KIT 2021 – 2022

MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE

Durée de la formation : 21 h

SOMMAIRE

INTRODUCTION...................................................................................................................................................2
1 STRUCTURER ET ORGANISER UNE FORCE DE VENTE.................................................................3
1.1 LA FORCE DE VENTE DANS L’ENTREPRISE...............................................................................................3
1.2 STRUCTURATION ET ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE.................................................................3
1.3 CADRE ET OUTILS DE TRAVAIL................................................................................................................4
1.4 LA SPÉCIFICITÉ DU RÉSEAU DE VENTE.....................................................................................................5
2 PILOTER UNE FORCE DE VENTE..........................................................................................................6
2.1 MOBILISATION DE LA FORCE DE VENTE...................................................................................................6
2.2 STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE....................................................................................................7
2.3 ÉVALUATION DE LA FORCE DE VENTE.....................................................................................................8
3 AMÉLIORER L’EFFICACITÉ D’UNE FORCE DE VENTE.................................................................9
3.1 PRISE EN COMPTE DES ÉVOLUTIONS........................................................................................................9
3.2 MISE EN PLACE D’UNE POLITIQUE DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES.........................................10
BIBLIOGRAPHIE / SITOGRAPHIE.................................................................................................................11
 INTRODUCTION
Le management de la force de vente suit globalement les mêmes règles que le management des
salariés en général. Toutefois, les spécificités de la fonction VENTE, entraîne des tâches
supplémentaires afin d’atteindre des objectifs de chiffre d’affaires et de rentabilité permettant à
l’entreprise d’atteindre ses propres objectifs généraux.

La diversité des postes de commerciaux entraîne également des ajustements selon que l’on gère une
équipe de vente propre à l’entreprise ou externalisée, selon que l’équipe est sédentaire ou itinérante…
Dans tous les cas, on gardera en tête que manager une force de vente c’est être responsable des
résultats financiers qu’elle produira et donc, plus ou moins directement, de la pérennité de l’entreprise.
Il lui incombe donc d’analyser les résultats commerciaux sur le plan quantitatif et qualitatif. En
fonction, il actionne les leviers motivationnels, accompagne ses équipes dans la transformation digitale
et veille au développement des compétences de ses commerciaux.

Le bon manager. [Vidéo en ligne]. Disponible sur : https://www.youtube.com/watch?

v=ctsNoz7xKTk&ab_channel=EVERCONSULTING [Accédé le 25 mai 2021]

COMMENT ÊTRE UN BON MANAGER COMMERCIAL DES VENTES ? [Vidéo]. Disponible sur :
https://www.youtube.com/watch?v=pEqgUqcAQz4 [Accédé le 25 mai 2021]

Management de la Force de Vente - B3 MAJ Mai 2021 2/12

 1 STRUCTURER ET ORGANISER UNE FORCE DE VENTE
1.1 La force de vente dans l’entreprise
Les fondamentaux
La force de vente est l’entité sur laquelle repose l’activité de l’entreprise. En effet, c’est elle qui amène
des clients et qui assure donc le chiffre d’affaires. A ce titre, elle est en première ligne dans la
démarche commerciale et subit une pression très forte. Elle est traditionnellement rattachée à la
direction commerciale qui comprend la direction des ventes et la direction marketing. Dans les petites
entreprises, ce peut être simplement le dirigeant ou un seul vendeur qui assure les contacts avec la
clientèle.

Le manager d’une force de vente est à même d’organiser et structurer son équipe (choix du statut,
recrutement, du système de rémunération, définition de la sectorisation de la zone de chalandise et des
moyens alloués), de la piloter (mobilisation, stimulation et évaluation) vers la production de résultats
(CA, marge, etc.) et de l’accompagner dans l’amélioration de son efficacité.

Relais entre son équipe et le niveau de hiérarchie supérieur, il doit prendre en compte des contraintes
nombreuses : celles liées au type de client (professionnel / particulier – grand compte ou petit client –
etc.), les contraintes financières (quel budget lui est alloué pour gérer son équipe), celles liées à
l’activité de l’entreprise (producteur ou distributeur – rayonnement national ou international – etc.),
celles liées au marché et aux concurrents, les contraintes juridiques et les contraintes liées à la gestion
du temps.
Prolongements par des liens hypertexte
Bathelot, B. février 2015. Définition : force de vente. [En ligne]. Disponible sur :  https://www.definitions-
marketing.com/definition/force-de-vente/ [Accédé le 24 mai 2021]
François, décembre 2015. Le manager forces de vente. [En ligne]. Disponible sur :  https://www.ouestfrance-
emploi.com/metiers/manager-forces-vente [Accédé le 24 mai 2021]

1.2 Structuration et organisation de la force de vente

Les fondamentaux
La force de vente peut être propre à l’entreprise (elle ne travaille que pour cette dernière) ou déléguée
(elle travaille pour plusieurs entreprises ou pour son propre compte). Elle peut être constituée de
salariés (salarié droit commun ou salarié VRP) ou d’indépendants (agents commerciaux,
concessionnaires, courtiers, etc.). Plus la force de vente appartient à l’entreprise (force de vente
interne) plus cette dernière peut orienter et contrôler son travail mais plus elle coûte cher. La force de
vente peut être permanente ou supplétive (elle est externalisée et vient en renfort pour répondre à des
besoins ponctuels).

Pour constituer sa force de vente, le manager applique un processus de recrutement identique à tout
autre poste : diagnostic du besoin, définition du poste, définition du profil du candidat idéal,
publication du recrutement, tri des candidatures, organisation des entretiens collectifs et/ou
individuels, sélection et intégration du nouveau commercial. Recruter un commercial entraîne une
prise de risque élevée pour l’entreprise. En cas de mauvais recrutement, il y a un risque directement
financier mais aussi un risque de perte de clients et d’image. Le recrutement repose donc beaucoup sur
les mises en situation. La publication du recrutement se fera sur le site de l’entreprise, sur les sites de
recrutement, sur les réseaux sociaux, par cooptation, etc.

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 Pour rémunérer ses commerciaux, l’entreprise construit sa réflexion avec deux éléments :
 La partie fixe,
 La partie variable, pouvant être constituée de commissions (% versé sur le chiffre d’affaires
ou la marge) et/ou de primes (sur objectifs, sur nombre de nouveaux clients, etc.). Cette partie
variable repose sur les performances du vendeur et sur sa démarche commerciale.
À partir de ces éléments, le manager choisit un système de rémunération parmi les 6 possibles  : fixe
uniquement / fixe + commissions / fixe + primes / commissions uniquement / commissions + primes /
fixe + commissions + primes. Le choix du système dépend du type de poste, des moyens de
l’entreprise, des habitudes du métier, de la situation économique, etc.

Pour éviter les conflits et de perturber les clients, le manager de la force de vente attribue un secteur de
vente à un seul vendeur. La notion de secteur de vente est une notion qui fait intervenir une donnée
géographique mais pas uniquement. Sur un même département, il peut y avoir deux vendeurs si
chacun d’entre eux a une clientèle spécifique et/ou un produit spécifique à vendre. Le découpage de
secteur prend en compte les découpages administratifs, le potentiel en clients et en chiffre d’affaires,
les caractéristiques de l’entreprise, les habitudes du métier, la présence des concurrents, les
caractéristiques des commerciaux, les infrastructures pour se déplacer, etc. Un découpage de secteur
doit pouvoir être justifié objectivement, perdurer dans le temps et permettre une équité entre les
commerciaux. Il doit en outre prendre en compte les contraintes liées à la charge de travail en
« backoffice ».
Prolongements par des liens hypertexte
 Apacfrance.com. Les divers types de Force de vente. [En ligne]. Disponible sur
https://www.apacfrance.com/force-de-vente/divers-types-de-force-de-vente [Accédé le 25 mai 2021]
 COSTE, G., février 2020. 6 techniques de recrutement. [En ligne]. Disponible sur
https://www.appvizer.fr/magazine/ressources-humaines/recrutement/technique-recrutement [Accédé le 25
mai 2021]
 Stancevic, O., février 2016. Rémunération des commerciaux : les bonnes recettes. [En ligne]. Disponible
sur https://www.appvizer.fr/magazine/ressources-humaines/recrutement/technique-recrutement [Accédé le
25 mai 2021]
 Renault C., décembre 2016. Organisation de la force de vente. [En ligne]. Disponible sur https://caroline-
renault.fr/fiche_pratique/organisation-force-de-vente/ [Accédé le 25 mai 2021]
 Meliot V., août 2020. Sectorisation : les bons outils d’aide à la décision pour vos responsables
commerciaux. [En ligne]. Disponible sur https://www.performance-commerciale.co/outil-aide-decision/
[Accédé le 25 mai 2021]

1.3 Cadre et outils de travail

Les outils et le cadre de travail sont dépendants du profil du commercial : itinérant ou sédentaire.

Les vendeurs itinérants disposent en général d’un bureau, de préférence au calme, notamment pour les
appels téléphoniques (sortants ou entrants) à la clientèle. Le télétravail est intéressant pour des
vendeurs autonomes mais implique la mise à disposition de bases de données pouvant être utilisées à
distance.
La plupart d’entre eux sont équipés d’un ordinateur ou d’une tablette, d’un smartphone et d’un GPS
intégré ou non au véhicule. Ces outils permettent le travail nomade en clientèle tout en gardant le
contact avec l’entreprise grâce notamment aux outils de gestion de la relation client (GRC ou CRM).
Les frais engagés dans le cadre de l’activité et l’intérêt de l’entreprise doivent être justifiés et prouvés
(par une facture par exemple).

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 Les remboursements concernent les repas, l’hébergement et les déplacements. Ils ne doivent jamais
dépasser les coûts réels sous peine d’être requalifiés en salaire avec les conséquences que cela
implique vis-à-vis de l’URSAFF et de l’administration fiscale.

L’entreprise peut aussi opter pour une voiture de fonction (voiture que le commercial peut utiliser en
permanence), pour une voiture de service (utilisable uniquement pendant le temps de travail) ou pour
le remboursement des frais de déplacement au kilomètre.

Les vendeurs sédentaires évoluent au sein d’un point de vente physique ou digital. Leur niveau
d’activité est donc dépendant de la fréquentation du point de vente, du type de produits et de leur
saisonnalité, des périodes de promotions…
Pour accompagner au mieux les clients dans leur processus d’achat, ils disposent d’une pléiade
d’outils leur permettant de les renseigner sur les caractéristiques des différents produits/services
proposés, de connaître l’état des stocks, d’entretenir la relation-client, de suivre l’évolution des
ventes…
Prolongements par des liens hypertexte
Perriat, S., 2020. Les outils d’aide à la vente pour élaborer votre stratégie commerciale. [En ligne]. Disponible
sur https://www.booster-academy.fr/blog-booster-academy/outils-aide-vente-strategie-commerciale/ [Accédé le
25 mai 2021]
Portatour.com. Combien mon équipe terrain coûte-t-elle et pourquoi un plan de tournée commerciale optimisé
fait sens ? [En ligne]. Disponible sur : https://www.portatour.com/blog/fr/combien-mon-equipe-terrain-coute-
elle-et-pourquoi-planification-optimisation-de-tournees-commerciales-itineraire-fait-du-sens/ [Accédé le 25 mai
2021]

1.4 La spécificité du réseau de vente

Les fondamentaux
L’entreprise peut décider de s’appuyer sur un réseau de vente pour la vente de ses produits/services. Ce circuit
de distribution peut être plus ou moins long. On distingue les réseaux directs et indirects. Dans le premier cas,
l’entreprise organise elle-même la distribution. Dans le second, elle délègue la distribution à des distributeurs. Il
est possible pour l’entreprise d’organiser sa force de vente en combinant les deux types de réseau.

On distingue 4 grandes structures dans la mise en place d’un réseau de vente :

- Le commerce de gros
- Le commerce de détail
- Les centrales d’achat et les centrales de référencement
- La vente à distance

Quelle que soit la nature du réseau, l’entreprise s’attache à accompagner le distributeur et ses vendeurs via la
mise à disposition d’outils marketing et d’aide à la vente pour atteindre les objectifs commerciaux. Le manager
veille donc à la pertinence de l’organisation du réseau et à son animation.

Prolongements par des liens hypertexte

Koehl J.L., 2012. La diversité des réseaux de distribution [En ligne]. Disponible sur :
http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/89068c77-d217-4f93-9981-15e6131cdb3f [Accédé le 25 mai
2021]
Marketing opérationnel. Animation commerciale : l’importance d’animer les réseaux de distribution [En ligne].
Disponible sur : https://www.xn--marketing-oprationnel-m5b.com/animation-commerciale-l-importance-d-
animer-les-reseaux-de-distribution/ [Accédé le 25 mai 2021]

Management de la Force de Vente - B3 MAJ Mai 2021 5/12

 2 PILOTER UNE FORCE DE VENTE
2.1 Mobilisation de la force de vente
Les fondamentaux
La mobilisation des commerciaux au sein d’une force de vente est un incontournable de la
performance commerciale. Cependant, cette mobilisation est dépendante de l’engagement de chacun
des acteurs de la force de vente vers leur propre succès. Pour favoriser l’engagement des
commerciaux, le manager de la force de vente doit construire une culture collaborative en accentuant
son management vers plus de valorisation et d’accompagnement tout en veillant à favoriser les
échanges entre la fonction marketing et la fonction commerciale.
L’entretien de cette mobilisation des commerciaux vers l’atteinte des objectifs implique que le
manager comprenne les motivations personnelles de chaque membre de son équipe et adopte un style
de management adapté en tenant compte des spécificités culturelles et générationnelles.

La mobilisation des équipes est aussi dépendante de la qualité des objectifs fixés. En effet, l’entreprise
se fixe des objectifs généraux à long et moyen terme pour répondre à ses objectifs de rentabilité et de
pérennité. Pour atteindre ces objectifs, elle va fixer, à chacune des directions qui composent son
organigramme, des objectifs qui leur seront propres. La direction des ventes se voit attribuer des
objectifs commerciaux en termes de chiffre d’affaires à atteindre, de marge à obtenir, de parts de
marché à gagner, etc. Ensuite, la direction des ventes répartit ces objectifs entre les différents membres
de la force de vente. Ces objectifs sont alors fixés par équipe de vente et/ou individuellement.
Habituellement, ce sont des objectifs à court terme (l’année au maximum). Ainsi, chaque membre de
la force de vente contribue à son niveau à la réalisation des objectifs généraux de l’entreprise et à sa
pérennité. Chacun est un maillon incontournable de la réussite collective. Chacun a donc une forte
responsabilité.

Pour que les objectifs obtiennent l’adhésion de l’équipe de vente, ils doivent être : adaptés –
précis/chiffrés – équitables – stimulants/motivants – accessibles – échéancés – réalistes – mesurables –
budgétés. On retrouve deux méthodes très courantes utilisant un moyen mnémotechnique qui
reprennent les mêmes idées :

- SMART : Spécifiques – Mesurables – Ambitieux – Réalistes – délimités dans le Temps

- MALIN : Mesurables – Atteignables – Limités dans le temps – Individualisés – Négociés.

Les objectifs peuvent être quantitatifs (appelés souvent dans ce cas QUOTA) et ils concernent les
objectifs en chiffre d’affaires, en marge, en nouveaux clients, en parts de marché, etc. Ils peuvent être
qualitatifs et concernent plutôt le comportement des vendeurs, comportement qui aura une influence
sur l’image et la notoriété de l’entreprise (qualité de la relation, respect des horaires de rendez-vous,
etc.). Les objectifs peuvent être finaux (objectifs à un an) ou intermédiaires (objectifs mensuels, par
exemple). Ces derniers permettent de baliser le chemin vers l’objectif final et de faire les ajustements
nécessaires.
Les objectifs sont fixés après une étude du marché, des possibilités et des besoins de l’entreprise, en
tenant compte également des résultats de la période précédente. Si les objectifs sont finalement
imposés par le manager, il est conseillé de consulter son équipe pour les fixer et les négocier avec elle.
Quand les objectifs de l’équipe sont répartis entre les commerciaux, le manager doit tenir compte du
temps de travail, de l’ancienneté, de la clientèle, du secteur et de toute autre information concernant
chaque commercial.

Le manager de la force de vente veille donc à l’entretien de cet engagement et mobilisation grâce à sa
capacité à motiver ses équipes. Pour ce faire, il peut s’appuyer sur les théories de la motivation. On
retiendra ici : la théorie ERG (Alderfer), la théorie de l’équité (Adams), les théories de la justice
organisationnelle (Greenberg / Bies et Moag) et la théorie des attentes (Vroom).

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 Maintenir la motivation d’un commercial passe aussi par une rétribution en corrélation avec les efforts
réalisés et les résultats obtenus.
Prolongements par des liens hypertexte
Lucas, F. 2015 – La différence entre engagement et mobilisation pour les forces de vente [En ligne] disponible
sur : https://www.primaressource.com/blog/la-difference-entre-engagement-et-mobilisation-pour-les-forces-de-
vente [Accédé le 25 mai 2021]
Stanevic, O., 2013. Comment fixer les objectifs de ses commerciaux. [En ligne] disponible sur :
http://www.actionco.fr/thematique/vendre-1018/Breves/Comment-fixer-les-objectifs-de-ses-commerciaux-
54964.htm [Accédé le 25 mai 2021]
IAE TOULOUSE Les fiches outils RH – Les théories de la motivation [En ligne] disponible sur : https://tsm-
alumni.fr/files/ALUMNI/MRH/fiches_outils/Les-theories-de-la-motivation-au-travail.pdf [Accédé le 25 mai
2021]

2.2 Stimulation de la force de vente

Les fondamentaux
Pour stimuler ses commerciaux, le manager de la force de vente peut s’appuyer sur des outils tels que
les actions d’incentive (« récompenses dans le cadre du travail en entreprise »), les activités de team
building (« activité de cohésion d’équipe ») et une bonne communication managériale.

Les actions d’incentive tels que les challenges commerciaux, sont intégrées au plan d’action
commercial et visent à créer une période de surperformance en orientant les équipes vers des objectifs
de ventes spécifiques, liés à un profil de clients, un ou des produits/services, à une période, à une
promotion…
La mise en place d’une action d’incentive répond à une cadre bien précis :
- Des objectifs liés à la stratégie commerciale de l’entreprise
- Des participants susceptibles de répondre aux objectifs
- Une durée cohérente
- Un dispositif innovant, compréhensible de tous et favorisant l’esprit de compétition des
participants
- Des dotations attractives
- Une animation régulière
- Un feedback constructif

La tendance est aujourd’hui à l’organisation de challenges commerciaux dit « agiles ». En premier

lieu, les challenges doivent s’adresser à l’ensemble des membres des équipes. Souvent, ils sont
construits pour redynamiser les membres « retardataires » ou les « top performers » et oublient le
« peloton ». Et pourtant celui-ci constitue 90% des effectifs… L’agilité est portée par le manager, qui
par une animation du challenge au jour le jour, va permettre de créer une dynamique tenant compte
des tendances et des résultats pour stimuler l’engagement des commerciaux.

Le team building a vocation à créer ou renforcer les liens entre les membres d’une entreprise, d’un
service ou d’une équipe à travers des activités collectives (sportives, culturelles, à thèmes…)
favorables aux échanges et aux partages d’expériences.
Là encore, l’idée pour le manager est de créer une dynamique favorable au développement de
l’activité commerciale. L’organisation de ce type d’événements internes survient pour préparer une
période de forte activité, pour remédier à des difficultés organisationnelles et managériales, pour
participer au développement d’un esprit d’équipe ou célébrer un succès.
Certaines actions de team building sont simples à organiser et ne nécessitent pas d’investissement
financiers important tout en favorisant la communication entre les différents membres des équipes : les
repas en commun, les afterwork…

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 La communication managériale a pour objectif de faciliter le déploiement de la stratégie de
l’entreprise auprès des collaborateurs. Il en est de même pour les équipes commerciales. Le manager
de la force de vente doit donc porter la stratégie commerciale grâce à une communication transparente
et authentique auprès de ses équipes. Une bonne communication managériale s’appuie sur les qualités
personnelles du manager (capacité d’écoute, empathie, intelligence émotionnelle, capacité à
communiquer, à gérer les conflits…), le choix du canal et support de communication, la fréquence des
interactions et la répétition des messages clés.
Prolongements par des liens hypertexte
Granger, L. – Comment organiser un challenge commercial performant [En ligne], disponible sur :
https://www.manager-go.com/vente/challenge-commercial.htm [Accédé le 25 mai 2021]
Vandendriessche, S. – Pourquoi vos challenges ne motivent plus vos commerciaux ? [En ligne], disponible sur :
https://www.actionco.fr/Thematique/management-1214/Breves/Pourquoi-vos-challenges-motivent-plus-vos-
commerciaux-314091.htm [Accédé le 25 mai 2021]
Granger, L. – Savoir communiquer en tant que manager ? [En ligne], disponible sur : https://www.manager-
go.com/management/la-communication-manageriale.htm [Accédé le 25 mai 2021]

2.3 Évaluation de la force de vente

Les fondamentaux
L’équipe de vente est en première ligne pour assurer la pérennité de l’entreprise, il est primordial,
donc, qu’elle soit efficace. Le manager doit donc contrôler le travail des vendeurs avec comme
objectifs la valorisation des bons résultats et des bons comportements, l’amélioration là où des
faiblesses sont repérées.
Plusieurs méthodes sont possibles :
 La mise en place d’une procédure de reporting 
 L’accompagnement sur le terrain : observer le commercial en situation face à un client permet
de constater ses points forts et ses points faibles 
 L’observation au quotidien 
 Les clients mystère et les enquêtes de satisfaction 
 Les outils électroniques et informatiques (GPS par exemple)

Quelles que soient les méthodes, elles doivent reposer sur des éléments objectifs.
Le manager va donc choisir des indicateurs clés de performance propre à l’activité commerciale
(capacité à conclure, effort de prospection, efficacité commerciale, etc.) et les traduire par des ratios
ou par des valeurs brutes qu’il pourra évaluer.
Il placera ensuite dans un tableau de bord ces indicateurs et les résultats de chaque commercial qu’il
pourra comparer aux objectifs, aux autres commerciaux ou aux résultats de l’équipe.
Cela aboutit à un diagnostic de la force de vente qui est à mettre en perspective des évolutions de
l’environnement externe (évolution du marché, évolutions des comportements et des attentes des
clients…).
Prolongements par des liens hypertexte
Sancelot, I., 2020. Le guide pratique du reporting commercial. [En ligne] disponible sur :
https://blog.hubspot.fr/sales/guide-reporting-commercial [Accédé le 25 mai 2021]
Meliot, V., 2018. 10 indicateurs de performance stratégiques pour suivre votre performance commerciale. [En
ligne] disponible sur : https://www.performance-commerciale.co/indicateurs-de-performance-pour-le-pilotage-
commercial/ [Accédé le 25 mai 2021]
Tréhorel, L., 2010. Organisez l’audit de votre force de vente. [En ligne] disponible sur :
https://www.actionco.fr/Action-Commerciale/Article/Organisez-l-audit-de-votre-force-de-vente-37019-1.htm
[Accédé le 25 mai 2021]

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 3 AMÉLIORER L’EFFICACITÉ D’UNE FORCE DE VENTE
Une fois l’évaluation de l’équipe de vente réalisée, le manager doit chercher des solutions soit pour
que les bons résultats perdurent, soit pour améliorer la situation en cas de résultats négatifs. Et il doit
aussi s’engager dans une veille sur les évolutions du métier, des techniques et des comportements des
clients pour maintenir ses équipes au niveau de performance attendu.
3.1 Prise en compte des évolutions
Les fondamentaux
La force de vente n’échappe pas à la digitalisation. On voit apparaître de nouveaux outils connectés
pour accompagner les commerciaux/vendeurs, fluidifier leur travail et renforcer leurs relations avec
les autres services de l’entreprise :
- Les outils CRM ou gestion de le relation client qui permettent d’interagir en permanence avec
les clients, la centralisation des données sur les clients/prospects, le suivi commercial,
l’analyse, la rationalisation des processus…
- Les outils de pilotage pour gérer les déplacements, suivre les KPI des points de vente, passer
des commandes…
- Les outils de showrooming virtuel
- Les outils de relevé de linéaire
- Les outils d’aide à la conversion pour visualiser le chiffre d’affaires prévisionnel, gérer les
relances commerciales, agréger les données sur une entreprise…
- Les outils de communication pour faciliter la collaboration au sein des équipes de vente.

Cette digitalisation entraîne de fait une évolution du métier de vendeur vers celui de vendeur
augmenté. La tablette, la présence de bornes et autres beacons sont les outils incontournables du
vendeur pour renforcer l’expérience client et proposer un discours personnalisé du fait d’une meilleure
connaissance de celui grâce, notamment, à l’accès direct au fichier clients. Le vendeur s’avère donc un
maillon essentiel de la stratégie omnicanale et phygitale.

Il est donc logique de retrouver, dans les CRM, des modules d’intelligence artificielle pour faciliter le
quotidien de l’équipe commerciale (analyse des données clients pour émettre des recommandations et
optimisation de la gestion des messages entrants par exemple). Sans oublier les chabots créés pour
converser, répondre à une question et/ou orienter le client vers le bon interlocuteur.

L’inbound marketing, stratégie marketing digitale visant à proposer des contenus attractifs pour attirer
le prospect sur le site et les réseaux sociaux de l’entreprise, et ainsi favoriser le référencement,
participe à une meilleure connaissance du comportement des acheteurs et une définition plus précise
des buyers personas. Les équipes commerciales peuvent ainsi proposer des solutions plus adaptées et
personnalisées aux clients. Pour faciliter l’apport de leads qualifiés, les commerciaux sont encouragés
à s’inscrire sur les réseaux sociaux, notamment professionnels, et à partager de l’information en lien
avec le secteur d’activité pour créer des interactions directes avec leur communauté.
Prolongements par des liens hypertexte
Visiativ Retail. C’est quoi une force de vente digitalisée ? [En ligne] disponible sur : https://www.visiativ-
retail.com/force-de-vente/ [Accédé le 25 mai 2021]
Godet, C., 2019. Vendeur augmenté : rôle et caractéristiques. [En ligne] disponible sur :
https://blog.digitaleo.fr/vendeur-augmente-role-caracteristiques [Accédé le 25 mai 2021]
David, A., 2019. Intelligence artificielle et commerciaux : quels changements pour les sales ? [En ligne]
disponible sur :https://www.actionco.fr/Thematique/strategie-commerciale-1218/Breves/Intelligence-artificielle-
commerciaux-quel-changement-dans-role-vendeur-342320.htm [Accédé le 25 mai 2021]
Deroche, B. Comment l’Inbound Marketing augmente l’efficacité de votre force de vente ? [En ligne] disponible
sur : https://keol.io/blog/inbound-marketing-force-de-vente-efficace [Accédé le 25 mai 2021]

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 3.2 Mise en place d’une politique de développement des compétences
Les fondamentaux
Le développement des compétences des commerciaux se fait à travers :
- Les entretiens individuels
- Les réunions
- Le coaching commercial
- La formation

Les entretiens et les réunions sont l’occasion de faire des points réguliers et d’envisager des solutions
d’amélioration. Réguliers ou ponctuels en fonction de besoin, ils peuvent servir aussi bien à valoriser
les bons résultats, proposer des moyens de progression ou recadrer.

Le coaching commercial consiste à se préparer à faire face à des clients dans des situations
commerciales variées ou spécifiques au secteur d’activité. L’objectif de cet «  entraînement » est
d’habituer le vendeur à repérer les indicateurs pertinents lors de la négociation client et développer ses
compétences pour devenir meilleur. Le coaching commercial peut être réalisé par le manager ou une
personne confirmée appartenant ou non à l’entreprise (dans ce dernier cas, il faut être attentif à la
notion de concurrence). Le coach commercial peut accompagner le vendeur sur le terrain afin de
l’observer et d’identifier ses forces et ses axes d’amélioration pour lui proposer des situations adaptés
et l’accompagnement adéquat au développement des compétences. La régularité des coaching
commerciaux favorisera l’accumulation de « gains marginaux » nécessaires à l’atteinte de la
performance.

La formation est un incontournable du développement des compétences. Qu’elle soit pour développer
les connaissances (sur un produit/service, des techniques et méthodes de vente…), pour développer
des savoir-faire (vendre, traiter les objections…) ou développer les savoir-être (capacité d’écoute,
empathie, aptitudes relationnelles, capacité d’adaptation, leadership…), elle répond à un besoin
spécifique diagnostiqué lors de l’évaluation de la performance commerciale.
Le plan de formation, définis en début d’année, doit perturber le moins possible l’activité
commerciale. Ces temps de formation peuvent s’adresser à un ou plusieurs vendeurs, se réaliser en
interne ou en externe, en inter-entreprise ou en intra-entreprise, avec un formateur « maison » ou
extérieur, en présentiel ou en distanciel (e-learning, blended learning).

Prolongements par des liens hypertexte

Cabrera, V. Qu’est-ce qu’un coaching commercial efficace ? [En ligne] disponible sur : https://www.technique-
de-vente.com/qu-est-ce-qu-un-coaching-commercial-efficace/ [Accédé le 25 mai 2021]
Poirier, P.J. 11 juillet 2018. Ce que le Tour de France – et l’équipe Sky – peut vous apprendre sur la productivité
au travail ? [En ligne] disponible sur : https://isarta.com/infos/ce-que-le-tour-de-france-et-lequipe-sky-peut-vous-
apprendre-sur-la-productivite-au-travail/ [Accédé le 25 mai 2021]
David, A. 24 février 2018. Pour se former les commerciaux se fient de plus à leurs pairs. [En ligne] disponible
sur : https://www.actionco.fr/Thematique/rh-1217/Breves/matiere-formation-commerciaux-fient-plus-leurs-
pairs-328264.htm [Accédé le 25 mai 2021]
Jonathan. 1er octobre 2018. 8 techniques pour former vos commerciaux à la vente. [En ligne] disponible sur  :
https://angulaire.io/blog/former-vos-commerciaux [Accédé le 25 mai 2021]

Management de la Force de Vente - B3 MAJ Mai 2021 11/12

 BIBLIOGRAPHIE / SITOGRAPHIE
1. Ouvrages

 Caron, N., Vendeuvre, F. 2019. Le grand livre de la vente, 3ème édition, Dunod.
 Giffard, P.O., Lebeau, C. 2019. Pro en management commercial, Vuilbert.
 Barth, I. 2017. Le management commercial, Dunod.
 Fossier, A., Letrillard-Bénard, O. 2017. Profession manager commercial, Dunod.
 Dakuyo, P., 2017. L’essentiel du management de la force de vente, L’Harmattan.
 Aguilar, M. 2016. L’art de motiver, Dunod.
 Fournier, C., 2016. Management de la force de vente, Dunod.
 Gandy, J.M. 2015. Recruter et gérer sa force de vente, Afnor.
 Zeyl, A., Dayan, A., Brassier, P. 2011. Management de la force de vente, Pearson.

2. Webographie
 Site JournalDuNet. [En ligne] Disponible sur : https://www.journaldunet.com/management/ [Accédé
le 02 mai 2020]
 Site ActionCo. [En ligne] Disponible sur : http://www.actionco.fr/ [Accédé le 25 mai 2021]
 Le blog du manager commercial. [En ligne] Disponible sur : https://www.management-commercial.fr/
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 Incenteev. [En ligne ] Disponible sur : https://blog.incenteev.com/fr [Accédé le 25 mai 2021]
 Magazine BtoB. [En ligne] Disponible sur : http://www.magazineb2b.com/ [Accédé le 25 mai 2021]
 Site Capital. [En ligne] Disponible sur : http://www.capital.fr/votre-carriere [Accédé le 25 mai 2021]
 Site Aunege. [En ligne] Disponible sur : http://ressources.aunege.fr/ [Accédé le 25 mai 2021]
 Site é&a – études et analyses. [en ligne] Disponible sur : https://www.etudes-et-analyses.com/ [Accédé
le 25 mai 2021]

3. Vidéo-documentaires
 Comment être un bon manager commercial des ventes (2020) – Technique de vente édition [vidéo en
ligne – 8 mn], [En ligne] disponible sur : https://www.youtube.com/watch?
v=pEqgUqcAQz4&t=137s&ab_channel=OthmanAGHBALFORMATEUROthmanAGHBALFORMAT
EUR [Accédé le 25 mai 2021]
 Management commercial : comment faire progresser ses équipes (2014) – Nicolas Caron - Widoobiz
[vidéo en ligne – 3’29 mn], [En ligne] disponible sur : https://www.youtube.com/watch?
v=hLNIYvBHmEo&ab_channel=WidoobizWidoobiz [Accédé le 25 mai 2021]
 Motivation des commerciaux : ce qui marche et ce qui ne marche pas (2014) – Nicolas Caron -
Widoobiz [vidéo en ligne – 3’29 mn], [En ligne] disponible sur : https://www.youtube.com/watch?
v=9vxNSdBJ5Vs&ab_channel=WidoobizWidoobiz [Accédé le 25 mai 2021]
 Structurer la force de vente (2014) – Christophe Fournier [vidéo en ligne – 7 mn], [En ligne] disponible
sur https://www.canal-u.tv/video/canal_aunege/structurer_la_force_de_vente.14188 [Accédé le 25 mai
2021]
 Rémunérer ses commerciaux (2014) – Christophe Fournier [vidéo en ligne – 7 mn], [En ligne]
disponible sur https://www.canal-u.tv/video/canal_aunege/remunerer_les_commerciaux.14189
[Accédé le 25 mai 2021]

Management de la Force de Vente - B3 MAJ Mai 2021 12/12