Fiche technique

Le Plan d’Action Commercial - PAC

Choisir ses cibles et définir ses actions prioritaires

Le plan d'action commerciale est à la fois un outil de décision et un outil de communication. Il

montre dans un même document :
• le choix des cibles prioritaires à travailler pour l'année ou la période à venir ;
• les actions à engager sur ces cibles pour mieux les connaître afin d'affiner son approche
commerciale, pour s'adapter en interne et augmenter ses chances de succès auprès d'elles,
pour remporter des ventes.
Un plan d'action détaillé doit être déterminé sur chaque cible

Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
- Décliner la stratégie de l'entreprise de manière opérationnelle.
- Optimiser l'affectation des ressources commerciales sur des cibles choisies.
- Impliquer et responsabiliser les différents acteurs en interne.

Contexte
Au moins une fois par an.
Le PAC est élaboré à la suite du diagnostic marketing et commercial de votre secteur,
obtenu en analysant les résultats de la période précédente, et après avoir défini les orientations
stratégiques majeures (ambition à moyen et long terme) (cf. outils 1 à 6).

Comment l'utiliser ?

Étapes

La première étape du PAC consiste à faire des choix clairs de cibles

Un client particulier, un segment de clientèle, un produit ou prestation que vous voulez
développer... Pour chaque cible définissez un objectif à atteindre

Déterminez ensuite pour chaque cible les pistes d’actions à mener concernant trois domaines
Les actions de collecte d’information sur la cible
Les actions de développement en interne pour réussir sur la cible Les actions de vente
sur la cible
Pour chaque piste d’action, précisez le plan d’action
Les actions ou étapes successives pour atteindre le résultat souhaite
Les moyens à mettre en place
Les intervenants et la personne responsable de chaque étape
Les indicateurs de suivi
Le planning avec les échéances
Communiquez ce plan en interne à l’équipe commerciale, mais aussi à l’ensemble des personnes
en contacts avec les clients
Pilotez le PAC à l’aide des indicateurs de suivi tout au long de l’année

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 Choisir, c'est renoncer : un PAC doit être sélectif sur des cibles définies pour éviter le
saupoudrage des ressources.

Méthodologie

Pour communiquer le PAC de manière percutante, explicitez-le en utilisant les schémas

des outils qui ont marqué votre analyse et influencé votre diagnostic. Présentez les actions sous
forme de synthèse par thème.
Avantages
Le PAC est un guide qui permet de prendre des décisions rapides en cours d'année :
l'investissement temps est vite rentabilisé grâce à l'optimisation des ressources et moyens
commerciaux.
L'équipe gagne en cohérence et en synergie dans ses actions auprès des clients.
Précautions à prendre
Le PAC déterminé en début d'année peut devenir obsolète si des changements importants
interviennent par la suite. Pensez à le réactualiser.

Comment être plus efficace ?

Chacune des pistes d'actions regroupe des réalités qui peuvent varier d'un secteur d'activité à
l'autre, selon que vous êtes dans un contexte B to C ou B to B, que vous vendiez des produits,
des services ou des projets, et selon la marge de manoeuvre qui est la vôtre au sein de votre
entreprise. Sur une cible donnée, des actions relevant de chacun des trois types peuvent se
combiner.

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Les actions de collecte d'information sur la cible

* Si la cible est une ligne de produits ou de prestations :

étude de la concurrence sur des prestations similaires ou proches ;
enquêtes auprès d'un échantillon de clients pour affiner les problématiques en rapport
avec la prestation et tester leurs réactions ;
test grandeur nature avec les conditions réelles du secteur.

* Si la cible est un segment de clientèle ou un client en particulier, les actions visent à mieux
connaître leurs problématiques, leurs habitudes ou circuits d'achat, les interlocuteurs à contacter.
Plusieurs sources d'informations peuvent être étudiées :
recherches sur Internet, achat de fichiers clients ;
recherche d'informations auprès des réseaux d'influence (prescripteurs, clubs, etc.) ;
présence sur les salons pour rencontrer les clients.

Les actions de développement interne

• Le développement ou l'adaptation de produits spécifiques pour la cible.

• La mise en place de nouveaux canaux de distribution ou circuits logistiques.
• ouverture de boutiques ;
• extension des horaires d'ouverture ou de réception des appels ;
• organisation de tournées de réassort.
• La mise en place d'outils spécifiques :
• outils informatiques de gestion des clients (CRM, serveur d'appel vocal, etc.) ;
• équipement des commerciaux avec des moyens issus des nouvelles technologies pour
répondre à un besoin de réactivité de la cible.
• Le développement des compétences de l'équipe commerciale (au sens large) :
• formation sur des nouveaux produits ;
• formation aux techniques de vente, négociation, prospection ;
• formation à la relation client des équipes back office, à la vente additionnelle...

Les actions de vente

• Les actions de notoriété qui visent à faire connaître votre entreprise ou une offre
spécifique pour générer des consultations spontanées (approche type culture, cf. outil 5) :
• publicité dans les journaux spécialisés, publications diverses ;
• présence sur les salons professionnels, participation à des conférences ;
• organisation d'événements, conférences de presse, sponsoring... ;
• mise en place de références chez des clients partenaires.
• les actions de chasse sur une cible de prospects.
• Les actions de fidélisation et de développement de clients partenaires (approche type
élevage).

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Exemple de PAC dans une SSII

Le diagnostic réalisé à l'aide d’outils révélait :

La matrice ABC croisée faisait apparaître un risque de perte de volume lié à la baisse des
contrats dans le secteur industriel, du fait d'une tendance à la délocalisation. La SSII réalisait en
revanche assez peu de volume avec les clients du secteur Banque & Assurance, à fort potentiel.
Décision : se développer chez les clients Banque & Assurance

La matrice prestations/clientèles mettait en évidence une meilleure marge sur les contrats
de projets que sur les contrats réalisés en infogérance, à condition que leur taille soit suffisante
(supérieure à 100 k€) pour limiter le nombre de jours d'inter-contrats.
Décision : promouvoir les contrats de projets de plus de 100 k€ chez les clients.

La même matrice donnait un résultat positif pour les projets d'implémentation de CRM,
tant en volume (contrats en général supérieurs à 100 k€) qu'en marge. Mais le taux de
transformation sur ces affaires était faible, ces affaires provenant essentiellement de la cueillette,
comme indiqué par la matrice amont/aval .
Décision : promouvoir les solutions CRM.

La matrice SWOT a mis en valeur les points forts sur lesquels s'appuyer (les équipes
techniques, la qualité des solutions) et les points à travailler pour saisir les opportunités et limiter
les risques de perte de volume à terme.

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