L'organisation de La Force de Vente

Faculté des SciencesL’organisation de la force de vente
Juridiques, Economiques et
Sociales Soussi –Rabat
Master Marketing Stratégique et Management Commercial des

Entreprises
Module : Management de la force de vente, techniques
de vente et de négociations commerciales
L’organisation de la Force de Vente
Préparé par : Encadré par :

EL IDRISSI Salma Pr. BELMAATI Hicham
SMANI Houda
CHARBI Sanaa
TOUISSI Yassine
HOSSAINI DRISSI Alaa
AISSAOUI Mohamed
ANEDJAR Yassine
EL RHAZOUANI Youssef
Année Universitaire 2019 – 2020

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L’organisation de la force de vente
PLAN
Introduction générale
Partie I : Structurer l’effort commercial :
Section 1 : La diversité des métiers commerciaux

Section 2 : Les types de force de vente
Section 3 : Les structures de la force de vente
Partie II : L’organisation de l’activité de la force de vente :
Section 1 : La taille de la force de vente

Section 2 : Les objectifs de vente
Section 3 : Les secteurs de vente
Section 4 : La gestion des itinéraires
Partie III : L’organisation de la force de vente, levier de performance:
Section 1- La performance : Définition et enjeux

Section 2 : Le contrôle de la performance de la force de vente
Section 3- L’animation et la stimulation, axes de performance de la force de vente
Cas LEO Pharma
Conclusion générale
Bibliographie
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Introduction générale
Constituer une équipe commerciale performante est l’une des préoccupations majeures de
toute entreprise.
En effet la force de vente d’une entreprise est amenée à prospecter, négocier, argumenter,
vendre, conseiller et fidéliser, différentes missions assignées, dans un objectif de permettre
non seulement le développement de l’entreprise mais aussi sa performance.
Les vendeurs constituent le lien essentiel entre l’entreprise et ses clients, ils véhiculent auprès
d’eux l’image de l’entreprise.
Ainsi, tout manager est amené à penser les différents aspects liés à sa force de vente en
prenant les décisions les plus judicieuses, permettant d’avoir une équipe commerciale
motivée, solidaire et efficace.
C’est pourquoi il s’avère indispensable de bien organiser sa force de vente et de la doter de

tous les moyens nécessaires pour qu’elle mène à bien ses missions et soit performante dans un
environnement qui ne cesse de muter : développement des nouvelles technologies, des clients
de plus en plus exigeants et avertis, une concurrence de plus en plus rude.
Organiser la force de vente consiste pour le manger à opérer des choix qui impactent
largement la performance aussi bien de son équipe que celle de l’entreprise, d’où la
problématique à laquelle répondra ce travail : Comment l’organisation de la force de vente
peut être un levier de performance de l’entreprise ?
Afin de répondre à cette problématique, ce travail traitera en premier, les différents aspects
liés à l’organisation de la force de vente, à savoir : pour quel type de force de vente opter ?
Quelles sont les missions attribuées à cette force de vente ? Quelle structure pour
l’accompagner ? Quelle est sa taille optimale et comment gérer son activité ?
Ensuite, l’accent sera mis sur les enjeux de la performance commerciale et les outils mis à la
disposition des managers de la force de vente afin d’améliorer cette performance, à savoir, le
contrôle, l’animation et la stimulation.
Une étude de cas sera présentée en dernier lieu, afin de mieux illustrer ces différents éléments
théoriques.
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Partie I :
Structurer l’effort
commercial
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Section 1 : La diversité des métiers commerciaux :

La force de vente de l’entreprise se compose de l’ensemble des personnes qui ont pour
mission principale de vendre les produits de l’entreprise via des moyens de contact direct avec
les clients potentiels, la distribution ou les prescripteurs de ces produits.
L'équipe de vente regroupe les vendeurs directs des produits et les autres personnes facilitant
l'activité de vente. Les vendeurs peuvent être classés selon différentes manières : selon leur
rôle commercial, selon leur statut juridique, selon la nature de leurs tâches, selon les méthodes
de vente qu'ils utilisent, selon leurs responsabilités (interne ou externe) dans l'entreprise ...,
I- Dénomination correspondant au domaine d’activité :
De multiples dénominations caractérisant les métiers commerciaux par (Schéma 2) :
- Domaine du soutien de l’activité commerciale : prospecteur, téléprospecteur,

promoteur des ventes, animateur des ventes, animateur réseau …
- Domaine de la relation client : Vendeur, représentant, commercial négociateur,

chargé d’affaires, responsable du secteur, ingénieur commercial, agent commercial,
courtier,…
- Domaine du management des équipes commerciales : chef de ventes, responsable

de ventes, superviseur, responsable d’équipe de prospection, assistant manager, …
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Cette grande diversité se structure selon les statuts juridiques différents : VRP, Agent
Commercial, Courtier, Salarié de droit commun, etc. …
Elle s’organise également en différents niveaux hiérarchiques : l’encadrement, chargé du

management, vendeur « terrain »
II- Missions dépendant du niveau hiérarchique :
1- Les missions du vendeur :
Il est considéré comme un lien essentiel entre l’entreprise et le client. Il véhicule auprès de
celui-ci l’image de l’entreprise. Il est chargé non seulement d’effectuer la vente, mais il doit
aussi connaitre parfaitement son produit et lier une relation durable avec le client.
Il a pour mission d’assurer la diffusion des produits de l’entreprise qu’il présente auprès des
clients. Il transmet vers la direction toutes les informations concernant l’environnement et les
besoins des clients.
Au-delà de cet objectif d’acquisition de clientèle, le vendeur est de plus en plus investi de
missions de fidélisation de la clientèle, placées au centre d’une démarche de gestion de la
relation client (GRC). Dans le cadre d’une stratégie multicanal, il doit concilier deux
approches :
- à court terme : apporter à l’entreprise du chiffre d’affaires en réalisant des ventes

pour rester compétitif par rapport aux autres canaux.
- à plus long terme : fidéliser les clients. Pour cela il doit collecter un maximum
d’informations pour assurer la GRC, construire la mémoire commerciale, donner plus
- de conseils aux clients. Enfin il doit accroître sa réactivité face aux attentes de clients.
Il apporte ainsi une valeur spécifique par rapport aux autres canaux.
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Les différentes dénominations du vendeur
Dénomination Fonctions
Il représente l’entreprise et assure la promotion de la gamme de produit
Délégué commercial de la société auprès de prescripteurs sans enregistrer directement de
commandes.
Cette dénomination est employée lorsque la vente est complexe. Il s’agit
Ingénieur commercial de la vente de service ou de solutions complexes (exemple : secteur
informatique).
Appellation utilisée lorsque le produit est très technique et que la

Technico-commercial
compétence du vendeur fait la différence (exemple : secteur industriel).
Promoteur des ventes Il visite les acheteurs assure la promotion des produits de sa société, il
(marchandiseurs) négocie des mises en avant des produits.
2- Les missions des managers :
2.1 Le chef des ventes :
Souvent investi d’une véritable mission de coaching, le chef des ventes encadre, anime,
contrôle, forme une équipe de commerciaux et assure des missions de ventes auprès de
certains clients (grands comptes). Il analyse aussi l’activité de ses équipes et fournit
régulièrement à la direction des informations sur le marché. Responsable de la réalisation des
objectifs de vente de sa région, il découpe et attribue les secteurs aux vendeurs.
Selon l’importance du nombre de vendeurs à gérer, le chef des ventes ou le responsable des
ventes peut avoir un supérieur hiérarchique : chef des ventes régional, directeur régional,
directeur de succursale.
2.2 Le directeur des ventes :
Responsable de l’animation des équipes de ventes sur le terrain et en relation directe avec la
direction, il est chargé d’appliquer la politique commerciale au niveau du réseau de vente. Il
fixe également les objectifs régionaux en fonction des objectifs nationaux. Il négocie les
référencements avec les centrales d’achat. Il est souvent responsable des négociations avec les
clients importants de l’entreprise : comptes-clés, comptes nationaux, grands comptes.
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2.3 Le directeur commercial :
Directement lié à la direction générale, il définit la stratégie commerciale de l’entreprise

(choix des produits à développer, des actions de communication à mener, des circuits de
distribution à privilégier, la politique de prix, la clientèle à cibler…). Il analyse les résultats
commerciaux de l’entreprise (réalisation des objectifs), propose les actions à mener sur le
terrain et définit les budgets des équipes de ventes.
Dans certaines entreprises, un directeur général des ventes (homme de direction), organise
le développement commercial de l’entreprise (force de vente, marketing, management,
communication).
Le directeur commercial international est très important lorsque les fusions, délocalisations
et acquisitions obligent les entreprises à réfléchir aux stratégies internationales de marques.
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Section 2 : Les types de force de vente :
Pour assurer une distribution efficace, il est important que l’entreprise détermine le type de la
force de vente auquel elle doit recourir.
Les différents types de force de vente peuvent être regroupés selon le lien juridique et le type
d’activité.
I- Selon le lien juridique : Force de vente propre et force de vente

déléguée :
Source : Zeyl et Dayan (2003)
1- La force de vente propre :
La force de vente propre ou intégrée est constituée exclusivement de vendeurs salariés, dont le
lien de subordination avec l’entreprise se matérialise par un contrat de travail. Il est nécessaire
de distinguer des commerciaux salariés qui œuvrent sous un contrat de travail de droit
commun et des commerciaux qui relèvent du statut de V.R.P. exclusif (Voyageurs
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Représentants Placiers). Le statut de V.R.P. doit sa dénomination à la distinction ancienne

entre les voyageurs de commerce ou commis voyageur, dont l’activité nécessitait de longs
déplacements, les représentants de commerce dont les déplacements étaient limités à un
secteur géographique déterminé et les placiers qui travaillaient dans la localité où l’entreprise
exerçait son activité. Les V.R.P. sont des salariés tenus de respecter les directives de
l’entreprise. Ils ne peuvent pas s’entourer de collaborateurs et ne disposent d’aucun pouvoir
sur les choix en matière de stratégie commerciale.
• Avantages :
– L’entreprise peut orienter les vendeurs vers les tâches qu’elle choisit.
– Le lien de subordination juridique entre l’entreprise et ses vendeurs facilite à l’entreprise le

contrôle de l’équipe de vente.
– Meilleure intégration et développement de l’esprit d’équipe.
• Inconvénients :
– Ce type de force de vente nécessite l’animation, la formation, le suivi,…etc.
– Coût de vente élevé quand le chiffre d’affaire baisse
2- La force de vente déléguée :
L’entreprise peut s’appuyer sur une force de vente déléguée pour promouvoir ses produits.
Elle est composée des V.R.P multicartes et d’agents commerciaux. Les V.R.P multicartes
prospectent et assurent la représentation de différents produits pour le compte de plusieurs
entreprises.
Ces commerciaux ne bénéficient pas d’une rémunération minimale et d’une prise en charge
des frais professionnels. Les V.R.P multicartes sont salariés de plusieurs entreprises et ne
coûtent à celles-ci qu’un pourcentage selon les ventes établies. Les entreprises n’ont pas
beaucoup de prise sur eux et sur leurs méthodes de travail. Rappelons que ce statut est une
spécificité française et qu’il tend à disparaître en raison de l’uniformisation du code du travail
européen. Les V.R.P multicartes disparaissent progressivement au profit des agents
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commerciaux (L. Deschamps (1997), « Faire le choix de l’agent commercial », Action Commerciale, n°166, pp. 64-
65, Juillet Août.)
• Avantages :
– Coût des ventes proportionnelles au chiffre d’affaire.
– Vendeurs autonomes, indépendant ils disposent d’un portefeuille de clients.
• Inconvénients :
– Taux de commission élevé.
– L’entreprise ne peut pas orienter l’activité du vendeur vers ses objectifs.
– Peu de contrôle de l’activité des vendeurs.
II- Selon le type d’activité: Force de vente sédentaire ou

itinérante :
1- Force de vente sédentaire :
Les commerciaux travaillent dans l’enceinte de l’entreprise de façon sédentaire, c’est à

dire que c’est les clients qui se déplacent vers les points de ventes. Cela implique que
l’entreprise initie une politique commerciale qui attire les clients vers les points de ventes.
2- Force de vente itinérante :
Ce sont les vendeurs qui se rendent chez les clients, ils prennent souvent l’initiative du
contact (prise de rendez- vous, négociation).
Ces deux modes d’organisation peuvent cohabiter dans la même force de vente, en
fonction de la segmentation de la clientèle et leurs habitudes d’achat.
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Section 3 : Les structures de la force de vente :
Dans le domaine du management commercial, la structure de la force de vente est en

relation avec l'organisation de l'équipe de vente compte tenu des missions confiées aux
différents collaborateurs, adaptée à la clientèle, aux produits et à la situation géographique.
Elle est indispensable à la réalisation des objectifs et à la mise en œuvre de la politique
commerciale de l'entreprise.
I- Détermination de la hiérarchie de la force de vente :
Une force de vente consiste à découper les fonctions et responsabilités sur un plan
vertical et donc hiérarchique, afin de répondre d’une façon simple a ces questions : qui est
responsable de qui ? Qui est commande ou contrôlé par qui ?
Il est nécessaire de préciser les différents niveaux hiérarchiques possibles et notamment les
rôles et responsabilités de chacun.
Le nombre d’échelons et les différentes appellations hiérarchiques sont proposées à titre
d’exemple de multiples variantes sont en fonctions des entreprises et des situations.
Deux questions clés se posent, à savoir d’une part, le nombre de subordonnés qui peuvent être
contrôlé par un responsable hiérarchique (notion d’éventail de contrôle) et, d’autre part les
compétences clés requises à chacun des niveaux de cette pyramide.
1- L’éventail de contrôle :
L’éventail de contrôle est le nombre de moyen de personnes qui sont contrôlées par un
responsable hiérarchique, situé en position immédiatement supérieure.
Ce nombre fluctue en fonction de différents paramètres tels que par exemple la nature de la
vente et notamment sa complexité : plus celle-ci est simple et donc standardisable, plus
l’éventail de contrôle est large par rapport à des situations de vente très complexes et
techniques, demandant un suivi plus fin. Un management plutôt directif permet d’accroitre cet
éventail de contrôle alors qu’une approche plus participative exige de le réduire.
Il convient donc de prendre en compte le degré d’aide et de support que le manager souhaite
accorder a ses subordonnés.
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2- Les compétences clés pour chaque niveau hiérarchique :
Quelles sont les compétences clés requises pour occuper avec succès chaque niveau de
la hiérarchie commerciale ?
Trois types de compétences majeures sont généralement mis en évidence, à savoir :
• Vente et négociation ;
• Encadrement et contrôle ;
• Management et leadership.
Bien entendu, ces compétences clés exigées des individus situées aux différents niveaux
hiérarchiques évoluent au fur et mesure que l’on progresse dans cette pyramide.
Pour les premiers échelons, on note une prépondérance des compétences liées au cœur de
métier de commercial, à savoir les compétences de vente puis de négociation qui se
différencie de la vente au sens ou, au départ, il n’y a pas d’accord possible entre l’acheteur et
le négociateur.
Au fur et à mesure de la progression dans la hiérarchie commerciale, ce sont des compétences
de contrôle et d’encadrement qui deviennent prépondérantes notamment lorsque l’on aborde
les postes d’animateur ou de chef des ventes par exemple.
L’objectif principal est de faire en sorte que les décisions prises en amont soient appliquées et
mises en œuvre. Le rôle est alors de s’assurer entre autre que les plans établis sont suivis
parfois quasi quotidien, au travers de différents indicateurs.
Puis en progressant dans la hiérarchie, cette fonction de contrôle et de supervision
s’estompe peu à peu, sans s’effacer totalement, pour laisser place à des fonctions de
management que l’on peut synthétiser ainsi :
• Planification de l’activité commerciale avec notamment analyse de la situation,
projection des tendances et ainsi élaboration d’un plan d’action.
• Mise en œuvre de ce plan d’actions, incluant la mobilisation de l’ensemble des
moyens, notamment humains.
• Coordination et contrôle de l’activité commerciale afin de s’assurer que le plan
d’actions conçu soit bien réalisé.
Enfin, au sommet de la hiérarchie, ce sont des qualités de leadership qui sont nécessaires
et recherchées. Dès lors, s’il est assez aisé de déterminer les activités d’un bon management,
cela devient plus obscur lorsqu’il s’agit de leadership.
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Il est difficile de donner avec précision une liste exhaustive des taches effectuées par un
leader, cette notion étant vaste que floue.
Cette fonction de leadership exige d’avoir une vision très large des choses, de définir une
stratégie avec une vision à long terme, cohérente avec les valeurs et la culture de l’entreprise,
ce qui peut avoir un impact significatif sur un très grand nombre de personnes.
Bien entendu, cette structuration doit être adaptée à chaque entreprise en fonction d’un certain
nombre de paramètres au rang desquels se trouvent entre autres la taille de l’entreprise, sa
culture organisationnelle ou encore la personnalité du dirigeant.
II- La structure de la force de vente :
La structure de la force de vente est le mode d’organisation de ses éléments.

Elle dépend en grande partie de la stratégie adoptée, si l’entreprise ne vend qu’un seul produit
à des clients homogènes, elle optera pour une structure géographique, et si de nombreux
produits ou marchés sont en jeu, elle optera pour une organisation par produit ou par client.
Il existe diverses structures : la structure géographique, la structure par produit, la structure
par client, la structure par compte clef et la structure mixte.
1- La structure géographique :
C’est la structure la plus naturelle, elle est basé sur le principe : un vendeur égal un
secteur. L’entreprise découpe un territoire de vente en un ensemble de petites zones ou de
secteurs géographiques, chaque unité sera sous la responsabilité d’un vendeur, Ce dernier est
représentant commercial exclusif de tous les produits de l’entreprise vis-à-vis de tous les
clients actuels ou potentiels.
L’entreprise peut même parfois envisager un responsable régional dirigeant de nombreux
secteurs et un directeur des ventes auprès duquel on centralise les résultats de vente et qui
consultent et surveillent les responsables régionaux. Mais aussi, lorsque la gamme de produits
et relativement homogène et lorsque la clientèle demande un contrat permanent et une grande
disponibilité, cette solution est souvent une composante essentielle des systèmes plus
complexes.
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• Les avantages :
- Chaque vendeur est responsable sur son secteur ;
- La facilité pour les commerciaux de connaitre les besoins de leur secteur ;
- Effectuer une comparaison directe avec les standards ;
- Il habite fréquemment dans la zone qui lui est affecté ;
- Frais de déplacement réduits ;
- Définir clairement les responsabilités ;
- Commerciaux sont plus proches au prés de leur clients.
• Les inconvénients :
- La gamme de produits n’est pas toujours suffisamment homogène pour une bonne
exploitation du secteur géographique ;
- Difficulté de bâtir des secteurs potentiellement équivalents ;
- Difficulté du vendeur à maitriser une gamme diversifiée ;
- Attaché commercial doit être en mesure d’assimiler toutes les catégories de clients.
- Lorsque les offres sont nombreuses et/ou ont des spécificités techniques très différentes, ou
lorsque les clientèles sont différentes, la tâche du vendeur devient extrêmement complexe.
2- La structure par produit :
Chaque vendeur s’occupe de la vente d’un produit, d’une panoplie ou d’une gamme de
produits. Le représentant doit avoir une bonne connaissance des produits, un développement
de la gestion par chef de produits est établi. De nombreuses entreprises ont adapté une
organisation de la force de vente à partir de leurs gammes.
• Les avantages :
- Une excellente connaissance de produit par le vendeur ;
- Une meilleure adaptation de la force de vente aux actions de la concurrence par la
spécialisation.
- Coûteuse en termes de frais de transport ;
- Le risque de confusion, c'est-à-dire un même client est vu par plusieurs vendeurs de la même
entreprise.
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3- La structure par marché/client :
L’entreprise choisit ce type de structure lorsqu’elle a des produits très voisins

(homogènes) mais pour des marchés très différents (marché des particuliers et marché
industriel) ou lorsque différentes catégories de clientèle sont très diverses dans leur profils et
leur comportement d’achat, l’expression de leur besoins.
• Les avantages :
- Le vendeur acquiert une compétence sur le marché ou il travaille ;
- Détecte mieux les informations ;
- Reconnait mieux les besoins des clients et répond d’une façon efficace ;
- Mieux orienter sa stratégie de vente
- La spécialisation implique des responsabilités lourdes ;
- Les clients peuvent être répartis sur un territoire géographique plus vaste, ce qui entraine des
frais de déplacement élevés ;
- Plusieurs vendeurs face à un même client entrainent des coûts supplémentaires.
- Difficulté de trouver des collaborateurs intéressants pour l’entreprise.
4- L’organisation par l’importance de certaine clientèle :
Cette structure est adaptée à des entreprises qui ont des clients plus importants qui sont
traités de manière spécifique, selon que l’on vend des produits et services destinée aux
professionnels ou aux particuliers.
Cette structure a l’avantage de confier les négociations les plus difficiles au négociateur plus
haut niveau mais leur limite confier à un seul professionnel la responsabilité d’une très grosse
partie du chiffre d’affaire.
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5- La structure mixte :
Elle combine entre une ou plusieurs structures, lorsqu’une entreprise vend une gamme
très diversifiée de produits à des clients hétérogènes dans une vaste région géographique, il
arrive qu’elle structure à sa force de vente en combinant plusieurs modes d’organisation.
Les représentants peuvent être spécialisés par couple secteur/produit, secteur/client, ou même
par triade secteur/produit/client.
Cette structure est complexe et implique un risque de conflits entre les différents responsables
de produits et de marchés
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Partie II :
L’organisation de
l’activité de la
force de vente
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Section 1 : La taille de la force de vente :
Combien de vendeurs sont nécessaires pour constituer la force de vente d'une entreprise ?
La réponse est plus complexe qu'il n'y paraît notamment du fait de la relation entre le nombre
de vendeurs et la performance commerciale, car deux visions opposées existent :
1. Faut-il considérer comme point de départ une prévision de vente fournie par les services
marketing et, à partir de celle- ci, calculer le nombre de commerciaux qui en découle ?
2. Au contraire, doit-on s'interroger sur l'objectif de vente que l'on pourrait atteindre avec X
commerciaux ?
Dans le premier cas, c'est une vision passive qui est proposée, le montant du chiffre d'affaires
est une donnée imposée sur laquelle l'entreprise n'aurait pas d'impact et par conséquent le
nombre de commerciaux est la résultante de ce chiffre.
Dans le second cas, le montant des ventes est une donnée qui variera en fonction du nombre
de vendeurs que l'on recrute ; on a alors une réelle vision dynamique du raisonnement, ainsi le
chiffre d'affaires visé devient le résultat du nombre de commerciaux et non plus l'inverse.
Mais à partir d'un certain stade, on enregistre une saturation de la réponse du marché à l'effort
de vente et donc un plafonnement des ventes, quel que soit le nombre de commerciaux en
place.
À noter qu'est souvent corrélé à cette fixation du nombre de commerciaux, le découpage et la

détermination du nombre de territoires requis ; le principe sous-jacent généralement retenu
étant qu'à un territoire est affecté un commercial et un seul.
De ce fait, choisir le nombre de vendeurs revient à arbitrer entre :
- Trop de vendeurs auquel cas, l’entreprise doit supporter le coût de la force de vente et
gérer un problème de rémunération,
- Trop peu de vendeurs, auquel cas elle risque de perdre des parts de marché au profit d’un
concurrent plus efficace si le nombre de vendeurs est insuffisant.
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En principe, La taille de la force de vente est la résultante entre le nombre de visites à

effectuer pour toucher les clients, le nombre de visites que peut réaliser un vendeur tout en
respectant les contraintes budgétaires et en assurant l’ensemble des tâches qui lui sont
confiées.
On a donc :
Avec
n : nombre de vendeurs
v : nombre de visites par an pour les clients
p : nombre potentiel de visites par vendeur et par an
Pour calculer le ratio, il est primordial de bien connaître la clientèle que l’on souhaite toucher
ainsi que le potentiel de visites réalisable par vendeur sans oublier le coût des visites.
I- La clientèle :
Elle doit être évaluée selon :
1- Une approche qualitative :

La répartition de la clientèle par activité et la nature des relations à entretenir avec
elle impliquent un volume de travail qu’il importe d’évaluer le plus précisément
possible pour estimer le nombre de vendeurs nécessaires.
2- Une approche quantitative :

Deux types d’approches sont possibles :
➢ L’approche commerciale :
À partir de la connaissance du marché et de la stratégie de l’entreprise, on évalue le

nombre de visites et la qualité des clients à prospecter et donc le nombre de visites à
réaliser pour atteindre ses objectifs.
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➢ L’approche du gestionnaire :
À partir des tendances observées, dans le passé, on estime l’augmentation probable

du chiffre d’affaires, l’évolution quantitative des clients à visiter pour déduire le
nombre de vendeurs à employer.
3- Le nombre de visites :
Pour évaluer le nombre de visites que devra réaliser une équipe de vente en
fonction du nombre de clients, il est essentiel de calculer le nombre de visites par
client. En effet, la taille, l’activité des clients, le type de produit influencent le
nombre de visites à réaliser par an.
II- Le potentiel du vendeur :
Compte tenu des différentes missions qui lui sont confiées, et du temps consacré
à chacun des clients, il faut déterminer le nombre de visites qu’il peut effectuer dans
l’année.
1- Les différentes missions du vendeur :
Avant la vente : Il y a la prospection, la démonstration, l’animation de salons ou

foires professionnelles.
Après la vente : Il y a le suivi de la vente, l’administration, la mise à jour des
fichiers.
2- Le nombre potentiel de visites par vendeur :
✓ Le calcul à partir du nombre de visites par jour :
Selon le nombre de clients à visiter, la taille des territoires de vente, le

responsable commercial fixe à chaque vendeur un nombre moyen de visites à
réaliser par jour. Après l’évaluation du nombre de visites par jour, on calcule le
nombre de visites dans une année en tenant compte des jours de congés, de
maladie, de formation… Le nombre potentiel de visites par vendeur et par an
s’établit comme suit :
n = nj x nv
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avec
nj : nombre de jours de visites par an
nv : nombre de visites par jour
✓ Le calcul à partir de la durée moyenne de visites :
On obtient le nombre de visites par an grâce au calcul suivant :
avec
nj : nombre de jours de visites par an
nh : nombre d’heures de visites par jour
tm : durée moyenne d’une visite
Cependant, de multiples méthodes de détermination de la taille de la force de vente existent,

des plus simples reposant sur le bon sens aux plus sophistiquées, pouvant mobiliser des
méthodes économétriques modélisant divers paramètres.
Suivant la théorie économique, il est rentable de recruter un commercial tant que son revenu
marginal excède son coût marginal ; ainsi, au- delà du seul calcul de la taille, se pose un
problème de rentabilité des commerciaux recrutés ; la contrainte financière est donc
importante.
Deux méthodes principales sont utilisées pour ainsi déterminer la taille de la force de vente :
celle de la division et celle de la charge de travail.
✓ La méthode de la division :
Cette méthode est extrêmement simple, deux informations seulement étant nécessaires pour
procéder à sa mise en œuvre.
• La prévision des ventes de l'entreprise.

• Le montant des ventes qui est réalisable par chaque vendeur.
La taille de la force de vente est alors obtenue par la formule suivante:
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Prévision des ventes

Ventes possibles d’un commercial
Cette méthode qui est extrêmement simple est même souvent considérée comme simpliste. En
effet, il est illusoire de considérer que chaque commercial aura la même productivité, du fait
de sa personnalité mais aussi du territoire qui lui est confié. Enfin, cette vision considère les
ventes comme une donnée et non comme la résultante du nombre de commerciaux.
✓ La méthode de la charge de travail :
Le principe de la méthode de la charge de travail est très simple. Cela consiste, d'un côté, à
déterminer la charge de travail requise pour travailler correctement dans la zone géographique
couverte par l'entreprise (nombre de clients à visiter, combien de fois par an...) et de l'autre, à
estimer le potentiel de travail de chaque commercial (nombre de semaines travaillées, temps
de déplacement, de visite...).
Ainsi, la taille de la force de vente est obtenue de la façon suivante :
Charge de travail total

Potentiel de travail d’un vendeur
Même si ce résultat peut sembler aisé à obtenir, le calcul nécessite en réalité plusieurs étapes :
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✓ Les différentes étapes de calcul de la méthode de la charge de travail :

La première étape consiste à identifier le nombre de clients et à les classer, de façon à obtenir
des groupes homogènes, notamment en termes d'effort de vente et donc de temps à leur
consacrer ; le canal de distribution (grande distribution ou distribution sélective) et la nature
du client (professionnel ou particulier) peuvent être considérés, l'importance et la taille du
client sont une autre possibilité (petit, moyen, grand client).
Une fois les différentes catégories de clients de l'entreprise déterminées, il convient de

quantifier l'effort de vente que l'on souhaite consacrer à chaque catégorie de clients, ce qui
constitue la deuxième étape. Cela revient à fixer la fréquence de visites annuelles à réaliser
auprès de chaque client et à estimer un temps moyen de visite pour chaque catégorie de
clients ; cette fréquence et ce temps de visite seront d'autant plus importants que le potentiel
commercial du client sera élevé.
La troisième étape consiste à calculer la charge de travail à laquelle devra faire face la force
de vente. La charge de travail s'obtient en combinant les résultats des deux étapes
précédentes:
Charge de travail = nombre de clients par catégories × nombre de visites pour chacune des
catégories
Dès lors que la charge de travail est estimée, reste à calculer, au cours de cette quatrième
étape, le potentiel de travail des commerciaux, c'est- à- dire le temps de travail total individuel
disponible. Ce calcul consiste à considérer le nombre de semaines disponibles auxquelles sont
retranchés les congés légaux ainsi que quelques semaines pour diverses raisons personnelles
(maladie par exemple) et professionnelles (séminaire, formation de collègues...).
La cinquième et dernière étape, permettant de déterminer le nombre de commerciaux requis,

est la résultante des deux étapes précédentes.
EXEMPLE
40 visites annuelles sont prévues pour les points de vente de la grande distribution, 20 pour la
distribution sélective et 4 pour les magasins indépendants.
Pour simplifier, nous considérerons que chaque visite dure une heure, sachant qu'il est
possible de raffiner la méthode au travers de coefficients afin de proposer des temps de visite
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plus ou moins longs en fonction des catégories de clients. Il est également possible d'affiner la
typologie des clients afin de prendre en compte différentes données géographiques (dispersion
des clients dans le territoire, éloignement des clients par rapport au lieu de résidence du
vendeur), ce qui aura un impact sur la charge de travail du commercial.
Exemple de calcul d’une charge de travail :
Type de client Nombre de clients Nombre de visites* Charge de travail
Grande distribution 500 40 20000

Distribution sélective 300 20 6000
Magasins indépendants 1000 4 4000
Total 1800 - 30000
* Nous avons considéré, pour simplifier, que chaque visite durait une heure.
La charge de travail= 30000
Admettons 3 semaines d'absence supplémentaires, amenant au final :
Un potentiel de 41 semaines travaillées (48 - 4 - 3 = 41)

pour un temps de travail légal total de 1 640 (41 × 40 heures = 1 640 heures).
Cependant, seule une partie de ce temps de travail est consacrée aux activités commerciales ;
si l'on prend une base optimiste de 60 %, chaque vendeur dispose alors d'un potentiel de
travail de 984 heures.
En divisant la charge de travail totale par le potentiel de travail des commerciaux, on peut
considérer que
Le nombre de commerciaux requis est de 31 (30000/ 984 = 30,48).
Pour terminer, si cette méthode est extrêmement simple à mettre en place et à comprendre,
elle souffre de quelques limites, notamment celle liée à une double standardisation de
l'approche commerciale.
On a premièrement une standardisation des réactions des clients à un même effort de vente.
Or, tous les clients ne vont pas réagir de la même façon à une même pression commerciale et,
qui plus est, n'ont pas les mêmes attentes en termes de fréquences de visite. Certains
souhaitent une fréquence élevée des visites alors que d'autres veulent des visites plus
espacées. Certains privilégient même la relation à distance.
25
Deuxièmement, cette méthode repose sur le postulat d'une standardisation du travail des
commerciaux, et surtout sur une même efficacité ou productivité de travail même si, bien
entendu, chaque commercial va disposer d'une certaine latitude, au- delà des normes de visites
qui lui sont imposées, quant à la façon de s'organiser.
Enfin, troisièmement, il est difficile de quantifier dans cette approche, les méthodes
commerciales ne reposant pas sur le contact direct. Or, ces méthodes qui vont du marketing
direct aux dispositifs plus récents liés au multicanal permettent souvent de travailler plus
intelligemment.
26
Section 2 : Les objectifs de vente :
Pour diriger efficacement l’équipe de vente, le manager doit lui indiquer clairement la
démarche à suivre.
Les principales missions qui lui seront confiées ainsi que la rémunération des vendeurs
devront être clarifiées ; c’est pourquoi une fois par an au moins le responsable commercial
selon les priorités stratégiques de la Direction Générale élabore un plan d’action pour la force
de vente, en effet, Il confie à chaque vendeur la réalisation d’une partie de l’objectif de
l’équipe appelé quota.
I- La fixation des objectifs :
En effet, un quota est généralement fixé au plus haut de la structure commerciale pour être
ensuite éclaté entre les différents échelons de cette structure.
Ce schéma présente l’ensemble de la procédure de fixation des objectifs :
Direction Générale Long terme
Direction Commerciale Moyen Terme
La Force de Vente
Court terme Vendeurs ou quota

La hiérarchie des objectifs
1- Les objectifs généraux :
Les choix stratégiques de la Direction Générale engagent l’entreprise à long terme. Ils
fixent les grandes orientations de marché, de produit et sont traduits sous forme
d’objectifs généraux.
27
2- Les objectifs commerciaux :
Pour atteindre les objectifs commerciaux, le directeur de marketing met en place une politique
commerciale, il définit les axes à donner à la gamme de produits, au ciblage de la clientèle et
établit les priorités sous forme d’objectifs commerciaux. La direction commerciale manifeste
son rôle opérationnel en fixant des objectifs prioritaires aux responsables de vente.
➢ Les différentes formes d’objectifs de vente :
✓ Les objectifs quantitatifs :
Les objectifs de vente sont exprimés en chiffre d’affaires, en quantité de produits, en points
de vente, en marge, en productivité, performance…
Dans la fixation des objectifs de la force de vente, on ne peut pas se limiter au quantitatif, car
l’activité commerciale intègre une grande part de relationnel, de communication et d’image
c’est-à-dire un aspect qualitatif.
✓ Les objectifs qualitatifs :
Ils sont moins chiffrables donc plus difficiles à analyser et relèvent plutôt d’une appréciation à
partir d’échelle d’évaluation. Les domaines auxquels peuvent s’appliquer les objectifs
qualitatifs sont : l’image de marque de la société, la qualité des produits, l’efficacité de
l’équipe …
Exemple : la présentation physique des vendeurs, leur comportement et leur élocution sont
des vecteurs de l’image de la société à l’extérieur, ainsi l’amélioration de ces points peut
constituer un objectif pour une force de vente.
3- Les objectifs spécifiques à la force de vente :
Ils traduisent les priorités commerciales en actions menées sur le terrain : promotion des
ventes, prospection de la clientèle, découpage des secteurs, politique de prix et de marque,
répartition des efforts de vente par région, actions de communication, surveillance de la
concurrence.
Le chef de vente doit donc analyser les fiches clients, évaluer le potentiel, étudier la
répartition géographique, découper la région en secteur. Ce travail prépare la fixation des
objectifs de chaque vendeur.
28
4- Les objectifs individuels ou les quotas de vente :
Le responsable assigne un objectif à chaque vendeur, la somme des objectifs individuels

correspond au moins à l’objectif de l’équipe c’est ce qu’on appelle le quota ou quote-part.
Les quotas de vente sont des objectifs attribués, pour une période de temps donnée, à une
unité de vente spécifique, et considérés comme un standard de performance à atteindre ;
autrement dit, un quota est un résultat effectivement enregistré qui va être comparé à un
objectif quantitatif à atteindre il est fixé de façon annuelle et souvent réparti sur des
temporalités plus réduites telles que par exemple le semestre, le trimestre, voire le mois en
fonction d’éventuelles fluctuations des ventes au cours du temps, la saisonnalité par exemple.
Le quota est considéré comme une norme ou un standard de performance que le commercial
se doit d’atteindre ; ainsi, pour bon nombre de managers, un commercial sera considéré
comme performant s’il atteint ses quotas et sera en danger si, de façon durable, il ne parvient
pas à réaliser cet objectif fixé pour une période de temps donnée.
Enfin, le quota, calculé à partir des prévisions des ventes de l’entreprise, est affecté à une
unité de vente plus ou moins agrégée et permet, d’une part de clairement structurer l’effort de
vente via les objectifs fixés et d’autre part, d’analyser les performances enregistrées en
considérant les différents niveaux de la structure commerciale.
II- Définir un bon objectif :
1- Caractéristiques d’un bon objectif :
La politique commerciale fixe les schémas directeurs de l’action de la force de vente que la
définition des objectifs doit essayer de mettre en place.
Un bon objectif commercial doit être précis, accessible, stimulant, équitable et adapté à
chaque vendeur :
➢ Un objectif précis :
Un objectif bien défini constitue un atout pour le vendeur et le rend Smart et prêt à
l’Acte:
29
ACTE signifie : Agir sur un Critère dans un Temps donné en Evaluant l’action
SMART signifie : Spécifique Mesurable Accessible Réalisable dans le Temps.
➢ Un objectif accessible :
Seul un objectif accessible est bien accepté par les vendeurs ; ils ne feront aucun effort si la
tâche est insurmontable, en effet, un objectif trop difficile à atteindre démobilise au lieu de
stimuler.
➢ Un objectif stimulant :
Tout en restant accessible pour mobiliser le vendeur, un objectif doit représenter un défi et
l’emmener à se surpasser. Au bout de l’effort, le chef des ventes doit prévoir des
récompenses à la mesure du travail accompli.
➢ Objectif équitable et adapté :
Dans un souci d’équité, il faut tenir compte de la diversité des situations professionnelles
(nouveau ou vendeur confirmé, secteur à potentiels différents …) pour fixer des quotas
adaptés aux vendeurs.
2- Les types d’objectifs :
Il existe trois types d’objectifs qui sont :
➢ Objectifs volontaristes :
Lorsque l’entreprise désire abandonner certains produits en lançant de nouveaux, augmenter

sa part de marché, elle se base sur les statistiques, elle définit pour ses vendeurs des
objectifs qui les orientent vers ces priorités.
➢ Objectifs déductifs :
À partir d’informations sur le marché, la direction commerciale extrapole l’évolution de la

tendance observée selon les méthodes statistiques.
➢ Objectifs réactifs :
Lorsque les prévisions sont difficiles, que les résultats sont inattendus, que la conjoncture est
défavorable, ou qu’un nouveau concurrent s’impose sur le marché, la direction commerciale
choisit de réorienter les efforts de ses vendeurs en réaction à une situation.
30
III- L’établissement des quotas :
L’entreprise se fonde sur la connaissance de son marché pour élaborer un plan d’action et
fixer les objectifs afin d’atteindre les résultats escomptés, elle prend également en compte les
informations fournies par les vendeurs sur les clients, la concurrence, pour ajuster et contrôler
les orientations des efforts des commerciaux.
1-La remontée de l’information :
La collecte des informations détenues par les vendeurs permet à la direction des ventes de
mieux faire coller les objectifs. Cependant, le responsable doit être vigilant ; certains
vendeurs ont parfois tendance à surestimer (en cas de produits connus) ou à sous-estimer (les
nouveaux produits) les ventes qu’ils pensent réaliser et par conséquent, il devra procéder à des
retraitements avant de présenter un projet à la direction commerciale.
2-Les ajustements:
C’est à partir du rapprochement des informations dont dispose l’entreprise et de celles

rassemblées par la direction des ventes que seront négociés les objectifs commerciaux avec la
direction commerciale. Une fois cela effectué, il s’agit maintenant pour lui d’étendre ces
objectifs à son équipe.
3-Le contrôle :
Il faut établir un tableau de bord qui récapitule les objectifs prévus pour chaque vendeur et
analyser les résultats obtenus par celui-ci ; cela permet au vendeur lui-même de s’évaluer et
de réorienter son activité par rapport aux prévisions.
Le responsable commercial observe lui aussi les résultats de son équipe au niveau collectif et
individuel, il les analyse en fonction du marché et les révise en fonction de la conjoncture
économique puis organise des actions correctives.
31
Section 3 : Les secteurs de vente :
I- Le découpage des secteurs de la force de vente :
1- Caractéristiques des secteurs de vente :
Un secteur de vente correspond au territoire octroyé à un vendeur par son entreprise pour
commercialiser ses produits. Il doit être clairement défini géographiquement, en termes de
potentiel de vente, de types et nombre de clients à visiter et de produits à commercialiser.
Une région de vente représente le territoire sur lequel opèrent plusieurs vendeurs sous la
tutelle d’un responsable (chef des ventes, chef de région, chef de district, etc.) Elle regroupe
plusieurs secteurs. Elle est gérée par un directeur régional, directeur de succursale...
2- Les qualités d’un bon secteur de vente :
Compte tenu des particularités de la région, des produits, des clients, le responsable
commercial doit être attentif à délimiter des secteurs équilibrés, c’est-à-dire :
- Bien délimités : Jamais 2 vendeurs chez le même client sauf quand on a un

découpage par produit
- Egaux en potentiel : Eviter le sentiment d’injustice entre les vendeurs
- De taille raisonnable : Pour visiter régulièrement les clients et pour limiter les frais
de déplacement
- De taille suffisante : Pour assurer des revenus motivants pour les vendeurs
3- Les critères de découpage des secteurs :
Le découpage des secteurs de vente doit prendre en considération deux critères :
Géographique : on découpe le territoire de vente selon des barrières géographiques

évidentes : (limites de département, limites de commune), des obstacles naturels (rivière,
vallées) ou non (autoroute voies de chemin de fer, etc.)
✓ Avantage : Secteurs clairement définis

✓ Limite : Risque d’inégalité de potentiel en CA, possibilité de conflits entre les
commerciaux
32
Potentiel de marché : il est mesuré par l’analyse ;
- des prospects/clients (qui ? combien ? quel pouvoir d’achat ?etc.)

- des concurrents (qui ? combien ?quelle part de marché ?)
✓ Avantage : permet de mieux orienter le travail des commerciaux sur leurs secteurs
En pratique, il s’agit de combiner au mieux ces deux critères. Cette combinaison se fait à des
degrés variables :
Une entreprise qui se lance sur un nouveau territoire : le critère géographique sera
prioritaire. L’entreprise lancera la prospection dans un espace à proximité de son lieu
d’implantation et déterminera ses secteurs par département, commune, …
Une entreprise déjà présente sur un territoire de vente : elle cherchera à couvrir le
territoire de manière optimale et peut être amenée à un redécoupage des secteurs en fonction
du potentiel si ce dernier n’est pas suffisamment exploité.
II- La répartition du portefeuille clients :
Au-delà de l’attribution des secteurs aux vendeurs, la répartition du portefeuille clients entre
les Commerciaux va orienter l’action des commerciaux.
1-Un vendeur =un secteur = un portefeuille clients :

Le commercial est responsable d’un secteur géographique, sur lequel il est chargé de
promouvoir ses produits et gérer la relation client.
Le portefeuille de client est déterminé géographiquement. Régulièrement, il est en charge de
tous les clients localisés sur son secteur (PME, Distributeurs, Particuliers).
2-Un vendeur = un portefeuille à valoriser :

Le commercial s’est vu attribuer un secteur mais il est amené aussi à gérer d’autres clients
hors de son secteur, particulièrement il est spécialisé sur certaines catégories de clients
(grands comptes, entreprises, distributeurs, Particuliers).de la même façon, sur son secteur
géographique, d’autres vendeurs peuvent intervenir sur des catégories de clients dont il n’est
pas chargé.
Ex : Supposons que le commercial soit spécialisé sur la cible des PME le portefeuille ne
coïncide plus avec le secteur géographique.
33
Section 4 : La gestion des itinéraires :
Une bonne gestion de l’activité de la force de vente exige une bonne gestion des itinéraires.
Elaborer un itinéraire de visite consiste à établir et définir un parcours ou un trajet afin de

réaliser l’ensemble des visites prévues dans le plan des tournées dans les meilleurs délais.
Définir un itinéraire de tournées permet :
- Développer le temps du face à face en réduisant le temps passé en voiture.

- Baisser le coût des visites.
Différentes organisations de tournées sont utilisées par les vendeurs permettant de mieux
toucher la clientèle ciblée et de prendre en compte les spécificités de l’organisation de la force
de vente.
I- Les formes des tournées :
On distingue les tournées en marguerite, en Zig Zag ou en spirale.
1- La tournée en marguerite :
▪ Le secteur est découpé en sous-secteurs

(1,2,..)
▪ Le vendeur se présente sur chacun des

sous- secteurs au cours de la même
semaine,
▪ Il rayonne facilement sur l’ensemble du

secteur
▪ Il règle les éventuels conflits et

problèmes dans un délai optimal
▪ Les distances des trajets peuvent être

importantes et nécessitent des coûts
supplémentaires
34
2- La tournée en spirale :
▪ Les visites sont réalisées durant la

semaine en s’éloignant de son domicile
ou du siège de sa société.
▪ Tout le secteur est visité régulièrement,

en fixant des jours de visites précis par
client ou prospect.
▪ Les temps de déplacement et de visite

sont longs et les coûts sont très
importants
3- La tournée en Zig Zag:
▪ Tournée organisée autour d’un
axe central de déplacement
▪ Eviter la perte de temps dans les
trajets entre les visites
▪ Optimiser le temps de déplacement
entre deux clients
▪ Les frais peuvent être élevés
35
II- Les outils de l’activité commerciale :
Différents outils sont mis à la disposition des commerciaux afin de performer.
On distingue les outils commerciaux et les outils technologiques.
1- Les outils commerciaux :

En fonction des tâches réalisées par les commerciaux, différents outils seront utilisés :
▪ La prospection : Fiche client, fiche prospect, plan de prospection, guide d’entretien
Téléphonique…
▪ La négociation : Plan de découverte, fiche produit, documentation technique et
commerciale (catalogue, brochure…), argumentaire de vente, bon de
commande, devis…
▪ Le suivi : Compte rendu de visite, compte rendu de l’activité, tableau de bord
2- Les outils technologiques et informatiques :
Le développement technologique a mis la disposition des commerciaux une multitude d’outils

dédiés à l’activité commerciale, comme le présente le tableau 1suivant :
1
Management de l’équipe commerciale, C. Hamon, Ed. Dunod, p 215
36
Domaines Outils spécifiques Outils multi domaines
Equipement GPS
Organiser Logiciel de gestion des tournées PC Portable
Logiciels de Géomarketing Téléphone portable
Présentation multimédia Agenda électronique
Communiquer et Vidéo projecteur Logiciels de SFA

Négocier (automatisation de la force de
Visioconférence
vente)
Logiciels de Gestion commercial
Logiciels de messageries
(Sage commercial…)
Aider à la prise de
décision Système de gestion de bases de
données relationnelles (SGBDR)
3- Les apports des logiciels de planification de tournées :
La gestion de l’activité des commerciaux est de plus en plus facilitée grâce au recours à des
logiciels de planification des tournées.
Ces logiciels ont comme caractéristiques de permettre :
- Une gestion flexible qui s’adapte aux imprévus
- Une planification des tournées commerciale
- Une modification du planning des visites à tout moment
- La planification des tournées est assurée par les commerciaux ou par le service
administratif
- La possibilité du couplage de ces logiciels avec un outil CRM pour plus

d’efficacité.
37
Ce qui permet à la force de vente de :
o Passer plus de temps avec les clients
o Effectuer plus de visites
o Parcourir moins de kilomètres
o Gagner du temps lors de la préparation de tournées
o Effectuer des tournées avec une connaissance des clients et prospects renforcée
permettant un meilleur service
o Etre en avance sur la concurrence
38
Partie III :
L’organisation de la
force de vente, levier
de performance
39
Section 1- La performance : Définition et enjeux :

Dans l’environnement concurrentiel actuel, la survie d’une entreprise passe nécessairement
par l’amélioration de sa performance. Il s'agit d'une notion multidimensionnelle, mais
nécessaire pour évaluer toute décision prise. Le manager est sensé d’étudier les objectifs et les
déterminants de cette performance.
En effet, qu’est ce que la performance ? Quels sont les déterminants et les leviers de la
performance commerciale ?
I- Le concept de la performance :
1- Historique du concept performance :
L'origine du concept « performance » remonte au 19ème siècle dans la langue française.
A cette époque, il désignait à la fois les résultats obtenus par un cheval de course et le succès
remporté dans une course. Puis, il désigna les résultats et l'exploit sportif d'un athlète.
Son sens évalua au cours du 20ème siècle, il indiquait d'une manière chiffrée les possibilités
d'une machine et désignait un rendement.
Etymologiquement, en français, l'usage du mot « performance » implique l'idée de résultat, de
réalisation, de finalisation d’un produit.
Par contre, en anglais, le terme se réfère aux comportements, à la tenue d'un produit ou d'une
personne face à une situation donnée.
2- Définition de la performance :
La performance n’est pas appréhendée de la même façon par les auteurs. Sa définition
demeure difficile à cause de son caractère multidimensionnel (chaque type de performance à
une définition spécifique).
Ceci implique, avec le temps, à un nombre important de modèles conceptuels proposées
autour de ce concept. Selon A. Bourguignon, « La Performance se définit comme la
réalisation des objectifs organisationnelles, quelles que soit la nature et la variété de ces
objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au
sens large du processus qui mène au résultat (action)… »2
2Bertrand SogbossiBocco : « Perception de la notion de performance par les dirigeants des petites entreprises en
Afrique », La revue des sciences de gestion (N°241), 2010, pp.117-124.
40
Cependant, Selon WEISS.D « la performance pour un salarié, pour un chef d’entreprise, peut-
être pour une équipe de la direction le résultat global, le profit apprécié sur une ou plusieurs
années, mesurant objectivement l’efficacité de la gestion »3
II- Les enjeux de la performance commerciale :

1- De la performance individuelle à la performance commerciale de l’entreprise :
D’une façon générale, la performance commerciale globale de l’entreprise dépend d e la

performance individuelle des commerciaux, performance qui peut être ensuite agrégée
aux différents niveaux de la hiérarchie commerciale pour atteindre, in fine, la
performance totale et globale de l’entreprise.
Notons cependant, comme le mentionnent Parissier et al. (2005), que dans certaines
situations, l’impact de l’action des vendeurs sur les résultats commerciaux est faible
voire quasi- nul. On peut citer le cas des produits fortement marketés, avec des budgets
publicitaires très importants,
Et des référencements nationaux tels que cela peut se rencontrer en grande distribution.
Le marketing, notamment au travers de la publicité et des budgets colossaux engagés
peuvent parfois suffire pour vendre le produit.
En dehors de ces situations, dans la grande majorité des cas, le vendeur et l’ensemble
des membres de la structure commerciale jouent un rôle déterminant dans l’atteinte des
objectifs finaux.
Par conséquent, définir, mesurer et analyser la performance commerciale est central pour
comprendre l’origine et la constitution du résultat commercial ainsi que pour apprécier l’efficacité
voire l’efficience des multiples acteurs situés aux différents niveaux de la structure de la force de
vente.
Rappelons également que recruter et disposer d’une force de vente, même si cela doit être considéré
comme un investissement, demeure à court terme un coût important qu’il convient de couvrir pour
assurer le bon équilibre financier de l’entreprise.
3 WEISS.D, « La fonction ressources humaines », édition d’Organisation, Paris, 1988, p.675.
41
2- Comprendre la performance pour actionner des leviers d’action :
La performance étant au cœur du management de la force de vente, il est important de

bien comprendre sa formation et son origine afin de procurer aux managers des leviers
d’actions. Ainsi, pléthore de travaux existent tant au plan managérial qu’académique,
pour préciser les variables clés qui permettent d’avoir un impact positif sur la
performance.
Au plan académique, le modèle fondateur est celui de Walker et al (1977). Il fait
référence dans le domaine du management de la force de vente car il repose, dans un
premier temps, sur une compilation d’études qui permettent d’aboutir, dans un second
temps, à un modèle théorique très souvent mobilisé.
Les auteurs prolongent ce travail au travers d’une méta- analyse visant à effectuer une
synthèse statistique de articles de recherche permettant de caractériser, deux à deux,
l’intensité de la relations mises en évidence dans le modèle théorique (Chur -chill et al,
1985). Ainsi, le modèle proposé repose sur des bases solides, justifiant sa popularité
dans le domaine du management de la force de vente. Même si ce travail date de la fin
des années quatre- vingt, il est totalement d’actualité et sert toujours de base aux
réflexions actuelles.
Au cœur de ce modèle, se trouve la performance qui est influencée directement par quatre
grandes variables explicatives : la motivation, les aptitudes, les compétences et la
définition des rôles et des missions
42
La motivation est la force psychologique qui va pousser les individus à agir, à suivre certains
comportements afin de pouvoir atteindre des buts ou objectifs donnés.
S’il existe une multitude de définitions et d’approches de la motivation, le modèle de Walker
(1977) retient la théorie des attentes de Vroom (1964) composée des dimensions suivantes :
• L’instrumentalité est la probabilité estimée par le vendeur selon laquelle l’atteinte d’un
niveau donné de performance sur une tâche sera suivie d’une augmentation de la récompense.
• La valence pour la récompense traduit la volonté du vendeur de percevoir plus d’une
récompense.
• La valence pour la performance est la volonté ou le désir d’atteindre un niveau donné de
performance.
• Enfin, les attentes traduisent le lien perçu entre l’effort engagé pour réaliser une tâche et la
performance enregistrée.
Ces quatre dimensions constituent la motivation, représentée dans le modèle de Walker et al.
(1977) par un bloc unique. Selon cette approche, pour que le commercial soit motivé, il est
nécessaire qu’il ait envie d’atteindre les récompenses proposées par son entreprise
(Valence pour la récompense), qu’elles soient sous forme financière (prime ou commission)
ou non (récompenses obtenues lors de concours de vente par exemple).
Pour que ce mécanisme fonctionne, il est impératif que le commercial perçoive une relation
positive entre les performances enregistrées et les gratifications obtenues, ce qui se traduit
dans cette théorie sous le terme d’instrumentalité. Le produit de la valence pour la récompense et
de l’instrumentalité doit amener la valence pour la performance :
Valence pour la récompense × instrumentalité =valence pour la performance

Cependant, l’envie d’atteindre un certain niveau de performance ne suffit pas ! Il est
nécessaire que le commercial sache qu’en travaillant dans telle ou telle direction, qu’en
engageant tels ou tels efforts, il a de bonne chance d’obtenir les résultats escomptés,
témoignant d’un lien direct entre les efforts et les résultats obtenus. Rien de plus démotivant
que de travailler et de ne pas obtenir les résultats recherchés.
Ainsi :
Attentes ×valence pour la performance = motivation
À noter le caractère multiplicatif de ce modèle, ce qui signifie que si une et une seule de ces
composantes est nulle, automatiquement, la motivation finale sera nulle. Il est donc
extrêmement important pour le manager des ventes de s’assurer que chacune des composantes
de ce modèle n’est pas nulle.
43
Ensuite deux variables proches sont proposées : les aptitudes qui regroupent un ensemble de
caractéristiques, incluant notamment les qualités mentales (aptitude mathématique ou verbale
par exemple) mais également des traits de personnalité (empathie extraversion,
Sociabilité…) du vendeur.
D’une façon générale, les aptitudes, qui relèvent principalement de l’inné, sont extrêmement
stables et sont donc difficiles à faire évoluer.
C’est lors du recrutement qu’il convient de s’assurer que le candidat possède bien les
aptitudes requises.
Il en va différemment des compétences qui peuvent être considérées comme des
Connaissances, des savoirs et savoir- faire mobilisables à bon escient, pour réaliser un certain
nombre de tâches et mener à bien les missions confiées. Bien entendu, ces compétences qui
évoluent tout au long de la vie professionnelle, sont rarement innées et doivent être acquises
lors des formations ou lors de phases de coaching et d’encadrement avec le responsable
commercial.
Enfin, vient le bloc lié à la définition des rôles et des missions qui constitue l’une des
thématiques sur lesquelles on compte un nombre important d’écrits dans le domaine de la
recherche en management de la force de vente. L’approche de Walker et al. (1977) considère
trois dimensions, à savoir la précision du rôle, et deux dysfonctionnements que sont
l’ambiguïté et le conflit de rôle.
Chaque personne dans une entreprise occupe un poste auquel est attaché un rôle, totalement
indépendant de la personne qui l’occupe.
Ce rôle est défini au travers des tâches et missions qui lui sont afférentes.
La précision avec laquelle est décrit le rôle a un impact direct, positif sur la performance du
collaborateur. Cependant, pour de multiples raisons, des dysfonctionnements, appelés tensions
de rôles, apparaissent. Ces tensions sont au nombre de deux : l’ambiguïté de rôle et le conflit
de rôle.
L’ambiguïté de rôle apparaît lorsque le vendeur pense ne pas avoir toute l’information
nécessaire pour mener à bien certaines tâches ou missions, soit parce que cette information
n’existe pas ou est indisponible, soit parce qu’il ne sait pas où la trouver. Le conflit de rôle,
apparaît quand le commercial doit faire face à deux demandes incompatibles. Cette
incompatibilité peut avoir diverses origines. Elle peut provenir d’une même personne de
l’entreprise (le chef des ventes demande de prospecter plus tout en augmentant le chiffre
44
d’affaires) ou de différentes personnes de l’entreprise (un challenge commercial pousse à

vendre plus à court terme, alors que les services production imposent des délais de fabrication
et de livraison très longs).
Enfin, une personne extérieure à l’entreprise (un client, pour conclure la vente, demande
90jours de délai de paiement alors que l’entreprise n’accorde que 60jours) peut également
créer une situation de conflit de rôle.
Un troisième dysfonctionnement est mentionné dans la littérature, à savoir la surcharge de

travail, dimension non prise en compte par le modèle de Walker et al. Bien entendu, plus ces
tensions de rôles sont importantes plus la performance commerciale décroît, c’est donc une
relation inverse qui est ici mise en évidence.
45
3- La performance et le pilotage de l’entreprise :
Enfin, la performance est au centre du pilotage et du contrôle de la force de vente.

L’une des problématiques majeures de la gestion de la force de vente est de s’assurer de la
mise en convergence des intérêts de l’entreprise et des intérêts individuels des commerciaux,
sachant que ces derniers sont souvent considérés comme des agents très indépendants,
véritables électrons libres.
Comment, alors, faire en sorte que les objectifs fixés par l’entreprise soient partagés et
acceptés par les commerciaux.
Ceci est possible par la mise en œuvre d’un système de contrôle, défini par Anderson et
Oliver Comme « un ensemble de procédures destinées à surveiller, diriger, évaluer et
rémunérer les employés ».
Analyser les résultats obtenus par les commerciaux est une première piste qui peut
néanmoins se révéler insuffisante au fil du temps, un contrôle des comportements étant alors
nécessaire.
46
Section 2 : Le contrôle de la performance de la force de

vente :
Le contrôle est l'outil qui permet de mettre en évidence l'existence d'un écart entre le prévu et
le réalisé.
Plusieurs outils de suivi et de contrôle de l'activité doivent être appliqués pour apprécier dans
quelle mesure les vendeurs réalisent leurs missions de façon satisfaisante.
Le contrôle de l'équipe de vente consiste essentiellement :
➢ A vérifier si les actions se sont déroulées conformément aux plans prévus,
➢ A tirer de cette vérification des enseignements pour l'avenir.
Donc, un bon contrôle passe par une information régulière et à double sens sur les résultats
obtenus.
Mais la principale condition de la réussite d'un système de contrôle est son acceptation par les
vendeurs, d’où l’intérêt de faire accepter au vendeur le principe de la mesure, de l'évaluation
et des propositions d'actions correctrices, comme il est indispensable qu'il comprenne bien
l'importance de ce contrôle pour les deux partenaires (l'entreprise et le vendeur).
I- Les types de contrôle de la force de vente :
Un système de contrôle, pour être équitable doit inclure des critères spécifiques, mesurables
réalisables, cette mesure se complique encore par le fait que la vente a des aspects qualitatifs
et quantitatifs.
Il existe deux types de contrôles : quantitatif et qualitatif.
1- Le contrôle quantitatif ou contrôle basé sur les résultats :
Un bon résultat n'est bon ou mauvais que par comparaison avec des critères quantitatifs de
performance prédéfinis.
47
Ce contrôle se fait à l'aide des critères suivants :
- Comparaison des ventes aux quotas.
- Rentabilité des ventes (ratios : bénéfice/vente).
- Fréquence des visites effectuées.
- Nombre et taille des commandes prises.
- Chiffre d'affaires moyen par visite.
- Frais d'exploitation du vendeur.
- Nombre de nouveaux clients.
Il faut noter aussi que ce contrôle ne peut être effectué que de façon relative par rapport à
ceux d'autres vendeurs ou par rapport aux résultats de l'exercice précédent.
Avantages Inconvénients
- Liberté laissée au vendeur - Comportements qui peuvent nuire
- Conserver une motivation à l’entreprise.
individuelle élevée - Focalisation sur le court-terme
2- Le contrôle qualitatif ou contrôle basé sur le comportement :
Ce contrôle comporte sur les connaissances du vendeur (produits, clients, société), sa

personnalité, son niveau de motivation, son niveau d'intégration dans l'équipe de vente et sa
capacité à satisfaire les clients.
Avantages Inconvénients
- Importance donnée au - Complexité et subjectivité de l’évaluation
processus - Difficulté pour récolter les éléments nécessaires
- Grand contrôle de la direction à l’évaluation
48
Types de contrôle de la force de vente
II- Les modalités de contrôle de la force de vente :
Différentes modalités sont envisageables, il faut noter que l'une n'exclut l'autre et qu'elles
constituent une palette de mode d'intervention que le manager peut moduler et combiner.
1- L'accompagnement :
Le responsable des ventes peut accompagner un vendeur pendant sa tournée pour apprécier
son contact avec les clients, sa façon de communiquer et son organisation.
2- L'analyse des documents du vendeur:
Le vendeur doit remplir des documents périodiquement, en évaluant son activité, ces
documents sont : les bons de commandes et les comptes rendues d'activité.
Toutes les informations recueillies dans ces documents permettent d'alimenter le tableau de
bord et donc d'opérer un véritable suivi de l'activité.
3- Le contrôle à partir d'un tableau de bord :
Le tableau de bord est un document synthétique qui permet de comparer les résultats obtenus
aux objectifs prévus, et de déterminer les écarts qui peuvent être favorables ou défavorables.
Il contient les informations suivantes :
49
• Chiffre d'affaires par clients, par produit.

• Nombre de nouveaux clients.
• Taux moyen de remise.
• Nombre de commandes.
• Indice de satisfaction des clients (pourcentage de réclamation).
50
Section 3- L’animation et la stimulation, axes de performance de

la force de vente :
I- L’animation des vendeurs :
L'animation constitue les actions quotidiennes et le style de management adopté par le

responsable commercial, qui doit faire preuve d’un ensemble de compétences ainsi qu’un
savoir être, vu son rôle majeur dans la supervision des vendeurs tout en créant entre ces
derniers un climat favorable, motivant et convivial.
L'animation rassemble de ce fait les tâches managériales d’ampleur psychologique et de

relations humaines, visant à mobiliser les efforts des commerciaux dans le but d’atteindre des
objectifs prédéfinis.
1- La motivation des vendeurs:
Le métier de vendeur est difficile de nature, sans oublier que tout facteur psychologique mène
à un impact direct sur la productivité. Raison pour laquelle l’animation vise à motiver les
commerciaux en premier lieu, en se basant sur la récompense comme un fondement crucial
de cette dernière.
2 Le climat de travail:
L’équipe de vente doit baigner dans une atmosphère conviviale et favorable à la productivité,
de nature positive et sans conflits.
La création d’un climat favorable entre les vendeurs permet de ce fait d’atteindre un objectif
commun et d’améliorer les résultats du personnel, donc il est de la responsabilité de
l’animateur en tant qu’« Arbitre » de régler tout conflit, et établir un esprit d’équipe pour
inciter les échanges et faire progresser les résultats.
3-Les aides techniques :
Ce sont les outils assignés au vendeur tout au long du processus de vente, comme le manuel
de vente (aide-mémoire relatifs aux entreprises et produits), les classeurs d’informations,
fichiers client, documentaires, catalogues, échantillons et produits de démonstration.
51
4- Les réunions de travail :

Le contact entre le vendeur et son animateur peut se faire lors d'une réunion séparée ou en
réunion de groupe. Ces réunions sont propices à un bon environnement commercial.
Les contacts individuels doivent se faire fréquemment; ils commencent d’ailleurs au stade de
l'intégration des nouveaux employés de façon à leurs faire connaitre les facettes du travail en
question initialement, et par la suite de faire le point et bilans concernant les indicateurs
relatifs à leurs mission, tel que : le degré de satisfaction, écarts, analyse des résultats,
mobilisation sur les objectifs ou même pour fêter l’anniversaire d’un collègue.
5- La rémunération :
La rémunération est un élément important à considérer pour l’animation d’une force de vente.
Les modes pratiqués sont divers et les attentes des vendeurs le sont également. La
rémunération en tant que moyen d’agir sur les hommes doit donc être étudiée de façon
attentive par les responsables commerciaux.
Elle ne doit pas être faible afin de ne pas décourager les vendeurs et les amener à quitter
l’entreprise. Elle ne doit pas non plus être très élevée sous peine de faire croître de façon
excessive les coûts de vente. Par ailleurs les collaborateurs commerciaux ne sont pas tous
identiquement sensibles aux arguments financiers, certains peuvent même préférer un
enrichissement de leur tâche à l’obtention d’une prime par exemple.
II-La stimulation;
La stimulation fait également partie de l'outil de motivation. Il se compose de toutes les
actions ponctuelles et vise à injecter de l'énergie supplémentaire dans le vendeur et les
équipements professionnels pour encourager ses performances exceptionnelles, intégrant ainsi
des concours de vente et une attribution systématique de récompenses non monétaires pour les
personnes qui dépassent un certain taux de réalisation cible; lorsque les stimulations sont
accompagnées de récompenses (sous forme d'espèces), celles-ci constituent la partie non
contractuelle de la récompense.
«De simple outil de promotion de ventes, la stimulation est devenue une méthode complexe,
au carrefour du marketing, de la communication et des ressources humaines».
52
Par conséquent, la stimulation comprend la mobilisation des efforts du vendeur autour
d’objectifs commerciaux spécifiques par le biais d’un engagement spécifiquement respecté.

La technique utilisée et la récompense attendue dépendent du but de l'opération de
stimulation.
1- Les concours :
Afin de stimuler la force de vente, l'entreprise met en place une concurrence entre vendeurs.
Ce sont des opérations temporaires conçues pour encourager les vendeurs à atteindre des
objectifs spécifiques en leur donnant la possibilité de recevoir des récompenses lorsqu'ils
atteignent des niveaux de performance spécifiques.
Dans la compétition des ventes, il existe plusieurs types de performances commerciales

exceptionnelles. Certains visent à soutenir la réalisation des objectifs de vente normaux,
tandis que d'autres visent à réduire la différence entre la prévision et la réalisation, en
particulier en termes de temps de vente ou les délais d’encaissement.
2-Les jeux:
Le jeu ne nécessitant pas forcément un effort de vente important, il est basé d’avantage sur la
rapidité de réaction, les connaissances, et des fois même le hasard. Il peut impliquer des choix
judicieux sur les produits à mettre en avant. Il fait généralement partie des outils de
stimulation les plus utilisées à court terme.
3-Le challenge :
Son principe est simple, tant que le vendeur dépasse un certain seuil, il bénéficiera d'un
avantage spécifique. Contrairement à la concurrence, cette méthode nécessite un travail à long
terme.
4-La récompense :
L'élément le plus motivant pour stimuler les vendeurs est bien sûr les récompenses.
La valeur, l'originalité et le rêve véhiculé par la récompense font de la récompense le plus
grand des facteurs pour stimuler le succès.
53
5- Les cadeaux et voyages:

Les cadeaux et voyages sont des outils facile et souples à utiliser, qui s’adaptent au large
public.
La promesse d’un cadeau ou voyage aide à mieux supporter un surplus de travail, en pensant
au bonheur qui sera procuré par ce dernier.
54
Etude de cas
55
Afin de mieux illustrer les différents aspects théoriques présentés au niveau de ce travail, la
présentation des pratiques des entreprises en relation avec l’organisation de la force de vente,
s’avère utile.
Le choix a porté sur l’industrie pharmaceutique, spécialement LEO Pharma.
Il s’agit de mettre l’accent sur les principales pratiques mises en place pour l’organisation de
la force de vente en présentant les aspects liés à la structuration de l’effort de la force de vente
(métiers exercés, les missions assignées à chaque poste, structure…….), à l’organisation de
l’activité du délégué médical et à l’efficacité de la force de vente.
56
I- Présentation de LEO Pharma :
« Nous aidons les patients à avoir une peau saine ».
Fondé en 1908, LEO Pharma est un laboratoire pharmaceutique centré sur la recherche, dont
la maison-mère est située à Ballerup près de Copenhague au Danemark. LEO Pharma,
appartient intégralement à une fondation, ce qui lui garantit d'être indépendant des marchés
financiers.
LEO Pharma a développé au fil des décennies une expertise mondialement reconnue dans
les domaines de la dermatologie et de la thrombose.
LEO Pharma commercialise ses produits dans plus de 130 pays et emploie environ 5 200
collaborateurs.
Les patients sont la préoccupation majeure de LEO Pharma. Ils sont au cœur de son activité
et tout un savoir-faire est déployé pour répondre à leurs besoins.
Cette démarche s'applique à tous les collaborateurs de LEO Pharma, quelle que soit leur
fonction dans l'entreprise. L’objectif étant de s’assurer que tout ce qui est entrepris répond aux
besoins des patients et tend à améliorer leur qualité de vie.
L'objectif de LEO Pharma est d'être un partenaire de premier plan en dermatologie, de

participer à l’amélioration de la vie des patients.
LEO Pharma fournit des thérapies efficaces qui permettent aux patients de mieux gérer leur
maladie et de vivre plus sereinement. Pour y parvenir, l'accent est mis sur la recherche et sur
une écoute attentive afin de mieux comprendre les besoins des personnes qui souffrent de
problèmes de peau. Cette connaissance permet d'innover et d'apporter un véritable bénéfice
aux patients.
« Nous sommes engagés aux côtés des patients et des associations pour créer un
environnement où les personnes qui ont des problèmes de peau sont considérées et se voient
proposer un meilleur accès aux soins et des solutions à leurs problèmes.
C'est la promesse que nous faisons aux patients ».
57
II- La force de vente LEO Pharma : Composition et structure
L’équipe commerciale est étroitement liée à la taille de la filiale par pays.
Pour le cas du Maroc, l’équipe est formée de :
• Visiteurs médicaux
• Directeur des ventes « National Sales Manager »
L’équipe dépend hiérarchiquement du directeur de la filiale.
Les différents visiteurs médicaux opèrent sur des secteurs de vente définis par région, sur
lesquels ils ont pour charge de promouvoir toutes les gammes des médicaments du
laboratoire, aussi bien auprès des médecins du secteur privé que ceux du secteur public.
III- Le métier du visiteur médical :

Le visiteur médical, représente LEO Pharma sur un secteur bien défini.
Sa mission principale consiste à réaliser le budget vente des produits qui lui sont confiés,
afin de permettre d’atteindre l’objectif national assigné à l’équipe dans le respect de la
stratégie de LEO, des dispositions de la réglementation, de la déontologie médicale et de
la charte de la visite médicale.
✓ Responsabilités :
1- Appliquer les bonnes pratiques de la promotion médicale comme :

- Préparer la visite,
- Définir et ajuster un objectif de visite spécifique à chaque médecin inclus dans
le plan de tournée en y intégrant les informations recueillies au niveau de la
pharmacie,
2- Assurer la visite médicale selon le plan de charge pré- établi et faire le suivi de la
visite médicale effectuée en notant les informations constructives non couvertes
pendant la visite pour y répondre lors des prochaines visites,
3- Utiliser le matériel promotionnel validé pour faire la promotion du portefeuille auprès

des cibles adéquates.
58
4- Prévoir et Implémenter les actions promotionnelles prévues sur le secteur (journées

scientifiques, congrès, tables rondes ….), avec l’aide de l’équipe marketing .
5- Evaluer l’intérêt du corps médical pour les produits de votre portefeuille.
6- Exploiter toutes les données mises à votre disposition (IMS etc.) et celles résultant de
votre propre recherche (investigation directe auprès des interlocuteurs), en déduire une
cible de prospection selon les stratégies de l’entreprise, proposer des plans d’actions
sectoriels pour s’assurer de l’atteinte des objectifs,
7- Appliquer la stratégie des ventes dans le secteur qui vous est rattaché, et ce, pour
chaque produit dont vous avez la charge,
8- Utiliser l’outil CRM de façon quotidienne pour planifier et renseigner les visites
auprès des cibles
9- Mettre à jour la liste des médecins actifs sur l’outil CRM deux fois par an et s’assurer
de la validité de la base de données
10- Gérer les Echantillons Médicaux Gratuits et assurer un suivi mensuel des remises aux
médecins par rapport aux dotations reçues,
✓ Parcours Professionnel et Formation :
- Formation scientifique (BAC +4) une formation commerciale souhaitable

- Minimum 2 à 3 ans d’expérience dans la visite médicale
✓ Savoirs / compétences / langues requises :
- Utilisation des outils informatiques (PC, Windows, Microsoft office…)

- Excellente connaissance des réglementations liées à l’environnement pharmaceutique
(Promotion médicale, de publicité et de pharmacovigilance…)
- Maîtrise les techniques de communication est requise et la pratique de l’anglais
technique (informatique et scientifique) serait un plus.
- Etre éthique, respectable et professionnel à l’égard des professionnels de la santé, de
ses pairs ou collègues et de sa hiérarchie
- Développer et maintenir de bonnes relations avec tous les professionnels de la santé
qu’ils soient répertoriés ou non dans les secteurs qui lui sont affectées
- Être intègre, digne de confiance et orienté vers les résultats
59
IV- L’organisation de la force de vente de LEO Pharma :
1- Un SFA pour développer l’efficacité de la force de vente de LEO

Pharma :
Afin de mieux organiser sa force de vente, LEO Pharma s’est dotée d’un outil permettant de
mieux gérer plusieurs aspects liés à l’organisation de l’activité de son équipe commerciale
tout en interagissant avec d’autres intervenants, il s’agit du VEEVA CRM.
Innovant, rapide, flexible, il s’agit d’une solution complète dédiée à l’efficacité commerciale.
✓ Caractéristiques de l’outil :
• Une interface MOBILE simple à utiliser

• Il permet un accès AVEC ou SANS Internet
• Il assure une traçabilité de l’historique de toutes les interactions avec les médecins
• Il permet de préparer, planifier et enregistrer les visites des visiteurs médicaux
• Il permet une gestion des échantillons médicaux

• Il permet une gestion des événements médicaux
• Il permet la génération de rapports et interprétation des données recueillies sur le
terrain
• Créé sur la plate-forme www.salesforce.com, il offre les meilleures fonctionnalités
ainsi qu’une flexibilité, une évolutivité et des possibilités de collaboration et de
communication Multicanal.
✓ Exemple de fonctionnalités propres aux visiteurs médicaux :
- Planification des cycles de visite pour les itinéraires récurrents
- Génération de rapports de visite
- Calendrier multicanal
- Horaires de visite et horaires à privilégier
- Création de profil de médecin et de compte
- Prise en charge de la limite d’échantillons
60
Le Veeva CRM est une Plateforme standard harmonisée à tous les utilisateurs finaux dans
toutes les filiales.
Les principaux utilisateurs de cette plateforme sont : les visiteurs médiaux, le directeur des
ventes, le directeur de filiale, l’équipe Marketing, le responsable des affaires médicales, le
responsable de conformité.
2- La planification des tournées :
Le visiteur médical est donc amené à réaliser des tournées afin de pouvoir assurer les visites
médicales selon un plan de tournées pré établi.
Les plans de tournées sont établis par le directeur des ventes « National Sales Manager » en
prenant en compte :
• Le budget des ventes annuel fixé pour l’équipe (Objectif de Chiffre d’affaires)
• Le potentiel de chaque secteur de vente (ou région)
• Les quotas de vente objectés par secteur de vente
• Le potentiel de visite possible de chaque visiteur médical
• Le rapport coût / gain.
L’outil VEEVA CRM permet d’assurer une meilleure préparation, planification et exécution
des visites, d’où plus de productivité, moins de perte de temps dans la gestion des visites.
3- Le suivi et le contrôle de la force de vente pour plus de performance:
La performance d’une entreprise est étroitement liée à la performance de sa force de vente.
C’est dans ce sens que LEO Pharma met en place tous les outils nécessaires à
l’accompagnement de la force de vente dans la réalisation des objectifs qui lui sont fixés tout
en fixant les indicateurs permettant d’évaluer les performance de ses visiteurs médicaux et de
mettre en place les ajustements nécessaires .
Le contrôle de la Force de vente porte essentiellement sur :
• Les ventes réalisées en volume et en valeur par région
• Les frais et coûts générés par la force de vente
61
Grâce à l’outil VEEVA CRM, un suivi plus rigoureux permet de contrôler plusieurs
aspects liés aux réalisations de la force de vente.
Il s’agit de répondre aux questions suivantes :
• Le visiteur médical a-t-il visité le bon médecin ?
• Avec la bonne fréquence ?
• Au bon moment ?
• En présentant le bon message (contenu) ?
• En utilisant le bon canal ?
Quelques indicateurs de performance :
• Suivi du nombre total des visites effectuées par région et par VISITEUR MÉDICAL
vs. Total des visites planifiées
• Suivi du nombre moyen par jour des visites effectuées par région et par VISITEUR
MÉDICAL
• Analyse de la base données visitée par spécialités
• Analyse de la base de données par segment visités
• Suivi du nombre d’échantillon distribués par VISITEUR MÉDICAL
• Suivi du taux de couverture par VISITEUR MÉDICAL (total médecins vs. total
médecins visités
4-L’animation et la stimulation de la force de vente :
Avoir une équipe de vente performante, motivée, solidaire et soudée ne peut avoir lieu sans un
encadrement continu et une stimulation permanente.
C’est dans ce sens que LEO Pharma met en œuvre plusieurs actions permettant de motiver,
challenger et d’assurer la montée en compétences de sa force de vente.
62
On cite principalement :
• L’organisation des actions de formation et de workshop en faveur des visiteurs

médicaux
• La tenue des réunions régulières
• Un Coaching au quotidien des visiteurs médicaux par le directeur des ventes
• Un système de rémunération motivant et attractif
• L’organisation de challenges ( Exemple : le meilleur performeur)
• L’organisation de séminaire (Session de formation, Team building , offre de

cadeaux…)
V- Quelques difficultés qui peuvent entraver la réussite de la

force de vente :
• Données clients erronées et manque de fiabilité des données nécessaires à la

préparation et la réalisation des visites clients , ce cause des pertes de temps et a un
impact négatif sur les activités commerciales de l’entreprise
• Manque d’engagement de certains visiteurs médicaux
• Manque en termes de matériel médical fourni aux visiteurs médicaux
• Manque de formation des visiteurs médicaux, aussi bien scientifique que marketing
• Non alignement avec l’éthique de l’entreprise
63
Conclusion générale
Le présent travail avait pour objectif d’illustrer les différents aspects liés à l’organisation de la
force de vente en mettant l’accent sur le lien entre l’organisation de la force de vente et la
performance de l’entreprise.
Constituer une équipe soudée, lui apporter les outils essentiels à la réalisation des tâches
assignées, développer l’esprit d’appartenance en fédérant l’ensemble des membres autour des
mêmes objectifs, animer, contrôler et motiver, tels sont les principaux axes qui mènent vers la
performance de la force de vente, une performance qui, à son tour conditionne largement la
performance globale de l’entreprise.
Le présent travail peut être complété par d’autres études empiriques permettant de mieux
cerner la performance commerciale, à savoir, des enquêtes pour mesurer la satisfaction de la
force de vente et son impact sur la performance commerciale et globale de l’entreprise.
64
Bibliographie
- C.HAMON, P. LEZIN, A .TOULLEC, Gestion et management da la force de vente

,2ème Edition, Dunod, paris
- C. Hamon, Management de l’équipe commerciale, Edition Dunod
- De Preville, Yves, Guide pratique de la gestion des forces de vente.- Paris,
Edition Maxima, 2003.
- Demeur, Claude, Aide-mémoire marketing, Paris, Edition Dunod, 6ème édition, 2008,
- Do Marcolino, Pierre-Miche, Les meilleures pratiques du commercial.- Paris,
Edition d’Organisation, 2009.
- Fournier, Christophe, Pinson, Christian, Management de la force de vente,
Edition: Dunod, 2016
- Dakuyo, Management de la force de vente, Edition: L'Harmattan, 2017
- Jean-François Dhénin, Management et gestion des unités commerciales, Collectif
Bréal
- ZEYL, A.DAYAN, Force de vente : Direction, Organisation, Gestion, 3éme édition,
Edition d'Organisation, Paris
- Oliver, R. L., & Anderson, E. Behavior- and outcome-based sales control systems:
Evidence and consequences of pure-form and hybrid governance
- Erick Leroux, Soufyane Frimousse et Jean-Marie Peretti, La diversité des hommes au
sein des forces de vente, dans Management & Avenir2008/4 (n° 18)
Webographie
- www.memoireonline.com
- https://www.veeva.com/eu/opendata/meilleure-approche-de-la-donnee-client/
- https://leo-pharma.com/
65

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Faculté des SciencesL’organisation de la force de vente

Master Marketing Stratégique et Management Commercial des

Module : Management de la force de vente, techniques

de vente et de négociations commerciales

L’organisation de la Force de Vente

Préparé par : Encadré par :

Année Universitaire 2019 – 2020

Partie I : Structurer l’effort commercial :

Section 1 : La diversité des métiers commerciaux

Partie II : L’organisation de l’activité de la force de vente :

Section 1 : La taille de la force de vente

Section 4 : La gestion des itinéraires

Partie III : L’organisation de la force de vente, levier de performance:

Section 1- La performance : Définition et enjeux

Cas LEO Pharma

C’est pourquoi il s’avère indispensable de bien organiser sa force de vente et de la doter de

Section 1 : La diversité des métiers commerciaux :

I- Dénomination correspondant au domaine d’activité :

De multiples dénominations caractérisant les métiers commerciaux par (Schéma 2) :

- Domaine du soutien de l’activité commerciale : prospecteur, téléprospecteur,

- Domaine de la relation client : Vendeur, représentant, commercial négociateur,

- Domaine du management des équipes commerciales : chef de ventes, responsable

Elle s’organise également en différents niveaux hiérarchiques : l’encadrement, chargé du

II- Missions dépendant du niveau hiérarchique :

1- Les missions du vendeur :

- à court terme : apporter à l’entreprise du chiffre d’affaires en réalisant des ventes

Les différentes dénominations du vendeur

Appellation utilisée lorsque le produit est très technique et que la

2- Les missions des managers :

2.1 Le chef des ventes :

2.2 Le directeur des ventes :

2.3 Le directeur commercial :

Directement lié à la direction générale, il définit la stratégie commerciale de l’entreprise

Section 2 : Les types de force de vente :

I- Selon le lien juridique : Force de vente propre et force de vente

Source : Zeyl et Dayan (2003)

1- La force de vente propre :

Représentants Placiers). Le statut de V.R.P. doit sa dénomination à la distinction ancienne

– Le lien de subordination juridique entre l’entreprise et ses vendeurs facilite à l’entreprise le

– Meilleure intégration et développement de l’esprit d’équipe.

– Ce type de force de vente nécessite l’animation, la formation, le suivi,…etc.

– Coût de vente élevé quand le chiffre d’affaire baisse

2- La force de vente déléguée :

– Coût des ventes proportionnelles au chiffre d’affaire.

– Vendeurs autonomes, indépendant ils disposent d’un portefeuille de clients.

– Taux de commission élevé.

– L’entreprise ne peut pas orienter l’activité du vendeur vers ses objectifs.

– Peu de contrôle de l’activité des vendeurs.

II- Selon le type d’activité: Force de vente sédentaire ou

1- Force de vente sédentaire :

Les commerciaux travaillent dans l’enceinte de l’entreprise de façon sédentaire, c’est à

2- Force de vente itinérante :

Section 3 : Les structures de la force de vente :

Dans le domaine du management commercial, la structure de la force de vente est en

I- Détermination de la hiérarchie de la force de vente :

2- Les compétences clés pour chaque niveau hiérarchique :

II- La structure de la force de vente :

La structure de la force de vente est le mode d’organisation de ses éléments.

2- La structure par produit :

3- La structure par marché/client :

L’entreprise choisit ce type de structure lorsqu’elle a des produits très voisins

4- L’organisation par l’importance de certaine clientèle :

Section 1 : La taille de la force de vente :