GRH Et Responsabilité Sociale de L'entreprise: Cours de La 2 Année GINDUS+GMSA 2019-2020 /ENSA-Fès

Cours de la 2ème année GINDUS+GMSA
2019-2020 /ENSA-Fès
GRH et Responsabilité sociale de l’entreprise
Préparé par :
Mme.Oulfa LABBI
Avant de commencer……
2
Le La formation
recrutement
GRH?
Évaluation des
La gestion des performances
carrières
La gestion des Motivation et

conflits communication
O. LABBI GRH et RSE ENSA-Fès (2019-2020)

Avant de commencer……
3
Les conditions Égalité des

de travail rémunérations
RSE? Responsabilisat
ion du
Les droits de personnel
l’homme
Le climat social Développement

durable

Pour se situer un peu…
4
« Le travail est l'activité humaine principale et essentielle à

l'intégration sociale ; source de stimulation mentale pour les
individus, chacun est à même de pouvoir réaliser son
potentiel et d'exprimer ses talents, ce qui, dans une vie, n'est
évidemment pas négligeable. »
E. Phelps, prix Nobel d'Economie 2006

Pour se situer un peu…
5
 Qu’est-ce que la GRH?
 Quels sont les domaines de la GRH qui interviennent à tous les

stades de « la vie » du travailleur dans l’organisation?
 Qu’est-ce que la RSE? Y-a-t-il un lien entre la GRH et la RSE?
 Comment la RSE affecte le développement des ressources

humaines ?
 comment l’intégration de la RSE améliore-t-elle les pratiques de la

GRH

Plan Du Cours:
PARTIE 1: GRH
6
1 Introduction à la GRH
2 la planification et la prévision des RH
3 L’analyse des emplois et l’évaluation du personnel
4 le recrutement et la sélection
5 la rémunération et les avantages sociaux
6 la gestion de la formation et de la carrière
7 la communication interne et la motivation au travail

Plan Du Cours:
PARTIE 2: RSE
7
1 La notion de la RSE
2 La dimension économique et sociale de la RSE
3 L’intégration de la démarche RSE dans la GRH
4 La notion d’éthique en entreprise
5 Le reporting RSE

Chapitre 1
8
1 Introduction à la GRH

Chapitre 1: Introduction à la GRH
9
1. GRH: objet et définitions
L'homme passe les deux tiers de sa vie au travail. La fonction Personnel a

émergé lentement, dans la première moitié du XXe siècle, s'est
professionnalisée dans la seconde moitié, et est devenue fonction RH et
reconnue comme une fonction stratégique de la dynamique du changement
dans les entreprises, à la fin de ce siècle.
La Gestion des Ressources Humaines a bien évolué depuis le temps où la

fonction était dénommée Administration du Personnel. Il ne s'agit plus
d'administrer mais bien de manager les femmes et les hommes de l'entreprise.
L’objet de la GRH est au premier lieu de permettre à l’organisation de disposer

en temps voulu des ressources humaines correspondantes à ses besoins en
qualité et en quantité.

Chapitre 1: concepts de base de la logistique
10
GRH: définition1
« Fonction de l’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et
maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en terme
d’effectif, de qualifications et de motivation. Elle a pour objet
l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de
l’entreprise » Jean-Marc LE GALL
GRH: définition 2
«la gestion des ressources humaines c’est d’abord de la gestion, c’est-
à-dire « concevoir, conduire et contrôler un processus de décisions »
une ressource génère de la valeur, au lieu de seulement en consommer,
une ressource doit être considérée comme un investissement et mérite
une gestion» B. Galambaud

11
GRH: définition3
«Ensemble de pratiques du management, ayant pour objectif de

mobiliser et développer les ressources humaines, afin d’obtenir une
plus grande productivité et une meilleure qualité de travail.
Elle vise principalement la valorisation des compétences, de la

motivation, l’information et l’organisation.
Elle permet, également, d'aborder la relation de l'organisation avec son

collaborateur depuis son recrutement jusqu’à son départ de
l'entreprise (retraite, licenciement, démission ...).

12
GRH: définition4
«Ensemble de dispositifs mis en place dans l’organisation pour

gérer « les ressources humaines » permettant de:
• Identifier ses besoins actuels et futurs ( planification de la M.O,

description des postes)
• Attirer ( recrutement et sélection, rémunération)
• Conserver et développer ( gestion de la carrière, motivation,
formation)
• Contrôler et évaluer

13
2. Domaines de la GRH
Le recrutement
La gestion des carrières
La formation
L’évaluation des performances
La gestion des conflits
La motivation du personnel
La communication
La satisfaction au travail et les conditions du travail

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3. Évolution de la GRH
Avant même d'aborder la question des meilleures pratiques de GRH, faisons un
détour par la théorie des organisations ou plutôt par l'histoire des théories des
organisations. Ces théories façonnent le regard posé sur les organisations et
sont de nature à influencer fortement les pratiques de GRH
Le taylorisme n'est pas seulement une proposition d'organisation du travail, une

démarche d'analyse et de prescription de modes opératoires, c'est
aussi un véritable programme de gestion des ressources humaines
basé sur la notion de poste impliquant des méthodes de recrutement, des principes
de rémunération, un dispositif d'appréciation, une boîte à outils pour la formation, voire
une perspective d'évolution professionnelle.

15
3.1 L’école classique ( Taylor, Fayol)
Le taylorisme ( Fréderic Winslow Taylor (1856-1915))
C’est le fondateur du management scientifique du travail (OST). Taylor s'appuya

sur la démarche scientifique qui observe et quantifie. Il utilisa essentiellement le
chronomètre, segmenta les tâches et sépara les fonctions d'exécution et
d'organisation, prôna la spécialisation.
Sa recherche d'amélioration était basée sur une relation gagnant - gagnant entre
exécutants et donneurs d'ordre, mais ses principes seront pervertis et son nom sera
associé aux excès de méthodes segmentant à outrance les tâches afin de gagner en
productivité, sans réelle contrepartie pour l'exécutant.

16
Le taylorisme ( Fréderic Winslow Taylor (1856-1915))
L’application de l’OST (Organisation Scientifique du Travail) mise en place par

Taylor a augmenté le risque d’explosion sociale. En effet, Les ouvriers sont utilisés
comme des machines : ils effectuent continuellement le même geste, sont
chronométrés et ils sont licenciés dès lors qu'ils ne sont plus suffisamment
productifs.
les relations entre salariés et entreprises se réduisaient à l’embauche, à la paye et

au licenciement, les entreprises sont amenés à davantage prendre en compte
l’aspect relationnel.À la fin du XIXe siècle, les salaires sont bas, le travail peu
réglementé, et le turn-over est très élevé.
17
Le post-taylorisme/ Le management à la japonaise
Le paradigme d'une production de masse organisé selon un cadre strict, répétitif

et continu, n'est qu'un mode d'organisation parmi d'autres, et ne garantit plus
l'atteinte des meilleures performances.
 La rotation des postes

 L’enrichissement des tâches ( réglage, entretien) pour la responsabilisation du
travailleur
 La participation aux cercles de qualités (réunions pour améliorer le processus
de production, la qualité et le design des produits)

18
Le fayolisme ( Henri FAYOL (1841-1925))
Fayol , ingénieur des mines, directeur d'un groupe d'entreprises minières, est le
pionnier français le plus connu des théories sur l'organisation formelle de
l'entreprise. Il est le contemporain et à certains égards le rival de Taylor.
Par rapport au taylorisme, sa théorie représente un progrès : elle n'est pas

seulement une science du travail, elle traite de l'organisation humaine, qui n'a plus
pour seule fin le rendement, mais le meilleur fonctionnement global de
l'entreprise, et qui, par conséquent, concerne davantage les dirigeants que les
exécutants.

19
Fayol commença par recenser les principales fonctions de l’entreprise:
 La fonction technique de production

 La fonction commerciale( achat, vente)
 La fonction financière ( recherche et gestion des capitaux)
 La fonction de sécurité
 La fonction comptable
 La fonction administrative qui recouvre les tâches de direction et qui constitua
l’objet de ses travaux.

20
Les dirigeants pour FAYOL ne doivent pas seulement commander et contrôler, mais
aussi prévoir, organiser et coordonner
Les principes de FAYOL étaient à l’époque de toute nouveauté en introduisant

l’adaptabilité du décideur, la flexibilité de l’organisation, pas de rigidité
C’est dans ce contexte que la fonction Personnel va émerger, devenant

progressivement, surtout à partir de la Première Guerre mondiale, une fonction à part
entière de l’entreprise, avec la définition de domaines d’intervention spécifiques. Les
principales préoccupations sont alors l’organisation et le contrôle du travail,
l’application du droit social, la gestion des conflits et des relations avec les salariés,
mais aussi la sélection et la fidélisation des meilleurs employés.
21
3.2. L’école des ressources humaines
À partir des années 30 et surtout après la Seconde Guerre mondiale, la fonction se

développe avec l’introduction de nouvelles préoccupations relatives aux conditions
de vie dans l’entreprise et à l’association des salariés aux objectifs et performances
de l’entreprise. Cette période est marquée par l’influence des travaux de l’École
des relations humaines (Mayo, Maslow, Herzberg...) montrant l’impact des
facteurs psychosociologiques sur la productivité et les performances au travail
Elton MAYO (1880-1949)
Fondateur de la sociologie industrielle, Elton Mayo est à l'origine de l'école des

relations humaines. D'origine australienne, il émigre en 1922 aux Etats-Unis et se
spécialise comme chercheur en psychologie industrielle en étudiant notamment le
comportement au travail.
22

Elton Mayo s'est intéressé aux conditions matérielles de travail (éclairage,
chauffage, bruit...etc.) et leur impact sur la productivité à la Western
Electric et ce à travers une série d'expériences.
MAYO en conclut que ce ne sont pas les facteurs matériels qui gouvernent
principalement le rendement mais des éléments de nature psychosociale à
savoir :
 L'environnement social favorable : bonne entente, cohésion du

groupe
 L'acceptation du travail par le groupe
 Les bonnes relations avec l'encadrement
 Les rémunérations non économiques : valorisation du travail,
reconnaissance, satisfaction du travail bien fait.
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L'une des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la
quantité de travail accomplie par un individu n'est pas déterminée par sa
capacité physique mais par sa capacité sociale, c'est-à-dire son intégration à un
groupe.
En effet, l'employé ne réagit pas en tant qu'individu mais en tant que

membre d'un groupe. Au delà de l'organisation formelle, il existe donc une
organisation informelle qui obéit à une logique de sentiments et
d’appartenance.

24
Abraham MASLOW (1908-1972)
Abraham MASLOW, auteur de deux principaux ouvrages : "Motivation

and personality" et "Toward a psychology of being" qui s'intéressent aux
facteurs de motivation de l'homme notamment au travail.
Maslow a élaboré une théorie des motivations qui repose sur la hiérarchie
des besoins humains reconnue par « la pyramide de MASLOW »
Pour lui, un individu cherche d'abord à satisfaire le besoin qui lui semble le
plus vital. Dés que ce besoin est satisfait, l'individu cherche à satisfaire le
second besoin le plus important. Ainsi, dés qu'un besoin est satisfait, il cesse
d'être essentiel pour l'individu et un autre besoin apparaît alors, qui sera
persistant aussi longtemps qu'il n'est pas satisfait.
25
Abraham MASLOW (1908-1972)

26
Les travaux de l’école des ressources humaines sont centrés

sur :
 les besoins psychologiques
 Le développement des habiletés de gestion centrées sur

le leadership, les communications, la reconnaissance, le
respect et la justice.

27
3.3. L’évolution de la GRH
 Les réflexions de l’école des RH ont conduit à une meilleure prise en

compte des besoins des salariés dans l’organisation du travail
(élargissement puis enrichissement des tâches, décentralisation des
responsabilités, management participatif...).
 Dans les années 1990, la fonction RH devient une fonction stratégique

pour les organisations.
 La GRH est désormais considérée comme un facteur de compétitivité,

avec une reconnaissance des professionnels de la GRH et un directeur
des ressources humaines (DRH) associé au comité de direction.

28
3.3. L’évolution de la GRH
Le DRH a pour principales missions et responsabilités de définir les

politiques des ressources humaines, avec pour priorités :
 l’efficacité de l’organisation du travail ;
 la valorisation du capital humain, l’anticipation et le développement des

compétences en fonction de l’évolution des métiers et des besoins de
l’entreprise ;
 le dialogue social, la prévention et la régulation des conflits.

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4. Les missions de la structure des RH
4.1. Planification des RH
Évaluer les besoins actuels et futurs en RH
Écart entre l’effectif requis et l’effectif disponible
Affectation du personnel
Programmation du renouvellement de la M.O
Planification de la formation, ….

30
4.2. Recrutement et sélection
Processus de recherche et de sélection de compétences, de bons candidats

qui répondent le mieux aux exigences du poste à pourvoir

31
4.3. Analyse des emplois
Description des emplois et leurs exigences:
 Tâches
 Compétences
 Attentes
 Niveau hiérarchique
 Évolution de la carrière

32
4.4. évaluation des emplois
Classification des emplois à travers la comparaison des exigences des

différents emplois ( long processus avec détermination des facteurs de
comparaison)

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4.5. rémunération
Rétribution globale émise au salarié en contrepartie du travail fourni (

salaire direct et indirect, avantages divers (primes par ex)),…)

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4.6. évaluation de la performance
Évaluer et juger les performances du salarié
Contrôler l’atteinte des objectifs individuels et collectifs

35
4.7. formation
 Identifier les besoins en programmes de formation et d’encadrement

pour s’assurer que les employés disposent des connaissances requises
pour les postes occupés
 Formation des formateurs

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4.8. gestion des carrières
 Prise en charge de l’employeur du développement de ses salariés

(opportunité de progresser dans la carrière, évolution dans un plan de
carrière personnel)

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4.9. communication interne et gestion des conflits
 Circuler les informations en interne à travers:
 TOP-DOWN: (décisions stratégiques) à travers le syndicat
 Down-TOP : Management participatif

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5. Organisation du service RH

Chapitre 2
39
2 La planification et la prévision des RH

Chapitre 2: la planification et la prévision
des RH
40
1. Définition
la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ( GPEC) est

définie comme une démarche d’ingénierie des RH qui consiste à
concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et des
pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les
besoins et les ressources de l’entreprise tant sur le plan quantitatif
(effectifs) que sur le plan qualitatif (compétences)
D.Weiss, les ressources humaines.

des RH
41
2. Objectifs de la GPEC
 Anticiper les conséquences des changements externes et

internes que va vivre l'entreprise;
 Disposer d'une vision claire de l'évolution des métiers, des

emplois et des compétences ;
 Anticiper les besoins futurs en compétences;
 Favoriser l'adéquation à ces besoins en compétences en

mettant sur pied un plan de formation, de recrutement, de
gestion des carrières et de la mobilité, etc.

des RH
42
3. À quoi répond la GPRH?
la gestion prévisionnelles des RH est habituellement mobilisée par

une entreprise pour répondre à trois questions génériques :
— de combien de salariés aura-t-on besoin dans le futur pour

pourvoir les emplois qui seront alors disponibles ?
— quelles sont les ressources humaines qui seront nécessaires

pour survivre et prospérer ?
— quelles actions conduire pour tenter de réduire de façon

anticipée les écarts constatés entre les besoins et les ressources
ou, pour le moins, d’en limiter les effets négatifs ?

des RH
43
4. Approche de planification
Elle repose sur une comparaison des besoins futurs ( en quantité et

qualité) et des disponibilités (inventaire) en RH.
 Besoins= Disponibilités  stabilisation de la force de travail (

formation, promotion)
 Besoins >Disponibilités  acquisition des RH en interne et/ou

en externe
 Besoins <Disponibilités  réduction du volume d’emploi

des RH
44
5. Processus de la GPEC

des RH
45
ETAPE 1: L'anticipation des besoins en ressources humaines
Cette première étape consiste, en s'appuyant sur les évolutions du

secteur d'activité et de la stratégie organisationnelle décidées pour
les années à venir, à identifier :
1. les métiers qui seront indispensables,

2. Les métiers secondaires
3. Les métiers en voie de disparition.
On définit ensuite de manière plus précise les emplois et les

compétences rattachées à ces trois groupes de métiers.

des RH
46
ETAPE 2: identification du réservoir de ressources

humaines
Il s’agit de faire l’inventaire des postes et des effectifs existants et

de déterminer les postes et les effectifs prévisionnels .
Les écarts entre le niveau actuel et le niveau prévu d'effectif et de

compétences permettent de déduire les besoins en
recrutement ou en suppression de postes, après avoir tenu
compte des départs de l'entreprise (pour fin de CDD, démission,
retraite, etc.)

des RH
47
ETAPE 3: Analyse des écarts
Il s’agit d’identifier les écarts entre les besoins et les disponibilités et de

déterminer par la suite s’il s’agit d’un écart quantitatif ou qualitatif!
Écart quantitatif :
• Sous-effectifs ( manque de main d’œuvre par rapport au nombre
d’emplois disponibles en entreprise)
• Sureffectifs ( surplus de main d’œuvre par rapport au nombre de
postes à combler)
Écart qualitatif :
• Manque de compétences et d’habiletés nécessaires pour combler les
postes à pourvoir
• Surqualification du personnel par rapport aux postes à pourvoir

des RH
48
ETAPE 4: La gestion des écarts
Une fois les écarts en effectifs et en compétence établis, la dernière

étape consiste à identifier les possibilités d'évolution des salariés
depuis les postes en voie de disparition vers les postes d'avenir.
Pour ce faire, on peut établir :
 Des plans de mobilité

 Des plans de recrutement,
 Des plans de développement des compétences
 Prévoir un accompagnement au reclassement ou au
licenciement pour les collaborateurs qui ne pourront pas évoluer
dans l'entreprise.

des RH
49
ETAPE 4: La gestion des écarts

des RH
50
6. Les outils de la gestion prévisionnelle et de la planification
Le DRH sera amené à utiliser une palette d'outils qui facilitent la

collecte des informations RH et la planification des ressources
humaines. Le plan d'effectif (ou workforce planning) est l'outil central.
 Les données RH nécessaires à la construction

du plan d'effectif
Pour pouvoir planifier les ressources humaines, il est nécessaire de

connaître avec précision le réservoir actuel d'emplois et de
compétences.

des RH
51
 Les données RH nécessaires à la construction

du plan d'effectif
Pour cela, il est possible de:
• Utiliser une cartographie des métiers et des emplois,
• Recenser les descriptions de poste et les référentiels de compétences

de chaque type de métiers
• Avoir une idée claire des diplômes et des caractéristiques de

l'effectif, telles que le nombre de CDD, de CDI, les taux de turnover
et d'absentéisme, la pyramide des âges, etc

des RH
52
La collecte de ces informations se fait par le biais d'outils tels que

les tableaux de bord sociaux, les contrats de travail, ou encore le
tri des informations à partir des logiciels de paye.
Certains logiciels ou progiciels spécialisés dans la gestion des

ressources humaines, dans la gestion de la formation ou de la
rémunération, sont également utiles pour collecter des données et les
trier (Peoplesoft,Saas, SAP, etc.).
Idéalement, le fait de disposer d'un SIRH (système d'information en

ressources humaines) facilite cette démarche.

des RH
53
 Bâtir un plan d'effectif: voir exemple traité en classe!

des RH
54
 La gestion des écarts
outils de reconversion professionnelle
outils de croissance professionnelle

Chapitre 3
55
3 Analyse des emplois et évaluation du personnel

Chapitre 3: Analyse des emplois et évaluation
du personnel
56
1.Introducton
Nous avons décrit et présenté les outils relatifs à la gestion des emplois et des
compétences. Mais comment identifier les tâches effectuées dans un
emploi ? Comment identifier des « manières de faire» qui seront ensuite
traduites en compétences? L'analyse des emplois et des compétences répond
à cet objectif.

du personnel
57
1.1. Analyse des emplois: définition
L’analyse des emplois vise à recueillir, évaluer et organiser l'information sur

les emplois ou les manières de faire dans un métier ou niveau de
responsabilité.
C'est à l'issue du processus d'analyse que l'on détient l'information détaillée

sur les tâches et sur les exigences en termes de savoirs, savoir-faire et savoir-
être, qui serviront de base à la rédaction des descriptions d’emploi
( tâches et responsabilités d’un poste) et aussi des profils d’emploi
(connaissances, compétences et aptitudes requises pour accomplir les tâches
du poste)

du personnel
58
1.2. Intérêt de l’analyse des emplois
• C'est à partir des descriptions d'emploi que l'on procède à l'évaluation

des emplois et à l'élaboration de grilles de salaire( classement des
emplois en vue de la rémunération)
• La description des tâches permet de déterminer les besoins en formation
• L’analyse des emplois permet la connaissance des qualifications à

rechercher chez les candidats lors du recrutement

du personnel
59
2. Les techniques d’analyse des emplois
• La collecte des informations sur les emplois à analyser peut se faire selon
plusieurs techniques.
• Le choix d’une technique dépend des objectifs visés, du degré de qualité

de l’information qu’on souhaite recueillir,….
• Pour décrire les tâches, on va s'attarder sur les opérations ou actions

réalisées dans un emploi donné. Les informations collectées portent donc
sur des éléments plutôt observables et qui décrivent ce que fait
concrètement le titulaire de l'emploi.
• Pour décrire les compétences et donc les « manières de faire», on va

demander aux salariés d'un métier ou d'une fonction donnée d'expliquer
comment ils travaillent.

du personnel
60
2. Les techniques d’analyse des emplois
• Que l'on cherche à identifier des tâches ou des compétences, les méthodes
d'analyse demeurent similaires.
2.1. Le questionnaire
Le salarié remplit un questionnaire portant sur les principales activités et

conditions de son travail
Principe Quand y-recourir?

- Lorsque l'on veut actualiser
Les salariés remplissent ou valider des outils existants
un questionnaire à partir
de questions fermes - Lorsque l'on veut impliquer
ou ouvertes de nombreuses personnes
dans le processus d'analyse

du personnel
61
2.1. Le questionnaire
AVANTAGES INCONVENIENTS
• Economie de temps et • Absence de communication
d’argent interactive
• Maximum d’informations
• Libre expression du titulaire • Manque de spontanéité
de poste
• Minimum de stress • Difficulté d’élaboration du
• Maximum de personnes questionnaire
interrogés

du personnel
62
2.2. l’Entrevue ou l’Entretien

- Lorsque le nombre de
personnes impliqués dans le
processus d’analyse est réduit
Un « expert» reçoit
individuellement ou en groupe - Lorsque l'on cherche
les personnes et à l'aide à collecter une information
d'un guide d'entrevue, riche et détaillée
collecte les informations
- Lorsqu'il y a des tensions
ou divergences
sur le contenu des emplois
ou des compétences
du personnel
63
2.2. l’Entrevue ou l’Entretien
En général l’expert ou l’analyste interroge le salarié et son supérieur

immédiat sur les détails du travail et les conditions qui l’entourent
Avantages inconvénients
-Maximum de données
- Investissement en temps et en
recueillies
argent
-Communication interactive
-Aucune limite dans les
- Risque de sous ou sur-
questions à poser
évaluation du titulaire du poste
-Technique vivante et motivante
à la collaboration et la
- facteur de stress pendant
participation
l’entrevue.

du personnel
64
2.3. l’observation
- Lorsque les opérations

Un observateur externe
sont faciles à observer
(soit physiquement présent,
(plutôt manuelles)
soit par le biais d'une caméra)
- Lorsque les opérations
regarde les titulaires
sont peu nombreuses
du poste ou du métier.
et\ou se répètent
C'est en observant
- Lorsque l'observateur
qu'ils identifient les tâches
est perçu comme en position
et manières de faire.
de neutralité et d'expert

du personnel
65
2.3. l’observation
Avantages inconvénients
-enregistrement direct et objectif - Technique coûteuse

des tâches et du temps
d’exécution - Inappropriée pour les tâches
complexes
- Informations réelles et
concrètes - Stress et Méfiance du titulaire
du poste

du personnel
66
2.4. l’auto-analyse
- Lorsque l'on cherche

à préciser, valider ou
Les titulaires des emplois actualiser
ou métiers identifient des outils existants
eux-mêmes, seuls, leurs tâches
ou compétences - Pour que les salariés se
sentent concernés et impliqués
par la démarche

du personnel
67
2.5. synthèse
• Il s’avère qu'aucun outil d’analyse n'est parfait.
• Si l'objectif de l'analyse et le nombre de personnes impliquées dans le

processus orientent le choix des outils, il est souhaitable d'en utiliser
plusieurs pour vérifier la concordance des informations.
• Par exemple, la création d'un référentiel de compétences peut se faire

par le biais d'entretiens individuels avec quelques salariés
particulièrement performants dans leur rôle, suivis d'un
questionnaire de validation adressé à l'ensemble des personnes visées
par la compétence.
• Pour une bonne analyse des emplois, la combinaison de deux ou

plusieurs techniques présente une solution privilégiée.

du personnel
68
3. description d’emploi
• Les descriptions d'emploi et les référentiels de compétences facilitent

le recrutement en fournissant aux candidats des informations sur le
contenu du poste à pourvoir et en facilitant l'identification des
critères de sélection à partir des savoirs, savoir-faire et savoir-être
reflétés dans les compétences.
• une fois les informations sont recueillies à partir de l’analyse

d’emploi, on est à mesure de procéder à la rédaction de la description
de l’emploi appelée communément « fiche de fonction »

du personnel
69
3. description d’emploi
• La « fiche de fonction » ou « fiche de poste » comprend:
• Une identification de l’emploi: titre de l’emploi, matricule du salarié,

nom du service, catégorie d’emploi, ordre hiérarchique…
• Description des tâches ( les missions à accomplir)
• Conditions de travail (risques d’accident par ex. )

du personnel
70
4. Profil d’emploi
• Le profil d’emploi décrit les compétences et qualifications requises en

termes de connaissance, expériences professionnelles, attitudes
mentales, psychologique, … qui permettent de remplir adéquatement
l’emploi.
• Le profil met en concordance le contenu d’une description et les

exigences des emplois.

du personnel
71
4. Profil d’emploi
• On peut trouver dans un profil d’emploi:
 résumé des fonctions

 études requises (formation académique)
 expérience
 exigences linguistiques
 responsabilités
 pouvoir de prise de décisions
 qualités humaines
 …….

du personnel
72
5. Evaluation des emplois
• 5.1. Définition:
l’évaluation de l’emploi consiste à analyser, comparer et classer les

emplois, elle vise à attribuer une valeur relative à chaque emploi dans
l’organisation.
C’est l’une des bases essentielles de l’établissement d’une équité

salariale

du personnel
73
• 5.2. Objectifs
• Apprécier les exigences et les difficultés des emplois;
• Hiérarchiser et classer ces emplois dans l’organisation;
• Élaborer une politique de rémunération objective et équitable ;
• Se comparer avec le marché et la concurrence ;
• Éliminer les facteurs individuels qui pèsent sur la rémunération

pratiquée

du personnel
74
• 5.3. liens de l’évaluation d’emploi avec les autres domaines de la GRH:

Domaine de la Rôle Lien
GRH
Recrutement Sélection des candidats. Adéquation profil/poste.
Par l’analyse des

Définir un programme de
Formation écarts :profils/exigences du
formation.
poste.
Par la valorisation des niveaux

Définir le niveau des salaires de de qualification et les niveaux
Rémunération
chaque poste. de pénibilité
du travail.
Par comparaison:
Promotion/
O. LABBI ÉvolutionGRH
desetcarrières
RSE et ENSA-Fès (2019-2020)
potentiel/exigences
mutation mobilité dans l’entreprise.
du poste
du personnel
75

• 5.4. méthodes d’évaluation d’emploi:
• Les méthodes globales.
• Les méthodes par études d’analyse.
• Les méthodes analytiques multicritères.
• La méthode HAY

du personnel
76

• Les méthodes globales :
 Méthodes qualitatives fondées sur une appréciation d’ensemble du

poste de travail.
 caractérisées par la simplicité, la rapidité et un
faible coût, mais restent imprécises.

du personnel
77

• Les méthodes par études d’analyse
 L’entreprise fait appel à des experts externes spécialisés

dans le travail d’analyse pour proposer des méthodes
adéquates à l’organisation.
 L’entreprise met en place une commission interne de

compétence ou de qualification, travaillant en collaboration
avec l’expert.

du personnel
78
• 5.4. méthode d’évaluation:

Les méthodes analytiques multicritères factorielles
Choix des
Détermination Pondération
facteurs
des niveaux des facteurs
d’évaluation

du personnel
79
Étape 1:Choix des facteurs d’évaluation permettant de porter un

jugement sur le poste de travail
• Qualifications exigées: formation nécessaire, expérience préalable,

initiative.
• Efforts requis : physique, mental, visuel.

• Responsabilité matérielle, équipement, matières.
• Responsabilité humaine sécurité, travail d’autrui
• Condition de travail, risques: niveau de désagréments physiques et

psychologiques inhérents à l’environnement de travail en tenant
compte de la nature des désagréments, de la durée et de la fréquence
d’apparition des désagréments..
du personnel
80
Étape 1: lister ensuite les sous-facteurs relatifs aux 4 facteurs

du personnel
81
Étape 2: Définition d’échelles ou de niveaux d’évaluation pour chaque

facteur.
• Pour permettre de classer les catégories d’emplois les unes par

rapport aux autres en fonction de leur valeur, il est nécessaire que les
sous-facteurs d’évaluation soient divisés en niveaux. Il sera ainsi
possible de tenir compte des différences d’exigences entre les
catégories évaluées.
• Il est important que la gradation des niveaux présente une

progression constante et logique.
• Le nombre de niveaux n’a pas à être identique pour chacun des

facteurs.
du personnel
82
Étape 2: Définition d’échelles ou de niveaux d’évaluation pour chaque

facteur.
• Exemple de description de niveaux pour le poste secrétaire
Facteur1 : qualification
Sous-facteur: instructions ou connaissance de métier
Niveau 1: taper au clavier

Niveau2 : taper au clavier, prendre des notes
Niveau 3:taper au clavier, prendre des notes, accueil des clients
Niveau 4:taper au clavier, prendre des notes, accueil des clients,
communiquer avec les clients
du personnel
83
Étape 3: Définition d’une pondération des facteurs pour hiérarchiser

les emplois et les salaires.
En matière d’équité salariale, le poids accordé aux quatre facteurs varie

généralement entre les bornes suivantes :

du personnel
84
Étape 3: Définition d’une pondération des facteurs pour hiérarchiser

les emplois et les salaires.

du personnel
85
Poste:
Exempletechnicien service:d’emploi:
de modèle d’évaluation Maintenance date
technicien maintenance
facteurs Sous-facteurs Profil du poste niveaux points
qualifications 1.Connaissance du Techniques de 4 50
métier maintenance
2. Expérience 2à 3 ans 2 30
efforts 1.Pysique Travail manuel 4 20
2. Mental/visuel Attention visuelle 3 10
responsabilités …………… ……….. …… …..
Conditions de ……………… ……… ….. …….

travail
Total des ………
points

du personnel
86
• 5.4. méthode d’évaluation
De l’évaluation vers la rémunération
L’objectif principal de l’évaluation des emplois est de déterminer les

salaires de base de chaque poste en fonction des exigences que chaque
titulaire doit rencontrer pour occuper le poste, c’est pour cette raison la
rémunération est définie en fonction du poste et non en regard de la
personne qui occupe ce poste et ce, pour plusieurs raisons, dont la
principale est la notion d’équité.
La logique d’équité veut que les activités de l’évaluation des emplois et

de rémunération passent avant le recrutement et la sélection des
candidatures dans la structure d’ensemble des activités de la GRH.

du personnel
87
• La méthode HAY
Méthode d’origine américaine. C’est la plus connue des méthodes de

classification. Elle classe non seulement les postes à l’intérieur de
l’entreprise mais permet une comparaison avec d’autres
entreprises et à l’étranger. Son application est intéressante pour les
groupes qui possèdent des filiales à l’étranger.
la méthode Hay est une méthode analytique à points mise sur le marché
par HayGroup avec un siège d’exploitation en Belgique
La grille HAY est une grille de cotation exprimée en points.

du personnel
88

• La méthode HAY : principes
La méthode HAY utilise la classification pour comparer les postes d’une

même entreprise et aussi les comparer avec les postes semblables dans
une autre entreprise , elle se décompose en trois critères et huit
sous-critères :

du personnel
89

 Elle consiste en un jugement sur les responsabilités et le contenu de

rôles
 La somme des critères selon la métrique Hay constitue l'évaluation

en points Hay du poids du poste.
 L'équilibre entre les critères (profil du poste) diffère d'une fonction à

l'autre, le poids total permettant d'évaluer en toute cohérence des
métiers aussi différents que recherche, production,
commercial.

du personnel
90

1. la compétence : connaissances, capacités managériales et

capacités en relations humaines ;
2. l’initiative créatrice : cadre de réflexion et exigences des

problèmes ;
3. la finalité : latitude d’action, ampleur du champ d’action et impact

sur les résultats.

du personnel
91


du personnel
92

 La finalité  quels résultats le poste doit-il produire?
 L’initiative créatrice  Quelle est la complexité des

problèmes à résoudre?
 la compétence quelles sont les exigences demandées pour

bien tenir le poste?

du personnel
93
1. la compétence : la somme globale de toutes les connaissances,

savoirs et savoir-faire, quel que soit leur mode d'acquisition, nécessaires
pour satisfaire les obligations et attentes du poste confié
connaissance
compétence en management
et en organisation
Relations humaines

du personnel
94

La méthode HAY : principes
1. la compétence
Compétence en Relations
Connaissance
management humaines
• Étendue et • Compétence pour • Capacité à
profondeur des organiser, comprendre,
connaissances coordonner, inﬂuencer et
requises : usages, piloter, arbitrer motiver les
méthodes, en situation autres dans les
techniques opérationnelle, relations de
et/ou disciplines fonctionnelle ou personne à
professionnelles. de personne
conseil.

du personnel
95
1. la compétence : échelle d’évaluation « connaissance »

A: Elémentaire
Modes opératoires simples
B : Professionnelle élémentaire
Routines standardisées
C : Professionnelle
Possède un métier et applique
D : Professionnelle supérieure
Maîtrise l'application et connaît la théorie

du personnel
96
1. la compétence : échelle d’évaluation « connaissance »
E : Technique ou spécialisée de base

Maîtrise la théorie
F: Technique ou spécialisée confirmée

Connaissance approfondie d'un domaine et fait évoluer les concepts
G: Expertise ou administration supérieure

Elabore de nouveaux concepts
H :Sommité mondiale

du personnel
97
1. la compétence : échelle d’évaluation « management et

organisation»

du personnel
98
1. la compétence : échelle d’évaluation « relations humaines »
Échanger des
1 information
informations
Ecouter, comprendre, animer, former

2 démonstration
influencer, développer,
3 conviction convaincre, motiver, faire adhérer

du personnel
99
2. l’initiative créatrice : le degré d'initiative et de réflexion originale

que nécessite le poste pour analyser, évaluer, raisonner, créer et aboutir
à des conclusions. Elle représente la difficulté à mettre en œuvre les
connaissances et le savoir-faire.
Le cadre de réflexion
Les exigences des

problèmes

du personnel
10
0
2. l’initiative créatrice :
Cadre de réflexion Exigences des problèmes
• la diversité et l'étendue • la complexité du

des informations ainsi processus
que la variété et mental à mettre en
l'ampleur des problèmes œuvre pour
rencontrés traiter l'information,
par le poste. développer des
conclusions et aboutir à
la solution
des problèmes posés

du personnel
10
1
2. l’initiative créatrice : cotation du cadre de réflexion

du personnel
10
2
2. l’initiative créatrice : cotation des exigences des problèmes
1 2 3 4 5
Application Adaptation Analyse Pensée Pensée
originale créatrice
Choix Choix Raisonner Extrapoler Explorer

simples judicieux analyser Innover créer
Imaginer

du personnel
10
3
3. La finalité : représente le degré de contribution attendu du poste

et son impact sur les résultats de l'organisation.
Latitude de l’action
Ampleur du champ
d’action
Impact sur le champ d’action

du personnel
10
4
3. La finalité :
Latitude Ampleur du Impact sur le
d’action champ d’action champ d’action
• la liberté • l'importance • la nature de
donnée au du domaine l'impact du
poste pour d'influence du poste soit
agir, poste. direct,
prendre des soit indirect.
décisions et
rendre
compte de
son activité.
du personnel
10
5
3. La finalité : cotation « latitude d’action »

du personnel
10
6
3. La finalité : cotation «Ampleur/Impact »

du personnel
10
7
3. La finalité : cotation «Ampleur/Impact »

du personnel
10
8

Chapitre 4
10
9
4 Le recrutement et la sélection

Chapitre 4: le recrutement et la sélection
11
0
1. Le recrutement
1.1. Définition
Le recrutement est un ensemble d’actions utiliser par l’organisation pour
attirer des candidats qui possèdent les compétences et aptitudes
nécessaires pour occuper un poste vacant.
Une bonne qualité de recrutement repose sur:
 Une bonne définition et description réaliste du poste à pourvoir
 Identification du profil correspondant
 Recherche fructueuse du candidat compétent
 Une intégration réussie dans l’entreprise

111
1. Le recrutement
1.2. Indicateurs d’efficacité du recrutement
Le degré d'attractivité organisationnelle
• Nombre de candidatures reçues
• Nombre de candidatures reçues/nombre de postes à pourvoir
Le degré d'attractivité d'un poste
• Nombre de candidatures reçues pour un poste donné

11
2
1. Le recrutement
La qualité de la sélection
• Nombre de candidatures retenues pour une entrevue/ nombre de

candidatures reçues
• Pourcentage de personnes qui refusent une proposition d'emploi
• Nombre de postes non pourvus à l' issue de la sélection

11
3
1. Le recrutement
La qualité du processus de recrutement
• Nombre de départs en période d'essai
• Nombre de départs au bout de 1 an et 2 ans
• Performances au travail au bout de 1 an et 2 ans

11
4
1. Le recrutement
1.3. définition des besoins en RH
La demande de recrutement provient le plus souvent du responsable

hiérarchique directement concerné.
L’origine de la demande peut être :
 Un départ
 Une mutation
 Un besoin supplémentaire

11
5
1. Le recrutement
La demande comprend en règle générale les renseignements suivants:
• Le niveau de qualifications
• Le niveau de rémunération
• La date et la durée du besoin

11
6
1. Le recrutement
1.4. Processus de recrutement

11
7
1. Le recrutement

Chapitre 4
1
4 Le recrutement et la sélection

2
1. Le recrutement
1.1. Définition
Le recrutement est un ensemble d’actions utiliser par l’organisation pour
attirer des candidats qui possèdent les compétences et aptitudes
nécessaires pour occuper un poste vacant.
Une bonne qualité de recrutement repose sur:
 Une bonne définition et description réaliste du poste à pourvoir
 Identification du profil correspondant
 Recherche fructueuse du candidat compétent
 Une intégration réussie dans l’entreprise

3
1. Le recrutement
Le degré d'attractivité organisationnelle
• Nombre de candidatures reçues
• Nombre de candidatures reçues/nombre de postes à pourvoir
Le degré d'attractivité d'un poste
• Nombre de candidatures reçues pour un poste donné

4
1. Le recrutement
La qualité de la sélection
• Nombre de candidatures retenues pour une entrevue/ nombre de

candidatures reçues
• Pourcentage de personnes qui refusent une proposition d'emploi
• Nombre de postes non pourvus à l' issue de la sélection

5
1. Le recrutement
La qualité du processus de recrutement
• Nombre de départs en période d'essai
• Nombre de départs au bout de 1 an et 2 ans
• Performances au travail au bout de 1 an et 2 ans

6
1. Le recrutement
La demande de recrutement provient le plus souvent du responsable

hiérarchique directement concerné.
L’origine de la demande peut être :
 Un départ
 Une mutation
 Un besoin supplémentaire

7
1. Le recrutement
La demande comprend en règle générale les renseignements suivants:
• Le niveau de qualifications
• Le niveau de rémunération
• La date et la durée du besoin

8
1. Le recrutement

9
1. Le recrutement
1. Attirer les candidats

• Soigner l’image employeur
L'image employeur est un élément constitutif de l'image globale
de l'entreprise. Elle se construit à partir des perceptions sur les
valeurs organisationnelles, la culture d'entreprise, les avantages
sociaux, la politique RH, etc.
Par exemple, est-on en présence d'une entreprise qui offre de

bonnes conditions de travail à ses collaborateurs ? Qui propose
des défis à relever ? Qui impose un rythme de travail élevé ?

10
1. Le recrutement

• Les meilleurs attributs organisationnels
 Une rémunération attractive, signe de reconnaissance de la
valeur sur le marché du travail
 Une culture et des valeurs organisationnelles en adéquation

avec les valeurs individuelles
 Un travail stimulant, comportant des défis et de l'autonomie

11
1. Le recrutement

 Des avantages sociaux variés (horaires, mutuelle, crèche
d'entreprise, etc.)
 Une gestion dynamique des carrières avec des perspectives de

croissance professionnelle
 Un bon équilibre travail-vie privée

12
1. Le recrutement

 Des avantages sociaux variés (horaires, mutuelle, crèche
d'entreprise, etc.)
 Une gestion dynamique des carrières avec des perspectives de

croissance professionnelle
 Un bon équilibre travail-vie privée

13
1. Le recrutement

• La recherche et la collecte des candidatures
 Marché interne/externe du travail.
 Marché local/ régional/national/ international.
 Sources internes classiques: journal d'entreprise, bourse aux
emplois, parrainage de candidats par des salariés.
 Sources externes classiques : petites annonces (journal
national, spécialisé, local, etc.), annonces ANAPE C, agences
d'intérim, candidatures spontanées, site Internet, délégation
auprès d'un cabinet de recrutement.

14
1. Le recrutement

• La recherche et la collecte des candidatures
 Sources complémentaires : campus pour les jeunes diplômés
(forums Grandes Écoles, etc.), stages, recrutement de CDD ou
intérimaires.
 Choix des sources selon le budget et la durée de la campagne

de recrutement.

15
1. Le recrutement

• La recherche et la collecte des candidatures :
prospection interne
 les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux
salariés de l’entreprise (poste d’encadrement)
 Dans le cadre de promotion interne, un dosage entre

recrutement externe et promotion interne est souvent retenu

16
1. Le recrutement

recherche des candidatures externes
 les candidatures spontanées
Particulièrement efficace pour les jeunes diplômés candidats à un

poste d’une grande entreprise (40% desrecrutements)

17
1. Le recrutement

 les annonces
Des annonces adressées à :
 Des associations ( anciens élèves de grandes écoles et
universités disposant d’un bureau de placement qui reçoit et
diffuse des offres d’emploi)
 Des organismes comme l’ANAPEC ( les employeurs notifient
l’agence à propos des postes vacants dans leurs entreprises)

18
1. Le recrutement

 les annonces
Des annonces publiées dans la presse ou sur internet :
 L’économiste, le matin du sahara
 Rekrute.ma

19
1. Le recrutement

 les cabinets de recrutement (agences privées)
Ces cabinets se chargent de la prospection des candidats, de leur

évaluation préalable, de l’entrevue et de la vérification des
références (Diorh, LMS, Manpower,….)

20
1. Le recrutement

 les autres moyens
Les stages de fin d’études qui débouchent sur une proposition de

recrutement

21
1. Le recrutement
2. Sélectionner les candidats

• Les outils de sélection: tri des candidatures
 Le tri commence par l’analyse des lettres de candidature ou
lettre de motivation et des CVs ( Age, formation, expérience,
prétentions salariales).
 90% des réponses sont à ce stade de tri éliminées.
 à l’issue du tri, une convocation à un entretien et/ou un

questionnaire standard est adressée aux candidats retenus, une
lettre de regret est envoyée pour les non retenus
22
1. Le recrutement

• Les outils de sélection: l’entretien
 L'entretien de recrutement est l'outil de sélection incontournable
lors du recrutement. Il est donc important de bien le préparer.
On peut voir cet entretien comme une rencontre entre deux
parties qui, à l'issue de cette rencontre, doivent décider si elles
souhaitent démarrer une relation d'emploi ou non. Les deux
parties doivent donc gérer leur image et se vendre auprès de
l'autre partie pour qu'ensemble, elles fassent un choix commun.

23
1. Le recrutement

L'entretien a un double objectif:
 Informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir et ses

caractéristique
 Occasion pour le candidat de s’exprimer pour donner le
maximum d’informations sur son passé professionnel, défendre
ses points de vue, montrer son aptitude à se mettre en valeur et
manifester sa motivation.

24
1. Le recrutement

le recrutement d’un cadre peut inclure 3 ou 4 entretiens: la
multiplicité des interviewers accroît l’objectivité des appréciations
et la validité du pronostic

25
1. Le recrutement

• Les outils de sélection: l’entretien: les questions
posées
 Les questions d'ordre motivationnel
 Les questions relatives aux compétences et savoir-faire

(questions situationnelles )

26
1. Le recrutement

posées
 Les questions d'ordre motivationnel visent à étudier les
valeurs du candidat et à vérifier son adéquation à la culture
d'entreprise. Elles sont aussi utiles pour cerner la personnalité
du candidat, ses capacités d'auto-analyse et de leadership, qui
sont des bons indicateurs de son potentiel et de ses intérêts
d'évolution.

27
1. Le recrutement

posées
 Les questions d'ordre motivationnel
 Ces questions peuvent être standardisées pour plusieurs types de

postes, puisqu'elles portent sur l'entreprise, la carrière, et non
sur le poste à combler.
 Elles sont en général ouvertes et positives, de manière à laisser le
candidat s'exprimer le plus possible.

28
1. Le recrutement

posées
 Les questions d'ordre motivationnel : exemples
 Que savez-vous de nous ? De notre société? De nos produits ? De

notre secteur d'activité? De nos marchés? De nos clients? De nos
concurrents ?
 Pourquoi choisir une entreprise comme la nôtre?
 Comment pensez-vous participer au développement de notre
société?
29
1. Le recrutement
posées
 Les questions d'ordre motivationnel : exemples
 Avez-vous un objectif professionnel ?

 Comment vous voyez-vous chez nous à court (moyen, long)
terme?
 Quels sont les types d'emplois ou de métiers que vous aimeriez
exercer dans l'avenir?
 Que dit-on de vous quand vous n'êtes pas là? Quels sont vos
qualités et vos défauts ?
30
1. Le recrutement
posées
 Parlez-moi de votre expérience professionnelle (de vos postes
précédents, de vos employeurs précédents) : quelles ont été vos
principales responsabilités ?
 Qu'avez-vous préféré faire dans votre emploi précédent?
Pourquoi?
 Donnez-nous un exemple d'un projet ou d'une mission qui vous
a particulièrement plu ?
31
1. Le recrutement
posées
 Quelles sont les principales difficultés que vous y avez
rencontrées?
 Pourriez-vous décrire une situation difficile vécue dans le cadre
d'une mission à accomplir? Comment l'avez-vous résolue?
Qu'auriez-vous pu faire pour l'éviter? Que feriez-vous si une
situation similaire se reproduisait dans l'avenir?

32
1. Le recrutement
posées
 Qu'est-ce qui vous attire dans le poste que nous proposons? Qu'est-ce
qui vous fait penser que vous réussirez dans un tel emploi ?
 Vous mettez sur pied des solutions web innovantes dans des délais
très réduits. Un client vous appelle car il veut modifier le site web que
vous avez créé pour lui. Il vous donne deux jours pour procéder aux
changements, mais vous savez que techniquement, cela prend au
moins quatre jours pour faire un travail de qualité. Que faites-vous?
33
1. Le recrutement

• Les outils de sélection: Les tests
 Les tests d’aptitude
 Les tests de personnalité
 Les tests de situation
 Les autres tests

34
1. Le recrutement

Les tests d'aptitudes professionnelles sont de nature technique et
professionnelle. Ils cherchent à apprécier un savoir-faire précis, voire la
rapidité dans une activité donnée. Parmi ces tests on trouve:
Le test BUR: pour (employés, secrétariat), créé par Duchapt, analyse

la capacité à résoudre des problèmes auxquels un employé pourra être
confronté dans le cadre de son emploi. Il étudie la rapidité et les
compétences à travers es tests d'orthographe, de calcul, de classement,
de compréhension et de logique
35
1. Le recrutement

Le test BUR: Le test BUR comprend 8 parties : le calcul, l'orthographe

et la conjugaison, l'attention, le classement alphabétique, le classement à
critères multiples, le classement d'assurances, le secrétariat analyse et le
secrétariat synthèse.

36
1. Le recrutement
Le test BUR: exemple type pour le test d’attention

37
1. Le recrutement

Les tests d'intelligence et de logique :

mettent en œuvre divers problèmes basés sur les mots, les nombres, les
symboles et les suites diverses. Parmi les plus utilisés, on peut citer :
- le test des matrices progressives de Raven ;
- le test des dominos ;
- le test des cartes ;
- le test d'aptitude générale BGTA;
- le test de quotient intellectuel de Binet.
38
1. Le recrutement

La plupart des tests utilisés en recrutement ne permettent pas

d'appréhender la personnalité profonde d'un individu, et à ce titre
portent assez mal leur nom. On devrait plutôt les appeler « tests
de caractère», puisqu'ils visent à évaluer des traits de caractère qui
sont visibles et identifiables pour tout individu.
Les tests sont bâtis dans la majorité des cas à l'aide de séries
de questions qui visent à mesurer divers traits de caractère ou de
personnalité.
39
1. Le recrutement

De plus en plus de tests présentent des questions regroupant une série

d'affirmations. Chacune représente un trait de caractère particulier, et le
candidat doit se positionner sur l'affirmation qui lui semble la plus
proche de ce qu'il est ou de ses valeurs.

40
1. Le recrutement

Voici à titre d'exemple deux affirmations:
1. Je suis très travailleur.

2. Je reste calme, même dans des situations difficiles.
La question 1 est un exemple de mesure du trait de persévérance, alors

que la question 2 concerne le contrôle émotionnel.
Ainsi, le candidat qui opte pour 1 aura un score de persévérance
très élevé.
41
1. Le recrutement

les mises en situation cherchent à mesurer le savoir-faire et les

compétences techniques, en imaginant une situation d'emploi que les
candidats sont susceptibles de vivre dans leur emploi futur, et en
regardant comment ils agiraient dans ce type de situation..

42
1. Le recrutement

les mises en situation cherchent à mesurer le savoir-faire et les
compétences techniques, en imaginant une situation d'emploi que les
candidats sont susceptibles de vivre dans leur emploi futur, et en
regardant comment ils agiraient dans ce type de situation..
Par exemple, On peut créer un jeu de rôle (une simulation)

avec un client en colère pour évaluer les aptitudes à une relation
clientèle constructive.

43
1. Le recrutement

Ces tests sont utilisés dans peu d’entreprises car leur validité prédictive
reste absente . Parmi ces tests on trouve:
• La graphologie
• La morphopsychologie

44
1. Le recrutement

• La graphologie: propose de déterminer le profil psychologique
et les aptitudes professionnelles d'un sujet à partir de son écriture
manuscrite. Néanmoins, La majorité des recruteurs et psychologues
admettent le manque de rigueur de cette méthode.
• La morphopsychologie : consiste en des études qui cherchent à

retrouver un lien entre l’apparence physique de la personne et des
traits de caractère en situation professionnelle

45
1. Le recrutement
3. Intégrer les nouveaux embauchés

• à continuer la semaine prochaine
pour toute question ou demande d’informations:
oulfa.labbi@usmba.ac.ma

1
1. Le recrutement

•
Une fois prise la décision d'embauche, le recrutement n'est pas
totalement achevé.
L'étape de socialisation ou d'intégration consiste à accueillir le candidat

choisi et à gérer sa première impression dans l'entreprise et dans son
poste.

2
1. Le recrutement

•
La période de socialisation est l'occasion de démontrer le bien fondé des
promesses annoncées. Elle est aussi importante pour s'assurer que les
candidats recrutés disposent des compétences attendues dans le poste.
Une erreur de sélection pourrait ainsi conduire à accueillir une personne

qui n'est pas en mesure d'être efficace rapidement sur son poste de
travail.

3
1. Le recrutement

• Accueil
Lors de cette phase , le rôle du service RH est d’assurer l’accueil du

nouveau collaborateur dans les meilleurs conditions.
L'outil de socialisation le plus développé demeure le programme

d'accueil, qui regroupe un ensemble d'actions visant favoriser
l'intégration organisationnelle des nouvelles recrues.

4
1. Le recrutement
• Accueil : exemple d’actions à faire dans une
première journée d’acceuil
• Diffuser les documents décrivant l'entreprise : organigramme, rapport
d'activité de la dernière année, etc.
• Régler les formalités concernant les salaires, les avantages sociaux, et

informer le nouvel embauché de leurs modalités détaillée
• Installer le nouvel embauché dans un bureau entièrement équipé et

vérifier que tous les matériels sont présents et fonctionnent
(ordinateur, e-mail, téléphone, fax, etc.)
5
1. Le recrutement
• Accueil : exemple d’actions à faire dans une
première journée d’acceuil
• Présenter les collègues, prévoir une intégration sociale au moment de
la pause-café et/ou du repas de midi
• Parler du poste à occuper, en distribuant la description de poste,

répondant aux questions et diffusant les coordonnées des personnes
avec qui le salarié sera amené à collaborer

6
1. Le recrutement

• Accueil : Parrainage
• Certaines entreprises pratiquent le parrainage : chaque nouveau

salarié est guidé et accompagné pendant un certain temps par un
ancien.
• Le parrainage facilite pour le nouvel embauché l’acquisition des

renseignements indispensables (apprentissage des habitudes
organisationnelles, soutien, coaching, consignes de travail et de
sécurité, une formation d’adaptation à l’emploi, etc),

7
1. Le recrutement

• Période d’essai, période d’intégration
• La période d’essai correspond à une période pendant laquelle les deux

parties (salarié et employeur) peuvent décider de rompre le contrat de
travail sans préavis ni risques juridiques.
• La période d’essai est de plus en plus considérée comme une période

d’intégration, elle comprend souvent des phases de formation et
d’entretiens avec les responsables hiérarchiques.

8
1. Le recrutement

• Période d’essai, période d’intégration
• Pendant la période d’essai, le salarié doit normalement accomplir sa

tâche et perçoit en contrepartie la rémunération prévue.
• Si l’essai a été concluant, les deux parties ( salarié et employeur)

continuent leurs rapports sur la base d’un engagement définitif.

9
1. Le recrutement

• Période d’essai, période d’intégration: Durée
La durée de la période d'essai varie en fonction du statut du salarié.
Pour un CDI, la période d'essai est au maximum de :
• 2 mois pour les ouvriers et employés;

• 3 mois pour les agents de maîtrise et les techniciens;
• 4 mois pour les cadres.

10
1. Le recrutement
Pour les contrats à durée déterminée (CDD), la période ne peut dépasser:
• Une journée au titre de chaque semaine de travail dans la limite de

deux semaines lorsqu'il s'agit de contrats d'une durée inférieure à 6 mois.
• Un mois lorsqu'il s'agit de contrats d'une durée supérieure à 6 mois.

11
1. Le recrutement
Remarque: les durées mentionnées auparavant sont prévues par la loi.

Néanmoins, pour des considérations internes à l’entreprise, l’employeur
peut prévoir des périodes d’essai inférieures, notamment dans le cadre
du contrat de travail ou le règlement intérieur.

12
Le coût d’un recrutement
• Le recrutement ne s’arrête pas le jour ou le candidat est embauché. En

effet, une politique d’intégration permettant d’accompagner le
candidat est nécessaire pour que celui ci s'approprie le poste.
• Recruter du personnel entraîne des coûts importants:
1. Frais liées à la recherche et la sélection des candidats

2. Coût d’intégration de l’embauché
3. Dépenses en matière de formation, tutorats et coaching.
4. Coût relatif à l’inefficacité immédiate du nouveau salarié

13
Le coût d’un recrutement
• Les coûts (1 )et (3) sont relativement faciles à évaluer. Par contre les
coûts d’intégration (2) et les coûts d’inefficacité immédiate (4 )sont
très difficiles à appréhender!
 d'où l'intérêt d'être pertinent dans le choix des différentes étapes et

prestations du recrutement et de tout mettre en œuvre pour bien
intégrer le nouveau personnel, car en effet, le recrutement est un
investissement qui peut être rentable ou pas!

Chapitre 5
14
4 Le rémunération et les avantages sociaux

Chapitre 5: la rémunération et les avantages
sociaux
15
1.Objectifs d’un système de rémunération
• La rémunération est la contrepartie monétaire (revenu) des

apporteurs du travail (salariés) et constitue pour l’organisation son
principal poste de dépense.
• la rémunération reste une source d’attraction , de motivation et de

fidélisation des ressources humaines

sociaux
16
• Si nous considérons que l’entreprise et les salariés sont deux agents

économiques, pour chacun d’eux les attentes d’un système de
rémunération sont différentes:
• Pour l’entreprise:
 Favoriser la motivation des salariés

 Développer une qualité meilleure du travail et un rendement
satisfaisant
 Créer un bon climat social

sociaux
17
• Pour Les salariés, le système de rémunération doit
 permettre de satisfaire ses besoins en étant la base de son pouvoir

d’achat (ex: se nourrir, se loger, voyager, épargner,….)
 Rester stable
 être équitable ( notion de l’équité salariale)
 être transparent sur les modalités de détermination des

rémunérations

sociaux
18
2.Les fondements d’un système de rémunération
• tout système de rémunération doit satisfaire certaines

exigence à savoir :
 Sur le plan interne, l’entreprise doit promouvoir une équité

salariale à travers:
 une pyramide juste et équilibrée des salaires qui respecte la

hiérarchie des compétences et des responsabilités
 une individualisation des rémunérations qui prend en compte la

performance individuelle

sociaux
19

 Sur le plan externe, l’entreprise doit:
 Respecter la législation du travail et les conventions collectives ( par

ex. respecter le minimum légal des salaires (SMIG et SMAG))
 se situer par rapport à la concurrence et les exigences du marché du

travail (concurrents)

sociaux
20

C’est quoi le SMIG et SMAG ?
SMIG: Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti correspond à un

salaire horaire en dessous duquel, légalement, aucun salarié ne doit être
payé).
Au Maroc, le SMIG actuel (1er Janvier 2020) dans le secteur de
l’industrie, du commerce et des professions libérales, correspond à 14.13
MAD / Heure.
Le SMIG mensuel est donc égal à 14.13 MAD/Heure * 191 Heures/Mois =
2 698.83 Dhs.
SMAG: Salaire Minimum Agricole Garanti correspond au salaire

minimum perçu dans le secteur d’activité agricole et forestier. Il
correspond à partir de janvier 2020 à 2828,71dhs
sociaux
21

 Sur le plan externe, l’entreprise doit:
 se situer par rapport à l’évolution des prix et des revenus
 Prendre en considération la conjoncture économique et l’évolution du

pays ( par ex. les salaires baissent lors d’une crise! Un exemple récent
est celui de la RAM (Royal Air Maroc ) qui a baissé les salaires de 10 à
30%de ses employés touchant 10.000 Dhs et plus, vu l’arrêt des vols
suite à la pandémie Corona!))

sociaux
22
3.La politique de la rémunération
• la politique de rémunération regroupe l'ensemble des dispositifs

de rémunération mis en place dans une entreprise et qui représentent
une valeur monétaire pour les salariés.
• Ces dispositifs incluent les éléments relatifs au salaire direct, mais
aussi toutes les formes de rétribution indirecte, tels les avantages en
nature, les mutuelles, ou toute forme d'aide financière apportée par
l'entreprise à ses salariés.
• Les dispositifs de rémunération sont donc nombreux. Lesquels

choisir et pourquoi les choisir ?

sociaux
23
• les choix de politique de rémunération sont importants pour attirer,

retenir, motiver et reconnaître les salariés. Comment bâtir un système
attractif, fidélisant et motivant, tout en maîtrisant les coûts salariaux ?
• Une politique de rémunération doit à la fois être équitable,

compétitive, motivante et flexible :
• Équitable: pour ne pas créer le sentiment d’injustice, il faut

considérer les responsabilités et les fonctions ainsi que les niveaux de
performances observés. Le principe de l’égalité des rémunérations est
le suivant : « à travail égal, salaire égal »

sociaux
24
• Une politique de rémunération doit à la fois être équitable,

compétitive, motivante et flexible :
• Compétitive par rapport à l’environnement (aux concurrents): par

exemple si les rémunérations sont faibles , les meilleurs employés
vont fuir vers des salaires plus attractifs!
• Motivante: à travers un mécanisme de rétribution sous forme de

primes d’incitation et/ou d’intéressement pour récompenser les
salariés qui suivent dans leur travail les objectifs de l’organisation.
• Flexible : pour permettre les ajustements des salaires d’une période

à l’autre.
sociaux
25
4.Les diverses formes de la rémunération
• La pyramide de rémunération:
• La pyramide de rémunération montre que le salaire fixe n'est que la

partie la plus visible des formes de rémunération que peut recevoir
un salarié.
• Une entreprise qui ne mise que sur le salaire pour gérer son personnel
court le risque d'entrer dans une guerre dangereuse tant pour sa
masse salariale, que pour fixer des règles équitables et transparentes
aux yeux des salariés.
• Si le salaire fixe joue un rôle majeur dans l'attraction des salariés, il ne

suffit pas à lui seul pour motiver et retenir.
sociaux
26
Divers
Voiture,
4.Les diverses formes de la téléphone
rémunération
Avantages
• La pyramide sociaux
de rémunération:
Épargne salariale
Plan d’épargne entreprise
Rémunération collective
variable
Intéressement, participation aux
bénéfices
Rémunération variable
individuelle
Primes, Bonus
O. LABBI GRH et RSE Salaire fixe ENSA-Fès (2019-2020)
sociaux
27
Salaire fixe: c’est le salaire net (le montant du salaire perçu par le
travailleur après les prélèvements fiscaux et parafiscaux (CNSS par
exemple)
Rémunérations variables individuelles : Les primes, les bonus, les

commissions ou toute autre forme de rémunération variable liée aux
performances individuelles permettent de récompenser les salariés en
fonction de leurs performances. (Les primes seront détaillés dans une
autre section plus tard dans le cours)

sociaux
28
Rémunérations variables collectives : exemple des primes

d’intéressement qui sont liées aux résultats globaux de l’entreprise (au
chiffre d’affaires). Dans ce cas, l’entreprise fixe pour ses salariés un
pourcentage donné sur ses bénéfices comme une prime collective.
Épargne salariale: certaines entreprises proposent à ses salariés de

choisir entre percevoir les primes collectives directement ou les placer
sur un plan d’épargne salariale. Avec cet épargne, l’entreprise aide ses
salariés à se constituer un capital utile pour réaliser certains projets
(acquisition de son propre logement par exemple)

sociaux
29
Les avantages sociaux et divers : incluent les mutuelles de santé,

mais aussi des avantages qui confèrent un statut privilégié à ceux qui en
disposent : téléphone, ordinateur, voiture, formation, etc.
En offrant des avantages sociaux à long terme, on donne aux individus le

sentiment qu'ils sont traités de manière privilégiée. C'est pourquoi les
salariés qui bénéficient de tels avantages devraient être davantage
attachés à leur organisation.

sociaux
30
5.Salaire brut, salaire net et masse salariale
Salaire brut: est la somme des montants perçus par un salarié en

rémunération de son travail. Cette rémunération est calculée avant toute
retenue fiscale ou sociale. A ce titre, il s'agit d'une rémunération globale
avant prélèvements ou déductions des charges sociales obligatoires
(cotisations sociales) et des cotisations à la mutuelle d’entreprise.
Salaire Net: correspond au salaire brut diminué du montant des

cotisations sociales à la charge du salarié et de l’impôt général sur le
revenu (IR). C’est le montant réellement perçu par le salarié et reçu
chaque mois sur son compte bancaire.

sociaux
31
Les cotisations sociales: elles sont payées par les salariés et par
les employeurs:
Les salariés payent les cotisations salariales
Les employeurs payent les cotisations patronales.
ATTENTION: le coût du travail supporté donc par l’entreprise

est constitué par le total formé par le salaire brut et les
cotisations patronales!

sociaux
32
Les types de cotisations: il existe deux types à distinguer:
Les cotisations de sécurité sociale qui couvrent l’assurance maladie,

l’assurance vieillesse et l’assurance en cas de maternité ou d’invalidité.
Au Maroc, au secteur privé, ces cotisations sont versées à la CNSS
(Caisse Nationale de la Sécurité Sociale)
Les cotisations de retraire: pour le secteur privé , elles sont versées à

la CIMR ( caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraite).

sociaux
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La masse salariale: La masse salariale correspond à la somme des

rémunérations brutes versées par l'entreprise à ses salariés. Cet ensemble
comprend à la fois les salaires et les primes (13ème mois, prime
d'ancienneté...).
La masse salariale inclut les cotisations salariales prélevées sur la

rémunération brute du salarié. En revanche, elle n'inclut pas les
cotisations patronales

sociaux
34
6.Les Primes
À voir la séance prochaine!

sociaux
1
6.Les Primes et avantages sociaux
Une prime est une somme versée à un salarié, mais distincte de son
salaire. Elle vient donc en supplément du salaire habituel .Il existe une
panoplie de primes qui diffèrent selon leur nature et appellation.
Néanmoins, on pourra donner la classification suivante:
1. Les primes d’intéressement

2. Les primes d’incitation
3. Les primes périodiques
4. Les primes sociales
5. Les primes liés au poste
6. Autres….

sociaux
2
1. Les primes d’intéressement
Ces primes sont liées aux résultats globaux de l’entreprise (

le chiffre d’affaires CA). L’entreprise fixe automatiquement
un pourcentage donné sur ses bénéfices qui sera versé aux
salariés.

sociaux
3
2.Les primes d’incitation
Ce type de primes est lé à la performance individuelle ( ou la

performance d’un groupe en particulier (équipe projet par ex)). Son
objectif est la motivation des salariés pour l’atteinte des objectifs de
l’entreprise. Néanmoins, les primes d’incitation peuvent générer un
bouleversement dans le milieu du travail ( dépasser les normes de
productivité, excéder les cadences de travail, risques d’accidents, jalousie
entre les salariés,…)

sociaux
4
3.Les primes périodiques
Ces primes sont distribuées à des moments bien définis,

notamment les primes de fin d’année, le 13ème mois

sociaux
5
4. Les primes sociales
Se réunissent dans ces primes, celles qui concernent la scolarité des

enfants, les primes données à l’occasion des fêtes religieuses (prime de
l’Aid Al Adha, prime de l’Aid al Fitr), primes d’Achoura, Pèlerinage …

sociaux
6
5.Les primes liés au poste
Ces primes sont liées à la nature du poste. Les Primes de représentation (

ministres, cadres supérieurs), les primes d’éloignement, les primes
d’encadrement, les primes de risque pour un travail dangereux, les
primes de nuit versées pour un travail de nuit,….

sociaux
7
6.Autres primes
S’ajoute aux primes précédents, la prime d’ancienneté que l’employeur a
l’obligation de la verser à ces salariés.
Article 350 du code du travail marocain: au bout de deux années de

service, le montant de cette prime est fixée à 5% du salaire versé.

sociaux
8
7.Les avantages sociaux
Les avantages sociaux constituent un excellent moyen d’attirer et de

retenir les employés qualifiés ainsi que d’augmenter la productivité au
travail. En général, elle font partie des conditions de travail et sont
décrits dans les contrats individuels de travail.
Les avantages sociaux comprennent principalement les vacances payées,

les congés payés, les assurances et les régimes de retraite.

sociaux
9

Ci-dessous une liste non exhaustive des avantages sociaux qu’on peut
retrouver:
• l’assurance invalidité, l’assurance médicaments et l’assurance vie;
• les prestations de maternité ;
• l’assurance en cas de décès, de maladie ou d’accident;
• les avantages sociaux occasionnels: primes (pèlerinage, Aid Al Adha,

prime de scolarité des enfants, prime d’Achoura…);
sociaux
10

Ci-dessous une liste non exhaustive des avantages sociaux qu’on peut
retrouver:
• les avantages sociaux généralisés (chalets d’estivage, tarifs

préférentiels dans les hôtels, taux de crédit subventionnés, …).
• Il existe aussi des avantages en nature offerts par certaines entreprises

notamment: logement de fonction, voiture de société, téléphone
personnel, prêts de la société, remises sur produits de la société,….

Chapitre 6
11
6 La gestion de la formation et de la carrière

7

Chapitre 6: la gestion de la formation et
de la carrière
12
1. Définition:
La formation en organisation est un ensemble d’actions, de moyens et

de techniques et de supports planifiés à l’aide desquels les salariés sont
incités à améliorer leurs connaissances et leurs habiletés pour atteindre
les objectifs fixés par l’organisation et aussi ceux personnels en vue de
d’accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et futures.

de la carrière
13
2. Objectifs de la formation
Les objectifs de la formation sont nombreux, nous en citons les
principaux:
• Pour les dirigeants d’entreprises , la formation est une action qui

génère des améliorations de performances individuelles et collectives
• Adapter le personnel aux changements impliqués par l’évolution

technologique et économique en assurant les nouvelles compétences
requises et en rassurant l’aptitude à affronter la nouveauté.
• Faire face au vieillissement de la connaissance ( réactualisation

régulière)

de la carrière
14
2. Objectifs de la formation
Les objectifs de la formation sont nombreux, nous en citons les
principaux:
• Mise à niveau du personnel sous qualifié
• Bon moyen de donner à tous les salariés une chance de se développer

et de se former afin de construire un projet personnel d'évolution
• Bon moyen aidant à la promotion par l’acquisition d’une

qualification élevée qui permettra l’accès à des postes
hiérarchiquement supérieurs.
• Déterminer et assurer les innovations et changements nécessaires

pour le développement de l’entreprise

de la carrière
15
3. Le plan de la formation:
Le plan de formation n'est rien d'autre que la formalisation des
étapes permettant d'expliquer, selon une méthodologie bien précise:
• le type de formations que l'on prévoit financer pour l'année courante,
• le nombre d'heures correspondant,
• les salariés concernés
• et les dépenses afférentes.

de la carrière
16
On distingue en général quatre phases dans l'élaboration du plan de la

formation:
Phase 1: identification et analyse des

besoins de formation
Phase 2: Conception de la formation
Phase 3: Réalisation de la formation
Phase 4: évaluation de la formation

de la carrière
17
Phase 1: identification et analyse des besoins de
formation
Cette étape se déroule en général en début d ’année pour planifier

la formation qui se déroulera dans l’entreprise le reste de l’année. Elle
Consiste à identifier les compétences ou les comportements du personnel
qui devront être développés ou modifiés.

de la carrière
18
formation
Un besoin en formation naît en général lorsqu’il y a un écart entre

« ce qui est » et « ce qui devrait être » dû à une absence ou un
manque de Compétences requises.
En général , les sources de besoins en formation sont:
• Les problèmes de dysfonctionnement en entreprise

• Les projets de changement et/ou d’investissement
• Evolution des métiers et des emplois

de la carrière
19
formation
Dans cette première phase , on étudie les points suivants:
• Définition des besoins et des axes stratégiques (projets, changements...)

• Evolution des emplois et des compétences
• Analyse des demandes individuelles

de la carrière
20
Phase 2: Conception de la formation
Dans cette étape il faut :
• Fixer le budget de la formation

• Fixer les objectifs de la formation (contenu, durée)
• Choix de la pédagogie à mettre en œuvre
• (tutorat, auto-formation, formation en entreprise, en centre extérieur,
• Cours, séminaires, jeux de rôle...)
• Choix des formateurs, des prestataires et des participants

de la carrière
21
Phase 2: Conception de la formation: méthodes de formation
Objectif général Exemple de méthodes
Accompagnement dans l'acquisition
Tutorat, compagnonnage, coaching
de compétences
Échange sur les pratiques dans son Communautés de pratique, partage
métier d'expérience,
Mises en situation, alternance,
Formation par le «faire » apprentissage sur le lieu de travail, jeu
d'entreprise
Cohésion d'équipe Activités de teambuilding
Séminaire de travail, groupe de travail,
Motivation autour d'objectifs communs
université d'entreprise
Formation en salle, formation
Acquisition de connaissances qualifiante, formation diplômante,
conférences
Partage de connaissances Formation en ligne

de la carrière
22
Phase 3: Réalisation de la formation
Il est clair que dans cette étape on exécute la formation. Néanmoins,

il faut penser en préalable à la gestion des absences sur les postes de
travail des participants à la formation et aussi au suivi du bon
déroulement des stages !

de la carrière
23
La formation consomme des investissements importants en
temps, en argent et en ressources pour l’entreprise. Il est donc
important de mesurer les rendements sur ces investissements.
L’évaluation de la formation permet donc de vérifier 4 niveaux :
• Satisfaction des stagiaires : Réaction des stagiaires

(participants)/ efficacité pédagogique
• Les connaissances et aptitudes
• les compétences et performances au travail
• L’efficacité organisationnelle

de la carrière
24
Phase 4: niveaux d'évaluation de la formation
• Niveau 1: satisfaction des stagiaires
il s'agit de mesurer si les salariés sont satisfaits de la formation

qu'ils ont suivie, et de manière générale ce qu'ils en pensent. Ce
premier niveau d'évaluation est réalisé « à chaud », à la fin de
formation. C'est en principe un questionnaire de satisfaction qui
est mis en place dans cet objectif.

de la carrière
25
• Niveau 1: satisfaction des stagiaires: exemple de
questionnaire
Satisfaction concernant la formation Pas du Un peu beauc
tout oup
j'ai beaucoup appris pendant cette formation

Les durées et blocs de formation respectaient
mon rythme d'apprentissage
Le contact et les interactions avec le formateur
étaient de qualité
Le formateur était compétent dans son domaine
Je recommanderais le contenu de la formation
à mes collègues

de la carrière
26
• Niveau 1: satisfaction des stagiaires: exemple de
questionnaire
Conséquences affectives Pas du Un peu beauc
tout oup
Ce que j'ai appris est en lien direct

avec mon travail
Grâce à la formation, je me sens capable
de mieux faire mon travail
Grâce à la formation, je possède plus d'outils
et de méthodes pour mieux faire mon travail
j'ai envie de mettre en pratique les acquis
de la formation
Je prendrai le temps qu'il faut pour utiliser
ce que j'ai appris en formation
de la carrière
27
• Niveau 2: Les connaissances et aptitudes
Il peut arriver que des mises en situation, tests ou questions

soient utilisés pour vérifier les acquis des salariés en fin de
formation. L'évaluation des connaissances et aptitudes peut
parfois conduire à l'obtention d'une certification ou d'un diplôme.

de la carrière
28
• Niveau 3: Les compétences et performances au travail
Il s'agit d'évaluer les retombées de la formation dans le travail

quotidien de l'individu. On cherche alors à savoir si la formation
a conduit à mieux maîtriser certaines compétences, à mieux
réaliser ses tâches ou atteindre les objectifs fixés.

de la carrière
29
• Niveau 4: l’efficacité organisationnelle
l'objectif de ce niveau d'évaluation de la formation est d'identifier

l'impact de la formation sur les résultats de l'entreprise.
l'augmentation de la satisfaction des clients, l'augmentation de la

productivité, le moral des salariés en hausse ..sont autant de
résultats qui reflètent le niveau d'efficacité organisationnelle.

de la carrière
30
Phase 4.évaluation de la formation : outils d’évaluation
Niveau d’évaluation Outils d’évaluation

Satisfaction questionnaires
Connaissances et aptitudes tests, QCM, mises en situation
Compétences/performances au Entretien annuel
travail Validation des compétences
Efficacité organisationnelle Productivité
changement des comportements
(turnover par ex.)

de la carrière
1
4. La gestion de la carrière:
4.1. Définitions
Carrière?
On peut définir une carrière comme l’ensemble des emplois ou la succession de
postes qu’un individu occupe tout au long de son parcours professionnel et pour
lesquels il reçoit une rétribution.
Gestion de la carrière?
Il existe plusieurs définitions:
1. La gestion de carrière consiste à concevoir dans le temps les parcours de

carrière et la succession des postes occupés par les salariés : il s’agit de tenir
compte du passé, du présent et du futur afin d’associer les besoins de l’entreprise
et les attentes et potentiels des salariés

de la carrière
2
4.1. Définitions
Gestion de la carrière?
2. une carrière dans une entreprise, c'est une succession d'affectations. La gestion
de carrière inclut le suivi dans la passé, le présent et l'avenir des affectations d'un
salarié au sein des structures de l'entreprise. Elle apparaît comme un compromis
permanent entre les besoins de l'entreprise, des potentiels disponibles et des
désirs exprimés par les salariés. Ce compromis s'exprime en décisions de
recrutement, de formation et de mobilité .
3. La gestion des carrières regroupe les activités de l’organisation destinées à

satisfaire les besoins futures de l’organisation, comprenant aussi bien la sélection,
l’évaluation, l’affectation et le développement des salariés

de la carrière
3
4.2. les étapes d’évolution d’une carrière

3.Stabilisation
4.Retrait
2.Etablissement
et avancement
1.Exploration et
essais

de la carrière
4

1.Exploration et essais
C’est la première étape qui correspond au début de carrière, l’individu

cherche sa « voie ». Il fait l’expérience de divers choix professionnels
et de différents types d’organisations
2. Etablissement et avancement
Dans cette étape, le succès de carrière se définit comme une série de

mouvements organisationnels tels que les promotions ou les transferts
où l’individu manifeste son désir de se développer et de progresser
dans la hiérarchie.

de la carrière
5

3.Stabilisation
Dans cette étape l’individu se maintient dans sa position actuelle par sa propre
volonté ou par une stagnation qui survient si le salarié a atteint son potentiel
maximal ou si l’organisation, faute de croissance, n’a pas d’opportunité à lui
présenter.
4. Retrait
L’individu se désengage progressivement de sa carrière, soit « forcé » par le

progrès technique ou ses propres défaillances, soit il décide de se retirer
psychologiquement de la sphère professionnelle. Cette période est ponctuée par
le retrait.

de la carrière
6
4.3. les avantages de la gestion de la carrière

Pour les salariés:
 La satisfaction en termes d’estime et d’accomplissement
 Possibilités de développement professionnel : développement des

compétences et de l’employabilité
 Opportunités d’évolution dans l’entreprise

de la carrière
7

Pour les entreprises
 Meilleure satisfaction des besoins RH du fait d’une meilleure utilisation des

ressources disponibles dans l’entreprise
 Plus grande motivation et productivité des salariés en capitalisant les apports

des employés
 Gestion des promotions (fidéliser et conserver les meilleurs salariés à travers

les primes , la mobilité verticale)
 Développement des compétences des salariés

de la carrière
8

Pour les entreprises
 Meilleur équilibre entre l’offre et la demande de travail à l’intérieur de

l’entreprise (Mobilité interne)
 Réduction du turnover (Les entreprises confrontées à des risques

importants de turnover travail lent sur leur organisation de façon à
concentrer le turnover sur les emplois dont les compétences sont les plus
faciles à renouveler)

de la carrière
9
4.4. les parties prenantes de la gestion de carrière
Source de la figure:.CAMPOY Eric et al,2008

de la carrière
10
L’individu ou le salarié:
Acteur et maître de son propre parcours professionnel, le salarié doit

toujours être tenu informé des différents postes à pourvoir au sein de
l'entreprise ou à son extérieur, des opportunités de carrière et de
mobilité, aussi que les différentes formations offertes par l'entreprise et
les différents dispositifs de développement des compétences.
La communication entre le salarié et la DRH demeure très importante

pour faire parvenir l’information, l’accès à la formation et la visibilité
de l’orientation professionnelle.

de la carrière
11

La DRH comme acteur de la gestion de carrière se doit:
• Vérifier l’adéquation des ressources aux besoins en personnel,
• Évaluer l’évolution des compétences de chacun des salariés pour se

maintenir à niveau et renforcer leur employabilité.
• Motiver et fidéliser les salariés en gérant leurs attentes implicites au

regard de la carrière
• Préparer les outils nécessaires à l’évaluation des compétences, du

potentiel et de la motivation.

de la carrière
12
La Hiérarchie ou le responsable hiérarchique
L’appréciation du salarié par son responsable hiérarchique demeure le

premier facteur que la DRH prend en compte dans ses décisions vis-à-vis la
rémunération, la formation mais également l'évolution professionnel du
salarié.
Cette appréciation se doit être pertinente du moment où c’est le responsable

hiérarchique qui encadre le jour au jour ses collaborateurs et donc c’est lui le
mieux placé pour juger ses capacités, compétences, performance, potentiel et
motivation.
En général la prise de décision relative à la carrière est conduite par la DRH
en collaboration avec les supérieurs hiérarchiques.

de la carrière
13
4.5. la mobilité
4.5.1. Définition
L’évolution d’une carrière d’un salarié exige de lui d’accepter au cours de sa

vie professionnelle, de nombreux changements de postes. Ceci dit, la mobilité
est une vertu à cultiver pour les salariés ambitieux qui souhaitent développer
leur carrière .
En gestion des ressources humaines, la mobilité renvoie à la capacité d’un

individu à accepter un changement dans le contenu ou la forme de
son emploi.

de la carrière
14
4.5. la mobilité
4.5.2. Les formes de la mobilité:
1. La mobilité interne: comprend aussi plusieurs formes:
• La mobilité verticale ( vers le haut): implique une promotion au sein

de l’entreprise après une hausse des qualifications et des compétences
généralement accompagnée d’une augmentation de la rémunération et des
avantages.
• La mobilité horizontale : Pour plus de flexibilité, cette mobilité renvoie

à un changement de poste mais seulement dans le même niveau
hiérarchique. Ce changement de poste ne s’accompagne pas donc d’un
changement de position hiérarchique.

de la carrière
15
4.5. la mobilité
1. La mobilité interne: comprend aussi plusieurs formes:
• La mobilité fonctionnelle : Il s’agit d’un changement de métier ou de

fonction, impliquant l’apprentissage de nouvelles compétences, ce type de
mobilité peut être le résultat d’une promotion par exemple.
• La mobilité géographique : implique un changement du lieu de travail

souvent à travers une mutation ,elle peut aussi être le résultat d’une
mobilité verticale. La mobilité géographique peut être imposée par
l’entreprise ou choisie par la volonté du salarié personnes.

de la carrière
16
4.5. la mobilité
2. La mobilité externe : il s’agit en général du changement d’emploi en

dehors de l’entreprise suite à de nombreuses raisons notamment:
Un licenciement
Un licenciement économique
Un reclassement
Une fin de contrat CDD
Une démission volontaire pour la quête de meilleures opportunités.

de la carrière
17
4.6. l’employabilité
4.6.1. définition
L’employabilité est la capacité d’un salarié à conserver ou obtenir un emploi,

dans sa fonction ou dans une autre fonction, à son niveau hiérarchique ou à
un autre niveau, dans son entreprise actuelle ou dans une autre entreprise.
L’employabilité exige une flexibilité et une capacité d’adaptation pour le

salarié, elle permet donc de tracer son avenir professionnel.
L’entreprise se doit d’envisager l’employabilité de ses salariés à l’intérieur de

l’entreprise mais aussi à l’extérieur, c’est donc un moyen pour établir une
gestion prévisionnelle de l’emploi.

de la carrière
18
4.6.2. la gestion de l’employabilité
L’employabilité d’un salarié suppose une gestion d’informations qui portent
sur:
 Les emplois de demain( les emplois émergents et les profils requis)
 Ses compétences et ses capacités d’adaptation personnelles
 Les moyens de formation et d’acquisition de compétences
 Les opportunités de carrière et de mobilité
 Ses aptitudes à la mobilité géographique et fonctionnelle

de la carrière
19
4.6.3. exemple de l’employabilité chez Danone
Pour améliorer la performance globale de l’entreprise et développer

l’employabilité de son personnel, le Groupe Danone avait lancé un
programme de formation appelée « Evoluence » pour continuer à
professionnaliser les salariés du groupe, à les motiver et à développer leur
autonomie. ( voir les détails dans le fichier PDF joint)

Chapitre 7
20
7 La communication interne et la motivation au travail

Chapitre 7: la communication interne et
la motivation au travail
I. La motivation au travail
Nous avons vu, dans des chapitres précédents quel ’école des relations
humaines (E.MAYO, A.MASLOW) a montré que des facteurs, comme le
besoin de reconnaissance et de considération au travail impactent la
motivation des salariés. Comment peut-on donc définir la motivation?
être motivé, c’est essentiellement avoir un objectif, décider de

faire un effort pour l’atteindre et persévérer dans cet effort
jusqu’à ce que le but soit atteint.

1. La notion de la motivation
la motivation est , par définition, un concept multidimensionnel

puisqu’il fait appel aux notions de direction (l’objectif), d’intensité
(le degré de l’effort) et de durée (la poursuite de l’effort).
La motivation au travail est donc un processus complexe et dynamique

qui permet au salarié, en situation professionnelle, de fournir l’effort
nécessaire (en intensité et en durée) pour agir et atteindre les objectifs
fixés.
L’expression « salarié motivé » ne veut donc rien dire. Il n’y a pas de

motivation en soi, il n’existe qu’une motivation à faire quelque
chose.

Les psychologues s’accordent sur les caractéristiques de la motivation et

y distinguent quatre éléments constitutifs :
- Le déclenchement du comportement : c’est le passage de

l’absence d’activité à ’exécution de tâches nécessitant une dépense
d’énergie physique, intellectuelle ou mentale. La motivation fournit
l’énergie nécessaire pour effectuer le comportement.
- La direction du comportement : la motivation dirige le

comportement dans le sens qu’il convient, c’est-à-dire vers les objectifs
à atteindre.

-L'intensité du comportement : la motivation incite à dépenser

l'énergie à la mesure des objectifs à atteindre. Elle se manifeste par le
niveau des efforts physiques, intellectuels et mentaux déployés dans le
travail.
- La persistance du comportement : elle se manifeste par la

continuité dans le temps des caractéristiques de direction et d'intensité
de la motivation.

2. Les théories de la motivation
En parcourant la littérature , il existe de nombreuses théories

explicatives de la motivation, nous en citons quelques unes:
Le modèle hiérarchique de Maslow:

Ce modèle se base sur 3 hypothèses:
1) Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfactions

concernant un des besoins fondamentaux.
2) Tous les individus commencent par chercher à satisfaire les besoins

les plus élémentaires et ne passent au besoin suivant, dans l’ordre
hiérarchique, qu’une fois satisfait le besoin situé plus bas.

3) Les besoins fondamentaux, ceux de premier niveau, ont une priorité

absolue sur tous les autres. Ce qui explique qu’un nombre plus restreint de
personnes se trouve mobilisé par la satisfaction des besoins de niveau élevé,
en particulier par la réalisation de soi. De toutes manières, ce besoin, le plus
haut de la hiérarchie, n’est jamais complètement satisfait.
Comment donc peut-on lier cette théorie avec la motivation au travail?

Tant qu’un besoin n’est pas satisfait, il est source de motivation et lorsqu’il est
satisfait, le besoin supérieur devient source de motivation. Néanmoins, les
besoins insatisfaits peuvent exercer une influence négative sur les attitudes et
les comportements au travail. Ceci dit, le fait de projeter le modèle de Maslow
sur la motivation au travail a un apport limité vu que ce modèle met en
évidence des besoins mais pas les mécanismes qui génèrent les
comportements. De plus, dans la réalité, les besoins sont multiples et parfois
contradictoires.

Le modèle “E R G” D’ALDERFER
Ce modèle diffère de celui de Maslow sur quatre points :
1) il limite le nombre des besoins à trois qui donnent leur nom au

modèle ERG : E pour Existence (ensemble des besoins matériels, y
compris la recherche de sécurité),
R pour Relatedness (ensemble des besoins sociaux, avoir des

liens sociaux avec des personnes importantes pour soi, collègues, familles,
amis...)
et G pour Growth (besoin de se développer, et notamment de
développer et d’utiliser les compétences qu’on possède)

2) Ces trois besoins ne sont pas organisés en hiérarchie mais sont alignés du
plus concret (les besoins “d’existence”) au plus abstrait (les besoins de
“développement personnel”).
3) Ces trois besoins peuvent bien être actifs simultanément chez un même
individu ; et il n’est pas nécessaire qu’un besoin soit satisfait pour qu’un autre
besoin devienne motivant.

4) Enfin, tout individu au travail est supposé “se déplacer” sur ce

continuum, dans les deux sens, en allant soit vers le plus abstrait soit
vers le plus concret. Par exemple, si quelqu’un n’arrive pas à satisfaire son
besoin de se développer, il va vraisemblablement se reporter sur des besoins
plus matériels.
Ce modèle partage avec celui de Maslow le même défaut qui est l’imprécision
de la notion même de besoin.

la théorie de la satisfaction de F.HERTZBERG
Une théorie appelée aussi bi-factorielle, dans laquelle Hertzberg distingue

deux types de facteurs :
1.les facteurs d’hygiène (ou facteurs d’ambiance) : liés au contexte du

travail à savoir : la rémunération et la politique salariale, la sécurité de
l’emploi, les relations avec les collègues, les conditions matérielles du travail
et la politique de gestion des ressources humaines qui caractérise
l’entreprise….Autrement dit, ces facteurs sont les remèdes à
l’insatisfaction

la théorie de la satisfaction de F.HERTZBERG
Une théorie appelée aussi bi-factorielle, dans laquelle Hertzberg distingue

deux types de facteurs :
2. Les facteurs de motivation : les facteurs « motivateurs » liés au

contenu du travail (réussite, accomplissement, considération, reconnaissance,
avancement…) c’est à dire les facteurs liées au fait d’assumer des
responsabilités, à la réussite, à la promotion, à l’intérêt pour le travail lui
même, à l’autonomie, aux défis surmontés.
On peut reprocher, pourtant, à cette théorie de confondre la motivation au

travail avec la satisfaction au travail.

la théorie du résultat escompté de VROOM
C’est une approche plus dynamique pour laquelle la motivation est un

processus actif, ce qui amène logiquement d’abord à essayer de
comprendre comment l’environnement conduit l’individu à construire ses
motivations, et ensuite à analyser la manière dont il perçoit et comprend son
environnement de travail.
Le modèle de cette théorie repose sur 3 concepts ou sur plutôt le produit de 3

paramètres que la motivation en dépend, à savoir:
1. La Valence (V)
2. l’Instrumentatlité ( I)
3. l’ attente ( expectation)(E)

1. La Valence (V) : La valence est la caractérisation affective attachée par

chacun aux résultats de ses activités. Il s’agit donc d’une relation entre
chaque individu et chaque “résultat” du travail. c’est la valeur, positive ou
négative, que l’on attribue au résultat de sa performance. En général, C’est
la réponse à la question : «à quel degré ce résultat est important pour moi?
». Ces préférences sont mesurables sur une échelle de -10 à + 10
Par exemple, un cadre peut attacher beaucoup de prix à une promotion, qu’il
souhaite fortement. Dans ce cas, on peut dire que la promotion a, pour lui,
une valence positive. D’autres “résultats” du travail peuvent avoir une valence
négative. Par exemple, le stress et la fatigue induits par le travail.

2.L’instrumentalité: est la représentation des relations entre la

performance et les résultats de second niveau que sont, par exemple, le
salaire, les primes, les promotions, les témoignages d’appréciation ou encore
le sentiment d’avoir accompli quelque chose de valable.
VROOM a proposé de concrétiser l’instrumentalité par un indice de

probabilité allant de –1 (relation négative entre la performance et les résultats
de second niveau) à +1 (relation très forte entre la performance et les résultats
de second niveau) et passant par 0 (aucune relation entre performance et
résultats).

3.L’attente (expectation): Il s’agit de l’opinion que chacun a de lui-même

et de ses possibilités d’atteindre un but donné, dès lors qu’il fait les efforts
nécessaires. Autrement dit, il s’agit de la manière dont chacun perçoit la
relation à venir entre son comportement et les résultats de ce comportement.
L’expectation peut aller de 0 (mes efforts ne serviront à rien) à +1 (mes
efforts seront très fructueux grâce aux qualités que je possède)
Ainsi, la force de la motivation (F) peut être mesurée par le produit de ces
trois paramètres:
F=ExVxI
La critique adressée à cette théorie réside dans le fait qu’il s’agit d’une
approche exclusivement individuelle de la motivation qui rend difficile la
mise en place d’un système global de motivation dans l’entreprise.
3. Les outils de la motivation au travail
Pour impliquer les employés, il convient de bien comprendre les

sources de motivation afin d'actionner les bons leviers. Les outils de
la motivation proviennent donc des sources de motivation qui sont en
général de l’ordre de 5 facteurs à savoir:
1. La reconnaissance
2. la rémunération
3. les conditions de travail
4. évolution de carrière et opportunités professionnelles
5. le dialogue social

1. La reconnaissance
L’entreprise reconnait le travail de ses employés. Il s’agit en fait de
récompenser la réussite, le bon travail et l’implication de son
personnel que ce soit financièrement ou par d'autres moyens.
2. la rémunération
La rémunération demeure un levier classique et un facteur de

motivation indiscutable. Ce qui importe le plus c’est de garder
l’impact de ce facteur d’une manière durable.

3. les conditions de travail
Ces conditions regroupent tous les éléments qui assurent un bien être
au travail où les employés seront satisfaits et porteront aussi un fort
sentiment d’appartenance.
4. L’évolution de carrière et opportunités professionnelles
Pour une entreprise, ce facteur reflète à quel point elle offre des
opportunités à ses collaborateurs pour gravir les échelons et évoluer.

5. le dialogue social
Un bon management qui repose sur la bonne communication et le

dialogue social favorise le bien être au travail des employés. Le
dialogue social contribue à la limitation des conflits ce qui rend le
quotidien au travail plus agréable à vivre.

Les sources de motivation Les outils à investir
La reconnaissance Financièrement à travers des primes,
des voyages, des congés
exceptionnelles…
Mentionner la réussite lors des

réunions, publier des remerciements
sur le journal interne de l’entreprise….
La rémunération Pour une meilleure efficacité, ce facteur
doit être impliqué dans une politique
de rémunération globale.
Toutes les formes de rémunération (se
référer à la pyramide de rémunération)

Les conditions de travail *Un environnement de travail agréable
(des beaux locaux, bureaux
confortables, un espace de détente
pour casser l’environnement
professionnel classique, une buvette
pour les pause-café….)
*Jouir d’une autonomie au travail
Évolution de carrière et opportunités *Définir un plan de carrière qui suit les

professionnelles réflexions des bonnes compétences
*Développer de nouvelles compétences
pour les employés en augmentant les
connaissances à travers les différentes
O. LABBI GRH et RSE
formes de la formation ENSA-Fès (2019-2020)
Le dialogue social • Assurer une bonne communication
au sein de l’organisation ( l’accès à
l’information doit être ouvert à tous
les collaborateurs)
• prévenir les conflits en ayant une

bonne gestion des conflits
• créer un bon climat social

II. La communication interne et la gestion des
conflits
La communication d’une organisation (entreprise,

administration, …) recouvre un ensemble de procédures qui:
- ont pour fonction l’émission, l’écoute et l’échange de

messages,
- visent à adapter le projet de l’organisation, ses produits ou
ses procédures aux contraintes, aux opportunités et menaces
émanant de son environnement,
- ont pour objectif d’influencer les représentations et
comportements des interlocuteurs.

II. La communication interne
La communication globale dans une organisation consiste à véhiculer

d’une manière continue et cohérente l’information à travers un
dialogue organisé avec les publics internes ( employés) et externes
(investisseurs, relation presse, banques, marketing et publicité,…)
Nous allons nous intéresser particulièrement à la communication

interne.

1. La communication interne :Définition
La communication interne regroupe l’ensemble des actions de

communication entreprises au sein d’une organisation
à destination de ses salariés. C’est un outil de management qui vise à créer le
sentiment d’appartenance chez les employés et aussi qui les aide à mieux
Comprendre la situation générale de l’entreprise pour favoriser l’atteinte
de ses objectifs globaux et suivre sa stratégie.
La communication interne est également un moyen efficace pour anticiper

les conflits et gérer les situations de crise.

2. Les missions de la communication interne

Aujourd’hui la communication interne ne se contente pas de transmettre
l’information de la hiérarchie à l'ensemble des salariés, son rôle réside
aussi en de l'adhésion des salariés à l'entreprise et à ses valeurs. C’est
donc un moyen de motivation des employés aussi!
Parmi les missions de la communication interne, nous citons:
• Assurer la collecte et la valorisation des informations sur les activités

de l’entreprise
• Exposer des résultats ( journal de l’entreprise)

• Transmettre des informations
• Adapter la communication interne selon une segmentation

hiérarchique et fonctionnelle du personnel(cadres supérieurs, cadres
moyens, employés administratifs ,employés de production, etc)
• Initier le plus rapidement possible, les nouveaux employés, aux

valeurs ainsi qu’à la vision et à la mission de l’entreprise.

• Expliquer une nouvelle orientation
• Motiver les collaborateurs autour d’un projet d’entreprise
• Favoriser l'échange et la reconnaissance du travail
• Décliner la stratégie de l’entreprise en plans et actions de

communication internes

• Expliquer une nouvelle orientation
• Motiver les collaborateurs autour d’un projet d’entreprise
• Favoriser l'échange et la reconnaissance du travail
• Décliner la stratégie de l’entreprise en plans et actions de

communication internes

3. Les outils de la communication interne
(à continuer la séance prochaine)

il existe plusieurs techniques de communication au sein des entreprises,

nous citons ci-dessous les plus utilisées:
1. La communication orale : c’est la technique la plus utilisée qui

sert à propager l’information d’une manière directe individuelle et
personnalisée. Son objectif parfois dépasse le seul souci d’informer
pour motiver et rassembler.

1. La communication orale : cette technique se sert de plusieurs

outils notamment:
• l’entretien individuel: vise à personnaliser l’information selon la
catégorie du personnel qui la reçoit. Cet outil aide à motiver aussi les
salariés , à s’approcher de leurs soucis et de leurs sources de
motivation.


outils notamment:
• les réunions : regroupement de plusieurs personnes dans un lieu
donné à un horaire précis et pour un temps défini pour discuter,
débattre, prendre des décisions autour d'un sujet. Une réunion est
efficace quand ses objectifs ont été préalablement définis et
atteignables dans le temps.
• les séminaires : destinés à faire le point avec les salariés. On y
discute des visions et des stratégies, on s'interroge sur «ce qui va» et
«ce qui ne va pas», on y félicite les meilleurs éléments . Cet outil
permet de relancer la motivation chez les salariés.

outils notamment:
• Le team building: un outil à travers lequel un groupe de salariés
s’oriente vers un objectif commun sur lequel chacun y participe avec
son savoir-faire . Le team building requiert une meilleure circulation
de l'information, une valorisation des compétences de chacun et la
création d'un climat qui développe la motivation. Le team building
contribue à souder les groupes de travail.

2. La communication médiatique: on y retrouve les médias écrits,

visuelles/audiovisuelles et électroniques. Nous citons quelques outils
utilisées par cette technique:
• Le journal interne: traditionnellement imprimé sur papier, il a
pour principale caractéristique d'être distribué et d'offrir un regard
sur les la communication interne au sein de l’entreprise.
• Les tableaux d'affichage: les affiches sont un moyen très pratique

Car on peut les placer dans des endroits très fréquentés par les salariés
comme la cantine, les salles de réunion ou les salles de pause-café.

2. La communication médiatique:
• Le welcome page: à destination des salariés nouvellement
recrutés, ce livret d’accueil fournit des repères au nouvel arrivant et
participe à son intégration au sein de la structure à travers des notes
écrites (notes de services/ notice d'information) qui donnent des
directives ou des explications.
• L’intranet: plateforme interne de l’entreprise ou chaque salarié
selon sa fonction et ses responsabilités a des droits d’accès ou non à
certaines informations ( site web interne à l’entreprise)

2. La communication médiatique:
• Les e-mails: le mail est largement utilisé dans les entreprises pour
informer et transmettre des messages totalement adaptés aux besoins
de chaque collaborateur.

PARTIE 2: RSE
8
1 La notion de la RSE et sa dimension économique et

sociale

La notion de la RSE et sa dimension
économique et sociale
9
I. La notion de la RSE
Égalité des
rémunérations
Les conditions
de travail
RSE? Responsabilisat
ion du
Les droits de personnel
l’homme
Le climat social Développement

durable

10
lorsqu’on évoque la RSE, une large palette de thèmes l’accompagne notamment:
Le développement durable
Les conditions de travail,
les droits de l’homme,
la protection de
l’environnement,
le climat social,
……
Après la Seconde Guerre Mondiale, l’apparition des firmes multinationales et leur
rôle grandissant dans l’économie mondiale va poser la question des relations entre
l’entreprise et la société.

11
Il existe plusieurs définitions de la RSE, pour vous rapprocher de cette notion, en

voilà les définitions les plus concises:
Définition de la commission européenne
La RSE est définie comme: « l'intégration volontaire par les entreprises des
préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et
leurs relations avec les parties prenantes . »
Question: Qu’est ce qu’on veut dire par parties prenantes d’une
entreprise?

12
Question: Qu’est ce qu’on veut dire par parties prenantes d’une entreprise
Réponse : on distingue les parties prenantes internes et externes:
Les parties prenantes internes:
• Dirigeants
• Salariés
• Organisations internes à l’entreprise (syndicats par exemple)
Les parties prenantes externes:
• Actionnaires (qui sont parfois vus comme des parties prenantes internes)
• Clients
• Fournisseurs
• Sous-traitants
• Pouvoirs publics
• Concurrents
• Communautés affectées (c’est-à-dire tous les acteurs qui peuvent être affectés
directement ou indirectement par les activités de l’entreprise mais ne rentrent pas
dans les catégories ci-dessus)
13
Définition du Livre vert de l’UE, (2001)
Être socialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux

obligations juridiques applicables, mais aussi aller au-delà et investir «davantage»
dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les parties prenantes
Définition de la norme ISO 26000
Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités

sur la société et sur l’environnement , se traduisant par un comportement éthique et
transparent qui :
- Contribue au développement durable y compris à la santé et au bien-être de la société.
- Prend en compte les attentes des parties prenantes
- Respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales.
- Est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations.

14
II. Avantages de la responsabilité sociale des entreprises
En général, pour une entreprise, une démarche de RSE est récompensée par une
meilleure performance globale: l’entreprise assure son approvisionnement en
matières premières, gère mieux ses risques, réalise des économies,
se différencie davantage de la concurrence, attire et fidélise davantage ses
collaborateurs...
Voici quelques avantages tirés par les entreprises qui adoptent une démarche RSE
• Une meilleure capacité d'adaptation aux changements:
Une entreprise qui, grâce à des échanges constants avec les parties prenantes, se tient
au courant de l'évolution des choses se trouve mieux placée pour prévoir les
changements susceptibles de survenir sur les plans réglementaire, économique,
social ou environnemental et pour y faire face

15
II. Avantages de la responsabilité sociale des entreprises
• Un accès facilité aux capitaux :
Les institutions financières (banques) tiennent de plus en plus compte de critères

sociaux et environnementaux lors de l'évaluation des projets. Quand il s'agit de
décider où placer leur argent, les investisseurs cherchent les indices d'une gestion
efficace de la RSE.
• De meilleures relations avec les organismes de réglementation:
Certaines administrations gouvernementales appliquent des processus d'approbation

plus rapides au niveau des entreprises qui ont mené des activités sociales et
environnementales qui vont au-delà des exigences de la réglementation.
• Une plus grande facilité à recruter, à former et à garder le personnel

C’est la conséquence directe des pratiques mises en place par l'entreprise sur le plan
des ressources humaines ( le climat social, la motivation, la politique de
rémunération…)
16
III. La démarche RSE dans les entreprises et ses enjeux
les démarches RSE renvoient aux différentes politiques mises en place dans les
entreprises pour contribuer par exemple à la protection de l’environnement,
la réduction des émissions de gaz à effet de serre, mais aussi à la amélioration de la
qualité des produits, l’inclusion sociale, ou le développement économique…
Il ne faut pas toujours associer la RSE à la protection de l’environnement et le

développement durable , du moment où elle intervient également dans les domaines
social, économique et culturel aussi. Dans ce qui suit, nous allons présenter les
implications de la démarche RSE dans tous ces domaines:

17
III.1. RSE et environnement
La protection de l’environnement est une préoccupation centrale dans le cadre de

la RSE De plus en plus d’entreprises introduisent les réoccupations
environnementales dans leurs systèmes de gestion internes, afin de réduire leurs
déchets, leurs consommations de ressources ou leurs impacts sur l’environnement.
Dans le cadre d’une démarche RSE, les entreprises sont incités à mettre en place un
Plan de management environnemental à travers:
• La mise en place un programme de réduction des déchets papiers dans l’entreprise
• La mise en place le recyclage

18
III.1. RSE et environnement
• l’éco-design ou éco-conception des produits (concevoir des produits qui respectent

mieux l’environnement)
• La mise en place d’un plan de réduction des consommations énergétique ou de

réduction des gaz à effet de serre
III.2. RSE et le domaine social
les enjeux sociaux de la RSE sont diverses, nous citons ci-dessous quelques uns:
• Aider des associations à finalité sociale grâce au mécénat

19

c’est quoi le mécénat?
Il ne faut pas confondre mécénat et sponsoring : Le mécénat est un soutien financier
ou matériel apporté par une entreprise à une action ou une activité d'intérêt général
(culture, recherche, humanitaire, solidarité,...) qui contrairement au sponsoring ne
demande pas une contrepartie contractuelle publicitaire. Le mécénat correspond à des
objectifs d'image et de communication et de responsabilité sociale .
Exemples de mécénat:
• l’Oréal Maroc soutient la recherche et l’excellence scientifique des femmes en leur
accordant des primes et des bourses sous le programme: Pour la Femme et Science
MAGHREB.
• Othman Benjelloun , le PDG de BMCE Bank , pour la cause sociale, a notamment
créé la structure medersat.com dont le réseau compte 62 écoles, et 136 unités de
préscolaire
20
• Participer à des programmes d’inclusion sociale au niveau local
• Augmenter la rémunération de ses salariés via les avantages en nature ou autres

primes
• Mettre en place des programmes de prévention / santé et de bien être au travail

dans l’entreprise
• Prendre soin de l’ergonomie des salariés au travail

21
III.3. RSE et le domaine culturel
• Soutenir des associations artistiques ou sportives
• Soutenir des programmes éducatifs liés aux activités culturelles
• le mécénat culturel ( soutien de musées par exemple)

22
IV. Le reporting RSE
IV.1. Définition
Le reporting RSE ou Rapport RSE est un document périodique (généralement

annuel) publié par une entreprise pour rendre compte de ses actions et de ses
résultats en matière de responsabilité sociale d’entreprise. C’est donc un document
qui synthétise et rend publique toutes les informations sur les actions mises en place
par l’entreprise pour respecter les principes de la RSE.
Techniquement parlant, le rapport RSE contient à la fois : les informations liées à la

situation économique de l’entreprise, les chiffres de l’emploi et de la situation sociale
de l’entreprise, mais aussi toutes les informations liées à la protection de
l’environnement (émissions de CO2 notamment)

23
IV.2. les éléments constituants le rapport RSE
Un rapport RSE contient des éléments relatives à plusieurs thématiques :
1.Les thématiques sociales : on y retrouve:
Emploi
• L’effectif total et la répartition des salariés par sexe, par âge et par zone géographique
• Les embauches et les licenciements
• Les rémunérations et leur évolution
Organisation du travail
• L’organisation du temps de travail

• L’absentéisme
24
Santé et sécurité
• Les conditions de santé et de sécurité au travail

• Le bilan des accords signés avec les organisations syndicales ou les représentants
du personnel en matière de santé et de sécurité au travail
• Les accidents du travail, notamment leur fréquence et leur gravité, ainsi que les
maladies professionnelles
Formation
• Les politiques mises en œuvre en matière de formation
• Le nombre total d’heures de formation

25
Diversité et égalité des chances / égalité de traitement
• La politique mise en œuvre et les mesures prises en faveur de l’égalité entre les
femmes et les hommes
• La politique mise en œuvre et les mesures prises en faveur de l’emploi et de
l’insertion des personnes handicapées
• La politique mise en œuvre et les mesures prises en faveur de la lutte contre les
discriminations

26
2.Les thématiques environnementales: on y retrouve par exemple
• L’organisation de la société pour prendre en compte les questions

environnementales et, le cas échéant, les démarches d’évaluation ou de certification
en matière d’environnement
• Les mesures de prévention, de recyclage et d’élimination des déchets
• La consommation d’énergie, les mesures prises pour améliorer l’efficacité

énergétique et le recours aux énergies renouvelables
• la prise en compte dans les relations avec les fournisseurs et les sous-traitants
de leur responsabilité sociale et environnementale
• Le bilan des émissions de gaz à effet de serre de l’entreprise qui permet d’évaluer
à quel point l’entreprise contribue au réchauffement climatique via ses activités.
27
3.Les thématiques sociétales on y retrouve par exemple:
• Les actions engagées en faveur des droits de l’homme.
• Les mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité des consommateurs
• L’impact territorial, économique et social de l’activité de la société ( impact sur

l’emploi local, sur la population qui environne l’entreprise, …)

PARTIE 2: RSE
28
Dernier chapitre du cours GRH et RSE à terminer la semaine prochaine

PARTIE 2: RSE
1

L’intégration de la RSE dans la GRH
2
Dans ce chapitre nous allons répondre aux questions suivantes:
 Y-a-t-il un lien entre la GRH et la RSE?
 Comment la RSE affecte le développement des ressources humaines ?
 comment l’intégration de la RSE améliore-t-elle les pratiques de la

GRH?
 C’est quoi l’éthique en entreprise et pourquoi cette notion est liée à la

RSE?

3
1. Introduction
Une stratégie de RSE en matière de ressources humaines a pour

objectif de créer, préserver et développer les emplois et le capital
humain de l’entreprise à long terme, et induit des changements
dans la plupart des fonctions de la GRH.
la RSE avec ses nouveaux concepts vient interroger la Gestion

des Ressources Humaines (GRH) et pose la question d’une
redéfinition de la GRH en une fonction socialement responsable !

4
1. Introduction
En effet, l’intégration des principes de la RSE dans la GRH va avoir
certainement un impact sur les politiques de la GRH dans ses différents
domaines.
Ceci va impliquer la GRH à s’engager sur des questions telles que la

formation , la santé et la sécurité, l’amélioration de l’équilibre entre
travail et vie personnelle, la diversité accrue de ressources humaines,
l’application du principe d’égalité pour les rémunérations et les
perspectives de carrières.
Dans ce qui suit nous allons discuter l’intégration des principes de la

RSE dans la GRH à travers ses différents domaines.

5
2. Intégration des principes de la RSE dans la GRH

Pour intégrer la RSE à la GRH, il est nécessaire d’identifier ses
principes liées à la GRH et procéder à son intégration.
2.1. Les principes de RSE liés à la pratique GRH

Ces principes sont établis par des accords internationaux et ensuite intégrés
par les entreprises à la recherche de la responsabilité sociétale. Selon
l’organisation internationale du travail et les standards internationaux, les
domaines de performance sociale couvre les principaux points:
• Interdiction du travail des enfants
• Elimination de toute forme de travail forcé obligatoire

6
2.1. Les principes de RSE liés à la pratique GRH

• Respect des règles essentielles de santé et de sécurité
• Limitation de la durée du temps de travail
• Salaires minimum pour subvenir aux besoins fondamentaux
• Non-discrimination de race, genre, religion.., etc.
• Liberté d’association et reconnaissance du droit de négociation collective
• Application du principe d’égalité au système des rémunérations, aux

opportunités de promotion notamment aux femmes
• …..

7
2.2. Intégration des principes de la RSE aux domaines de la
GRH
2.2.1. RSE et RECRUTEMENT
Au niveau du recrutement , les principes RSE se manifestent surtout
concernant les discriminations à l’embauche.
Ces discriminations sont fondées sur:
• Les discriminations raciales

• les difficultés d’insertion des jeunes diplômés issus des minorités
ethniques
• l’handicap
• Les discriminations liées aux origines sociales, à la religion, au sexe
(homme ou femme), aux situations de famille ( célibataire, marié, divorcé)
et à l’âge aussi
• Les discriminations liées à l’appartenance syndicale, opinion ou
orientation politique
8
GRH
2.2.1. RSE et RECRUTEMENT
Les critères de discrimination veut que les entreprise ne doivent pas

pratiquer, ni encourager toutes les formes de discrimination que nous avons
cité auparavant à l’embauche et après aussi à savoir:
• La rémunération,
• L’accès à la formation,
• La promotion,
• Le licenciement abusif
• …

9
GRH
2.2.2. RSE et les conditions de travail, santé, Hygiène et Sécurité
Selon les normes de performance sociale mentionnées auparavant, les

entreprises en termes de conditions de travail , santé, hygiène et sécurité,
doivent veiller à concrétiser les points suivants :
• Mettre en place toutes les mesures appropriées, pour offrir un

environnement de travail sain et propre
• Si dans certains métiers des dangers et des risques sont prévus,

l’entreprise doit fournir au personnel des équipements de protection
individuelle convenables et des formations leur inculquant les risques du
métier et les gestes de sécurité

10
GRH
• Interdire tous les genres de discrimination et de harcèlement contre tous

les employés
• Organiser les heures de travail en respectant la législation.
• Les heures supplémentaires doivent être effectuées volontairement et ne

peuvent pas dépasser un certains nombre.

11
GRH
Les conditions de travail sont essentielles dans la gestion de ressources

humaines. Elles influencent chaque maillon du fonctionnement de
l’entreprise ; les mauvaises conditions de travail nuisent non seulement au
bien des employés, mais aussi à l’image de l’entreprise et donc aux relations
avec ses parties prenantes

12
GRH
2.2.3. RSE et la rémunération
les principes de la RSE se manifestent dans la rémunération à travers les

points suivants:
• Les entreprises doivent payer raisonnablement leurs salariés, en se

soumettant à la législation.
• La rémunération doit être une source de motivation pour les salariés
• les heures supplémentaires doivent être rémunérées à un tarif majoré.

13
GRH
2.2.3. RSE et la rémunération
• Le détail des paiements doit également être clair pour les salariés ( fiche de
paie livrée à la fin de chaque mois pour justifier le montant du salaire reçu
dans chaque mois )
• une entreprise ne peut pas utiliser des moyens illégaux pour réduire ses
coûts, comme recruter des enfants ou renouveler abusivement des
Contrats à Durée Déterminée.

14
GRH
2.2.4.RSE et formation
La RSE implique notamment de protéger, développer et valoriser le capital

humain de toute entité. Le développement et la valorisation du capital
humain passe par la formation et l’adaptation des compétences aux
évolutions du monde économique et professionnel. Ceci dit, l’entreprise doit:
• Mettre en place une politique d’investissement en formation
• Eliminer toute forme de discrimination lors des choix des bénéficiaires de

formation

15
GRH
2.2.5. RSE et relations sociales et syndicales
• Tous les salariés ont le droit de recourir à l’aide des syndicats, de constituer
et organiser des syndicats et d’adhérer à un syndicat.
• Ils peuvent ainsi négocier collectivement avec l’entreprise. C’est le principe

de la liberté syndicale et du droit de négociation collective.
• Le recours aux syndicats permet aux salariés de faire part de leurs

insatisfactions envers leur employeur.
• La construction de système syndical aide les entreprises à connaître les

problèmes des employés et donc à mieux gérer les ressources humaines.

16
GRH
2.2.6. RSE et gestion des carrières
• La politique de mobilité interne est un élément clé de la politique

RSE, pour le bien-être des salariés .
• Les accomplissements, la considération, la reconnaissance, les

responsabilités, l’autonomie, l’attraction des tâches, l’avancement et
l’évolution professionnelle dont des facteurs de satisfaction durable
• Ces démarches RSE permettent de fidéliser les salariés en améliorant

l’image et la performance de l’entreprise.

17
2.3. RSE et notion d’éthique en entreprise
2.3.1 éthique d’entreprise : qu'est ce que c’est?
L’éthique c’est quoi?
Il n’existe pas une seule définition mais en général, on peut dire que l’éthique est
une réflexion qui vise à déterminer les principes du bien agir en tenant compte
des contraintes relatives à des situations déterminées
Le mot « éthique » renvoie toujours à la sphère des valeurs et des principes

moraux. Autrement dit, Pour qu’un problème soit éthique, il doit mettre en jeu
des idéaux qui donnent du sens à notre vie ou des règles qu’on se sent
obligé de respecter.
Par exemple, la justice, la loyauté, la religion et la responsabilité individuelle

sont des idéaux supérieurs auxquels on croit important d’obéir : ce sont
des valeurs morales qui rentrent dans le cadre de l’éthique.
La question maintenant :l’éthique en entreprise: c’est quoi au juste?

18
2.3.1 éthique d’entreprise : qu'est ce que c’est?
L’éthique en entreprise :c’est quoi?
En entreprise , l’éthique peut se définir comme un ensemble des principes moraux

qui sont à la base de la conduite de l’organisation.
Parmi les valeurs éthiques d’une entreprise, on retrouve par exemple: la
responsabilité envers les salariés et les collaborateurs, le respect de l’environnement,
le respect des droits de l’homme, etc.
Dans le sens d’une moralisation des pratiques de la vie des affaires, les
entreprises se dotent progressivement de codes de conduite et de chartes
éthiques.
Ces codes éthiques s’appliquent à l’intérieur de l’entreprise ou du groupe,
mais peuvent aussi concerner les rapports de celle ou celui-ci avec l’extérieur (
clients, partenaires publics et privés, actionnaires, fournisseurs….)
19
2.3.2. les codes et chartes éthiques en entreprise
La charte éthique : c’est un document simplifié dans lequel seront

regroupées les valeurs intrinsèques et fondamentales de l’entreprise, ainsi
que ses principes d’actions.
Le code éthique: c’est le code de conduite qui vient en complément de

la charte. Il intègre les comportements à adopter afin de répondre aux
engagement de cette dernière.
Les codes d’éthique véhiculent les valeurs essentielles que

l’entreprise entend respecter et certains vont jusqu’à comporter des
références aux droits de l’homme.

20
2.3.3. exemple de code éthique dans une entreprise
On peut trouver par exemple quelques principes dans un code éthique

comme:
• Application rigoureuse des lois, règlements et normes internes ( respect

des horaires de travail, respect de tenue vestimentaire,…)
• Respect des collaborateurs ;
• Honnêteté, équité et transparence ;
• Respect des règles de la libre concurrence et rejet de la corruption ;

21
2.3.3. exemple de code éthique dans une entreprise
On peut trouver par exemple quelques principes dans un code éthique

comme:
• Loyauté vis-à-vis de l’entreprise, notamment en évitant les conflits

d’intérêts ;
• Esprit de solidarité ;
• Souci permanent de la qualité et du développement durable ;
• Neutralité politique de l’entreprise.

22
2.3.4. éthique d’entreprise et RSE
La démarche RSE consiste pour l’entreprise à engager, en collaboration

étroite avec leurs parties prenantes, un processus destiné à intégrer les
préoccupations en matière sociale, environnementale, éthique, de droits de
l’homme et de consommateurs dans leurs activités commerciales et leur
stratégie de base.
une démarche RSE sincère découle d’une décision volontaire de l’entreprise

prise sur la base de ses principes éthiques

23
2.3.4. éthique d’entreprise et RSE
Pour établir un lien entre éthique d’entreprise et RSE, on pourrait dire

que la RSE est une politique éthique mais que l’éthique d’entreprise a un
cadre plus large que la RSE : elle en constitue la fondation (source) et le
fondement (objectif)
Par exemple: Alors que le pourcentage d’emploi des handicapés est fixé à
10% dans un pays, une entreprise peut décider de se fixer un pourcentage
minimum supérieur pour ses recrutements . Il s’agit ici d’une décision
éthique qui devient une norme interne, dont les personnes en charge de la
conformité doivent s’assurer du respect .

24
2.3.5. éthique d’entreprise et RSE : exemple du groupe RENAULT
Le groupe RENAULT s’est doté de:
• Une charte éthique qui classe au premier rang la protection de ses

salariés
• Un guide de l’éthique , “L’éthique en pratique”, qui décline

concrètement le contenu de la charte en apportant aux salariés des
éléments de réponse aux questions susceptibles d’être posées face à des
problématiques éthiques rencontrées professionnellement ;

25
2.3.5. éthique d’entreprise et RSE : exemple du groupe RENAULT
Les principes d’éthique pris en considération par RENAULT : voir
l’illustration ci-dessous:

GRH Et Responsabilité Sociale de L'entreprise: Cours de La 2 Année GINDUS+GMSA 2019-2020 /ENSA-Fès

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Cours de la 2ème année GINDUS+GMSA

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