UNIVERSITE DE FIANARANTSOA

ECOLE NORMALE SUPERIEURE

Laboratoire de recherche Interdisciplinaire en
DIdactique et en Education
(LIDIE)

M2 : Sciences de l’Education

Développement des Ressources Humaines

Par Pr RATSIMBAZAFY, Maître de Conférences HDR

Année 2019

1
 SOMMAIRE

Chapitre 1 : Présentation de la fonction Ressources Humaines

1.1 Définitions
1.1.1 Evolution de la fonction
1.1.2 Les raisons de cette évolution
1.2 La fonction des années 2000
1.2.1 Des missions spécifiques
1.2.2 Une approche contingente de la fonction
1.2.3 Une approche client-fournisseur
1.3 Les grandes tendances de la GRH
1.3.1 La fonction stratégique
1.3.2 Décentralisation et informatisation
Chapitre 2 : Ressources humaines, moteur de développement de l’établissement
2.1 Principales démarches initiales
2.2 Développement des compétences individuelles
2.3 Evaluation de la situation
2.4 Validation
2.5 Planification
2.6 Communication
2.7 Suivi du processus de développement des compétences
2.8 L’activité de formation : une forme d'investissement dans un établissement
2.9 Maintien des acquis
2.10 Spécialisation, formation continue et coaching
2.11 Code de déontologie

2
 Introduction

Les ressources humaines sont les moteurs qui amènent un établissement ou une
entreprise à mieux se comporter et à se développer. Dans ce cours, nous allons essayer de
donner les pistes qui permettent d’atteindre cet état menant au développement de
l’établissement et du personnel dans l’ensemble. Nous appelons ainsi entreprise toute entité
qui se donne une mission de production ou d’obtention de résultats dans la société, comme
l’établissement.
La problématique des ressources humaines doit occuper une place importante au sein
de la politique nationale de développement. Un indicateur réel pour évaluer la richesse d’une
nation est non seulement sa disponibilité financière, mais aussi sa capacité à mobiliser ses
ressources humaines efficaces, susceptibles d’assumer les tâches qui leur sont dévolues.
Aussi, le développement des RH doit figurer à travers des plans stratégiques et opérationnels
de lutte pour la réduction de la pauvreté.

3
 Chapitre 1 : Présentation de la fonction Ressources Humaines

Dans les activités réservées au management des Ressources Humaines (RH), certaines
fonctions occupent une place importante en lien avec l’ingénierie de formation et des
systèmes de l’emploi. L’atteinte des objectifs de formation nous engage à repérer puis à
étudier des domaines très spécifiques tels que la qualité de service, la performance de
l’entreprise, l’évaluation (qui a un fort impact sur la qualité), la rémunération (qui satisfait une
part de la motivation pour l’emploi), et la formation (qui constitue un levier important
d’organisation et d’intérêt au travail).

1.1 Définitions
La gestion des RH est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de
disposer RH correspondant à ses besoins en quantité et qualité (Cadin L. et al.). Parmi les
activités qui permettent à une entreprise de disposer des ressources, on peut identifier le
recrutement, la rémunération, l’évaluation ou l’appréciation, la gestion prévisionnelle des
emplois, des compétences et des carrières, la formation, la négociation avec l’ensemble des
acteurs de l’entreprise, la mobilité (incluant le licenciement).
Selon P. Roussel, « la Gestion des Ressources Humaines (GRH) est l’ensemble des
activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour
l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la GRH aura
pour mission de conduire le développement des RH en vue de la réalisation des objectifs de
l’entreprise. La GRH définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement
organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires
pour atteindre les objectifs de l’entreprise ».
1.1.1 Evolution de la fonction
Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19ème siècle se rationnalise. D’une
force de travail disséminée et pluriactive, le passage se réalise vers une main-d’œuvre qui se
sédentarise dans les villes et n’exerce qu’une seule activité. A ceci s’ajoute le développement
des premières grandes entreprises. La masse de travailleurs à gérer rend nécessaire une
rationalisation des pratiques de gestion du personnel.
La fin du 19ème siècle jusqu’en 1945 connait une véritable émergence de la fonction
(Usine Renault). La rationalisation de la production (travaux de Taylor) est sous l’influence
des ingénieurs et voit l’apparition des premiers éléments qui structurent la vie salariale :
- le 27 Décembre 1890 naît le contrat de travail ;
- le 24 Mai 1864 voit poindre le droit de grève ;
4
- en 1910 apparait le code de travail ;
- en 1919 le régime des conventions collectives voit le jour.
A cette époque, les patrons développent une politique sociale sous forme de
paternalisme. Les premières activités du service du personnel sont le recrutement et
l’affectation des personnes dans les ateliers.
Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche d’harmonisation :
- centralisation de recrutement ;
- harmonisation des procédures de notations, des systèmes de paie ;
- prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité dans la gestion des
hommes).
Depuis les années 1970, l’évolution de la fonction RH se traduit par le glissement de la
fonction personnel qui s’apparente à une approche administrative des RH, vers la GRH et le
management des RH.
1.1.2 Les raisons de cette évolution
La standardisation et le fordisme atteignent leurs limites. Les exigences
contemporaines les coûts, la qualité et la flexibilité. Ces nouvelles donnes de la concurrence
ont une influence sur les modes de production. Les entreprises abandonnent peu à peu le
modèle productif fordien au profit du modèle productif flexible afin de faire face aux
évolutions brutales de l’activité. De fait, l’apprentissage est essentiel pour tous les membres
du personnel.
Actuellement, les compétences sont de plus en plus élevées et la coopération au sein
d’une équipe est source de performance et d’amélioration constante. L’accent mis sur les
compétences et son impact sur les pratiques de formation est lié à la nécessité de posséder une
main-d’œuvre en quantité nécessaire et de qualité.
Dans les années récentes, beaucoup de facteurs jouent des rôles importants :
- le poids de l’environnement économique : la croissance faible conduit une GRH serrée à la
prévision et aux mesures d’ajustement ;
- le chômage ;
- l’internationalisation : l’accroissement de l’intensité concurrentielle qui impose la chasse
aux coûts, l’accroissement de la productivité, l’utilisation optimale des équipements grâce à
l’aménagement du temps de travail et la recherche de flexibilité ;
- le poids des partenaires sociaux qui mettent l’accent sur l’individualisation des solutions, la
négociation ;
- l’évolution des modes de management depuis 1950.

5
 1.2 La fonction des années 2000
1.2.1 Des missions spécifiques
1) Une administration efficace
Cela correspond à la mise en place d’une organisation décentralisée de la fonction RH
et une responsabilisation de la ligne hiérarchique. Ainsi, des activités de GRH sont parties
intégrantes de certaines fonctions (directeur, chef de service, chef de division).
2) Développement de la motivation et l’implication des salariés
La motivation peut être définie comme le processus qui gouverne l’engagement dans
une action en déclenchant, donnant la direction, l’intensité et la persistance à un
comportement. Elle se manifeste sous divers aspects, tels que l’enthousiasme, l’assiduité, la
persévérance.
La motivation nait de l’enregistrement et de la régulation de nombreux paramètres qui
permettent à l’individu:
- de s’adapter et comprendre l’environnement et les situations données ;
- de choisir l’investissement dans le temps et le sens voulu avec l’intensité souhaitée ;
- d’assurer la prolongation de l’action engagée jusqu’à son terme.
Les considérations concernant la motivation et l’implication des salariés se
développent en raison de l’essoufflement du modèle de contrôle et en rapport avec un
environnement de plus en plus concurrentiel. L’atteinte des objectifs passe principalement par
la collaboration des subordonnés (et non par l’intimidation).
Il convient de connaître les attentes des salariés considérés comme des clients,
notamment en matière d’équité, d’employabilité, d’épanouissement, d’écoute, d’éthique et y
répondre selon une logique de réciprocité pour favoriser les attitudes et les comportements
souhaités.
3) Favoriser le changement
Il s’agit d’encourager les comportements nouveaux, efficaces grâce à la formation et à
certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalités de travail ou la
rémunération.
1.2.2 Une approche circonscrite de la fonction
D’après cette approche, chaque milieu de travail a des caractéristiques propres qui
commandent les décisions et les pratiques. Cette perception est à rapprocher de l’approche
systémique de la GRH. Les composantes de l’environnement sont prises en compte car elles
ont une influence sur les ressources consacrées à la GRH et les objectifs poursuivis.

6
 La GRH est un sous-système du système organisation. L’approche systémique est une
définition des objectifs à atteindre pour assurer une meilleure adaptation et permettre
l’évaluation.
1.2.3 Une approche client-fournisseur
La GRH travaille pour quatre types de clients : le dirigeant, les partenaires, les salariés,
les organisations sociales et les organisations syndicales. Ces clients ont des attentes
spécifiques que la GRH doit satisfaire afin qu’elle soit considérée comme performante et
créatrice de valeurs.

1.3 Les grandes tendances de la GRH

1.3.1 La fonction stratégique
La stratégie est l’art de conduire des opérations militaires, donc faire des choix en
tenant compte de ce qui peut influencer la victoire ou la défaite.
Pour l’entreprise, « c’est un processus de formulation et de mise en œuvre des moyens
appropriés en vue d’atteindre les objectifs et de réaliser la mission dans un environnement
difficilement prévisible et fortement concurrentiel » (André PETIT).
En fait, la stratégie est essentielle pour l’entreprise ; elle lui donne une direction, lui
assure la coordination des activités et lui permet l’efficacité et l’efficience. La gestion
stratégique a quatre étapes : le diagnostic, la formulation de la stratégie (les buts à atteindre),
la mise en œuvre et l’évaluation. La tactique est une composante de la stratégie, un art de
mener une bataille particulière.
Au niveau de la GRH, la gestion stratégique implique des liens étroits entre les
stratégies de l’entreprise et les pratiques de GRH. Ceci nécessite que les professionnels de la
GRH soient fortement impliqués dans la définition des stratégies de l’entreprise (appartenance
de la GRH au comité de direction, ou pilotage des problématiques stratégiques de la fonction).
1.3.2 Décentralisation et informatisation
Une partie de la fonction est décentralisée auprès des directions et des managers de
proximité. Ainsi, le rôle des cadres hiérarchiques se développe. Le rôle des cadres en matière
de GRH devrait s’accentuer car les dirigeants accordent plus d’importance aux RH et incitent
les cadres à s’engager dans des activités qui relèvent traditionnellement des professionnels de
GRH. Il peut être envisagé une décentralisation de la GRH dans les groupes de travail
autonomes.
Le développement de l’informatique a fait évoluer les pratiques de GRH. Les
Systèmes d’Information (SI) permettent un stockage de données sur le personnel et facilitent
la diffusion des informations aux personnes habilitées et concernées par les problématiques de
7
la GRH en temps réel et au moment opportun. L’informatisation contribue à augmenter la
productivité, améliorer le service, développer la qualité des décisions, partager la fonction
entre DRH et hiérarchie et anticiper.
La réussite d’une entreprise résulte de l’implication de l’ensemble des tous les
collaborateurs. La stratégie de développement des RH définit les éléments essentiels
permettant de continuer à assurer la croissance d’une entreprise partout dans le monde. Cette
stratégie se base sur les valeurs caractéristiques de l’entreprise ; elle s’appuie sur ses
ambitions qui, lorsqu’on les met en œuvre, contribuent à la réalisation des objectifs en termes
de motivation et de responsabilisation de tous les acteurs, au sein d’un environnement
professionnel stimulant et attractif. Dans la mesure où elle est mise en œuvre avec succès, elle
garantira la réussite commune.
Le déploiement de la stratégie de développement des RH est assuré par les équipes de
chaque division. Entre autres, il est nécessaire :
- d’attirer et de fidéliser les talents ;
- développer la culture de la performance ;
- former les futurs managers et développer l’expertise fonctionnelle.
Un environnement diversifié, durable et favorable en termes de sécurité doit être offert
par les premiers responsables (Direction) de l’entreprise :
- veiller à développer l’excellence dans le leadership ;
- éviter à tout prix dans la mentalité de l’équipe la médiocrité ;
- initier et maintenir l’implication des équipes ;
- promouvoir le dialogue et la communication.

La Direction des RH assure la réalisation de ces objectifs en offrant des conseils, de

l’expertise et des outils efficaces afin d’appuyer la mise en œuvre de la stratégie
opérationnelle. Elle évalue, élabore et supervise les mesures clés destinées à soutenir les
ambitions des acteurs ; ces mesures sont conçues pour répondre aux opportunités liées aux
activités de l’entreprise.

8
 Chapitre 2 : Ressources humaines, moteur de développement de l’entreprise

L’essence d’une entreprise est surtout la production de biens et de services. La

satisfaction de la clientèle est non seulement une nécessité, mais aussi une obligation. Ainsi,
les efforts déployés ne doivent pas oublier ces objectifs.

2.1 Principales démarches initiales

Au début de sa création, toute entreprise se fixe des objectifs en étant toujours
optimiste. Toutefois, le chemin qui mène vers ces objectifs n’est pas souvent facile. Des
obstacles dépendant directement ou indirectement de l’entité peuvent surgir en cours de route.
De fait, il y a, en général, un écart entre l’idéal fixé et la situation réelle vécue. Mais la
tendance de l’entité doit être telle que cet écart soit minimal.
A un certain moment de la vie de l’entreprise, il y donc nécessité de faire un
recensement des besoins sur l’amélioration et le perfectionnement des capacités de chaque
membre du personnel. Les besoins détectés peuvent être multiples et il est évident de les
analyser et les classer par ordre de priorité selon les possibilités. Pour cela, le premier
responsable doit se doter d’une équipe restreinte pour réaliser cette analyse et établir les
stratégies à adopter.
Selon que le recensement des besoins se fait pour l’organisation ou pour une unité
administrative, le premier responsable doit prendre en considération plusieurs facteurs dont:
1. les enjeux organisationnels, tels la mission, les objectifs stratégiques de l’entreprise
et les changements dans la culture organisationnelle ;
2. la planification de la main-d’œuvre, les plans de relève et les plans de carrière ;
3. les habiletés, les connaissances et les aptitudes exigées pour chaque emploi et les
évaluations du rendement ;
4. les nouvelles technologies, les processus, les produits, les services, les besoins des
clients et l’évolution du marché ;
5. les responsabilités sociales de l’entreprise, les exigences légales auxquelles
l’entreprise doit se conformer.
En termes de service, l’entreprise doit s’assurer de toujours approfondir le besoin et la
demande du client et entreprendre dès l’identification des besoins la réflexion sur les moyens
de favoriser, de soutenir et d’évaluer les apprentissages.

9
 2.2 Développement des compétences individuelles
Le développement des compétences individuelles dans une organisation a un impact
économique considérable sur cette organisation, et figure parmi les questions qui sont traitées
avec le moins d'efficacité dans la plupart des entreprises. Le développement effectif des
compétences requiert en effet un climat constructif permettant l'évaluation factuelle de
l'existant, la validation de cet existant pour le titulaire, la constitution d'un plan de
développement intégré au contexte de l'entreprise et établissant des priorités claires, et la mise
en œuvre d'un processus motivé de progrès continu pour le titulaire, dont les efforts seront
soutenus par son supérieur hiérarchique. Les acteurs qui se sentent responsables de ces
questions ont du mal à établir l'impact économique du processus, et (à leur décharge) la
plupart des cultures managériales enlève à leurs efforts un crédit considérable.
En effet, il arrive quelquefois que certains cadres intermédiaires peuvent moralement
démissionner, bien qu'ils continuent à "faire leur travail" quelquefois même remarquablement
bien, compte tenu de leur faible degré d'engagement. Ces hommes et ces femmes se sont
réinvestis dans d'autres dimensions (sociales, culturelles, sportives, familiales ...) que celle de
l'entreprise.
Le développement des compétences, tout comme la motivation du management, a
constitué dans le passé le point focal de talents de réflexion et d'analyse considérables. Ces
efforts continuent cependant à buter systématiquement sur deux obstacles majeurs: le choix
des priorités de développement, et la mise en œuvre du développement en fonction de ces
priorités.

2.3 Evaluation de la situation

En effet, tout effort de développement vient d'abord de l'intérieur de chaque individu.
Il doit coïncider avec cette "étincelle" qui nous pousse à vouloir faire mieux, et il doit être
aligné avec nos buts individuels qui à leur tour doivent être alignés (au moins suffisamment)
avec ceux de l'entreprise.
Or, il est extrêmement difficile pour une personne d'identifier spécifiquement ses
priorités de développement professionnel, puisque nous avons tous naturellement tendance à
privilégier l'amélioration de ces compétences que nous maîtrisons déjà le mieux. De plus, le
type de relations se développant aujourd'hui dans l'entreprise fait que toute question
impliquant un jugement personnel tend à être évité, et que la plupart des personnes disposent
ainsi de moins en moins de "miroirs" fiables pour guider leurs efforts d'amélioration. Ceci
bien sûr, jusqu'au moment où l'irritation devient telle que la seule issue est de se séparer du
collaborateur.
10
 En effet, l'une des raisons majeures faisant que nous ne développons pas ces points qui
constituent des entraves à notre succès professionnel et individuel est tout simplement que
nous pensons que "les autres ne s'aperçoivent pas" de ces manques, où de ces besoins
d'amélioration.
Pour assurer le développement des compétences prioritaires, c'est-à-dire celles dont le
développement aura le plus grand effet sur notre performance et notre réalisation, une étape
incontournable est l'évaluation fiable de celles qui sont pertinentes par rapport à ce que nous
avons à accomplir. L'absence de références entretenue par la culture de l'entreprise (de plus en
plus marquée à mesure que l'on s'élève dans la hiérarchie) rend cette évaluation formelle
indispensable, et certaines techniques permettent aujourd'hui de disposer de données dont la
fiabilité est acceptable. Cette étape franchie, il y a nécessité de valider les résultats de
l'évaluation, et c'est habituellement à ce stade que le processus vole en éclats.

2.4 Validation
Afin de mettre en œuvre les ressorts internes (la motivation) qui conduira l'individu à
un engagement significatif pour le développement des compétences insuffisantes où
défaillantes, il est essentiel d'établir à ses yeux la crédibilité du besoin.
Trois types d'acteurs sont traditionnellement partie prenante de ce processus.
L'individu lui-même, les consultants (internes où externes, DRH), et sa hiérarchie
opérationnelle. Ces derniers se montrent habituellement protectifs à l'excès, empêchant le
titulaire d'accéder à la vérité toute nue (dont la révélation pourrait quelquefois éclairer d'un
jour la façon dont les titulaires sont eux-mêmes managés). Dans d'autres cas, ces mêmes
supérieurs se désintéressent tout simplement du processus (tous occupés qu'ils sont à "être le
boss"), et leur position en retrait empêche l'établissement d'une crédibilité suffisante de la
démarche aux yeux des titulaires.
Les autres acteurs que sont les consultants n'ont qu'une vision partielle de leur rôle
dans ce processus, et ne disposent pas, quoi qu'ils en disent, aux yeux des titulaires et de leurs
supérieurs d'un crédit qui leur permette effectivement d'impliquer ceux-ci dans un processus
discipliné et constructif. De ce fait, les titulaires doivent deviner eux-mêmes ce qu'ils doivent
développer en priorité (un jour le respect des procédures, le lendemain l'autonomie et
l'initiative; le surlendemain la gestion du temps, le 4ème jour la négociation).
La liste des compétences spécifiques que tout manager pourrait souhaiter développer
est en effet telle, que sans un plan qui indique le chemin, les priorités deviennent brouillées, et
les meilleurs des efforts ne produiront qu'un maigre résultat ; tout est urgent.

11
 2.5 Planification
Lorsque l'évaluation fiable a eu lieu, et que ses résultats ont été validés aux yeux des
titulaires, les priorités émergentes doivent être intégrées au contexte (évolution de la
technologie pour les compétences techniques, objectifs de la division où de l'entreprise,
intentions de l'organisation concernant le titulaire, intérêts de celui-ci, etc.). L'ensemble de
l'information est alors disponible pour concevoir un plan de développement sain et efficace.
Celui-ci peut alors prendre en compte les éléments internes et externes qui assureront le
succès de sa mise en œuvre par les acteurs principaux. Il conduira à la réalisation optimale du
potentiel du titulaire, ainsi que sa meilleure contribution aux résultats de l'entreprise.
Ce plan devra définir des objectifs spécifiques cadencés dans le temps, et intégrer la
dynamique humaine du titulaire, aussi bien que celle de son environnement (collaborateurs,
supérieur, contexte: rachat, consolidation, croissance soutenue pour capture de parts de
marché, ou optimisation dans un business en phase de maturité). Ceci veut dire que les
tendances de comportement, les motivations, les désirs et les besoins du titulaire devront être
pris en compte au même titre que les compétences.

2.6 Communication
L'une des clés du succès devient alors la communication de ce plan. Le titulaire ainsi
que son supérieur doivent recevoir la communication de ces priorités si l'on veut que ce
dernier puisse jouer le rôle le "coach" qui fait partie de ses responsabilités. Un processus ainsi
conçu permet aux titulaires ainsi qu'à leurs supérieurs d'aborder ces questions où l'émotionnel
domine habituellement (sauf lorsque ces questions ne sont tout simplement pas abordées, ce
qui tend à devenir plus la règle que l'exception). Il permet de réduire l'écart de perception qui
a pu se développer entre le titulaire et son entourage (je pense que je délègue bien, mais mes
collaborateurs estiment que mes compétences de délégation sont une catastrophe). Ce
processus permet également d'établir clairement auprès de l'acteur principal que le
développement des compétences prioritaires est avant tout de sa responsabilité, tout comme
son succès professionnel est de sa responsabilité.
La restitution de l'évaluation ainsi que la communication du plan de développement et
des modalités de mise en œuvre est critique. C'est elle qui assure le succès du processus ou
son échec. Il ne faut en effet pas oublier que cette évaluation (si elle a été correctement
conduite) constitue souvent pour le titulaire une remise en cause dont il n'a pas l'habitude. Il
est essentiel d'initier la restitution par le rappel des forces du titulaire (la plupart des personnes
n'ont qu'une vision imparfaite de ce qui constitue leurs forces), et de mener la démarche de
façon constructive, mais ferme.
12
 2.7 Suivi du processus de développement des compétences
Lorsque ce plan de développement a été négocié avec les deux acteurs, que le
consensus et l'engagement existent pour sa mise en œuvre, l'évaluation formelle du progrès de
manière récurrente doit alors intervenir pour nourrir le processus de développement. Certains
se récrieront à la description qui précède, en qualifiant cette progression de trop complexe où
trop lourde. Nous pourrions leur rétorquer que d'une part, cette discipline devient avec un peu
d'habitude aussi facile à bien pratiquer que n'importe quelle autre, et d'autre part, que c'est tout
simplement ce que font, de manière formelle où informelle, toutes les équipes et entreprises à
haute performance.
Nous rappellerons simplement que l'absence de formalité et de discipline dans la mise
en œuvre du développement des compétences est l'une des causes principales de la
décomposition du processus, et ainsi du formidable gaspillage de motivation et de talent
auquel nous assistons aujourd'hui. Le développement individuel et professionnel effectif est
un processus, et non un programme, c'est pourquoi un système bien conçu est requis pour
guider et renforcer ce processus. Sans cela, l'arrêt et la relance des processus au gré des
politiques erratiques de disponibilité des ressources se révèlent souvent plus coûteux que la
simple passivité face à ce besoin déterminant pour l'avenir de toute entreprise.

2.8 L’activité de formation : une forme d'investissement dans une entreprise

L’évaluation du rendement d’une activité de formation en entreprise est nécessaire à la
mesure de la rentabilité de l’investissement dans cette activité de formation. Ce type
d’évaluation suscite presque autant d’intérêt que de difficultés pour les professionnels de la
GRH de ce secteur. En effet, même lorsque l’on accepte la prémisse que tout est mesurable,
on remarque en formation des bénéfices qui sont difficiles à mesurer. L’expérience nous
démontre aussi que même ce qui est mesurable fait rarement l’objet d’une évaluation
objective.
Une des principales difficultés éprouvées dans le traitement des résultats d’une activité
de formation est de dissocier le tangible de l’intangible. En effet, si tout le monde semble
d’accord sur le fait que la formation en milieu de travail est bénéfique, il est important de
dissocier deux types de bénéfices : les bénéfices tangibles et les bénéfices intangibles. Les
premiers sont concrets, objectivement mesurables et peuvent être convertis en valeur
monétaire. À titre d’exemple, citons la diminution des accidents du travail, la diminution de la
durée des arrêts de machine ou l’augmentation de la présence au travail. Les seconds, quant à
eux, sont généralement de l’ordre de la perception et difficilement traduisibles en quantité

13
précise. L’impact de la formation sur le climat de travail, la motivation ou l’appartenance à
l’organisation sont des exemples de ce type de bénéfices.
Une autre difficulté majeure est de viser les bonnes cibles d’évaluation afin d’obtenir
les informations souhaitées. Les six cibles d’évaluation possible sont classées ici de la plus
simple à la plus complexe, de la plus fréquemment mesurée à la moins mesurée et, de la
moins importante à la plus importante en terme d’information sur le rendement de
l’investissement.
1) Les réactions des participants
Il s’agit ici de l’évaluation classique effectuée en fin de formation, généralement par voie de
questionnaire. Ce type d’évaluation mesure avant tout la satisfaction des participants à l’égard
de l’activité de formation et de son environnement.
2) L'animation
Généralement jumelée à la précédente, cette évaluation mesure surtout la satisfaction des
participants concernant le formateur, tant à titre d’expert de contenu qu’à titre de facilitateur.
3) L'apprentissage
Plus axée sur les résultats, l’évaluation de l’apprentissage porte sur les acquis réalisés par les
participants lors du processus de formation. Les méthodes les plus souvent utilisées sont les
examens, les tests et les simulations.
4) Le transfert de l'apprentissage
Encore plus axée sur les résultats, cette évaluation mesure l’intégration de compétences
nouvellement acquises que font les participants dans leur travail.
5) Les résultats obtenus
L’évaluation des résultats obtenus porte sur l’élimination ou la diminution des écarts constatés
lors de l’analyse des besoins de formation. Bien entendu, il s’agit de données objectives et
mesurées rigoureusement.
6) L'impact sur l'organisation
Cette dernière évaluation pousse plus loin la précédente, jusqu’à en arriver concrètement au
rendement de l’investissement réalisé par l’organisation. Plus complexe à réaliser, elle n’en
demeure pas moins la plus utile pour déterminer l’impact réel d’une activité de formation et
mesurer sa rentabilité.
La méthodologie de l’évaluation de la formation par des indicateurs d’efficacité et
d’efficience utilisée est inspirée du modèle de performance organisationnelle. Toute
organisation doit livrer des résultats à l’aide des ressources dont elle dispose et des moyens
qu’elle met en œuvre. Ces trois volets peuvent se subdiviser en de très nombreux indicateurs
d’efficacité et d’efficience qui constituent des indicateurs de performance. On en retrouve
14
souvent certains dans le tableau de bord de gestion de l’entreprise. Une activité de formation
qui constitue un investissement rentable doit donc avoir un effet positif sur une ou plusieurs
composantes de la performance organisationnelle, en matière d’indicateurs d’efficacité et
d’efficience.
La troisième difficulté à évaluer l’impact d’une activité de formation provient
d’erreurs commises dans la gestion de l’intervention de formation. L’erreur la plus fréquente
est l’absence d’une véritable analyse des besoins avant d’entreprendre la formation. On
semble souvent se limiter à une identification de besoins, sans en pousser l’analyse. Si on a
pris soin, lors de l’analyse des besoins de formation, de retenir des indicateurs significatifs
pour mesurer les écarts, il devient aisé de mesurer l’impact d’une activité de formation, tout
simplement en effectuant une lecture de ces mêmes indicateurs après la formation.
La seconde erreur consiste à ne gérer que l’avant et le pendant de la formation, pour
ensuite laisser tomber l’après formation. Pourtant, une activité de formation, quelle que soit sa
qualité, ne peut donner de résultat sans transfert de l’apprentissage. Or, on constate que dans
plusieurs projets de formation, il n’y a aucune stratégie, aucun plan d’action, aucune
méthodologie proposée pour gérer le transfert de l’apprentissage. En conséquence, il revient à
chacun des participants d’appliquer ses nouvelles compétences, selon son degré de discipline
personnelle. Cependant, à leur retour au travail, les participants se retrouvent pleins de bonnes
intentions, mais aussi confrontés au quotidien qui les bouscule. Progressivement, les
anciennes habitudes prennent le dessus et les nouvelles compétences ne s’actualisent pas.
En résumé, il est possible et avantageux de mesurer adéquatement le rendement de
l’investissement dans des activités de formation, si on respecte quelques règles importantes.
D’abord, il faut procéder à une véritable analyse des besoins, centrée sur des indicateurs de
performance. Ensuite, avant de lancer l’activité de formation, on doit prévoir une stratégie
pour assurer le transfert de l’apprentissage. Par la suite, on peut passer à l’évaluation des deux
cibles les plus importantes : les résultats obtenus et l’impact sur l’organisation, pour autant
que l’on prenne soin de dissocier les bénéfices intangibles des bénéfices tangibles.

2.9 Maintien des acquis

Le développement et le perfectionnement continu sont des concepts très à la mode
actuellement. Dans ce contexte, il peut être bien tentant de se laisser emporter par des intérêts
personnels et de s’inscrire régulièrement à des séminaires ou à des ateliers. Cependant, on
risque de se noyer dans un océan de connaissances qui ne sont pas toujours concrètement
applicables dans le cadre de son emploi.

15
 Une des façons d'assurer le maintien de ses acquis en matière de planification de
carrière, c'est de dresser l'inventaire de ses compétences. Pour ce faire, il peut s'avérer
essentiel de s'adonner à un certain exercice d'introspection. La réflexion qui en résultera devra
s'orienter principalement sur les connaissances, les habiletés et les aptitudes acquises au cours
de la vie. Dans ce processus, il est important de garder à l'esprit le fait que les apprentissages
peuvent se réaliser dans différents contextes : à l'école, au travail, dans la famille, dans les
activités bénévoles, lors des voyages et des activités de loisirs, etc.
Voici une analogie permettant d'illustrer l'inventaire de compétences. Dresser une liste
de ce que l'on sait et de ce que l'on peut faire, c'est comme garnir un portefeuille. Chacun a
des compétences différentes démontrées à des niveaux différents, qu'il soit novice ou expert
dans certains domaines d'activité. Plusieurs compétences acquises depuis des années peuvent
avoir été reléguées au fond du portefeuille, au risque de devenir inutilisables et de perdre de la
valeur. L'inventaire des compétences permet de faire le ménage dans ses acquis de façon à en
maximiser l'utilisation.
Ainsi, une compétence pourrait être recyclée afin de servir dans un nouveau contexte.
Cette compétence pourrait être utile à la candidature à un nouveau poste dans une
réorientation de carrière où la négociation est un atout intéressant.
Les lectures représentent également un excellent moyen de se rafraîchir la mémoire à
propos de certaines compétences spécifiques. Parallèlement, l'apprentissage dans l'action
permet une bonne intégration des notions. Au terme de cette réflexion sur les acquis, élaborer
une liste de projets ou d'activités (professionnels ou autres) pourrait permettre d'utiliser ses
talents et de réactiver les compétences développées par le passé ou de consolider les nouvelles
compétences acquises plus récemment. Ceci peut être apprécié par les employeurs puisqu’on
est vu comme un individu proactif dans sa carrière. Lorsque l’inventaire de compétences sera
terminé et que les projets seront déterminés, on pourrait rencontrer le supérieur immédiat pour
lui faire part des idées.
Comme les besoins du marché du travail sont en constante évolution, on pourrait aussi
s’informer des possibilités d'être assisté par un expert. Il s'agit d'une autre stratégie très
efficace en ce qui a trait au maintien des acquis, tout comme dans le cadre de tout exercice de
développement professionnel.

2.10 Spécialisation, formation continue et coaching

La formation se présente sous des formes diverses et diversifiées que sont la
spécialisation, la formation continue, le coaching, la formation professionnelle, et l'auto-
formation.
16
 La spécialisation est définie par le dictionnaire des ressources humaines comme le
type de développement se caractérisant par une concentration, une mobilisation et un
renforcement constant des ressources humaines d'une entreprise sur un seul domaine afin d'y
acquérir une position forte.
La formation continue est le recyclage ou formation incessante du travailleur pour lui
permettre de se mettre à jour dans une discipline, une technique, un métier ou une profession.
Cette formation lui permet implicitement de s'adapter au changement des techniques et des
conditions de travail.
Le coaching est l'accompagnement individuel apporté par un membre dans
l'organisation (à l'interne) ou par un consultant (à l'externe) dans le but d'aider un salarié à
accroître sa performance. C'est un système qui favorise le transfert des compétences et
contribue au développement des compétences du bénéficiaire.
La formation professionnelle est celle qui est donnée dans un établissement scolaire,
technique ou autre et qui permet au bénéficiaire d'acquérir des connaissances théoriques et
pratiques nécessaires pour exercer un métier ou une profession dans un domaine spécifique.
Elle est pratiquée dans certains établissements, instituts et universités, tant sur le plan national
qu'international qui assurent des formations en assurances. Certaines institutions disposent
aussi de leur centre de formation communément appelée centre de formation professionnelle
(CFP), qui permet de développer les compétences des employés.
L'auto-formation est un terme qui concerne les conceptions de la formation tournées
vers la prise en compte et le développement de l'autonomie des apprenants. Certains salariés
pratiquent ce type de formation par le biais des cours du soir leur permettant d'avoir de
nouveaux diplômes, toute chose qui développe les compétences par l'acquisition de nouvelles
qualifications et leur mise en œuvre en milieu professionnel.
2.11 Code de déontologie
Le comportement de tout le personnel joue un rôle important sur le développement de
l’établissement. Ainsi, il est souhaitable :
- d’avoir une conduite irréprochable et agir notamment avec courtoisie, dignité, modération et
objectivité ;
- d’éviter de nuire à la réputation de la profession et à son aptitude à servir l’intérêt public
ainsi que d’avoir recours à des pratiques discriminatoires, frauduleuses ou illégales ;
- de sauvegarder son indépendance professionnelle ;
- Outre la rémunération à laquelle on a droit, s’abstenir de recevoir tout avantage particulier,
commission ou ristourne, d’en verser ou d’en offrir ;

17
- de chercher à avoir une connaissance complète des faits avant de donner des avis ou des
conseils ;
- d’exposer de façon complète et objective la nature et la portée de la problématique et
informer des risques inhérents et prévisibles associés à une solution envisagée.

Bibliographie

1. Geneviève Fortier, CRHA : La formation : pour accroître votre valeur marchande.

Quotidien La Presse le 11 octobre 2003.
2. Daniel Lapensée, CRHA : Le rendement de l'investissement dans une activité de
formation.
3. Guylaine Deschênes et Marie-France Bernier, CRHA : Maintenir ses acquis: pour une
saine gestion de son portefeuille de compétences. Cet article est paru dans la rubrique Coin de
l'expert le 18 septembre 2007.

18