Cours de Force de vente

Licence 2

Par M. Mamadou DIAL

Professeur à ISM
mamadou.dial@ism.edu.sn
Institut Supérieur de
Management

Chuuuuuuuut !
Ça commence
Management
de la FDV
 La fonction commerciale
• Une fonction transversale
– Les vendeurs, mais encore ?
– Faire du commercial, est-ce « vendre » ?
– Echange économique ou échange de valeur ?

• Une fonction d ’interface

– « Ensemble des processus, activités et
comportements des acteurs contribuant à
valoriser durablement la relation entre
l ’entreprise et ses diférents interlocuteurs
sur ses marchés actuels et à venir ».
 Les trois enjeux du management
commercial
 Coordonner les activités commerciales

 définir des prirriéés des rbjeetéifs eé des mryens

 pilréer réguler eé trnérôler
 rpéimis er des prrtes s us

 Assurer la coopération des acteurs commerciaux

 inéérirris er l’efitatiéé au niveau de  l’individu
 rendre auérnrme eé res prns able (tapable de
réprndre)
 faire trrpérer enére eux les individus eé les niveaux
 Obtenir l’adhésion des vendeurs
détis irnnels
 faire paréager eé inéérirris er des valeurs
 drnner un s ens individuel à l’atéirn trlletéive
 drnner un s ens trlletéif aux atéirns individuelles
 favrris er l’idenéifitaéirn trllabrraéeur / rrganis aéirn
 De quel management
parle-t-on ?
• Du management commercial…
– Mise en œuvre de la stratégie
– Gestion de l ’activité commerciale

• …au management des commerciaux

– Relation du dirigeant opérationnel avec
les acteurs ayant en charge l ’interface
avec le marché
 Les trois niveaux du
management commercial

STRATEGIE
(niveau dirigeants)

OPERATIONS
(niveau managers)

TERRAIN
(niveau commerciaux)
 Manager = faire réussir
 AIDER LES VENDEURS A ATTEINDRE LES OBJECTIFS
FIXES
 CONDITIONS ORGANISATIONNELLES
L ’enje  DYNAMIQUE RELATIONNELLE
u
 EXEMPLARITE DU MANAGER
busine
ss  LES RENDRE PLUS AUTONOMES
 COMPETENCE
L ’enjeu
 ENGAGEMENT
développem
 SITUATIONS
ent
D ’APPRENTISSAGE
 LES FAIRE EVOLUER
PROFESSIONNELLEMENT
 GERER L’ECART DECISIF
 PREPARER LE PAS SUIVANT
 Le modèle managérial

LE MANAGER
COMMERCIAL
• mréivaéirn
• apéiéudes
•
pers rnnaliéé
•
trmprréemen
és

L ’EQUIPE de VENTE LA SITUATION

• trmpééente • milieu
• engagemené • rrganis aéirn
• demandes /aééenées • demandes /aééenées
 Management commercial
les grands enjeux
1. Planifer l’efort commercial
– Bâtir une organisation commerciale “orientée-
marché”
– Prévoir la demande du marché et les budgets
commerciaux
– Structurer les territoires de vente
2. Recruter et former l’équipe commerciale
– Planifer et réaliser le recrutement des
commerciaux
– Intégrer les vendeurs
– Former et entraîner les vendeurs (connaissances
commerciales + processus de vente)
3. Diriger la force de vente
– Etablir les objectifs de vente et les
quotas
– Motiver les commerciaux
– Elaborer un programme de compensation
(rémunération + incentives)
– Diriger l’équipe en période de pression et
sous stress
4. Contrôler l’équipe commerciale
– Analyser les coûts marketing et
commerciaux
– Evaluer la performance des vendeurs
Le mix-management de la force de
vente
 Une sélection rigoureuse du personnel
de vente en termes d ’aptitudes.
 Une formation continue adaptée aux
besoins de la relation-client.
 Un système global d ’incitation qui
oriente et refète la performance.
 Un pilotage à l ’activité cohérent et
continu.
 Une animation collective fondée sur la
confance et la mobilisation.
Définition de la
FDV
 Défnition de la FDV
La vente a toujours été une préoccupation pour
l’entreprise soucieuse de vivre et a fortiori de se
développer. Pour que l’activité de vente soit
rentable et eficace, l’entreprise doit disposer de
deux principaux moyens : la force de vente et les
techniques de vente.
La FDV est l’ensemble du personnel commercial
chargé de la vente et de la stimulation de la
demande. Dans une entreprise, la force de vente
regroupe l’ensemble du personnel dont la
fonction concerne la vente.
On distingue parfois :
 la force de vente interne – également
nommée équipe de vente – caractérisée
par l’ensemble du personnel sédentaire,
 la force de vente externe, composée de
l’ensemble du personnel mobile.
Cette distinction interne/externe est utilisée
dans certains cas pour diférencier les
salariés (F.D.V. interne) de l’entreprise
des autres personnels tels que les
représentants indépendants, les agents
commerciaux…, qui contribuent chacun à
son niveau à la vente du produit.
Importance de la
force de vente
pour l’entreprise
Actuellement, toutes les entreprises sont
conscientes du fait que l'échec ou le succès de
leurs politiques commerciales dépend de la
nature et de l'eficacité de leurs équipes de
vente. En efet, une bonne stratégie de
marketing peut échouer facilement si elle n'est
pas menée par des vendeurs compétents. Ainsi,
pour Sylvain WICKHAM, « la qualité des vendeurs
étroitement liée à celle des produits, se confrme
comme facteur décisif dans le devenir des entreprises
».
L'importance de la force de vente apparaît aussi
au niveau des moyens qui lui sont alloués. Elle
constitue, pour presque tous les budgets de
commercialisation, le poste essentiel.
Les fonctions
de la FDV
 Les fonctions de la FDV

Les objectifs assignés à la force de

vente doivent prendre en
considération la nature des marchés
visés par l’entreprise et le
positionnement recherché sur chaque
marché. L’activité de vente n’est que
l’une des tâches d’un représentant
par exemple.
 Un vendeur peut prendre en charge de
nombreuses activités :
 la prospection : rechercher de nouveaux
clients, analyser les besoins des clients.
 la communication : transmettre à la
clientèle des informations relatives aux
produits de l’entreprise :
- vers les clients : assistance avant et après
vente
- vers l’entreprise : la force de vente
permet l’étude du marché permanente
en faisant remonter les informations
 la vente : approche du client, présentation
commerciale, réponses aux objections et
conclusion. Négocier et conclure des
contrats de vente avec les clients.
 le service : conseil, assistance technique ou
fnancière
 la fdélisation de la clientèle en proposant une
ofre complémentaire : entretenir le
portefeuille clients et assurer le suivi des
ventes.
Il importe par conséquent de spécifer la
façon dont les commerciaux répartiront leur
temps et leur spécifer des objectifs réalistes,
compréhensibles et motivants.
 Fixer des objectifs SMART-2C
• Specifc (spécifque, précis)
• Measurable (mesurable, chifrable,
observable)
• Achievable (perçu comme accessible)
• Results oriented (orienté résultats)
• Timely (assorti d’un horizon temporel)
&…
• Challenging (raisonnablement stimulant)
• Coherent (compatible avec la stratégie)
 Les objectifs commerciaux
La force de vente a des objectifs à
atteindre :
 Quantitatifs. Exemples : CA à réaliser en
valeur, nombre de produits à vendre, taux
de progression du CA, du nombre de
clients (ratios de prospection).
 Qualitatifs. Exemples : satisfaction de la
clientèle, délais, taux de réclamations,
taux de retour, etc.
Ces objectifs sont contrôlés par les
ratios et des enquêtes de satisfaction
de la clientèle. Pour atteindre les
objectifs, diverses techniques de
motivation et de stimulation sont
utilisées. Exemples : formation, primes,
commissions diférenciées, cadeaux,
récompenses, challenge, voyages etc.
 Le profl pour assurer ces
missions
Les qualités requises
pour occuper ce poste
dans une équipe
commerciale :
 Personnelles :
• Bonne présentation.
• Confance en soi.
• Optimisme.
• Résistance physique.
• Dynamisme.
• Adaptabilité aux situations diverses.
• Ambition.
• Autonomie.
 Commerciales :
• Aptitude au contact humain et à la
négociation.
• Sens de l’initiative.
• Tenace, persévérant.
• Disponible.
• Aptitude à s’afirmer.
 Techniques :
• Bonne culture générale.
• Bonne organisation.
• Bonne connaissance du
marché et du produit.
• Maîtrise des outils de gestion
commerciale.
• Être capable de travailler dans
des conditions dificiles.
• Avoir le sens de l’organisation.
• Savoir gérer.
 Des mots à apprendre

 R.A.S = Repos – Alimentation – Sport

 O.S.E.R= Ouverture – Sur – Les –

Erreurs – Du – Réseau.

 A.U.D.A.C.E = Autorisation – Unique

(pour) – Développer (des)- Armes –
Contre - Ennemi (concurrence).
Organisation
de la FDV
 Les équipes sont organisées dans les
entreprises selon les produits, les catégories
de clients ou les zones géographiques. Les
critères de découpage sont :
- Par zones géographiques : découpage en
secteurs géographiques. Exemple : les
diférents quartiers d’une ville ou les régions du
pays.
Le découpage par secteur permet de
rétablir équitablement la charge de travail
des vendeurs, ainsi que la rémunération de
telle façon que la charge de travail soit
équilibrée entre les diférents vendeurs
mais en fonction de leur compétence.
- Par types de produits : la force de vente est
spécialisée. Exemple : Pour les lessives ou les laits :
un chef de produit par produit : Halib, Baralait,...
- Par types de clients : pour mieux maîtriser les
spécifcités des diférentes catégories de clients.
Exemple : dans les banques : comptes particuliers,
comptes entreprises ou « grands comptes ».
- Par matrices, c'est à dire le regroupement de
plusieurs critères. Exemple : L'entreprise peut,
fnalement, envisager la matrice « secteurs - clients –
produits », c'est-à-dire chaque vendeur sera
responsable d'une certaine zone dans laquelle est
localisée une clientèle qui achète un type de produits
donné.
 Composition de la force de
vente
- Structure par secteurs : chaque représentant
travaille dans un secteur géographique à
l'intérieur duquel il vend la gamme complète des
produits de l'entreprise.
- Structure par produits : la spécialisation de la force
de vente par produits est particulièrement
judicieuse lorsque les produits sont techniquement
complexes, hétérogènes ou très nombreux.
- Structure par marchés : la force de vente est
organisée par type de clientèle. Les clients sont
alors classés selon le secteur d'activité, la taille, le
volume d'achat ou l'ancienneté des contacts
commerciaux.
Organisation géographique
Organisation par produit
 Les normes d’afectation des
vendeurs
Ce travail vient juste avant la procédure du
recrutement des commerciaux. L'entreprise
doit savoir si c'est le vendeur x, y ou z qui doit
occuper la région du nord, du centre ou celle du
sud, pourquoi et sur quelles bases ?
Il s'agit de fxer aux vendeurs de l'entreprise,
et de leur imposer des objectifs de visite aux
clients. Cela est nécessaire pour certains
clients importants, pour lesquels les relations
commerciales sont essentielles. Cela est d'un
coût assez onéreux, mais peut être rentable à
long terme.
Le nombre des contacts dépend de la nature
du produit, de la nature du client, de
l'organisation commerciale mise en place, et
des pratiques de la concurrence. Les aspects
de la prospection pure font intervenir les
personnes qui ne sont pas actuellement des
clients du produit. Des normes peuvent
imposer des quotas de visites à des clients
potentiels.
Les directeurs commerciaux doivent veiller à
ce que les zones soient équilibrées et
soigneusement choisies avant de les afecter
aux vendeurs. Des unités inégales créent un
mauvais climat social au sein de l'équipe de
vente et découragent tout le monde.
L’entreprise a donc intérêt à respecter les
normes suivantes :
faciliter aux vendeurs la gestion des secteurs de
vente ainsi que l'estimation de leur potentiel;
répartir la charge de travail d'une manière
équitable entre les vendeurs;
délimiter avec précision leurs territoires de
vente.
Après la fxation d’une taille optimale pour
son équipe de vente, l'entreprise doit mettre
en place un système de recrutement eficace
pour recruter les meilleurs vendeurs.
La composition
de la FDV
L'équipe de vente est un concept trop large qui
regroupe aussi bien les vendeurs directs des
produits que toutes les autres personnes
facilitant l'activité de vente. Les vendeurs
peuvent être classés selon diférentes manières:
selon leur rôle commercial, selon leur statut juridique,
selon la nature de leurs tâches, selon les méthodes de
vente qu'ils utilisent, selon leurs responsabilités
(interne ou externe) dans l'entreprise ...
Face à cette multitude de critères, nous allons
retenir la composition suivante:
Les responsables des ventes;
L'équipe de vente sédentaire (ou intérieure à
l'entreprise);
L'équipe de vente externe (vendeurs-tourneurs).
 La composition de la force de
vente
L'équipe interne : Elle est composée de la
direction commerciale, le personnel chargé
de la distribution, et de l'administration des
ventes, suivi de l'administration des
commandes. Cette équipe est essentiellement
sédentaire, le plus souvent centralisée, mais
elle peut être décentralisée.
 Le Directeur Commercial :

C’est un meneur d’homme qui organise et prévoit les

ventes. Il coordonne chaque action et informe le
service commercial. Augmenter le chifre d'afaires
et les marges, développer la productivité et les
compétences des équipes commerciales sont ses
principales missions.
 Le responsable de ventes :

Il est le chef de l’équipe des ventes. Piloter une

équipe de commerciaux sur une zone
géographique ou une ligne de produits afn
d'optimiser les ventes, telle est la mission du
chef des ventes.
 Le chef de produit :

Il suit l’évolution des marchés et programme

l’adaptation des produits anciens et nouveaux.
Séduire le consommateur : tel est le credo du
chef de produit. Il prend en charge un article ou
une gamme de sa création à sa vente, puis
l'adapte en permanence aux goûts des
consommateurs.
 Le responsable de la promotion des ventes :

Faire grimper la courbe des ventes d'un

produit ou d'un service, telle est la
mission du, ou de la, responsable de la
promotion. Ses instruments : des ofres
alléchantes et exceptionnelles. C'est ce
qu'on appelle le marketing opérationnel.
 L’ingénieur technico-commercial :

Substances chimiques, imprimantes,

machines hydrauliques … pour vendre ces
produits complexes, les entreprises font
appel aux compétences spécifques du
technico-commercial, qui est à la fois un
technicien pointu et un fn négociateur.
 Le chargé de clientèle banque:

Dans les banques, le chargé de clientèle est

l'interlocuteur privilégié des clients. Il partage son
temps entre le contact avec le public et la gestion
des comptes. Son objectif : vendre des produits et
des services fnanciers.
 L’attaché commercial:

Pour se développer, une entreprise doit fdéliser sa

clientèle et décrocher de nouveaux marchés. C'est
le rôle de l'attaché(e) commercial(e), véritable
force de vente.
 L’assistant commercial :

Traitement des commandes, facturation, tenue du

fchier clients, surveillance des stocks… l’assistant
commercial assure tout le suivi des ventes. Premier
contact du client avec l'entreprise, il ou elle se voit
confer de plus en plus de responsabilités.
 Le vendeur en magasin:

Vêtements, meubles, livres... dans une boutique ou

dans le rayon d'une grande surface, le vendeur ou
la vendeuse reçoit et conseille les clients. En cas
d'achat, il ou elle encaisse le produit de la vente.
 L’hôtesse de caisse:

La caissière enregistre et totalise les

versements de la clientèle ; elle remplit
les documents nécessaires au service
comptabilité. Dans un libre-service,
l'emballage des articles comporte un
code optique se présentant sous forme
de barres. Ce code-barres permet une
lecture automatique des prix. Ceci
allège beaucoup le travail de la
caissière mais accélère son rythme.
 L'équipe externe : C'est l'équipe qui se trouve sur le
terrain, c'est à dire :
 Les représentants indépendants : Ils ne sont pas liés
à un contrat de travail. Dans cette catégorie, il y a
:
- L'agent commercial est lié à son mandant par un
contrat de mandat et il agit au nom de
l'entreprise. Il n’est donc pas salarié : c’est un
mandataire indépendant.
- Les commissionnaires, qui ont un mandat de vente
donné par l'entreprise, mais ils agissent en leur
propre nom.
- Les courtiers, dont leur rôle est seulement de
rapprocher acheteurs et vendeurs.
 
 Les vendeurs salariés de l'entreprise. Ce sont des
salariés comme les autres.
- Le visiteur délégué médical:
Ce représentant fait la promotion des nouveaux
médicaments proposés par le laboratoire qui
l'emploie. Pour cela, il va à la rencontre des
médecins généralistes et spécialistes.
- Les voyageurs représentants placiers (VRP ) : un
VRP est un salarié lié à son employeur par un
contrat de travail. Il a droit à une indemnité
compensatrice de clientèle si rupture. Il est
plutôt multicards, c'est à dire qu'ils
représentent plusieurs entreprises. Ils sont
utiles surtout lorsque la clientèle est dispersée.
- Les agents salariés exclusifs: on les appelle
aussi des vendeurs exclusifs, des vendeurs
ordinaires ou des VRP unicartes. Ce sont des
employés à part entière d'une seule
entreprise qui doivent vendre uniquement
ses produits.
- Les prospecteurs commerciaux qui sont
chargés de découvrir de nouveaux clients
pour le produit de l'entreprise, et ce par le
biais de visites de la zone de vente ;
- Les promoteurs-merchandisers extérieurs : ils
visitent tous les points de vente et vérifent si
les vendeurs de l’entreprise maîtrisent bien
les méthodes et les techniques de vente.
La taille de la
FDV
Après avoir défni sa stratégie et sa structure,
l’entreprise est en mesure de fxer la taille de sa
force de vente. Celle-ci constitue un atout
parmi les plus productifs, mais aussi les plus
coûteux. La plupart des entreprises fxent le
nombre de vendeurs dont elles ont besoin à
partir d’une analyse de la charge de travail.
En efet, avec un nombre trop faible de
vendeurs, l’entreprise perd des opportunités
pour maximiser son chifre d’afaires et avec un
nombre trop élevé, elle risque d'accélérer
l’augmentation des coûts de la vente. Les
méthodes mises en œuvre à cet égard peuvent
être scindées en trois types : techniques
marginales, historiques et mathématiques.
 La méthode des techniques
marginales
Une entreprise recrute un vendeur supplémentaire
tant que le revenu marginal prévisionnel excède le
coût marginal prévu pour son utilisation. D’après le
principe même du raisonnement marginal, l’entreprise
recrute des vendeurs jusqu’au moment où le dernier
représentant recruté coûte plus cher qu’il ne rapporte.
Cette méthode nécessite de connaître avec précision
l’évolution du coût et celle des bénéfces de la force de
vente. Une autre méthode, qui garde le même principe
et traite de la rentabilité supplémentaire du vendeur
peut être envisagée. Il s’agit de calculer le ratio
« chifre d’afaires réalisé/coûts engendrés par le
représentant » pour chaque nouveau vendeur et de le
comparer à la rentabilité moyenne des anciens
vendeurs de l’entreprise.
 Les méthodes historiques
Le passé et l’histoire du vendeur peuvent être un
« réservoir » d’informations pour l’entreprise. Elle en
tire le nombre moyen de clients qu’un vendeur peut
visiter par jour, par mois et donc par an. Cela devient
un indicateur d’activité pour chaque vendeur. A
partir de son histoire, une entreprise peut se
comparer, elle même, à d’autres entreprises et avoir
ainsi une idée sur la taille de sa force de vente.
Les méthodes basées sur l’activité passée des
vendeurs (Taille de la force de vente : Nombre total
d’heures de visites / Nombre d’heures de visites d’un
représentant)
Les méthodes basées sur l’activité passée du groupe
d’entreprises (comparaison avec les concurrents du
même secteur)
Les techniques mathématiques
Deux principales méthodes peuvent être
citées : la méthode basée sur la charge de
travail du vendeur et les méthodes de recherche
opérationnelle.
La méthode basée sur la charge de travail
du vendeur :

Nombre total d’heures de visites annuelles

T=
Nombre total d’heures de travail par an
 Taille de la force de vente
P x VP
T=
VA
T = Taille de la FDV
P = nombre de clients potentiels
VP = nombre de visites annuelles nécessaires
par client potentiel
VA = nombre de visites annuelles pouvant
être efectuées par un vendeur.
 Les méthodes de recherche opérationnelle

Elles sont nécessaires pour faire face aux

insufisances des méthodes déjà citées.
Certains auteurs, comme H.LUCAS, le proft
(Z) est une fonction de la marge par unité
vendue (m), du nombre des vendeurs (x), du
nombre de clients potentiels (p), du
potentiel actuel de la force de vente (w), et
du coût du vendeur (c) (commissions non
considérées car prises en compte dans m).
La fonction sera :
Maximiser Z = mx (p/x. w/x) - cx
Il faut donc estimer x, le nombre de vendeurs.
Recrutement
de la FDV
Recrutement et sélection des
représentants
Selon Mayer et Greenberg, deux traits de
personnalité caractérisent le vendeur :
- L’empathie : faculté de se mettre dans la
peau de son client, capacité de contact.
-Le ressort personnel : motivation, ambition,
dynamisme...
Les aptitudes demandées difèrent selon la
nature des tâches et selon les rôles attribués
aux vendeurs : aptitudes intellectuelles,
aptitudes afectives et endurance physique.
 La ressource commerciale : trois
points de vue
1. Les commerciaux SONT des ressources
– Une force de vente avant tout
– Priorité : administrer et gérer
2. Les commerciaux ONT des ressources
– Des compétences avant tout
– Priorité : identifer et développer les talents
3. Les commerciaux FONT de la ressource
– Un potentiel de développement avant tout
– Priorité : mettre en mouvement et faire réussir
en équipe
 Quelles fnalités pour une force
d ’action commerciale ?
À la recherche du bon rôle
– Quel type de relation avec les clients ?
– Quel équilibre prospection, développement,
prescription, renseignement ?
– Vente d ’un produit, d ’un service ou d ’une relation ?
Quelles tâches concrètes à mettre en œuvre ?
– Quel quotidien ?
– Quelle structuration du temps d ’activité ?
– Quel rapport à l ’espace ?
– Quel rapport au temps ?
– Quel rapport à l ’information ?
 Pourquoi recruter ?
• Rotation du personnel de vente (turn-
over)
– Départs volontaires
– Départs provoqués
– Mutations et promotions
• Besoin de compétences nouvelles
– Nouvelles ofres
– Nouveaux marchés
– Nouveaux clients
– Nouvelles méthodes de commercialisation
• Développement / Création d’activité
 Avant le recrutement : Éléments
de diagnostic
En amont de la force de vente :
– Produits trop chers // concurrence
– Communication / notoriété insufisantes
– Mauvais positionnement des produits
– Outils manquants ou inadaptés
Propres à la force de vente :
– Mauvais découpage des secteurs
– Défnition peu précise des missions à réaliser
– Programmes de formation insufisants / inadaptés
– Système de rémunération peu incitatif
– Management inadapté (esprit, contrôle,
reconnaissance)
 P comme PRÉPARER

Notre contexte d ’entreprise

– Quel type d ’individu est le plus apte à
s ’intégrer dans notre équipe commerciale et
à répondre aux attentes de nos clients ?
Notre ofre de poste commercial
– Un commercial pour quoi faire
exactement ?
Notre demande de compétence
– Comment (attitudes et comportements)
vend-on notre produit eficacement ?
 Recrutement : l ’analyse du besoin
La défnition de fonction
– Missions, objectifs et tâches
– Type de clientèle et secteur
– Age, expérience et niveau de formation
Profl du vendeur
– Traduction en termes de COMPETENCES
(savoir-faire) et de COMPORTEMENTS (savoir-
être) des caractéristiques du poste à pourvoir.
Processus de recrutement
– Interne ou externe
– Direct ou délégué
 S comme SÉLECTIONNER

• Faire savoir, mais de façon sélective


Trier à partir de critères objectifs

Evaluer en respectant sa
subjectivité

Décider à plusieurs
 Commercial
Les compétences fondamentales

OFFRE

RELATION ORGANISA-
TION
 Les trois talents-clés (Saul
Gellerman, 1990)
• LA MAÎTRISE DE L ’ENTRETIEN AVEC LE
CLIENT
– Centration sur l ’ofre
– Evitement / traitement des digressions
• LA BONNE GESTION DU TEMPS
– Optimisation des déplacements
– Interprétation de la gestion du temps du client
– Concentration sur les contacts à forte VA
potentielle
• L ’ENDURANCE
– Résistance à l ’échec
 Le savoir-faire
une trilogie interactive

HOMMES
MÉTHODES
(compétences)

SAVOIR-FAIRE

MOYENS
 Défnition du poste
Défnition du profl :
 Expérience professionnelle
 Compétences
 Personnalités
 Autres critères
 Processus de recrutement

Processus de recrutement en 5 étapes:

‐ Réception des candidatures
‐ Convocation
‐ Constitution des dossiers
(entretiens/analyses)
‐ Enquête anciens employeurs
‐ Décision
 Thèmes abordés

‐ Parcours professionnel: temps/postes :

compétences
‐ Relation avec la hiérarchie
(autonomie) : intégration
‐ Motivation poste: connaissance produit,
entreprise, vision : critère de motivation
‐ Capacité d’évolution : ambitions,
potentiel, mobilité, disponibilité :
personnalité
 Rechercher des candidatures

 La candidature spontanée 
 L’information du personnel de la
société 
 Les demandes d’emploi (dans la
presse) 
 La technique directe 
 Le recours aux chasseurs de tête 
 L’annonce

L’annonce est composée de 5 parties:

‐ Introduction (contexte, secteur,
position entreprise)
‐ Poste à pourvoir
‐ Missions
‐ Critères de sélection
‐ Conditions de prise de contact
 Sélectionner les meilleurs
vendeurs
 Le CV 
 L’entretien
 Les tests 
 Étapes de l’entretien
 Accueil candidat (présentation du recruteur,
fonction, poste à pourvoir, raisons, objectif de
l’entretien, temps imparti)
 Découverte candidat (questionner, écouter)
 Présentation de l’entreprise (poste précis,
motiver candidat)
 Conclusion ( questions du candidat, étapes
suivantes, impressions, perception du poste par
candidat)
 Synthèse de l’entretien : compétences,
motivation, personnalité.
Second entretien:
‐ Reformulation éléments essentiels
par candidat
‐ Sentiment du candidat sur le poste
‐ Analyse pertinence des réponses du
candidat
‐ Rémunération précise
‐ Date idéale de prise de fonction
 Tests
Objectif : situer un individu donné dans le
groupe social et professionnel auquel il
appartient.
2 types de tests:
 Les tests d'aptitudes = mesurer les capacités
intellectuelles et physiologiques du vendeur.
 Les tests d'attitudes (personnalité et simulation)
= décrire les traits dominants de la
personnalité du vendeur (manière de réagir
devant un groupe ou une situation donnée).
 La graphologie
La graphologie est l'art ou la manière de détecter
les qualifcatifs du candidat à partir de son
écriture: demande, CV, etc. .... Pour les
graphologues, l'écriture ne dépend pas seulement
de la main, mais aussi et surtout de pulsions
nerveuses, afectives ou intellectuelles. Elle
mobilise avec elle les qualités de l'individu :
capacités intellectuelles, comportement, aptitudes
sociales et professionnelles, nature de la personne
etc. Si la graphologie permet aux recruteurs de
détecter certaines caractéristiques du candidat,
elle ne dit rien sur son âge, sa situation familiale,
son sexe, sa formation, son expérience passée.
 Types de
formation
dispensée aux
vendeurs
 La formation
La mise à jour des connaissances est essentielle :
- Sur les produits : nouveautés, évolutions
technologiques.
- Sur la communication et l’art de négocier.
La formation se fait par des stages et séminaires
dispensés par des organismes extérieurs, par des
vendeurs confrmés de l’entreprise :
- à l’entrée dans l’entreprise,
- régulièrement pendant l’année,
- et tous les jours sur le terrain.
 Les types de formation
dispensée
 Formation initiale

Elle est destinée aux vendeurs qui viennent

de débuter leur travail dans la nouvelle
entreprise. Ces vendeurs doivent comprendre
que celle-ci a son propre style de
management, sa culture, ses propres modes
d'organisation, sa stratégie. La formation
initiale se déroule souvent sous forme de
stage, de deux ou trois jours au moins, visant
à donner aux vendeurs des connaissances sur
l'entreprise, ses gammes de produits, ses
clients, ses concurrents, ses diférents
services organisationnels et leur
fonctionnement.
 La formation initiale peut être décentralisée ou
centralisée. La première se fait sur le terrain de
vente ou « sur le tas » en présence d'anciens
vendeurs expérimentés, la seconde s'exerce au
siège de l'entreprise sous forme de
programmes animés par des formateurs et des
professionnels.
 Formation continue

Ce type de formation est destiné à toute

l'équipe de vente y compris les vendeurs
anciens. Il vise à les informer sur tout
changement éventuel : lancement de nouveaux
produits et donc nécessité de nouvelles
méthodes de vente, changement d'orientations
stratégiques.
 Les procédés pédagogiques
utilisés
 La formation en salle

Les vendeurs assistent à des cours de techniques de

vente, à des projections de flms, à des études de
cas réelles ou chifrées. Ils apprennent à discuter, à
démontrer et à vendre tout en étant flmés. Les
flms sont ensuite visualisés pour permettre aux
vendeurs de corriger leurs comportements et leurs
défauts.
 La formation sur le terrain

Elle se base sur la technique des "jeux de rôle" : le

futur vendeur est mis en situation de vente face à
un collègue ou à un formateur qui jouent le rôle du
client.
 Le vendeur peut aussi accompagner un
inspecteur des ventes et contrôler sa manière
d'agir pour profter de son expérience.
Ensuite, il passe au rôle actif tout en essayant
d'appliquer ce qu'il a appris grâce à son
entraîneur. Enfn, il est laissé seul face à ses
clients pour atteindre ses objectifs de vente.
 Les manifestations culturelles

L'entreprise peut prévoir des conférences

générales, des journées d'études ou des
séminaires périodiques sur les méthodes de
vente et les techniques de communication.
Certains vendeurs peuvent aussi exposer à
leurs collègues leur expérience de vente.
 Le briefng

C'est une réunion de groupe de courte

durée (de 15 à 30 minutes) qui permet
aux vendeurs de faire leur auto-contrôle
: vérifer chaque jour les actions en
cours, ce qui reste à faire en matière de
vente pour atteindre les buts fxés. A ce
moment là, les vendeurs remettent des
fches à leurs supérieurs sur leurs
réalisations ainsi que des rapports de
visites, puis ils reçoivent des conseils
pour accomplir leurs prochaines tâches.
 Les discussions individuelles ou de
groupe
C'est une autre méthode de formation
où le directeur de ventes:
• discute avec chaque vendeur à part
ses problèmes et sa mission;
• reçoit toute l'équipe de vente pour
répondre à ses questions et l'informer
chaque fois de la stratégie générale et
surtout marketing de son entreprise.
 L’animation du réseau
Pour s’assurer que la FDV porte ses
eforts sur les produits qu’elle ofre, les
entreprises ont recours à la motivation et
à la stimulation. La première,
permanente, est essentiellement une
afaire d’état d’esprit, la seconde,
ponctuelle, est limitée dans le temps.
 Motiver. Cet objectif est atteint par :

- La formation aux produits et à

l’entreprise (séminaires de présentation
de nouveautés, conventions, journaux…)
- L’intéressement fnancier (remises
pour les uns, commissions et primes
pour les autres)
- Les aides à la revente (PLV,
argumentaires…)
 Stimuler. Comme pour les
consommateurs, distributeurs et
vendeurs sont invités à participer à
des jeux et à des concours.
L’intégration
C’est une étape importante pour l’entreprise et
pour la nouvelle recrue, il est indispensable que le
candidat recruté se sente conforté dans son choix.
L’accueil

Cette phase permet au nouveau recruté de

découvrir l’entreprise, son fonctionnement, les
personnes avec lesquelles il travaillera et la
documentation nécessaire à son travail. Certaines
entreprises remettent au nouvel embauché un
livret d’accueil, rassemblant toutes les
informations indispensables tels que le règlement
intérieur, la convention collective, son répertoire
téléphonique, les descriptions de poste etc…
 Accueil par le responsable hiérarchique
 Présentation des collègues de travail
(commerciaux, techniciens,
administratifs…)
 Visite de l’entreprise
 Visite de son bureau
 Remise des outils de travail
(documentation, PC, tarifs, téléphone…)
 Présentation du plan de formation et du
planning des premières semaines
 La phase d’intégration

L’intégration ne se limite pas à l’accueil. Elle

inclus la phase de démarrage du nouveau
commercial. Cette période varie selon les
moyens et le temps accordé par l’entreprise.
Cependant elle permet au commercial de se
former aux méthodes de l’entreprise.
L’entreprise met généralement en place sous
la forme de tutorats ou de stages, un soutien
pour les jeunes commerciaux, dans le cas du
tutorat, le tuteur ou le parrain aide le jeune
à se familiariser avec son nouvel
environnement, répond à ses questions et se
comporte comme une personne ressource.
 I comme INTÉGRER

• Accueillir dans l ’entreprise, c ’est

informer et conforter.


Mettre à l ’épreuve sur le terrain,
c ’est d ’abord aider l ’autre à réussir.

 Soutenir, c ’est à la fois une

question de relationnel et de
moyens.
 Valider l ’essai du nouveau
commercial : une décision qui se
prend à plusieurs.
 Il convient que la nouvelle recrue ait le
sentiment :
 D’être attendue et que sa venue ait été
préparé et personnalisée en fonction de
son cas particulier .
 D’être pris en charge, non seulement
dès le premier jour, mais pendant le
temps nécessaire à sa bonne intégration
dans son groupe de travail, ses
supérieurs hiérarchiques immédiats
doivent présenter et accompagner le
nouvel employé, les premiers temps,
dans ses démarches professionnelles .
 D’être écoutée par des interlocuteurs attentifs
à ses premières réactions, cette attention
portée à ses propos marque d’emblée l’intérêt
confant qu’on lui porte, elle peut être, par
ailleurs, une source d’informations
intéressantes pour l’encadrement
 Le nouvel embauché doit avoir l’impression de
n’être jamais arrivé, mais d’avoir toujours été
présent. C’est pourquoi un efort intense doit
viser à faciliter son insertion dans la
communauté de travail pour en atténuer le
caractère traumatisant .
Une entreprise investit pour attirer les
meilleurs candidats, mais doit les « savoir
garder » à son service.
 Les quatre principes de l’accueil
couvrent pour l’homme :
 Compétence, pour les connaissances de
l’impétrant .
 Respect, pour assurer l’expression de sa
personnalité .
 Loyauté, pour le mettre devant ses
responsabilités.
 Cohérence, pour lui inculquer le respect
de l’autorité .
 La
rémunération
 Rémunération :
trois dimensions à prendre en
compte

SYMBOLE

SIGNE DE
POUVOIR RECONNAIS-
D ’ACHAT SANCE
 Rémunération : idées-clefs
Ce sont les missions et les objectifs qui
conditionnent la rémunération. Ce sont
les règles de rémunération qui
conditionnent le comportement du
vendeur sur le terrain.
La rémunération n’est qu’un moyen
pour atteindre les objectifs de vente
déterminés par la stratégie
commerciale, en guidant les eforts des
vendeurs vers le résultat désiré.
Les 4 objectifs fondamentaux d ’un
système de rémunération sont
toujours :
– LA SÉCURITÉ
– L ’ORIENTATION
– LE DÉPASSEMENT
– LA COHÉRENCE D ’ÉQUIPE
 Le système de rémunération
eficace
Simplicité
– Simple à établir ; peu de travail administratif
– Simple à comprendre ; lien efort /
anticipation
Cohérence
– Avec la hiérarchie des salaires de
l ’entreprise
– Avec le secteur d ’activité (concurrents)
– Avec les qualifcations du poste
Objectivité
– Base de calcul identique pour tous les
vendeurs (grands comptes exceptés)
Stimulation
– Récompense efort marginal ; incitation
au dépassement
 Rémunération :
la fusée de la performance

PRIMES & INCITATIONS

COMMISSIONNEMENT

SALAIRE FIXE

Système de
management
 Rémunération :
les bonnes questions

• Que veut-on rémunérer ?

• Quelles formes de rémunération
sélectionner ?
• Comment communiquer sa politique
de rémunération ?
 La rémunération
Comment déterminer la rémunération de la force
de vente ? Fixe, commissions, primes ? L’entreprise
devra choisir le système de rémunération qui
convient le mieux aux orientations commerciales
qu’elle s’est fxée. La rémunération est souvent
considérée comme étant une des questions
fondamentales de la gestion d'une force de
vente ; elle doit :
 Etre le refet le plus exact possible de la quantité
et de la qualité de travail fourni.
 Permettre de recruter et de conserver des
commerciaux de qualité.
 Correspondre aux mutations du/des marché (s)
de l'entreprise.
A. Les objectifs de vente (les
« quotas »).

Ce sont les objectifs à réaliser selon

les découpages retenus. On cherche à
stimuler les vendeurs, à créer entre
eux une émulation. Des sanctions
peuvent être prises dans le cas où les
objectifs ne sont pas atteints.
 B. La rémunération des
vendeurs.
Les vendeurs sont rémunérés par un, ou une
combinaison, des éléments suivant :
 un fxe qui sécurise,
 des commissions (pourcentages sur le CA) qui
incitent à vendre. Ce qui a changé, est la façon du
calcul de la commission des vendeurs. Elle se fait
sur les ventes encaissées, et non plus sur les
ventes efectuées.
 des primes conditionnelles qui incitent à la
réalisation d’un objectif particulier (prospection
de nouveaux clients, dépôt de matériel de PLV ...).
 avantages en nature, récompenses diverses associées à
des concours, challenges ou événements...
  Simple à calculer/indépendant des résultats obtenus
 Facilite la prévision des coûts de vente
 Permet de confer aux vendeurs des missions autres que la vente
Fixe  Constitue un système peu motivant
 Ne tient pas compte des eforts fournis
 Tendance à transformer le vendeur en preneur d'ordre
 Crée une forte loyauté vis à vis de l'entreprise
 Rémunération directement en fonction des résultats
 Système stimulant
 Le choix des vendeurs se fxe sur la notion de volume
Commissions  Faible loyauté envers l'entreprise
 Négligence des vendeurs pour toutes activités autre que la vente
 Court terme privilégié
 Turn over excessif
 Motive plus que le salaire fxe
 Meilleur contrôle des revenus variables
Prime
 Donne à la direction la possibilité de sur mesure pour chaque vendeur
 Peut être complexe
 Avantages salaires : fxe et revenus variables
 Fournit plusieurs possibilités de gains
 Garantit la sécurité
Combiné  Rémunère les vendeurs pour toutes les activités
F+C+P  Permet la combinaison originale de plusieurs types de motivations
 Permet de jouer sur les aspects QT et QL
 Peut être complexe et dificile à comprendre
 Peut ofrir trop d'objectifs à la fois (dispersion de l'efort)
 Pour le personnel qui vend
directement :
 Partie fxe
 + Partie variable (commissions - primes -
intéressement)
Pour les autres :
 La partie variable peut constituer
l’intégralité des salaires.
 La partie fxe reste la plus importante.
 La partie variable sous forme
d’intéressement sert à motiver le vendeur.
 « Les 6 raisons pour lesquelles
les primes échouent »
(A. Kohn, 1993)
« Le salaire n ’est pas motivant » (E. Deming).
Les récompenses punissent.
Les primes détruisent l ’esprit d ’équipe.
Les récompenses ignorent les relations de
cause à efet.
Les primes découragent la prise de risque.
Les incitations fnancières sapent l ’intérêt au
travail.
 Caractéristiques de la
rémunération
Afn de répondre à ces principales
exigences, elle doit être :
• Motivante : inciter le commercial à l'efort
• Stimulante : lui permettre de se surpasser
• Sécurisante : lui donner l'assurance d'un
revenu
• Homogène : afn de souder l'équipe
• Cohérente : en adéquation avec la politique
de l'entreprise.
 Choix d'un système
L'entreprise va choisir le système de
rémunération qui convient le mieux aux
orientations commerciales qu'elle s'est fxée,
en tenant compte des paramètres suivants :
 Profl psychologique des vendeurs : détecter
les principales motivations et les
hiérarchiser.
 Les objectifs commerciaux poursuivis
 La situation du marché
 Le cycle de vente (long ! court !)
 Type de produits (grand public,
industriel !)
 Moyens fnanciers dont l'entreprise
dispose
 Obligations légales (statut du
vendeur)
 Les composantes non fnancières
Ce sont généralement des avantages annexes que
l'entreprise ofre à ses représentants commerciaux. Il s'agit
de:
l'utilisation pour des fns personnelles de la voiture de
l'entreprise;
la participation au capital, aux bénéfces et aux fruits
d'expansion;
abonnements gratuits à des publications ;
cadeaux ;
subventions de fêtes: Moutons, vêtements…;
stimulations psychologiques: afichage périodique des résultats
des meilleurs vendeurs, félicitations verbales ou écrites…
La stimulation de l'équipe de vente
« Animer une équipe, c'est lui donner du soufe,
de l'âme, de l'ardeur, c'est vaincre son inertie,
l'empêcher de tomber peu à peu dans la routine,
en faire quelque chose de vivant, (...) qui
renouvelle sans cesse son enthousiasme et ses
forces » D.F.ABELL et J.S.HAMMOND .
Les vendeurs passent presque tout leur
temps seuls et en dehors de l'entreprise et
sont donc exposés au découragement et aux
baisses de moral. Cela s'intensife surtout
pour les nouveaux venus surtout si la
rémunération n'est pas motivante.
L'entreprise leur donne donc des aides
techniques pour faire connaître et
écouler facilement ses produits :
aides pour améliorer la rentabilité du
vendeur 
Aides pour la prospection de nouveaux
clients
Concours de vente
Félicitations
Motivation des représentants

Plus un vendeur est motivé, plus il

s'investit dans son travail et
meilleures sont ses performances. Il
est alors mieux récompensé donc
satisfait et motivé à poursuivre ses
eforts. Là encore, la rémunération qui
semble en apparence primordiale n'est
pas toujours le point principal.
La stimulation de la motivation peut revêtir de
nombreux aspects :
- La place du commercial dans l'équipe, dans la
société,
- Les formations, l'apprentissage du métier de
commercial (certaines entreprises sont réputées
pour inculquer de très bonnes connaissances du
métier de la vente),
- Le relationnel que le commercial a déjà acquis
avec ses clients (jusqu'au copinage),
- Et enfn la rémunération : fxe, commissions,
primes, intéressements au chifre d'afaires,
avantages en nature, récompenses diverses
associées à des concours, challenges ou
événements...
« La force de vente ne génère pas
seulement des coûts, elle tire également le
chifre d'afaires. Plus elle sera étofée et
plus les ventes seront élevées. Bien motivée,
elle vendra davantage. Bien formée et bien
encadrée, elle le fera bien plus qu'une
équipe indisciplinée. Plus elle est créative,
plus elle contribue directement au chifre
d'afaires et à la rentabilité de la société »
note Andris Zoltners.
Cependant, c'est souvent la
mobilisation de la force de vente (FDV)
par une animation eficace, la
défnition d'objectifs et de systèmes de
contrôle judicieux qui permettent
d'obtenir les meilleures performances.
L'attrait pour un poste de commercial
ressemble à celui que les commerciaux
font valoir pour leurs produits : on ne
parle pas d'abord du prix ou du salaire,
mais du produit, c'est-à-dire ce qui
entoure ce poste. Une fois l'attrait
défnit, on discute du prix.
 Le contrôle
Pour permettre aux vendeurs d’être
toujours « performants », le chef des
ventes doit contrôler les représentants
dont il a la responsabilité. Il lit les
rapports de visite remplis après chaque
négociation (ou de façon hebdomadaire),
tourne avec ses commerciaux et de façon
plus générale, dialogue avec eux. Les
contrôles sont quantitatifs (respect des
quotas de vente, CA, nombre de visites,
pourcentage moyen de remise…) et
qualitatifs (comportement, ponctualité,
capacité à s’organiser…).
Le contrôle prévoit aussi une
comparaison des performances des
vendeurs entre elles, et à celles des
entreprises concurrentes: chifre
d'afaires réalisé par rapport aux quotas
fxés, nombre de nouveaux clients par
rapport au seuil fxé, montant des frais de
déplacement par rapport à une norme
arrêtée à l'avance.
Mais quel que soit le choix de l’entreprise, pour
que la gestion des commerciaux soit complète,
elle doit mettre en place un contrôle pour pouvoir
comparer les performances des vendeurs sous
forme d’entretiens annuels et de calcul de ratios.
Ex : Réalisation des objectifs = C.A / quotas
(objectifs quantitatifs) : permet de contrôler
l’eficacité du vendeur
Coût par visite = total des frais/ nombre de visites :
permet de contrôler et de comparer la
productivité commerciale.
Nombre moyen de visites = nombre de
visites/nombre de jours travaillés : permet de
contrôler la densité du travail efectué.
René Darmon explique que : « Pour
piloter une force de vente, un directeur
commercial a généralement besoin de
plusieurs outils de contrôle. En fait, il doit
idéalement tenter de contrôler non
seulement la quantité mais aussi la
qualité des eforts des commerciaux. C'est
pourquoi il est susceptible d'utiliser
plusieurs systèmes de contrôle avec des
caractéristiques diférentes. »
 Réussir le changement et améliorer
durablement les performances
commerciales au travers des Hommes
et des Méthodes
 Voilà, maintenant
Euh… Tu sais à peu prés
tout sur la force de
vente et sa gestion.
FIN