INSTITUT SUPÉRIEUR DE LA COMMUNICATION, DES AFFAIRES ET DU MANAGEMENT

______________________

RAPPORT DE STAGE

Pour l‟obtention du diplôme de LICENCE

AMÉLIORATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Par

TANG DESIRE Antonio

Troisième année de Licence en Management et Développement d‟Entreprise
Session d‟Hiver 2018 – 2019

Encadreur Pédagogique : Roger ANDRIANAFETRA

Enseignant formateur
ISCAM

Encadreur Professionnel : Heriniaina Samson RAHARIJAONA

Directeur Adjoint
GROUPE H1

Année universitaire : 2018 – 2019

Décembre 2018
 INSTITUT SUPÉRIEUR DE LA COMMUNICATION, DES AFFAIRES ET DU MANAGEMENT
______________________

RAPPORT DE STAGE

Pour l‟obtention du diplôme de LICENCE

AMÉLIORATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Par

TANG DESIRE Antonio

Troisième année de Licence en Management et Développement D‟Entreprise
Session d‟Hiver 2018 – 2019

Encadreur Pédagogique : Roger ANDRIANAFETRA

Enseignant formateur
ISCAM

Encadreur Professionnel : Heriniaina Samson RAHARIJAONA

Directeur Adjoint
GROUPE H1

Année universitaire : 2018 – 2019

Décembre 2018
 RÉSUMÉ

Comme chaque année, pour finaliser une étude académique, chaque étudiant procède à un
stage de huit semaines au sein d‟une entreprise de son choix pour se familiariser dans le
monde professionnel. Notre stage s‟est déroulé auprès du Groupe H1 au sein du siège de
l‟entreprise. Durant cette période de stage, nous avons analysé la gestion des ressources
humaines. Notre analyse s‟est tournée dans cette voie en vue que toutes les fonctions de
l‟entreprise soient gérées par une seule personne d‟où certaines fonctions dans la société sont
délaissées, la cause de notre étude, est de confirmer ou infirmer la mise en place d‟un
département des ressources humaines auprès de la maison mère du Société. Pour mener cette
étude nous avons procédé à des collectes d‟informations, de documentation, l‟entretien et
l‟observation. Après l‟analyse et diagnostic nous avons constaté des problèmes autour de la
gestion des ressources humaines. Le recrutement d‟un responsable des ressources humaines
pour la société apaisera la lourdeur des fonctions du responsable des opérations et l‟entreprise
peut envisager d‟autres stratégies pour le développement de l‟entreprise.

Mots-clés : Gestion, ressources humaines, responsable, analyse, recrutement

ABSTRACT

Like every year, to complete an academic study, each student goes on an eight-week
internship at a company of their choice to become familiar with the world of work. Our
internship took place with Group H1 in the staff of the company. During this internship
period, we analyze the management of human resources. Our analysis has turned in this
direction in view that a single person from which certain functions in the society are
neglected, the cause of our study, to confirm or invalidate the setting up a human resources
department within the staff of the company, manages all the functions of the company. To
conduct this study we proceeded by collecting information, documentation, maintenance and
observation. After the analysis and diagnosis, we found problems in all that surrounds the
management of human resources. The hiring of a human resources manager for the company
alleviates the cumbersome duties of the operations manager and the company can consider
other strategies for the development of the company.

Keywords: Management, human resources, manager, analysis, recruitment

ii
 REMERCIEMENTS

Nous remercions Dieu pour la réalisation de notre stage et de ce rapport. Sa bénédiction

nous a permis de réaliser notre travail sans encombre.

Nous adressons nos vifs remerciements à toutes les personnes qui nous ont aidés, guidés
et ont collaboré avec nous. Nous tenons à remercier particulièrement :
● Monsieur RANAIVOSON Jaona qui est le Directeur Général de l‟ISCAM qui nous
a permis de suivre la formation ;
● Monsieur LEUNG YEN LUCIANO Fransciolli Andritiana le Directeur Général du
Groupe H1 qui a accepté de nous accueillir en stage et pour le soutien dans le
traitement de ce thème;
● Monsieur RAHARIJAONA Heriniaina Samson notre encadreur professionnel au
sein de l‟entreprise qui nous a suivi et encadré dans la réalisation du stage et la
rédaction du rapport de stage;
● Monsieur ANDRIANAFETRA Roger notre encadreur pédagogique qui nous a aidé
dans notre recherche et nous a guidé tout au long de la réalisation de ce rapport;
● Les enseignants formateurs pour les connaissances acquises; et
● La famille et amis qui nous ont soutenus de près ou de loin.

iii
 SOMMAIRE

RÉSUMÉ
ABSTRACT
REMERCIEMENT
SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION
Chapitre 1. GROUPE H1
1.1. Présentation du Groupe H1
1.2. Déroulement du stage
1.3. Acquis majeurs du stage
Chapitre 2. MÉTHODOLOGIE
2.1. Cadre de l’étude
2.2. Méthodologie d’approche
2.3. Méthodologie de collecte d’information
2.4. Méthodologie de traitement d’informations
Chapitre 3. ANALYSE DU THÈME
3.1. Description de la situation
3.2. Résultats d’analyse
3.3. Analyse approfondie des résultats
Chapitre 4. DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE DU GROUPE H1
4.1. Environnement interne
4.2. Environnement externe
4.3. Récapitulation des forces et faiblesses
4.4. Tableau récapitulatif des opportunités et menaces
4.5. Diagramme d’Ishikawa
Chapitre 5. RECOMMANDATIONS
5.1. Projection de la situation actuelle

iv
 5.2. Solutions et recommandations
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
ANNEXES
Annexe 1 : Tableau CNAPS 2017
Annexe 2 : Guide d‟entretien
Annexe 3 : Fiche de fonction de l‟entreprise
Annexe 4 : Organigramme des hôtels
TABLE DES MATIÈRES

v
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Chronogramme des activités effectuées par le stagiaire

Tableau 2 : Évaluations en pourcentage des informations étudiées
Tableau 3 : Des heures de travail
Tableau 4 : Jours de travail
Tableau 5 : Liste des tâches du département RH comparé au département
Administratif
Tableau 6 : Répartition des tâches effectuées
Tableau 7 : Causes et conséquences des failles dans la gestion des ressources humaine
Tableau 8 : Forces et faiblesses
Tableau 9 : Opportunités et menaces
Tableau 10 : Fiche de fonction RH améliorée
Tableau 11 : Priorisation des solutions
Tableau 12 : Budgétisation des recommandations

vi
 LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Organigramme de l‟entreprise

Figure 2 : Processus de recrutement au niveau du département staff
Figure 3 : Processus de recrutement au niveau des hôtels
Figure 4 : Diagramme d‟Ishikawa

vii
 LISTE DES ABREVIATIONS

CNAPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale

CIN : Carte d‟Identité Nationale
FFOM : Force-Faiblesse-Opportunité-Menace
FUNHECE : Clinique Funds Health Center
GESCOM : Gestion Commerciale
GRH : Gestion des Ressources Humaines
RH : Ressources Humaines
WWF : World Wide Fund for nature

viii
 INTRODUCTION

Les ressources humaines sont un pilier central du bon fonctionnement d‟une entreprise. Le
développement, l‟atteinte des objectifs, la pérennité de la société reposent en grande partie sur
les employés, grâce à leur savoir-faire et leur productivité. Qu‟il s‟agisse d‟une grande firme
multinationale ou d‟une TPE, cette gestion des ressources humaines est cruciale. Même si
l‟entreprise dispose de larges ressources matérielles et/ou de ressources financières, elle ne
peut se passer de main d'œuvre pour produire. Cependant, à Madagascar, certaines entreprises
négligent l‟importance d‟une gestion optimale des ressources humaines.

Le Groupe H1 est une société de chaîne hôtelière comprenant quatre hôtels répartis dans les
provinces et régions de Madagascar. Depuis sa création, l‟entreprise emploie en majorité des
salariés jeunes et dynamiques. L‟équipe gérante du groupe est localisée à Antananarivo. La
maintenance de ses quatre hôtels se fait à distance et quelques contrôles, rares, se font sur
place pour évaluer l‟état de l‟hôtel, pour former le personnel et en cas de licenciement.

Le stage s‟est déroulé au sein de l‟équipe gérante du Groupe H. L‟objectif du stage est de
proposer des pistes d‟améliorations en identifiant les anomalies constatées durant nos huit
semaines auprès du Groupe H1. Les missions que l‟entreprise nous a confiées nous ont poussé
à choisir le thème de l‟amélioration de la gestion des ressources humaines, car nous avons
constaté l‟absence d‟une structure organisationnelle pertinente pour une entreprise de cette
taille.

Ce constat nous a mené vers la problématique suivante : « La mise en place d‟un département
des ressources humaines va-t-elle améliorer la gestion des ressources humaines »? Les
objectifs sont de mettre en place un département des ressources humaines assurant la fonction
de GRH, d‟atténuer les anomalies et les failles dans la gestion des ressources humaines et de
conduire la GRH vers la gestion stratégique dans le futur. D‟où l‟intitulé de l‟étude :
« Amélioration de la gestion des ressources humaines du groupe H1 ».
Cependant pour entrer dans le détail de notre analyse, en premier lieu nous allons présenter le
Groupe H1 avant d‟aborder les autres chapitres. Ensuite nous allons montrer les différentes

1
méthodologies que nous avons poursuivies pour réaliser notre analyse. Puis grâce aux
méthodologies une analyse du thème sera faite. Après l‟analyse, un diagnostic stratégique sur
l‟entreprise s‟avère nécessaire, avant d‟entamer la proposition de solutions et des
recommandations.

2
 Chapitre 1

LE GROUPE H1

Pour l‟étude de notre thème, ce chapitre nous permet de bien connaître l‟entreprise dans son
milieu. Pour cela, en premier lieu, nous aborderons la présentation générale de la société, son
historique et sa situation juridique, ses activités et objectifs, et enfin les structures
fonctionnelles. Après cela, nous parlerons du déroulement notre stage ainsi que les acquis
durant notre séjour. Ces étapes sont nécessaires pour la suite de l'analyse.

1.1. Présentation du Groupe H1

Le Groupe H1 est une chaîne hôtelière composée de quatre hôtels qui se répartissent dans les
provinces d‟Antananarivo, de Tamatave, de Fianarantsoa et de Tuléar. Ils ont été créés par
Monsieur LEUNG YEN LUCIANO Fransciolli Andritiana et sa femme FARATIANA
Christina Carène Come.

1.1.1. Historique et situation juridique

H1 Tamatave le premier hôtel du Groupe a été créé le 3 mars 2012 par Monsieur Luciano,
avec un capital de 254 792 973 Ariary, en tant qu‟entreprise individuelle. Il a son siège au « 5,
rue Guynemer Toamasina ». Il dispose de 12 chambres et un restaurant, dont la gérance n‟est
pas prise en charge par l‟hôtel lui-même.
Ensuite, ils ont fondé une filiale à Antsirabe deux ans ensuite avec un capital de 845 516 469
Ariary avec le même statut. En 2015 les deux hôtels sont devenus une seule société SARL
d‟où le nom du groupe.
En 2016, l'hôtel H1 Manakara est inauguré, suivi de l‟inauguration de celui de Ranohira en
2018. Tous les hôtels du groupe sont classés deux étoiles.

3
 1.1.2. Activité et Objectifs

Les quatre filiales de l‟entreprise pratiquent les mêmes activités qui sont l‟hôtellerie et la
restauration. Ils accueillent des clients locaux et étrangers.
Le Groupe H1 fixe ses objectifs pour augmenter la performance de la Société et pour valoriser
son capital humain. Ils se présentent comme suit :
● Ouvrir un hôtel tous les deux ans
● Augmenter le chiffre d‟affaires chaque année
● Maîtriser le logiciel sage et former le personnel à la fin de l‟année 2018
● Installation d‟une centrale d‟achat au niveau de la maison mère pour approvisionner
les hôtels en matériaux d‟entretien ou de construction
● Uniformiser le groupe H1 au niveau matériel et humain.

1.1.3. Structures fonctionnelles de l’entreprise

Pour la bonne gestion et développement du Groupe H1, chaque hôtel dispose de la même
structure organisationnelle comportant les éléments suivants:
● Gérant : Il gère le fonctionnement de l‟hôtel, il assure le contrôle de l‟état des
chambres et du restaurant. La vérification du journal avant de l‟envoyer par email à la
maison mère à Antananarivo fait partie de ses attributions. De plus, il se charge de la
motivation et la remise des primes du personnel. Il est aussi responsable de la caisse et
des réunions.
● Réceptionniste : Il est le responsable de l‟accueil des clients. La vérification du tableau
d‟occupation de la réservation est à sa charge. De plus, l‟établissement du journal de
vente et d‟achat font parties de ses attributions.
● Gouvernante : Elle est la responsable des femmes de ménage qui assurent la propreté
des chambres. C‟est la gouvernante est l'interlocutrice des femmes de ménage auprès
de la gérante.
● Responsable maintenance : Il est chargé de l'entretien de l‟hôtel, il répare et maintient
le matériel. Il gère aussi les jardiniers, les sécurités, le chauffeur et le bagagiste.
● Chef cuisinier : Il assure la confection des commandes effectuées par les clients au
restaurant. L‟achat des produits consommables nécessaires pour le restaurant fait
partie de ses tâches.

4
 ● Chef de salle : C‟est le responsable des membres du personnel qui travaillent au sein
du restaurant, il est à la fois barman, caissier, et gère aussi les serveurs et la propreté
du restaurant.

Figure 1 : Organigramme de l‟entreprise

DIRECTION
GENERALE (1)

ADJOINTE (1)

RESPONSABLE DES
OPÉRATIONS (1)

RESPONSABLE
COMMUNICATION
(1)

H1 Antsirabe (1) H1 Tamatave (1)

H1 Isalo (1)

EQUIPES EQUIPES EQUIPES

(24) (15) (20)

Source : Responsable des opérations

1.1.4. Département de stage

Durant les huit semaines, notre stage s‟est effectué au sein du staff H1 sis à Antananarivo, là
où se trouve le siège avec les bureaux des pôles suivants :
● La comptabilité et la finance
● La banque
● La fiscalité
● Administration
● Ressources humaines et juridique
● Marketing et Communication

5
1.2. Déroulement du stage

Les huit semaines de stage se sont déroulées du 15 octobre au 15 janvier 2018 au sein du
département “staff” du groupe H1. Ce département se charge de la comptabilité et finance, la
gestion des ressources humaines, l'administration, la communication et le marketing, la
banque, les approvisionnements et la fiscalité.

Diverses activités ont été faites durant ces huit semaines de stage :
- Vérification du tableau de journal de chaque opération
- Vérification des réservations clients dans le tableau d‟occupation
- Achat pour approvisionner les hôtels
- Gestion des réseaux sociaux, site web, email et les applications : Facebook, Booking.com,
Tripadvisor….
- Visite de l‟hôtel Antsirabe pour contrôler la propreté et l‟état de l‟hôtel, améliorer le système
de travail du personnel, entretien avec les membres du personnel
- Formation au logiciel sage
- Triage des achats dans le journal de chaque hôtel pour faire des analyses, et guider la
conception d‟une central d‟achat
Les conditions de travail au département, agréables et chaleureuses, nous ont permis de bien
réaliser ces tâches durant notre stage. Les visites d‟hôtel et le stage ont été indemnisés.

Tableau 1 : Chronogramme des activités effectuées par le stagiaire

Semaines

1 2 3 4 5 6 7 8
Activités
.

Vérification du tableau de journal

de chaque opération

6
 Semaines

1 2 3 4 5 6 7 8
Activités

Vérification des réservations

clients dans le tableau
d‟occupation

Achat pour approvisionner les

hôtels

Gestion des réseaux sociaux, site

web, email et les applications :
Facebook, Booking.com,
Tripadvisor….

Formation sur le logiciel sage

Triage des Achats dans journal de

chaque hôtel pour faire des
analyses sur la conception d‟une
centrale d‟achat.

Source : Prises de notes personnelles

1.3. Acquis majeurs du stage

Les différentes tâches que notre encadreur professionnel nous a attribuées nous ont permis
d‟apprendre et d‟acquérir beaucoup de savoir-faire et de connaissances durant notre stage. Les
aspects techniques et humains ont été les plus favorisés durant ces huit semaines. Mais nous
avons aussi identifié des facteurs limitatifs.

7
 1.3.1. Acquis techniques

Nous avons eu l‟opportunité de suivre une formation sur la partie GESCOM du logiciel
SAGE et d‟améliorer la méthode de travail sur Excel. Les cours de statistique et de tableau de
bord de gestion ont également pu être appliqués à travers la conception d‟un centrale d‟achat.
Les cours de ressources humaines ont aidé à formuler le thème par le biais des observations
faites durant le stage.

1.3.2. Acquis Humains

Ce stage a permis d‟observer les moyens d'échanges entre les membres du personnel du
Groupe H1, à la fois dans le département staff et dans les sites. Les échanges ont permis
d‟apprendre comment se comporter et discuter efficacement entre collaborateurs et
responsables, et de trouver des points d‟amélioration.

1.3.3. Facteurs limitatifs

La visite de tous les hôtels de l‟entreprise s‟avère nécessaire pour notre analyse. À cause du
manque de temps, nous n'avons pu visiter que l‟hôtel H1 Antsirabe. L‟étude n‟a pas pu ainsi
être faite de façon optimale, de manière à avoir des informations plus complètes sur le
fonctionnement au sein de chaque hôtel.

Conclusion partielle

Ce premier chapitre a illustré ce que nous avons acquis et pratiqué durant notre stage. Il
présente aussi l‟historique de l‟entreprise et tout ce qui concerne le Groupe H1 en général.
Pour entamer le deuxième chapitre, nous allons voir les démarches que nous avons effectuées
afin de démarrer notre analyse sur le thème choisi.

8
 Chapitre 2.

MÉTHODOLOGIE

Ce chapitre illustre les démarches effectuées pour pouvoir réaliser notre analyse. Pour cela,
nous allons voir en premier lieu le cadre d‟étude en précisant la problématique et les résultats
attendus. Ensuite, la méthodologie d‟approche pour atteindre notre objectif. Puis, nous allons
parler des méthodes utilisées pour avoir certaines informations et enfin, les étapes pour le
traitement de ces informations.

2.1. Cadre de l’étude

Durant le stage, notre étude nous a mené à la problématique suivante : « La mise en place
d‟un système de gestion de ressources humaines va-t-elle améliorer la gestion du personnel
dans le Groupe H1 ? »
De ce fait, l‟objectif est de séparer complètement la gestion des ressources humaines de celle
des opérations et mettre en place un nouveau système. Dans ce cadre, plusieurs points seront
améliorés: les fiches de poste des responsables des ressources humaines, la gestion de
recrutement, la gestion de la performance, les leviers de motivation du personnel, le contrôle
des absences et des retards.

2.2. Méthodologie d’approche

La méthode employée pour cette étude est l‟analyse comparative, c‟est-à-dire nous avons
comparé la situation actuelle à la situation future lorsqu‟un département des ressources
humaines serait mis en place. Pour cela, des étapes ont été suivies:
● Première et deuxièmes semaines: Découverte du fonctionnement au sein du
département staff du Groupe H1

9
 ● Troisième semaine: Visite et observation du fonctionnement de travail au sein de
l‟hôtel H1 suivi d‟un entretien avec les membres du personnel sur le terrain
● Quatrième semaine: Entretien avec le responsable et le directeur général sur le thème à
étudier
● Cinquième semaine : Entretien avec le personnel au sujet du thème et collecte des
informations contribuant à l‟étude
● Sixième semaine jusqu‟à la septième semaine : Analyses approfondies sur les
informations et documents collectés, notamment la fiche de poste, le contrat de travail
de l‟entreprise, les tableaux CNAPS et FUNHECE
● Huitième semaine : Rédaction du rapport

Ces démarches nous mènent à la réalisation de notre objectif d‟étude. Elles nous montrent
aussi les étapes suivies pour la conception du rapport de stage et permettent d‟avoir une
structure pour faire une analyse pertinente.

2.3. Méthodologie de collecte d’information

La méthodologie de collecte d‟information explique les méthodes établies pour avoir le

maximum d‟information afin d‟avoir une analyse complète et pertinente. Pour cela, nous
avons collecté de la documentation, effectué des entretiens et des observations.

2.3.1. Documentation

Tous les documents obtenus soutiennent l‟analyse: les fiches de poste, les différents types de
de contrat de travail et les tableaux CNAPS et FUNHECE. Les informations sensibles et
personnelles sont restées confidentielles.
Les livres et les slides obtenus durant les cours ont également servi de supports pour la
réalisation de l‟étude et du rapport de stage. D‟autres sources d‟études ont été collectées sur
internet et référencées.

10
 2.3.2. Entretien

Des entretiens ont été menés avec le responsable d‟opération du département et son
collaborateur dans le but d‟identifier des pistes d‟amélioration de la gestion du personnel du
groupe, ce qui a mené à l‟idée de mettre en place un département de ressources humaines
dédié. Ces échanges ont permis d‟obtenir des documents et des informations utiles pour
l‟analyse du thème. Des entretiens ont également été menés avec les membres du personnel
de l‟hôtel H1 Antsirabe lors de la visite avec le responsable du département.

Voir le guide d‟entretien en annexe

2.3.3. Observation

L‟observation est un des principaux outils employés pour l‟étude. Cette observation s‟est faite
au sein du département “staff” et au sein de l‟hôtel H1 Antsirabe. Le fonctionnement du
travail au sein du département et de l‟hôtel, les absences et les retards, les systèmes de
recrutement de l‟entreprise sont les points observés pour compléter l‟analyse.

2.4. Méthodologie de traitements d’informations

La méthodologie fournie en cours a été appliquée afin de traiter les informations de

documents tels que la fiche de poste. Le droit du travail Malagasy est également un support
important pour constater la conformité des contrats de travail du groupe. Nous avons aussi
utilisé des matrices telles que la FFOM et le diagramme d‟ISHIKAWA pour identifier les
différents problèmes et leurs causes.

Conclusion Partielle

Ce second chapitre montre le cadre d‟étude où on soulève la problématique et les objectifs

attendus. Il répertorie aussi les différentes méthodologies appliquées durant le stage afin
d‟avoir une analyse pertinente. Le chapitre suivant exposera l‟analyse sur la gestion des
ressources humaines.

11
 Chapitre 3.

ANALYSES DU THÈME

Ce troisième chapitre de notre rapport est la partie où nous allons exposer l‟analyse de notre
thème sur la gestion des ressources humaines. Pour cela, nous allons d‟abord faire une
description claire de la situation existante actuellement au sein du Groupe H1. Après cela,
nous allons faire une analyse approfondie à partir de la situation existante. Et enfin nous
allons terminer ce chapitre par l‟analyse des résultats.

3.1. Description de la situation

La gestion des ressources humaines est l‟ensemble des activités qui visent à développer
l‟efficacité collective des personnes travaillant pour l‟entreprise. L‟efficacité étant l‟indicateur
d‟atteinte des objectifs, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H.
en vue de la réalisation des objectifs de l‟entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les
moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnel et la logistique de soutien afin
de développer les leviers humains nécessaires pour atteindre les objectifs de l‟entreprise.

Durant le stage au niveau du département “staff” du Groupe H1, il a été constaté que presque
la totalité des fonctions supports du groupe entier sont attribuées à un seul responsable, le
responsable des opérations. Les fonctions marketing et communication sont les seules autres
fonctions supports attribuées à un autre employé. Le département “staff” compte donc deux
personnes.

Quand le groupe ne comprenait encore qu‟un seul hôtel, le responsable des opérations pouvait
encore absorber toutes les fonctions supports. Ses capacités ont évidemment été dépassées
quand le groupe s‟est étendu, des fonctions ont été négligées.

12
Dans le cas de la gestion des ressources humaines qui est notre thème d‟étude, le temps qu‟y
consacre le responsable des opérations s‟avère minime voire inexistant. Voir la fiche de poste
en annexe 3.

Dans la fiche de poste du responsable des opérations, on retrouve des missions normalement
attribuées au département des ressources humaines. Mais en réalité elle n‟est pas appliquée
convenablement. Il y a également des tâches des ressources humaines non précisées dans la
fiche de poste mais déléguées à d‟autres départements, et qui ne sont pas aussi correctement
traitées.

Du fait que presque toutes les fonctions supports soient gérées par le responsable de poste, ce
dernier se retrouve saturé et ce manque de personnel se fait sentir dans le fonctionnement du
groupe.

Il a également été noté que les tableaux CNAPS et FUNHECE des employés n‟étaient pas à
jour. Certains employés n‟ont pas de numéro matricule CNAPS et des numéros CIN ne sont
pas enregistrés. D‟autre part, l‟organigramme que contient la hiérarchisation de l‟entreprise
n‟est pas à jour.

3.2. Résultats d’analyse

Pour avoir le fondement de l‟étude, il faut évaluer les informations qui ont été traitées. Cela
permet de mieux appréhender l‟envergure de l‟étude. Plusieurs méthodes ont été prévues pour
l‟analyse du thème. C‟est-à-dire les documents et informations que possède l‟entreprise.
Certains documents n‟ont pas pu être obtenus pour des raisons de confidentialité.

13
 Tableau 2 : Évaluations en pourcentage des informations étudiées

Prévue Réalisé Non réalisé Remarque

Analyse des postes 20% 80% Grâce aux fiches de postes, nous avons
pu analyser les différentes fonctions. À
noter que le focus de l‟étude sera fait sur
le département RH .
Fiche de poste 100% 0% C‟est le document le plus utilisé pour
réaliser notre analyse

Organigramme 100% 0%

Source : Investigation personnelle

La gestion des ressources humaines effectuée par le responsable des opérations au sein de
l‟entreprise se base sur les activités ou fonctions RH attribuées dans la fiche de fonction ci-
dessous. Les missions RH sont exercées seulement en fonction de la disponibilité du
responsable des opérations. Nous allons voir les tâches courantes de gestion des salariés
exercées par le département “staff”.

3.2.1. Gestion du personnel au niveau administratif

L‟administration des ressources humaines au sein du département se base sur différents points
comprenant:
● Le règlement intérieur et la législation en vigueur, encadrant les rapports entre les
l‟entreprise et les employés
● Les obligations sociales qui consistent essentiellement en la cotisation CNAPS
● La gestion des paies, faite par les gérants au sein de chaque hôtel et par le
responsable des opérations
● La gestion de l‟espace de travail, hygiène et sécurité, faite par le responsable des
opérations
● Le recrutement, fait sur site par les gérants et contrôlé par le responsable des
opérations

14
 3.2.1.1. Règlement intérieur et Législation en vigueur

La relation entre l‟entreprise et ses employés au sein du groupe H1 est régie par le code du
travail. La société a aussi son propre règlement intérieur régissant ses salariés pour que
l‟harmonie soit assurée au sein de l‟entreprise. Comme par exemple le respect des heures de
travail, la rémunération et les conditions de travail. Ces règles sont rappelées dans le contrat
de travail et le règlement intérieur de la Société. Il est à noter que l‟entreprise ne dispose pas
de convention collective.

Tableau 3 : Heures de travail

Libellé Heures Nombre de jours

Heures de travail par mois 154 22
Heures de travail par semaine 38.5 5.5
Heures de travail par jour 7 1
Heures de pause par jour 2 1
Repos hebdomadaire 36 1.5
Congés payés par mois 48 2

Source : Règlement intérieur

Ces heures de travail sont respectées mais la gestion des absences et des retards au sein du
département “staff” n‟est pas rigoureusement contrôlée. Au niveau des hôtels, les employés
font leur pointage dans un cahier de présence à l‟arrivée mais il n‟y a pas de responsable pour
contrôler les véritables heures d‟arrivée de chaque membre du personnel.

3.2.1.2. Obligations sociales

Les obligations sociales de l‟entreprise ne comprennent que l‟inscription des salariés au sein
de la CNAPS. Mais certains salariés ne sont pas affiliés d‟où l‟absence de numéros matricules
dans le tableau de gestion de la CNAPS. La politique de confidentialité (voir tableau en
annexe 1) de l‟entreprise ne nous permet pas d‟exposer ce tableau.

15
 3.2.1.3. La gestion des paies

La gestion de paie au niveau de chaque hôtel est assurée par le gérant. Il envoie ensuite des
comptes rendus au département staff pour que le responsable des opérations puisse contrôler
chaque paiement sur un tableau Excel. La paie des employés travaillant au sein du
département staff est gérée par le responsable des opérations. Les salariés du Groupe H1 sont
affiliés à la FUNHECE, malgré la non affiliation à la CNAPS de certains salariés.

3.2.1.4. La gestion de l’espace de travail, hygiène et sécurité

Le responsable des opérations gère également l‟espace de travail ainsi que les mesures
d‟hygiène et de sécurité au sein du département staff. Les gérants gèrent ces points
directement sur leurs sites respectifs. Sur ce point, nous avons constaté l‟insuffisance de
matériel et d' outils de travail, comme les ordinateurs ou les motos pour les courses. Il y a
donc des difficultés à travailler, certains employés doivent utiliser leur ordinateur personnel et
la moto personnelle du responsable des opérations qui a été utilisée pour les achats.

3.2.1.5. Recrutement

Le recrutement des salariés se passe au niveau du staff ou au niveau des sites selon les
employés à recruter. Au niveau du staff, le recrutement est assuré par le responsable des
opérations.

16
Figure 2 : Processus de recrutement au niveau du département staff

Identification du besoin

Sourcing:
Cooptation et bouche à oreille

Sélection des candidats

par le responsable des opérations

Entretien et sélection
avec le Directeur Général

Décision d‟embauche

Intégration de l‟employé
Accueil et formalités administratives

Source : Entretien avec le responsable des opérations et prise de notes personnelles

Quant au recrutement au niveau de chaque hôtel, il se fait directement sur place par les
gérants. Chaque embauche est l‟objet d‟une validation par le responsable des opérations.
Cette processus est visible dans la figure ci-dessous.

17
Figure 3 : Processus de recrutement au niveau des hôtels

Identification du besoin

Sourcing:
Cooptation et bouche à oreille

Sélection des candidats

par le gérant de l‟hôtel

Entretien et sélection
avec le ROP si poste à responsabilité
sans le ROP si manoeuvre, ouvrier

Décision d‟embauche

Intégration de l‟employé
Accueil et formalités administratives

Source : Entretien avec le responsable des opérations et prise de notes personnelles

La procédure suivie par le groupe ne respecte pas rigoureusement les étapes de recrutement
communément appliquées, incluant: l'analyse détaillée du besoin, la définition précise du
poste, l'identification de canaux de recrutement pertinents… La suite de la procédure sera
exposée en annexe.

3.2.3. Rémunération, formation et évaluation

Les employés de l‟entreprise sont rémunérés au mois. Seuls les employés temporaires sont
payés à la journée selon les besoins. La gestion et le calcul des salaires, des primes, des
avantages sont effectués par le responsable des opérations, de même pour la formation et
l‟évaluation. Il a été constaté lors de l‟analyse qu‟il n‟y avait pas d‟évaluation des employés
par manque de temps du responsable des opérations. Les heures supplémentaires également
ne sont pas calculées. De même pour les primes et les autres avantages, nous n‟avons pas

18
trouvé des documents qui formalisent l‟octroi de ces avantages, qui sont accordés seulement
suivant la bonne volonté des dirigeants.

3.2.4. Analyse de la fiche de poste

La fiche de fonction du groupe H1 est la fiche contenant toutes les tâches effectuées au sein
du département staff. D‟après notre observation, le département occupe huit fonctions. Ces
huit fonctions sont gérées par une seule personne qui est le responsable des opérations. Il
gère :
● La finance et la comptabilité
● La banque
● La fiscalité
● L‟administration
● Les ressources humaines
● Le marketing et communication

D‟où la saturation du temps du responsable des opérations.

19
 Tableau 5: Liste des tâches du département RH comparé au département administratif:

RESSOURCES HUMAINES ET ADMINISTRATION

JURIDIQUES
- Planning de congé - Organisation et structure
- Relation avec les gérants (Planning, repos) - Statut de Société
- Validation des recrutements et des renvois - Politique et Décisions
ou démissions - Stratégies
- Conduite des entretiens pour les postes à - Vision et Objectifs : Ambition (Quantité,
responsabilité qualité)
- Établissement des états des salaires - Direction
(Avance quinzaine, …) - Protection des valeurs et des standards de
- Gestion des avances spéciales avec gérants qualité
- Validation des mises à pied
- CNAPS + FUNHECE
- Suivi et assurance de la disponibilité des
salaires tous les mois
- Actions sociales
- Application du règlement intérieur et
discipline
- Établissement des notes de service, des
contrats de travail
- Relation avec l'inspection de travail
- Service contentieux et avocat
- Décider avec la Direction Générale sur les
questions juridiques
- Application et conformité à la loi du travail
en vigueur à Madagascar
- Gestion des formations du personnel
(Externe/ Interne)

Source : Responsable des opérations

20
 Ce tableau montre les attributions existant dans chaque département, nous pouvons constater
des chevauchements sur la répartition des fonctions comme la gestion de la formation du
personnel, la mise en place de la vision et les objectifs de l‟entreprise, la gestion des
organisations et structures. (Voir en annexe.)

D‟après un entretien effectué avec le responsable des opérations, nous avons eu des données
sur le fonctionnement de travail au sein du département staff. Voici un tableau nous montrant
les effectifs sur les tâches effectuées

Tableau 6: Répartition des tâches effectuées dans le département staff

Libellé Répartition des tâches en % Personne en charge

Finance et Comptabilité 50 Responsable des opérations
Banque 20 Responsable des opérations
Fiscalité 20 Responsable des opérations
Administration 1 Responsable des opérations
Ressources humaines 1 Responsable des opérations
Marketing et 8 Chargé de marketing-
communication communication

Source : Responsable des opérations

Comme vu plus haut, le département staff ne comprend que 2 personnes, la majorité des
fonctions supports étant assurées de manière inégale par le responsable des opérations.

3.2.5. Analyse de l’organigramme

L‟organigramme du groupe H1 montre la hiérarchie au sein de l‟entreprise et ses quatre

chaînes hôtelières. À noter qu‟il n‟est pas à jour, à cause du manque de temps du responsable
des opérations. Pour illustrer cette absence de mise à jour systématique, il n‟y a que trois
hôtels qui sont présentés sur l‟organigramme: l‟hôtel H1 Tamatave, Antsirabe et Ranohira
alors que l‟hôtel Manakara vient d‟être inauguré.

Référence : Voir organigramme de tous les hôtels en annexe 4.

21
3.3. Analyse approfondie des résultats

D‟après les analyses ci-dessus, nous avons vu qu‟en général la cause de toutes les failles en
termes de gestion des ressources humaines au sein de l‟entreprise est la lourdeur des fonctions
occupées par le responsable des opérations. Ses attributions sont lourdes car les effectifs ne
sont pas suffisants pour assurer correctement le fonctionnement du groupe. Il est seul pour
gérer les quatre hôtels. En conséquence, il n‟y a pas de contrôle et de suivi des tâches du
personnel et pas non plus de gestion des ressources humaines. Les attributions sont estimées
achevées à 50% mais la question se pose encore de savoir si « c‟est à 50% bien fait ou à 50%
dont 25% de failles et d‟irrégularités ? »

D‟autre part, les retards et les absences non contrôlés poussent les membres du personnel à ne
plus respecter rigoureusement les heures d‟arrivée au travail. Cela cause des retards sur les
tâches à effectuer: les salariés ne sont pas productifs, les objectifs ne sont pas atteints et
l‟entreprise ne se développe pas.

L‟absence de prise en compte des heures supplémentaires entraîne une démotivation du

personnel car le système de travail devient « l‟heure c‟est l‟heure ». Il n‟y a pas de convention
collective c‟est-à-dire que l‟octroi des primes et ses dérivés dépendent de l‟humeur du
Directeur Général.

La procédure de recrutement ne suit pas les étapes conventionnelles de recrutement et peut

expliquer l‟important turn-over de 55%, chiffre relevé auprès du responsables des opérations.
Le turn-over, taux de renouvellement des effectifs, est un indicateur important de la santé
sociale et financière de l‟entreprise, ainsi que de la productivité et de la motivation des
employés. Pour illustrer le turn-over dans le groupe H1, un poste de comptable a été créé,
mais sur les deux employés recrutés à l‟essai, l‟un a été licencié après deux semaines d‟essai
incompétence et l‟autre est parti pour une cause non spécifiée.

Une mauvaise gestion des ressources humaines pourrait également expliquer ce turn over
élevé. En effet, les blocages dans les promotions, le manque de clarté dans la gestion des
carrières sont autant d‟éléments qui vont démotiver les salariés. D‟autant plus que le secteur
de l‟hôtellerie connaît traditionnellement un taux de turn over élevé - en France, le taux de
turn over moyen dans le secteur de l‟hôtellerie-restauration est de 46% en 2017 selon
l‟INSEE. Il n‟existe pas de données sur le turn-over dans ce secteur à Madagascar.

22
Il est donc crucial de dynamiser l‟entreprise autour d‟un meilleur support et d‟une meilleure
gestion des ressources humaines. Cela passe par une meilleure gestion des carrières et donc
des évaluations, qui sont actuellement inexistantes. L‟entreprise ne prévoit même pas de
formation de haut niveau pour son personnel, alors qu‟aucun membre du personnel n‟a reçu
de formation en l‟hôtellerie.

Tableau 7 : Causes et conséquences des failles sur la gestion des ressources humaines

CAUSES CONSÉQUENCES
Manque d‟effectif au niveau - Absence de contrôle et de suivi des ressources humaines
du staff: presque toutes les - Turn-over élevé de 55%
fonctions support reposent sur - Démotivation du personnel
le responsable des opérations - Travail inachevé et pas bien fait
- Gestion de carrière mal organisée

Source : Entretiens avec le responsable des opérations et divers membres du personnel

rencontré à l‟hôtel d‟Antsirabe

Conclusion partielle

Ce troisième chapitre a détaillé l‟analyse du thème. La description de la situation a mis en

évidence les problèmes conduisant à notre étude. Évaluer et expliquer la situation existante au
sein de l‟entreprise sur la gestion des ressources humaines.

23
 Chapitre 4.

DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE DU GROUPE H1

Le diagnostic est une partie très importante dans une analyse. L‟objectif du diagnostic est
d‟identifier la cause des problèmes de gestion au sein du groupe H1. Pour cela, dans ce
chapitre nous allons voir les forces et faiblesses de l‟entreprise pour poser le diagnostic de
l‟environnement interne, ainsi que les opportunités et menaces venant du diagnostic de
l‟environnement externe.

4.1. L’environnement interne

Pour pouvoir suggérer des améliorations de gestion des ressources humaines au sein du
groupe H1, il est nécessaire de faire un diagnostic interne. Cela permet d‟identifier les
facteurs internes que l‟entreprise peut contrôler tels que les forces et les faiblesses

4.1.1. Les forces

Le groupe H1 se repose beaucoup sur la polyvalence technique de son responsable des

opérations qui est ingénieur informatique. Il assure la mise en réseau de tous les hôtels avec la
maison mère. L‟utilisation du logiciel de gestion SAGE est aussi une force pour l‟entreprise
car elle facilite le suivi des réservations et des charges. À part la chaîne hôtelière, le directeur
général possède un point de vente Canal+ et certaines stations Shell, l‟ensemble de ces
entreprises permet à tous les hôtels de réduire les charges car Canal+ fournit tous les hôtels en
chaînes internationales.
Pour l‟hôtel H1 Antsirabe, sa première force est l„équipe jeune et dynamique. Il y a également
l‟emplacement de l‟hôtel, dans un endroit à la fois calme, paisible et accessible. Par rapport à
ses concurrents, il a un avantage sur la qualité des prestations. Les chambres de l‟hôtel H1
Antsirabe de deux étoiles correspondent à celles des caractéristiques d‟un hôtel trois étoiles.

24
Le directeur général préfère rester dans ce classement 2 étoiles pour des raisons stratégiques,
notamment pour continuer à s‟adresser aux voyageurs soucieux de leur budget et ne pas avoir
à investir dans des installations supplémentaires nécessaires pour un 3 étoiles, comme une
piscine ou une salle de conférence. Les autres hôtels ont les mêmes caractéristiques que celles
de l‟hôtel d‟Antsirabe. La seule différence entre les hôtels : seuls les hôtels de Manakara et
Ranohira possèdent une piscine.

4.1.2. Faiblesses

Le problème de sous-effectif au niveau des fonctions support, notamment la gestion des

ressources humaines, entraîne une surcharge de travail du travail du responsable des
opérations. En effet, une seule personne ne peut pas gérer dans le détail quatre hôtels en plus
des fonctions support. Le manque de personnel dédié pour gérer les effectifs du groupe dans
leur intégralité est un handicap important pour l‟entreprise

L‟absence de personnel dédié au recrutement est également la cause d‟un processus de

recrutement bancal. Il en résulte des recrutements inadéquats, avec des recrues ne répondant
pas aux exigences des postes à pourvoir et un turn-over élevé en conséquence.

Les membres du personnel travaillant dans les hôtels n‟ont pas suivi de formation académique
dans l‟hôtellerie ou la restauration. Ce manque de personnel spécialisé s‟ajoute aux problèmes
de sous-effectif et de défaillance dans la gestion. Les réceptionnistes ne maîtrisent pas bien le
logiciel Excel, ce qui résulte des erreurs de saisie dans le tableau de journal.

Un autre point faible important: le site web du groupe H1 qui est très rudimentaire. Son
design est dépassé, non adapté aux appareils mobiles, le site est très mal référencé sur les
moteurs de recherche et surtout il ne permet pas aux clients de réserver directement sur le site.
Tous ces manquements font perdre des réservations.

L‟insuffisance de matériel et outils de travail constitue aussi une faiblesse car elle ne permet
pas au personnel d‟effectuer correctement le travail, provoque des retards de planning et le
non-respect des procédures.

25
4.2. Environnement externe

Le diagnostic de l‟environnement externe nous permet d‟analyser les opportunités de

l‟entreprise qu‟elle peut saisir ainsi que les menaces qu‟elle peut éviter.

4.2.1. Opportunités

En avril 2017, le développement du tourisme était l‟objet d‟une lettre de politique nationale.
Le tourisme y est défini comme un des secteurs prioritaires pour la relance de l‟économie.
Cette politique nationale est un outil d‟aide à la prise de décisions stratégiques afin de
permettre au tourisme de contribuer de manière tangible au développement durable du pays.
L‟un des objectifs clés est de doubler le nombre d'emplois directs dans l'hôtellerie et les
entreprises touristiques. Parmi les orientations stratégiques, le gouvernement et les acteurs du
tourisme se sont engagés à faciliter les investissements hôteliers et touristiques et à assurer
une compétitivité accrue des services hôteliers et des prestations touristiques.

Une hausse du nombre d‟arrivées de touristes a été enregistrée dans de nombreuses

destinations de l‟Océan Indien: 19% pour Maurice en 3 ans et 32% pour les Seychelles. A
Madagascar, les chiffres du tourisme sont repartis à la hausse depuis 2014 avec une
croissance de 20% en 2016 des arrivées (293.000 touristes recensés) pour des recettes
touristiques de USD 748 millions selon la Banque Centrale de Madagascar.

Au niveau économique, l‟accès aux prêts bancaires permet à l‟entreprise d‟innover ou

d‟élargir sa part de marché. L‟existence d‟entreprises professionnelles de construction qui
peuvent assurer la maintenance des hôtels ou la construction d‟un nouvel immeuble si
l‟entreprise envisage de créer un autre hôtel dans une autre province de Madagascar.

L‟entreprise est en partenariat avec des agences de voyage et des sites de réservation en ligne
comme Booking.com et Kayak qui assurent un flux saisonnier de clients. Les innovations
technologiques dans le domaine de la gestion d‟hôtel comme WINDEV facilitent également
la gestion des hôtels par exemple.

26
Sur le plan socioculturel, Madagascar possède un patrimoine culturel et naturel unique au
monde, ce qui en fait une destination “nature et biodiversité", reconnue par les touristes
adeptes d‟aventures. Les jeunes diplômés des institutions hôtelières peuvent offrir ses savoir-
faire à l‟entreprise pour qu' elle puisse être plus professionnelle et plus performante

Au niveau écologique, les actions de protection de l‟environnement et de préservation du

patrimoine effectuées par les organisations internationales comme la WWF favorisent
l‟arrivée des chercheurs étrangers et des touristes.

4.2.2. Menaces

Madagascar a connu deux crises politiques majeures qui ont fortement ralenti son
développement. La récente élection présidentielle laisse planer un risque de crise politique car
les résultats de l‟élection sont contestés par les opposants politiques et une partie des
électeurs. La crise politique dissuade les touristes de choisir la destination Madagascar.

L‟insécurité reste critique, Madagascar est une destination peu recommandée aux touristes
pour des raisons de sécurité. Les touristes sur des forums de voyage comme Tripadvisor et les
sites de voyage tels que voyage.gc.ca déplorent des actes de violences graves (attaques à coup
de machette, cambriolages, décapitation, etc) et des faits de corruption et d‟intimidation
policière.

La cybercriminalité est également présente à Madagascar, ce qui rend vulnérables les bases de
données des établissements hôteliers.

L‟emploi par le groupe H1 de personnel non formé dans le domaine hôtelier constitue aussi
une menace importante dans le cadre de la professionnalisation du métier face à la
concurrence. Les concurrents qui donnent plus d‟avantages à leurs employés, notamment de
meilleurs salaires, peuvent pousser les employés du groupe à démissionner. C‟est une menace
car les ressources humaines sont un pilier du bon fonctionnement de toute entreprise.

27
4.3. Récapitulation des forces et faiblesses
Tableau 8: Forces et Faiblesses
Forces
 Polyvalence technique du
responsable des opérations
 Employés jeunes et dynamique
 Utilisation du logiciel de gestion
SAGE
 Entreprise en synergie avec
Canal+ et Shell
 L‟hôtel H1 se trouve en ville pour
Tamatave, Antsirabe, et Manakara
 Avantage concurrentiel sur la
qualité du service
 Hôtel classé 2 étoiles mais les
clients jouissent de prestations
presque égales à celui d‟un 3
étoiles
Forces
 Tarifs abordables et concurrentiels
 Les hôtels H1 Manakara et
Antsirabe, classés 2 étoiles,
possèdent une piscine, ce qui en
fait théoriquement des 3 étoiles
Source : Investigation personnelle
Faiblesse
 Sous-effectif au niveau du
département staff pour gérer
correctement l‟intégralité des
ressources humaines du groupe
 Les salariés du groupe H1 au niveau
des Hôtel n‟ont pas suivi de
formation en hôtellerie
 Peu ou pas de maîtrise des outils de
reporting ( remplissage du tableau de
journal avec Excel, logiciel SAGE)
résultants en erreurs et désordre dans
les données
 Fiche de fonction désordonnée
 Par rapport aux concurrents
environnants, l‟hôtel H1 Tamatave
n‟a pas de restaurant et l‟immeuble
est encore loué au propriétaire.
 Manque de contrôle qualité dans
chaque hôtel
Faiblesses
 Site internet rudimentaire et non
optimisé pour les réservations
 Manque de matériel de travail
28
4.4. Récapitulation des opportunités et menaces
.

Tableau 9: Opportunités et Menaces

OPPORTUNITÉS MENACES

 Ralentissement du
Soutien du tourisme et des développement suite à
POLITICO – acteurs par le gouvernement à deux crises politiques
LÉGAL travers une politique nationale majeures
 Risque d‟instabilité
politique encore présent

 Facilitation de l‟accès
aux investissements
hôteliers et touristiques
par le gouvernement Les concurrents qui accordent
 Existence des entreprises plus d‟avantages à leurs
ECONOMIQUE
professionnel au niveau employés, notamment des
de la construction salaires compétitifs
« BTP ».
 Partenariats avec des
agences de voyages

 Hausse du tourisme dans

L‟insécurité accrue à
la zone Océan Indien
Madagascar relayés sur les sites
 Patrimoine naturel et
SOCIOCULTUREL de voyages et les forums de
culturel unique et
discussions de voyageurs
reconnu
Les jeunes diplômés d‟INTH

29
 OPPORTUNITÉS MENACES

 Présence sur les sites de

réservations en ligne
 Innovations
Présence de cybercriminalité à
technologiques dans le
TECHNOLOGIQUE Madagascar, risque pour les
domaine de la gestion
bases de données de l‟entreprise
hôtelière
 Fibre optique de Telma
Réseaux sociaux

 La protection des sites

touristique par les Feux de brousse et braconnage
ÉCOLOGIQUE organisations qui réduisent le patrimoine
internationales comme la disponible pour le tourisme
WWF

Source : Investigation personnelle

4.5. Diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d‟Ishikawa nous permet de récapituler et de visualiser les causes et les effets
des problèmes identifiés au sein du groupe H1.

30
 Figure 4 : Diagramme d‟Ishikawa

Main d‟œuvre

Absence de
Manque de
responsable RH
professionnalisme

Gestion
défaillante
des ressources
Pas d‟achat de matériel humaines
de travail
Société gérée par une
seule personne

Matériel
Méthode

Source : Investigation personnelle

Le diagramme nous permet de conclure que la gestion des ressources humaines est un pilier
important pour redresser le fonctionnement du groupe.

Conclusion Partielle

Ce quatrième chapitre illustre le diagnostic fait au sein du staff du Groupe H1 et l‟hôtel H1

Antsirabe. Les forces et points à améliorer y ont été cités. Le chapitre suivant abordera les
recommandations pour l‟amélioration de la gestion des ressources humaines.

31
 Chapitre 5.

RECOMMANDATIONS

Analyse et diagnostic ont été faits et des points à améliorer ont été identifiés. Ce chapitre est
consacré aux suggestions pour la mise en place d‟un système des ressources humaines. Pour
cela, faisons-en premier lieu une projection de la situation actuelle afin que nous puissions
confirmer la nécessité de la mise en place d‟un département de ressources humaines. Ensuite,
seront expliqués en détail les recommandations et plans d‟actions à prévoir, suivis de la
budgétisation.

5.1. Projection de la situation actuelle

Une projection permet de voir et d‟anticiper les conséquences d‟un fait qui se présente dans le
présent. C‟est une pratique essentielle dans la vie d‟une entreprise car elle permet de détecter
les réels problèmes qui se présentent.

5.1.1. Si les problèmes persistent

Si les problèmes persistent, premièrement, le manque de personnel du département staff pour

soutenir le responsable des opérations pourrait mener à terme à la fermeture totale ou partielle
de certains hôtels à cause des effets du manque de gestion suffisant des effectifs.

Les conditions de travail des employés continueront à se dégrader, l‟absence de personnel

spécialisé en hôtellerie impactera la qualité des services. Ces problèmes ralentiraient de plus
en plus le développement du groupe.

32
 5.1.2. Si les problèmes sont résolus

Dans le cas de la gestion des ressources humaines, si les problèmes étaient résolus, le
responsable des opérations pourrait se concentrer sur les fonctions strictement inhérentes à
son poste. On constatera un allègement de la charge de travail dans chaque département et
plus d‟efficacité.

D‟autre part, l‟entreprise pourra améliorer sa force de travail et par conséquent sa

productivité, grâce à un recrutement mieux ciblé, une meilleure fidélisation des employés à
travers des programmes de gestion de carrières et d‟avantages sociaux… en se reposant sur un
département dédié aux ressources humaines qui gèrera efficacement tous les aspects RH.

5.2. Solutions et recommandations

Pour l‟amélioration de la gestion des ressources humaines, nous avons proposé un catalogue
de solutions que l‟entreprise peut adopter. Elles sont classées selon leur importance et leur
urgence pour être ensuite budgétisées.

5.2.1. Catalogue des solutions et des recommandations

Ce catalogue de solutions nous conduit à la mise en place d‟un système de ressources

humaines pour améliorer la GRH

● Solution 1 : Recrutement d‟un responsable des ressources humaines

Le recrutement d‟un responsable des ressources humaines devrait se faire auprès d‟un cabinet
de recrutement pour avoir la bonne personne pour gérer le département RH au sein de la
société. Nous recommandons un cabinet de recrutement vu le manque de fiabilité du
processus de recrutement actuel au sein de l‟entreprise H1.

● Solution 2 : Amélioration de la fiche de fonction RH

La fiche de poste doit détailler les attributions liées aux fonctions des ressources humaines
telles que l‟administration du personnel, la rémunération, le recrutement, la formation.

33
 Tableau 10: Fiche de poste responsable RH améliorée.

RESSOURCES HUMAINES ET JURIDIQUES

●
Description du poste
Le responsable RH est chargé de toutes les procédures relatives au personnel et de l‟élaboration
de stratégies de ressources humaines en accord avec les objectifs du groupe H1. Il soutient la
direction dans la gestion d‟une entreprise hôtelière saine où les employés sont stimulés, engagés
et productifs.

Les responsabilités du responsable RH du groupe hôtelier comprennent le recrutement et la

formation des employés, la gestion des données relatives aux employés (cotisations sociales,
planning, salaires…) et les mesures visant à fidéliser le personnel. Une bonne connaissance de la
législation malgache du travail et une expérience du recrutement d'employés pour différents rôles
et niveaux d'ancienneté sont requises.

Missions
● Définir des plans de recrutement pour l‟ensemble du groupe
● Mener les entretiens des postes à responsabilité
● Évaluer les candidats et valider les recrutements, renvois et démissions
● Gérer les états des salaires et les avantages sociaux (primes, avances, transport…)
● Mettre en œuvre des programmes de fidélisation des employés (exemples: paniers garnis
de fête nationale et de fin d‟année, augmentation graduelle de salaire selon l‟ancienneté)
● Suivi des dossiers des employés, comme les contrats, en accordant une attention
particulière à la conformité CNAPS et FUNHECE

34
 RESSOURCES HUMAINES ET JURIDIQUES

Missions

● Encadrer la présence des employés et le respect des horaires de travail, y compris les
congés payés, les heures supplémentaires et les pauses
● Établir le règlement intérieur et veiller à son application (sanctions)
● Élaborer les notes de service
● Intégration des nouveaux employés
● Rapport sur les taux de rotation des employés
● Programmer des formations pour tous les employés de l'hôtel (exemples: formation
sur l‟accueil des clients)
● Être en relation avec les employés, l‟inspection du travail et le service contentieux

Profil
● Expérience confirmée en tant que responsable des ressources humaines
● Un diplôme supplémentaire ou une expérience en gestion hôtelière est un atout
● Maîtrise des outils bureautiques (suite Microsoft) et des logiciels RH
● Polyvalence dans les domaines de la gestion des ressources humaines : recrutement,
formation, droit du travail (en particulier les réglementations en matière d‟heures
supplémentaires), gestion des carrières, paie…
● Excellentes compétences de communication afin de nouer des relations de qualité
avec les interlocuteurs internes et externes
● Licence en ressources humaines, psychologie organisationnelle ou un domaine
similaire
● Sens de l‟organisation pour mener à bien les projets RH et superviser leur application

Source : Recherches personnelles

● Solution 3 : Mise à disposition de matériel de travail adéquat et suffisant

Les outils nécessaires à la bonne exécution des missions doivent être fournis au personnel.
Ceux-ci ne doivent pas utiliser leur matériel personnel pour réaliser leurs tâches au travail,
notamment pour des raisons de sécurité (vulnérabilité des données confidentielles de l‟hôtel

35
 en utilisant les ordinateurs personnels) et d‟efficacité (moyen de transport dédié aux missions
professionnelles).

5.2.2. Priorisation des solutions

Afin d‟appliquer efficacement les solutions proposées, il faut identifier les situations urgentes
et réalisables immédiatement par rapport aux ressources dont dispose l‟entreprise.

Tableau 11 : Priorisation de l‟application des solutions

Solution Niveau Niveau Personnes Echéance

d’urgence d’importance responsable recommandée
Recrutement Très urgent Très Cabinet de Dans les 2 mois de
d‟un important recrutement, en ce diagnostic au
responsable relation avec le plus tard
des ressources directeur général et
humaines le responsable des
opérations
Amélioration Pas urgent Important Cabinet de En même temps que
de la fiche de recrutement la procédure de
poste RH recrutement du
responsable des
ressources
humaines
Mise à Urgent Très Responsable des Dans le mois de ce
disposition de important opérations diagnostic au plus
matériel de tard
travail

Source : Investigation personnelle

Les échéances pour la priorisation des solutions prennent en compte les durées de processus
de recrutement moyenne pour un poste à responsabilités, selon les données du cabinet de
recrutement Robert Half.

36
 5.2.3. Budgétisation de la solution identifiée

La mise en place d‟un département des ressources humaines nécessite des investissements.
Cet investissement est rentable pour la société car ce département peut générer les autres
départements et pour diminuer la lourdeur des tâches du responsable des opérations.

Tableau 12: Budgétisation des recommandations

Activités Nombre/qua Prix unitaire Prix Total Délai de

ntité (Ar) (Ar) réalisation
Activité 1 : Recrutement 1 300.000ar 300.000ar Dans les 2
mois de ce
de responsable RH par un
diagnostic au
cabinet de recrtuement plus tard
Activité 2 : Fourniture 1 1.000.000ar 1.000.000ar Dans le mois
de ce
d‟ordinateurs de bureau
diagnostic au
par le responsable des plus tard
opérations
Activité 3 : Rémunération 1 1.000.000ar 1.000.000ar Fin du mois
suivant le
du responsable RH par la
recrutement
direction

Source : investigation personnelle SOMME :2.300.000 Ar

Le recrutement d‟un nouveau responsable des ressources humaines allège la lourdeur des
tâches du responsable des opérations. À part cela, son existence permet à l'entreprise
d'envisager de planifier le recrutement d'autres salariés pour les autres départements.
L‟existence du responsable RH au sein de l‟entreprise permet d‟appliquer les fonctions
stratégiques de la gestion des ressources humaines, incluant la mise en œuvre de programmes
de motivation et fidélisation du personnel, la gestion de carrière, la supervision de l‟atteinte
des objectifs, la gestion des conflits internes et externes.

37
 Conclusion partielle
Une entreprise fait toujours face à des complications spécifiques liées à plusieurs facteurs
(secteur d‟activité, climat économique et politique…). Les solutions suggérées dans ce
chapitre permettront de régler les difficultés. Chaque solution mentionnée est envisageable et
réalisable pour l‟entreprise. La plus pertinente étant la mise en place d‟un département RH, le
recrutement d‟un nouveau responsable des ressources humaines et l‟amélioration de certaines
fonctions de la GRH.

38
 CONCLUSION

« La mise en place d‟un système des ressources humaines va-t-il améliorer la gestion des
ressources humaines ». Telle est la problématique de notre analyse. En effet la mise en place
d‟un département RH pour la gestion des ressources humaines était notre objectif. Cela
permettrait à l‟entreprise de décharger le responsable des opérations de missions qui ne
concernent pas fondamentalement sa fiche de poste, de conduire l‟entreprise à la mise en
place d‟autres départements de fonctions support (finance, systèmes d‟information, logistique,
moyens généraux…) et d‟orienter la GRH des fonctions administratives vers des fonctions
plus stratégiques.

La présentation du Groupe H1 a été faite et des informations collectées pour bien mener
l‟analyse. Cette collecte s‟est basée sur la documentation disponible, des entretiens avec le
responsable des opérations qui nous ont notamment permis d‟avoir des informations sur la
répartition des fonctions et sur le système de pointage des employés.

Après avoir eu toutes les informations, nous avons passé à l‟analyse des données qui nous a
permis de conclure que l‟absence de département RH était la source de plusieurs défaillances.
Les missions RH sont négligées, car elles sont assurées par le responsable des opérations qui
ne peut accorder que 1% de son temps disponible à la GRH. L‟analyse nous a aussi permis
d‟identifier des anomalies au niveau des affiliations CNAPS et FUNHECE des membres du
personnel. Le manque de personnel au niveau du staff est la cause de la mauvaise gestion des
ressources humaines, d‟où le résultat de l‟analyse qui démontre les conséquence de ce sous-
effectif: turn-over élevé, démotivation, travail bâclé et inachevé, mauvaise gestion des
carrières.

Le diagnostic FFOM effectué nous a mené aux recommandations suivantes : le recrutement

d‟un responsable des ressources humaine auprès d‟un cabinet de recrutement pour assurer la
fonction RH au sein de la société, l‟amélioration de la fiche de fonction GRH et la mise à
disposition de matériel de travail adéquat.
D‟un point de vue pédagogique, ces 8 semaines de stage ont été une grande expérience
humaine, grâce aux nombreux échanges et liens tissés avec les membres du personnel au sein

39
du département Staff et de l‟hôtel H1 Antsirabe. Le stage a aussi été l'occasion de façonner
notre personnalité, de mieux appréhender les responsabilités dans l‟accomplissement des
attributions, en résumé, de devenir plus responsable et efficace. D‟autre part, ces semaines
d‟apprentissage ont aussi été une révélation car c‟est la première fois dans notre cursus qu‟un
stage au sein du staff a été effectué d‟où des acquis considérables dans la fonction RH.

Pour conclure, la société Groupe H1 nous a donné l‟opportunité d‟effectuer un stage où les
connaissances apprises en cours ont pu être appliquées, les attentes ont été dépassées que ce
soit celles au niveau de l‟immersion en milieu professionnelle ou du plan humain. Espérant
nos travaux utiles à l‟entreprise, la mise en place du département des ressources humaines
permettra au groupe de se projeter vers de nouveaux défis pour son développement,
notamment comment construire la structure organisationnelle idéale pour le groupe au fur et à
mesure de sa croissance et l‟ouverture de nouveaux hôtels.

40
 BIBLIOGRAPHIE

● Jean-Marie Peretti GRH Magnard Vuibert 21ème édition Juin 2016, 285 pages
● Marie Josée Tessier « Guide de gestion des ressources humaine » par ALIA conseil 2013,
157 pages
● Lucas JAKUBOWICZ, Ces techniques de management originales et qui marchent,
https://www.journaldunet.com › Management › RH, 04 Juin 2018

● Lettre de Politique Nationale pour le développement du tourisme à Madagascar, par la

République de Madagascar et le Ministère du Tourisme, https://confederation-
tourisme.mg/wp-content/uploads/2021/02/LettredePolitiquenationaleTourisme-2017.pdf,
Avril 2017

41
 WEBOGRAPHIE

https://www.cci.fr/web/optimiser-les-ressources-humaines/choisir-le-contrat-de-travail
Le 15/011/18 http://www.jentreprendsenbourgognefranchecomte.fr/themes/ressources-
humaines/contrats-de-travail
Le 10/12/18
https://cadres.apec.fr/Emploi/Marche-Emploi/Fiches-Apec/Fiches-metiers/Metiers-Par-
Categories/Ressources-humaines/responsable-des-ressources-humaines
Le 20/12/18

42
 ANNEXE

Annexe 1 : Tableau CNAPS 2017

DATE(au cours du trim)
Matricule
Nom et Prénom du Travailleur Sexe CNAPS Entrée Départ
Wai-san XXXX F 83XXXXXXX 01/10/2014
Felanirina XXXX F 80XXXXXXX 01/10/2014
Davidson XXXX
F 86XXXXXXX 01/10/2014
Rakotondrainibe XXXX
M 65XXXXXXX 01/10/2014
Rasoarivao XXXX
F 71XXXXXXX 01/10/2014
Tsivahiny XXXX
F 83XXXXXXX 01/10/2014
Bodovoahangy XXXX
F 88XXXXXXX 01/10/2014
Raharizaka XXXX
M 90XXXXXXX 01/10/2014
Andriamandamina XXXX
M 87XXXXXXX 01/10/2014
Ranaivoson XXXX M Non affilié 01/01/2015
Ramandimbiarisoa XXXX M 87XXXXXXX 11/01/2015
Raharijaona XXXX M 74XXXXXXX 01/03/2015
Andriamparany XXXX M Non affilié 01/10/2015
Hanitriniaina XXXX F Non affilié 01/01/2017
Nantenainasoa XXXX M Non affilié 01/01/2017

Les données personnelles ont été partiellement masquées pour des raisons de confidentialité

Annexe 2 : Guide d’entretien

Types de question
Quel poste occupez-vous dans l‟entreprise ?
Comment est l‟Horaire de travail ?
Comment répartissez-vous en pourcentage les tâches les plus occupées ?
Quel est la fonction la plus importante

43
Annexe 3 : Fiches de poste actuelles au sein de l’entreprise

FINANCES ET COMPTABILITÉ
- Analyse et contrôle de gestion
- Indice de performance
- Rapprochement comptes : Resto-Bar, % journal ou Stock EBP orchestra
- Rapprochement comptes : Hébergement - Facturation, % journal
- Analyse financière
- Rapprochement de Caisse – Banque
- Rapprochement de Paiement, virement,…
- Recouvrement ( demi journée = une fois tout les mois)
- Rapprochement Tableaux Gouvernante – Main courante (Contrôle dépense TB, Contrôle
Gasoil, C.A si possible)
- Tableau de bord : Indices % Remise, chambre les plus vendues
- Objectif

BANQUE :
- Vérifier les paiements % journal
- Suivi des flux, échéances,…
- Vérifier les agios, intérêts, débiteurs
- Vérifier les retours des chèques (impayés)
- Vérifier les soldes débiteurs
- Vérifier les entrées et sorties
- Recouvrement

FISCALITÉ : (après midi)

- Tenir un compte journal, grand livre, état financier
- Déclaration Fiscale : IR
- Assurer les vignettes, taxe communale
- Archiver les pièces et Factures
- Assurer les paiements et virements fiscaux.
- Archiver les documents et anciennes déclarations
- En charge des enregistrements : Bail,…
- Assurer la délivrance des cartes : CIF, STAT, RC, NIF et la mise à jour.

44
ADMINISTRATION :
- Organisation et structure
- Statut de Société
- Politique et Décisions
- Stratégies
- Vision et Objectifs : Ambition (Quantité, qualité)
- Direction
- Protection des valeurs et des standards de qualité
- Gérer les formations du personnel (Externe/ Interne)

RESSOURCES HUMAINES ET JURIDIQUES

- Planning de congé
- En relation avec les gérants (Planning répos)
- Valider les recrutements et les renvois ou démission
- Faire les entretiens pour les postes à responsabilité
- Faire les états des salaires (Avance quinzaine, …)
- Gérer les avances spéciales avec gérants
- Valider les mise à pied
- CNAPS + OSTIE (Funhece)
- Assurer la disponibilité des salaires tous les mois
- Actions sociales : Famangiana
- Application règlement intérieur et discipline
- Note de service, contrat de travail
- Relation avec inspection de travail
- Service contentieux et avocat
- Décider avec la Direction Général sur les questions juridiques
- Applique la loi de travail et se conformer aux lois

ACHATS (Disponible à Tana et Prix bas) :

- Approvisionnement des consommables et matériels à Tana
- Commandes des matériels usuels ou rechanges
- Comparer les prix
- Négocier les prix

45
- Connaître et constituer une base de données Fournisseurs

COMMUNICATION ET PUB :
- Mailing
- Elaborer les badges et cartes de visites
- Dépliants et autocollants
- Affiches ( En chambres, extérieurs, Ecologies, Informations,…) : Notes clients
- Plaques métalliques et bâches (Ville)
- Gérer les communications possibles pour plus de cible. Ex : Cotisse pendant les vacances,
Pub vidéo sur Drone (Youtube)
- Commande des livres journal et facture (Simcom)
- Nouvelles idées
- Parution Magazines (Tana Planète, No Comment, Prime Magazine) et journaux
- Réfléchir aux promotions (Pâques, Noël, St Valentin, Vacances,…)
- Gérer un budget
- Participer aux conceptions des messages, décor, couleur, BAT, Adobe, Emplacements…
- Gérer les réseaux sociaux : Tripadvisor( Publication et partage, avis), Booking.com,
facebook, Hotel.com, Futé, MHO…

MARKETING ET COMMERCIAL :
- Politique et stratégie commerciales
- Mailing
- Image de marque et réputation
- Cadeaux et goodies
- Prospection Agences de voyages, ONG et Société
- Politique Mix MKT : 4P-6P (Prix Promo°, D°, Offre)
- Réfléchir aux promo
- Analyse commerciale : Gros clients %, Société, Agence, Particuliers locaux, Internationaux)
- Comprendre la tendance du marché
- Comprendre les besoins : Anticiper
- Marketing de l‟hôtellerie
- Activités annexes : valeur ajoutée

46
Annexe 4 : Organigramme des hôtels

H1 ISALO (21 employés)

GERANTE

03 01 Responsable
01 Gouvernante 01 Chef cuisinier
Réceptionnistes maintenance

04 Femmes de 01 Chauffeur et 01 Chef de salle

chambres bagagiste
02 Jardiniers
02 Gardiens

01 Aide
cuisinière
02 Serveurs
01 Plongeur

H1 ANTSIRABE (25 employés)

GERANTE

03 01 Responsable
01 Gouvernante 01 Chef cuisinier
Réceptionnistes maintenance

05 Femmes de
04 Agents de 01 Chef de salle
chambres
sécurité jour/nuit
et bagagiste
01 Jardinier
02 Gardiens
01 Cuisinier
01 Aide cuisinier
et serveur
01 Plongeur

47
 H1 TAMATAVE (16 employés)

GÉRANT

03 01 Responsable Restaurant: sous-

01 Gouvernante
Réceptionnistes maintenance gérance

05 Femmes de 03 Agents de
chambres sécurité jour/nuit
et bagagiste

48
 Table des matières

RÉSUMÉ .................................................................................................................................... ii
ABSTRACT ............................................................................................................................... ii
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. iii
SOMMAIRE ............................................................................................................................. iv
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... vi
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................. vii
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
Chapitre 1 ................................................................................................................................... 3
LE GROUPE H1 ........................................................................................................................ 3
1.1. Présentation du Groupe H1 ............................................................................................. 3
1.1.1. Historique et situation juridique ............................................................................... 3
1.1.2. Activité et Objectifs ................................................................................................. 4
1.1.3. Structures fonctionnelles de l‟entreprise .................................................................. 4
1.1.4. Département de stage ............................................................................................... 5
1.2. Déroulement du stage ...................................................................................................... 6
1.3. Acquis majeurs du stage .................................................................................................. 7
1.3.1. Acquis techniques .................................................................................................... 8
1.3.2. Acquis Humains ....................................................................................................... 8
1.3.3. Facteurs limitatifs ..................................................................................................... 8
Chapitre 2. .................................................................................................................................. 9
MÉTHODOLOGIE .................................................................................................................... 9
2.1. Cadre de l‟étude .............................................................................................................. 9
2.2. Méthodologie d‟approche ............................................................................................... 9
2.3. Méthodologie de collecte d‟information ....................................................................... 10
2.3.1. Documentation ....................................................................................................... 10
2.3.2. Entretien ................................................................................................................. 11
2.3.3. Observation ............................................................................................................ 11
2.4. Méthodologie de traitements d‟informations ................................................................ 11
Chapitre 3. ................................................................................................................................ 12
ANALYSES DU THÈME ....................................................................................................... 12
3.1. Description de la situation ............................................................................................. 12

49
 3.2.1. Gestion du personnel au niveau administratif ........................................................ 14
3.2.1.1. Règlement intérieur et Législation en vigueur ................................................ 15
3.2.1.2. Obligations sociales......................................................................................... 15
3.2.1.3. La gestion des paies......................................................................................... 16
3.2.1.4. La gestion de l‟espace de travail, hygiène et sécurité ..................................... 16
3.2.1.5. Recrutement .................................................................................................... 16
3.2.3. Rémunération, formation et évaluation .................................................................. 18
3.2.4. Analyse de la fiche de poste ................................................................................... 19
3.2.5. Analyse de l‟organigramme ................................................................................... 21
3.3. Analyse approfondie des résultats ................................................................................. 22
Chapitre 4. ................................................................................................................................ 24
DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE DU GROUPE H1 ............................................................... 24
4.1. L‟environnement interne ............................................................................................... 24
4.1.1. Les forces ............................................................................................................... 24
4.1.2. Faiblesses ............................................................................................................... 25
4.2. Environnement externe ................................................................................................. 26
4.2.1. Opportunités ........................................................................................................... 26
4.2.2. Menaces .................................................................................................................. 27
4.3. Récapitulation des forces et faiblesses .......................................................................... 28
4.4. Récapitulation des opportunités et menaces.................................................................. 29
4.5. Diagramme d‟Ishikawa ................................................................................................. 30
Chapitre 5. ................................................................................................................................ 32
RECOMMANDATIONS ......................................................................................................... 32
5.1. Projection de la situation actuelle.................................................................................. 32
5.1.1. Si les problèmes persistent ..................................................................................... 32
5.1.2. Si les problèmes sont résolus ................................................................................. 33
5.2. Solutions et recommandations ...................................................................................... 33
5.2.1. Catalogue des solutions et des recommandations .................................................. 33
5.2.2. Priorisation des solutions ....................................................................................... 36
5.2.3. Budgétisation de la solution identifiée ................................................................... 37
CONCLUSION ........................................................................................................................ 39
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 41
WEBOGRAPHIE ..................................................................................................................... 42
ANNEXE ................................................................................................................................. 43
Annexe 1 : Tableau CNAPS 2017........................................................................................ 43
Annexe 2 : Guide d‟entretien ............................................................................................... 43
Annexe 3 : Fiches de poste actuelles au sein de l‟entreprise ............................................... 44

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Annexe 4 : Organigramme des hôtels .................................................................................. 47

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52