Management de la force de vente

Pr BOUYOUCEF-BARR
2éme année Master
Spécialité Marketing
NOTIONS GENERALES SUR LA
FORCE DE VENTE
  

I- Définitions de la force de vente

La force de vente d'une entreprise se compose de

«l'ensemble des personnes qui ont pour mission

principale de vendre ou de faire vendre les
produits de l'entreprise au moyen de contacts
directs avec les clients potentiels, les
distributeurs ou les prescripteurs de ces
produits»
 
LENDREVIE, LINDON
«la force de vente est l'ensemble des processus
qui ont pour mission principale de vendre ou
de faire vendre les produits de l'entreprise au
moyen de contacts directs avec les clients
actuels ou potentiels»

Y.CHIROUZE
Importance de la force de vente:
La vente est la force motrice de
toute entreprise. C’est une
transaction humaine qui lie deux
personnes ayant chacune un
objectif:

- la rentabilité
- la survie pour l’entreprise qui vend
- la satisfaction des besoins de
l’acheteur
Le vendeur est le principal acteur du métier de
vente, il doit :

- détecter les désirs et les attentes

- les aider à acheter les biens et les services

- maintenir une relation après vente

Les objectifs de la force de vente:

- Recevoir les clients potentiels ou actuels

afin d’assurer la promotion , la vente, l’après
vente des produits ou services d’une
entreprise

- Adhérer à la politique et la stratégie

générale de l’entreprise
- Les objectifs varient d’une entreprise à
l’autre

- Ils sont fixés par le service marketing

- ils sont qualitatifs et quantitatifs

- ils sont répartis dans l’espace, dans le

temps et entre les personnes
 II- Composition de l’équipe de vente

L'équipe de vente est un concept très large qui regroupe

aussi bien les vendeurs directs des produits que toutes
les autres personnes facilitant l'activité de vente, c’est
pour cela que les vendeurs peuvent être classés selon
différentes manières : selon leur rôle commercial, selon
leur statut juridique, selon leurs responsabilités
(interne ou externe) dans l'entreprise .....
 
Face à cette multitude de critères,
nous allons retenir la composition
suivante :
 
• Les responsables des ventes;
• L'équipe de vente sédentaire;
• L'équipe de vente externe.
 
 A- Les responsables des ventes
 

Ces personnes, qui se situent en haut de l'échelle

dans l'organigramme de l'équipe de vente, ne
vendent pas, mais déterminent, organisent,
exécutent et contrôlent les activités de vente.
On distingue :
• Le directeur commercial :

Directement lié à la direction générale, il définit la

stratégie commerciale du choix des produits à
développer, des actions de communication à
mener, des circuits de distribution à privilégier, de
la clientèle à cibler…,

Il est donc chargé de la politique commerciale de

l'entreprise, c'est lui qui en définit les axes
principaux, il est aussi responsable de mise en
place de la politique de recrutement.
 
• Le directeur des ventes (ou chef des ventes):

Il est chargé de l’application de la politique commerciale

au niveau du réseau de vente. Cela se traduit, entre
autres par la fixation d'une politique efficace de
distribution (choix des canaux et des circuits).

• Les inspecteurs des ventes, qui se déplacent pour

faire appliquer la politique de vente arrêtée par leur
supérieur (directeur des ventes). Pour cela, ils doivent
former les vendeurs et contrôler leurs efforts de vente.
• Les responsables régionaux qui ont la
responsabilité de gestion d’une zone
géographique.
 
 B- L'équipe de vente sédentaire

Les télé-vendeurs, qui vendent à distance

généralement par le biais de téléphone ;

Les vendeurs par correspondance:

ils envoient les catalogues des produits aux clients,
reçoivent et traitent leurs commandes (achats,
réclamations ...) ;

Les promoteurs-merchandisers sédentaires:

ils ne vendent pas, mais animent les points de vente par

la mise en place d'opérations promotionnelles.
C- L'équipe extérieure de vente :

Les prescripteurs commerciaux ou les

visiteurs délégués:

On les rencontre souvent dans la profession

médicale. Leur tâche consiste à conseiller et
informer les médecins de l'existence d'un
produit,
• Les prospecteurs commerciaux qui sont
chargés du référencement de nouveaux clients
pour le produit de l'entreprise, et ce par le biais
de visites de la zone de vente ;
• Les VRP (voyageurs-représentants-placiers)
qui travaillent pour une ou de plusieurs entreprises.
(VRP uni-cartes ou multicartes).
Dans certains cas, le recours aux services des VRP
s'avère indispensable : quand l'entreprise vient de
commencer son activité, elle n'a aucune connaissance
du marché et veut donc y accéder le plus vite possible.
Cependant, l'entreprise trouve souvent des difficultés à
contrôler ce genre de vendeurs qui conservent une
grande indépendance. La seule solution à ces
problèmes, aux yeux des dirigeants, c'est de remplacer
les VRP multicartes par des agents salariés exclusifs.
 Les agents salariés exclusifs:
• Délégué commercial : il représente l'entreprise et
assure la promotion de la gamme de produit de sa
société auprès des prescripteurs sans enregistrer
directement de commandes.

• Ingénieur commercial : cette dénomination est

employée lorsque la vente est complexe. Il s'agit de la
prestation de services ou de solutions complètes
(exemple : secteur informatique).
• Technico-commercial : ce sont des ingénieurs de
haut niveau chargés des ventes complexes.

L'atout du technico-commercial est sa connaissance

technique du produit et/ou du procédé, qui lui
donne non seulement un rôle de vendeur mais aussi
de conseiller technique auprès du client.
Il peut ainsi apporter une solution sur-mesure à la
demande du client.
Il est fortement actif dans le domaine du B to B.
III- Les différentes tâches des représentants commerciaux :

A- Les fonctions de base

 
. La vente de biens et services
 
• La prospection: les vendeurs sont aussi tenus de
prospecter de nouveaux clients et de détecter de
nouveaux besoins, ils y arrivent par le biais de visites
permanentes et organisées auprès des clients qui
composent toute la zone de vente de l'entreprise.
 
• Les services apportés aux clients et leur
suivi:

mise à disposition des catalogues aux clients,

service après-vente:, conseil de gestion, assistance
technique et maintenance des produits.
B- Les fonctions d'aide à la prise de
décision marketing : Ces fonctions permettent
aux vendeurs de jouer un rôle primordial dans la
stratégie marketing de l’entreprise :

• La collecte d'informations: l’efficacité d’un

vendeur est surtout liée à sa capacité de collecte
et de transmission de l'information et ce afin de
s’adapter aux changements du marché, de fait sa
participation augmente dans le domaine du
marketing stratégique.
• La démarche de planification:

Les rapports de visite effectués par la force de vente

constituent "un réservoir de données" très important
pour les responsables marketing: ils les informent sur
les tactiques de la concurrence, sur les motivations, les
réactions et les insatisfactions des clients. Ces données
seront complétées par des études de marché avant, par
exemple, le lancement d’un nouveau produit.
IV- Importance de la force de vente pour l'entreprise :

 
• Actuellement, toutes les entreprises sont
conscientes du fait que l'échec ou le succès de leurs
politiques commerciales dépend en grande partie
de l'efficacité de leurs équipes de vente.
 
• En effet, une bonne stratégie de marketing peut
échouer facilement si elle n'est pas menée par des
vendeurs compétents. Ainsi, pour Sylvain
WICKHAM, «la qualité des vendeurs étroitement
liée à celle des produits, se confirme comme
facteur décisif dans le devenir des entreprises ».
• L'importance de la force de vente apparaît aussi
au niveau des moyens qui lui sont alloués. Une
étude réalisée aux Etats-Unis a montré que le
coût de la force de vente peut atteindre 17,5 % du
chiffre d’affaires pour les compagnies
d'assurances.
 
 V- La force de vente et le marketing-mix :

La force de vente occupe une place mal définie dans le

marketing-mix. Pour certains auteurs, la vente se
rapproche plutôt de la distribution. En effet, la force
de vente assure la liaison physique entre l’entreprise et
le marché final. Ce premier point de vue considère
donc les vendeurs comme des distributeurs.
• Pour d'autres, la force de vente est liée surtout à la
variable communication. Le vendeur ne peut
écouler ses produits qu'après un long processus de
négociation et de communication avec le client. La
force de vente est donc un vecteur de
communication très important pour l’entreprise.
Pour les PME/PMI, et les micros entreprises, elle
représente même souvent le seul moyen de
promotion de ses produits.
 
• Nous pouvons dire que cette deuxième manière
de concevoir la force de vente est plus logique
car la distribution concerne les aspects
physiques des produits et les vendeurs peuvent
exercer leur fonction sans être responsables des
circuits d’écoulement. Ils font donc
principalement de la communication
personnelle.
VI- le profil et le style du vendeur

A- Le profil vendeur:
 Savoir communiquer 
 Être organisé 
 Être convaincant 
 S’adapter
 Maîtrise des langues
 
B- le style du vendeur :

 
• Le vendeur classique : il s’intéresse peu aux
techniques pour inciter les clients à acheter. 
 
• Le vendeur indifférent : il est indifférent à la
clientèle et au produit.
 
• Le vendeur philanthrope : l’ami des clients, il
joue sur la fidélisation.
• Le vendeur efficace : un véritable homme
d’affaires,(a le sens des affaires).
 
• Le vendeur agressif : fonceur, mercenaire
et passeur en force (vendeur d’armes ou de
drogue) indifférent à la satisfaction du client.
VII- l’organisation de la force de vente

A- La structure géographique (par région)

Elle consiste à confier à chaque représentant un secteur bien

délimité à l'intérieur duquel il est amené à vendre tous les
produits de L’entreprise.

Avantages

• Définir clairement les responsabilités

• Réduire les risques de conflits entre les représentants
• Minimiser les frais de déplacements.
• S'adapter à toutes les catégories de clients
 
Inconvénients

• Lorsque la gamme est trop étendue, le vendeur ne

peut pas connaître tous les produits.

• Le vendeur doit s’adapter à toutes les catégories de

clients.

• Nécessite de faire un effort important de formation

sur l’itinéraire.

• Difficultés de bâtir des secteurs potentiellement

équivalents.
B- La structure par produits

 Cette structure se justifie lorsque les produits de l'entreprise

sont hétérogènes et chaque gamme de produits nécessite
des compétences différentes de la part des vendeurs.
Avantages
• Meilleure connaissance des produits.
 
• Vendeur mieux qualifié surtout pour les produits
techniques.
 
• Meilleur conseil de la part du vendeur.
 
• Vendeur spécialisé sur une famille de produits.
 
 Inconvénients
• Dépendance de vendeur d’une seule gamme de
produit ( il ne peut pas compenser avec d’autres
produits).
 
• Plusieurs interlocuteurs de la même entreprise
d’où risques de confusions, de conflits.
 
• Plusieurs vendeurs pour le même client.
 
• Plusieurs vendeurs sur le même secteur.
 
C- La structure par clients

L'entreprise peut recourir à la création des secteurs par

catégories de clients, lorsque ces derniers présentent une
grande hétérogénéité ( professionnels, particuliers,
collectivités locales…). Le classement des clients peut se faire
suivant le secteur, la taille, le volume d’achat, l'ancienneté...
etc.

 Avantages
• Meilleure connaissance du client;
• Meilleure adaptation aux exigences de prix, de services; etc.

 Inconvénient
• L’inconvénient majeur apparaît lorsque les différents types de
clients se trouvent être dispersés à travers tout le pays
augmentation des coûts
 
D- La structure mixte :

 
Lorsqu’une entreprise vend une gamme diversifiée
de produits à de nombreux types de clients dans
une vaste région géographique, il arrive qu’elle
structure sa force vente en combinant plusieurs
modes d’organisation. Les représentants
peuvent être spécialisés par couple
secteur/produit
VII- Typologie et taille de la force de vente

A- Les types de la force de vente 

 selon le lien juridique: on distingue:

La force de vente propre

avantages
• L’entreprise peut orienter les vendeurs vers les tâches qu’elle
choisit ;
 
• Permet de contrôler l’activité des vendeurs ;
 
• Meilleure intégration et développement de l’esprit d’équipe.
 Inconvénients
 
• Gestion d’un personnel salarié ;
 
• Nécessite une formation, un encadrement, un
suivi et formation ;
 
• coût élevé même si le chiffre d’affaires est très
faible.
Force de vente déléguée 
 
 avantages
• coût de la vente proportionnel au chiffre d’affaire
• vendeurs autonomes, disposent d’un portefeuille
client,

 Inconvénients

• taux de commission élevé ;

• peu de contrôle de l’activité des vendeurs  
 Selon le type d’activité, on distingue:
Force de vente sédentaire et itinérante

• Force de vente sédentaire  (interne)

Entreprise   Client

• Force de vente itinérante  ( externe)

 

Entreprise Client
Les différentes étapes du management de la force de vente

Le management de la force de vente de

l'entreprise devient un passage obligé pour agir
avec efficacité, eu égard aux objectifs définis par
les dirigeants.
Les étapes du management de la force de
vente
Etablir les objectifs pour la force de vente

Déterminer la taille de la force de vente

Recruter, sélectionner, former et répartir la force de

vente

Diriger, organiser et contrôler l’effort de vente :

motivation et animation

Audit et évaluation
Section I- Les objectifs de la force de vente

Pour diriger efficacement l’équipe de vente, le

manager doit lui indiquer clairement la direction à
suivre, quelles sont les principales missions qui lui
seront confiées, et comment elle sera rémunérée.

Un bon objectif commercial doit être précis,

accessible, stimulant, équitable et adapté à chaque
vendeur.

Les objectifs de la force de vente se décompose

comme suit:
1- Les objectifs de la vente
A- les objectifs généraux:
La direction générale détermine les grandes
orientations qui l’engagent à long terme, et qui se
traduisent sous formes d’objectifs généraux.

B- les objectifs commerciaux: afin de réaliser

ces objectifs généraux, le responsable marketing
détermine les objectifs commerciaux en terme de
gamme de produits, de ciblage de la
clientèle…..ainsi il met en place une politique
commerciale qui se manifeste sur le plan
opérationnel par la fixation des objectifs
prioritaires aux responsables de ventes
Les objectifs spécifiques à la force de vente

Ils traduisent les priorités commerciales et les

actions à mener sur le terrain (promotion des
ventes, prospection de clientèle, découpage de
secteur, actions de communication, surveillance
de la concurrence, politique de prix et de marge
etc.…)

Ce qui permettra de fixer les objectifs de chaque

vendeur qui peut s’exprimer de différentes
manières: CA, quantités, points, marge.
D- Les objectifs individuels ( les quotas de vente)

Le responsable de vente assigne un objectif à chaque

vendeur ( quota, quote-part).
Les termes quota et quote-part correspondent à la
contribution qu’on attend du vendeur aux résultats
de l’équipe
L’ensemble des objectifs individuels correspond au
moins à l’objectif de l’équipe.
2- les différentes catégories d’objectifs

• Objectifs quantitatifs : c’est le cas des objectifs

fixés en terme de chiffre d'affaires, de quantités, etc.

• Objectifs qualitatifs : il est possible de fixer des

objectifs en terme de fidélisation des clients, d’image
de marque, de nombre de réclamations, d’affaires
annulées, etc.
 3- L’expression de l’objectif
Les objectifs de vente sont exprimés selon différents
critères.

Formes PRINCIPE AVANTAGES INCONVENIE

NTS
CA chaque vendeur -Simple à -Ne prend pas en
doit réaliser un comprendre compte les
certain chiffre marges (le coût
d'affaires -Possibilité de des ventes) les
prévision du CA fluctuations de
prix.

-Le vendeur peut

privilégier les
produits faciles à
vendre et
ORMES PRINCIPE AVANTAGES INCONVENIENT

TE DE PRODUITS prise en compte du -Permet une -Risque de réaliser

volume des ventes sélection des du volume au
produits à pousser détriment de la
marge
-Bien adapté aux
marchandiseurs qui -Difficile à gérer si l
ne négocient pas les gamme est étendue
prix

INTS un certain nombre de -Permet d’orienter -Gestion complexe

points est attribué à les vendeurs vers des les critères sont
chaque tâche objectifs précis nombreux (définitio
et application du
-combine plusieurs barème)
facteurs pour un
même objectif -Implique la
transparence de
l’information
FORMES PRINCIPE AVANTAGES INCONVENIENT
S

Marge Expression en valeur ou -Mesure la contribution -Nécessite une

en % de marge à du vendeur aux résultats bonne connaissance
atteindre , au niveau de l’entreprise, des coûts et donc un
global ou par produit. système analytique
Dans ce cas, la - Le sensibilise aux performant
rémunération du coûts et remises car il en
vendeur est ajustée sur est responsable. -Evaluation à
la marge qu’il dégage posteriori des
pour l’entreprise résultats.

-Risque de
communication des
coûts et des marges
à la concurrence
section II- La taille de la force de vente

Toute entreprise est censée déterminer une taille

optimale de la force de vente afin de rationaliser
ses coûts. La force de vente constitue l'un des
atouts les plus productifs mais aussi les plus
coûteux de l'entreprise.
Plusieurs approches ont été mises en œuvre pour
déterminer la taille optimale de la force de vente.
Nous retenons celle qui considère que la taille de
la force de vente est le résultat d’un rapport entre
le nombre de visites à effectuer pour toucher tous
les clients et prospects et le nombre de visites que
peut réaliser un vendeur en respectant les
contraintes budgétaires et en assurant l’ensemble
des tâches qui lui sont confiées.
Nous pouvons calculer le nombre de représentants à
embaucher à partir de la formule suivante :

N= Ci* Vi /Ri
N : est la taille de la force de vente (nombre de vendeurs) ;
 
• V : le nombre de visites nécessaires pour une classe de
clients donnés par période ;
 
• C : le nombre de clients potentiels d'une classe donnée ;

• R : le nombre de visites qu'un vendeur peut faire dans une

classe de clients donnée ;
 
• i : les catégories de clients. 
Exemple:
Nombre de clients= 382
Nombre de visites nécessaires= 03
Nombre de visites possibles /mois = 06 x 12= 72

N= (382 x 03) / 72 = 08 vendeurs

Ratios d’activité et de rentabilité du
représentant:
Pour étudier l’activité et la rentabilité d’un
représentant on a souvent recours à des ratios qui
permettent soit d’analyser son coût, soit de
déterminer son efficacité et son organisation:

- Nombre de visites de clients par jours, par

semaines ou par mois
- Nombre de commande par clients visités par
semaine
- Nombre de journées administratives
- Chiffre d’affaires et marge brute de la zone
d’intervention du représentant
- Coût d’une visite = (salaires + charges
sociales+frais de route) / Nombre de visites

- Dans le cas de propositions ( devis, études) avant

commandes on établit le ratio:

Nombre de propositions sans suivi de commandes

/ Nombre total de propositions
A-Critère de choix de la force de vente ( propre ou déléguée):

Pour choisir la force de vente ( propre ou déléguée)

adaptée à son activité, l’entreprise doit combiner les
critères financier, commercial et humain.

1-Critères financiers

Coût de la force de vente

 Retour sur investissement

2- critères commerciaux

Connaissance de marché

Répartition géographique de la clientèle

La politique commerciale

3- Critères humains
Volonté et capacité d’investissement dans une
équipe

Nature des missions confiées à la force de vente

Orientation de l’activité
Néanmoins il faut signaler ici que Les deux modes de
choix peuvent se trouver au sein d’une même force de
vente. Une entreprise peut disposer d’une force de
vente propre sur certaines régions, si la densité de la
clientèle le justifie, et d’une force de vente déléguée
sur d’autres. Certains produits peuvent être distribués
par des vendeurs exclusifs, d’autres par des multicartes.
 
B- Les réseaux de vente
L’ensemble des circuits qui permettent
l’acheminement des produits depuis l’entreprise
jusque chez le consommateur final constitue le
réseau de vente.

On distingue:

- les circuits longs

- les circuits courts (La concession, La
franchise)
- les circuits ultracourts
C- le secteur de vente et la région de vente

Le secteur commercial est un territoire

octroyé à un vendeur par son entreprise pour
commercialiser ses produits. Ce secteur doit être
clairement défini géographiquement en termes
de potentiel de vente, de type et nombre de
clients à visiter, de produits à commercialiser.
 La région de vente représente le territoire de
vente sur lequel opèrent plusieurs vendeurs sous la
tutelle d'un responsable (chef des ventes, directeur
régional, chef de district…). Une région regroupe donc
plusieurs secteurs. Dans chaque région la direction
commerciale met en place une structure avec un
responsable chargé de gérer les secteurs.
Caractéristiques opérationnels d’un
secteur de vente
attribution à un seul vendeur;

modifications rares;

potentiels de chiffres d'affaires à peu près égaux;

ni trop grands, ni trop petits

Les critères de découpage des secteurs de vente

Deux éléments principaux sont à prendre en compte

pour constituer des secteurs de ventes :

• Le critère géographique

• Le critère du potentiel de marché

 
  Principes Avantages /limites
 Les secteurs sont ainsi
clairement définis pour les
On découpe le territoire en secteurs selon vendeurs.
des barrières géographiques évidentes :
limites de wilayas, limites de communes,  Risque de ne pas avoir des
obstacles naturels (oueds, cols, vallées…) secteurs égaux en potentiel de
ou non (voie ferrée, autoroutes etc.) chiffre d’affaires
Critère géographique
 Par conséquent, risque de non
équité pour les commerciaux et
conflits possibles

On constitue des secteurs de vente  Permet de mieux orienter le

en tenant compte du potentiel de travail des commerciaux sur
chiffre d’affaires. Le potentiel sera leurs secteurs
mesuré par l’analyse :
 Permet de repartir le travail des
 Des prospects/client (qui, commerciaux de manière
combien, quel pouvoir d’achat ? équitable
Critère du potentiel etc.)
marché
 Des concurrents, (qui,
combien, quelle part de marché
?)
 Section III- Le recrutement de la force de vente

Du moment que la vente est devenue une affaire de

spécialistes, il est indispensable de disposer d'une
force de vente adaptée. Dans cette perspective, la
constitution de l'équipe revêt une importance toute
particulière. C'est la raison pour laquelle les
responsables commerciaux doivent préparer avec soin
leurs divers recrutements et y procéder dans les
meilleures conditions.
A- LA PREPARATION DU RECRUTEMENT :

Les risques d'échec étant importants et les

conséquences de ceux-ci souvent dramatiques, tant
au plan humain qu'au plan économique, il est
indispensable de préparer avec soin tout
recrutement.
Quelque éléments poussent les dirigeants des
entreprises a prendre la décision de recruter à
savoir:
Les besoins de l’entreprise: sur les plans
quantitatif et qualitatif

 le « turn over » et le vieillissement: Le «turn

over» est un problème particulièrement important à
traiter dans le cadre du management d'une force de
vente. Ses origines peuvent être diverses:

- Les départs volontaires de commerciaux vers

d'autres horizons plus attractifs,

- recherche d'emploi suite à un licenciement, etc

Aussi le vieillissement de certains vendeurs nécessite
le besoin de maintenir l'âge moyen de l'équipe à un
niveau compatible avec les exigences des marchés
visés.

 Les effectifs commerciaux et les objectifs de

l'entreprise : le besoin de recruter peut aussi être
justifié par une réorientation de l’activité de
l’entreprise vers de nouveaux marchés,
élargissement de la gamme, etc…..
B- Les méthodes de recrutement

1- Le recrutement interne:

Un recrutement interne permet la préparation de la

relève qui vise à préparer des personnes susceptibles
d’occuper les postes clés au sein d’une organisation.
Bien entendu le recrutement interne renferme des
avantages et des inconvénients.
-Méthode de recrutement interne:

Faire l’inventaire des ressources

humaines de l’organisation. Ce dernier permet
de prendre connaissance de l’expérience, de la
scolarité, les connaissances, les aptitudes et
toutes autres caractéristiques de la ressource
humaine pouvant servir l’organisation. Ce qui
permettra au responsable du recrutement
d’identifier l’employé pouvant combler le poste
vacant.
Les nominations: permettent aussi de
réaliser le recrutement interne. Néanmoins cette
méthode est fondée généralement sur des critères
subjectifs et discriminatoires.
 2- Le recrutement externe
Personne qui n'appartient pas à l'entreprise et
postule pour intégrer sa force de vente. Une
abondance en main d’œuvre qualifiée facilite le
recrutement externe et par opposition lorsque le
marché de l’emploi est resserré les efforts de
recrutement seront plus grands. Aussi ce type de
recrutement renferme des avantages et des
inconvénients.
- Méthodes du recrutement externe:
Les annonces dans divers médias:
(généralement les journaux et les revues )c’est une
méthode qui permet d’atteindre rapidement un
nombre important de candidats ces annonces
doivent respecter certaines conditions de fond et de
forme.

- Sur le plan fond: elle doit être informative, porte

le nom de la société, les caractéristiques du poste,
les qualités attendues du candidats, la
rémunération( mode et niveau),…
-Sur le plan forme: respect d’un format minimum,
accrocher le lecteur et donner une bonne image de la
société à l’aide d’un graphisme, renfermer un texte
attractif et clair

Les événement spéciaux: foires de l’emploi, portes

ouvertes, rencontres d’information…
Les établissements d’enseignement et de
formation par le biais d’affichage
Les réseaux internet
Les bureaux de recrutement
Les candidatures spontanées
C- la sélection des candidatures:
1- Le tri des candidatures
La demande d’emploi: ou le candidat présente
les raisons de son choix, ses motivations pour le
poste.
Le Curriculum Vitae: contient des informations
sur le processus du candidat.

Les candidats sélectionnés à l’issue de ce premier tri

sont généralement convoqués à des entretiens
2- L’entretien
Les entretiens collectifs : ils ont pour objet
de présenter l’entreprise, ses attentes, le poste à
pourvoir et de répondre aux questions. Les
recruteurs analysent la présentation, l’attitude,
l’élocution des candidats, leur comportement au
sein du groupe.

Les entretiens individuels : ils ont pour

objectif de connaître les candidats de façon plus
personnelle.
3- La sélection: se fait à travers
• les tests : ils permettent d’évaluer les
compétences, les attitudes, la personnalité d’un
sujet.
• la graphologie : technique d’analyse de l’écriture
qui donne des indications sur la personnalité, le
niveau intellectuel et les principaux traits de
caractère des candidats.
• Les questionnaires : support à la conduite des
entretiens. Ils fournissent des informations sur
l’aptitude à la vente du candidat.
• Les jeux de rôle : ils placent les candidats dans des
situations réelles.
4- Le choix définitif

Une fois la sélection définitive est faite, se pose la

question de l’intégration du nouveau employé.

Dans ce sens la direction doit préparer son accueil. Il

convient donc :
- qu’il soit attendu
- qu’il soit écouté
- qu’il soit pris en charge

Pour rendre l’établissement familier au nouveau venu

et de faire naître sa confiance le plus rapidement.
Section IV: Formation des vendeurs
Le développement du savoir et des compétences est
capital pour l’entreprise afin de maintenir sa
performance dans la durée. Néanmoins faudrait-il
que les besoins soit correctement identifiés de
manière à ce que la formation des vendeurs
apportera des solutions adéquates.
A- Identification des besoins
L’identification des besoins nécessite passe par un
diagnostic
1- le diagnostic global: qui renferme:

 Vente par secteurs

Par type de clients

Par type de produits
Par vendeur
Analyse des rapports de visite:
Par l’analyse des affaires ratées, réclamations,
commandes annulées, retards, on évalue le
potentiel d’affaires qu’une formation adaptée
permettrait de traiter

 Analyse de la répartition du temps du vendeur

entre les différentes activités
2- Le diagnostic par vendeur

L’entretien d’appréciation annuel est l’occasion de

négocier avec la vendeur son plan personnel de
formation.
B- Le contenu de la formation

1- la formation de base: Parmi les domaines abordés

à ce niveau on peut citer:

L’entreprise et son historique : l’objectif est

d’uniformiser les comportements et de mettre en
avant la culture d’entreprise.

Les produits : une formation spécifique est nécessaire

pour les nouveau vendeurs. Parfois elle s’adresse à
tous, lors de l’apparition de produits nouveaux

Les techniques de vente 

2- Autres formations
• La gestion du temps, l’organisation des tournées.
• Les techniques de gestion : maîtrise des coûts,
techniques financières, etc.
• Les stages de développement personnel 
• L’amélioration du niveau général 
• Les formations diplômantes 
C- Suivi de la formation

 Aide à la mise en application: Les

formateurs effectuent à différentes périodes
des contrôles de l’activité.
 Fractionnement de la formation: Il est
préférable de dispenser la formation en
plusieurs séquences plutôt qu’en une seule
fois
 Le suivi au sein de l’entreprise: La
crédibilité de la formation nécessite que
l’encadrement s’y implique et même la
reçoive.
D- LES MOYENS A METTRE EN OEUVRE

 Formation inter ou intra entreprise ?

 Qui se charge de la formation ?

 Avec quels supports ?

 Dans quel cadre ?

D- COUT DE LA FORMATION

Coût de la formation:

• Coût de la formation elle-même : montant facturé par

l’organisme de formation, ou bien coût du service de
formation de l’entreprise ;

• Frais d’hébergement, d’organisation, de déplacement ;

• Matériel : microordinateur, vidéo ;

• Documentation.
 Coûts indirects:

• salaires que les vendeurs formés continuent à

percevoir sans réaliser la moindre vente.

• Manque à gagner : chiffre d'affaires (et surtout la

marge) qui n’est pas réalisé pendant la formation.
E- évaluation de la formation

Evaluer les retombées d’une formation est une

nécessité pour pouvoir ajuster le plan et le contenu
de la formation.
Une évaluation convenable passe donc par 3 étapes :

• Mise au point d’une méthodologie ;

• Définitions des éléments à mesurer ;

• Détermination d’une échelle de temps.

 
Section V: La rémunération des vendeurs
La rémunération est la contrepartie du travail des
vendeurs, c'est aussi la récompense de leurs efforts.

Elle peut être constituée d’éléments financiers et

d’éléments non-financiers:

A- les éléments financiers:

• le fixe, rémunération ne prenant pas en compte les

efforts commerciaux ;
• la commission ;
• et les primes, qui récompensent les efforts de vente.
Les caractéristiques d’un bon système de rémunération:

Ce dernier doit combiner entre deux éléments

fondamentaux :

- intérêts des vendeurs

- Intérêts de l’entreprise

Pour cela ce dernier doit être simple, cohérent,

objectif, et stimulant.
Les différents système de rémunération:
 Le système de commission:

 Commission à taux différenciés : par rapport au

type de produits, à la catégorie de clients, par type
de commandes, par niveaux de remise

 Commissions à taux progressifs: le taux est

proportionnel au seuil du chiffre d’affaires réalisés.
Exemple: taux progressif

Tranche de CA HT par % comm Valeurs des tranches

vendeur et par mois (base de calcul des
commissions)
0 à 150 000 DA 1% 150 000 – 0 = 150 000
DA

150 000 à 400 000 DA 2% 400 000 -150 0000=

250 000

Plus de 400 000 DA 3% Part > 400 000 DA

Un vendeur qui réalise 600 000 Da de CA se verra attribuer
un commission de

• 150 000 x 1% = 1 500 DA sur la première tranche de CA

• 250 000 x 2% = 5 000 DA sur la deuxième tranche de CA

• 400 000 x 3% = 6 000 DA sur la troisième tranche de CA

• Soit au total : 12 500 DA

Pour l’entreprise, la tranche de CA la plus intéressante se

situe au-delà de 400 000 Da. Le système pousse donc le
vendeur à réaliser le plus de ventes possible. Ce qui est
stimulant pour les vendeurs, mai qui peut représenter un
coût élevé si le CA est important.
 Commissions à taux dégressifs:
Les taux de commission diminuent en fonction de
seuils de chiffre d’affaires réalisés.

 Commissions avec garantie: assurer au vendeur un

gain minimum.
 Exemple : taux dégressif

Tranche de CA HT par % comm. Valeurs des tranches

vendeur et par mois (base de calcul des
commissions)

0 à 150 000 DA 3% 150 000 – 0 = 150 000

DA

150 000 à 400 000 DA 2% 400 000 -150 0000= 250

000

Plus de 400 000 DA 1% Part > 400 000 DA

Un vendeur qui réalise 600 000 DA de CA se verra attribuer
une commission de :

• 150 000 x 3% = 4 500 DA sur la première tranche de CA

• 250 000 x 2% = 5 000 DA sur la deuxième tranche de CA

• 200 000 x 1% = 2 000 DA sur la troisième tranche de CA

• Soit au total : 11 500 DA

Si le vendeur a réalisé un CA pour un mois donné de

150 000DA, il a intérêt à différer ses prochaines commandes
en début de mois suivant. Pour l’entreprise, le montant des
commissions versées – et des charges sociales afférentes –
reste acceptable si les ventes sont en fort développement.
LE SYSTEME DE PRIMES
 Modalités de fixation d’une prime:

La prime peut être calculée en valeur ou en

pourcentage. Il est possible de moduler la prime
en fonction du taux de réalisation de l’objectif.
Exemple: Objectif de vente pour une clientèle
déterminée : 150 000DA
CA réalisé Taux de % de la Montant de
vendeur
DA réalisation prime la prime
1 160 000 106.67 % 100 % 2 000 DA

2 120 000 80 % 50 % 1 000 DA

3 145 000 96.67 % 80% 1 600 DA

4 70 000 46.67 % 0% 0 DA
Les primes individuelles peuvent être également le
résultat d’une répartition d’un fonds de prime, qui
est :

• soit déterminé à l’avance, en valeur absolue, par

exemple 100 000 DA à répartir entre les vendeurs ;

• soit fixé en pourcentage du chiffre d’affaires, par

exemple, on consacre 1 % du chiffre d’affaires au
fond de prime

La répartition du fonds de prime

Elle se fait en général au prorata de la réalisation des
objectifs ( voir exemple p. 31)
Avantages et inconvénients
- Pour le salaire fixe:
Avantage
o Revenu stable quelles que
soient les ventes réalisées
Pour le vendeur (notamment en cas de d’activité
saisonnière)
o Simple à comprendre
o Coût de vente prévisible et
stable.
o Permet d’orienter l’activité des o
Pour l’entreprise vendeurs vers d’autres tâches
que la seule réalisation du CA
ou marge.
o Simple à mettre en œuvre
Inconvénient
o Peu motivant pour les vendeurs
qui obtiennent des bons
résultats ou font des efforts
pour vendre plus
o Incite le vendeur à rechercher
ailleurs des formes de
rémunération plus stimulantes.
o Peu stimulant, ne pousse pas les
vendeurs à l’action.
Nécessite d’autres moyens de
stimulation.
o Coût de vente élevé lorsque le
CA ou marge diminue
 - Pour la commission
Avantage Inconvénient

o Si l’activité est saisonnière, sentiment

o Motivant : « plus on vend plus on gagne »
Pour le vendeur
o Les vendeurs peuvent prévoir leurs gains en
estimant les ventes
d’insécurité et risque de déséquilibres des
revenus.
o En cas de récession, risque de ne pas avoir
une rémunération suffisante.
o Peu motivant lorsque les produits sont
nouveaux

o Disparité possible entre les revenus des

différents vendeurs; ce qui nécessite la
constitution de secteurs ayant des potentiels
o Stimulation des vendeurs. équivalents
Pour
l’entreprise o Système simple à mettre en place si l’entreprise o Difficulté pour orienter les vendeurs vers
applique un seul taux de commission d’autres tâches que la réalisation du CA
o Coûts élevés en période d’expansion
économique
 - Pour les primes
Avantage Inconvénient

o Difficile à comprendre si les calculs

sont complexes ou si les objectifs
Pour le o Les efforts accomplis sont reconnus.
sont nombreux.
vendeur o motivant
o Crainte de manipulation du système
par le Direction.

o Oriente l’activité des vendeurs vers des o Gestion difficile des formules de
objectifs précis. calcul.
Pour o Système évolutif en fonction de la o Peut intégrer trop d’objectifs à la
l’entreprise conjoncture. fois et disperser les efforts des
o Système souple car en général non vendeurs, au détriment des buts
permanent importants pour l’entreprise
CHAPITRE IX : ANIMATION ET STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE

Les managers doivent mener des actions spécifiques

afin de soutenir les équipes dans leur activité afin
d’obtenir l’efficacité maximum de celles-ci. Cela est
possible à travers:

L’animation et la stimulation

Animer une équipe, c'est lui donner du souffle, de

l'âme, de l'ardeur, c'est vaincre son inertie,
l'empêcher de tomber peu à peu dans la routine, en
faire quelque chose de vivant, (...) qui renouvelle
sans cesse son enthousiasme et ses forces ».
L’animation peut se faire à travers la
communication, les réunions régulières
( quotidiennes , hebdomadaires et annuelles) et
occasionnelles;

La stimulation peut prendre plusieurs formes:

- Le concours
- Le jeu
- Le chalenge

Aussi les récompenses constituent le facteurs

essentiels de la réussite de la stimulation.
CONTROLE ET DIAGNOSTIC DE LA FORCE DE VENTE

Le contrôle de l'effort de vente est la dernière étape de la

démarche de management de la force de vente. Les
hommes de marketing sont conscients qu'il n'y a pas de
gestion sans contrôle et qu'il faut élaborer
périodiquement un tableau de bord pour mettre en
œuvre les écarts entre les réalisations et les prévisions
d'objectifs.
Il consiste à vérifier si les objectifs assignés à la force de
vente ont été réalisés, sinon à expliquer les motifs des
gaps et des écarts observés. L'évaluation consiste aussi à
délimiter les responsabilités et à remédier le plutôt
possible aux faiblesses mais sans sanctionner les
mauvais vendeurs qui peuvent se corriger par la suite .
le diagnostic et le contrôle de la force de vente passent
généralement par :

 L’accompagnement

 L’analyse des documents du vendeur

 La mise en place du tableau de bord

Méthode de contrôle

Pour être efficace, un contrôle doit être bien adapté à

l'activité de la force de vente.

A- Connaissance de l'environnement du vendeur

B- Paramètres propres au vendeur

C- Le mode de management
Les outils de contrôle:
l'entretien annuel d'évaluation: l'occasion de dresser un bilan de la période
écoulée, c'est aussi le moment de fixer les objectifs pour le futur.

le tableau de bord:

- Il permet une réflexion sur la fixation des objectifs, sur leur nature et sur leur
niveau.

- La somme des objectifs de chacun des vendeurs doit être au minimum égale à
l'objectif global de la force de vente.

- C'est un instrument de suivi d'activité : le rapprochement des objectifs avec les

éléments réels reportés dans le tableau de bord lors de leur réalisation permet de
calculer des écarts (réel – prévu) ainsi qu'un taux de réalisation de chaque objectif
par le calcul : (réel/prévu) x 100.

- Il sert de base à la comparaison entre différents vendeurs.

Analyse du tableau de bord:
L'évaluation du travail du vendeur selon des normes
précises est indispensable pour juger de l'efficacité de son
action. On a donc recours à des indices de performance.
Ratios Formule de calcul

Nombre de visites de prospection

1. Prospection Nombre total de visites
Mois n°1 de clients nouveaux
Nombre
2. Gain de clientèle Nombre total de clients
prévu réel
Mois n°1
Chiffre
total d'affaires HT
de visites
3. Montant moyen d'une commande
prévude commandes
Nombre réel de la période
Mois n°1
Nombre
total de visites
4. Nombre de visites par an
Nombre de commandes obtenues
prévu réel
Chapitre III: la gestion de l’activité du vendeur
La gestion de l’activité du vendeur regroupe
plusieurs éléments ( gestion du temps, gestion du
secteur, rendement du représentant commercial, les
itinéraires de visites et l’organisation de la journée);

On s’intéressera ici plus particulièrement à la

gestion du temps:
1- La gestion du temps:
Le vendeur doit dégager le maximum de temps pour se consacrer
à des activités rentables. Sa rémunération en dépend et
l’entreprise a tout à y gagner.
Dès lors, le vendeur doit s’efforcer de d’appliquer quelques
principes fondamentaux de la gestion du temps.

A. Analyse du temps : auto diagnostic

Le vendeur doit noter systématiquement sur un planning, heure

par heure les diverse tâches accomplies sur une période
déterminée, et calculer le temps consacré sur la période
considérée aux différentes missions. Comme il convient d’analyser
sa répartition des tâches.
B. Les principes de gestion du temps

 Se fixer des priorités: des outils permettent de fixer les

priorités nous citons la matrice Urgence /Importance
- Tâches A (faible urgence/faible importance) peuvent être soit remises à
plus tard, soit complètement laissées de côté, soi déléguées à
quelqu’un d’autre ;

- Tâche B (faible urgence/forte importance) en principe exécutées par le

vendeurs lui-même, éventuellement déléguées à une personne de
confiance ;

- Tâche C (forte urgence/faible importance) à réaliser tout de suite par le

vendeur lui-même, ou à déléguer sans attendre à une autre personne ;

- Tâche D (forte urgence/forte importance) impérativement exécutées

par le vendeur lui-même.

Les tâches prioritaires sont en général classées dans la catégorie D ; puis

on exécutera les tâches des catégories C et B
 Déléguer
- bien choisir la personne à qui on va confier la travail (sa
compétence doit être suffisante) ;

- donner des directives précises et claires ;

- maintenir une bonne communication avec la personne pendant la

durée de la délégation pour vérifier que l’objectif a été bien
compris et que la travail demandé est réalisé dans de bonnes
conditions ;

- contrôler aussi souvent que nécessaire et s’assurer que la personne

n’a pas trop de difficultés pour réaliser le travail ;

- encourager et remercier.
 Planifier son temps
- écrire « noir sur blanc » la liste des tâches à réaliser ;

- établir chaque jour un plan d’action : noter les tâches, évaluer

leur durée, en se ménageant du temps disponible pour tout
imprévu, prévoir des pauses (« rendez-vous avec soi-même ») ;

- organiser son espace de travail : classer les documents non

utilisés ;

- éviter les pertes de temps : en préparant plus efficacement ses

visites (rendez-vous préalables avec les clients), en maîtrisant
les interruption (recevoir sur rendez-vous, faire filtrer ses appels
téléphoniques)