CHAPITRE 3 DETERMINATION DE LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE

Une fois les objectifs précisés, il convient de déterminer à la taille de la force de vente.

Toute entreprise est censée déterminer une taille optimale de la force de vente afin de
rationaliser ses coûts. La force de vente constitue l'un des atouts les plus productifs mais aussi
les plus coûteux de l'entreprise.

La dimension de la force de vente est un élément très important dans le système de direction
des représentants. En effet, avec un nombre trop faible de vendeurs, l’entreprise perd des
opportunités pour maximiser son chiffre d’affaires. Avec un nombre trop élevé, elle risque
d'accélérer l’augmentation des coûts de la vente, mais avoir une meilleure couverture du
marché.

I- Le nombre de vendeurs
L'objectif est de trouver la taille idéale d’un réseau pour toucher la clientèle que l’on souhaite.
Il faut bien avoir à l'esprit que le vendeur est une source de revenu (chi ffre d'a ffaires qu'il
génère) mais également une source de dépense (coût d'équipement, salaire…)

Le nombre de vendeurs dépend :

- De la clientèle à visiter (aspects quantitatifs, qualitatifs…)

- Des tâches à accomplir et du temps disponible pour vendre (quantifier le temps que le
vendeur va consacrer à la préparation au bureau, les temps de déplacement, les temps
d'attente, le suivi, ETC
- Le nombre et la durée des visites : cela dépend de la technicité du produit, de l'objectif
de la visite, de l'importance de la négociation, du profil du client
- Le rendement du vendeur : chaque vendeur a un comportement di fférent et une
efficacité propre qui en résulte.
II- La segmentation
L'organisation du réseau de vente doit être en cohérence avec l'organisation générale de
l'entreprise. Il faut donc retenir un mode d'organisation parmi les suivants :

 Segmentation par zones géographiques

 Segmentation par produits

 Segmentation par marques

 Segmentation par types de clients

a- La segmentation par zones géographiques

Selon ce mode d’organisation, chaque représentant travaille dans un secteur géographique à
l’intérieur duquel il vend la gamme complète des produits de l’entreprise. Cette méthode
permet une définition précise des responsabilités.

De plus, elle entraîne une personnalisation de la société au yeux des clients et de son
entourage. Enfin les frais de déplacement sont limités car chaque vendeur ne se déplaçant que
dans un secteur restreint En concevant un découpage territorial,

L’entreprise cherche donc à concilier plusieurs impératifs :

- les secteurs doivent être simple à gérer

- leur potentiel facile à calculer et les frais de déplacement limité au maximum ;

- chaque secteur doit assurer à chaque vendeur une charge de travail et un potentiel de vente
suffisant et équitablement repartis.

Ainsi :

- Il faut éviter le chevauchement de deux vendeurs sur le même secteur

- Il faut éviter de modifier les secteurs à tout moment

- Il faut que le potentiel de visites et de ventes de chaque secteur soit à peu près similaire

- Le facteur concurrence doit être apprécié.

b- La segmentation par produit

L’exigence d’une bonne connaissance des produits par les représentants et le développement
de la gestion par chefs de produits ont conduits de nombreuse entreprises à organiser leur
force de vente en fonction de la gamme.

La spécialisation de la force de vente par produit est parfaitement judicieuse lorsque les
produits sont techniquement complexes, hétérogènes ou très nombreux.

c- La segmentation par marché

L’entreprise peut également organiser sa force de vente par types de clientèles. Les clients
sont alors classés par secteurs d’activité, la taille de marché, le volume d’achat ou
l’ancienneté des contacts commerciaux, etc.

Avantage :

- Une force de vente organisée par clients est souvent à l’origine d’une réduction du
coût global de la force de vente.
Inconvénient :

- L’inconvénient essentiel d’une telle structure par client apparaît lorsque les di fférents
types de clientèles se trouvent dispersés à travers tout le pays.
d- La segmentation par la marque :
Ce type de segmentation est idéal lorsque l’entreprise dispose de plusieurs marques de
produits. Surtout lorsque ces marques ont une forte image, cela facilite la tâche à la force
de vente.

III- Les différentes méthodes de techniques de détermination de la taille de la

force de vente

a- Les méthodes de l’analyse marginale

Une entreprise recrute un vendeur supplémentaire tant que le revenu marginal prévisionnel
excède le coût marginal prévu pour son utilisation.

D’après le principe même du raisonnement marginal, l’entreprise recrute des vendeurs

jusqu’au moment où le dernier représentant recruté coûte plus cher qu’il ne rapporte. Cette
méthode nécessite de connaître avec précision l’évolution du coût et celle des bénéfices de la
force de vente.

Exemple :

Soit le tableau suivant :

Nombre de Coût de la force de vente Bénéfice brut

Bénéfice net
vendeurs Total Marginal Total Marginal
1 50 000 100 000
 2 110 000 60 000 170 000 70 000 10 000
3 160 000 50 000 250 000 80 000 30 000
4 225 000 65 000 315 000 65 000 0
5 265 000 40 000 355 000 40 000 0
6 310 000 45 000 390 000 35 000 -10 000

On constate qu’à partir du quatrième vendeur, le profit net est nul. L’entreprise doit donc
embaucher trois vendeurs.

b- Détermination du nombre de vendeurs en se basant sur les ventes potentielles :

méthode de SEMLOW
En optant pour cette méthode, l'entreprise doit bien connaître le marché potentiel pour chaque
territoire de vente et la productivité des vendeurs. Le nombre des représentants est alors
obtenu en divisant les ventes potentielles sur la productivité de chaque vendeur.

Connaissant le nombre des clients à visiter pendant l’année ainsi que les fréquences de
visites, il sera facile de déterminer le nombre de vendeurs nécessaire. Il suffit de diviser le
nombre total de visites pour tous les clients à effectuer, sur le nombre moyen des visites que
peut effectuer un vendeur.

Taille de la force de vente (N)= nombre totale d’heures de visites/nombre d’heures de

visites d’un représentant

Application :

Une entreprise fabrique et vend des vêtements aux supermarchés, détaillants, grossistes,
centrales d’achat et marchands ambulants.

Soucieuse de prospecter les régions du littoral et du centre par 5 représentants qui auront
chacun un secteur de vente propre, elle vous communique les données ci-après :

Catégories de clients Nombre de clients Fréquence de visites Nombre de visite par

par an et par client jour

Supermarché 600 12 15
Détaillants 120 6 6
 Grossistes 60 12 6
Marchands ambulants 30 4 4
Centrales d’achats 300 18 12
TOTAUX

TAF

1- Calculez le nombre total de journées de travail nécessaires à l’accomplissement

intégral du programme.
2- Déduisez-en le nombre moyen de la journée de travail par représentant.
On compte que :

- Chaque représentant travaille 45 semaines en 5 jours par an ;

- Le temps consacré à la visite doit être diminué du temps passé en route de (15 jours
par an) et du temps passé dans l’entreprise pour la formation et divers travaux
administratifs (20 jours) ;
- Chaque représentant devrait en moyenne consacré 20 jours par an à la prospection de
nouveaux clients.
3- Calculez le temps de réel de travail dans l’année.
4- Les représentants accomplissent-ils bien toutes les tâches qui leur sont assignées ?
5- Pourquoi ?
6- Sinon, combien de nouveaux représentants devra-t-on embaucher ?
Solution

1-

Catégories de Nombre de Fréquence de Nombre de visite Nombre de Nombre de jours

clients clients visites par an et nécessaire par visite par jour de travail
par client catégorie de nécessaire
clients

Supermarché 600 12 7200 15 480

 Détaillants 120 6 720 6 120

Grossistes 60 12 720 6 120

Marchands 30 4 120 4 30
ambulants

Centrales 300 18 5400 12 450

d’achats

TOTAUX 1200

1- Calculons le nombre total de journée de travail nécessaires (N=1200 jours)

2- Déduisons-en le nombre moyes de journées de travail par représentants :
(N=1200jours/5 représentants= 240 représentants)
3- Calculons le temps réel de travail (T.R.T) dans l’année :
T.R.T = temps théorique de travail-temps improductifs ou temps perdu
= (45 jours×5 jours) – (15 jours+ 20 jours + 20 jours)
= 225 jours – 55 jours
= 170 jours
4- Les représentants n’accomplissent pas bien toutes les tâches qui leur sont
assignées.
5- Car le tempseffectué est de 170 jours qui est inférieur au temps nécessaire de
travait (240 jours).
6- Calcul du nombre de nouveaux représentants
NR= Nombre total de journée de travail nécessaire par an / temps réel de
travail effectué par an
= 1200 jour/170 jours
= 7.058823
~ 7 représentants

c- Méthode basée sur l'analyse de la charge du travail

Cette méthode comporte cinq étapes :

1- Regroupement des clients par le volume de leurs achats annuels (réels ou estimés),
2- Estimation du nombre de visites, par an, nécessaires pour desservir chaque client de
chaque catégorie,
3- Calcul de la charge du travail globale (nombre total des visites à faire dans l'année) en
multipliant le nombre de clients dans chaque catégorie par le nombre de visites à
effectuer.
4- Détermination du nombre de visites que peut faire un vendeur dans une année auprès
d'une classe déterminée.
5- Calcul de la taille de la force de vente en divisant le nombre total des visites à faire
dans l'année par le nombre de visites pouvant être effectuées par un représentant.