UNIVERSITE DE MAHAJANGA

(UMG)

****************
INSTITUT UNIVERSITAIRE DE GESTION ET DE MANAGEMENT
(I.U.G.M)
****************
Mémoire de fin d'études en vue de l'obtention du Diplôme de Technicien Supérieur en
Gestion des Entreprises et des Administrations

THEME

GESTION DE PRODUITS DE
L’Assurance NY HAVANA
Agence Mahajanga (cas de l’a
branche AUTOMOBILE)
Présentée par :

Mademoiselle RAVAONASOLO Haingo Vololona Mauricia

Option : Commerce International

Président du jury: Monsieur Faharano Marcel

Examinateur: Monsieur TSIASAINA Gérald

Encadreur Académique: Monsieur ANDRIANARIVONY Aubin

Encadreur professionnel: Madame RANDRIANALY Jeanne d’Arc

Numéro de soutenance: 1669

Date de soutenance: 18 Février 2015

Promotion : VOLAMAHITSY Février 2015

 UNIVERSITE DE MAHAJANGA
(U M G)

****************
INSTITUT UNIVERSITAIRE DE GESTION ET DE MANAGEMENT
(I.U.G.M)
****************

Mémoire de fin d'études en vue de l'obtention du Diplôme de Technicien Supérieur en

Gestion des Entreprises et des Administrations

THEME

GESTION DE PRODUITS DE
L’Assurance NY HAVANA Agence
Mahajanga (cas de l’a branche
AUTOMOBILE)
Présentée par :
Mademoiselle RAVAONASOLO Haingo Vololona Mauricia

Option : Commerce International

Président du jury: Monsieur Faharano Marcel

Examinateur: Monsieur TSIASAINA Gérald

Encadreur Académique: Monsieur ANDRIANARIVONY Aubin

Encadreur professionnel: Madame RANDRIANALY Jeanne d’Arc

Numéro de soutenance: 1669

Date de soutenance: 18 Février 2015

Promotion : VOLAMAHITSY Février 2015

 REMERCIEMENTS

Madame le Professeur RAVOLAMANANA Ralisata Lisy, Président du Comité

Intérimaire de l’Université de Mahajanga ;
Monsieur RAKOTOZARIVELO Philipien, Directeur de l’ l’Institut Universitaire de
Gestions et Management (IUGM) qui nous a donné l’opportunité d’étudier ici à
l’IUGM ;
Madame RANDRIANALY Jeanne d’Arc, Directeur d’Assurance NY HAVANA
agence de Mahajanga, pour son accueil et la confiance qu’elle nous a accordée dès
mon arrivée dans l’entreprise et qui est notre encadreur professionnel de nous avoir
intégré rapidement au sein de l’entreprise et nous avoir accordé toute sa confiance ;
Et à l’ensemble du personnel de l’agence NY HAVANA pour leur accueil
sympathique et leur coopération tout au long de mon stage.

Nos humbles remerciements vont aussi à :

Monsieur ANDRIANARIVONY Aubin qui a bien voulu être notre encadreur

pédagogique, qui nous a encadrés et conseiller pour l’élaboration du présent mémoire.
Toutes les équipes enseignantes et administratives de cet honorable institut qui nous
ont partagé leurs connaissances et leur savoir-faire, ainsi que de nous avoir protégé
durant notre stage.
Nos parents qui nous ont toujours soutenu financièrement et moralement et à tous ceux
qui ont participé de près ou de loin à l’élaboration de ce mémoire.

Pour finir, nous vous prions de trouver ici les témoignages de tous nos vifs remerciements.

i
 AVANT-PROPOS

Actuellement, les études supérieures sont devenues très importantes et intéressantes,

voir indispensables pour l’étudiant, car elles lui permettent d’élargir sa connaissance dans
plusieurs domaines et surtout dans la vie professionnelle.

Dans le cadre de notre formation, les étudiants de l’IUGM (Institut Universitaire de

Gestions et Management) sont tenus d’effectuer des stages pratiques en entreprise, dont
l’objectif est la rédaction d’un mémoire qui a un thème précis et le soutenir pour l’obtention
du Diplôme de Techniques Supérieur (DTS).

Ce stage nous a permis de mettre en pratique les connaissances théoriques acquises

durant les années passées à l’IUGM et surtout de nous familiariser avec la vie professionnelle.
Ainsi, il est une phase et une activité c’est-à-dire qu’il se déroule en fonction de notre objectif,
des volumes et de la nature des tâches qui nous incombent.

Tout au long de notre passage en entreprise, les encadreurs ont le devoir de nous
accompagner et nous conseiller afin que nous puissions nous enrichir en savoir-faire et en
savoir être en entreprise, élaborer des relations sociales et professionnelles, exercer un regard
critique et analytique sur nos actions.

L’agence d’assurance et de réassurance NY HAVANA Mahajanga nous a permis de

pratiquer les connaissances théoriques que nous avons acquises et aussi de nous familiariser
avec l’environnement professionnel.

Et ce présent document est le fruit de toutes nos recherches au sein de la dite agence
et surtout dans la branche automobile.

ii
 SOMMAIRE

Remerciements

Avant-propos

Sommaire

Liste des tableaux et liste des figures

Liste des abréviations

Résumé et mots clés

Introduction

Première Partie: METHODOLOGIE

Chapitre I : MATERIELS ET METHODOLOGIES D’APPROCHE

Chapitre II- METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Deuxième Partie: RESULTATS

Chapitre III : LA GESTION DE PRODUITS DE L’ASSURANCE NY HAVANA AGENCE

MAHAJANGA

Chapitre IV : ANALYSE FFOM DES RESULTATS DE NY HAVANA

Troisième Partie: DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS

Chapitre V : ÉTUDE SUR LES RESULTATS DES HYPOTHESES

Chapitre VI : RECOMMANDATIONS

Conclusion

Bibliographie

Webographie

Annexes

Table des matières

iii
 Liste des tableaux

Tableau n°1: Chronogramme des activités…………………………………………………...19

Tableau n°2 : Classification des produits NY HAVANA…………………………………….23

Tableau n° 3: Combinaison de garantie………………………………………………………27

Tableau n° 4: Indicateur d’activité……………………………………………………………30

Tableau n°5 Score de performance des critères de satisfaction(en pourcentage)………….31

Tableau n°6 : Tarif……………………………………………………………………………32

Tableau n°7 : Décompte de prime…………………………………………………………….32

Tableau n°8 : Variables des « 4P »…………………………………………………………...46

iv
 Liste des figures

Figure n°1 : Organigramme de l’Agence NY HAVANA Mahajanga………………………..13

Figure n°2 : Analyse PESTEL………………………………………………………………..39

Figure n° 3: Flux d’information entre la Compagnie NY HAVANA et ses clients………….43

Graphe n°1 : Satisfaction du client…………………………………………………………...41

Graphe n° 2 : Evolution du CA………………………………………………………………44

v
 Liste des abréviations

ADEMA : Aéroport de Madagascar

AFP : Assurance Famille et Passager

AGF : Assurance Générale de France

A.I.R.D : Automobile, Incendie, Risques Divers

ARO : Assurance Réassurance Omni branche

A.V.I : AroVoinaIsam-batan’olona

BCG : Boston Consulting Group

BG : Bris de Glace

CEAM : Comité des Entreprises d’Assurance de Madagascar

CMAR : Compagnie Malgache d’Assurance et de Réassurance

CR : Correspondant des Réclamations

CSP : Catégories Socio Professionnelles

CSPI : Catégories Socio Professionnelles Intermédiaire

DPN: Dommages aux pneumatiques

DSI : Département de Système d’Information

FFOM : Force, Faiblesse, Opportunité, Menace

GEMP : Grèves-Emeutes-Mouvements populaires

IDR : Indemnisation directe et recours

IRD : Incendie et Risque Divers

MAMA : Mutuelle d’Assurance Malagasy

MGA : Malagasy Ariary

NIF : Numéro d’Identification Fiscale

vi
P.A.A.: Production Assurance Automobile

PESTEL : Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique, Légale

PJ : Privation de jouissance

PLS plutôt satisfait

P.M : Production Maritime

PPS plutôt pas satisfait

PS : pas satisfait

PST : pas du tout satisfait

P.R.C : Production Responsabilité Civile

RC : Responsabilité civile

SA : satisfait

S.A.R.C : Service Assurance Retraite Complémentaire

S.E : Séjour à l’étranger

S.S: Service Sinistre

TS : très satisfait

TVM: Televisiona Malagasy

vii
 RÉSUMÉ

Pour garantir la rentabilité d’une entreprise une des questions qu’il faut poser est «comment
NY HAVANA va t- elle procéder pour optimiser le produit de l’assurance automobile?». Par
l’intermédiaire de ce mémoire, on veut montrer que pour optimiser le produit de l’assurance
automobile on peut agir sur les stratégies au niveau de la satisfaction de la clientèle et au
niveau de la qualité de service. NY HAVANA a été entre autres choisie comme zone
d’étude à cause de son degré de compétitivité incomparable à ses concurrents.
L’’application de la méthode IMMRED a permis de expliquer la gestion de produit de la
branche automobile. En premier lieu, le secteur d’activités sera mis en exergue. En second
lieu, l’étude sera complétée par une collecte d’information, à partir d’entretiens menés auprès
des personnes clé, s’en suivent la description des méthodes d’approche utilisées, ainsi que les
limites de l’étude. De ces discussions découleront des recommandations adéquates et adaptées
à la situation afin de participer à l’amélioration tant sur NY HAVANA que sur les méthodes
de mise en œuvre pour satisfaire la clientèle.

Mots clés: différenciation, satisfaction, service, concurrents

ABSTRACT

To guarantee the profitability of an enterprise one of the question that it is necessary to put is"
how NY HAVANA goes t her to proceed to optimize the product of the automotive
insurance? ". Through the intermediary of this memory, one wants to show that to optimize
the product of the automotive insurance one can act on the strategies to the level of the
satisfaction of the clientele and to the level of the service quality. NY HAVANA was between
others chosen like zone of survey because of his/her/its incomparable competitiveness degree
to his/her/its competitors. The application of the IMMRED method to permit to explain the
management of product of the automotive branch. In the first place, the sector of activity will
be put in inscription. In second place, the survey will be completed by a collection of
information, a to leave from interviews led by the people key, follow themselves the
description of the approach methods used of it, as well as the limits of the survey. These
discussions will ensue of the adequate recommendations and adapted to the situation in order
to participate so much in the improvement on NY HAVANA that on the methods of setting in
work to satisfy the clientele.

Key words: differentiation, satisfaction, service, concurrent,

viii
 INTRODUCTION

La crise financière mondiale ne cesse de peser sur l’économie de tous les pays. Elle a
mis l’économie mondiale en veilleuse. Les pays avancés connaissent leur pire récession
depuis la Deuxième Guerre mondiale. Un ralentissement de la croissance est également prévu
dans l’ensemble des pays émergents. Dans les pays financièrement moins développés comme
Madagascar, les effets de la baisse de la croissance économique et du commerce ont dominé.
Les effets de cette crise mondiale se sont accentués avec la crise politico-économique qui
sanctionne dans la grande ile depuis 2009. Cela s’est manifesté par l’augmentation du
taux de chômage, l’inflation exorbitante et la baisse du pouvoir d’achat. De la même
manière, le monde des entreprises subit ce sort. Les entreprises ce sont ces organismes
financièrement indépendants produisant pour le marché des biens et des services en vue de
réaliser un profit et cela en combinant des facteurs de production.

La persistance de l’instabilité politique interne de notre Nation a eu des

répercussions négatives sur la situation économique durant l’année 2011 et 2012. Le vent
de la globalisation souffle actuellement à Madagascar. Cette globalisation n’est plus un
choix à faire ou à ne pas faire, elle est une réalité et s’impose aux frontières des pays
industrialisés comme celles des pays pauvres. Elle repose, entre autres, sur le
décloisonnement des marchés c'est-à-dire que les marchés nationaux voient leurs
frontières devenir de plus en plus perméables aux activités économiques étrangères.
Concrètement la barrière tarifaire, réglementaire et culturelle s’estompe progressivement.

La globalisation implique donc une vive concurrence. Pour le cas du secteur

d’assurances à Madagascar, la situation de duopole était observée jusqu’ à la fin de l’année
2005. Une assurance est d’abord un service qui fournit une prestation lors de la survenance
d'un risque. La prestation, généralement financière, peut être destinée à un individu, une
association ou une entreprise, en échange de la perception d'une cotisation ou prime. Par
extension, l'assurance est le secteur économique qui regroupe les activités de conception, de
production et de commercialisation de ce type de service. L'assuré est alors protégé contre des
évènements qu'il ne pourrait pas supporter seul. Il est alors en mesure d'engager des activités
dont le risque est après indemnisation, tolérable.

1
 Cependant, l'assureur doit être en mesure d'affronter une situation de sinistralité
habituelle. Toutefois, on comprend aisément que si un risque se réalise simultanément pour un
grand nombre d'assurés (intempéries, catastrophe naturelle, etc.), l'indemnisation que doit
verser l'assureur peut venir réduire fortement ses perspectives de gains, voire excéder ses
capacités financières. La technique générale de l'assurance consiste justement à éviter que
l'assureur se trouve dans ce cas. Les deux sociétés d’Etat, à savoir la Compagnie Malgache
d’Assurance et de Réassurance (CMAR) NY HAVANA et la compagnie d’Assurance
Réassurance Omni branche (ARO) étaient les seules sociétés d’assurances présentes sur le
marché. Mais la mutuelle d’Assurance Malagasy (MAMA) existe aussi ; elle n’opère que
dans la branche automobile.

Les deux sociétés d’Etat pratiquaient des ententes tarifaires et le pouvoir de

négociation des clients était faible. Toutefois, depuis l’année 2006, la libéralisation du
secteur des assurances est effective avec l’arrivée sur le marché Malagasy des assurances
de deux sociétés étrangères de renommée internationale, en l’occurrence de l’Assurance
Générale de France (AGF) et la COLINA. La situation du marché est donc bouleversée.
Ce bouleversement se traduit par une intensification de la concurrence, un pouvoir de
négociation élevé des clients et une baisse des parts de marché des deux sociétés d’Etat.

La question de recherche est de connaitre à fond l’Assurance à partir de notre

connaissance acquise en Marketing d’Assurance en général et de de la gestion de produit en
particulier.
La mutation du marché exige une remise en cause des méthodes de travail :
l’organisation, la qualité de service offert, les relations avec les clients. A cet effet, pour
pouvoir rester leader dans le secteur des assurances la compagnie NY HAVANA devrait faire
appel aux techniques modernes du marketing. Le marketing n’est pas une science exacte mais
elle repose sur des principes conventionnels, diverses techniques marketing sont utilisés
face à un marché mais ici, le marketing opérationnel est mis en avant en l’occurrence
les éléments qui composent le marketing-mix.

Le contexte ci-dessus nous amène à poser la problématique suivante : «comment NY

HAVANA va t- elle procéder pour optimiser le produit de l’assurance automobile?».
L’objectif global de ce mémoire est donc de réussir à vendre le produit « assurance
automobile » dans le but de faire comprendre aux gens l’avantage obtenu avec ce

2
produit. Cet objectif global reflète 2 objectifs spécifiques : en premier lieu, celui d’
amener le produit vers le client dans un but de sécurité et être remboursé. En second
lieu, c’est d’améliorer l’image et la notoriété de l’entreprise. Cependant, pour réussir, il
faut faire preuve de réaction face à l’environnement donc rappelé aux gens l’existence de
NY HAVANA.
Fort de ce qui précède, le mémoire étant un travail scientifique, nous allons tenter de
répondre théoriquement à la problématique. Pour ce faire, nous allons tester deux hypothèses
sur terrain et qui fera l’objet de repère tout au long de l’étude. La première stipule que le
produit assurance profite tant à l’entreprise qu’aux clients. Cette hypothèse repose sur le fait
que les intervenants trouvent un intérêt sur le produit. L’entente entre tous les acteurs
serait un plus pour chacun d’eux et la relation sera gagnant-gagnant. La seconde hypothèse
affirme qu’une bonne qualité des services garantit l’efficacité de la compagnie.

Notre étude veillera à des résultats attendus. Ils sont au nombre de deux et sont reliés
chacun par les hypothèses ci-dessus. Les impacts directs de la qualité des services seront
ressentis sur le chiffre d’affaires de la branche non-VIE. Le travail va se diviser en trois
parties :
- Dans la première partie, nous allons nous baser sur une étude théorique suivie de la
description du mémoire. La compréhension du thème et sa mise en situation y seront
présentées. En plus, une présentation succincte de la compagnie NY HAVANA. En outre,
pour mener à bien cette étude, nous avons utilisé des moyens matériels et
informationnels. Cette partie évoque aussi la méthode de recherche utilisée durant l’étude.
- La deuxième partie concernera les résultats obtenus au cours des entretiens
réalisés auprès des responsables. La présentation de ces résultats sur NY HAVANA
et ses effets. Les remarques venant des divers acteurs y seront également présentées.
- La troisième partie sera consacrée à l’analyse et apport de l’étudiant dans ses recherches.
Les interprétations et analyses seront basées sur les résultats obtenus tout en faisant
également un diagnostic de NY HAVANA pour en dégager les plans d’action et son
amélioration. Les discussions et recommandation seront articulées suivant les
hypothèses de départ.
Enfin, l’affirmation ou la confirmation des hypothèses de départ suivant nos
analyses fera l’objet de la conclusion.

3
Première Partie: METHODOLOGIE
 CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODOLOGIES D’APPROCHE

Dans la méthodologie d’approche, nous allons retracer la façon dont on a mené

l’étude. Cela concerne, en premier lieu, les matériels utilisés tant dans la collecte de
données que dans le traitement. En second lieu, la méthodologie appliquée à l’étude et
en dernier lieu les limites et portées de l’étude.

Section 1 : Justification du choix du thème

Le choix du thème intitulé : « Gestion de produit d’assurance de la branche
automobile » cas de l’Assurance et Réassurance NY HAVANA s’est basé sur le
fonctionnement de cette branche automobile dans le but de connaitre sa réelle place dans
l’assurance sur la rentabilité c’est-à-dire au niveau du chiffre d’affaires de la compagnie.
Mais, on a pris ce thème vu l’accroissement de moyen de transport à Mahajanga qu’il suffit de
rappeler que l’entrée des tricycles ont augmenté le nombre de taxi ville et des diverses
voitures que familiale ou bien des voitures légères. Et en ce moment, la concurrence dans le
domaine d’automobile est très rude, à part cela il y a une assurance qui se focalise seulement
dans le domaine automobile. Ceci à réveiller notre curiosité sur ce domaine et aussi de voir
l’impact de cette croissance sur le chiffre d’affaires de l’entreprise NY HAVANA.

1.1 Zone d’étude: L’Assurance NY HAVANA Agence Mahajanga

Nombreuses sociétés sont disponibles pour effectuer une enquête. Mais
pourquoi avoir choisi L’Assurance NY HAVANA Agence Mahajanga ?
En réponse à cette question, la présente sous-section va exposer les
caractéristiques de cette entreprise et la justification de ce choix. Toutefois le degré de
réussite de l’entreprise choisie ne justifie pas que toutes les sociétés ayant un niveau de
différenciation élevé utilisent les mêmes stratégies. Chacune a sa manière d’y procéder
selon son environnement concurrentiel. Mais entrons maintenant dans le détail de la
justification de la zone d’étude.
Dans le cadre de l’étude de la gestion de produits de l’assurance automobile, les
entreprises commerciales sont d’abord les plus grandement concernées. Pour vendre mieux
que la concurrence et conquérir des parts de marché elles sont les plus actives dans le recours
aux actions marketing. Par conséquent, l’analyse des stratégies de diversification de
produits implique des études et recherches orientées vers le produit d’une entreprise
commerciale. Mais pas n’importe laquelle, il a été fait en sorte que l’entreprise choisit soit la
plus éminent parmi ses concurrents.

4
 Le choix s’est alors porté sur L’Assurance NY HAVANA Agence Mahajanga,
une Société Malgache dotée d’un réseau puissant animé par les Agences Centrales, les
Agences Générales activités de NY HAVANA et sans oublier ses activités annexes. Sa
réussite dans la diversification de produits par rapport à ses concurrents est très
remarquable et mérite d’être analysée. C’est pourquoi, étudier son cas s’avère intéressant.
L’assurance NY HAVANA est une entreprise commerciale qui est très remarquable par
rapport à ses concurrents. Le choix de la zone d’étude s’est alors vite porté sur elle.

Section 2 : Les matériels utilisés

Les matériels utilisés dans la collecte de données sont très divers. Des matériels
physiques comme les fournitures sont employés. Les ouvrages des grands auteurs
en marketing et des manuels de procédures sont également consultés. En outre,
l’exploitation des informations requiert l’utilisation de l’outil de diagnostic FFOM.

1.1 Les fournitures employées

Lors de la collecte de données, l’utilisation des supports papiers : les cahiers,
carnets de notes ainsi que des feuilles volantes servent à recueillir et à conserver les
informations. Mais pour la prise de note, l’emploi des fournitures de bureaux comme les
stylos, le crayon, la règle et la gomme est plus pratique. A part ces supports papiers, on a eu
recours à l’utilisation d’appareil-photos numériques et un magnétophone. Lors du traitement
des données, l’utilisation d’un ordinateur est indispensable dans la saisie de l’ouvrage.
Par ailleurs, pour transférer les documents, l’emploi d’une clé USB est nécessaire. Dans la
communication, le téléphone portable a joué un rôle majeur dans la prise de rendez-vous
et entretiens individuels avec les différents responsables à contacter.

1.2 La documentation
Mener une recherche concernant la lecture requiert de nombreux ouvrages mais
six d’entre eux sont les plus consultés. Le premier document de référence a été «Marketing
international et Négociation de Thierry Jouan». Ce livre présente les détails de la conception
et de la mise en œuvre d’une stratégie en marketing. Le second a été «Gestion technique
d’assurance de Nivo Hanitra RAHELINIRINA» à soutenir la généralité des produits
d’assurance. Le troisième a été le manuel de base intitulé: « Référence de la compagnie
d’Assurance NY HAVANA» qui informe sur l’axe des produits ainsi des vision de
l’entreprise. La quatrième a été Marketing stratégique et opérationnel, du marketing à

5
l’orientation du marché, Dunod Jean-Jacques Lambin, Chantal de Moerloose, 7éme édition
qui étale le fonctionnement de l’offre et de la demande dans le domaine de micro assurance.
La cinquième est la « Stratégie de communication Yvan Valssechi, 2009 » qui explique les
procédures à faire dans le mode de communication. Et la dernière ouvrage c’est le
« Marketing Gagnant : les grandes théories 2013, Patrice Decoeur » qui met en évidence les
objectifs fixés dans les entreprises.
Le cours de Politique Marketing ainsi que du Marketing Approfondi nous ont aussi
servi de base. A part les recherches bibliographiques ci-dessus, la nouvelle
technologie et plus particulièrement l’internet nous a permis de recueillir des résumés
de cours à distance sur la Publicité ; ce qui a renforcé nos bagages théoriques sur la
compréhension du thème. Ce sont des fichiers électroniques de type word, pdf et power point.

1.3 L’outil d’analyse FFOM

L’outil d’analyse Forces, Faiblesses, Opportunités, et Menaces (FFOM) dans la
langue de Molière. Il permet de réaliser un diagnostic interne d’une entité sur ses
forces et faiblesses mais aussi un diagnostic externe sur ses Opportunités et Menaces.
A partir de ces diagnostics, nous pouvons connaître la situation de la campagne publicitaire
en question et piloter les activités de planification et de stratégie de communication. Le
diagnostic FFOM est un outil très simple et adaptable à toutes formes de situation sur les
domaines stratégiques de gestion. En plus, toujours grâce à sa simplicité, il est facilement
compréhensible et rapide à dresser. Toutefois, opérant dans un domaine trop vaste, le FFOM
s’avère une méthode qui est loin d’être précise. Un diagnostic trop simple et global peut
induire son utilisateur à l’erreur ou le mener vers des situations hors sujet.

6
CHAPITRE II- METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Dans les entreprises internationales, les structures organisationnelles et le personnel

sont confrontés à une multitude de nouvelles exigences (plus d’autonomie, plus de
responsabilités à tous les niveaux de l’encadrement, une vision plus globale du marché et des
produits de l’entreprise, sans avoir forcément beaucoup d’informations sur les objectifs
stratégiques de la Direction Générale (pilotage avec de moins en moins de visibilité). Or, la
globalisation actuelle des marchés atteste que la fonction « Personnel» ou « les ressources
humaines » est devenue incontournable pour les grandes que petites et moyennes entreprises.
Avant de porter une analyse sur la gestion du capital humain de l’Entreprise, d’en trouver les
failles et d’en apporter là où les solutions sont adéquates, il est toujours primordial de
connaître l’entreprise en question et d’en tirer les renseignements utiles pour la recherche.

Section 1 : LA PRESENTATION GENERALE DE L’ASSURANCE NY HAVANA

Abordant la notion de la compagnie d'assurance étudiée, il est essentiel d’apporter une

brève définition de l’assurance. L’assurance est par définition, « un système qui permet de
prémunir un individu, une association ou une entreprise contre les conséquences financières et
économiques liées à la survenance d’un risque ».
En d’autres termes, l'assurance aussi est un moyen permettant l’indemnisation des dommages
survenues aux biens et aux personnes grâce à la prise en charge d’un ensemble ou d’une partie
de risque par l’assureur et à leur compensation moyennant le paiement d’une prime ou
cotisation par l’assuré.
Il s’agit d’un produit sous forme d’un package de garantie commercialisé par les sociétés
d’assurance, y compris notre zone d’étude l’Assurance NY HAVANA. Le concept d'une
compagnie d'assurances trouve sa réalité dans son historique et la notion qu'elle renferme. Il
serait alors plus intéressant de l’évoquer rapidement pour mieux cerner son contour.

1.1- Identité et historique de l’Assurance NY HAVANA :

Depuis le début de XIXème siècle, Madagascar entrait dans la mise en œuvre de
l’opération d’assurance. L’assurance Malagasy était née avant la nationalisation par la
légalisation Française et était représentée par une agence dans le pays. A cette époque, les
opérateurs n’étaient autres que les apporteurs d’affaires pour le compte des sociétés étrangères
non installées sur place.

7
 La date du 11 Octobre 1968 est marquée par la naissance de la première société
d’assurance de droit Malagasy qui est « La Compagnie Malgache d’Assurances et de
Réassurances : NY HAVANA » constitué sous la forme de Société Anonyme. Elle fut créée à
la volonté du gouvernement Malagasy de cette époque et avec une collaboration de la
représentation et délégation des compagnies d’assurance étrangère opérant à Madagascar.
Constituée sous forme de Société Anonyme au capital de 24.000.000 Ariary dont 50% sont
détenus par les compagnies d’assurance étrangère, ses premières activités ont été entamé à
Ambatomena, 30 Rue Jean Jaurès ou le siège social était situé et avait un personnel au nombre
de 5 personnes.
L’ordonnance n°75-002 du 16 Juin 1975, portant sur la nationalisation du secteur des
assurances fait de l’Etat Malagasy l’actionnaire majoritaire de la compagnie NY HAVANA
dont il devient le détendeur des 50% du capital et le reste est apporté par des petits porteurs.
Avec son conseil d’administration, c’est une société anonyme qui, formée par les propriétaires
de ses actions, est régie par les textes législatifs en vigueur notamment la loi N° 2003-036 du
30 Janvier 2004 sur les Sociétés Commerciales avec le décret d’application et par les présents
statuts. Cependant, NY HAVANA a continué à être régie par le droit commercial en gardant
son statut de Société Anonyme.
Actuellement, la Compagnie Malagasy d’Assurance et de Réassurance NY HAVANA a
comme fiche d’identification comme suit :
Siège social : Antananarivo
Capital social : 7.704.000.000 (divisé en 428000 actions avec une valeur de 18.000 Ar
chacune entièrement libérées.)
RCS : Antananarivo N° 20003B01269
NIF : 1050008659
Entreprise régie par la loi N° 99- 013 du 02 Aout 1999
Adresse : Immeuble Ny Havana Zone des 67 Ha, Antananarivo 101
Téléphone : + (261 020) 22 267 60 Fax : + (261 020) 22 224 30
Email : nyhavana@moov.mg
Site web : www.nyhavana.mg
Par ailleurs, la compagnie joue le rôle d’une Institution Financière. Ses actions sont
répandues dans divers secteurs de l’économie ; notamment dans le secteur agro-alimentaire ou
industriel.

8
Pour 40ème Anniversaire de NY HAVANA : le 09 Mai 2008, l’immeuble Antsirabe a été
inauguré et récemment, le 19 Décembre 2012, le grand immeuble de la compagnie NY
HAVANA vient d’être inauguré à Mahajanga. La grande bâtisse de trois étages a été
réhabilitée durant plus d’une année.

1.2- Activités, objectifs et misions de la CMAR NY HAVANA:

Comme toute entreprise qui se respecte et qui veut être respectée, pour arriver à
atteindre ses objectifs ultimes, elle fera ou doit faire appel aux différentes procédures pour sa
détermination et la réalisation de ses objectifs. Il est utile alors d’exposer l’activité, les
objectifs et la mission de la CMAR NY HAVANA.

1.2.1. Activités de NY HAVANA

L’activité principale de NY HAVANA est l’assurance et la réassurance, mais elle a
aussi d’autre activité secondaire. Elle est spécialisée dans ces deux domaines mais elle a aussi
des activités annexes qu’elle exploite pour amplifier les encaissements dans la compagnie
comme les loyers des immeubles loués.

1.2.1.1 L’assurance
L’assurance s’est développée d’une manière pragmatique sous les contraintes
économiques et sociales liées à la nécessité d’entreprendre. Elle résulte d’un mécanisme
financier induit par les exigences de protection des patrimoines contre les risques. L’assurance
est donc liée au développement du commerce et aux transformations sociales. Moyennant le
versement d’une prime, l’Assureur s’engage à régler une indemnité proportionnelle aux
dommages subis du fait d’un risque déterminé.
L’activité de NY HAVANA se repartît en trois branches selon les catégories de
risques auxquelles elle s’applique, à savoir :
- Assurance terrestre : ce sont les assurances de responsabilité civile, les Automobiles,
Incendies, Risques Divers (A.I.R.D) ;
- Assurance vie et de personne : cette assurance inclut une assurance non vie
(responsabilité civil, chef de famille, accident et risques spéciaux) et la vie (assurance santé,
prévoyance) ;
- Assurance maritime : La compagnie assure depuis le début de l’opération : le transport, la
marchandise, les responsabilités civiles du transporteur et le corps de navire elle-même.

9
1.2.1.2. Coassurance et réassurance :
La coassurance consiste à partager un même risque entre un groupe d’Assureur ;
chacun prenant en charge une fraction convenue, l’Assuré dans ce cas, a à faire à plusieurs
Assureurs qui sont chacun garant de la part qu’ils ont accepté. Pratiquement, l’une des
sociétés se charge des relations avec l’Assuré, c’est la société apéritrice qui agit comme
gérante des Co-assureurs.
La réassurance de son côté est une opération par laquelle un Assureur cède à un ou
à plusieurs autres Assureurs avec lesquels il a passé un contrat tout ou une partie du risque
qu’il a pris en charge, c’est donc l’assurance de l’Assureur.
Si la compagnie a pour rôle principal qui est l’assurance, elle a également un second rôle,
c’est celui de financier.
Aucune compagnie d’assurance ne peut fonctionner sans l’appui de ses assureurs et
réassureurs. NY HAVANA entretient des collaborations dont certains sont locaux mais la
plupart sont situés à l’étranger. Parmi ses assureurs et réassureurs, on peut en citer quelques, à
savoir :
- AFRICA –RE (Maurice) ;
- AVENI-RE (Côte d’Ivoire) ;
- BEST-RE (Maurice) ;
- CABINET BESSE (France) :
- ZEP-RE (Kenya)
- Investissement : Dans le but d’avoir une rentabilité plus accentuée et aussi pour tenir ses
engagements vis-à-vis de leur assuré, NY HAVANA a recours à des activités
d’investissement. Il y a :
- Le placement financier : afin qu’il génère des résultats de placements
- Le placement mobilier
- Et la prise de participation : peu après sa création, elle participe au capital social de
plus d’une vingtaine d’entreprise (auprès des banques, des organisations de transport)
La compagnie NY HAVANA fait partie des actionnaires de la société AIR MADAGASCAR
dont elle détient une part de 0.32% des actions et aussi ADEMA.

10
 1.2.2. Les objectifs :
La finalité d’une entreprise est influencée par les valeurs personnelles et les aspirations
des dirigeants et des associés, les statuts, l’histoire de la société et les contraintes imposés par
l’environnement. Cette finalité peut être l’extension d’une part de marché, l’augmentation du
chiffre d’affaires ainsi que la réalisation des profits. Effectivement, la CMAR NY HAVANA
ne saurait exclure ces points fondamentaux de leur objectif. Toutefois, la compagnie
d’assurance est une société commerciale semi-publique qui a pour vocation d’offrir un large
choix de services à toutes les étapes de la vie du contrat.
Beaucoup sont les objectifs de l’Assurance NY HAVANA, on peut en citer quelques
engagements qu’elle assure :
- La reconstitution de la situation de l’assuré comme à son état initial lors de l’indemnisation
des sinistres ;
- La satisfaction de ses assurés et de gagner leur confiance le mieux et le plus vite possibles ;
- L’amélioration de l’économie Malagasy.
Dès le début de sa création, la compagnie s’est focalisée sur les objectifs liés à
l’accroissement de ses chiffres d’affaires, dorénavant, l’activité de la CMAR NY HAVANA
est de procurer de la sécurité et de la protection de ses clients (les assurés) contre les risques
que ceux-ci pourraient subir. Le dédommagement d’indemnité de prestation d’assurance
permet à l’individu de reconstituer son patrimoine.

1.2.3 Réseaux de distribution de NY HAVANA :

A travers ses activités encourageantes, la compagnie NY HAVANA contribue
activement au déploiement de l’économie de notre pays. Avec ses quelques 55.000 clients
nationaux, cette réussite est fondée sur la mise en œuvre des compétences et savoir-faire
commandé par ses principes d’action, la rapidité et le professionnalisme.
La compagnie d’assurance et de réassurance NY HAVANA ne cesse aussi de tenir
ses engagements d’être à la proximité de ses assurés et de leurs donner satisfaction sur ses
prestations. Et actuellement, elle dispose dans toute la Grande Ile 31 réseaux repartis dans les
6 provinces. Ces 28 réseaux de distribution se répartissent comme suit : 8 Agences Générales,
19 Agences Centrales, 2 Bureaux Directs, et 2 Courtiers.

11
 Les Agences Générales: ce sont des personnes physiques ou morales qui ont
indépendamment leur compte de gestion, leurs produits et service en vertu d’un contrat
entrepris et délivré par la compagnie d’assurance. Elles sont mandatées par la compagnie
d’assurance. Ils génèrent de chiffre d’affaires et les rapportent à la compagnie mère qui les
rémunère à son tour par des commissions.
Les Agences Centrales: sont dépendantes et rattachées à la compagnie mère. En
d’autres termes, ces Agences Centrales sont structurées comme des employés de la compagnie
et sont rémunérées par la voie des salaires.
Les Bureaux Directs : se particularisent avec les Agences Centrales uniquement au
niveau de la taille (plus petit au niveau de son personnel). Ils sont gérés et administrés de
même façon que les Agences.

1.3 Structure organisationnelle de la société :

Une structure organisationnelle d’une entreprise définit le mode d’organisation entre
les différentes unités qui composent l’entreprise et le choix de répartition des moyens humains
et matériels mis en œuvre entre ces différentes unités. La formalisation de la structure
organisationnelle est souvent représentée par un organigramme (représentation graphique
d’une structure dans le but de montrer les liaisons entre eux).
NY HAVANA a toujours entretenu une structure formelle représentée par les moyens
humains qui sont en permanence rapport les uns avec les autres et qui sera évoquée sous un
organigramme de la Direction Générale.

12
 Figure n°1 : Organigramme de l’Agence NY HAVANA Mahajanga

Directeur

Régional

Secrétaire du

Directeur

Service Technique Service Administratif et Comptable

P.A.A. S.A.R.C. S.S. P.M. /I.R.D. P.R.C./S.E.

Femme de ménage/Archiviste Gardien Chauffeur/Coursier

Source : Agence Centrale de Mahajanga, 2014

Le Directeur Régional: assure le pilotage de la compagnie en veillant à ce que les

directives et objectifs préétablis soient respectés et atteints. Et son régit de ses sous directions.

Section 2 : Approche théorique de l’étude

Pour bien entamer cette approche théorique, il serait intéressant tout d’abord
d’aborder le marketing, ensuite d’investir le cadre du marketing-mix, et enfin de conclure par
la publicité media. Ainsi nous allons constater une suite chronologique.

2.1 Le Marketing
Contrairement aux représentations habituellement données dans les manuels de
marketing, les travaux d’historiens menés depuis près de trente ans montrent clairement
que l’origine du marketing n’est pas exclusivement américaine, mais également anglaise et
que cette origine ne date assurément pas des années 1950, mais du 19ième siècle. L’histoire
officielle du marketing telle que présentée dans la plupart des manuels universitaires, y

13
compris les plus récents, est donc fortement remise en cause. Ces disciplines ont commencé à
enseigner à l’université au cours des années 60.
Depuis le concept de marketing a vu son champ d’application, s’élargir et de nouvelles
orientations sont apparues.

2.1.1 Définition
Il existe plusieurs définitions du terme "marketing". En voici quelques -unes des plus
courantes.
« Fonction reliant une entreprise aux besoins et désirs de ses clients afin d'obtenir le bon
produit, au bon endroit et au bon moment. Accomplissement des objectifs d'une entreprise au
travers d'une meilleure rencontre des besoins du client que celle de la concurrence ». (Patrice
Docoeur, 2013)
Processus de gestion qui identifie, anticipe et fourni efficacement et profitablement les
exigences du client. Laquelle de ces définitions est la bonne ? Toutes ! Elles essaient toutes de
définir l'essence du marketing : le marketing concerne la rencontre des besoins et
désirs des clients, le marketing est une fonction qui se réparti au sein de toute l'entreprise.
Il ne peut agir seul, sans les autres activités de l'entreprise. Le marketing doit
déterminer les besoins et désirs du marché et, trouver une manière de lui
fournir les satisfactions désirées de façon rentable car plus efficaces que la concurrence.

2.1.2 Les fondements idéologiques du marketing.

- Entré dans le vocabulaire courant de la langue française, le terme marketing
est un mot chargé, et souvent mal compris, non seulement par ses détracteurs, mais
également par certains de ses adeptes. Deux acceptions populaires se retrouvent
habituellement. (Dunod Jean Jacques Lambin, Chantal de Moerloose, 2012)
- Le marketing, c’est la publicité, la promotion et la vente sous pression, c’est-à-dire
un ensemble de moyens de vente particulièrement agressifs, utilisés pour
conquérir des marchés existants. Dans ce premier sens, très mercantiliste, le
marketing s’appliquerait principalement dans les marchés de grande consommation et
beaucoup moins dans les secteurs plus nobles des produits de haute technologie, de
l’administration publique, des services sociaux et culturels. (Thierry Jouan, 2013)
- Le marketing, c’est un état d’esprit et des techniques permettant à toute organisation
de trouver d’une manière efficiente la meilleur des solutions à leur problème. (Daniel
ANDRIANTSEHENO Bordeau 2005)

14
2.2 Le marketing-mix « 4P »
Lorsqu’on parle de marketing opérationnel, il nous vient à l’idée le marketing
mix. Etant donné qu’une option de ce dernier nous intéresse et qui est le thème même du
sujet, il sera donné ci-dessous tout l’éclaircissement nécessaire pour le concept et l’explication
de ces grandes lignes.

2.2.1 Concept du marketing-mix

L'expression ‘Mix Marketing' est l'une des plus employée en marketing. Le
marketing-mix est également connu sous le nom des ‘4 P' : Produit, Prix, Place
(distribution) et Promotion (communication). (Yvan Valssechi, 2009)
Marketing-Mix : ensemble des outils dont l'entreprise dispose pour atteindre ses objectifs
auprès du marché-cible. Kotler & Dubois, 2013. Ce concept est simple. Pensez à un autre
célèbre mix (composition), la composition d'un gâteau. Tous les gâteaux sont composés
d'œufs, de lait, de farine et de sucre. Vous pouvez cependant modifier le résultat de votre
gâteau en changeant les quantités des composants s'y trouvant. Vous ajouterez ainsi plus de
sucre pour obtenir un gâteau plus sucré. Il en est de même pour le mix marketing. L'offre faite
à votre client peut être modifiée en changeant le contenu des 4 P. Pour une marque de
‘qualité', vous vous concentrerez sur la communication (promotion) et désensibiliserez le
poids qu'il pourrait accorder au prix.

2.2.2 Formulation des grandes lignes de marketing

La dernière rubrique de la formulation d’un service global de marketing est la
définition de ces grandes lignes du marketing-mix. Cette définition qui n’est autre que la
traduction concrète de l’ensemble du service adopté (c’est-à-dire du dite positionnement et
des éléments moteurs retenus) consiste à formuler les options de base relative ou composante
du marketing-mix :

- Politique de produit : structure générale de la gamme et caractéristique principale

de chacun des produits, politique de marque de packaging.
- Politique de prix : zone ou fourchette de prix retenu pour chaque article, politique
tarifaire
- Politique de définition et de vente : choix des canaux de distributions, politique de
marque et d’exclusivité, taille et organisation de la force de vente…

15
 - Politique de communication et de promotion : (montant approximatif, répartition
générale, du budget de communication et de promotion, choix de media).
Après avoir vu la description concernant l’identité et l’historique de la
compagnie NY HAVANA ainsi qu’une approche théorique du domaine de l’étude avec
l’appui des divers auteurs en marketing à ce sujet, nous allons entamer les matériels et
méthodes qui concrétiseront cette étude.

Section 3 : Modélisation théorique

Avant de s’engager dans la descente sur terrain, il faudrait avancer les axes qu’il faut
suivre pour effectuer l’étude et les recherches. Autrement dit, il est d’abord fondamentale de
savoir de quoi la gestion de produits relève t- elle hypothétiquement ?
Nous allons donc énoncer d’une manière explicite à travers cette section les hypothèses
adéquats et l’ensemble des caractéristiques qui s’y rattache, notamment les facteurs qui les
déclenchent.
Ainsi, trois sous-sections vont s’en suivre dont la formulation des hypothèses fixées
pour différencier une offre, la traduction des hypothèses en variables et l’esquisse de
la modélisation théorique du thème.

3.1 Formulation des hypothèses

La recherche consiste à élaborer des hypothèses, à examiner si les faits
veulent bien s’y conformer. Ainsi, savoir quelles sont les hypothèses les plus pertinentes
permet de mener une étude intéressante qui mérite d’être effectuée.
Rappelons que l’objectif global de ce mémoire vise à déterminer d’une manière optimale les
la satisfaction des besoins de la clientèle pour différencier ses produits. Dans cette division,
on se propose d’expliquer le choix des hypothèses. Nous allons donc découvrir leurs
formulations en voyant successivement le produit assurance profite tant à l’entreprise qu’aux
clients et la qualité des services.

3.1.1. La satisfaction du client

La satisfaction du client est considérée comme le facteur principal, le cœur ou le
pilier de la fidélité. Plus le client est satisfait du service, plus il veut renouveler son contrat.
Cependant, la satisfaction des clients est, dans toute activité grâce à une offre bien adaptée,
mais dans le domaine de service en générale, la question de la prise en compte des attentes
suscite une attention spécifique. Sur ce point, d’une part les attentes à la qualité et à la

16
satisfaction en matière de services : les attentes du consommateur sont des croyances relatives
à un produit, avant l'achat, qui servent de standards ou point de référence auxquels les
performances du produit sont comparées. Le jugement de la qualité du produit résulte d'une
comparaison des attentes de service à la performance actuelle. D’autre part les attentes à
l'égard de la compagnie d'assurance : les attentes des consommateurs prennent deux (02)
formes essentielles :
- Les attentes du lancement de nouveau produit : le lancement de tout nouveau produit
peut résoudre de deux (02) approches associées : d'une approche technicienne et d'une
approche commerciale. Une conception uniquement commerciale peut conduire à
ignorer les contraintes de faisabilité. A l'inverse, la création essentielle d’une
technicienne n'aboutit au lancement d'un nouveau produit pas nécessairement adapté
aux attentes du marché.
- Cette attente en matière de nouveaux produits est motivée par la concurrence en matière
de l'offre dans un objectif de différenciation.
- Les attentes de l'information : confronté à la multiplication des offres, les clients
expriment une attente considérable en matière d'information économique et financier
mais aussi plus d'information réduisant la complexité des différentes formes de produit
et service financiers.

3.1.2 La qualité des services

Incontestablement il est question de diversifier le produit aux yeux du client.
Toutes les stratégies adoptées devraient donc concourir à proposer des nouvelles
garanties qui peuvent intéresser le client, à expliquer les produits et avantages procurés à son
égard. Mais aussi, toutes formes d’éléments possibles de lui déprécier devraient être
transformées à leur avantage. Mais il faut que le client ressente que cet avantage a été conçu
expressément pour lui. Dans ce contexte cette nouvelle garantie et cet avantage s’agissent
essentiellement des notions de service. Sauf que chaque entreprise peut s’offrir aussi les
mêmes et divers services pour tenter de se différencier. C’est pourquoi nous avons
pris précisément la qualité des services comme la première hypothèse de l’analyse de la
gestion de produits. En offrant avec le produit des services impeccables il est susceptible que
l’entreprise se distingue de ses concurrents car dès lors le produit aura plus de considération.
Deux sous hypothèses sont alors considérées à son appuie dont la compétence du personnel en
contact car elle définit la qualité même des services et le bien-être des clients car il permet

17
d’en faire l’évaluation. Deux hypothèses sont par conséquent conclues et seront vérifiées
durant l’étude sur terrain:
- Hypothèse 1: «La gestion de produits d’assurance automobile dépend de l’intérêt du
client envers le produit»
- Hypothèse 2: «La gestion de produits d’assurance dépend de la qualité des services »

Section 4 : La méthodologie d’approche et les limites de l’étude

Dans cette section, les démarches se basent sur la collecte des données primaires par
divers entretiens semi-directifs et observation sur terrain. Mais au début, nous allons
d’abord situer la méthode de recherche en général et retracer les étapes poursuivies dans le
temps.

4.1 Démarche méthodologique

Elle énonce le timing de la recherche et le type de méthode de recherche appliquée.
Cette démarche retrace donc toutes les méthodes dont on a procédé la recherche dans
un temps limité ainsi que la formulation des hypothèses. Entre autres l’étude devrait
comporter deux volets : études qualitatives d’exploration, qui consistent à collecter les
préoccupations principales de la clientèle ; des études quantitatives de validation qui
retracent quantitativement sur les préoccupations de la clientèle. Le mode
d’administration du questionnaire : l’enquête a été effectuée en face à face pendant le
passage des clients aux agences. Ainsi il a fallu 1mois pour accomplir l’étude.

4.1.1Chronogramme des activités

Le chronogramme des activités retrace les étapes et le parcours de l’étudiant tout au
long de sa recherche. En effet, l’étude a été réalisée selon un calendrier bien précis et défini
dans le temps. La durée totale de l’élaboration du mémoire nous a fallu 4 mois de travail.
Rapport de pré évaluation – document de travail 2 : Analyse institutionnelle
Primo, le chronogramme situe la période d’initiation au thème ; Secundo, la
réalisation des entretiens avec la descente sur terrain et tertio, la rédaction.

18
Tableau n°1: Chronogramme des activités

1ère 2ème 3ème 4ème 5ème 6ème

ACTIVITE
semaine semaine semaine semaine semaine semaine
Protocole de recherche
Plan d’études
Collecte des données
secondaires et triages
Elaboration de
questionnaire
Stage d’entreprise
prise de contact avec les
institutions
Réalisation des
entretiens
Collecte des données
primaires
Partie 1 Partie 2 Vérification
Rédaction du mémoire et partielle
Partie 3
Vérification finale du
mémoire
Source : Auteur, 2014

Les cellules colorées dans le chronogramme des activités sont une marque qu’il y a eu des
activités lors de la période où la partie est affichée.

4.1.2 Méthodes pour la collecte des données

Echantillonnage : l’étude a touché l’Agence de la compagnie NY HAVANA sise à
Mahajanga Be. Soit l’échantillon de 100 particuliers, représentatif de la clientèle de NY
HAVANA, selon les quotas de type d’assurance souscrit auprès de la compagnie. Avec cette
taille de l’échantillon, le niveau de confiance est de 95% et la marge d’erreur tolérée est de
plus ou moins 10% dans les estimations.
- Structure de l’échantillon :
Type d’assurance : assurance vie 8%, assurance maritime 20%, assurance auto 55%,
assurance incendie et risque divers 2%, assurance retraite 15%. Soit un total de 100% effectué
sur 100 personnes.
Sur l’échantillonnage de ceux qui ont fait jouer l’assurance : ont fait jouer l’assurance ces
dernières années 39%, n’ont pas fait jouer l’assurance 61%.

19
Structure sociodémographique de l’échantillon : Sexe de l’enquêté : masculin 58%, féminin
42% soit 100% et toujours sur 100personnes.
Tranche d’âge de l’enquêté : moins de 22ans 0%, entre 22 à 35ans 21%, plus de 35ans 79%.
CSP (catégories socio professionnelles) du chef de foyer : chef de foyer CSP+ 26%, chef de
foyer CSPI 56%, chef de foyer CSP- 12% et chef de foyer inactif 6%.
CSP+ : les dirigeants, cadres supérieurs, professions intellectuelles et scientifiques.
CSPI : CSP intermédiaire c'est-à-dire le personnel administratif, les commerçants, les
employés de service.
CSP- : les agriculteurs, machinistes, ouvriers, artisans, personnel non qualifié
Inactif : étudiants, femmes au foyer, retraités,…

4.1.3 Méthode hypothético-déductive

La méthode hypothético-déductive consiste à élaborer des hypothèses en
fonction d’une théorie et à examiner si les faits veulent bien se conformer à ces
hypothèses. Dans l’introduction, nous avons formulé 2 hypothèses. Cependant ces dernières
ne sont pas explicites et nécessitent donc une vérification sur place. Nous allons
ainsi infirmer ou confirmer les hypothèses selon nos analyses sur les faits réels dans la
conclusion.

4.2 L’entretien individuel

Aussi appelé entrevue, c’est l’action par laquelle une personne déploie toute une
stratégie orale pour extraire d’un individu l’information qu’il détient. Le choix des personnes
est capital car toutes les personnes ne peuvent pas détenir les mêmes informations. Cependant,
nous nous sommes rendus auprès de chaque service afin de recueillir le plus d’information
possible sur leur travail. D’ailleurs, leur volume horaire de travail ne leur permet guère de
circuler librement, donc c’est à nous d’aller vers eux.

4.2.1 Le guide d’entretien

Le guide d’entretien était spécialement conçu pour NY HAVANA. Le guide
d’entretien pour NY HAVANA a été dressé afin que l’on puisse recueillir des données
indispensables pour les résultats. Il comporte des séries de questions sur l’organisation de
NY HAVANA, en général, (missions, objectifs et activités) d’une part et sur la stratégie de
communication proprement dit. C’est, par ce biais, que l’on a pu diriger la personne dans
l’entretien. Nous avons non seulement insisté sur le plan publicitaire mais surtout sur
les attentes par rapport à l’efficacité de ce dernier afin d’améliorer les actions futures.

20
4.3 L’observation sur terrain
A part l’entretien individuel, l’observation sur terrain est aussi une méthode de
collecte des données primaires. C’est l’endroit par excellence où l’on déploie tous les
efforts en termes de communication. L’observation nous permet également de connaître les
méthodes d’approche et de voir l’impression des personnes cibles. Ainsi une prise de contact
avec les clients au sein même de l’entreprise NY HAVANA plus précisément au siégé à
Mahajanga Be en face du bazar Be rue Henri Paul.

4.4 Les limites de l’Etude

Le traitement du domaine d’étude sur la publicité media nécessite du temps
tant sur la compréhension que sur la mise en œuvre. De plus, le domaine étant
spécifique, demande une bonne capacité de synthèse et d’analyse. Ainsi, nous nous
sommes focalisés sur ce domaine au détriment d’autres disciplines. En outre, nous
avons rencontré quelques difficultés au cours du travail.
Primo, la finance est le nerf d’une entreprise. En tant que gestionnaire, négliger ce
domaine entrainera certainement une mauvaise prise de décision. Mais en tant qu’option
marketing, il nous semble intéressant d’orienter notre étude dans ce sens. Nous nous sommes
donc concentrés sur la stratégie de communication, l’organisation des actions de l’entreprise
et surtout sur l’impact du produit sur la clientèle.
Secundo, la mise en place d’une stratégie requiert des compétences techniques très
diverses : Economie, Communication, Qualité, Sociologie, … la diversité de ces
disciplines ne nous permet pas d’entrer en profondeur dans les détails de ses pratiques
techniques.
Tertio, les difficultés sont surtout dues au manque de moyen. D’abord les
contraintes temporelles nous amènent à agir très vite et réduire le temps de réflexion
sans pour autant le négliger. Ensuite la disponibilité des personnes à interviewer est
très limitée, étant donné leurs activités et leurs responsabilités.
Quarto, nous n’avons pu effectuer qu’une étude en amont. Les données
émanant des interviews directes avec les clients nous font défaut comme les données sur leur
satisfaction, mais les informations du service suivi-évaluation et les enquêtes déjà effectuées
nous ont aidé.
Ainsi, dans ce chapitre on a pu découvrir que la méthode apparaît comme un ensemble de
règles indépendantes de toute recherche. Sans, structure une recherche serait inutile et
inefficace.

21
Pour pouvoir analyser les résultats, les manières de traitements des données ont été
aussi avancées.

22
Deuxième Partie: RESULTATS
 CHAPITRE III : LA GESTION DE PRODUITS DE L’ASSURANCE NY HAVANA
AGENCE MAHAJANGA
Comme le produit Assurance Automobile a été choisi dans le cadre de notre étude,
nous allons entamer les catégories de produit de NY HAVANA, ensuite une
description par rapport au produit « Assurance Automobile » proprement dit.

Section 1 : Place du produit « assurance Automobile »

Etant donné que le produit Assurance Automobile a été choisi dans le cadre de notre
étude, nous allons entamer les catégories de produit de NY HAVANA, ensuite une
description par rapport au produit assurance Automobile proprement dit.

1.1 Les produits de la compagnie NY HAVANA

Les produits de la compagnie NY HAVANA se divise en 2 grandes catégories qui
sont : les produits non vie sont pour toute chose qui lui est chère et les produits vie sont
orienté sur la personne de l’assuré
Tableau n°2 : Classification des produits NY HAVANA
Produit vie Produit non vie
Assurance vie capital différé Assurance automobile
Assurance vie retraite complémentaire Assurance maritime
Assurance santé
Source : Auteur, 2014

Ce tableau montre la distinction de produit de NY HAVANA. Sur ce point, pour le

produit vie comporte l’assurance vie capital différé et assurance vie retraite complémentaire
et celle du produit non vie sont composé d’assurance automobile, assurance maritime et
assurance santé. Mais notre étude s’oriente surtout sur l’assurance automobile.
Ainsi, sur les produits de la compagnie NY HAVANA. Nous allons avoir ci-après les détails
concernant l’assurance automobile.

1.2. Généralité sur la Garantie en assurance Automobile :

La garantie, c’est l’ensemble des événements dont la survenance donne droit à la
prestation de l’assureur qui est la prise en charge des dommages subis par les tiers et/ou par
l’assuré. Et c’est une garantie contre l’ensemble des risques découlant de l’utilisation d’un
véhicule terrestre à moteur.

23
1.2.1 Les garanties de base
En assurance automobile, les garanties de base sont les suivantes :
1.2.1.1 Risque A : Responsabilité Civile et Recours du tiers incendie
L’assureur garantit les conséquences pécuniaires de la responsabilité civile que l’assuré peut
encourir à raison des dommages corporels ou matériels causés aux tiers par les véhicules
désignés aux conditions particuliers.
La garantie s’étend :
- aux dommages causés à l’occasion de la circulation, les accessoires du véhicule, par
les produits servant à son utilisation, les objets ou substances qu’il transporte, ainsi
que par la chute de ces accessoires, produits, objet ou substances ;
- aux accidents causés par le véhicule remorquant occasionnellement un véhicule en
panne ou remorqué lui-même par un autre, les dégâts subis par les véhicules de
remorque ou remorqués n’étant pas couverts ;
- aux dommages causés par les jets de flamme, incendie ou explosion des véhicules
assurés ou des marchandises transportées sur les dits véhicules ;
- aux accidents causés aux tiers transportés à titre gratuit et suivant les cas prescrits
dans les conditions générales.
En complément de la garantie Responsabilité Civile, l’assureur garantit à l’assuré sans
considération de responsabilité, le remboursement des frais réellement exposés par lui pour
le nettoyage ou la remise en état des garnitures intérieurs de son véhicule, de ses effets
vestimentaires et de ceux des personnes l’accompagnant lorsque ces frais sont conséquence
des dommages résultant du transport bénévole et gratuit d’une tierce personne blessée à la
suite d’un accident de la route.

1.2.1.2 Risque B : Dommages éprouvés par les véhicules

L’assureur garantit les dommages subis par les véhicules désignés aux Conditions
Particulières avec les accessoires et les pièces de rechange dont le catalogue du constructeur
prévoit la livraison en même temps que le véhicule, lorsque ces dommages résultant, soit
d’un versement sans collision préalable.
La garantie s’étend aux dommages éprouvés en cours de transport par terre ou par eau.
Cependant, en cas de transport par mer au cabotage, l’assureur ne couvre que la perte totale
et ce, exclusivement, en cours de transport, sous réserve que le véhicule soit chargé sur un
navire à vapeur ou à moteur d’au moins 500 tonneaux.

24
La souscription et l’extension de la garantie dommages ne peuvent être accordées que pour
une durée minimale de trois mois :
- Pour une souscription, jusqu’à cinq ans d’âge ;
- Pour les véhicules ayant déjà été assurés en dommages jusqu’à dix ans d’âge.

1.2.1.3 Risque C : Incendie et explosions

L’assureur garantit les dommages subis par les véhicules désignés aux Conditions
Particulières, avec les accessoires et les pièces de rechange dont le catalogue du constructeur
prévoit la livraison en même temps que le véhicule, lorsque ces dommages résultent des
événements suivants : incendie, combustion spontanée, chute de la foudre, explosion du
moteur et toutes explosions en générale, à l’exclusion de celles causées par la dynamite ou
autres explosifs analogues.
La garantie ne s’applique pas au contenu des véhicules (marchandises transportées).

1.2.1.4 Risque D : Vol et Vol des Accessoires Hors-Séries

L’assureur garantit les dommages résultant de la disparition ou de la détérioration à la suite
d’un vol ou d’une tentative de vol, des véhicules désignés aux Conditions Particulières et
couvre les frais engagés par l’assuré avec l’accord de l’assureur pour la récupération des
véhicules.
N’étant pas considéré comme « tentative de vol », le bris d’une glace ou de la coupure du
capot à moins que l’assuré ne rapporte la preuve qu’il y a eu tentative de mise en route du
véhicule.
Il est à noter que la loi n°99-013 portant Code des Assurances applicable à Madagascar a
rendue obligatoire la souscription d’une garantie de Responsabilité Civile pour les véhicules
terrestres à moteur.
Mais en plus de ces garanties de base, NY HAVANA propose aussi des garanties accessoires
(extensions facultatives).

1.2.2 Les extensions facultatives

Pour une meilleure protection, l’assuré peut souscrire en plus de la garantie Responsabilité
Civile les garanties suivantes :
1.2.2.1 Bris de Glace (BG) :
Moyennant une prime, ce garantie permet à l’assuré d’être indemnisé suite aux accidents des
pare-brise, lunette arrière, vitres latérales, glace du toit ouvrant prévu par le constructeur. Et

25
cette garantie doit être associée aux risques Incendie et Vol. En outre, le capital garanti ne
doit pas excéder 20% de la valeur déclarée du véhicule.

1.2.2.2 Grèves-Emeutes-Mouvements populaires (GEMP) :

L’assureur garantit les dommages subis par le véhicule résultant de : grèves, émeutes et
mouvement populaire à condition que l’assuré n’y participe pas. Mais depuis 2009, cette
garantie est suspendue.

1.2.2.3 Dommages aux pneumatiques (DPN) :

Moyennant perception de prime, la garantie « Dommages éprouvés par le véhicule » peut
être étendue aux dommages causés aux pneumatiques (enveloppes et chambre à air) lorsque
ceux-ci surviennent concomitamment à d’autres dommages couverts au titre de cette
garantie. L’indemnisation est égale à 50% de la valeur à neuf et franchise non applicable.

1.2.2.4 Privation de jouissance (PJ) :

L’assureur garantit le paiement d’une indemnité journalière durant la période de réparation
du véhicule sinistré et, faisant jouer la garantie du risque : B, C, D. Cette durée de garantie
est à dire par un expert et la durée d’indemnisation ne peut excéder 30 jours. Et en cas de la
perte totale du véhicule, l’indemnisation est fixée à 10 jours.
Cette garantie est réservée exclusivement aux véhicules utilisés pour l’exercice d’une
profession (transport public de marchandises ou de voyageurs).

1.2.2.5 Indemnisation directe et recours (IDR) :

L’assureur s’engage à payer directement à l’assuré le montant des dommages matériels
causés au véhicule assuré. C’est une convention entre 2 compagnies ARO et NY HAVANA.

1.2.2.6 Assurance Famille et Passager (AFP) :

Cette garantie est réservée aux véhicules à 4 roues avec les conditions ci-après :
- Le poids total en charge n’excède pas 3,5 tonnes.
- Le nombre total de places prévues par le constructeur n’excède pas 8.
Le barème d’infirmité permanente applicable est celui du contrat. Et il n’est tenu compte que
des atteintes à l’intégralité physique.

26
1.2.3 Combinaison de garantie
Dans l’assurance automobile, plusieurs risques sont combinables, par exemples :
Tableau n° 3: Combinaison de garantie
Type Garanties
Type 1 Responsabilité Civile

Type 2 Responsabilité Civile, Dommages, Incendies

Type 3 Responsabilité Civile, Incendie

Type 4 Responsabilité Civile, Incendie, Vol, Bris de glace

Source: Agence NY HAVANA Mahajanga, 2014

Il est à noter que qu’il faut souscrire la garantie incendie avant de souscrire la garantie vol.

2.1. Caractéristique de l’assureur automobile :

Il y a deux sortes de contrat découlant de cette garantie :
- Contrat mono-véhicule : une police pour une voiture
- Contrat flotte : une police au moins cinq voiture

2.1.1. Contrat mono-véhicule

Document de souscription
Voiture :
- Carte grise
- Visite technique
- Acte de vente
- Patente
- Permis
Moto :
- Carte grise pour les 125 cm3 et plus
- Facture pour les moins de 125 cm3
- Acte de vente
- Permis
Calcule des primes
Calcule dépend du :
- Nombre des chevaux
- Poids vénal

27
 - Nombre de places
- usage
Exemple : recours =10 000 AR
Régulations :
- Minoration : réduction sur la prime (Bonus pour non sinistre)
- Majoration : augmentation sur la prime (punition)
Particularité chez NY HAVANA : La modalité de durée de contrat varie de 1 mois à 1an

2.2.2. Contrat flotte

Définition de flotte :
Seulement les véhicules immatriculés au nom d’une même personne physique ou morale
peuvent être considéré comme une constituante d’une flotte.
Même procédure que le contrat mono véhicule mais d’une ensemble de voiture : la prime est
calculé séparément, c’est-à-dire en mono puis combinée ;
NB : avantage : réduction suivant le nombre de voiture. Cette garantie est valable pour toute
catégorie de véhicule terrestre (de la moto jusqu’aux engins divers).

3.1. Mode de calcul de la prime en assurance automobile :

Pour la tarification d’une assurance automobile, les papiers ci-après sont à présenter :
- La carte grise
- La carte de visite technique

Les garanties demandées constituent les éléments importants pour une tarification correcte. Il
faut bien préciser l’usage du véhicule et la valeur actuelle.

Usage :
En fait, tous les véhicules sont classés selon son usage et plusieurs catégories de véhicules
selon leurs puissances fiscales. Voici les 6 catégories en assurance automobile:

Catégorie 1 : véhicule à carrosserie tourisme servant à la promenade et à l’exercice d’une

profession. Et engins motorisés à 2, 3 ou 4 roues sans conduite intérieure et à usage privé.

Catégorie 2 : véhicule destiné au transport de personne à titre gratuit (transport de personnel)

et à titre payant (taxi, ect….)

Catégorie 3 : véhicule destiné au transport de marchandise à titre gratuit (non munis de patent
transporteur) et à titre payant (transport publique de marchandise).

28
Catégorie 4 : véhicule à l’usage garagistes, des concessionnaires ou vendeur de véhicule
circulant sous W.

Catégorie 5 : engins mobile de chantier circulant sur la voie publique ; par exemple : TRAX

Catégorie 6 : véhicule de type spéciaux ne rentrant pas dans aucune catégorie de 1à 5 ; par
exemple : ambulance, corbillard,… ; Véhicule et engins circulant sur aérodrome ; Véhicule de
dépannage ; Tracteur agricole et forestier.

3.2 Le montant de la garantie responsabilité civile et recours des tiers incendies

La garantie responsabilité civile et recours des Tiers incendies est limitée à vingt
milliards d’ariary (20 000 000 000 MGA) pour les dommages corporels et six cent millions
d’Ariary (600 000 000 MGA) pour les dommages matériels par événement et par année
d’assurance. Elle s’étend pour tous les accidents corporels et/ou matériels prévus aux
Conditions Générales de la Police et pour les dommages causés par les jets de flamme,
incendie ou explosion du véhicule et/ou des marchandises transportées dans ledit véhicule.

Toutefois précisé que pour le véhicule à 2, 3ou 4 roues passible du tarif 1 ; les véhicules
utilitaires dont le poids total en charge est inférieur à 3 500 kg. , celles du tarif 2 à titre gratuit
et tarif 3 à titre gratuit et payant, la garantie est quatre-vingt millions Ariary (80 000 000
MGA) pour les matériels par suite d’incendie ou d’explosion consécutifs à un accident.

Section 2 : Les résultats de l’étude de marché de NY HAVANA

La compagnie NY HAVANA a effectué une étude de marché pour approfondir la

qualité des services offerts et la satisfaction de la clientèle. L’étude mesure le niveau de
satisfaction de la clientèle à chaque étape de ses relations avec NY HAVANA. La clientèle
qui est dans les produits non vie a été choisie représentant 65% de la catégorie de client de
l’entreprise.
La satisfaction de la clientèle n’est une tâche facile pour la compagnie d’assurance
NY HAVANA mais il est fortement recommandé de suivre les attentes cité ci-dessus afin de
promouvoir un succès.

2.1 L’indicateur d’activité de NY HAVANA

Par ailleurs, nous allons utiliser le tableau suivant qui est divisé en activités. Celles-ci
pour être réalisées nécessitent la définition d'objectifs. Ces objectifs découlent de variables
qui à leur tour sont liées à des paramètres et à des indicateurs exprimés par des ratios.

29
Tableau n° 4: Indicateur d’activité
Activités Objectifs Variables Paramètres Indicateurs Ratio
Prospecter Faire des Descente sur Frais de Pourcentage de Nombre de
la clientèle propositions au le terrain déplacement propositions propositions /
maximum de Nombre de Frais de commerciales Nombre de
clients propositions téléphone visites
Promotion Faire connaître Capital Contacter ses Taux d'opinion Nombre
des les nouveaux relationnel connaissances favorables d'opinions
produits de produits et ses anciens favorable/
l'entreprise clients nombre
Rencontrer les d'opinions totales
prospects
Vente des Obtenir le Nombre de Imagination Taux de Nombre de
produits de maximum de clients Empathie transformation souscriptions /
l'entreprise souscriptions convaincus Aspect nombre de
physique propositions
Prospectus
Nombre de
souscriptions
Réaliser un Vendre le Encourager le Prime nette Montant de la
chiffre d'affaire maximum de client à verser encaissée prime payé par le
important produit la totalité de la client
prime
Suivi de la Satisfaire les Qualité du Rapidité des Délai de Heure de départ
clientèle clients service prestations réception Heure d'arrivée
Délai de Date de
remboursement remboursement
Fidéliser les Règlement Tenue des Taux de - date de la
clients des sinistres promesses paiement de déclaration
sinistres Nombre de
sinistres payés /
nombre de
sinistres total
Source : Auteur, 2014

30
 A cet effet, ce tableau résume le parcours que NY HAVANA réalise durant
l’élaboration de son activité. Qui plus ait cet indicateur facilite beaucoup la tâche de la
compagnie pour le suivie des clients souscrit dans le domaine d’assurance. Cependant, le
domaine automobile est le cas le plus concerné ici vu l’augmentation de moyen de transport
peu partout, il fallait décrire une stratégie bien définie. Mais, si le taux de voiture augmente,
les accidents peuvent aussi se réalise donc il faut gérer ses risque pour éviter la perte de la
compagnie.

2.2 Résultat sur la satisfaction de la clientèle

Le tableau Ci-après donne un aperçu de la satisfaction de la clientèle sur la compagnie NY
HAVANA.
Tableau n°5: Score de performance des critères de satisfaction(en pourcentage)
CRITERE TS SA PLS PPS PS PST

Relation avec l’agent de NY HAVANA 15 55 27 2 0 1

Compétence de l’agent de NY HAVANA 12 52 29 5 2 0

Accueil et réception à l’agence 13 59 23 2 3 0

Appel téléphonique 10 52 26 7 4 1

Traitement des réclamations 7 24 38 17 9 5

Satisfaction sur le contrat 15 49 29 3 0 4

Paiement des primes 11 55 27 5 1 0

Remboursement des sinistres 5 31 36 15 11 2

Source : Auteur, 2014

Titre : Légende
- TS : très satisfait
- SA : satisfait
- PLS : plutôt satisfait
- PPS : plutôt pas satisfait
- PS : pas satisfait
- PST : pas du tout satisfait.

31
 Presque la moitié de la clientèle est « satisfait » des services offerts par la compagnie
NY HAVANA surtout au niveau de la relation avec les agents ou l’accueil et réception à
l’agence. Par contre au niveau du traitement des réclamations et la satisfaction sur le contrat
présente un bon nombre de pourcentage « pas du tout satisfait », qui indiquent près de
5% des clients. Aussi un taux élevé de 11% « pas satisfait » pour le remboursement de
sinistre.
En d’autres termes, le tableau a permis de dégager que le traitement des réclamations et le
remboursement des sinistres représentent un facteur de non satisfaction de la clientèle.

2.3 : Résultat sur l’assurance automobile

Depuis que NY HAVANA a fait un aménagement de tarif jusqu’à 40% en septembre
2012 dans la branche automobile, cette branche n’a pas cessé de prospérer dans son domaine.
Cependant, le calcul si après montre la diminution du paiement de prime dans le branche
automobile.

Assurance : Responsabilité civile (RC) + recours

Tableau n°6 : Tarif
Puissance Essence/Diesel Prime à payer (RC)
9 chevaux Essence 84 410
Source: Agence NY HAVANA Mahajanga, 2014
Accessoire automobile : 3 500
Recours : 5 000
Tableau n°7 : Décompte de prime
Responsabilité civile 84 410
Recours 5 000
89 410
Accessoire 3 500
Prime nette 92 910
Taxe d’enregistrement (4,5%) 4 180,95
97 090,95
Taxe sur les valeurs ajoutées (TVA) 20% 19 509,14
Prime totale annuelle 116 509,14

Source: Agence NY HAVANA Mahajanga, 2014

Normalement, le client doit payer le montant de 116 509,14 annuellement mais à cause de
cette réduction de 40%, il ne va payer que les 60% de ce montant, c’est-à-dire il va payer :

32
116 509,14 *60% = 96 905,484/an.
C’est un atout considérable puisque l’Agence peut effectuer un surplus d’encaissement en
matière d’assurance automobile, de plus elle s’aligne à la même longueur que ces concurrents
et de les dépasser sur le marché de l’assurance automobile.

Section 3 : Résultats sur la qualité de service

Sur cette section, nous allons voir la performance de NY HAVANA sur la qualité de son
service, ceci étant les sous-sections que nous allons voir ci-après sont les causes de cela.

3.1. Au niveau personnel

Les personnels jouent un rôle très prépondérant sur la qualité de service. Cependant,
NY HAVANA a mis une stratégie de consolider les relations et de leurs motiver encore plus
dans leur travail c’est-à-dire de leur donner des commissions à chaque paiement de prime. A
cet effet, cette commission constitue des charges pour l’Agence, elles ne constituent pas des
charges de personnel cependant elles sont tirées de la caisse après un encaissement des
primes, en quelque sorte elles sont des pourcentages calculées à l’avance sur une prime qu’un
client a payé. Par ailleurs, les commissions payées de l’Agence ont connu une croissance dans
la branche automobile cela signifie que NY HAVANA a gagné beaucoup de client et que le
chiffre d’affaires a augmenté.
En plus, les personnels de NY HAVANA ont intérêt de créer chez les clients des
attitudes de sympathies et de confiances. Ces comportements permettent d’assurer une fidélité
solide et durable de la part de leurs clients. Pour établir et maintenir une bonne relation avec
les clients, NY HAVANA emploie les méthodes ci-après : écouter, reconnaître, conseiller,
récompenser

3.2. Fidéliser les meilleurs clients

Le Service Après-Vente (SAV) devient l'occasion privilégiée de concrétiser une
relation personnalisée et durable avec le client, on lui proposant une offre encore mieux
adaptée à ses besoins. Le secteur idéal de cette relation est le centre d'appel (call center) qui
permet d'orchestrer tous les éléments da la stratégie client, depuis la base de connaissance qui
fournit la mécanique du client nécessaire à cette relation « one to one », jusqu'au scénario
personnalisée qui guide l'entretien pour lui présenter une offre adaptée à ces besoins. Cette
qualité de service supplémentaire permet à l'entreprise d'améliorer en permanence sa
connaissance du client, d'affirmer sa stratégie et d'accroitre son efficacité commerciale.

33
CHAPITRE IV : ANALYSE FFOM DES RESULTATS DE NY HAVANA

Pour enrichir notre analyse, il a été utile d’emprunter l’outil de diagnostic

FFOM. Cela va nous donner une analyse sous un autre angle. Une analyse interne de
l’entreprise sera faite, suivie d’une analyse externe avec l’environnement Politique,
Economie, Social, Technologique, Ecologique et Légal (PESTEL). Dans la partie
précédente, les résultats sont juste présentés. Mais nous allons maintenant montrer notre point
de vue sur ces résultats. D’abord, l’analyse va porter sur la place du produit assurance
Automobile pour dégager les forces et faiblesses des produits NY HAVANA, ensuite sur la
qualité de service et enfin sur l’efficacité.

Section 1 : Analyse interne

L’analyse interne porte sur les facteurs propres à l’entreprise, c’est-à-dire ses forces
et ses faiblesses. Une entité doit connaitre ses atouts en elle-même. L’analyse sur les résultats
et sur le produit ainsi que la qualité de service est essentiel dans cette étude, car cela
démontrera la pertinence des hypothèses énuméré précédemment. Nous tenons à préciser que
nous avons choisi d’étaler l’explication de l’analyse FFOM mais de ne pas de le résumer dans
un tableau.

1.1 Les forces

Chaque entreprise doit clairement décider quel est sa force par rapport à ces
concurrents. Tout d’abord, l’agence conseille à tout le personnel la RAPIDITE comme style
dans son mode d'action. Elle définit pour chaque activité stratégique le type d'avantage
concurrentiel défendable pour se mettre à jour face au changement qui ne cesse de s’évoluer.
Cependant, l’agence NY HAVANA a misé sur la qualité de services pour se différencier des
autres points de distribution des concurrents. Ceci implique donc, de distinguer deux niveaux
d'offres ; le premier centré sur le produit en lui-même en considérant le marketing mix de
l'offre et ses variables ; le deuxième plus centré sur le client et la relation client traduit par la
théâtralisation de l'offre, les services, et le personnel, représentants notre image de marque, en
tant que signes émis par celle-ci. Ensuite, elle procède au marketing one to one qui a pour but
de prospecter et de vendre une solution adaptée au besoin d’un prospect et d’un client c’est-
à-dire tout cela se fait à partir d’une relation personnalisée ou bien le marketing direct. Sur
ceux, l’agence NY HAVANA effectue une petite réunion à chaque début de semaine pour
faire un petit bilan de la semaine passée et de planifier à la suite les objectifs pour cette

34
semaine. Grâce à ces moyens de communication interne, il faudrait dire qu’elle peut
transmettre directement à ses clients réels des informations sur l’entreprise et connaître
aussi leurs besoins, leurs mécontentements et les réclamations. Ces services la permettent
donc d’établir un rapprochement avec la clientèle et d’effectuer des éventuelles améliorations
ou remaniement et bien sûr satisfaire encore plus les clients. Ce qui lui accède un point de
plus par rapport à ses concurrents. C’est donc ainsi qu’elle rend un service inégalable et
construit une relation satisfaisante avec sa clientèle. Enfin, la compétence des employés de la
première ligne crée à ses clients un véritable climat de confiance. Le sourire, l’écoute, la
disponibilité à l’intention des clients, la politesse, l’expression sont autant de qualité que
possèdent les employés de la première ligne de l’entreprise. Certaines entités prennent à la
légère leurs importances mais il faut noter qu’un bon personnel en contact rend un service
impeccable. C’est pour cette raison que L’assurance NY HAVANA a autant
d’appréciation sur la qualité de ses services et qu’elle s’est différenciée aussi à la base de cette
stratégie. Le nombre du personnel au front office de L’assurance NY HAVANA a une
qualité d’assistance importante et par conséquent rend un service impeccable.

Grâce à sa technique de communication, à la conscience du dirigeant et à la

compétence du personnel en contact l’entreprise a une qualité des services jusqu’ici
inégalable. Mais d’autres avantages lui privilégient encore.

Avance technologique : la compagnie NY HAVANA a de logiciel fait maison

spécialisé pour les entreprises de services dont les sociétés d’assurances. Ce logiciel facilite
l’accès aux bases de données des clients dans les points de vente et donne des informations
sur : l’identification du client, le résumé de tous ses contrats, les sinistres en cours et ceux déjà
réglés, les primes (règlement et arriéré), le ratio sinistre/prime…

L’excellence dans l’exécution : l’excellence dans l’exécution se base sur les concepts
de qualité appliqués : rapidité des réponses et des réactions, précisions des documents,
professionnalisme des vendeurs,…

Elle implique que chacun dans la compagnie exécute sa tâche avec précision et efficacité. La
compagnie se NY HAVANA soucie beaucoup de la qualité des services offerts aux clients ; la
mesure de satisfaction client organisée dernièrement en est une preuve.

Connaissance de la clientèle : la connaissance de la clientèle est un sujet complexe en

soi, car elle s’étend de la relation très intime qui lie une personne une famille à NY HAVANA

35
à la relation très distante qu’entretient NY HAVANA avec des milliers de
consommateurs qu’elle ne connaît pas directement. Pour la relation intime avec les clients,
signaler que chaque chargé de clientèle de NY HAVANA se doit de la faire. Mais sa
vraie force est d’avoir une suffisance de liquidité financière par rapport aux
concurrents. Ainsi les clients ont la sérénité qu’ils pourront être assurés.

Connaissance de ces produits : la compagnie connait ces produits, c’est une force car
l’entreprise peut adopter une politique claire à chaque type de produit. Dans notre cas,
l’analyse de ces produits a permis de savoir lequel est le plus rentable et ce qu’on
doit délaisser.

Le produit assurance automobile fait partie de la catégorie non vie et qui constitue une des
piliers en termes de chiffres d’affaire de la compagnie. Elle a été choisie parmi tant d’autres
produits car elle fournit le plus de satisfaction à la clientèle. Pourquoi parce les
clients est assuré sur la sécurité d’être remboursé avec leur bien en cas d’accident et perçoit
en plus de bonis si aucun n’événement ne se produit en une année.

Du côté des résultats de la vente du produit assurances, il en résulte de la rentabilité

de ce produit et nous montre son implication soit plus de 80 % de part par rapport à au
branche soit à sa catégorie. Ce produit donc participe à la prospérité de l’entreprise et plus
encore dans les années qui suivent.

1.2 Les faiblesses :

D’abord beaucoup de gens ne savent pas encore de l’assurance, ils viennent pour des
raisons de contrainte par législation, et peu viennent pour leurs pleins grés. Et s’ajoute à cela
une négligence d’étude de marché.
Depuis sa conception, les produits de NY HAVANA ne trouvent pas l’objet
d’innovation. En outre, la zone de couverture se limite dans les grandes villes de l’île et
quelques petites localités.
La communication mérite une attention particulière. Parfois certains clients ne
connaissent pas vraiment l’opportunité qui s’offre à eux, faute de communication.
Le problème de timing constitue aussi un ralentissement des activités de NY
HAVANA à cause de la charge de responsabilité de chacun. L’existence de longues
procédures peuvent avoir des impacts sur les clients.

36
L’entreprise se concentre surtout à la catégorie de client stratégique (les grandes entreprises)
et ne donne pas trop d’importance aux petits clients.

Enfin, le nombre de personnels (exemple : le service de chargé de la clientèle) ne

satisfait pas le nombre de clients qui augmente de plus en plus surtout en ce moment le
nombre des véhicule ne cesse d’accroître. Cela entraine une insuffisance de suivi de leurs
besoins et surtout leurs satisfactions.
Les fonctions au sein de l’entreprise ne sont pas décentralisées par conséquent, il faut mettre
beaucoup de temps pour cerner un problème.

Section 2 : Analyse externe

Il s’agit des facteurs dont la compagnie n’a pas de contrôle. Dans le cas où ces
facteurs favorisent l’activité de l’entité, on dit que ce sont des opportunités. Dans le
cas contraire, s’ils gênent les activités, on les appelle Menaces.

2.1 Les Opportunités

Elle investit dans des différentes sociétés comme la SIPEM, ect…et elle ouvre aussi
ses portes à plusieurs partenariats comme Aéroport de Madagascar (ADEMA) ; Air
Madagascar et Airtel Madagascar ; ect….
Vu la situation d’insécurité, les gens cherche une assurance pour assurer leur bien
ainsi que leur famille. D’où une action que l’entreprise doit entreprendre auprès de ces cibles.
Par ailleurs, d’autres organismes privés sont en collaboration avec, à savoir : la
Banque Centrale de Madagascar, BNI / Madagascar,... ils peuvent faciliter l’intervention des
actions menées par la compagnie.
Les Directions ont du personnel expérimenté et qualifié qui pourrait être
consulté. En plus, les prestations de ces personnes sont moins coûteuses que ceux des boîtes et
cabinets privés.
L’existence des moyens sophistiqués, plus moderne au sein de l’entreprise permet
une fluidité d’échange d’informations grâce à son logiciel.

37
2.2 Les Menaces

Un produit lancé précédemment a laissé des séquelles sur les résultats. En effet, la
méthode dont on a conçu le produit n’était pas bien définie.
Il serait difficile de changer la mentalité des gens qui sont habitués à être toujours
dans une certaine croyance. L’action d’informer les gens sur la culture de l’assurance pose un
grand défi pour l’entreprise.

Malgré le taux d’alphabétisation relativement assez élevé du pays. Le niveau

d’instruction reste un barrage qu’il faut franchir. Pour les zones enclavées, les formations
dispensées par le programme se trouvent trop loin des foyers des gens. En plus,
l’insécurité qui augmente ces dernières années peut être une source de démotivation des gens.

L’instabilité politique peut provoquer un changement des structures

institutionnelles. De ce fait il y aura alors un changement au niveau de la direction générale et
de la structure organisationnelle.

En revanche, le prix de produits de l’assurance NY HAVANA est un peu élevé par

rapport à ces concurrents qu’il suffit de rappeler que pour l’assurance MAMA, elle s’est
focalisée uniquement dans l’assurance automobile, d’après la statistique, 75% des véhicules
qui roulent sur la ville de Mahajanga sont assurés par MAMA.

La venue des filiales étrangères complique la tâche de l’entreprise, car auparavant la

concurrence se trouvait qu’entre NY HAVANA et ARO, donc les actions entreprise étaient
moindre. D’où la veille concurrentielle est primordiale.

Une analyse PESTEL de l’environnement externe d’une entité s’avère nécessaire pour mieux
connaître l’influence de la Politique, Economie, Social, Technologique, Ecologique et
Légal (PESTEL) sur NY HAVANA.

38
 Figure n°2 : Analyse PESTEL

POLITIQUE

Instabilité politique depuis 2009

Changement des structures
Institutionnelles

ECONOMIQUE

LEGAL/ JURIDIQUE Crise économique

Régis par la loi N° 99_013 Menace sur la venue des

portant sur le code filiales étrangères
d’assurance et textes NY HAVANA
réglementaires. Population s’appauvrisse

SOCIOCULTUREL

75% population rural

ECOLOGIQUE
Culture de l’assurance
Elle ne pratique pas trop méconnue
souvent
Niveau de la population bas

TECHNOLOGIQUE

Echange et travail en
ligne
Un système informatique
sophistiqué, plus
moderne

Source : Auteur, 2014

Les éléments de ce figure peuvent être à la fois des opportunités tout comme des
menaces pour le programme. Seulement, nous les avons catégorisés selon leurs natures.

39
A partir de cette analyse PESTEL, nous pouvons en conclure que la crise politique
économique du pays reste le facteur de trouble dans la progression de toute entreprise. NY
HAVANA procède à des techniques marketings bien définies pour faire face à ces
contraintes ainsi qu’aux concurrents. Bien entendu dans un cadre légal, car l’assurance est
régie par la loi, et suivi par le CEAM (Comité des Entreprises d’ Assurance à
Madagascar). Il reste tout de même un challenge à franchir pour l’instauration d’une culture
d’assurance, étant donné que la majorité de la population est rurale avec un niveau très bas.

40
Troisième Partie: DISCUSSION ET
RECOMMANDATIONS
CHAPITRE V : ÉTUDE SUR LES RESULTATS DES HYPOTHESES
Une fois les résultats d’une investigation recueillis, on doit les mettre en perspective
en les reliant au problème étudié et à l’hypothèse formulée au départ: c’est l’étape de
l’analyse des résultats. Cette analyse permet notamment de faire apparaître l’influence de
certaines variables ou de certains facteurs sur le phénomène étudié. Il faut ensuite interpréter
ces résultats, c’est-à-dire faire le rapport entre l’analyse des données, la problématique et le
champ d’investigation au sein duquel la recherche s’est développée. Interpréter les résultats,
c’est en fait énoncer les conséquences théoriques et établir les avenues de recherche suggérées
par les résultats.

Section 1 : La satisfaction du client

Ici, nous allons voir les résultats que la CMAR NY HAVANA a faits pour la satisfaction de
ces clients.

1.1 Résultat obtenu

D’après l’analyse que nous avons effectuée, la compagnie NY HAVANA va négocier avec ses
clients en acceptant des stratégies de système de recouvrement plus facile selon la disponibilité des
clients concernés.

Nous allons espérer de percer à 84 % des clients et même une augmentation à 16% des
clients de parts déjà acquis.
Graphe n°1 : Satisfaction du client

satisfaction du client

5%
11%
Satisfait
Pas satisfait
Pas du tout sastisfait

84%

Source : Auteur, 2014

41
 Nous avons constatés sur le graphique que presque les 84% des clients sont tous
satisfait au service que l’assurance offre à ses clients. En revanche, 11% l’ont jugé « pas
satisfait » et le reste des clients, c’est-à-dire 5% l’ont trouvé « pas du tout satisfait » tandis
qu’aucun ne l’a trouvé mauvaise. Les avis favorables c’est-à-dire les 84% sont cependant
plus majoritaires. Ce qui explique déjà un avantage concurrentiel propice.

Le graphe ci-dessus montre 84% des clients trouvant que l’entreprise a bien
réussie ses efforts pour satisfaire ses clients. Ce qui est une situation favorable pour
l’entreprise car la majorité de l’échantillon est alors d’avis favorable vis-à-vis de la capacité
de La compagnie NY HAVANA à se distinguer de ses concurrents. Son offre est
différenciée. La minorité des avis moins favorable renforce cette affirmation car seule
16% trouvent peu réussie cette quête de différenciation.

1.2 Résultats attendus

Il est primordial pour la compagnie de conquérir les 16% des clients qui ne sont
encore satisfait de leurs effort. Cependant, afin d'optimiser le CA il est très bénéfique de
fidéliser la clientèle, pour cela on offre aux clients fidèles des avantages. Pour reconnaître les
clients fidèles, il leur est souvent vendu des cartes de fidélité entraînant sur présentation des
réductions, des services supplémentaires ou des cumuls de points amenant des cadeaux. Cette
idée a été reprise par les marques de grandes distributions qui, afin de fidéliser leur clientèle,
ont mis en place des cartes de fidélités gratuites permettant un cumul de points ou même des
facilités de paiements.

Sur ceux, avoir beaucoup plus de client, la CMAR NY HAVANA renforce la performance de
ses personnels afin de satisfaire les attentes des clients.

Section 2 : La qualité des services

Cette section nous met en lumière l’importance que reflète la qualité de service face aux
résultats détaillés ci-après.

2.1 Résultats obtenus

La moitié des enquêtés sont d’avis favorables sur la qualité de service de la CMAR NY
HAVANA. Ce qui signifie que l’entreprise a une qualité des services bien appréciée.
Mais comment cela s’explique-t-il?
Pour y répondre il faudrait les causes qui sont à l’origine de ce succès. C’est ce qui va tout de
suite s’en suivre.

42
 D’abord, La compagnie NY HAVANA est une entreprise qui met en avant un
système de communication incomparable. On distingue aussi l’enquête menée par la
société tous les ans ou dans un intervalle de temps irrégulier selon l’avis du
consultant, et sans oublier les numéros publiés sur les brochures pour recevoir
spécialement les critiques. Grâce à ces moyens de communication, à l’exception de la
publicité, il faudrait dire qu’elle peut transmettre directement à ses clients réels des
informations sur l’entreprise et connaître aussi leurs besoins, leurs mécontentements et
les réclamations. Ces services la permettent donc d’établir un rapprochement avec la clientèle
et d’effectuer des éventuelles améliorations ou remaniement et bien sûr satisfaire encore plus
les clients. Ce qui lui accède un point de plus par rapport à ses concurrents. C’est
donc ainsi qu’elle rend un service inégalable et construit une relation satisfaisante avec sa
clientèle.

Figure n° 3: Flux d’information entre la Compagnie NY HAVANA et ses clients

Communication interpersonnel (rencontre)

CMAR NY
CLIENTS
HAVANA
Observation périodique des clients
Disponibilité des numéros pour critiquer
Communication interpersonnel (rencontre)
Observation périodique des clients Disponibilité des numéros pour critiquer
Source : Auteur, 2014

D’après cette figure, il y a d’une part des flux d’informations de l’entreprise vers ses
clients. Elles s’acheminent grâce à la communication interpersonnelle c’est-à-dire qu’il y a
des rencontres hebdomadaire, mensuelle ou trimestrielle entre les personnels. D’autre part
des flux d’informations des clients vers l’entreprise qui s’acheminent à l’aide de l’enquête
des clients et les numéros recevant les critiques. Son système de communication ne va
pas à sens unique et La compagnie NY HAVANA propose elle-même les moyens
communicatifs. Elle utilise donc une technique de communication bien pensée pour
promouvoir les services.

Enfin, la compétence des employés de la première ligne crée à ses clients un

véritable climat de confiance. Le sourire, l’écoute, la disponibilité à l’intention des clients, la

43
 politesse, l’expression sont autant de qualité que possèdent les employés de la
première ligne de l’entreprise.

Certaines entités prennent à la légère leurs importances mais il faut noter qu’un bon personnel
en contact rend un service impeccable. C’est pour cette raison que La compagnie NY
HAVANA a autant d’appréciation sur la qualité de ses services et qu’elle s’est différenciée
aussi à la base de cette stratégie. Le plus grand nombre du personnel au front office de La
compagnie NY HAVANA a une qualité de serviabilité importante et par conséquent rend un
service impeccable.

2.2 Résultats attendus

Le chiffre d’affaires nous permet de connaitre le volume de vente des produits. Sur ceux, le
chiffre d’affaires augmente au fur et à mesure que les clients augmentent.
Graphe n° 2 : Evolution du CA
25

20

15 CA 2010
CA 2011

10 CA 2012
CA 2013

0
CLIENT

Source : Auteur, 2014

Nous avons fait une prévision du CA pour l’année 2012 pour une augmentation de
5% au minimum, présenté sur ce graphique.

Cette augmentation du CA va engendrer une amélioration rapide de l’activité de

l’agence, la présentation des nouveaux produits, les renforcements des relations avec les
partenaires et l’augmentation des parts de marchés. Sur ceux, on tient à préciser que pour
l’année 2013, le CA de l’agence a prospéré par l’adhésion de plusieurs clients. Et pour
l’année 2014, nous espérons que le CA évolue encore plus par la qualité et la rapidité de
service que l’agence offre à ses clients.

44
CHAPITRE VI : RECOMMANDATIONS

Réagir face à l’environnement désigne la prise en main des dispositifs nécessaire

pour résoudre les problèmes rencontrés par l’entreprise NY HAVANA. Dans ce chapitre nous
tacherons de proposés des suggestions sous forme de recommandation.

Section 1 : Recommandation sur l’environnement

Suites aux inconvénients rencontrés par l’entreprise cités précédemment, des solutions
adéquates seront proposées dans les sous sections qui s’en suivent (interne et externe)

1.1 : Recommandation sur l’environnement interne

Pour bien mener cette section nous allons apporter des recommandations sur les 4 P
de NY HAVANA. C’est à dire le marketing mix dans la compagnie.

1.1.1 Le Produit
Pour les produits nous recommandons le maintien de la proposition actuelle voire
son renforcement car la meilleure défense c’est l’attaque. La branche Vie et maritimes
ont, toutefois des efforts pour devenir des leaders uniques comme les autres.

1.1.2 Le Prix
La compagnie NY HAVANA devrait ambitionner de devenir le fournisseur le
moins cher du marché mais avec un prix équitable qui ne peut nuire à l’avenir de l’entreprise.
Il faudrait maintenir la politique de tarification actuelle tout en améliorant la qualité des
services offerts. Au besoin, NY HAVANA pourra s’aligner au niveau des primes pratiquées
par la concurrence si ce n’est pas déficitaire, vue la capacité de riposte de NY HAVANA étant
adapté.

1.1.3 La Place
Les agences de NY HAVANA sont dispersées dans tout Madagascar. Cette
situation lui confère la possibilité d’offrir des services de proximité. Toutefois, il
faudrait étouffer les localités significatives qui ne disposent pas encore des agences.

La gestion de la force de vente devrait être améliorée :

Répartir les commerciaux selon les territoires géographiques bien délimités surtout le cas de
la capitale. Le but est d’avoir la certitude que l’ensemble du marché est bel et bien touché et
éviter que plusieurs chargés de clientèle prospectent un seul et même client avec les mêmes
produits.

45
 Mettre en place une politique de sanction qui sera positive si les objectifs
sont atteints et négative dans le cas contraire. Cette politique incitera à la motivation
et à la responsabilisation, permettra aussi bien et d’évaluer le rendement de la force de vente.

1.1.4 La Promotion
Pour le cas de la compagnie NY HAVANA nous préconisons le renforcement de la
communication institutionnelle.

En effet, ce secteur des assurances est particulier en termes de services proposés et de

prix. Il faudrait noter qu’il n’y a pas de différence majeure entre les produits
d’assurances des différentes compagnies d’assurances. La communication institutionnelle est
le mieux adaptée pour donner au public l’image d’une société qui défend ses intérêts et qui
assure pleinement son rôle en matière de sécurité et de bien-être des citoyens.

De plus, les assurances n’étant pas encore trop intégrées dans les habitudes de la
population malagasy, il faudrait une communication institutionnelle regroupant de
nombreuses procédures basées sur les relations sociales entre l’entreprise et son
environnement.
Cela ne veut pas dire que NY HAVANA ne devrait pas faire des efforts sur
la communication commerciale. Bien entendu, la communication commerciale est nécessaire
mais si la notoriété et l’image de NY HAVANA ne sont pas trop fortes dans l’opinion
publique, alors les efforts sur la communication commerciale risqueront de profiter à la
concurrence. NY HAVANA devra donc avoir une politique d’image bien claire et son
ancienneté dans le domaine d’assurance est une grande force pour cette compagnie.
Tableau n°8 : Variables des « 4P »
Promotion
Produit Prix Place (distribution)
(communication)
Qualité Tarif Canaux de Publicité
Caractéristiques et options Remise distribution Promotion des ventes
Marque Rabais Point de vente Force de vente
Style Condition de Marketing direct relations
Taille paiement publiques
Conditionnement Condition de crédit
Service après-vente
Garantie
Source : Auteur, 2014

46
 Ce tableau nous montre la variable des « 4P » dont il faut prendre en considération
qu’il suffit d’énoncer pour le produit constitue la qualité, les caractéristiques et options, la
marque, le style, la taille, le conditionnement, service après-vente, et la garantie ; pour le
prix : il y a le tarif, la remise, le rabais, le condition de paiement et la condition de crédit ;
pour le place ou la distribution qui constitue le canaux de distribution et point de vente et
enfin la promotion concerne la publicité, le promotion des vents, force de vente ainsi que le
marketing direct relations publiques.

2.2 : Recommandation sur l’environnement externe

Réagir face à l’environnement désigne la prise en main des dispositifs nécessaires
pour résoudre les problèmes qui touchent les environnements externes et internes de
l’entreprise NY HAVANA. Les composantes de l’environnement externe qui constituent des
menaces sur les activités de la compagnie NY HAVANA sont l’environnement politico-
économique, socioculturel et concurrentiel. Sur l’environnement concurrentiel en particulier,
le problème est aggravé par l’étroitesse du marché d’assurances à Madagascar.

2.2.1 L’environnement politico-économique

Les faiblesses du pouvoir d’achat et de la croissance économique impactent sur les
activités de NY HAVANA. Il en est de même pour l’instabilité politique qui n’agit pas en
faveur de la relance économique. Alors NY HAVANA ne peut que suivre le rythme et
orienter ses activités en conséquence.

2.2.2 L’environnement socioculturel

Le niveau d’instruction de la population est faible ; il est donc difficile de
comprendre le bienfait de l’assurance. Pour la tranche de la population qui comprend un peu
l’assurance, une confusion existe. En effet, l’assurance en général est assimilée à l’assurance
de la responsabilité civile (RC) automobile.

Une communication sous forme éducative est nécessaire. A insérer dans le

format radiodiffusé en partenariat avec la radio nationale et/ou télédiffusé (TVM) et
aussi la radio dans le province de Mahajanga comme la M3TV, VIVA et Dream’in. NY
HAVANA pourrait aussi développer ses activités en s’orientant vers des cibles bien
déterminées plutôt que d’avoir l’ambition de toucher le grand public et de faire en sorte
d’avoir tous les regard sur elle.

47
 En outre, comme les malagasy n’ont pas encore la culture de l’assurance, l’adoption
d’une loi et règlements rendant obligatoire la souscription de certains produits d’assurances
s’avérerait nécessaire.

2.2.3 L’environnement concurrentiel

L’environnement concurrentiel fait partie des variables environnementales c'est-à-
dire que NY HAVANA peut plus ou moins modifier la situation. Etant donné qu’il est
difficile pour NY HAVANA d’être le fournisseur le moins cher sur le marché, il lui
faudrait développer la différenciation significative. Compte tenu de l’étroitesse du
marché, des actions de fidélisation sont nécessaire.

Section 2 : Perspective de l’étude

Dans cette section, les possibilités envisagées sur la suite de l’étude seront mise en
exergue. Ces perspectives sont observées au niveau de l’entreprise elle-même, ainsi
qu’au niveau de la clientèle.

2.1 Par rapport aux services offerts

Lors de l’étude de marché effectuée par la compagnie NY HAVANA il en
résulte deux problèmes majeurs dont le traitement et les règlements de sinistres.

Traitement des réclamations : les réclamations de la clientèle sont l’un des moyens
privilégiés pour apprécier la qualité du service rendu. Elles permettent d’identifier les
dysfonctionnements éventuels de l’organisation et du système (délais fiabilité et sécurité) et
définir des pistes d’amélioration. Il est donc nécessaire de mettre en place un système
performant de traitement des réclamations ; il est à recommander le « traitement des
réclamations en ligne » qui sera conçu par le Département du Système d’Information (DSI) en
collaboration avec la fonction marketing.

Traitement des réclamations : Le traitement des réclamations en ligne c’est un

outil à dédier à la saisie des réclamations.
Cet outil permettra de : enregistrer les réclamations à partir de toutes les unités de réception.
Toutes les unités concernées traiteront ensemble et en ligne les réclamations. Les autres
unités pourront aussi apporter des conseils.

- Enregistrer les actions entreprises pour traiter la réclamation.

48
 - Enregistrer les actions entreprises pour traiter la réclamation. Suivre l’échéance de
traitement des réclamations au moyen des codes couleurs.

Exemple la couleur verte apparaît quand on introduit en ligne une réclamation ; cette couleur
changera en orange en J-2 et virera en rouge à partir de la date d’échéance. Consulter les
réclamations archivées, quel que soit leur statut (en cours, clôturées, …).

Un service qualité (à créer et à rattacher à la fonction marketing) effectuera un suivi

des réclamations. A cet effet, il assurera : l’affectation des réclamations aux unités
donneuses de réponse, le suivi journalier du traitement des réclamations et des
relances hebdomadaires.

A chaque unité désignera un correspondant des réclamations (CR) qui interviendra en

collaboration avec le service qualité pour le suivi des réclamations.

Les règlements de sinistres : La mise en place de direction des sinistres rendra

plus rapide le service de la compagnie en matière de règlement de sinistre. Il est
recommandé d’étendre les pouvoirs de règlement des points de vente. Ainsi, la plupart des
règlements seront effectués au niveau des points de vente. Là encore, la mise en place des
normes concernant le délai de traitement est encouragé. Exemples : le traitement d’un dossier
de sinistre automobile met beaucoup de temps et le montant laisse à considérer.
Ce traitement est de 10 jours s’il y a intervention du siège…
Par mois, on fera le bilan des activités-sinistres ; on mettra en évidence le pourcentage de
l’atteinte des objectifs (x% des traitements sont dans les normes, y% ne le sont pas,…)
La Compagnie NY HAVANA doit toujours retenir que la compétition entre les
opérateurs n’a jamais été aussi intense. A l’heure actuelle, on ne peut pas affronter la
concurrence dans les meilleurs conditions qu’en offrant une meilleure satisfaction des besoins
exprimés sur le marché et en organisant un système d’écoute-client performant (baromètre
de satisfaction, prise en considération efficace des réclamations). Ce qui nous mène à
la suivante et dernière sous-section.

2.2: Tout pour la fidélisation

La fidélisation de la clientèle devrait être l’un des objectifs primordiaux de la
compagnie. C’est une question indispensable de la marche en avant et du renforcement
de statut de leader du secteur des assurances à Madagascar. Ainsi, les actions pratiques
à entreprendre et à appliquer demeurent nombreuses.

49
 Il faudra réviser à la baisse les prix des assurances auto, incendie et facultés
maritimes de manière à obtenir une plus grande compétitivité de ces produits et une
diminution de la déperdition jusqu’à une baisse de 10 points du taux de risque par rapport à
l’année N. De plus, il faudra mettre en place une nouvelle organisation commerciale et ainsi
délimiter le rôle des commerciaux aux ventes et à la relation avec la clientèle et attribuer à
chaque commercial ou groupe de commerciaux un gestionnaire administratif de portefeuille
qui assurera le rôle de back office. Il va falloir modifier la fiche de poste des
commerciaux et du gestionnaire administratif du portefeuille en ce sens. L’objectif sera
d’avoir une plus grande disponibilité des commerciaux pour la vente et le suivi du
portefeuille et des renouvellements. L’autre objectif sera, par le contact à 100% des
clients lors du renouvellement, le changement comportemental des commerciaux avec une
vision plus orienté vers la vente multi produits de manière à avoir une baisse du taux de
risque de 50% sur 2ans. L’autre mesure de renforcement sera de mettre en place un
système de formation avec évaluation continue pour les commerciaux et techniciens sur les
produits et les techniques de vente afin d’avoir des commerciaux efficaces et
performants capables d’atteindre les objectifs commerciaux assignés. Dans le nouveau
système implique que les vrais vendeurs doivent avoir comme objectifs une plus grande
professionnalisation des forces de vente et de rehaussement du niveau de commerciaux
ainsi que l’intensification de l’agressivité commerciale pour la reconquête des clients
perdus.

On devra également réviser la proposition entre la partie fixe et la partie variable

dans les rémunérations des commerciaux afin d’instaurer le système de primes de
performances afin de renforcer la motivation des commerciaux dont résulteront un zéro départ
de forces de vente et le maintien presqu’assuré des meilleurs éléments.

Section 3 : Validation des hypothèses de départ

Dans un premier temps nous avons énoncé la première hypothèse. Nous avons vu
précédemment à travers l’étude de marché que les clients de NY HAVANA sont «
satisfait » par le service de l’entreprise. Par ailleurs si la clientèle est satisfaite, le
premier objectif du marketing ainsi que de l’entreprise ont été atteint, mais il faut
faire plus pour qu’elle soit « très satisfaite », vu que la concurrence est très rude. Ce produit
apporte plus de sérénité au gens car il procure un avenir prometteur pour leur avenir.
D’après des études effectuées récemment par un cabinet privé ; 90% des souscripteurs sont

50
satisfait de ce produit. Du côté de la compagnie les chiffres parlent de lui-même elle
progresse chaque année et pourrait s’attendre à une explosion des ventes après que la
culture de l’assurance soit inculqué aux gens. Ainsi nous pouvons dire que la première
hypothèse stipulant que « Le produit « assurance automobile» profite tant à l’entreprise
qu’aux clients » est confirmée.

Pour valider la deuxième hypothèse, il faudrait prendre en considération les

éléments essentiels qui contribuent à sa confirmation. Toutefois, l’agence NY HAVANA
mise sur la qualité de services pour se différencier des autres points de distribution des
concurrents. Ceci implique donc, de distinguer deux niveaux d'offres ; le premier centré sur le
produit en lui-même en considérant le marketing mix de l'offre et ses variables ; le deuxième
plus centré sur le client et la relation client traduit par la théâtralisation de l'offre, les services,
et le personnel, représentants notre image de marque, en tant que signes émis par celle-ci.
Effectivement la communication entre collègue est aussi pris en considération pour
consolider l’équipe étant donné que ce sont les moyens permettant de toucher plus de
cible.

Ainsi donc l’hypothèse deux qui affirme qu’un bon choix de la qualité des
services garantit l’efficacité de la compagnie est confirmée, .puisque le plan publicitaire a
été suivi à la lettre.
Ce chapitre reflète l’essentiel même de cette étude, en montrant les analyses ainsi
que des discussions et recommandations par rapport aux résultats exposés précédemment. Et
enfin pouvoir confirmer les hypothèses de départ.

51
 CONCLUSION

La productivité de la force de vente revêt une importance capitale quant à la survie et

à la prospérité de toute entreprise dans les économies modernes. En effet, une faible
productivité de la force de vente dans les entreprises peut entrainer de nombreux préjudices
pour leurs finances et dans leur patrimoine. La concurrence incite les entrepreneurs à
différencier leurs offres. Avant d’entamer un marché déjà occupé ou pour vendre
mieux que ses concurrents, ils se sentent obliger d’y recourir. C’est aussi l’un des
moyens qui peut contribuer à augmenter la rentabilité. De plus, le choix des clients se portent
généralement sur une offre qui a plus d’avantage ou qui est plus distincte que tout autre
produit de même nature que lui. Effectivement elle implique abondamment la compétitivité
de l’entreprise.

Mais pour tester la pertinence de ces affirmations, dans un premier temps,

il a fallu décrire d’abord les moyens utilisés. Notre mission était alors d’étudier, d’un côté,
l’assurance automobile entre autre son fonctionnement et d’un autre coté son impact sur
les cibles ainsi que sur le résultat de l’entreprise. Pour la réaliser, nous sommes
passés par la documentation et l’entretien. La documentation consiste à lire les
ouvrages des grands auteurs en marketing et les documents de base pour mieux comprendre le
thème. Sans passer par la documentation, il serait très difficile de cerner le sujet.
Outre la consultation des livres, l’internet a pu compléter les études académiques
poursuivies à l’université et nous donne les bagages nécessaires pour la rédaction du
mémoire. Pourtant, la lecture des livres et les recherches sur internet ne sont que des études
théoriques. Il faudrait visiter les acteurs impliqués pour compléter l’étude. A cet effet,
la collecte des données primaires est réalisée à partir des entretiens avec les différents
responsables de NY HAVANA.

Pour constater réellement les activités de NY HAVANA une stage pratique sur le lieu a
été réalisée. Toutefois le travail est limité dans le cadre de la communication et l’étude est
soumise à des contraintes majeures telles que le temps, l’information et surtout les moyens.
Afin de donner plus de précision sur le déroulement de l’étude, les différentes étapes sont bien
exposées dans le chronogramme des activités. Les entretiens auprès des entreprises nous
ont permis de connaitre les informations de base de l’étude toute entière. Les aspirations des
responsables sont recueillies ainsi que leurs attentes par rapport à l’efficacité de la
qualité de service. Les résultats sont catégorisés en trois grandes parties.

52
 D’abord pour le produit assurance automobile de NY HAVANA, ensuite sur la
satisfaction des clients, il est juste de recueillir des informations sur son fonctionnement,
sa communication, son intervention ainsi que sur la qualité de service. Pour convaincre
les cibles, NY HAVANA pratique des animations et la sensibilisation des forces de
vente devant l’agence. Seulement, il agit comme le rôle d’initiateur à la réussite de la
qualité de service qu’elle offre à ses clients. Mais aussi dans notre recherche, nous avons
essayé de mettre en lumière l’importance du marketing dans le développement de la
compagnie, parce que nous jugeons malheureuse qu’une compagnie leader comme NY
HAVANA se fasse prendre court par les évènements.

Des faiblesses dans le fonctionnement de NY HAVANA sont donc constatées

notamment un certain retard dans les traitements des dossiers de sinistres et des réclamations.
Les résultats de l’étude s’enchainent ensuite avec les analyses permettent de dégager la
réactivité de l’entreprise face à son environnement interne qu’externe. Dans cette partie,
nous avons expliqué et interprété les résultats obtenus en montrant notre implication. NY
HAVANA possède une stratégie qui le rend plus efficace par rapport aux autres
concurrents. Cela s’affirme d’un côté par l’ancienneté de la compagnie qui est doté de la
qualité de service et des forces de ventes qualifiées sur terrain comme les conseillers
clientèles d’entreprise et d’un autre côté sur sa méthode d’approche. Par la suite, nous
avons exposé l’intérêt du produit ainsi que son intérêt qui procure une satisfaction à la
clientèle. La crise sociopolitique qui sévit dans l’ile depuis 2009 a entrainé un ralentissement
au niveau des cibles qui devaient souscrire.

La compagnie NY HAVANA bénéficie d’une solidité financière et d’une notoriété

grandissante dans le secteur d’assurances. Elle se développe tant au niveau de sa
structure que de ses activités. Cependant, cette situation est une source
d’autosatisfaction intra-NY HAVANA. Ce qui n’est pas une bonne chose parce que ceux qui
se sentent satisfaits ne font plus des efforts. Le produit profite tant à l’entreprise et aux
clientèles si le produit est adapté au besoin de la cible et satisfait ce dernier. Le produit «
assurance automobile» assure un taux de satisfaction considérable à la clientèle d’après les
études récentes menées.

53
 Bibliographie
Ouvrage :

ANDRIANTSEHENO Daniel «Marketing et le développement les raisons de l’échec

Bordeau 2005.
Decoeur Patrice « Marketing Gagnant : les grandes théories » 2013, 75 pages
Département Marketing et Communication « Référence de la compagnie NY
HAVANA» 2002, 13pages.

Dunod Jean-Jacques Lambin, Chantal de Moerloose Marketing stratégique et

opérationnel, du marketing à l’orientation du marché, 7éme édition, 95 pages.

Jouan Thierry «Marketing international et Négociation» 1ère édition 2005, 112 pages.

KOTLER, Philippe KELLER, K. DUBOIS « Marketing et management » 11ème

édition 2006.
 Webographie
www.nyhavana.mg / Mai 2014

http://www.cofloma.fr/glossaire/lettre-p.php/ Mai 2014

www.succes-marketing.fr / Mai 2014

http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/en-2012 / Mai 2014

Annexes
 Liste des annexes
Annexe I : Statistique Automobile

Annexe II : Promenade et Affaire

Annexe III : Transport de Personnes

Annexe IV : Transport de Marchandises

Annexe V : Prime totale

Annexe VI : Question sur la compagnie NY HAVANA

Annexe VII : questionnaire-étude de marche

ANNEXE VI : QUESTIONS SUR LA COMPAGNIE NY HAVANA

1. Qui est …. ?

2. Quelle est la date de sa création ?

3. En quel année a vu le jour l’entreprise?

4. Où se situe le siège social de l'entreprise ?

5. Quel était son effectif de départ ?

7. Quelle était votre première activité ?

8. Quelles sont les principales étapes de son évolution ?

9. A-t-elle connu une grande évolution en termes d'activité, de surface, du nombre de salariés?

10. A-t-elle connu des périodes difficiles ?

11. A quel(s) besoin(s) a répondu la création de l'entreprise ?

12. Avec quel financement avez-vous pu créer cette entreprise ?

13. Quelle était la durée de construction de l'entreprise ?

A-t-elle des partenaires ? Si oui qui sont-ils ?

14. Quel est le statut de l'entreprise (privée ou publique) ?

15. Qui dirige l'entreprise ?

16. Quelle est votre activité principale ?

17. Quels sont les produits commercialisés par l'entreprise ?

18. Qui sont vos clients ?

19. Qui sont vos principaux clients ?

20. Quels sont vos principaux concurrents ?

21. Quel est votre chiffre d’affaires ? Et ce du produit ? Par rapport à la concurrence ?
ANNEXE VII : QUESTIONNAIRE-ETUDE DE MARCHE

Question 1 : Etes-vous le principal décideur en matière d’une assurance dans votre foyer ?

OUI Continuer l’enquête

NON Arrêter l’enquête

Question 2 : Avez-vous fait de l’assurance ces 4 dernières années ?

OUI
NON

Question 3 : D’une manière générale, pouvez-vous dire si vous êtes :

Très Plutôt Plutôt pas Pas satisfait

satisfait Pas satisfait
satisfait satisfait satisfait du tout

Question 4 : nous allons parler de vos relations avec les agents de NY HAVANA, je vais
vous citer des critères et, pour chacun de ces critères, vous allez dire si vous êtes très satisfait,
satisfait, plutôt satisfait, plutôt pas satisfait, pas satisfait, pas satisfait du tout.

Critères TS SA PIS PPS PS PST

1 Leur disponibilité
2 Leur amabilité, leur courtoisie
3 Leur capacité à vous mettre à l’aise
Leur capacité à vous parler dans un
4 langage clair et compréhensible
pour vous
5 Leur respect des engagements pris
Globalement, en ce qui concerne
6 vos relations avec les agents
de NY HAVANA
Question 5 : de la même manière, je vais vous lister des critères sur le ré compétence des
agents de NY HAVANA avec lesquels vous avez été en contact.

Critères TS SA PIS PPS PS PST

Leur capacité à vous écouter, à
1 comprendre vos besoins

Leur capacité à vous expliquer

clairement les bénéfices pour vous
2
de leurs produits

Leur capacité à vous donner toute

3
l’information dont vous avez besoin
L’exactitude des informations qu’ils
4
vous donnent
Leur capacité à vous conseiller
5
mieux de vos contrats
Leur connaissance des produits et
6
des contrats
Leur efficacité pour bien traiter
7
votre dossier
Globalement, en ce qui concerne la
8 compétence des agents de NY
HAVANA

Question 6 : Nous allons parler de votre satisfaction par rapport à l’aspect et à l’emplacement
géographique de l’agence.

Critères TS SA PIS PPS PS PST

La proximité par rapport à votre
1
domicile, votre lieu de travail
La commodité d’accès (facilité à s’y
2
rendre en voiture, taxi,…)

La facilité à vous orienter dans

3 l’Agence (trouver l’endroit où
aller,…)

Le nombre de bureaux/guichets
4 ouverts par rapport au nombre de
clients/visiteurs
5 Le temps d’attente
6 La confidentialité des bureaux

Le confort de l’Agence, en général

7
(propreté, température, bruit,…)
Question 7 : parlons de l’accueil qui vous été réservée lors de vos visites à l’Agence.

Critères TS SA PIS PPS PS PST

Le temps d’attente avant d’être reçu
1
à l’accueil
L’amabilité/la courtoise de la
2
personne qui reçoit à l’accueil
Le temps que vous accorde cette
3
personne
4 L’attention qu’elle vous prote
La clarté d’information/explications
5
qu’elle vous donne
Sa capacité à répondre à vos
6
questions
Globalement, en ce qui concerne
7
l’accueil et la réception à l’agence

Question 8 : Satisfaction par rapport aux appels téléphoniques

Critères TS SA PIS PPS PS PST

1 Poste non occupé
Temps d’attente avant qu’une
2
personne ne décroche
Le temps nécessaire pour avoir le
3
bon interlocuteur
L’amabilité/la courtoisie de vos
4
différents interlocuteurs
L’efficacité de l’intervention de vos
5
différents interlocuteurs
Globalement, en ce qui concerne
6
l’appel téléphonique

Question 9 : avez-vous déjà formulé une réclamation auprès de NY HAVANA?

OUI Continuer

NON

Question 10 : De quelle manière ?

Par écrit
Par téléphone
En allant directement à l’Agence
Question 11 : Quelle est la suite réservée à votre réclamation ?

Votre réclamation a été résolue de manière satisfaisante

Votre réclamation a été prise en compte et vous êtes en

attente d’une réponse
Vous n’êtes pas satisfait de la réponse faite à votre
réclamation

Vous n’avez eu aucune réponse à votre réclamation

Question 12 : Parlons de votre satisfaction par rapport à la souscription

Critères TS SA PIS PPS PS PST

Le temps que votre interlocuteur
1 vous a
consacré
Les explications qu’il vous a
données sur les risques couverts par
2 l’assurance et cause qui ne sont pas
couverts, sur les différents cas qui
pourraient se présenter
Les conseils qu’il vous a donnés
3
pour le choix des options
La procédure suivre en cas de
4
sinistre
5 Durée de transformation de contrat
Globalement, en ce qui concerne la
6
souscription

Question 13 : Parlons de votre satisfaction par rapport au contrat

Critères TS SA PIS PPS PS PST

1 La clarté du contrat

Le conditionnement et la
2
présentation du contrat
Globalement, en ce qui concerne le
3
contrat
Question 15 : Avez-vous déjà demandé un remboursement à NY HAVANA?

OUI
NON

Question 16 : Parlons de votre satisfaction par rapport à la procédure de remboursement.

Critères TS SA PIS PPS PS PST

Les explications qui vous ont été
1 données pour la constitution du
devoir
L’aide qui vous a été données sur la
2
durée de traitement du dossier
Les informations qui vous ont été
3 données sur la durée de traitement
du dossier
La facilité pour vous à savoir
4
l’évolution de traitement du dossier
Globalement, en ce qui concerne la
5
procédure de remboursement

Question 17 : Avez-vous été remboursé ?

OUI
NON, mais je sais combien je vais toucher et quand

NON, mon dossier est encore en cours de traitement

NON, le remboursement a été refusé

Question 18 : parlons de votre satisfaction par rapport au remboursement.

Critères TS SA PIS PPS PS PST

Le délai entre la déclaration et le
1
remboursement
Les explications qui vous ont été
2 données sur
le montant remboursé
Globalement, en ce qui concerne le
3
remboursement
 TABLE DES MATIERES

Remerciements………………………………………………………………………………..i

Avant-propos………………………………………………………………………………....ii

Sommaire..…………………………………………………………………………………. .iii

Liste des tableaux et liste des figures……………………………………………………….iv

Liste des abréviations………………………………………………………………………..v

Résumé et mots clé…………………………………………………………………………...vi

Introduction..……………………………………………………………………………...1 à 3

Première Partie: METHODOLOGIE

Chapitre I : MATERIELS ET METHODOLOGIES D’APPROCHE……………………4

Section 1 : Justification du choix du thème……………………………………….………4

1.1 Zone d’étude: L’Assurance NY HAVANA Agence Mahajanga…………….……..4

Section 2 : Les matériels utilisé……………………..…………………………………….5

1.1 Les fournitures employées……………………………………………………...……5

1.2 La documentation…………………………………………………………………….5

1.3 L’outil d’analyse FFOM…………………………………………………...………...6

Chapitre II- METHODOLOGIE DE RECHERCHE……………………………………..7

Section 1 : La présentation générale de l’assurance NY HAVANA……………………..7

1.1 Identité et historique de l’Assurance NY HAVANA :……………………….7 à 8

1.2- Activités, objectifs et misions de la CMAR NY HAVANA:…………………….9
1.2.1. Activités de NY HAVANA………………………………………………….9
1.2.1.1 L’assurance…………………………………………………………….9
1.2.1.2. Coassurance et réassurance :………………………………………….10
1.2.2. Les objectifs :……………………………………………………………….11

1.2.3 Réseaux de distribution de NY HAVANA :……………………………….. 11

1.3 Structure organisationnelle de la société :………………………………………..12
Section 2 : Approche théorique de l’étude…………………………………………….13
 2.1 Le Marketing……………………………………………………………………...13

2.1.1 Définition…………………………………………………………………...14

2.1.2 Les fondements idéologiques du marketing………………………………...14

2.2 Le marketing-mix « 4P »…………………………………………………………15

2.2.1 Concept du marketing-mix………………………………………………….15

2.2.2 Formulation des grandes lignes de marketing………………………………15

Section 3 : Modélisation théorique………………………………………………………16

3.1 Formulation des hypothèses………………………………………………………16

3.1.1. La satisfaction du client…………………………………………………...17

3.1.2 La qualité des services……………………………………………………..17

Section 4 : La méthodologie d’approche et limites de l’étude…………………………..18

4.1 Démarche méthodologique………………………………………………………..18

4.1.1Chronogramme des activités………………………………………………...19

4.1.2 Méthodes pour la collecte des données…………………………………….19

4.1.3 Méthode hypothético-déductive…………………………………………….20

4.2 L’entretien individuel……………………………………………………………...20

4.2.1 Le guide d’entretien………………………………………………………...21

4.3 L’observation sur terrain…………………………………………………………..21

4.4 Les limites de l’Etude………………………………………………………..21 à 22

Deuxième Partie: RESULTATS

Chapitre III : LA GESTION DE PRODUITS DE L’ASSURANCE NY HAVANA

AGENCE MAHAJANGA………………………….……………………………………….23

Section 1 : Place du produit « assurance Automobile »…………………………………23

1.1 Les produits de la compagnie NY HAVANA…………………………………….23

1.2. Généralité sur la Garantie en assurance Automobile :……………………….23

1.2.1 Les garanties de base…………………………………………………………24

1.2.1.1 Risque A : Responsabilité Civile et Recours du tiers incendie………….24

1.2.1.2 Risque B : Dommages éprouvés par les véhicules……………………...24

 1.2.1.3 Risque C : Incendie et explosions……………………………………….25

1.2.1.4 Risque D : Vol et Vol des Accessoires Hors-Séries…………………….25

1.2.2 Les extensions facultatives……………………………………………...........25

1.2.2.1 Bris de Glace (BG)……………………………………………………...25

1.2.2.2 Grèves-Emeutes-Mouvements populaires (GEMP)……………………26

1.2.2.3 Dommages aux pneumatiques (DPN)…………………………………..26

1.2.2.4 Privation de jouissance (PJ)…………………………………………….26

1.2.2.6 Assurance Famille et Passager (AFP)…………………………………..26

1.2.2.5 Indemnisation directe et recours (IDR)…………………………………26

1.2.3 Combinaison de garantie……………………………………………………27

2.1. Caractéristique de l’assureur automobile :…………………………………………27

2.1.1. Contrat mono-véhicule……………………………………………………..27

2.2.2. Contrat flotte……………………………………………………………….28

3.1. Mode de calcul de la prime en assurance automobile :…………………………….28

3.2 Le montant de la garantie responsabilité civile et recours des tiers incendies…….29

Section 2 : Les résultats de l’étude de marché de NY HAVANA………………………...29

2.1 L’indicateur d’activité de NY HAVANA……………………………………29 à 30

2.2 Résultat sur la satisfaction de la clientèle………………………………………...31

2.3 : Résultat sur l’assurance automobile……………………………………………...32

Section 3 : Résultats sur la qualité de service……………………………………………..33

3.1. Au niveau personnel………………………………………………………………33

3.2. Fidéliser les meilleurs clients……………………………………………………..33

Chapitre IV : ANALYSE FFOM DES RESULTATS DE NY HAVANA……………….34

Section 1 : Analyse interne……………………………………………………………….34

1.1 Les forces……………………………………………………………………34 à 35

1.2 Les faiblesses :…………………………………………………………………….36

Section 2 : Analyse externe………………………………………………………………..37

2.1 Les Opportunités…………………………………………………………………..37

2.2 Les Menaces………………………………………………………………….38 à 40
Troisième Partie: DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS

Chapitre V : ÉTUDE SUR LES RESULTATS DES HYPOTHESES…………………...41

Section 1 : La satisfaction du client………………………………………………………41

1.1 Résultat obtenu………………………………………………………………..41

1.2 Résultats attendus……………………………………………………………..42

Section 2 : La qualité des services………………………………………………………..42

2.1 Résultats obtenus…………………………………………………………….42 à 43

2.2 Résultats attendus………………………………………………………………44

Chapitre VI : RECOMMANDATIONS………………………………………………….45

Section 1 : Recommandation sur l’environnement………………………………………45

1.1 : Recommandation sur l’environnement interne…………………………………45

1.1.1 Le Produit……………………………………………………………………45

1.1.2 Le Prix……………………………………………………………………….45

1.1.3 La Place……………………………………………………………………...45

1.1.4 La Promotion………………………………………………………………...46

2.2 : Recommandation sur l’environnement externe………………………………..47

2.2.1 L’environnement politico-économique……………………………………..47

2.2.2 L’environnement socioculturel……………………………………………...47

2.2.3 L’environnement concurrentiel……………………………………………...48

Section 2 : Perspective de l’étude………………………………………………………...48

2.1 Par rapport aux services offerts………………………………………………….48

2.2: Tout pour la fidélisation………………………………………………………...49
Section 3 : Validation des hypothèses de départ…………………………………….50 à 51
Conclusion………………………………………………………………………………52 à 53

Bibliographie
Webographie
Annexes