Vanonaveloalbine IUGM Lic 12

REPOBLIKAN’I MADAGASIKARA
Fitiavana – Tanindrazana – Fandrosoana

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
Institut Universitaire ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
(M.E.Sup.Re.S)
de Gestion et de Management

UNIVEERSITE DE MAHAJANGA
(UMG)

Institut Universitaire de Gestion et de Management
IUGM

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE LICENCE

EN GESTION DES ENTREPRISES ET DES ADMINISTRATIONS
Présenté par : Albine VANONAVELO

Option : FINANCE et COMPTABILITE
N° de soutenance : 1092
Date de soutenance : 14/03/12
Président de jury : Monsieur RAMALITSIROFO Haja

Encadreur académique : Madame ZARAMODY Marie Alphonsine
Encadreur professionnel : Monsieur Edwin Herindrainy Constant Claudel
Examinateur : Monsieur RAKOTONANDRASANA Achille Thierry
Promotion : Mendrika Année universitaire : 2011 - 2012
1
REPOBLIKAN’I MADAGASIKARA
Fitiavana – Tanindrazana – Fandrosoana

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
Institut Universitaire
ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
(M.E.Sup.Re.S)
de Gestion et de Management

UNIVEERSITE DE MAHAJANGA
(UMG)

Institut Universitaire de Gestion et de Management
IUGM

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE LICENCE

EN GESTION DES ENTREPRISES ET DES ADMINISTRATIONS
Présenté par : Albine VANONAVELO

Option : FINANCE et COMPTABILITE
N° de soutenance : 1092
Date de soutenance : 14/03/12
Président de jury : Monsieur RAMALITSIROFO Haja

Encadreur académique : Madame ZARAMODY Marie Alphonsine
Encadreur professionnel : Monsieur Edwin Herindrainy Constant Claudel
Examinateur : Monsieur RAKOTONANDRASANA Achille Thierry
Promotion : Mendrika Année universitaire : 2011 - 2012
2
AVANT PROPOS
Cet ouvrage est élaboré d’une soutenance de mémoire de fin d’élude de la troisième
année pour l’obtention du Diplômes Licence en Gestion des Entreprises
Par conséquent l’objectif principal de l’Institut Universitaire de gestion et de

management (IUGM) est de former de future cadre capable d’être opérationnel en
entreprises après leur formation et de nous aider à avoir l’esprit fonctionnel par rapport aux
cours théoriques acquis durant les trois années universitaires.
Pour atteindre ces objectifs, à la fin de notre étude en troisième année les étudiants de
l’IUGM à l’Université de Mahajanga doivent faire au moins un stage pratique dans une
entreprise ou de monter un projet pour faire des enquêtes sur terrain afin de rassembler des
informations nécessaires.
3
REMERCEMENTS
Nous voudrions exprimer nos remerciements à :
Professeur RABESA ZAFERA Antoine, Président de l’Université de Mahajanga ;
Monsieur RAKOTOZARIVELO Philipien, Directeur de l’Institut Université de

Gestion et de Management ;
Madame ZARAMODY Marie Alphonsine, Responsable Pédagogique, notre encadreur

académique ;
Monsieur EDWIN Herindrainy Constant Claudel notre encadreur Professionnel ;
Tous nos professeurs qui nous ont transmis leur connaissance « nos vifs
remerciements pour votre générosité » ;
Tous les membres de notre famille qui ont prodigué leurs efforts pour nous soutenir
moralement et financièrement ;
Nos proches et nos amis pour avoir apporté leur soutien durant nos études.
4
SOMMAIRE
INTRODUCTION
PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DU PROJET
CHAPITRE I. IDENTIFICATION DU PROJET
Section 1. Justification du projet
Section 2. Caractéristiques du projet
CHAPITRE II. ETUDE DU MARCHE ET MARKETING
Section 1. Les descriptions et analyse des besoins
Section 2 : Méthodologie de l’étude
Section 3 : Etude de l’offre et de la demande
Section 4 : Etude de la concurrence
Section 5 : Stratégie et politique marketing
DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET

CHAPITRE I : ETUDE TECHNIQUE DU PROJET
Section 1. Ressources à mettre en place
Section.2. Caractéristique de l’approvisionnement
CHAPITRE II : PRODUCTION ENVISAGEE

Section 1 : Les dépenses en matières premières
Section 2 : Prévision d’achat de matières premières ; achat prévisionnel pour la
première année (nombre de jour de la production est de 257)
Section 3 : Productions et les CA prévisionnels
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE
Section 1 : Structure organisationnelle
Section 2 : Les descriptions des tâches
Section 3 : Le chronogramme
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET

CHAPITRE I COUT D’INVESTISSEMENT ET DE FINANCEMENT
Section.1 Le cout d’investissement
Section.2. Plan de financement
5
Section 3 : Les amortissements des immobilisations
Section 4 Remboursement des Emprunts
CHAPITRE II ETATS FINANCIERS
Section 1 : Les comptes de résultats prévisionnels (par nature)
Section 2 : Les bilans prévisionnels
CHAPITRE III THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ; LES CRITERES
D’EVALUATION ET LES STRUCTURES FINANCIERES
Section 1 : La Valeur Actuelle Nette (VAN)
Section 2 : Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)
Section 3 : Le Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI)
CHAPITRE IV : EVALUATION DU PROJET
Section 1 : Evaluation financière
Section 2 : Evaluation économique
Section 3 Capacité d’autofinancement
CONCLUSION
6
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Résumé des points forts de la stratégie marketing suivant les
différentes phases commerciales ............................................................................ 12
Tableau 2 : Effectif du personnel ........................................................................................ 13
Tableau 3 : Liste des matériels ............................................................................................ 14
Tableau 4 : Les dépenses en matières premières ................................................................. 18
Tableau 5 : Prévision d’achat de matières premières .......................................................... 18
Tableau 6 : Production prévisionnelle ............................................................................... 19
Tableau 7 : Chiffre d’Affaires prévisionnels ...................................................................... 19
Tableau 8 : les descriptions des tâches ............................................................................... 21
Tableau 9 : Le chronogramme ............................................................................................ 22
Tableau 10 : Investissement et des équipements ................................................................. 23
Tableau 11 : Charges de personnels .................................................................................... 24
Tableau 12 : Salaire prévisionnel de personnes pour cinq ans ........................................... 24
Tableau 13 : Charges sociales ............................................................................................. 25
Tableau 14 : Plan de financement ....................................................................................... 26
Tableau 15 : Tableau des détails du plan de financement (en Ariary) ................................ 26
Tableau 16 : Tableau des amortissements .......................................................................... 27
Tableau 17 : Charges d’exploitation (dépenses sur 5ans) ................................................... 28
Tableau 18 : Les fournitures consommables ....................................................................... 28
Tableau 19 : Les autres Charges .......................................................................................... 29
Tableau 20 : Chiffres d’affaire sur 5 ans ............................................................................. 29
Tableau 21 : Les comptes de résultats prévisionnels (par nature) ....................................... 31
Tableau 22 : Bilan d’ouverture ........................................................................................... 32
Tableau 23 : Bilans prévisionnels pour les cinq premières années .................................... 33
Tableau 24 : Bilan de clôture de la deuxième année .......................................................... 33
Tableau 25 : Bilan de clôture de la troisième année ............................................................ 34
Tableau 26 : Bilan de clôture de la quatrième année........................................................... 34
Tableau 27 : Bilan de clôture de la cinquième année .......................................................... 35
Tableau 28 : Flux de trésorerie ............................................................................................ 35
Tableau:29 : Tableau de détermination de MBA : .............................................................. 40
Tableau 30 : Tableau de détermination de la VAN ............................................................ 41
Tableau 31 : Tableau de détermination du TRI (taux 30%) ............................................... 42
7
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Processus de réalisation ............................................................................. 15
Figure 2 : Organigramme ........................................................................................... 20
8
LISTES DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONIMES
Ar : Ariary
CA : Chiffre d’Affaire
CUM : Commune Urbaine de Mahajanga
CMUP : Cout Moyen Unitaire Pondéré
CNAPS : Caisse National de Prévoyance Social
DCRI : Délai de Récupération des Capitaux Investis
EBE: Exedent Brute d’Exploitation
FIFO: First In First Out
I : Investissent
IR: Impôt sur les revenus
Kg: Kilogramme
LIFO: Last In First Out
MBA : Marge Brute Autofinancement
OSIEM :Organisation Sanitaire Inter-Entreprise de Mahajanga
OTIV : Ombona Tahiry Ifampisamborana Vola
PCG : Plan Comptable Général
SAMA : Savonnerie MAsonjoany
SIB : Société Industrielle de Boina
TRI : Taux de Rentabilité Interne
VA : Valeur Ajouté
VAN : Valeur Actuelle Nette
VNC : Valeur Nette Comptable
Vo :Valeur d’origine
9
RESUME
Ce mémoire représente la réalisation d’un projet de création du savon artisanal à

base de masonjoany (SAMA).
Nous avons deux objectifs principaux dont la maximisation des profits et de la

satisfaction du consommateur pendant cinq ans.
Le savon fabriqué par le SAMA apporte l’hygiène et la santé pour l’utilisateur, car il
est basé sur une plante médicinal appelé « MASONJOANY» cette plante est utiliser par les
femmes d’une manière traditionnel comme une masque pour protéger la peau face au
soleil. Mais le projet SAMA le transforme en savon de toilette.
SUMMARY
This memory represents the realization of a project of creation of the artisanal soap
to basis of masonjoany (SAMA).
We have two main objectives of which the maximization of the profits and the
consumer's satisfaction during five years.
Soap manufactured by the SAMA brings hygiene and health for the user, because it is
based on a plant medicinal named " MASONJOANY " this plant use by the women in a
traditional manner like a conceals to protect skin facing the sun. But SAMA transforms it in
soap of toilet.
10
INTRODUCTION
Dans le monde, les entreprises prennent une place très importante au niveau du
développement économique et sociale. De nombreux produits sont issus de ces entreprises
parmi lesquels le savon qui est actuellement inséparable du mode de vie de nombreuses
populations. En effet le savon est même considéré comme un produit de première nécessité
car il est le garant de l’hygiène et de la santé.
Plusieurs composants sont utilisés pour la production du savon. Selon les utilisations,
certains composants peuvent varier. Certains composants spécifiques sont d’ailleurs plus
appréciés que d’autres. Les consommateurs des savons sont d’ailleurs très sensibles aux
variations des composants du savon notamment pour les savons cosmétiques qui permettent
de préserver les qualités d’une peau saine et belle.
Dans la production du savon, les composants spécifiques des savons dépendent

généralement des intrants disponibles dans la zone de production.
A Madagascar, de nombreuses opportunités permettent la production du savon. C’est

une île qui présente un potentiel matériel, technique et humain important. Malgré la présence
de nombreuses savonneries à Madagascar, les besoins des consommateurs restent importants.
Cette situation se traduit par un niveau élevé des importations de savon.
Selon les besoins des consommateurs certains savons sont plus consommés que
d’autres. Et il existe d’ailleurs des savons dont les composants sont très recherchés pour leurs
propriétés médicinales et cosmétiques.
Dans les zones très ensoleillés comme dans la région Boeny, la majorité des femmes
aiment utiliser divers produits pour entretenir leur corps et leur visage. Parmi les produits
caractéristiques de la région Boeny : le Masojoany est le produit le plus utilisé pour protégé la
peau contre les effets néfastes du soleil. Mais la technique d’utilisation de ce produit est assez
traditionnelle et reste contraignant pour la plupart des utilisatrices. Les choix des
consommateurs de ce produit tendent souvent vers les formes pratiques d’utilisation. La
1
problématiques qui se pose alors c’est que : « Les produits cosmétiques à base de Masojoany
sont efficaces mais rares sur le marché »
Cette situation nous conduit au choix du thème suivant : « Production de savon
artisanale au Masojoany, dans la région Boeny ».
La Région Boeny est une zone propice à la production de savon et le Masojoany y
est abondant. Le projet d’exploiter ces opportunités peut mener au développement de cette
région.
Pour détailler le thème, le plan suivant sera adopté :
• Première partie : Présentation générale du projet
• Deuxième partie : Conduite du projet
• Troisième partie : Etude financière du projet
2
Partie I : PRESENTATION GENERALE DU PROJET
CHAPITRE I. IDENTIFICATION DU PROJET
Dans cette section la Région Boeny est décrite, et les motivations des populations
locales pour l’utilisation du savon et des produits cosmétiques locaux sont analysées. Le
savon est en effet un produit essentiel, et dans les agglomérations l’aspect physique des
femmes sont de plus en plus considéré.
Section 1. Justification du projet

1.1. Présentation de la Région Boeny
Madagascar est une île située dans l’Océan Indien à l’Est du continent africain, d’une
superficie de 587 041 km2. En 2004, sa population était estimée à 17,5 millions d’habitants et
la densité globale de la population était de 30 000 habitants au km2
Madagascar est un pays administrativement subdivisé en 22 régions dont la région

Boeny au Nord-Ouest de l’île. La région Boeny est située sur la partie Nord-Ouest de l’Ile de
Madagascar. La région Boeny est composée de six districts dont Mahajanga I comme Chef
lieu de Région, Mahajanga II au Nord, Soalala à l’extrême Sud-ouest, Mitsinjo à l’Ouest,
Marovoay au centre-Sud et Ambato-Boeny à l’Est. La région occupe une superficie totale de
29 830 km2.
Cette zone est délimitée :
• Au Nord par la région de Sofia

• A l’Est par la région de Betsiboka
• Au Sud par la région de Melaky.
On dénombre environ 570 000 habitants1 dans la région Boeny, avec un taux de
croissance annuel de 3.1%, devançant de quelques points le taux national qui affiche 2.9%.
La population urbaine représente 40,30% de la population totale.
1
PRD Boeny 2005
3
La répartition2 entre le sexe masculin et le sexe féminin est quasi-équitable. Sur la
totalité de la population régionale 50,14% sont de sexe masculin, et
- 17,54% sont constitués des enfants moins de 4 ans
- 18% sont des enfants scolarisables
- 23 % sont de femmes en âge de procréer
La population active représente environ 52,90% de la population totale.
La densité moyenne est de 17.5habitants/ km2, mais une analyse spatiale a mis en
exergue des pressions démographiques inquiétantes, particulièrement à :
Mahajanga I, dont la population représente les 35,08% de la population régionale

avec un nombre avoisinant les 200.000 personnes, pour une surface de 53Km2. La pression
démographique est essentiellement due à un exode rural très important.
Parfois, les riverains de la route nationale RN4 émigrent également vers Mahajanga
I, en quête de travail temporaire ou définitif dans les unités industrielles, plus spécialement
dans les pêcheries et le port pendant la saison morte agricole. Or, la capacité d'accueil de la
ville est à un niveau de saturation telle que l’urbanisation des périphéries est devenue une
gageure. D’ailleurs, ces dernières années ont vu l'émergence de quartiers spontanés et
populaires, occupant une surface étendue, caractérisés par l’absence de lotissement,
d’infrastructures et d’équipements collectifs de base.
Dans la ville de Mahajanga3 c’est surtout au niveau des bas quartiers que, la pression
démographique génère des problèmes tels que l’assainissement, l’habitat, l’accès à l’eau
potable et l’insécurité. La ville a peu évolué en tant que centre urbain en termes
d’aménagement et de fonctionnement.
La commune urbaine de Mahajanga est la plus peuplée de la région. Elle présente

une population d'une trentaine de mille. Les activités au niveau des centres industriels et des
petits commerces y ont promu le peuplement. Quoique l'insuffisance en infrastructures de
base, freine son développement, s'alignant sur ce point avec plusieurs communes.
1.2. Initiative du projet

L’hygiène et la santé tiennent est une place de plus importante au niveau des
populations urbaines, particulièrement au niveau des femmes qui sont très soucieuse de leur
2
INSTAT régional
3
Monographie de la ville de Mahajanga ; 2005
4
aspect physique. Pour les femmes de la région Boeny et les zones très ensoleillées comme
dans la partie sud de l’île et dans les îles des Comores. La situation climatique de ces zones
limite les choix des femmes pour les produits qui protègent leur peau du soleil. Ainsi le
produit le plus utilisé et le plus efficace pour protéger la peau du Soleil est le Masojoany.
Mais le problème qui se pose c’est que l’utilisation du Masojoany est contraignante. La mode
d’utilisation le plus répandu est le masque facial qui n’est pas très pratique.
C’est cette situation qui a mené à la création du présent projet pour proposer à la
population une forme plus pratique d’utilisation du Masojoany de façon à joindre l’utile et
l’agréable. Le savon à base de Masojoany permet en effet de préserver l’hygiène en général et
de maintenir une peau en bon état.
Section 2. Caractéristiques du projet
2.1. Origines du projet

Ce projet concerne la production de savon à base de Masojoany. C’est un produit qui
a des caractéristiques dont nous expliquerons les aspects qualitatifs et quantitatifs relatif au
projet.
2 .2 Activités du projet
Le projet a pour activité la transformation des matières premières en produits finis.
Son activité principale est basée sur la fabrication du savon de toilette à base de Masojoany.
La plupart des matières premières sont d’origine locale :
• la soude caustique
• Graisse de zébu
• l’huile de coco.
• eau
Les matières premières sont importantes pour la fabrication de savon. Elles

permettent la transformation ces produits en meilleure qualité par rapport aux autres industries
qui fabriquent du savon dans la ville de Mahajanga. La commande s’effectue par rapport aux
stocks restant dont le système de stockage est déterminé pour une consommation .mois. Ces
matières doivent être conservées à l’abri de l’humidité avant leur transformation.
5
CHAPITRE II. ETUDE DU MARCHE ET MARKETING
Section 1. Les descriptions et analyse des besoins
1.1 Le domaine de création du projet
Le projet a créé dans Secteur secondaire du domaine savonnerie artisanal.
1.1.1 La part du marché

La dévaluation du Franc Malagasy en 1994 a été l'occasion pour certains savonniers
de gagner le marché de savonnettes fabriquées pour les petits hôtels. Cela illustre qu'il faut :
- savoir saisir certaines occasions pour gagner un nouveau marché. Souvent cela
suppose des innovations et des investissements pour améliorer les procédés et
pour élever la production à une échelle intermédiaire.
- sauvegarder la production locale à une échelle artisanale et semi-industrielle
garantit à la population locale la valorisation et le renforcement de sa capacité
technique. La production à petite échelle permet également de limiter la
circulation des biens en dehors de la communauté.
Dans un circuit économique réduit, on peut limiter les frais parce qu'il y a moins
d'intermédiaires, moins de frais de transport et les bénéfices restent dans la communauté
même. La gestion restant autonome, elle permet de réinvestir dans l'entreprise, dans d'autres
activités économiques ou d'autres priorités (études des enfants, le ménage) des producteurs.
1.2 Analyse des besoins de la clientèle

Nous avons faire une enquête sur les femmes qui utilisent les masques faciales. Il y
a 20 femmes enquêtées
Section 2 : Méthodologie de l’étude

La méthodologie est l’ensemble des méthodes et des techniques utilisées pour
collecter les ressources d’informations. Pendant la réalisation de ce projet, nous avons eu
recourt à des enquêtes sur les femmes qui utilisent le masonjoany, à des connexions sur
l’internet, à la constatation des documents, et ouvrages de gestion comptable et quelques
informations sur la société Savonnerie Fitiavana surtout pour l’analyse du processus de
fabrication de savon
6
Section 3 : Etude de l’offre et de la demande
Par définition, l’offre est la partie de la production destinée à la vente. L’étude de
l’offre permet à une entreprise de se situer par rapport à ses concurrents en terme de part du
marché, de type de clientèle, de capacité de production, d’image, de politique marketing (prix,
produit, distribution, communication) et de force de vente (équipe commercial de
l’entreprise).
L’analyse de l’offre met en évidence les concurrents directs et indirects de

l’entreprise, leurs caractéristiques. L’offre désigne la quantité de biens et services que les
vendeurs sont prêts à vendre pour un prix donné et n’existe dans une économie de marché que
par rapport à une demande solvable prête à payer un prix donné.
Section 4 : Etude de la concurrence
Ce qu'ont en commun les petits savonniers et savonnières, est qu'elles/ils doivent

faire face à une concurrence permanente aussi bien des produits de masse importés que des
produits d'usines implantées dans le pays. Les savons industriels sont souvent de meilleure
qualité, mieux emballés et plus attrayants et risquent donc de substituer les produits
artisanaux.
La raréfaction de la production artisanale et semi-industrielle est pourtant à déplorer
pour plusieurs raisons :
• elle entraînerait tout d'abord la perte du savoir-faire et la dépendance plus forte des
marchés extérieurs.
• les femmes savonnières, perdraient une source de revenus qu'elles ne retrouveraient
pas dans les savonneries modernes parce que ce sont souvent les hommes qui y
trouvent un emploi.
Le fait que les savons fabriqués artisanalement soient toujours sur le marché est signe
de viabilité de ces entreprises. Dans beaucoup de pays il y a d'ailleurs cohabitation entre les
producteurs à plusieurs niveaux (petite, moyenne et grande échelle). Pour les petites et
moyennes entreprises il s'agit de trouver un segment spécifique du marché. Certaines
produisent par exemple, du savon à prix abordable.
7
Concurrents locaux dans la région Boeny :
• Savonnerie SIB,
• Savonnerie Mamiko,
• Savonnerie Manja
• Savonnerie, Savonnerie Shree Ji,
• Savonnerie Vao
Concurrents nationaux : Savonnerie tropicale
Section 5 : Stratégie et politique marketing

La stratégie et le politique marketing correspondent au développement des deux
points suivants :
• Les définitions du marketing
• La démarche et le principe fondamental de la stratégie marketing.
5.1 Définitions du marketing

D’après YVES CHINOUZ, Expert en diagnostic d’entreprise ; Docteur de groupe
d’étude et recherche en Marketing ;
Pris du meilleur ouvrage en marketing en 1984, par la Revue HAVARD–XPEN :
« Le Marketing est un état d’esprit et des techniques permettant à une entreprise de conquérir
un marché et voire le créer, de le conserver et de le développer. L’état d’esprit ou l’attitude
marketing équivaux à se placer systématiquement du point de vue du consommateur et à
analyser constamment les besoins et les désirs de la clientèle de façon à s’adapter plus
efficacement à la concurrence. L’optique marketing est une logique du besoin. Elle revient à
proposer au client le produit et la satisfaction qu’il souhaite à l’endroit, au moment, sous la
forme et le prix qui lui conviennent. »
D’après KOTLER4 :
« Le marketing est l’ensemble des techniques et études d’application qui ont pour but de
prévoir, constater, susciter, renouveler ou stimuler les besoins de consommateurs et adapter
de manières continue l’appareil productif et commercial aux besoins ainsi déterminés ». Bref
• 4
Marketing: An Introduction par Philip KOTLER ET Gary Armstrong. Prentice Hall
International. Editions (PHI), 1987, p 595.
8
c’est une science d’adaptation de l’offre à la demande. Le marketing sert à définir, concevoir
et promouvoir profitablement dans un contexte concurrentiel du produit, adapté en
permanence aux besoins et attentes de la clientèle ciblée et aux contraintes de
l’environnement.
5.2 La démarche et le principe fondamental de la stratégie marketing

5.2.1. La démarche marketing :
Pour être efficace, une telle attitude de l’esprit marketing doit être complétée par une
démarche intellectuelle rigoureuse d’élaboration de la politique Marketing. Cette démarche
comprend trois caractéristiques majeures :
• un effort de rationalité
• une prise en compte dialectique entre l’entreprise et le marché
• une hiérarchisation des décisions
5.2.1.1. Un effort de rationalité

Le responsable marketing doit avoir des qualités suivantes :
- l’imagination selon les termes (court, moyen et long)
- bon sens envers l’entrepreneur et son équipe
- dynamisme en fonction de l’état du marché (non saturé ou saturé)
- sens des relations humaines et caractère qui nécessite une pleine ouverture aux clients.
5.2.1.2. La dialectique de l’entreprise et du marché

Cette seconde caractéristique de la démarche marketing est une démarche dialectique
qui doit constamment prendre en compte les exigences ou aspiration souvent contradictoire de
l’entreprise et du marché. On privilégie systématiquement l’un de deux acteurs. L’entreprise
ne peut pas espérer à exercer une influence toute puissante sur le marché.
5.2.1.3. La hiérarchisation des décisions

La troisième caractéristique principale de la démarche marketing est d’établir et de
respecter en ordre hiérarchique entre les différents types des décisions.
• la décision marketing peut être regroupée en deux (02) niveaux hiérarchiques :
• la décision tactique qui est prise à un niveau moyen ou inférieur de la hiérarchie.
9
• la décision politique qui peut être prise d’une manière cohérente et conforme aux
intérêts de l’entreprise. On en distingue quatre principales décisions :
La politique du produit : qui consiste à définir la gamme et les caractéristique de
chacun des produits y compris leurs noms, leurs conditionnements, leurs services après
ventes. On peut définir les caractéristiques marketings d’un produit à trois niveaux (les
services rendus : gain de temps, la distraction, la communication et ensuite l’attribut : qualité
perçue ou attendue par le consommateur, poids, performance, esthétique, facilité d’emploi
etc.. et en fin le contenu symbolique : prestige, liberté, simplicité, à la mode etc..).
La politique du prix : qui consiste à fixer le prix et condition de vente des produits.
La détermination du prix de vente résulte : de l’analyse de la demande, de l’analyse des coûts
et de l’analyse de l’environnement concurrentiel.
La politique de distribution et de vente : qui consiste à choisir le circuit et les canaux
de distribution, à définir les relations avec les intermédiaires, à recruter, former, animer et
contrôler les vendeurs propres de l’entreprise. On distingue trois stratégies possibles selon le
mode de distribution choisit : Intensive (produit de consommation courante, objectif : le plus
grand nombre de point de vente, canal : tout commerce, du détaillant et du certain
supermarché, Sélective : produit de consommation spécifique avec forte image de marque,
point de vente peu nombreux et de détaillant spécialisé, Exclusive : produit de consommation
spécifique, éviter la concurrence au niveau de point de vente, détaillant spécialisé.
La politique de communication et de promotion : qui consiste à choisir les principaux
moyens destinés à l’informer et influencer les publics auxquels s’intéressent l’entreprise. Il
s’agit notamment de la fixation du budget de la communication et de promotion du choix de
média et support publicitaire du choix des axes et thèmes publicitaires. Mais ces politiques ne
doivent pas être définies notamment les une aux autres.
La politique stratégique : qui consiste à définir pour un domaine ou un marché
déterminé et à l’intérieur des contraintes fixées par la Direction Générale les principes et
l’orientation générale dont devront s’inspirer les politiques de produit, de prix, de distribution
et de vente et de communication et de promotion de l’entreprise. Les objectifs possibles d’une
stratégie globale du marketing peuvent être divers, les plus fréquents peuvent être rangés sous
les rubriques : la rentabilité, la puissance et la sécurité de l’entreprise.
5.3. Le principe fondamental de la stratégie marketing

On distingue souvent deux grandes familles de stratégie de marketing en fonction de la
nature de leur fonction d’élément moteur :
10
5.3.1. La stratégie PULL
Elle consiste à faire demander le produit par le consommateur ou l’utilisateur. Les
éléments moteurs principaux sont :
La politique de communication notamment la publicité (l’ensemble des moyens pour
faire connaître une marque d’un produit), publicité d’information : on impose de l’existence
d’un produit nouveau et la publicité suggestive : on informe et à la fois, on convaincre les
acheteurs), ainsi que la supériorité intrinsèque du produit ou son prix avantageux.
En principe la stratégie pull est plus avantageuse pour une entreprise dans la mesure
où elle ordonne une plus grande indépendance vis à vis de distributeur, mais elle n’est pas
toujours applicable, soit parce qu’elle exige de grosse moyens financières, soit parce que pour
certain produit, le consommateur fait une grande confiance au distributeur pour garder son
choix.
5.3.2. La stratégie PUSH

Elle consiste à faire pousser le produit par le distributeur ou le vendeur. Elle s’appuie
essentiellement sur les avantages ou incitation offerte aux distributeurs ou vendeurs (marge
élevée, commission formation, etc.)
La politique de communication est notamment la promotion (c’est l’ensemble
cohérent des efforts déployés d’une part pour organiser et pour conduire la campagne de
vente, d’autre part pour stimuler les achats de consommateur et l’efficacité des vendeurs.)
• les techniques de promotion de vente :
• la réduction du prix
• les primes, avantages différents au produit vendu
• les essayés, il y aura la diminution du risque
• les jeux : appât du gain (loterie, concours etc.)
11
Tableau 1 : Résumé des points forts de la stratégie marketing suivant les différentes phases
commerciales
Phases Caractéristiques Buts Stratégies
- lent, niveau de - création de la - produit diversifié, accès à l’Internet mais
vente très faible, notoriété du aussi tout travail de communication,
- client pionnier. produit - on adopte un prix de pénétration moins bas
que celui du concurrent afin d’acquérir
rapidement une part de marché importante,
- on attire le client vers le produit en leur
- Lancement
offrant des cartes de fidélité et une démarche
assistée.
- brochure, publicité dans les mass médias et
communication « de bouche à oreilles »
entrepris.
- bénéfice - accroître la - on fait un investissement dans la publicité

croissant part de marché. pour une notoriété générale.
- les ventes - on fixe un prix adapté au marché.
- Croissance augmentent
rapidement car la
demande va se
développer.
- vente maximale - maintenir la - maximiser la publicité pour entretenir la
- bénéfice part de marché notoriété du produit.
- Maturité
maximal et peiner la
concurrence.
- distribution - réduction des - faire une publicité de rappel pour poster le
redevient dépenses. consommateur vers le produit.
- Déclin
sélective et
limitée.
Source : Marketing
12
DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET
CHAPITRE I : ETUDE TECHNIQUE DU PROJET
Ce chapitre examinera les ressources nécessaires pour réaliser ce projet telles que les
ressources humaines financières et matérielles et après, on va voir les caractéristiques
d’approvisionnement comme la méthode d’achat de matière première, le processus de
réalisation et le critère d’évaluation de stock choisi.
Section 1. Ressources à mettre en place

Afin d’atteindre notre objectifs, les différentes ressources sont nécessaires et
permettent aussi pour les bailleurs de fonds de financer les activités et aussi on peut recruter
les personnels avec une condition favorable pour l’ensemble de la société
1.1 Ressources Financières

Le Capital Social de projet s’élève à 10515000 Ariary
1.2 Ressources Humaines

Les ressources humaines constituent l’ensemble du personnel d’une entreprise. En
effet, l’effectif du personnel est de 5 dont un gérant et quatre exécutants. Le personnel est l’un
de moteur qui fait marcher un projet ou un activité.
Tableau 2 : Effectif du personnel
Salaire de base Effectif
mensuel Années
Postes 1 2 3 4 5
1. Encadrement :
Gérant 250 000 1 1 1 1 1
2. Exécution :
Préparation des matières premières 180 000 1 1 1 1 1
Cuisson 180 000 1 1 1 1 1
Responsable d’approvisionnement 170 000 1 1 1 1 1
Responsable de vente 150 000 1 1 1 1 1
TOTAL 5 5 5 5 5
Source : l’auteur, 2012
13
1.3 Ressources matériels
Plusieurs outils sont nécessaires afin de réaliser ce projet.
Tableau 3 : Liste des matériels
Désignation Quantité (unité) Prix unitaire Montant
Marmites
3 120 000 360 000
Cuvettes
3 25000 75000
Balance
1 50 000 50 000
Brouette
1 120 000 120 000
Tables
3 20 000 60 000
Chaises
4 12000 48000
Four
2 25 000 50 000
Moule
180 500 90 000
853 000
Section.2. Caractéristique de l’approvisionnement

2.1. Méthode d’achat des matières premières à adopter
L’approvisionnement concerne la gestion de l’achat et la gestion du stock.
S’approvisionner consiste à réaliser une série d’opération permettent de disposer des matières
première, des matières consommable, des fournitures ou autre besoin .Il exige :
• en temps et en lieu
• en quantité et en qualité
• et au moindre cout
Les éléments clés de l’approvisionnement sont : le temps, consommation et le magasin
2.1.1 Gestion d’achat
Les acheteurs doivent mettre en œuvre la politique d’achat
Recherché et géré le fournisseur et gérer la commande
14
2.1.2 Politique d’achat
L’objectif général est de mettre à la disposition de l’entité en quantité et au moment
voulu, lesbiens et les services nécessaires pour satisfaire le client et assurer son
fonctionnement.
Pendant l’achat il y a 3 sortes de critères :
• le cout
• la quantité
• la sécurité
2.2. Processus de réalisation

Figure 2 : Processus de réalisation
Eau Four
Mélange du Mixage de Dissolution de

Masonjoany soude la matière
caustique grasse
Cuve de Cuve de
Filtrage du
stockage stockage
Masonjoany
d’acide d’huile
Saponification
Emballage
Source : Auteur 2012
15
Analyse de processus de fabrication
La production de savon de ménage regroupe en trois étapes.
1ère étape : PREPARATION DE MATIERES PREMIERES ET SAPONIFICATION
La préparation est indispensable à la fabrication dans ce projet car elle passe

beaucoup de temps.
La préparation de matières premières est la première étape du processus de

fabrication de savon artisanal. Lors de la préparation les matières utilisées sont :
• 6kg de la graisse de zébu

• 1 kg d’huile coco
• 1 kg de soude caustique
• 2kg de Masonjoany
► Dissolution de matière grasse
D’abord, il faut mettre la matière grasse dans la cuve ensuite, il faut la chauffer à
l’aide du four en devenant liquide et la transférer dans la cuve de stockage.
► Mixage de soude caustique
Pour la soude caustique, il faut mélanger avec de l’eau avant de la transférer dans la
cuve de stockage d’acide.
► Mixage du masonjoany
La cuisson assure la préparation de produit fini (savon). Elle est responsable et gère
l’addition de l’huile et de l’acide
2ème étape : CUISSON

La cuisson assure la préparation de produit fini (savon). Elle est responsable et gère
l’addition de l’huile et de l’acide avec quelque matière (déchet de savon) dans un marmite et
on verse encore dans les moules après on cuit à l’aide d’un four à coupeau de bois .Mais la
cuisson de savon n’est pas directe mais à l’aide d’un bain marie.
16
3ème étape : MISE EN FORME DE SAVON
• Mise en carton
La mise en carton est la dernière phase des étapes de production de savon.
2.3. Les critères d’évaluation de stock à choisir
a) Définition :
Selon le plan comptable général : « l’inventaire permanent » est une organisation du

compte de stock qui part l’enregistrement de mouvement permet de connaître la façon
constante en cours de l’exercice, l’existants de chiffres en quantité et en valeur. Parce que les
matières achetées au cours de l’année ou au cours d’une période ne sont pas toutes
immédiatement consommées. C’est pourquoi l’exploitant doit tenir compte des existants de
stock. Lorsque la vente est précédée d’une transformation cette dernière n’utilise pas
forcement tous les achats de la période.
Dans ce condition le suivi des opérations exigent des tenir en quantité et en valeur
les entrées et les sorties de différentes éléments qui constituent les stocks de l’entreprise.
b) Le Stock
C’est une qualité de bien accumulés dans l’attente d’une utilisation en vue
d’harmoniser un flux d’entrée et un flux de sortie dont les rythmes sont différents.
Dans ce projet, les matières premières comme l’huile de palme, huile de coco, la
soude caustique et la matière consommable comme le colorant, l’emballage et aussi les
matières divers exigent en matière de stock.
c) Méthode
Plusieurs méthodes peuvent être prendre pour faire l’inventaire permanent, comme la
méthode du coût moyen unitaire pondéré (CMUP), la méthode du première entré et première
sortie c’est-à-dire First in First Out (FIFO), la méthode de dernière entrée et première sortie
(LIFO) c’est-à-dire Last in First Out .Mais nous avons choisi la CMUP
17
CHAPITRE II : PRODUCTION ENVISAGEE
Section 1 : Les dépenses en matières premières
Les matières premières sont indispensables sur la production.
Tableau 4 : Les dépenses en matières premières
Matière Première Quantité (kg) Prix Unitaire Ariary Montant

Graisse de zébu 6 3 000 180 000
Huile de coco 1 3 000 3 000
Soude Caustique 1 3 140 3 140
Masonjoany 2 1 000 2 000
TOTAL 10 140 188 140

première année (nombre de jour de la production est de 257)
Tableau 5 : Prévision d’achat de matières premières

Graisse de zébu 1 542 3 000 4 626 000
Huile de coco 257 3 000 771 000
Soude Caustique 257 3 140 806 980
Masonjoany 514 1 000 514 000
TOTAL 6 717 980
Section 3 : Productions et les CA prévisionnels

2.1. Production prévisionnelle
On estime que la production journalière du savon soit égale à 180.
18
Tableau 6 : Production prévisionnelle
Matière Première Quantité Prix Unitaire Ariary Montant

Savon 180 600 108000
2.2. Chiffre d’Affaires prévisionnels
Tableau 7 : Chiffre d’Affaires prévisionnels

Savon 4 626 600 27 756 000
19
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE
Section 1 : Structure organisationnelle
1.1L’organigramme
Figure : 2 Organigrammes de la société SAMA
Gérant
Responsable de Responsable de Responsable de

production l’approvisionne vente
ment
1.2. L’attribution du personnel
Les fonctions de chaque poste sont reparties selon la responsabilité, les attributions
et le rôle au sein de l’entreprise et les tâches effectuées auprès des différents services.
1.2.1 Gérant
Le gérant joue un rôle très important au niveau de l’entreprise. Ensuite, il assure le
bon fonctionnement de l’entreprise. Il prend les décisions importantes concernant l’entreprise.
Il supervise toutes les opérations effectuées. C’est la première ligne de la structure
hiérarchique fonctionnelle de l’entreprise. Il est le premier responsable pour piloter ou diriger
un groupe de personne afin que les objectifs fixés soient atteints. Avant la commande des
matières premières, le Directeur doit faire l’analyser du prix, la quantité de la matière
première et la disponibilité de la société. Il est le premier responsable pour le développement
de l’entreprise surtout au niveau de la production des produits finis.
20
1.2.2 Responsable Production
En tant que chef de production, il tient un rôle important à cette responsabilité. En
moyenne l’activité d’un projet donne un rendement de 18kg par jours. Pour atteindre ce but,
il cherche tous les moyens pour arriver à ce rendement. Ensuite, il cherche toujours à
améliorer le niveau de qualité du produit.
1.2.3 Responsable de l’approvisionnement

Il assure la protection, la sauvegarder du patrimoine et la qualité des informations. Il
contrôle les mouvements des entrées et sorties dans l’usine. Au moment de la livraison de ces
produits finis, le contrôleur doit vérifier. Si la livraison est conforme ou non à la commande
du client. En cas de problème signale ou informe le chef de production ou bien au service
d’achat.
Section 2 : Les descriptions des tâches

Tableau 8 : les descriptions des tâches
POSTES QUALIFICATIONS MISSIONS
Gérant Licence en gestion Diriger la société
Baccalauréat +3ans d’expérience Assure la production

Responsable de production professionnel au sein de la société
qui fabrique de savon
Responsable de Baccalauréat +3ans d’expérience Saisir le fournisseur et gérer
l’approvisionnement professionnel le stock
Baccalauréat Assurer la distribution des
Responsable de vente produits et fidélise les
clientèles
21
Section 3 : Le chronogramme
Tableau 9 : Le chronogramme
MOIS
J F M A M J J A S O N D
OPERATIONS
A/ Constitution des
dossiers
B/ Présentation du projet
aux bailleurs
C/ Etude des dossiers
D/ Emission de lettres
E/ Implantation
F/ Commandes des
matériaux et équipements
G/ Recrutement du
personnel
H/ Formation du
personnel et mise au point
Avec J : Janvier
F : Février
M : Mars
A : Avril
M : Mai
J : Juin
J : Juillet
A : Aout
S : Septembre
O : Octobre
N : Novembre
D : Décembre
22
3ème PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
CHAPITRE I COUT D’INVESTISSEMENT ET DE FINANCEMENT
L’étude financière de ce projet permet d’évaluer les besoins de financement en
fonction des données issues de recherche préalable de l’étude du marché. Cette étude
financière permet de connaître si le projet est viable à long et à moyen terme et de montrer
la fiabilité et de faisabilité des activités.
Alors, on va essayer d’étudier tout d’abord les théories générales sur les outils
d’évaluation et les structures financières ; les coûts d’investissements et de financements ;
l’analyse de rentabilité et de faisabilité et enfin, l’évaluation du projet.
Section.1 Le cout d’investissement

Le montant des investissements représente l’ensemble des immobilisations
dissociées du fonds de roulement. La somme totale de ces montants doit être égale à la somme
des apports des associés (en nature et en numéraire) et de financement (emprunt).
Tableau 10 : Investissement et des équipements
NVESTISSEMENTS MONTANT APPORT
En
Immobilisation Incorporel En nature numéraire à financer
Prospection 10000 x
Etude 5 000 x
Immobilisation corporel
Terrain 8 000 000 x
Construction 1 000 000
Matériel et outillage 742 000 x
Matériel et mobilier du bureau 108 000 x
Matériel informatique 650 000 x
FRI 2 103 000 x
Total
D’après ce tableau, l’ensemble des investissements et le fonds de roulement initial

s’élèvent à Ar 12618000 l’apport du Gérant est de Ar 10515000 (soit 83%) et à financer
auprès de l’’OTIV Boeny est de Ar2103000 (soit 27%).
23
Répartition des salaires et les charges y afférant
Selon le PCG 2005, les charges relatives aux salaires sont composées :
• à la rémunération des dirigeants

• à la rémunération du personnel
• aux cotisations aux organismes sociaux
• aux charges sociales sur rémunération des dirigeants.
L’effectif du personnel du projet est de six (05) personnes et le tableau ci-dessous
représente leur salaire mensuel et les charges sociales y afférentes:
Tableau 11 : Charges de personnels
Nombres des Salaire unitaire Salaire total en

Responsables Personnel mensuel Ariary
Gérant 1 250 000 250 000
Production 1
préparation matière
1ère et 1 cuisson 2 180 000 360 000
Vente 1 170 000 170 000
Approvisionnement 1 150 000 150 000
TOTAL 930 000
Tableau 12 : Salaire prévisionnel des personnes pour cinq ans
Responsables Année1 Année2 Année3 Année4 Année5

Gérant 3000000 3300000 3630000 3993000 4392300
Production 1
préparation matière
1ère et 1 cuisson 4320000 4752000 5227200 5749920 6324912
Vente 2040000 2244000 2468400 2715240 2986764
Approvisionnement 1800000 1980000 2178000 2395800 2635380
11 160000 12276000 13503600 14853960 16339356
Source : l’auteur 2012
24
Tableau 13 : Charges sociales
Charges sociales Années

Pourcentage
1 2 3 4 5
CNAPS 13 1 450 800 1 595 880 1 755 468 1931014.8 2124116.28
OSIEM 5 558 000 613800 675180 742698 816967.8
Total des charges
2 008 800 2209680 2430648 2673712.8 2941084.08
sociales
Masse salariale 11160000 12276000 13503600 14853960 16339356
TOTAL 13168800 14485680 15934248 17527672.8 19280440.08
D’après ce tableau, les charges sociales s’élèvent à Ar 2008800 pour la première année
d’exploitation
Tous les membres du personnel du centre sont affiliés à la CNaPS (Caisse Nationale de
Prévoyance Sociale) et à l’OSIEM (Organisme Sanitaire Interentreprises de Mahajanga).
En application des dispositions du Décret n° 99-458 du 21/06/1999, le plafond des

rémunérations soumises à cotisation à la CNaPS est fixé à huit fois la valeur du SME (Salaire
Minimum d’Embauche) de la catégorie M1 du Code du Travail :
Pour les régimes interentreprises, les cotisations sont calculées sur les salaires bruts (sans
plafonnement comme le régime admis pour les allocations familiales).
Section.2. Plan de financement
Le schéma du plan de financement se divise en 2 éléments :

→Les apports propres :
• En nature
• En numéraire
→Les crédits à moyen terme
Les détails de ce plan de financement sont précisés dans le tableau suivant
25
Emplois Montant Ressources Montant
Investissement 10 515 000 Capital 10 515 000

Fon de roulement
2 103 000 Emprunt 2 103 000
initial
TOTAL 12 618 000 12 618 000
Tableau 15 : Tableau des détails du plan de financement (en Ariary)
DESIGNATIONS Montants Pourcentages
Apports propres 10 515 000 73

Crédits à moyen terme 2 103 000 27
TOTAL 12 618 000 100
Source, l’auteur 2012
Les apports propres couvrent ainsi les 73 dont 63% en nature et 10% en numéraire du
montant total des fonds nécessaires. L’entreprise doit ainsi recourir à un crédit à moyen terme
pour les 27% du montant total des fonds nécessaires.
Section 3 : Les amortissements des immobilisations

3.1 Définitions
Par définition, l’amortissement est une dépréciation irréversible, répartie sur une
période bien déterminée, du montant de certains éléments du bilan (immobilisation sauf
terrain).
Les amortissements constituent des charges qui n’entraînent pas de décaissement.
Il existe deux méthodes pour calculer l’amortissement :
• l’amortissement linéaire ou constant qui est calculé au prorata temporise, c’est-à-dire
que le taux est fixé proportionnellement au nombre d’années.
• l’amortissement dégressif est calculé au taux décroissant.
Dans notre cas, on a choisi l’amortissement linéaire.
26
L’annuité s’obtient par la formule suivante :
a= Vo x t x n
1200
1111111120
Avec a : annuité
Vo : Valeur d’origine
Les amortissements relatifs à l’exploitation du présent projet durant les cinq

premières années sont présentés dans le tableau suivant :
Tableau 16 : Tableau des amortissements
DESIGNATION TAUX Durée de vie ANNEE
(%) (ans) 1 2 3 4 5
Frais d'établissement 4 3 750 3 750 3 750 3 750 0
Terrain 0 0 0 0
Construction 10 100 000 100 000 100 000 100000 100000
Matériel et outillage 4 185 000 185 000 185 000 185000 0
Matériel et mobilier
du bureau 4 27 000 27 000 27 000 27 000 0
Matériel Informatique 5 130 000 130 000 130 000 130000 130000
Total 462 500 462 500 462 500 462500 230000
Section 4 Remboursement des Emprunts

Selon notre projet, le montant total des investissements est de Ar 10515000 qui se
repartit d’apport en capital d’Ar 10515000 et à financer est de Ar 2103000 Ce montant que
l’on a besoin auprès des organismes financiers. Notre entité choisit L’OTIV Boeny
27
Les remboursements des dettes financières correspondent aux charges financières
supportées par chaque exercice. Le taux d’intérêt nominal est de 18% donc les charges
financiaires est de 378540, la somme à remboursée est de 2418540
Tableau 17 : Charges d’exploitation (dépenses sur 5ans)

Matière Première Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Graisse de zébu 4 626 000 5 088 600 5 597 460 6 157 206 6772926,6
Huile de coco 771 000 848 100 932 910 1 026 201 1128821,1
Soude Caustique 806 980 887 678 976 445,8 1074090,4 1181499,41
Masonjoany 514 000 565 400 621 940 684 134 752 547
TOTAL 6 717 980 7 389 778 8 128 756 8941631,4 9835794,11
Tableau 18 : Les fournitures consommables
Les fournitures consommables Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Matière première 1 940 000 2 134 000 2 347 400 2 347 400 2 347 400
Eau et électricité 240 000 264 000 290 400 319 440 351 384
Petite outillage 86 000 86 000 86 000 86 000 86 000
Emballage 24 000 26 400 29 040 31 944 35 138
Fourniture de bureau 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000
Poste de communication 44 000 44 000 44 000 44 000 44 000
Fourniture informatique 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000
Combustible 110 000 121 000 133 100 146 410 161 051
TOTAL 2 644 000 2 875 400 3 129 940 3 175 194 3 224 973
28
Tableau 19 : Les autres Charges
Les autres Charges Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Publicité 360000
Frais de transport 100 000 110 000 121 000 133 100 146 410
Location de machine à
broyer 51400 56540 62194 68413,4 75254,74
TOTAL 511 400 166 540 183 194 201 513,4 221664,74
Tableau 20 : Chiffres d’affaire sur 5 ans

Chiffre
d'affaire
Désignation Année
1 2 3 4 5
Quantité 4 626 5 088,6 5 597,46 6 157,06 6 772,72
Prix unitaire 6 000 6 000 7 000 7 000 7 000
Montant 27756000 30531600 33584760 43099420 47409460
29
CHAPITRE II ETATS FINANCIERS
Ce chapitre nous conduit à l’établissement des différents paramètres qui vont décrire
l’évolution de l’entreprise durant les 5 premières années d’exploitation. L’analyse de ces
éléments paramétriques permettra ainsi de savoir si les profits dégagés sont satisfaisants
compte tenu des charges supportées par l’exercice.
Ces éléments sont présentés en états financiers reflétant le patrimoine de la société et

de sa situation financière. Ces états financiers sont les suivants :
• les comptes de résultats prévisionnels (par nature)

• les tableaux de flux de trésorerie (par méthode directe et méthode indirecte)
• les bilans prévisionnels
Section 1 : Les comptes de résultats prévisionnels (par nature)
La détermination du résultat exige la considération de nombreux éléments

caractéristiques :
Les éléments caractéristiques :
• Le compte de résultat regroupe les charges et les produits d’exploitation en vue de
faire ressortir le résultat de l’exercice.
• Le chiffre d’affaires annuel (CA) : Il correspond aux recettes annuelles
• La valeur ajoutée (VA) : C’est la différence entre la production de l’exercice et les
charges de l’entreprise (consommations intermédiaires) La VA permet de mesurer la
richesse créée par l’entreprise, la taille économique de l’entreprise, ainsi que la
contribution de l’entreprise au développement de l’économie nationale.
• L’excédent brut d’exploitation (EBE) : C’est un indicateur de la rentabilité réelle de
l’exploitation .Il mesure l’efficacité de l’outil de production.
• Le résultat opérationnel : C’est le résultat issu des produits et des charges
d’exploitation.
• Le résultat financier : C’est le reflet des besoins et des excédents de financement de la
structure financière de l’entreprise.
• Le résultat extraordinaire : C’est le résultat issu des produits et des charges
occasionnés par les opérations inhabituelles réalisées au cours de la période.
30
• Résultat avant impôt : Il permet la détermination du montant de l’impôt exigible sur
résultat.
• Les tableaux des comptes de résultat
Ainsi les comptes de résultat prévisionnels de projet sont présentés dans les tableaux
suivants :
Tableau 21 : Les comptes de résultats prévisionnels (par nature)
Designation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Chiffre d'affaire 27756000 30531600 33584760 36943236 40637560
1) Production de l'exercice
Achat consomé
achat matière première 6717980 7389778 78128755,5 8941631,38 9835794,1
Publicité 360000
Frais de transport 100000 110000 121000 133100 146410
Eau et electricité 240000 264000 290400 319440 351384
Petite outillage 86000 86000 86000 86000 86000
Emballage 24000 26400 29040 31944 35138
Location de machine à broyer 51400 56540 62194 68413,4 75254,74
Fourniture de bureau 100000 100000 100000 100000 100000
Poste de comunication 44000 44000 44000 44000 44000
Fourniture informatique 100000 100000 100000 100000 100000
Combustible 110000 121000 133100 146410 161051
2) Consomation de l'exercice 7933380 8297718 79094489,5 9970938,78 10935032
3) Valeur ajouté 19822620 22233882 -45509730 26972297,22 29702528
Charge de personnel 13168800 14485680 15934208 17527628,8 19280392
4) Exedent brute de l'exploitation 6653820 7748202 -61443938 9444668,42 10422136
Dotation aux ammortissement 446250 446250 446250 446250 230000
5) Resultat opérationnel 6207570 7301952 -61890188 8998418,42 10192136
Frais financier (OTIV 18%) 378 540
6) Resultat financier -378 540
7) Resultat avant impot 5 829 030 12 557730 13891168 15357909,8 17187576
Revenu sur le chffre d'affaire 1457257,5 3139432,5 3 472 792 3839477,45 4296894
8) Resultat net de l'exercice 4 371 773 9418297,5 10 418 376 11518432,35 12890682
31
Section 2 : Les bilans prévisionnels
2.1. Bilan d’ouverture
Les bilans prévisionnels permettent de connaître la situation de l’entreprise à un
moment précis de l’exercice. Les bilans des 5 premières années d’exploitation sont
représentés dans les tableaux suivants :
Tableau 22 : Bilan d’ouverture
Bilan d'ouverture
Actif Passif
Designation VO Amortissement VNC
Actif Non Courant
Frais d'établissement 15 000 15 000 Capital 10 515000
Construction 1 000 000 1 000 000
Matériel et outillage 742 000 742 000
Matériel et Mobilier de
bureau 108 000 108 000
Matériel Informatique 650 000 650 000
Terrain 8 000 000 8 000 000
Actif Courant
Disponile 2 103 000 2 103 000 Emprunt OTIV 2 103 000
12 618
TOTAL 12 618 000 12618000 000
32
Tableau 23 : Bilans prévisionnels pour les cinq premières années
Bilan de clôture de la première année
Actif Passif
Désignation VO Amortissement VNC
Actif Non Courant
Frais d'établissement 15 000 3750 11250 Capital 10515000
Construction 1 000 000 100 000 900 000 Résultat 4 371 773
Matériel et outillage 742 000 185 500 556 500
bureau 108 000 27 000 81 000
Matériel Informatique 650 000 130 000 520 000
Terrain 8000000 0 8 000000
Actif Courant
Disponible 4 818 023
TOTAL 10 515 000 446 250 14886773 14886773
Tableau 23 : Bilan de clôture de la deuxième année
Actif Passif
Actif Non Courant
Frais d'établissement 15 000 3 750 7 500 Capital 10 515 000
Construction 1000000 100000 800000 Résultat 9 418 297,5
bureau 108 000 27 000 54 000
Terrain 8 000 000 0 8 000 000
Actif Courant
Disponible 10310797,5
TOTAL 10 515 000 891 500 19933297,5 19933297,5
33
Tableau 24 : Bilan de clôture de la troisième année
Actif Passif
Actif Non Courant
Frais d'établissement 15 000 3 750 3 750 Capital 10515000
Construction 1 000 000 100 000 700 000 Résultat 10418376
bureau 108 000 27 000 27 000
Terrain 8 000 000 8 000 000
Actif Courant
Disponible 11757126
TOTAL 10 515 000 1 338 750 20933376 20933376
Tableau 25 : Bilan de clôture de la quatrième année
Actif Passif
Actif Non Courant
Frais d'établissement 15 000 3 750 0 Capital 10 515 000
Construction 1 000 000 100 000 600 000 Résultat 11518432,4
Matériel et outillage 742 000 185 500 0
bureau 108 000 27 000 0
Terrain 8 000 000 0 8 000 000
Actif Courant
Disponible 13303432,4
TOTAL 10 515 000 1 785 000 22033432,4 22033432,4
Source : l’auteur
34
Tableau 26 : Bilan de clôture de la cinquième année
Actif Passif
Designation VO Amortissement VNC
Actif Non Courant
Frais d'établissement 15 000 0 0 Capital 10 515 000
Construction 1 000 000 100 000 500 000 Résultat 12890682,1
Matériel et outillage 742000 0 0
bureau 108 000 0 0
Matériel Informatique 650 000 130000 0
Terrain 8 000 000 0 8 000 000
Actif Courant
Disponile 14905682,1
10 515 000 23405682,1 23405682,1
Tableau 27 : Flux de trésorerie
ANNEES 1 2 3 4 5
Flux de trésorerie liés aux
activités opérationnelles :
(Activités)
Encaissement reçus des clients
Chiffre d’A 27 756 000 30 531 600 30 531 600 43 099 420 47 409 460
Sommes versées aux
fournisseurs et au personnel 21 102 180 22 783 398 24 672 817.5 26892438.32 30215423.84
Achats matière première 6 717 980 7 389 778 7 812 875,5 8 941 631,38 9 835 794,1
Personnel 13 168 800 14 485 680 15 934 208 17 527 628,8 19 280 392
Charge social 0 0 0 0
Autres charges 511 400 166 540 183 194 201 513.4 221 664.74
Autres approvisionnement 704 000 741 400 782 540 827 794 877 573
Impôts divers
Intérêts et autres frais 378 540 0 0 0 0
35
financiers payés OTIV
Impôts sur les résultats payés
IR 1 457 257,5 3 139 432,5 3 472 792 3839477,45 4 296 894
Flux de trésorerie avant 4 728 023 9 864 547.5 10 864 626
éléments extraordinaires 11964682.35 13 120 682
Flux de trésorerie liés à des
activités extraordinaires (à
préciser)
Flux de trésorerie net provenant 4 728 023 9 864 547.5 10 864 626 11964682.35 13 120 682
des activités opérationnelles
(A)
activités d'investissement
Décaissement sur acquisition
d'immobilisations corporelles
ou incorporelles -10 515 000 0 0 0 0
Encaissement sur cession
d'immobilisations corporelles
ou incorporelles
Décaissement sur acquisition
d'immobilisations financières
Encaissement sur cession
d'immobilisations financières
Intérêts encaissés sur
placements financiers
Dividende et quotte part de
résultats reçus
Flux de trésorerie net provenant
des activités d'investissement
(B) -10 151 000 0 0 0 0
activités de financement
Encaissement suite à l'émission 10 151 000 0 0 0 0
36
d'actions immobilisation
Apport immobilisation 10 515 000 0 0 0 0
Dividendes et autres
distributions effectués
Encaissement provenant
d'emprunts 0 0 0 0
Emprunt monnaie local 0 0 0 0
Emprunt ex 0 0 0 0 0
Remboursements d'emprunts
ou d'autres dettes assimilés
Amortissement OTIV 1 année 2 103 000 0 0 0 0
Flux de trésorerie net provenant

des activités de financement 8 412 000 0 0 0 0
Incidences des variations des
taux de change sur liquidités
en plus
en moins
Flux de trésorerie net provenant 10 864 626 11964682.35 13 120 682
des activités de financement
(C) 8 412 000 9 864 547.5
Variation de trésorerie de la 10 864 626 11964682.35 13 120 682
période (A+B+C) 2 625 023 9 864 547.5
Trésorerie et équivalents de
trésorerie à l'ouverture de
l'exercice 0 2 625 023 12 489 570.5 23354196.5 35318878.85
Trésorerie et équivalents de
trésorerie à la clôture de
l'exercice 2 625 023 9 864 547.5 10 864 626 11964682.35 13 120 682
Variation de trésorerie de la
période 2 625 023 12 489 570.5 23 354 196.5 35318878.85 48439560.85
37
• Seuil de rentabilité (SR) est le chiffre d’affaire pour lequel l’entreprise ne réalise ni
bénéfice, ni perte ou encore le chiffre d’affaire pour lequel le résultat nul.
Le seuil de rentabilité permet :
- de calculer le montant du chiffre d’affaire à partir du lequel
l’activité est rentable
- déterminer à quelle date l’activité devient rentable
- d’apprécier la sécurité dont dispose l’entreprise si la conjoncture
dévie défavorable
38
CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS,
LES CRITERES D’EVALUATION ET LES STRUCTURES
FINANCIERES
Ce chapitre traitera les théories générales sur les outils d’évaluation et les structures
financières telles la valeur actuelle nette (VAN), le taux de rentabilité interne (TRI), la durée
de récupération des capitaux investis (DRCI) et l’indice de profitabilité (IP).
Section 1 : La Valeur Actuelle Nette (VAN)
• Définition
Ce paramètre permet de constater directement la rentabilité du projet. La Valeur Actuelle

Nette (VAN) se définit par la différence entre la somme des marges brutes d’autofinancement
actualisées à un certain taux exigé pour la rentabilité de l’investissement ; et la somme des
capitaux investis.
• Formule
Avec : i : taux d’actualisation
Io : capitaux investis
n : année
La Valeur actuelle Nette peut être positive, nulle, ou négative.
• Interprétation
VAN >0, l’investissement a une rentabilité supérieure au taux exigé.
VAN=0, l’investissement a une rentabilité égale au taux exigé
VAN <0, l’investissement a une rentabilité inférieure au taux exigé
La VAN constitue un outil de sélection pour tout projet. Parmi plusieurs projets, sera
retenu celui dont la VAN est la plus élevée.
39
Section 2 : Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)
• Définition
Le taux de rentabilité interne est le taux d’actualisation qui donne une Valeur Actuelle
Nette nulle .Ce taux ne peut se calculer par une équation mathématique simple. On procède
par une approche approximative suivant la méthode par interpolation qui est fréquemment
utilisée pour la détermination du taux i.
• Formule
∑ MBA (1 + i) -n = I0
• Interprétation
Ce taux est le taux maximal auquel est possible l’emprunt du capital nécessaire au
financement de l’investissement pour que l’opération envisagée ne soit pas déficitaire.
Ce taux est comparé au taux exigé t, pour la détermination de la rentabilité du projet. Trois cas
peuvent se présenter :
i > t : la rentabilité est supérieure au taux exigé t
i = t : la rentabilité est égale au taux exigé t
i < t : la rentabilité est inférieure est inférieur au taux exigé t
Pour pouvoir entreprendre un projet parmi plusieurs projets en lisse, le premier choix
s’oriente toujours vers celui dont le Taux de Rentabilité Interne est le plus élevé.
Section 3 : Le Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI)
• Définition
Le Délai de Récupération des Capitaux Investis (DCRI) est le nombre d’années

nécessaires pour reconstituer les capitaux investis. Il correspond au délai au bout duquel les
flux de trésorerie générés par l’investissement c'est-à-dire les « cash flow » remboursent les
capitaux investis.
40
• Formule
Il n’existe pas de formule conventionnelle mais la méthode par interpolation est la plus
fréquemment utilisée pour déterminer le délai de récupération des capitaux investis
Interprétation
Parmi plusieurs projets en compétition, celui qui est le moins risqué est celui qui
présente le délai de récupération des capitaux investis le plus court. Plus le délai est court,
plus le projet est rentable.
41
CHAPITRE IV : EVALUATION DU PROJET
Section 1 : Evaluation financière
Deux méthodes vont nous permettre d’évaluer la rentabilité du présent projet

1. 1 Selon les outils d’évaluation
L’évaluation de la rentabilité d’un projet s’effectue par la considération de
paramètres de rentabilité économique du projet .En effet, le choix d’investissement peut être
réalisé à l’aide d’un critère quantitatif : la rentabilité des capitaux investis.
Ces capitaux investis sont comparés aux flux générés : c’est la marge brute d’autofinancement
(MBA) ou « cash flow » (CF).
La marge brute d’auto financement se calcul comme suit :
+Recettes :
- Charges
=Résultat
-Impôts sur les revenus (IR)
=Résultat Net
+Amortissements
=Marge Brute d’Autofinancement (MBA)
Pour déterminer une rentabilité significative, les flux réalisés à des dates différentes
sont calculés à un certain taux à intérêt composé et à une date de référence qui est la date du
début de l’investissement (taux d’actualisation).
Les outils sont dépendants de la détermination de la Marge brute d’Autofinancement
(MBA) .Le MBA du projet est présenté dans les tableaux suivants :
Tableau: 28 : Tableau de détermination de MBA :
Résultat net 4 371 773 9 418 297,5 10 418 376 11518432,35 12 890 682
Amortissements 446 250 446 250 446 250 446 250 230 000
MBA 4 818 023 9 864 547.5 10 864 626 11964682.35 13 120 682
42
Tableau 29 : Tableau de détermination de la VAN
Facteur Valeurs actualisées au

d’actualisation taux de
(1+i)-n MBA 18%
10 515 000 -10 515 000 Cumul
Année1 0,847 458 4 818 023 4 083 072.136 4 083 072.136
Année2 0,718 184 9 864 547.5 7 084 560.182 11 167 632.32
Année3 0,608 631 10 864 626 6 612 548.187 17 780 180.51
Année4 0,515 789 11 964 682.35 6 171 251.545 23 951 432.05
Année5 0,437 109 13 120 682 5 735 168.188 29 686 600.24
TOTAL MBA
Calcul VAN :
La VAN s’obtient par la différence entre la MBA actualisée cumulée et la somme

des capitaux investis. Soit :
29686600.24– 10515000=19171600.24
VAN = Ar 19171600.24
Puisque VAN > 0, on peut déduire que la rentabilité du projet est supérieur au taux
exigé de 18 %. Le projet est donc rentable.
Calcul du TRI :
Le TRI correspond au taux qui égalise la VAN et l’investissement initial .Le taux de
rentabilité interne est le taux d’actualisation auquel la VAN est nulle. Prenons un taux
supérieur à 18%, tel que 40 %.
43
Tableau 30 : Tableau de détermination du TRI (taux 40%)
MBA Valeurs actualisées au taux de

(1+i)-n 40%
97 944 000 -97 944 000 cumul
Année1 0.714 285 4 818 023 3 441 445 3 441 445
Année2 0.510 204 9 864 547 5 032 931.338 8 474 376.338
Année3 0.364 431 10 864 626 3 959 411.808 12 433 788.15
Année4 0.260 308 11 964 682 3 114 504.894 15 548 293.04
Année5 0.185 934 13 120 682 2 439 586.556 17 987 879.61
50 632 560
Pour calculer le taux de rentabilité interne, on utilise la calculatrice par la relation

suivante :
∑MBA x 1/ (1+i) n - Io = 0, soient :
MBA : la marge brute d’autofinancement
i : le TRI à rechercher
n : nombre d’années
D’après la machine à calculer, on a :
50632560X 1/ (1+i) 5 –10515000= 0
Prénons Y= (1+i) 5
50632560X 1/Y=10515000
Y=50632560.85/10515000
Y=4.815269615
D’où (1+i) 5 =4.815269615
TRI = 36.93%.
Le TRI est de 36.93%.Le projet est donc rentable car le TRI est supérieur au taux
d’actualisation qui est de 18%. Il y a donc une marge de sécurité de 18.93
Calcul de DRCI :
44
Ce délai est la durée à laquelle les capitaux investis pour le projet sont récupérés. A cette
date, la MBA actualisée cumulée est égale à la somme des capitaux investis. Ci- après les
inéquations traduisant cette définition :
2< DRCI <3 et 8474376.338< 10515000 < 12433788.15
10515000 - 8474376.338 DRCI - 2
= =
12433788.15- 8474376.338 3 -2
0,5153 = DRCI - 2
DRCI = 2,5153
D’où la DRCI est égale 3 ans 6 mois et 5 jours. (5/06/N3)
1 .2 : Selon les critères d’évaluation

Les principaux critères d évaluations sont la pertinence, l’efficacité l’efficience, et la
pérennité.
• La pertinence : c’est la correspondance entre les attentes des consommateurs et les
objectifs du projet. Le projet est pertinent lorsque les objectifs du projet correspondent
bien aux attentes des consommateurs.
• L’efficacité : c’est la relation entre les objectifs du projet et les résultats obtenus .Le
projet est efficace lorsque les objectifs sont atteints.
• L’efficience est l’efficacité majorée des coûts. L’efficience tient toujours compte des
coûts .Le projet est efficient lorsque les objectifs sont atteints à moindre coût et dans le
délai prévu.
45
• La durée de vie : c’est la durée du projet qui se traduit généralement par la recherche
permanente de la pérennité du projet afin de préserver une certaine durabilité du
projet.
Section 2 : Evaluation économique
L’évaluation économique correspond aux impacts économiques du projet dans son

environnement conjoncturel immédiat.
2.1 Création de la valeur ajoutée

L’exploitation du projet contribuera à accroître la valeur du Produit Intérieur Brut
(PIB) et d’une façon générale, il est un facteur du développement économique approprié aux
impératifs conjoncturels actuels.
L’intégration économique du projet se caractérise surtout par les éléments suivants :
• le paiement des taxes et impôts
• le traitement salarial des membres du personnel
• la réalisation de l’Excédent Brut d’Exploitation (EBE)
Ainsi on peut déduire que le projet est économiquement profitable car il est
générateur de revenus pour les ménages.
2.2 Paiement des différentes taxes

A l’issu su paiement des impôts et taxes diverses, l’Administration fait partie des
principaux bénéficiaires des apports du présent projet.
Section 3 : Evaluation Sociale
Le projet permet la création de six (4) employeurs permanents dans la ville de

Mahajanga. Lors de sa création, le responsable du projet améliore les conditions de travail
comme l’augmentation des masses salariales. Le pouvoir d’achat des travailleurs accroît en
fonction de la rentabilité du projet.
L’évaluation de l’entreprise ne se limite pas aux calculs des VAN, TRI, et DCRI,
mais on considère également différents ratios. Pour le présent projet, les ratios suivants sont
nécessaires :
46
Section 3 Capacité d’autofinancement
La capacité d’autofinancement est une source propre et permanente de financement
que l’entreprise génère par son activité sans faire appel à une augmentation de capital ou à des
emprunts. Elle correspond à la réintégration des amortissements des immobilisations aux
résultats nets des exercices. Pour le cas du présent projet, la capacité d’autofinancement est
présentée dans le tableau suivant
On constante que la capacité d’autofinancement est en évolution progressive.
47
CONCLUSION
En conclusion, la réalisation de ce projet de création d’une savonnerie artisanale,

nous a permis de mettre en application nos acquis et de contribuer au développement de la
région Boeny. Face à la rareté de l’emploi dans cette région, la création d’un projet représente
une opportunité d’épanouissement pour la population de Mahajanga.
Le secteur de la savonnerie est actuellement en pleine expansion et offre encore de

nombreuses possibilités d’évolution. Le projet SAMA peut ainsi être réalisé parce que son
produit répond aux besoins de la clientèle aussi bien sur le plan esthétique pour atténuer les
effets du soleil que sur le plan sanitaire.
La valeur de l’investissement nécessaire est de 12618000Ar pour démarrer le projet.

La présence des établissements de crédit à Mahajanga comme l’OTIVA, favorise d’ailleurs
les initiatives privées de moyenne envergure telle que le Projet SAMA. L’intérêt de maitriser
les éléments des finances-comptabilités est de pouvoir combiner les éléments théoriques avec
les éléments pratiques de la vie réelle.
Le savon à base de masonjoany est un produit nouveau qui mérite tous les efforts
pour se faire connaitre sur le marché au niveau de la Région Boeny, mais aussi au niveau des
autres Régions, voir même au niveau des autres pays. La situation géographique de la Région
Boeny permet d’ailleurs de nombreux échanges internationaux aussi bien par voie maritime
que par voie aérienne.
Malgré la présence de nombreux concurrents à Mahajanga la SAMA dispose d’une

compétence distinctive qu’il la diffère des autres savonneries, par l’aspect naturel et
écologique des composants de son produit. Parmi les priorités de la SAMA les plus
importantes sont la préservation de l’environnement, le respect des valeurs culturelles de la
Région Boeny, et la pérennisation des emplois et des revenus.
48
LISTE DE BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
BIBLIOGRAPHIE
Cours théorique de Monsieur et Madame

ANDRIAMIFIDINIAINA JOSOA Herman ,IDC 1 et2
FAHARANO Marcel , BUSINESS PLAN
Jeannot ,OCCE
Harimino , COMPTABLITE GENERAL
HASINA ,Marketing
Obin,TECHNIQUE COMERCIAL
RAJAONARIVELO Mamy, GESTION DE PROJET
ALAIN MONCHAL-MONIQUE GIRIEUD-GUY, Technique quantitative de gestion

(Nouvelle édition)
MICHAEL WARD, Technique essentielle de gestion
Hachette 2010
WEBOGRAPHIE
w ww.google.fr Fabrication de savon
w ww.google.fr Savonnerie à Mahajanga
http//www.Wikipedia.Org
49
ANNEXE
50
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION ............................................................................................................... 1
PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DU PROJET ................................................ 3

CHAPITRE I. IDENTIFICATION DU PROJET ............................................................... 3
Section 1. Justification du projet ............................................................................... 3
1.1 Présentation de la Région Boeny ........................................................................ 3
1.2 Initiative du projet ............................................................................................... 4
Section 2. Caractéristiques du projet .......................................................................... 5
2.1. Origines du projet ............................................................................................... 5
2 .2 Activités du projet ............................................................................................... 5
CHAPITRE II. ETUDE DU MARCHE ET MARKETING .............................................. 6
Section 1. Les descriptions et analyse des besoins ................................................... 6
1.2 Le domaine de création du projet ....................................................................... 6
1.1.1 La part du marché ............................................................................................. 6
1.4 Analyse des besoins de la clientèle ..................................................................... 6
Section 2 : Méthodologie de l’étude .......................................................................... 6
Section 3 : Etude de l’offre et de la demande ........................................................... 7
Section 4 : Etude de la concurrence .......................................................................... 7
Section 5 : Stratégie et politique marketing .............................................................. 8
5.1 Définitions du marketing .................................................................................... 8
5.2 La démarche et le principe fondamental de la stratégie marketing ..................... 9
5.2.1. La démarche marketing : ........................................................................ 9
5.2.1.1. Un effort de rationalité ....................................................................... 9
5.2.1.2. La dialectique de l’entreprise et du marché ....................................... 9
5.2.1.3. La hiérarchisation des décisions ........................................................ 9
5.3. Le principe fondamental de la stratégie marketing ............................................. 10
5.3.1. La stratégie PULL .................................................................................. 11
5.3.2. La stratégie PUSH ................................................................................ 11
51
DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET ............................................................ 13
CHAPITRE I : ETUDE TECHNIQUE DU PROJET ........................................................ 13
Section 1. Ressources à mettre en place ................................................................... 13
1.1 Ressources Financières ....................................................................................... 13
1.2 Ressources Humaines .......................................................................................... 13
1.3 Ressources matériels ........................................................................................... 14
Section.2. Caractéristique de l’approvisionnement .................................................... 14
2.1. Méthode d’achat des matières premières à adopter ........................................... 14
211 Gestion d’achat .................................................................................................. 14
212 Politique d’achat ................................................................................................ 15
2.2. Processus de réalisation ..................................................................................... 15
2.3. Les critères d’évaluation de stock à choisir ........................................................ 17
a) Définition : ..................................................................................................... 17
b) Le Stock .......................................................................................................... 17
c) Méthode ........................................................................................................... 17
CHAPITRE II : PRODUCTION ENVISAGEE.................................................................. 18
Section 1 : Les dépenses en matières premières ........................................................ 18
première année ....................................................................................... 18
Section 3 : Productions et les CA prévisionnels ....................................................... 18
2.1. Production prévisionnelle ................................................................................ 18
2.2. Chiffre d’Affaires prévisionnels ...................................................................... 19
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE ........................................................ 20
Section 1 : Structure organisationnelle ...................................................................... 20
1.1 Organigramme...................................................................................................... 20
1.2. L’attribution du personnel .................................................................................. 20
1.2.1 Gérant ........................................................................................................... 20
1.2.2. Responsable Production .............................................................................. 20
1.2.3 Responsable de l’approvisionnement .......................................................... 20
Section 2 : Les descriptions des tâches ..................................................................... 21
Section 3 : Le chronogramme ................................................................................... 22
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET ......................................... 23

CHAPITRE I COUT D’INVESTISSEMENT ET DE FINANCEMENT ......................... 23
52
Section.1 Le cout d’investissement ............................................................................ 23
Section.2. Plan de financement .................................................................................. 25
Section 3 : Les amortissements des immobilisations ................................................. 26
3.1 Définitions ........................................................................................................... 26
Section 4 : Remboursement des empreints ............................................................... 27
CHAPITRE II ETATS FINANCIERS ............................................................................... 30

Section 1 : Les comptes de résultats prévisionnels (par nature) ................................ 30
Section 2 : Les bilans prévisionnels ........................................................................... 32
2.1. Bilan d’ouverture ............................................................................................... 32
CHAPITRE III THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ; LES CRITERES
D’EVALUATION ET LES STRUCTURES FINANCIERES…………………………… 39
Section 1 : La valeur actuelle nette ……………………………………………….. 39
Section 2 : Le taux de rentabilité interne ………………………………………… 39
Section 3 : Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI)............................ 40
CHAPITRE IV : EVALUATION DU PROJET ................................................................. 42

Section 1 : Evaluation financière ............................................................................... 42
1. 1 Selon les outils d’évaluation ............................................................................... 42
1 .2 : Selon les critères d’évaluation .......................................................................... 45
Section 2 : Evaluation économique ............................................................................ 46
2.1 Création de la valeur ajoutée ................................................................................ 46
2.2 Paiement des différentes taxes ............................................................................. 46
Section 3 : Capacité d’autofinancement .................................................................... 47
CONCLUSION ................................................................................................................... 48
53
54

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DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET

CHAPITRE II : PRODUCTION ENVISAGEE

TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET

Figure 1 : Processus de réalisation ............................................................................. 15

Figure 2 : Organigramme ........................................................................................... 20

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5.2.1.2. La dialectique de l’entreprise et du marché

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5.3.2. La stratégie PUSH

- bénéfice - accroître la - on fait un investissement dans la publicité

Section 1. Ressources à mettre en place

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Section.2. Caractéristique de l’approvisionnement

2.2. Processus de réalisation

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Source : Auteur 2012