4ème

année G.Industriel ENSA FES

Gestion de production Année Universitaire 2020/2021

SUPPORT DE COURS :

Gestion de production

PROFESSEUR : Mme BENNOUNA Fatima

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Gestion de production

PLAN DU COURS

Chap1 : Management des ressources de la production (MRP2)

Chap2: La méthode Kanban

Chap3: La gestion des stocks

Chap4: Lean Manufacturing

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Chap1 : Management des Ressources de Production (MRP2)

Le concept MRP2 permet de gérer la production depuis le long terme jusqu’au court
terme. C’est également une méthode de simulation de l’activité industrielle qui permet de
répondre à la question générale « Que se passe-t-il si ? »

C’est un outil de communication entre les diverses fonctions de l’entreprise, notamment les
fonctions Commerciale et Production. Il permet à tous les services de l’entreprise de gérer la
production en parlant un langage commun.

La figure suivante détaille le schéma précédent en présentant les trois niveaux de la planification :

1. Le Plan Industriel et Commercial

Le PIC a pour objet de permettre un cadrage global de l’activité, établi par famille de produits. Ce
cadrage facilite l’orientation de l’allocation des ressources clés de l’entreprise qui peuvent être : la
main d’œuvre, la capacité machine, les approvisionnements longs, les heures de bureau d’études...

Le PIC est un contrat global entre le service Production et le service Commercial. La démarche
qu’il propose repose sur l’établissement de prévisions de vente et de production. Remarquons que les
prévisions portant sur des familles plutôt que sur des produits et des périodes relativement longues ont
une meilleure précision.

Le document du PIC comporte trois tableaux : Ventes, Production et Stocks. Par ailleurs, chacun
de ces tableaux dispose, à gauche, d’une partie « passé » où nous trouverons des valeurs réelles et, à
droite, d’une partie « futur » où ne figureront que des prévisions.

Exemple de PIC des ventes pour une famille de produits (en KDhs) :

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Exemple de calcul du stock à partir du PIC des ventes et du PIC Production, pour le mois de mars :

stock mars = stock fév. + production mars – ventes mars

(Veuillez consulter l’exemple traité en cours)

2. Le Plan Directeur de Production :

Le programme directeur de production (PDP) est un élément fondamental du management des

ressources de la production. Il établit une passerelle entre le Plan industriel et commercial et le Calcul
des besoins. C’est un contrat qui définit de façon précise l’échéancier des quantités à produire pour
chaque produit fini. Il est donc essentiel pour la fonction Commerciale qui veut satisfaire les clients de
l’entreprise et pour la fonction Production car il va constituer le programme de référence pour la
production.

Définitions :

 Les prévisions de ventes (PV) qui constituent une double répartition des prévisions globales
antérieures du PIC, d’une part, entre tous les produits de la famille et, d’autre part, sur les périodes
du PDP composant celle du PIC.

• Les commandes fermes (CF) enregistrées par l’entreprise pour les périodes à venir. Il est bien évident
que ces commandes sont connues pour les périodes proches de la date actuelle et qu’il y

en a habituellement de moins en moins pour des périodes plus lointaines.

 Le disponible prévisionnel (DP) est le stock réel auquel on retranche le stock de sécurité. Tout
passage à zéro signifie donc un besoin de recomplètement en produit, mais il en reste encore,
physiquement, la valeur du stock de sécurité.

• Les ordres du PDP, pour lesquels la ligne « date de fin » traduit une quantité disponible en début de
période. Comme indiqué un peu plus haut à propos de la limite de zone de ferme, il s’agit d’ordres
fermes avant cette limite et, normalement, d’ordres proposés automatiquement par le système, au-delà.

• Le disponible à vendre (DAV) qui donne le nombre de produits disponibles à la vente sans modifier
le PDP.

• La ligne « début » des ordres du PDP indique la période du lancement, avec décalage dû au délai, et
correspond donc à la tête du calcul des besoins. Cette ligne engendrera les besoins bruts des articles de
niveau immédiatement inférieur au produit fini considéré.

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• La ligne Message alertera le gestionnaire de toute anomalie. C’est notamment le moyen d’expression
du système informatique à l’intérieur de la zone ferme où toute modification est réservée au
gestionnaire

(Veuillez consulter l’exemple traité en cours).

3. Calcul des besoins nets

Le calcul des besoins nets a pour objet de définir, à partir des besoins indépendants, l’ensemble des
besoins dépendants. Il fournit les approvisionnements et lancements de fabrication de tous les articles
autres que les produits finis, dans les périodes à venir.

Définitions :

 Le stock de départ (St) qui est le stock réel d’articles au moment du calcul. Avec les conventions
indiquées, nous plaçons le stock actuel dans la case située à gauche de la première période, sur la
ligne stock prévisionnel.

• La taille de lot (L) précisant le groupement des articles d’un ordre (besoins nets, c’est-à-dire quantité
exactement nécessaire, quantité fixe comme une quantité économique, multiple d’une quantité... Dans
les exemples qui suivent, nous opterons pour ce dernier choix).

• Le délai (D) d’obtention de l’article, exprimé en nombre de périodes, donnant le délai de production
ou le délai de livraison de cet article. Il servira au décalage entre les dates début et fin d’un ordre.

 Les besoins bruts (BB ) qui proviennent du programme directeur de production dans le cas d’articles
gérés à ce niveau (produits finis en général) ou des besoins d’articles situés au niveau de
nomenclature juste supérieur (date début d’ordres de fabrication planifiés pour un article-parent).

• Les ordres lancés (OL), c’est-à-dire ordres de fabrication en cours de production, ou ordres d’achat
en cours de livraison et attendus pour la période indiquée.

• Le stock prévisionnel (SP) qui est le stock attendu après les transactions réalisées au cours de la
période donnée. En effet, les ordres lancés et les ordres proposés (fin) alimentent le stock tandis que
les besoins bruts le font décroître.

• Les ordres proposés qui sont les ordres suggérés par le système pour satisfaire les besoins à la date
de fin. La ligne début indique le lancement proposé de l’ordre en tenant compte du délai (D)
d’obtention de l’article.

Le calcul des besoins nets se fait à l’aide de la formule suivante :

BNp = BBp – SPp – 1 – Olp

SPp = SPp – 1 – OLp – BBp

Le schéma suivant représente la logique de calcul du besoin net :

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Schéma de synthèse :

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Chap2 : Méthode Kanban

Parmi les différents outils de la gestion de la production des systèmes industriels, le
Kanban occupe une place toute particulière par le compromis idéal qu’il offre du fait de la
simplicité de son concept et de son efficacité. Cependant, malgré cette simplicité, il requiert
un certain nombre de conditions pour être mis en place efficacement.
Kanban est un mot japonais du vocabulaire courant qui signifie étiquette, enseigne. La
méthode Kanban, quant à elle, a au départ fondé tout son fonctionnement sur la circulation
d’étiquettes.

1. Définition :
Méthode d’optimisation des flux de production pour diminuer le coût du stock.

2. Origine :
-Créer dans les années 1950
-développer par Taiichi Ohno chez l’entreprise de Toyota au Japon
-Mot Kanban signifie: étiquette, carte.

3. Fonctionnement :
Supposons un atelier de production où les postes de travail sont positionnés les uns à
la suite des autres et où le flux de production circule de gauche à droite en passant sur un
poste puis sur l’autre...
Figure1 – Ligne de production

On peut dire de manière simple que la méthode Kanban spécifique va consister à

superposer au flux physique de produits un flux inverse d’informations (figure 2).

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Figure2

Le poste no 2 consomme des pièces usinées par le poste no 1.

Chaque fois qu’il utilise un container de pièces, il détache de celui-ci une étiquette appelée
Kanban qu’il renvoie au poste no 1.
Cette étiquette constitue pour le poste no 1 un ordre de fabrication d’un container de pièces.
Quand le poste no 1 a terminé la fabrication du container, il attache à celui-ci le Kanban. Le
container est alors acheminé vers le poste no 2.
Entre deux postes de travail, circule un nombre défini de Kanban (donc de containers).
Les Kanban sont donc :
• soit attachés à des containers en attente d’utilisation devant le poste no 2 ;
• soit sur un planning à Kanban au poste no 1 en attente d’usinage de pièces.
S’il n’y a pas de Kanban sur le planning du poste no 1, cela signifie que tous les Kanban sont
attachés à des containers en attente de consommation devant le poste no 2. Le poste no 2 est
donc très bien approvisionné et le poste no 1 ne doit pas produire !

4.La méthode Kanban générique et CONWIP

La figure 3 illustre la différence de circulation des flux physiques et des flux d’informations
dans un Kanban spécifique et dans la méthode CONWIP.
Figure 3

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Dans le cas d’une variabilité forte entre la demande de chacune des référence, vous
devez par exemple produire 5 types de produit différents plusieurs fois par jour sauf un dont
la demande va être aléatoire environ une fois par mois. Le délai pour que l’information
remonte au poste 1 sera long étant donné que l'ensemble des postes consomment les autres
produits et que l'information part de l'aval. Le CONWIP permet ainsi de remonter
l’information directement au poste 1 pour gagner un peu de temps sur la production. Il va
également permettre d’éviter d’avoir des stocks d’en-cours, obligatoires avec un Kanban
spécifique, sur un produit rarement consommé.

Cependant, la limite du CONWIP survient lorsque les temps d’opérations ne sont pas
équilibrés entre les postes. En effet, imaginons que le poste 2 est un poste goulet. Avec un
CONWIP, le Kanban, va passer directement du poste 3 au poste 1. Le poste 1 va produire plus
rapidement que le poste 2 et va ainsi générer un en-cours important entre le poste 1 et 2. Ce
qui n’est évidemment pas le but.

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Chap3 : La Gestion des stocks

1. Définition
Un Stock est l'ensemble des articles qui sont disponibles dans l'entreprise,
appartiennent à l'entreprise, ou qui sont destinés à être transformés ou vendus.
Les articles sont les Matières, les composants, les sous-ensembles ou les produits finis.

2. Objectif
 Constituer des stocks suffisants pour éviter toute rupture de stock et par
conséquent
d'arrêt de production,
 Constituer des Stocks sans pour autant avoir un sur-stockage qui coûte chère à
l'entreprise,
Les processus de production sont toujours caractérisés par des Délais de Réalisation et
d'Achat. Aussi, Toute entreprise est obligée de respecter le Délai exigé par ses clients. Quand
le Délai Client est inférieur au Délai d'obtention des Produits, l'entreprise se voit obligée de
constituer des stocks aux différents stades de production.

3. La quantité économique : Formule de Wilson

Cette Formule cherche à définir une quantité optimale à acquérir en vue de réduire le
coût du stock.
Soit les données suivantes :
Besoin Annuel : N
Coût d'une opération de Lancement : L
Taux de possession : t
Quantité de Lancement : Qe
Prix d'une pièce : a
Coût Total : C

Coût Total = Coût de lancement + Coût de Possession+Cout de d’acquisition

Ct = L *N/Q+(Qe/2)*a*t+Na

Quantité est optimale quand la dérivée première de la fonction Coût total est nulle
Qe  2 * N * L / a * t

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Représentation graphique :

4 . Méthode d’approvisionnement par point de commande :

 Ce système approvisionne chaque fois que le niveau de stock atteint un niveau critique
appelé Point de Commande.

 La Date de lancement de l'ordre d'approvisionnement dépend de la vitesse

consommation et de son évolution.

 Les quantités sont définies de façon fixe et peuvent coïncider avec la quantité
économique.

POINT DE COMMANDE = STOCK DE SECURITE + STOCK POUR COUVRIR

LE DELAI D'APPROVISIONNEMENT

Avantages :

La méthode du point de commande est applicable dans toutes les entreprises, mais est souvent
privilégiée par celles qui travaillent en flux tendus.

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La méthode du point de commande possède de nombreux avantages, comme :

 la facilité de gestion grâce aux outils informatiques ;

 l'adaptation automatique en cas d'irrégularité de consommation ;
 la réduction des coûts de stockage ;
 l'absence de sur-stockage.

Inconvénients du point de commande :

Elle possède aussi quelques inconvénients :

 La gestion des stocks doit être stricte afin de minimiser le risque de rupture.
 Le délai de livraison doit être connu et pris en compte.
 Il faut impérativement créer un stock de sécurité pour assurer la production pendant
l'approvisionnement, ou en cas d'augmentation soudaine des ventes.

5.Stock de sécurité :

On veut calculer le stock de sécurité permettant d’avoir x % de chance de ne jamais être en

rupture de stock.

Ce problème n’est pas simple car la demande n’est pas constante mais aléatoire. De plus, les
délais de livraison ou de fabrication sont eux mêmes aléatoires.

Ce stock de sécurité est dimensionné en fonction de plusieurs critères :

> l’importance relative des coûts de stockage et des coûts d’opportunité (coût d’une non
vente):
- Plus les coûts de stockage sont importants par rapport aux coûts d’opportunité, moins le
niveau du stock de sécurité sera élevé

- Plus les coûts d’opportunité sont importants par rapport aux coûts de stockage, plus le
niveau du stock de sécurité sera élevé

> Le niveau des aléas:

- Plus les aléas sont importants, plus le niveau du stock de sécurité sera élevé
- Moins les aléas sont importants, moins le niveau du stock de sécurité sera élevé

> Le niveau de service souhaité :

- Plus on recherche une qualité de service importante (nombre de commandes livrées dans les
temps), plus le niveau du stock de sécurité sera élevé
- Moins la qualité de service n'a d’importance, moins le niveau du stock de sécurité sera élevé.

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5.1. Méthode de calcul :

5.1.1. Délai de livraison fixe :

Nous considérons un laps de temps T comprenant un assez grand nombre de périodes et

faisons les hypothèses simplificatrices suivantes :

• Le délai de livraison D est fixe.

• La consommation varie autour d’une moyenne sur une période x et selon une loi normale
d’écart type x.
• Sur le laps de temps T, on considère que les périodes sont indépendantes.

Il y a donc additivité des variances : σ2x,D = σ2x D .

La consommation sur une période D suit donc une loi normale d’écart type :
σx,D =: σx D
.
Stock de Sécurité = Ecart type de la Demande X Coefficient de sécurité X racine carré
du Délai de réapprovisionnement.

Le coefficient de sécurité est dépendant du taux de service cible. On utilise la loi Normale
pour le déterminer. Par exemple, si on souhaite un taux de service de 99%, coefficient de
sécurité = 2.326.

5.1.2. Consommation fixe :

Soit σl(jours), l’écart type de la variation sur le délai de livraison.

Effectuons un changement de variables jour → consommation :
σl(Conso) = (Consommation/jour) × σl(jours)
Le stock de sécurité est donc égal à : S = z × σl
où z est la variable réduite associée au risque de rupture choisi.

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5.1.3.Consommation et délai variables :

La consommation et le délai étant des variables indépendantes, on peut appliquer le théorème

d’additivité des variances :

Le stock de sécurité est alors égal à : S = zσ.

6. Indicateurs de performance :

Un indicateur est un outil permettant de mesurer la valeur d’un paramètre et d’en déduire
l’écart par rapport à sa valeur nominale pré-déterminée.

Un paramètre significateur  Un indicateur: OUTIL DE MESURE

Voici quelques indicateurs permettant dont constituer un tableau de bord de la gestion de

stock :

 Taux de service
– Mesure la qualité des fournisseurs livraison non honorées :

TS= Nombre de commandes reçues / Nombre de commandes attendues

– Mesure le nombre de rupture des stocks :

RS= Consommations sur une période/ Besoins sur la période

 Taux de rotation des stocks qui mesure l’efficacité d’un stock :

TR= Consommation annuelle / Stock moyen

 Couverture d’un stock :

CS= Nombre de jours dans l’année/ Taux de rotation

 Taux de rotation pour un ensemble de produits :

Soit :
• Si: consommation annuelle de l’article i
• Smi stock moyen de l’article i
• Ui: cout unitaire de i
• TRi = Si/Smi et CVi = 365/TRi
 Coût moyen unitaire pondéré :
– Cas de stock achetés

– Cas de stocks fabriqués

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Chap4 : Lean Manufacturing

1. Objectif :

L’objectif du Lean est d’optimiser la qualité, les coûts et les délais de livraison, tout en
améliorant la sécurité du personnel.
Pour atteindre un tel objectif, il convient d’agir sur les trois sources d’inefficacité de tout
système opérationnel :
 les gaspillages,
 la variabilité
 le manque de flexibilité.

On distingue sept formes de gaspillages très courants :

 Les défauts de fabrication

 La surproduction
 Stocks inutiles
 Traitement inadéquats
 Mouvements
 Les activités de manutention et transport.
 Les délais d’attente

2. Démarche Lean :

La démarche Lean peut être déclinée en quatre étapes :

1. Etude de l’existant (VSM- VSD)

2. Plan d’actions (VSD)
3. Mise en œuvre du plan d’action (Outils Lean)
4. Suivi et retour d’expérience (TDB)

2.1. Etude de l’existant :

• Choix des produits à analyser

• La Value Stream Mapping: C’est une représentation graphique de la chaîne de valeur
pour une famille de produits.

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2.2. Plan d’actions :

• Value stream Design:
Plusieurs principes sont à suivre pour réaliser ce VSD :
- Produire en fonction du temps takt-
- Introduire le flux continu partout où cela est possible (supprimer les stocks ou du
moins les réduire)
- Si le flux continu n’est pas possible, insérer des supermarchés (stocks intermédiaires
gérés en Kanban)
- Faire en sorte que les informations concernant la commande client ne parviennent plus
qu’à un seul procédé (appelé procédé pace maker) et que ce dernier pilote les autres
procédés.
L’objectif final du VSD est de réduire le temps de valeur non-ajoutée afin que votre temps de
traversée se rapproche du temps de valeur ajoutée.

2.3. Mise en œuvre du plan d’actions et suivi :

Une fois l’objectif final identifié il va falloir déployer les outils du Lean management afin
d’atteindre les objectifs fixés au préalable. Il va falloir également mettre en place des outils
de suivi à travers un ensemble d’indicateurs de performance synthétisé dans des tableaux de
bords afin d’assurer le suivi du plan d’actions et des résultats attendus.

3. Les outils du lean :

Il existe plusieurs outils que l’on peut utiliser au cours d’une démarche lean, on en
cite:

 5S et Management Visuel
 Changement Rapide d’Outils (SMED)
 Cellule Autonôme de Production
 Jidoka
 Kaizen et PDCA
 Poka Yoke (Systèmes Anti-Erreurs)
 Production Préparation Processus (3P)
 Flux Tiré (Juste-à-Temps)
 Travail Standardisé

3.1. 5S :

Les 5S représentent le préalable au juste à temps. Les industriels japonais ont coutume de
dire que doit commencer par au moins deux ans de campagne 5 S. Les cinq S sont les cinq
initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systématiser les activités de rangement, de

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mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail. Ces mots commençant pas S sont les
suivants :

 SEIKETSU : Propreté
 SEIRI : Rangement
 SEISO : Nettoyage
 SEITON : Mise en ordre
 SHITSUKE : Education morale

Une campagne 5 S commence toujours par les activités de SEIRI et de SEISO. Il faut nettoyer
le lieu de travail, et le ranger.

Le rangement se fait en trois étapes :

1. Faire le tri entre les objets nécessaires et les objets inutiles sur le poste de travail ;
2. Séparer les objets nécessaires et ceux qui ne le sont pas ;
3. Eliminer les objets.
Campagne 5 S Schéma 1

SEIKETSU PROPRETE

Systématiser l’activité de rangement, de mise en ordre et de nettoyage

SEIRI RANGEMENT
SEISO NETTOYAGE Bien déterminer le critère de distinction entre les
objets nécessaires et ceux qui ne le sont pas
Créer un lieu de travail
où il y a ni déchet ni
Séparer les objets nécessaires et ceux qui ne le
saleté
sont pas.

Eliminer les objets qui

ne sont pas nécessaires

SEITON MISE EN ORDRE

Faire en sorte que les objets nécessaires soient immédiatement

disponibles au moment voulu

SHITSUKE EDUCATION MORALE

Etre capable de réaliser correctement et en conformité ce qui a été décidé

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et maintenir constamment la volonté d’amélioration
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D’après le schéma 1, on peut remarquer que les deux activités de SEIRI et SEISO conduisent
à la mise en ordre du poste de travail qui est alors plus fonctionnel. Le SEITON consiste à
étudier le poste pour rendre le poste plus ergonomique en plaçant les objets de telle sorte
qu’ils soient immédiatement disponibles au moment voulu.

L’ensemble des activités SEIRI, SEISO, SEITON rentre dans le cadre du SEIKETSU, la
propreté. Le maintien de cette « propreté » est maintenu grâce au SHITSUKE, l’éducation
morale quia pour objectif l’application des décisions prises et l’amélioration continue.

3.2. SMED :
SMED signifie Single Minute Exchange of Die que l’on peut traduire par
« changement d’outil en moins de 10 min ». Cette méthode a pour objectif la réduction des
temps de changement de série, en appliquant une réflexion progressive qui va de
l’organisation du poste à son automatisation.

D’après la norme AFNOR NF X50-310 : « Le SMED est une méthode d’organisation qui
cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif
quantifié ».

Un des obstacles principaux à la production par petits lots est le temps de changement de
série. Il est en effet difficile d’envisager une production qui aurait le chronogramme suivant :
1H 3H 1H 3H 1H 3H

Production Production Production

Chgt de série Chgt de série Chgt de série

Mais, il est mieux d’envisager la suivante :

Production

Travailler en flux tendus passe donc obligatoirement par une réduction des temps de
changement de séries : c’est l’objectif de la méthode SMED.

Pour mettre en œuvre la méthode SMED, il faut suivre les huit points suivants :

Etablir la distinction entre les opérations internes et externes :

Observer le processus et identifier clairement quelles sont les opérations internes (IED : Input
Exchange of Die) et externes (O.E.D : Output Exchange of Die). Si l’O.E.D est possible, il
faut l’exécuter en dehors des temps de changement de série. Si l’I.E.D est inévitable, se
résoudre à l’exécuter ainsi.

Transformation des I.E.D en O.E.D :

C’est le principe le plus efficace de la méthode SMED. Par une meilleure préparation du
travail, on transforme des opérations internes en opérations externes.

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Exemple :
-Si le préchauffage est nécessaire sur la machine, le faire en externe.

Adoption d’une standardisation des fonctions :

Pour changer rapidement de série, il faut supprimer le plus possibles de réglage sur la
machine, pour cela, il est nécessaire de standardiser les fonctions qui doivent être échangées
sur la machine.

Exemple :
-Outils sur centre d’usinage. Il n’est plus nécessaire de changer les outils du magasin lors du
changement de série.

Adoption de serrages fonctionnels :

Exemple :
-Le boulon est serré lorsqu’on visse le dernier filet.
-Le boulon est desserré lorsqu’on dévisse le dernier filet.

Adoption de la synchronisation des tâches :

Une mauvaise synchronisation des tâches entraîne souvent des déplacements inutiles d’où une
perte de temps. Cette synchronisation peut amener l’opérateur à se faire aider par exemple
pendant un court instant pour lui éviter d’exécuter plusieurs fois le tour d’une machine.

Suppression des réglages :

Le réglage d’une machine ne doit subsister que s’il est réellement indispensable. Souvent
celui-ci est un moyen de contourner un problème qui peut être résolu autrement.

Adoption de la mécanisation :
Ce point doit arriver en dernier car c’est le plus coûteux et pas toujours le plus efficace.

La méthode SMED a permis à de nombreuses entreprises de réduire considérablement

les temps de changement de séries. Couramment, des entreprises passent de plusieurs heures à
quelques minutes. Les changements les plus spectaculaires sont obtenus sur les presses dans
l’industrie automobile où on est passé de 8heures à mois d’une minute pour un changement
dans certaines conditions.

3.3. POKA-YOKE
La modification du processus opérationnel, du poste de travail, des machines ou des outils
pour prévenir les erreurs ou leurs impacts négatifs. Aussi connu sous le terme « Poka
Yoke », l'argot japonais pour «éviter des erreurs involontaires» qui a été formalisé par
Shigeo Shingo.
 Peu coûteux
 Très efficace.
 Basé sur la simplicité et l'ingéniosité.

3.4. KAIZEN :
Kaizen se prononce « Caill’ Zèn’»
« Kai » signifie « Changement »

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« Zen » signifie « meilleur »
 Amélioration graduelle, ordonnée et continue
 Amélioration continue impliquant tout le monde
 Une des composantes essentielles du Lean Manufacturing
Pour mettre en œuvre l’état d’esprit Kaizen, on utilise la méthode PDCA, l’outil
indispensable nécessaire à l’amélioration continue

3.5. Flux tiré et juste à temps (JAT)

 Objectifs du JAT
 Produire seulement ce que veut le client
 Produire seulement au rythme exigé par le client
 Produire avec une qualité parfaite
 Produire le plus rapidement possible
 Produire les produits selon les spécifications du client (pas de fonctions inutiles)

 Principes du JAT
 Création d’une gamme opératoire pour chaque famille de produit
 Production de pièces uniques ou de petits lots
 Des machines en état de marche
 Des équipements petits et bons marchés (si possible)
 Des postes de travail en « U », fonctionnants dans le sens inverse des aiguilles d’une
montre.
 Des opérateurs multi-tâches
 Des opérations avec des déplacements faciles
 Des tâches standards définies

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