise de parole, savoir vivre des difficults et exploiter les apports dune aide personnelle Intgrer la dmarche mercantile dans son activit de vendeur, rechercher une cohrence entre ses objectifs personnels et les objectifs de la socit.
limportance de la motivation personnelle
1-2
Relations interpersonnelles : la communication interpersonnelle Dcouvrir son interlocuteur, lidentifier le replacer dans une typologie, identifier les types de comportements possibles, tirer parti de la connaissance des modles de comportement Matriser les diffrentes phases de lentretien, identifier les critres dvaluation propres chaque entretien de vente.
le droulement dun entretien de vente
les diffrents types dentretiens 1-3 Relations dans et avec le groupe la communication dans le groupe
Participer efficacement aux diffrents types dentretiens et en tirer parti
Reprer le mode de constitution, le mode de fonctionnement dun groupe et systme dinformation, apprcier leur efficacit.
lanimation dune quipe de travail

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Participer une runion dun groupe de

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dun petit groupe
travail, motiver, impulser
la communication dans une structure Apprcier la qualit de la communication, dans une structure stable, proposer des moyens damlioration de cette communication 2- La prospection 2-1 matrise des techniques de prospection la connaissance du march Communiquer avec la socit et le march
la slection des cibles
Dterminer les cibles, identifier les prospects, identifier linterlocuteur dans la socit prospecte, grer le fichier client.
le choix des moyens de communication
Choisir une dmarche de prospection, raliser une opration de communication en direction des prospects, utiliser et combiner les outils de communication adapts.
2-2
Pratique de la prospection Choisir les modalits de prospection, classer les prospects, fixer les objectifs. Adopter une attitude dcoute, tablir le calendrier des relances, apprcier la qualit de la communication
largumentation en prospection
largumentation du suivi des prospects
le management de la prospection
Organiser une quipe de prospection, raliser des comptes rendus et de rapports de contacts, chiffrer les cots dune opration de prospection, adapter la dmarche en fonction des rsultats.
3- La ngociation : 3-1 matrise de la relation de vente :

82 NAFTAL .Spa
la recherche des lments du plan de Prparer laction vente, communication avec vente le march, utiliser les modles de comportement du consommateur, sinformer, prparer largumentation, faire dfinir les besoins, prsenter une solution adapte aux besoins et contraintes, formaliser le contenu de laccord ( contact), agir et assurer le suivi du contrat
ladaptation des formes de ventes la diversit des situations
Identifier les diffrentes formes de vente, choisir la forme la plus adapte, caractriser les diffrents statuts, dgager les particularits financires et commerciales de la vente diffrents secteurs.
3-2 Pratique de la relation de vente la vente personnalise ( vente face face, vente par tlphone, vente par runion ) la vente mdiatise Mener une ngociation, raliser une vente, assurer le suivi, choisir loutil adapt et lutiliser efficacement. Pratiquer les diffrentes ventes mdiatises.
Aprs avoir tabli ce programme de formation, on doit estimer le cot de la formation et raliser un cahier des charges pour lidentification de lorganisme formateur, ainsi que le lieu et la dure de la formation.
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En ce qui concerne lvaluation de la formation, nous proposons trois types dvaluation :
Evaluation orale : par des jeux de rles, taux de participation au cours de la formation ; Evaluation crite : les participants doivent subirent un test crit durant chaque clture dun sminaire, les formateurs doivent noter chaque participant et communiquer les rsultats au responsable de la formation Evaluation sur le terrain : la fin de la formation les vendeurs doivent tablir des sances dapplication sur le terrain en compagnie de leur responsable qui est le chef de dpartement commercial des pneumatiques du district ou le chef de service de ventes, ce responsable doit programmer une visite de prospection pour son vendeur et observer le comportement de ce dernier avec le client, partir de cet entretien de vente le responsable peut valuer son vendeur et doit communiquer les rsultats au responsable de la formation.
LA REMUNERATION : La rmunration de ces technico-commerciaux dpend de la politique et de la stratgie de notre socit, de ses moyens financiers, de son mode de gestion, ainsi que du type de march et de produit, (on doit prendre en considration la saisonnalit et la priodicit des ventes). Pour choisir un systme de rmunration qui doit satisfaire les commerciaux (traitement suffisant et rgulier, attractivit, quit, progressivit, rapidit ) et satisfaire la socit ( scurit financire, simplicit de gestion, calcul fond sur les objectifs, souplesse et adaptabilit ), ceci nest pas une dcision facile prendre.
On propose la direction Excutive des Ressources Humaines, dtudier la possibilit dtablir un modle de rmunration pour ces technico-commerciaux, une possibilit de rcompense pour des performances suprieures la moyenne, afin de les garder et les motiver pour quils ralisent leurs taches convenablement . Lappel un cabinet dexpertise dans ce domaine est galement une solution prconise.
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SYSTEME DE CONTROLE ET DEVALUATION DES TECHNICO-COMMERCIAUX PNEUMATIQUES : Lvaluation du travail des vendeurs est indispensable , du fait de limportance de la fonction quils remplissent , cette valuation , ne peut se faire que par la comparaison des ventes passes avec les rsultats enregistrs et de la mesure des carts entre objectifs fixs et rsultas atteints. Elle stend galement au comportement et la motivation des vendeurs. Et pour cela nous proposons lactivit pneumatiques au niveau du district , une fois la mise en place des technico-commerciaux sur le terrain, leur suivi et contrle par le chef de dpartement commercial pneumatiques ou le chef de service vente, selon le processus suivant :
Fixation des objectifs
Mesure de la performance
Diagnostic de la performance
Actions correctives
Que voulonsnous ?
Qu'arrive-il?
Pourquoi cela arrive-t- il ?
Que devrions nous faire ce propos ?
En ce qui concerne les chefs de dpartement commerciaux pneumatiques qui sont censs suivre et contrler les technico-commerciaux qui se trouvent au niveau de leurs districts ( 4 vendeurs pour les districts rgionaux choisis , Est, Centre, Ouest et Sud ), ces derniers doivent sappuyer pour le contrle de leurs quipes de vente externe, sur les lments constitutifs du rsultat : Quantit de commandes ( volume ) ; Chiffres daffaires global ( valeur ) ; Valeur moyenne dune commande ; Nombre de visites ; Nombre de commandes / nombre de visites ;
85 NAFTAL .Spa
Nombre de produits par commande ; Valeur moyenne dun produit ; Valeur globale des rductions accordes ( remises, ristournes, rabais ) ; Proportion des rductions accordes par commandes, produit, client ; Nombre de clients visits ; Nombre de nouveaux clients ; Nombre de clients perdus ; Cot total de la force de vente . Nous proposons au chef de dpartement commercial de prendre en considration ces lments constitutifs des rsultats de son quipe de vente, afin dtablir les ratios de contrle suivants :
Taux de pntration
Volume ou valeur des ventes du vendeur Volume ou valeur des ventes du march
Taux de visites clients
= Total des visites effectues
Total des visites prvues
Taux de rotation de la clientle
Clients perdus + clients nouveaux Total de clients en fin de priode x2
Taux daccroissement de clientle
Nombre de clients nouveaux Total de clients en fin de priode
Taux de perte de clientle
Nombre de clients perdus Total de clients en fin de priode
Taux de succs
Nombre de commandes Nombre de visites effectues
Taux de succs potentiel
Nombre d' affaires en cours Nombre de visites effectues
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Taux defficacit commerciale
Nombre de commandes Nombre d' affaires en cours
Cot de la visite
Charges du vendeur Nombre de visites
Valeur de la visite
CA du vendeur Nombre de visites

Marge brute du vendeur Nombre de visite
5
Profit de la visite
Taux de marge brute
Marge brute HT x 100 C.A.HT
Taux de marge sur cot variable
Marge/cout variable x100 C.A.HT
Taux de marge nette
marge nette x100 C.A.HT C.A.HT x couts fixs Marge sur cout variable
Seuil de rentabilit
couts fixs x100 taux de marge/ cout variable
HT = HORS TAXES
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En matire de cot on doit contrler les cots de nos technico-commerciaux et les comparer aux objectifs, et pour cela, nous vous proposons de prendre en considration les points suivants :
Tableau de cot dun technico-commercial :
Objectif
Charge annuelle
Ecart
Salaire
Primes
Charges sociales
Dplacement
-indemnit Km -htel -repas -
Frais de vente
-invitations -cadeaux -
Frais gnraux
-bureau et fournitures -tlphone+ documents commerciaux -
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Contrle qualitatif :
Pour une valuation des performances qualitatives dun technico-commercial nous proposons au chef de dpartement commercial pneumatiques daccompagner son vendeur sur le terrain ( visite deux ), afin dviter tout sentiment de frustration , le responsable doit observer les tches accomplies avant, pendant et aprs la visite, il en discute ultrieurement avec le vendeur et tire les conclusions qui simposent avec beaucoup dobjectivit. Pour raliser cette valuation, nous proposons ce responsable de prendre en considration les points suivants :
Fiche dvaluation du vendeur :

Critres dapprciations BON MOINS BON
Connaissance du produit Connaissance du march Connaissance des moyens commerciaux Assimilation et matrise des techniques Contact client Habilit de ngociation Capacit conclure Qualit du suivi Autorit charisme Esprit dquipe Prise dinitiative, de responsabilit Aptitude surmonter lchec Culture dentreprise Respect de la politique commerciale Image projete lintrieur de lentreprise Image projete lextrieur de lentreprise
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Dans le cadre du contrle et de lvaluation du vendeur , le chef de dpartement commercial ou le chef de service vente , doit ncessairement passer par les phases suivantes :
Noter lcart ; Dcouvrir pourquoi il y a cart ; Consulter le vendeur ( ce quil a fait pour corriger ; ce quil compte faire ) ;
Conseiller le vendeur , laider ;

Obtenir de sa part (un engagement dagir, une date de redressement de la situation) ; Poursuivre le contrle .
A partir de cette analyse, le chef de dpartement ou le chef de service vente , identifiera les carts entre les exigences du poste de vendeur et les comptences de ce vendeur , il proposera ventuellement une formation adapte pour rduire ces carts .
90 NAFTAL .Spa
Lenvironnement conomique national , caractris par la disparition du monopole et la libre initiative , se traduit pour NAFTAL par lmergence de la concurrence dans le domaine de la distribution et la commercialisation des produits ptroliers ( bitumes , carburants, lubrifiants et produits spciaux ) ,
Dans la perspective de cette ouverture o tout volue rapidement , NAFTAL doit sadapter lvolution de son environnement conomique leffet de se positionner sur le march et assurer sa prennit,
NAFTAL se doit dlaborer et mettre en uvre une stratgie moyen et long terme en matire de dveloppement de ses ressources humaines commerciales afin de faire face a cette concurrence ,
Cette stratgie , bien entendu, doit tre dveloppe et mise en place par la direction Excutive Ressources Humaines , qui devra concevoir et mettre en uvre les instruments et outils de gestion ncessaires la slection, recrutement et dveloppement des ressources humaines commerciales par le biais essentiellement de techniques de slection/recrutement fiables , DE programmeS de formation adquats, afin dassurer une mise niveau et raliser ladquation homme/poste.
Ces deux axes ( dveloppement les comptences et la recherche de potentiels) sont les principales et ncessaires proccupations des entreprises, aujourdhui, qui aspirent se dvelopper. NAFTAL et plus prcisment la direction pneumatiques devra fournir des efforts considrables pour reconqurir ses parts de march perdues et gagner des marchs potentiels, malgr la rude concurrence et sachant quelle possde des atouts essentiels pour russir sa mission, tels que infrastructures travers lensemble du territoire national, moyens matriels, un personnel expriment et professionnel. Je crois beaucoup en la chance, et je constate que plus je travaille, plus la chance me sourit . T.JEFFERSON
91 NAFTAL .Spa

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Le dveloppement de la force de vente

Le dveloppement de la force de vente

A la lumire de cette introduction, nous posons la problmatique suivante :

Le dveloppement de la force de vente

Le succs est une consquence et non un but .

I - ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE

CHEF OU DIRECTEUR DES VENTES

Assist dune quipe de vente interne

EQUIPE DE VENTE EXTERIEURE

INSPECTEURS DES VENTES

Le dveloppement de la force de vente

1 - SCHEMA GENERAL DE MISE EN PLACE DUNE FORCE DE VENTE

Dfinition des objectifs

Taille de la force de vente

La gestion dune relation

2- LES MISSIONS DE LA FORCE DE VENTE

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4- LE LIEU DEXERCICE DE LACTIVITE DE VENTE

5- LE ROLE DES VENDEURS

La transmission aux clients dinformations sur les produits et sur lentreprise.

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C - LA PREPARATION ET LA MISE AU POINT DUNE OFFRE SPECIFIQUE

E - LES SERVICES APRES VENTE

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6 - LES OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE

II - LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE

1 - REPARTITION DES TACHES ENTRE LES VENDEURS

Laffectation des vendeurs, peut se faire selon quatre critres principaux :

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2 - LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE

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La mthode comporte cinq tapes :

On peut alors calculer le nombre de reprsentants embaucher partir de la formule suivante :

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Encadrement en qualit et quantit voulues

*Baisse de la rotation du personnel de vente. *Augmentation des rsultats de vente

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III - LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE

GESTION DUNE FORCE DE VENTE

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1 - LE RECRUTEMENT ET LA SELECTION DES VENDEURS

Les diffrentes tapes du recrutement sarticulent selon le schma suivant :

RECHERCHE DES CANDIDATS

SELECTION DES CANDIDATS

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2 - LA FORMATION DES VENDEURS :

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Baisse de la rotation du personnel de vente. Augmentation des rsultats de vente