Analyse

concurrentielle
Elasri Lahcen
DES101 M104
Sommaire
1 C'est quoi UX benchmarking ?

2 Les avantages du benchmark UX

3 Les différentes étapes du benchmarking
4 Matrice de BCG
5 Matrice de ADL
1 C'est quoi UX benchmarking ?

Le benchmark UX est une technique d’analyse UX design qui vise à étudier le

contexte concurrentiel de l’expérience utilisateur d’un dispositif digital (un site,
un logiciel SaaS, une application mobile, etc). Cette analyse consiste à
comparer la performance de l’UX de son produit/service par rapport aux
concurrents.

Le benchmark UX (ou benchmark ergonomique ou encore analyse concurrentielle)

représente une analyse comparative détaillée qui permet d’évaluer, d’une manière
holistique, la pertinence de l’expérience utilisateur d’un produit/service digital par
rapport aux concurrents.
2 Les avantages du benchmark UX

S’aligner aux règles ergonomiques pratiquées par la concurrence.

Déceler les erreurs commises par les concurrents et en tirer des leçons.

Appréhender les choix d’usages, les stratégies éditoriales, les stratégies

de l’architecture d’information et d’interaction des concurrents.

Observer les bonnes pratiques, afin de trouver des pistes d’amélioration

de la performance du dispositif digital de l’entreprise.

Découvrir les nouvelles tendances ergonomiques et anticiper les

éventuelles menaces qui peuvent endommager la position de l’entreprise
sur le marché.
3 Les différentes étapes du benchmarking

1ére étape

Définir l’angle d’analyse du benchmark UX

La décision de se lancer dans une analyse concurrentielle doit être fondée sur une étude pertinente de
la portée du benchmark UX. Notamment, les parties prenantes de cette analyse doivent passer par les
actions suivantes :

Échanger et briefer sur les objectifs et les enjeux de l’analyse.

Cerner la problématique à traiter.
Définir les critères, les aspects et les acteurs concurrentiels à observer.
Définir la fréquence de mise en place du benchmark.

Cet élément dépend de plusieurs facteurs, comme le nombre de mises à jour à réaliser, le budget
engagé et le nombre de concurrents à observer.
3 Les différentes étapes du benchmarking

2 éme étape

Utiliser les bons KPIs

Les KPIs désignent des indicateurs de performance clés, afin d’évaluer la performance d’une entité
donnée. C’est une donnée quantifiable qui mesure la valeur d’une variable.

KPIs comportementaux

Task success rate Time On Task User Error Rate

le taux de réussite des tâches. le temps d’accomplissement le taux d’erreur de l’utilisateur :

Il compte le nombre de tâches d’une tâche. mesure le nombre de fois où
correctement exécutées. l’usager a commis une erreur.
3 Les différentes étapes du benchmarking

2 éme étape

KPIs d’attitude

Ces KPIs permettent d’évaluer le ressenti des utilisateurs durant leur parcours, plus précisément :
avant, pendant et après l’achat d’un produit. Cela concerne ces indicateurs :

System Usability Scale

Cet indicateur permet d’évaluer le retour de l’expérience utilisateur, d’une manière très simple. Il s’agit d’utiliser un
questionnaire en 10 questions, avec 5 choix possibles pour répondre à chaque point, allant de « Pas du tout d’accord
» à « tout à fait d’accord ».

Net Promoter Score

Ce KPI permet de mesurer le niveau de satisfaction de l’utilisateur et la probabilité qu’il recommande la marque à son
entourage.
4 Matrice de BCG

La matrice BCG est un outil d’analyse stratégique conçu par le Boston

Consulting Group à la fin des années 1960. Encore très utilisée en stratégie
d’entreprise, cette matrice permet de représenter son portefeuille d’activité
selon la croissance du marché ciblé et la part de marché relative de
l’entreprise.
4 Matrice de BCG

Définition
Cet outil stratégique et marketing sert à organiser le portefeuille
de produits et/ou d’activités d’une entreprise.

C’est une représentation graphique sur deux axes, le taux de

croissance du marché (de faible à fort) en ordonnées et la part de
marché relative (de forte à faible) en abscisses.

L’attractivité du marché et la position concurrentielle de chaque

produit de l’entreprise, ou de chaque domaine d’activité, sont
donc représentées.
Cela va permettre de classer les produits ou DAS (Domaine d'Activité Stratégique) en quatre
catégories :

les vedettes ou stars : les dilemmes

Forte pénétration du Faible pénétration du

marché et fort taux de marché dans un marché
croissance du marché à forte croissance

les vaches à lait les poids morts

Forte pénétration du Faible pénétration du

marché et faible taux de marché dans un marché
croissance du marché en faible croissance
Exemple
Exemple

Vedettes – iPhone : dès les débuts d’Apple, l’iPhone a été LE produit phare ! Sa demande
est très élevée et sa croissance est incertaine.

Vaches à lait – MacBook : cet ordinateur portable est un des leaders. Il est produit en
grandes quantités et sa qualité est reconnue, d’où son fort prix de vente.

Dilemmes – Apple TV : c’est un nouveau produit qui a une faible rentabilité pour le
moment, car il n’est pas au point face à des entreprises comme Amazon « Fire stick
»/Alexa, etc. Néanmoins, il a un fort potentiel de croissance.

Poids morts – iPad : l’iPad est devenu un produit de niche pour le graphisme, commerces.
Mais ce n’est plus la nouveauté que c’était il y a quelques années, donc la croissance est
faible.
5 Matrice ADL

Définition

La matrice ADL est outil d'analyse stratégiques développé par Arthure D.Little. C'est un cabinet
international de consultants fondé en 1886 par Arthur Dehon Little ayant connu un grand
succés.

Le modéle de la matrice ADL consiste à situer l'entreprise par rapport à la concurrence et

permet d'analyser le portfeuille d'activité de l'entreprise en son basant sur deux critères:

la position concurrentielle de le degré de maturité de son

l'entreprise sur le secteur activité
d'activité
5 Matrice ADL

Explication de ADL
5 Matrice ADL

Explication de ADL

Les 5 critères de la concurrence

La concurrence est également analysée selon 5 critères, qui vont de la position dominante à la position marginale.
Plus un produit se rapproche de la phase de déclin, et plus la pression concurrentielle se rapproche de la position
marginale. Le risque d'une concurrence accrue diminue avec la perte d'intérêt du produit et par l'entreprise et par
le client.
Explication de ADL

Au sein d'une entreprise, chaque produit ou service commercialisé entre dans différentes phases au fil du temps.
La première est la phase de démarrage. Cette phase nécessite parfois un lourd investissement, tout dépend du
produit commercialisé, investissements en produits, mais aussi en technologies, licences et publicités diverses

La seconde est la phase de croissance. Le produit grandit et c'est à ce stade qu'il se développe le plus avec des
investissements toujours très importants, car logiquement, ces produits rapportent encore beaucoup de bénéfices
à l'entreprise.

La troisième phase est celle de la maturité, avec une nette optimisation des coûts. La rentabilité commence à
décliner légèrement, mais le produit se vend toujours bien et continue à produire des bénéfices. Il possède
souvent une très grande notoriété et n'a plus besoin de prouver ses nombreuses qualités.

La dernière phase est celle du déclin. Petit à petit, l'entreprise réduit les coûts inhérents au produit en question et
l'activité se fait moindre. Le produit pourra continuer d'exister encore un temps selon le pourcentage du chiffre
d'affaires qu'il détient, mais globalement, il sera refait ou bien abandonné dans les quelques mois suivants cette
dernière phase.
Les 3 grandes sphères de la matrice ADL dans cette matrice, on distingue communément trois grandes sphères.

La première est appelée la sphère de l'épanouissement naturel du produit

Plus le produit est en pleine croissance et plus la pression concurrentielle est forte. Certains produits
conservent cette pression concurrentielle même une fois la phase de maturité atteinte, et c'est justement l'un
des principaux objectifs des entreprises.

La deuxième est la sphère de développement sélective.

La pression concurrentielle commence à faiblir et l'entreprise met alors tout en oeuvre pour faire remonter le
produit dans la bonne zone.

La dernière est enfin la zone d'abandon.

Plus assez de concurrence engendre un oubli du produit et donc une perte importante des bénéfices pour
l'entreprise.
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