EHEC Alger: La Gestion de La Rémunération en Tant Que Source de Motivation Au Travail Etude de Cas: FOREMHYD Alger

Ecole des hautes études commerciales
EHEC Alger
Mémoire de fin de cycle pour l’obtention du diplôme de
master en sciences commerciales
Option : Management Entreprenariat
Thème :
La gestion de la rémunération en tant que source de

motivation au travail
Etude de cas : FOREMHYD Alger
Présenté par : Encadreur :

Saida soltani M. Azzedine kerkoub
Maitre de conférences à EHEC
Promotion
Juin 2017
Dédicace
Je dédié affectueusement mon travail à ma mère et mon père.
A mes frères, mes sœurs, tous mes proches.
A tous ceux qui m’aiment et me respectent de prêt ou de
loin.
« Saïda Soltani »
Remerciements
Plusieurs personnes ont contribué par leur soutien et leurs conseils à l’aboutissement de cette
recherche.
Je tien en premier lieu à exprimer mes sincères remerciements à monsieur Azzedine

Kerkoub, mon encadreur au niveau de l’école des hautes d’études commerciales.
Ses précieux conseils, sa disponibilités et l’attention qu’elle ma consacrée tout au long de

cette recherche ont été d’une grande aide.
Mes remerciements s’adressent à tous les employés de FOREMHYD, qui ont manifesté un
intérêt considérable pour la présente recherche et qui n’ont ménagé aucun effort pour
répondre à mes interrogations surtout monsieur Bilel A.
Enfin, j'adresse mes plus sincères remerciements à tous mes proches et amis qui m'ont
toujours soutenue et encouragée au cours de la réalisation de ce mémoire.
Merci à Dieu de m’avoir donné la force et le courage de tenir jusqu’à la fin de ce travail.
Introduction
L’introduction générale :
Le développement économique et sociopolitique d’une nation se base sur les ressources

humaines dont elle dispose. Elles jouent un rôle primordiale dans le développement d’un
pays, c’est pourquoi les pays en vois de développement doivent faire de la motivation de ses
ressources humaines une priorité dans leur préoccupation. Pour cela il faut faire une bonne
politique d’épanouissement des ressources humaines.
L’un des objectifs principaux de toute entreprise est d’obtenir une productivité maximale de
ses salariés ainsi qu’une qualité de travail importante qui font toute sa richesse. C’est
pourquoi il est très important pour celle-ci de développer la motivation de ses employés.
« Les motivations sont des expressions d’une personnes : elle sont donc personnelles et
intériorisé » K .Davis.
La rémunération est un élément clé de la politique des ressources humaines. Ce domaine RH a

toujours été au cœur des préoccupations de l’entreprise .Encore plus qu’hier, la rémunération
devient un atout stratégique. En agissant sur les différents leviers de la rémunération, les
dirigeants attendent de la part des salariés plus de motivation et donc plus de performance.
Cette motivation vient d’une rémunération qui les attend au bout de leurs efforts. Les salariés
sont par définition des personnes qui au sein d’une entreprise échangent leur force de travail
pour une contre partie monétaire.
A priori, le salaire est une source principale de motivation de l’employé car c’est en échange
de celui-ci qu’il travaille.
Notre étude sera focalisée sur la gestion de la rémunération et son influence sur la motivation
des salariés. Dans ce sens, notre problématique se posera comme suit :
Quel est l’impact de la rémunération sur la motivation au travail ?
Nous allons voir :
 La rémunération, est-t-elle le seul facteur de motivation ?

 Queles sont les composants de rémunération appliqués au sein de FOREMHYD ?
 Dans son système de rémunération FOREMHYD rémunère –t- elle le poste ou la
compétence ?
A
Pour répondre à cette problématique, nous allons essayer tout au long de ce travail de valider
les hypothèses suivantes :
Hypothèse n°1 :
La qualité de la gestion de la rémunération influence la motivation des salariés
Hypothèse n°2:
La rémunération est le déterminant de la motivation qui reste insuffisant pour motiver les
salariés au travail.
Pour constituer une étude assez complète, on propose de présenter notre recherche comme
suit :
Le premier chapitre sera consacré à la généralité sur la fonction RH, la gestion de la

rémunération, sa politique et son importance à 1'entreprise et ses éléments ainsi que le
processus de sa détermination.
Le deuxième chapitre portera sur le concept de motivation, et ces différentes théories, et où

nous allons présenter à la fin la rémunération comme outil de motivation.
Pour le troisième chapitre, cas pratique portera sur une analyse du système de rémunération
au sein de FOREMHYD, aussi nous allons essayer de mesurer l’impact de ce système sur la
motivation des employés.
B
Chapitre premier :
La gestion de la
rémunération
au cœur de la GRH
Chapitre 1 : la gestion de la rémunération au cœur de la GRH
Introduction :
La fonction des ressources humaines occupe une place primordiale au sein des organisations
nous allons trouver la motivation, la GPEC, RSE, la rémunération….etc.
La rémunération aujourd’hui devient un moyen d’attirer, de conserver et de motiver des

candidats compétents pour faire face à la compétition entre organisations. Elle permet ainsi à
l’organisation de répondre aux missions de base de la fonction RH et d’atteindre ses objectifs.
Les gestionnaires sont donc amenés à innover en matière de rémunération pour déterminer la
rétribution globale des RH. En effet la rémunération est l’activité qui consiste à évaluer la
contribution des employés à l’organisation et de fixer leur rétribution monétaire et non
monétaire directe et indirecte en accord avec la législation existante et la capacité financière
de l’organisation.
Dans un premier temps nous allons présenter la gestion des ressources humaines d’une façon générale,
Puis nous définirons la notion de rémunération et ses différentes formes, et on expliquant la

notion d’individualisation
2
I. Généralités sur la fonction des ressources humaines
La gestion des ressources humaines est plus que jamais un pilier de la performance de
l’entreprise.les questions de gestion de compétences, de recrutement, de rémunération ou
même l’implication de ses collaborateurs se positionnent au centre de préoccupation des
employeurs.
1. Le sens de la gestion des ressources humaines :
1.1. Gérer les ressources humaines :
La gestion des ressources humaines, c’est de la gestion1, une gestion particulière puisqu’elle
concerne les ressources humaines, c’est-à-dire les personnes qui composent une organisation
et sont chargées de la faire fonctionner.
Les ressources humaines ne sont pas une catégorie particulière : il faut donc aborder leur
gestion comme une fonction parmi d’autres.
Faire de la gestion des ressources humaines, ce n’est pas sortir de la logique de l’organisation,
dont la raison d’être est de fournir bien ou services à un environnement prêt à les accepter. Si
une organisation a besoin de ressources humaines pour assumer son activité, la GRH a pour
but d’opérer au mieux cette adéquation entre les attentes et les caractéristiques forcément
différentes des personnes et d’une entreprise.
1.2. La démarche de gestion en matière de ressources humaines :2
Le processus de la gestion s’applique aussi aux ressources humaines .c’est un domaine où il

faut analyser décider et contrôler.
1.2.1. Analyser
C’est repérer, observer, analyser, diagnostiquer, prendre en compte la réalité, ses

caractéristiques, son potentiel d’évolution. Cette analyse peut prendre différentes formes, au-
delà de ce fournissent les dossiers el les statistiques.
1
BERNARD, (G), « la GRH était de la gestion », Ed, laisons, 2002, p.7.
2
MAURICE, (T), et autres, « fonction RH politiques, métiers, et outils des ressources humaines », Ed, pearsonn,
paris, p.5.
3
On peut tout d’abord observer les comportements, les façons de travailler et d’interagir
souvent, au premier regard, le professionnel peut repérer les originalités de fonctionnement
d’un atelier d’un service administratif ou d’un magasin.
Le second niveau d’analyser consiste à mieux connaitre les activités et les besoins en
personnel, quantitatifs et qualitatifs pour mieux comprendre en quoi les ressources humaines
doivent contribuer à l’activité et aux objectifs de l’entreprise ; dans une entreprise de haute
technologie ou dans une industrie de main-d’œuvre, les besoins sont différents, tout comme la
dépendance de l’organisation vis-à-vis de ses ressources humaines.
On peut recenser les politiques de personnel : emploi, recrutement et sélection, affection des
personnes, rémunération ou gestion des carrières .les politique d’évaluation permettent de
permettent de mettre en évidence les critères implicite et explicites de mesure de l’efficacité
du personnel.
1.2.2. Décider1
La gestion, c’est aussi décider et agir .c’est ce qui en fait la difficulté. Le champ des décisions
en la matière est étendu .Il concerne l’ensemble de l’entreprise quand on met en place une
organisation ou quand on transforme les conditions de travail .il concerne les groupes quand
on forme des équipes ou les personnes quand on touche à leur rapport au travail au travail ou
à la situation personnelles.il n’ya a choix possible. C’est ce qui différencie la « gestion » de
« l’administration » du personnel, ou il suffit d’appliquer les règles, les procédures ou un
statut.
Ces décisions relèvent de différents échelles de temps elles répondent à des besoins immédiats
(pourvoir un poste, sélectionner un candidat, fixer une rémunération).à plus long terme, c’est
construire un parcours de carrière et de formation, développer une politique de formation,
mettre en place une gestion prévisionnelle des compétences, adapter les systèmes
d’information.
Qui dit décision dit processus de prise de décision .celui-ci inclut également un comité de
direction, l’encadrement, les représentant du personnel et les personnes elles-mêmes.
1
MAURICE, (T), op.cit, p.6.
4
1.2.3. Contrôler
Gérer, c’est mesurer et suivre les résultats des choix. Cela concerne le respect des règles, des
procédures ou des politiques. C’est aussi mesurer la contribution des décisions prises sur le
développement des stratégies de l’entreprise : par exemple, dans quelle mesure une campagne
et de communication et de recrutement a permis de remplir les objectifs de croissance ou de
remplacement des générations sortantes .Il faut contrôler les effets des décisions de personnel
qui représentent des budgets importants, déterminants dans les secteurs à forte utilisation de
main d’œuvre , par exemple .On peut contrôler les effets de décisions sur les personnes, leurs
stratégies , leurs développements, leur satisfaction .Enfin, un dernier niveau de contrôle
concerne la fonction elle-même : comment la fonction GRH a fonctionné.
1.3. Définitions
Définition1 :
P. Roussel en donne la définition suivante :
« La GRH est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collectives des
personnes qui travaillent pour l’entreprise .l’efficacité étant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la GRH aura pour mission de conduire le développement des
ressources humaines en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise.
La GRH définit les stratégie et les moyens en RH, les modes de fonctionnement
organisationnels et la logistiques de soutien afin de développer les compétences nécessaires
pour atteindre les objectifs de l’entreprise »1.
Définition2 :
Selon Bernard Gazier2, la gestion des ressources humaines a bien évolué depuis le temps où
la fonction était dénommée administration des personnel.il ne s’agit plus d’administrer mais
bien de manager le capital humain.
1
CADIN, (L), GUERIN,(F) et PIGEYRE,(F), « gestion des ressources humaine »,Ed ,Dunod,2007,p.10.
2
BERNARD, (G), « les stratégies des ressources humaines », Ed, la découverte, 2004, p.98.
5
Définition3 :
C’est une activité essentiellement fonctionnelle de l’entreprise, de nature transversale

(horizontale) par opposition à une activité hiérarchique verticale1.
Autrement dit le manger des ressources humaines .apparait comme un vecteur certain
d’individuation dans l’organisation détectable dans le développement des pratiques est devenu
un élément stratégique de la dynamique dans les entreprises et un enjeu qui manifeste la
construction de développement de l’entreprise .En simplifiant , elle se divise en deux grandes
branches :
 D’un coté l’administration des ressources humaines (paie, juridique, contrat…) qui est
une activité plus verticale ;
 Et de l’autre coté les divers domaines de la GRH (gestion des carrières, gestion des
compétences, recrutement, formation, rémunération, etc.…) qui sont de plus en plus
souvent partagés avec les managers opérationnels.
2. Synthèse des activités de la fonction Ressources humaines2 :
La GRH est une dimension de la gestion de l’entreprise, elle existe le plus souvent en tant que
fonction a part entière.
Même si des tendances récentes la révèlent sous un angle de plus en plus dispersé et partagé,
elle a un certain nombre de missions à accomplir et une série d’activités à organiser et à
gérer :
2.1. Gestion des Carrières :

La gestion des carrières est l’ensemble du cheminement professionnel de l’individu qui va
s’étendre durant la totalité de sa vie active au sein d’une organisation, elle permet de gérer de
nombreux domaines :
 Le recrutement.
 La sélection.
 La formation.
1
WASSIL,(B), « la GRH à travers les compétences pour améliore la performance de l’entreprise », mémoire de
magister en management, école doctorale d’économie et de management ,d’Oran,2013,p.16.
2
https://d1n7iqsz6ob2ad.claoudfront.net/document/pdf/53/db8af971.pdf ,(consulté le 13/4/2017 à 20:41).
6
 La motivation et l'implication du personnel.

 La gestion de la paie et des rémunérations.
 Les relations sociales.
 Les conditions de travail.
 L’évaluation des performances et compétences.
2.2. Recrutement, sélection, formation et correspondance :

2.2.1. Recrutement ou gestion des postes :
Une vision globale des postes :
Les caractéristiques du poste à pourvoir sont gérées : description, responsable, lieu, mission,
début d’activité, type de contrat, etc.
 Liste des postes à pourvoir ;
 Recherche multicritères sur les postes à pourvoir paramétrable.
2.2.2. Gestion des candidats et leur sélection :

vivier de candidat : dossier personnel, CV, disponibilité, rémunération souhaitée, origine. Le
contenu du dossier individuel est paramétrable avec le générateur de formulaires intégré.
Impression des listes et fiches des candidats : elle est entièrement personnalisable grâce au
générateur de rapports intégré.
Documents : en plus du CV saisi, il est possible d’attacher au candidat des fichiers (Word,
Excel, PDF, etc.), pour stocker le CV, diplômes, certificats, etc.
Notes : possibilité d’enregistrer des mémos sur le candidat (compte-rendu d’entretien, résultat
de tests, etc.).
2.2.3. Gestion de la correspondance :

Automatisation de la correspondance : envoi d’email ou impression de courrier Word,
paramétrable à partir de modèles et des statuts des candidatures.
Archivage de la correspondance dans le dossier du candidat.
Automatisation du processus administratif : Mise à jour automatique des statuts du candidat
selon l’évolution de son dossier.
7
2.2.4. Demandes de formation :

Les collaborateurs s’inscrivent eux-mêmes à un cours, leur responsable doit ensuite approuver
la demande pour que l’inscription soit validée par les RH. Les entreprises envoient
automatiquement des emails à chaque étape :
Choix du catalogue.
 Choix de la session.
 Choix du cours.
 Envoi de la demande.
 Validation par le responsable et inscription par les RH.
Administration de la formation.
 Participants à un cours.
 Historique des cours suivis.
 Collaborateurs en attente d’un cours, cours refusés, en cours...
 Nombre de participants et d’absents (à un cours, une session).
 Coût de la formation et le catalogue des cours.
2.3. Gestion des supports, des rémunérations, relations sociales et conditions de travail :
2.3.1. Gestion des supports :
Gérer les supports tout naturellement
 Gestion des catalogues regroupant les cours destinés à une
 Catégorie de personnes et pour une période donnée.
 Gestion des tableaux de bord de l’activité formation pour le management et pour les
RH
 Gestion des saisies du budget de formation par service et suivi du solde, détaillé ou
consolidé.
2.3.2. La gestion de la paie et des rémunérations :

La gestion de la paie constitue un aspect important de l’administration des salariés.
Matérialisant la relation entre l’employeur et le salarié. Le salaire, contrepartie de la prestation
du travail effectuée par le salarié, constitue un coût pour l’entreprise.
La fixation de la rémunération prend en compte la complexité des tâches à effectuer, mais
également les conditions de travail
8
2.3.3. Les relations sociales :

Il s'agit ici, dans un premier temps, de gérer les relations avec les partenaires sociaux et
d'assurer la préparation et le suivi des négociations syndicales. Mais également de veiller à
l’état de l’ensemble des conditions de travail dans l’entreprise.
2.3.4. Conditions de travail :
« Ensemble des éléments directement ou indirectement reliés au travail, et dont il faut tenir
compte pour savoir si le travail est acceptable ou non par la société, et désirable ou pas par
le salarié (propreté, monotonie du travail, temps de trajet, etc.) 1».
3. Objectifs et missions de la GRH 2 :

3.1. Les objectifs :
De multiples objectifs peuvent être poursuivis par les services RH en servant plusieurs
finalités. Ainsi un objectif d’équité en emploi va affecter chacune des grandes activités des
RH comme le recrutement, la formation, etc.
Mais cinq grands ensembles d’objectifs peuvent concourir à les englober tous :
 Attirer : c’est préoccupation majeure liée à une planification adéquate des RH. Il
s’agit d’attirer vers l’organisation le nombre suffisant d’employés qui possèdent les
habiletés et l’expérience requises.
 Conserver : l’élaboration de programme de relève, le soutien à la gestion de la
carrière, les programmes qui favorisent la promotion interne sont des préoccupations
tout aussi primordiales que l’embauche.
 Développer : la formation requiert une place centrale dans le développement des RH
et des compétences recherchées
 Motiver et satisfaire : rémunération, communication santé et sécurité au travail sont
à la base de la motivation des RH
 Etre efficace : l’atteinte d’un haut niveau de performance est l’ultime objectif lié aux
autres activités RH comme l’attraction, conservation et développement des RH.
1
PIERRE, (R), « gestion des ressources humaines », Ed, Armand, p.4.
2
https://d1n7iqsz6ob2ad.claoudfront.net/document/pdf/53/db8af971.pdf ,(consulté le 13/4/2017 à 20:41)
9
Aujourd’hui les RH sont considérées comme un élément fondamental de la réussite des

entreprises vu leur importance par rapport à la compétitivité et la performance.
Mais la reconnaissance récente d’un statut à part entière à la fonction RH dans l’organisation
ne peut faire oublier les contraintes et défis qu’elle doit affronter.
3.2. Les missions de la GRH :

 Anticiper : avoir l’Homme qu’il faut, où il faut, quand il faut.
 Identifier : savoir attirer et conserver ses talents.
 Choisir : recruter juste.
 Accueillir afin de fidéliser les nouveaux collaborateurs.
 Apprécier pour que chacun se situe clairement.
 Rémunérer afin d’encourager l’effort personnel.
 Orienter en ouvrant les perspectives d’évolution.
 Former pour renforcer le professionnalisme et accroître le potentiel.
 Animer : faire participer pour mobiliser davantage.
 Communiquer : écouter et dialoguer pour réussir ensemble.
II. Les fondements de la rémunération
La politique de rémunération vise à offrir des salaires compétitifs correspondant a la fonction

tenue et aux compétences mises en ouvres, tout en rémunèrent équitablement la performance
pour permettre la progression de carrière.
Cette politique doit décliner en plusieurs principes tels que : la cohérence, équité interne,
compétitivité, sélectivité, fiabilité.
Elle doit associer le personnel aux résultats (participation, intéressement, plan d’épargne
d’entreprise).
La rémunération engage des processus multiples :
Évaluation des emplois, classification, négociation salariales, logistique de la paie qui font
que celle -là n’est pas une opération simple mais une activité complexe.
10
La gestion de rémunérations est soumises a plusieurs principes tels que :
Principe 1 : « A travail égal, salaire égal » ;

Principe 2 : « A performance égale, salaire égal » ;
Le salaire est établit en fonction des résultats de travail de l’employé ;
Principe 3 : « A compétence égale, salaire égal ».
Salaires établit en fonction des compétences l’employé plutôt qu’uniquement en fonction des
exigences et la valeur de du poste qu’il occupe.
La fixation de rémunération dépend de deux dimensions jugées importante qui sont :
 Dimension légale :
La fixation de rémunération elle repose sur des obligations légales, conventionnelles et
contractuelles que l’on doit respecter lorsque l’on fixe les salaires.
Parmi les obligations, on retrouve :

 Le salaire minimum interprofessionnel garanti SMIG ;
 La rémunération conventionnelle minimale ;
 L’égalité entre le salaire féminin et masculin ;
 L’obligation de négociation au niveau de la branche ou de l’entreprise ;
 Dimension sociale.
Pour une gestion efficace des ressource humaines, il est nécessaire de mettre en place un
système de rémunération équitable pour tous, le système le plus logique de faire un
échelonnement des postes des uns par apport aux autres et de construire un barème de
rémunération.
1. Historique du concept (bref historique)

Historiquement la rémunération est d’abord considérée comme un centre de coût.
11
Ce coût est appelé masse salariale, est composé de l’ensemble des charges engendrées par la
rétribution du travail des salariées1.
Jusque la première guerre mondiale, dans la plus part des pays industriellement avancés,
La loi de l’offre et le demande régit la détermination du salaire.
Mais sous l’effet des crises économiques et avec le renforcement du pouvoir syndical, il
devenait nécessaire d’élaborer une politique salarial intégrant des objectifs multiples dont les
principaux sont :
 identification et classification des principales composantes de rémunérations

 identification des principaux arbitrages d’une politique de rémunération
 définition et utilisation des critères pertinents pour effectuer des choix des éléments
d’une politique de rémunération
Pendant les trente glorieuse, le contexte économique est caractérisé par une forte croissance
de la production et de profit (la production de masse), il n’ ya eu aucune entrave par accorder
des augmentations générales.
Une grande lacune s’instaure dans ce type d’organisation surtout en matière de motivation des
salariées le salariés et rémunère en fonction du nombre d’heures de travail effectué.
Or, le travail dans sa vraie conception est une combinaison des heures travaillées et l’effort
fourni au travail.
La rétribution de la parte qualitative par le biais de la participation au bénéfice serait alors
chainon manquant.
A la fin des années 1970, la crise économique marque une rupture, les entreprises sont tenues
de diversifier leur offre, ce qui nécessite le recours à une main d’œuvre plus qualifiée, plus
chère, et rendre leurs activités plus flexibles.
1
COMPOY,( E) et MAKHLOUF( E) : gestion de ressource humaines ,édition Pearson Education, France,
2008,p.125.
12
Les directions sont persuadées de la nécessité à servir de la rémunération non seulement

comme d’une simple ligne budgétaire mais désormais également comme d’outil de gestion
des ressources humaines c'est-à-dire il faut que la rémunération allier le contrôle budgétaire et
la recherche d’une performance.
2. Qu’est ce que la rémunération

Précision de vocabulaire : Salaire et rémunération
Alors que l’on parle plus couramment de « salaire ouvrier » et de rémunération cadre, nous
utilisons alternativement les deux termes nous considérons qu’ils sont synonymes.
Tout au plus pourrait-on penser que le terme « rémunération »offre une définition plus large
que celui de salaire, mais cette distinction ne nous semble pas probante au point de l’ériger en
règle1.
En effet, la notion de rémunération peut, chez certain auteurs ou dans le sens commun,
englober davantage que la stricte contre partie du travail (le salaire) et désigner la totalité de
ce que le salariée perçoit de la part de son employeur, quelle qu’en soit la forme.
Pour V. Lierde, la rémunération est la somme en espèce, dues par un employeur à un
employé en vertu d'un contrat de travail ou des dispositions légales2. Elle engloutit d'abord le
salaire de base et ensuite les accessoires convenus.
La relation salarié-employeur est une relation contractuelle où l’agent (salarié) fournit un

effort en contrepartie d’un salaire versé par le principal (l’employeur), il s’agit donc de la
relation contribution-rétribution. Le versement de la rémunération constitue généralement et
souvent le poste le plus important des engagements financiers.
La politique de rémunération est une des composantes de la politique générale de

l’entreprise, elle doit s’y intégrer3.
1
BERNARD, (M), CROZET,(D, « Gestion des ressources humaines » ; Pilotage et
Performance, éd. Dunod, 6ème édition, France, 2006, P. 236.
2
« La rémunération facteur de performance » In : (wwwmémoireonline.com), consulté le20/2/2017.
3
MARTORY, (B) : Contrôle de gestion sociale, édition Vuibert, Paris, 1990, pp. 20-21.
13
Figure n° 01 : Les trois piliers d’une politique de rémunération.
Source : GUILLOT SOULEZ, (C) et CLOET (H) : Exercice de gestion des ressources
humaines, édition Lextenso, 2010, P .120.
Cette politique consiste à un ensemble de choix visant :

D’abord la réalisation de trois d’équilibre
Equilibre financier équilibre interne équilibre externe.
Les trois pôles de l’équilibre concernent la masse salariale, le maintien de la compétitivité
externe et la préservation de l’équité interne 1.
 Le niveau de la masse salariale

Le premier équilibre est interne :
Il convient que la masse salariale ne dépasse pas le niveau possible des engagements
financiers de l’entreprise.
Elle constitue dans la plupart des entreprises le poste de dépense le plus important.
On constate que les difficultés des sociétés se concrétisent très souvent par l’impossibilité de
verser les salaires.
On veillera donc à assurer la mise en conformité de la masse avec les possibilités de trésorerie
à court terme et avec les ressources financières à plus long terme
 la compétitivité externe
Pour un poste de travail donné, il n’est pas possible de verser des rémunérations sensiblement
inférieures à celles qui sont proposées sur le marché du travail.
1
CHAHID,(A) , : l’impact de la rémunération dans la motivation des salariés de l’entreprise
algérienne ,mémoire master 2 expertise intervention sue l’emploi des ressources humaines, université de
Lyon2 , 15/9/2014,p.9.
14
Il existe certes des inerties à la mobilité du personnel, mais à terme, une entreprise qui ne
tiendrait pas compte des impératifs de la compétitivité externe n’assurerait plus un
recrutement de qualité et verrait certains salariés la quitter.
On constate, en l’occurrence, que ce sont toujours les meilleurs d’entre eux qui partent les
premiers.
 L’équité interne
Il faut d’abord que le système soit ressenti comme juste par les membres de l’organisation.
Même si la notion d’équité des rémunérations est très difficile à cerner (certains disent
impossible), tout sentiment de déséquilibre ou d’injustice ressenti par les salariés est porteur
de conflits.
Le maintien du secret des rémunérations est une solution souvent peu satisfaisante :
Il est de nature à faire circuler sous forme de bruits des informations erronées, plus
perturbatrices que la transparence.
L’équité doit en outre être prise en compte comme une contrainte dynamique, Le système doit
encourager chacun à progresser dans son poste et au sein de la hiérarchie des postes.
C’est un double équilibre qui est extrêmement délicat à mettre en œuvre, il faut qu’un système
collectif soit efficace pour chaque individu, et cela de façon très durable et pour une
hiérarchie complète de rémunérations.
3. la formation de la rémunération
3.1. Les systèmes de rémunération

Nous devant attarder sur les nouvelles pratiques de la rémunération qui se manifestent a
travers les systèmes de remuniration.il existe plusieurs systèmes de rémunération. En
combinant entre les variables principales et les variables secondaires.
On peut identifier les systèmes de rémunération suivants :
15
Tableau n° 01 : La combinaison entre les variables principales et secondaires pour

identifier un système de rémunération.
Source : DONNADIEU, (G) : salaire à la rétribution, édition Liaison, DL 1997, P.153.
3.1.1. Système poste/performance :

Dans ce système le variable principale est le poste, tandis que la performance est considère
comme variable secondaire. Ce système implique le repérage de différents postes dans
l’entreprise, évaluation de ces postes et l’appréciation de la performance.
La rémunération des salaries sera obtenue par le mixage entre évaluation du poste et
l’appréciation de la performance.
Il s’agit de la forme d’individualisation dominante dans les pays Anglos –saxonne.
En France ce système a été applique par toutes les filiales de sociétés nord –américaines ainsi
que les groupes industrielles qui se prévalent d’un mode management « made in USA »1.
Ce système est également porté par quelque grand consultant international, tel que HAY.
1
DONNADIEU, (G) : salaire à la rétribution, édition Liaison, DL 1997, P.153.
16
Figure n° 02 : Système poste/Performance.
3.1.2. Système grade /ancienneté

Selon ce système, on rémunère le grade caractéristique attachée à la personne .on suppose ce
grade est corrélé avec la capacité prouvée, Le grade est le variable secondaire adjointe.
Ce système est appliqué par des organisations qui n’ont pas la réputation d’un grand
dynamisme1.
Figure n° 03: Système grade /ancienneté.
Source : DONNADIEU. G, « du salaire à la rétribution », Ed. Liaison, DL 1997, P154.
3.1.3. Système potentiel/Age

Le variable principale est le potentiel ultime, la variable secondaire est l’âge de l’intéressé.
Ce système ne s’applique généralement qu’aux seuls cadre, et principalement aux cadres
diplômés, à la déférence du système poste /performance.
1
Ibid, P. 153.
17
Figure n° 04 : Système Potentiel/Age.
3.2. Les composants de la rémunération

On peut subdiviser la rémunération extrinsèque en deux composantes 1 :
La rémunération directe ou versée en espèces aux employée, qui inclut les salaires, les
employés, qui comprend primes et la rémunération variable, de même que la rémunération
indirecte ou non versées en espèces aux employés, qui comprend, d’une part les avantages
sociaux et le temps chômé et, d’autre part, les avantage complémentaires et les conditions de
travail.
3.2.1. Les reconnaissances extrinsèques ou tangibles
3.2.1.1. La rémunération directe ou versée en espèces
 Les salaires
Le salaire correspond au montant d’argent, garanti par l’employeur, qu’un employé reçoit
pour son travail sur une base annuelle, mensuelle hebdomadaire ou horaire.
 Les primes et les allocations

Celles –ci incluent les primes ou les montants forfaitaires liés à l’exécution du travail dans des
conditions particuliers, à savoir les heures supplémentaires, le quart de travail de soir ou de
1
ST-ONGE,( S) et THERIAULT (R) : gestion de la rémunération , édition Gaëtan Morin, 2006, pp.3-4.
18
nuit, le travail en un lieu éloigné, le travail de week-end ou un jour de congé, le travail

effectué dans des conditions dangereuses, etc.
 La rémunération variable
La rémunération variable recouvre toutes les formes de reconnaissances-augmentation de
salaire, primes (montants forfaitaires), commissions, actions, cette composante est offerte aux
employés, ou à certain d’entre eux, sous forme de régime divers :
Salaire au mérite ou selon les compétences, participation au bénéfice partage des gains de
productivité, partage des réalisations des objectifs, octroi d’action, achat d’actions option
d’achat d’actions etc.
3.2.1.2. La rémunération indirecte ou non versée en espèces
 Les avantages sociaux et le temps chômé :

Les avantages sociaux comprenant les régimes privés et publics de retraite et d’assurance qui
vise à protéger les employés contre divers aléas de la vie : maladie, invalidité, moralité, etc.
Quant au temps chômé, il comprend les jours de vacances et d’absence équivalant aux
exigences légales ou supérieures à celles-ci.
Pendant ces absences- pour les jours des fériés, pour des raisons personnelles, à cause d’une
maladie, de la maternité, et de la paternité, d’un décès, du mariage, etc.- les employés peuvent
être payés en totalité ou en partie.
 Les avantages complémentaires et les conditions de travail

Les avantages complémentaires comprenant les gratifications accordées à un employé ou les
dépenses remboursées par l’employeur, comme une automobile, une place de stationnement,
des repas, des frais de scolarité, ou des conseils financiers.
Les conditions de travail qui incluent notamment les heures de travail et les congés sans solde,
ont des répercussions directes et indirectes sur la rémunération.
19
3.2.2Les reconnaissances intrinsèques, intangibles ou psychologiques

En dehors des reconnaissances extrinsèques, les employés retirent un ensemble de
reconnaissances intrinsèques de leur travail.
Pensons aux effets bénéfiques qu’un travail est susceptible d’avoir sur l’estime personnel,
l’autonomie et la confiance en soi.
Pensons aussi au plaisir de travailler avec des collègues agréables, à la satisfaction de se

développer ou de relever des défis sur le plan professionnel, à la reconnaissance exprimée par
son supérieur ou ses collègues de même qu’au bonheur de faire un travail intéressant et varié.
3.3. La pyramide des rémunérations

L’approche systémique de la rémunération considère la rémunération comme élément
complexe de la politique des ressources humaines et justifie par conséquent l’intérêt que l’on
peut avoir à étudier la rémunération.
Il s’agit donc d’une boîte noire qu’il faut décortiquer afin d’essaye r d’en saisir les rouages et
surtout les influents et les conséquences. Pour cela il nous faut étudier la pyramide de la
rémunération.
20
Figure n°5 : La pyramide des rémunérations.
Source : PERETT,(J.M )d’après DONNADIEU (G )Du salaire à la rétribution,

1997. Ressources humaines, 13eme édition Vuibert
21
3.4. L’importance de la gestion de la rémunération :1

La gestion de rémunération est importante parce qu’elle peut être à la fois un levier
d’amélioration du rendement, un levier d’attraction et de conservation du personnel ainsi
qu’un levier d’influence, à l’égard des attitudes ‘ des sentiments et des comportements des
employés.
 Un levier d’amélioration du rendement

Pour l’employeur, une gestion efficace de la rémunération est de plus en plus considérée
comme atout concurrentiel permettant d’améliorer le rendement individuel et collectif.
 Un levier d’attraction et de conservation du personnel

Les politiques et les régimes de rémunération d’une organisation signalent aux employés
d’entreprise, et aux candidats qui y postulent un emploi, les comportements et les résultats
qui sont valorisés par les dirigeants.
Ainsi la, la gestion de la rémunération est importante parce qu’elle influence le profile des
candidats qu’on recrute ainsi que les attitudes et les comportements des employés en place.
 Un levier d’influence quant aux attitudes, aux sentiments et aux comportements des
employés
La rémunération que nous recevons pour notre travail détermine directement et indirectement
nos attitudes dans la vie a travers les qu’elle transmet.
Pour nous en convaincre, il suffit de songer à l’importance que prennent dans notre vie les
sentiments de sécurités, réalisation de soi, de contrôle de notre vie d’autonomie , de pouvoir
de prestige de statut , de réalisation de soi, de succès, d’accomplissement, d’estime de soi de
compétence et de reconnaissance .
En conclusion, les composantes de la rémunération totale – notamment (le salaire, les primes
et les avantage sociaux) influencent significativement la satisfaction et la motivation au
travail des employés et de multiples comportements au travail.
1
ST-ONGE, (S) et THERIAULT (R), Op.Cit., pp.7-11.
22
III. L’individualisation de la rémunération 1

La notion d’individualisation des salaires (salaire au mérite) est souvent indiquée pour
résumer le sens de l’évolution des pratiques de l’entreprise en matière salariale.
Dans son article : « les enjeux de l’individualisation de salaires »
Servis O ; précise que :
La mise en lace de ce mode de rémunération obéit d’abord à des considérations économiques :
 Gestion de masse salariale dans un contexte déterminé ;

 Flexibilité du cout salarial global ;
 Gestion sélective des effectifs ;
 Introduction de nouveaux systèmes techniques et organisationnels.
Au cours des années 1980, on constate le développement de l’individualisation des salaires.

Désormais les compétences et les performances sont reconnues.
La poursuite de l’individualisation permet de prendre en compte le mérite, et favoriser la
motivation.
Roussel P. définit la rémunération au mérite comme des augmentations de salaires

individuelles basées sur la performance de l’employé évolué individuellement au cours d’une
période antérieure.
Le terme « rémunération au mérite » très développé en Amérique du Nord, il s’agit en réalité

non d’un salaire mais d’une prime au mérite dont l’importance augmentera au fur t à mesure
que l’on s’élève dans la hiérarchie.
Aujourd’hui l’individualisation a pris dans beaucoup d’entreprise une importance
considérable.
L’individualisation de la rémunération a un objectif d’équité et de stimulation.
Elle concerne :
1
SERVIS ,(O) : « les enjeux de l’individualisation des salaires » , in revue gestion de la rémunération,
N°36,juin,2000,pp.120-125.
23
 La rémunération immédiate de la contribution à travers des primes diverses (salaires

aléatoires ou variables) ;
 La modulation personnelle du salaire à partir d’une évaluation des performances dans
une plage de progrès, déterminée pour chaque emploi ;
 L’attribution d’avantages monétaires ou non, immédiat ou différés.
1. La recherche de I ‘équité
L’équité est une attente forte. Chaque salarié évalue ce qu'il apporte (sa contribution).
Il évalue également ce qu'il reçoit (sa rétribution).
Il calcule un ratio rétribution/contribution qu’il compare avec la connaissance qu’il a du
même ratio pour d'autres salariés, dans l’entreprise on en dehors. Ce ratio constitue son ratio
d’équité.
Selon la théorie de l'équité, le constat d’une situation iniquité entraine une action pour
modifier le ratio en faisant varier la contribution ou la rétribution .en situation de sous équité
le salarié essaie d’accroitre sa rétribution en réclament ou en « trichant » : détournement de
fournitures, utilisation personnelle d’équipement, remboursement abusif de frais, etc.
Ou, plus généralement, réduit discrètement sa contribution (moindre qualité, absentéisme,
ralentissement, non coopération, etc.).
En situation de sur équité le salarié accroit sa contribution .chaque salarié souhaite et

recherche un traitement équitable Pour que les décisions soient justes et équitables, quatre
conditions doivent être remplies:
 le salarié doit connaitre les modalités de mesure de sa contribution ;

 il doit pouvoir améliorer sa contribution mesurable;
 le lien entre contribution et rétribution doit être explicite;
 le salarié doit percevoir la rétribution méritée.
Il est nécessaire que le processus d’individualisation de la rémunération soit rigoureux et

transparent pour chacune de composantes.
24
2. La modulation personnelle
L’individualisation des rémunérations repose également sur la modulation personnelle des

augmentations du salaire fixe à l'intérieur d’une fourchette de salaire du poste.
Certaines entreprises ne prévoient, pour un emploi, qu'un seul niveau de salaire.
Le mérite, les performances individuelles, la qualité du travail effectué sont pris en compte
par le variable.
En règle générale, cependant, une plage de progression est définie.

A l’intérieur d’une fourchette de salaires, les salariés occupant des emplois de même niveau
ont des rémunérations différentes.
Dans le cadre de cette fourchette de traitement, un nouvel embauché ou un promu démarre au

minimum de la fourchette. Dans un délai court (un an au maximum), il est augmenté en
fonction du caractère plus ou moins satisfaisant de son adaptation au poste. Ainsi, un débutant
embauché à 30 000 DA pour un poste donné passe, à l’issue de la période probatoire, à 35 000
DA.
Si ses performances ne justifient pas une progression, il doit être réorienté sur un autre poste.
En effet, le niveau minimal de 30 000 DA pour le poste initial ne peut correspondre qu’à une
situation provisoire (prise en main du poste). En fonction de résultats satisfaisants, le nouvel
embauché parviendra au bout de quelques années à Une rémunération de 48 000 DA.
Ainsi, 48 000 DA constituent la rémunération normale maximale pour le poste. A ce niveau,

les perspectives d’augmentation de salaire sont étroitement dépendantes des possibilités de
promotion. En l’absence de promotion et si les résultats présentent une qualité particulière, de
nouvelles augmentations sont envisageables (50 000 DA, voire 53 000DA si la prestation est
vraiment de grande qualité).
Ces augmentations de caractère exceptionnel traduisent fréquemment des difficultés

d’évolution de carrière, soit que le cadre concerné, en dépit de ses brillants résultats, ne soit
pas jugé capable d’assurer des responsabilités accrues, soit que des préoccupations
25
géographiques, familiales ou autres limitent sa mobilité, soit, enfin, que des vacances de
postes supérieurs ne se produisent pas.
L'absence de possibilités effectives de promotion correspond à une situation de plus en plus

fréquente. Les augmentations provoquent un glissement vers les maxima de la fourchette pour
certains postes.
Dans la plupart des cas, la plage de progression se situe entre 20 et 50 % du minimum. Le

choix d'une fourchette large correspond à des postes ou l'efficacité personnelle à un impact
important.
L’amplitude est d'autant plus large que le niveau de qualification est élevé. La tendance est à
l’élargissement des fourchettes.
La modulation personnelle repose sur des augmentations; de salaires personnalisés, visant à

reconnaitre les performances de l’individu et l'état du marché du travail, elles doivent être
motivées par l’instauration d'un réel système d’appréciation des performances.
La politique de personnalisation des salaires nécessite un large effort d’information, de
communication et de concertation. Elle génère une décentralisation et une délégation des
responsabilités.
Les limites des AI (augmentations individuelles) apparaissent dans la durée pour les piliers
qui, faute de promotion, atteignent le plafond de la fourchette et ne peuvent être récompensés
pour leur performance par de nouvelles augmentations.
2.1. Le variable individuel

De nombreux systèmes ont été utilisés pour rémunérer le personnel en fonction de sa
contribution. Les heures supplémentaires rémunèrent L’augmentation du temps consacré au
travail indépendamment de la Performance. Certains systèmes tiennent compte des résultats
individuels ; d’autres, de ceux du groupe de travail.
26
2.1.1. Les primes individuelles

Depuis le salaire aux pièces, une large gamme de techniques a été expérimentée pour
rémunérer et accroitre le rendement avec des avantages et des inconvénients divers.
L’évolution de l'organisation et les exigences de qualité ont conduit à l’abandon des salaires
au rendement dans les entreprises de production.
La prise en compte du rendement, corrigé de critères liés à la qualité de la production, se fait
sous forme de prime d'objectif.
La grille des critères retenus pour déterminer le montant de la prime reflète les choix
stratégiques et les spécificités de l’activité.
Aujourd’hui, dans le cadre de la fixation d’objectifs individualisés, des bonus ou primes

variables se développent dans tous les secteurs d'activité. Pour la population des
commerciaux, la partie variable est essentielle.
Les bonus dépendent de la réalisation d'objectifs préalablement fixés. Des lors, leur succès
dépend largement de la qualité de la négociation qui a présidé à l’élaboration des objectifs.
Le développement excessif de la « culture du bonus », très forte dans le monde financier, a

montré ses limites et ses risques avec l’éclatement de la crise en 2008. Limiter les niveaux de
primes et en répartir l’attribution dans le temps apparaît souhaitable et fait l’objet de nouvelles
réglementations.
On peut constater la définition élargie de la contribution au-delà des simples résultats

individuels. Intégrer la responsabilité sociétale parmi les critères se développe avec, parfois
pour les dirigeants, 33 % des bonus sur des objectifs ni business, ni économiques.
2.1.2. Les primes collectives

Pour contrecarrer les effets pervers d'une stimulation trop individuelle et les difficultés de
mesure de la performance personnelle, les entreprises développent des primes collectives au
niveau de l'équipe, du service, de l’unité de travail, de l’établissement ou de l’entreprise.
L’aléatoire collectif développe le sentiment d'appartenance et soude les équipes. Son caractère
aléatoire le rend réversible.
27
2.2. Les autres composantes

La politique d’individualisation de l’entreprise concerne également d’autres composantes de
la rétribution globale avec en particulier:
2.2.1. Les primes d'ancienneté

Elles sont encore largement répandues en France et sont inscrites dans de nombreuses
conventions collectives.
La principale justification de ces primes était que les travailleurs acquièrent de l’expérience
avec l'ancienneté; ils ont, par conséquent, plus de valeur et doivent percevoir un salaire plus
élevé. Toutefois, il y a une limite ‘à l'expérience que l’on peut acquérir, et le nombre d’années
pris en compte est limité en conséquence.
Aujourd’hui l’existence de plage de progrès permettant d'individualiser, pour un poste, la

rémunération remplace cette justification qui repose sur le postulat d'une croissance linéaire
de l’efficacité.
Les inconvénients des primes d'ancienneté, notamment en termes de mobilité, conduisent à

rechercher d’autres reconnaissances de la fidélité à l'entreprise. Une voie est l’attribution de
suppléments de congés et l’augmentation des indemnités en cas de séparation.
2.2.2. Les avantages particuliers (le hors-salaire)

Certains avantages peuvent être liés à la situation de famille (complément familial, primes de
mariage, de naissance), aux contraintes du poste (prime de salissure, de risque) ou d'horaire
(travail de nuit, le dimanche, etc.).
Certains avantages sont liés à l’emploi occupé et dits « de fonction » (logement de fonction,
voiture de fonction) ; s'y ajoutent parfois des services annexes: entretien des pelouses et
jardins, de la voiture.
Certains avantages peuvent être accordés aux plus performants à l’issue de compétitions et
concours internes. Ces stimulations (inventives) peuvent être variées.
D’autres avantages personnalisés concernent:
28
 les voyages;
 la détente (participation à un club sportif, mise à disposition d'une résidence de
vacances de l'entreprise, invitation à des manifestations sportives ou culturelles) ;
 la santé (remise en forme, couverture maladie), la protection sociale, la prévoyance et
la retraite;
 les prêts;
 le standing (mobilier de bureau, bureau, restauration) ;
 l'adhésion à des associations professionnelles;
 la mise à disposition de matériel et d'abonnements (portable, mobile, Internet, etc.) ;
 le conseil;
 les cadeaux aux salariés, qui sont exonérés dans la limite de 5 % du plafond mensuel.
Ces avantages constituent aussi des signes de reconnaissance.
3. Les limites de l’individualisation

L’individualisation pose, dès la fin des années 80, trois problèmes1 :
3.1. La qualité des outils d’appréciation du mérite :

Les instruments de l’évaluation permettant d’asseoir des décisions d’augmentation souvent
peu faibles, mal acceptés par les salariés et par les décideurs. En absence d’outils
incontestables pour étayer des décisions sélectives, les responsables « saupoudrent ». Faute de
mesurer convenablement « le mérite », le décideur n’individualise que très modérément les
rémunérations. « Semeuse » et « tournante » sont deux dérives fréquentes.
3.2. La montée de l’individualisation :

Le développement de comportements individualistes peut induire la perte de la dimension
collective de la contribution et de la performance. Ces évolutions apparaissent dangereuses à
long terme. L’entreprise peut craindre une perte du sentiment d’appartenance et une moindre
mobilisation les projets communs.
1
PERETTI, (J.M) : Ressources Humaines, édition Vuibert, 13eme édition, P. 281.
29
3.3. L’irréversibilité des augmentations :

Les décisions d’augmentation individuelles font progresser le salaire fixe de façon
irréversible.
En période de faible inflation, les corrections ultérieures sont limitées. Le salarié reconnu
performant est augmenté plus plafonne lorsque, après quelque mesure d’augmentation
individuel, il se rapproche du haut de la fourchette de salaire de son niveau de rémunération.
Par ailleurs, le salarié qui a cessé d’être performant conserve durablement le bénéfice de ses
performances passées. Les inégalités peuvent alors engendrer un sentiment de non-équité.
30
Conclusion :
La politique de rémunération est un outil de changement des organisations, un réel levier de
motivation.
L’enjeu est de bâtir un système qui répond à la stratégie de l’entreprise en tenant compte des
aspects techniques, économiques, sociaux et juridiques. Une politique de rémunération
dépend de trois principales contraintes : l’équilibre financier, l’équilibre interne et l’équilibre
externe. Ce qui est important c’est que le salarié considère qu’un système de salaire est
équitable de telle sorte que les différences de salaire soient plus comprimées que les
différences de productivité.
Un bon système de rémunération aura pour objectif de privilégier l’équité et le mérite tout en
préservant les équilibres économiques et financiers, la rémunération comporte différente
composantes qui varient en fonction de l’entreprise, du poste mais aussi de la fonction, elle
peut porter sue un effort individuel ou être indexée à une performance collective.
Alors il revient à toute politique de rémunération de garantir l’équité de traitement des

salariés, de motiver et de reconnaitre les présentations fournies dans l’optique d’une
compétitivité entre les salariés de l’entreprise.
31
32
Chapitre 3 : appréciation de l’influence de la rémunération sur la
motivation au sein de l’entreprise
Introduction
Ce chapitre va être consacré à l’étude du système de rémunération au sien de FOREMHYD

Alger. Cette étude débutera par une présentation générale de l’organisme d’accueil et plus
précisément de le département des ressources humaines où nous allons décrire les éléments
constituent la rémunération
Dans un deuxième temps nous allons faire une enquête sur terrain à l’aide d’un questionnaire
pour évaluer la motivation et la satisfaction des employés.
60
I. Présentation de FOREMHYD et l’organisation des fonctions RH

1. Présentation de FOREMHYD
FOREMHYD « réactivité, compétence, compétitivité, implication »
 Dénomination : entreprise publique de réalisation de forage hydraulique et de travaux

électromécanique (FOREMHYD)
 Forme juridique : EPE/SPA
 Capitale sociale : 613 750 000 DA
 Siège sociale : Rue du génie p 144 dar el Beida. Alger
 Année de création : depuis 1950
 Effectifs : 981.
 Organisation actuelle : l’entreprise est dirigée par un président directeur générale
« Monsieur Ben mechta ABDERRACHID ».
 Une direction générale composé de :
Huit directions centrales :(Direction contrôle de gestion, Direction de qualité, Direction

logistique, Direction approvisionnement, Direction études, réalisation commerciale, direction
finances et comptabilité, Direction Ressources humaines, direction Système d’information).
 Trois directions régionales :
Direction régionale Est (EL KHROUB),
Direction régionale centre (MEFTAH)-direction régionale ouest (SIDI BEL ABBES).
L’entreprise est contrôlée par un commissaire aux comptes « monsieur Haddad Rabah »
 Objet social
Forage et activités électromécaniques
Management de qualité l’entreprise est certifiés iso 9001/2008.
 Objectif de réalisation et de développement
61
Tableau n 3 : les objectifs de réalisation pendant 2011 ; 2012 ; 2013 ; 2014 ; 2015.
Désignation 2011 2012 2013 2014 2015
Investissement 476.800 181.200 61.700 3060.000 3.400.000
Activité globale 2.040.000 2.380.000 2.720.00 1.499.400 1.700.000
Valeur ajoutée 850.000 1.071.000 1.278.400 734.400 816.000
Frais de personnel 480.000 547.000 652.800 183.600 204.000
Résultat d’exploitation 140.000 1666.600 163.200
Source : élaboré par nous-mêmes.
2. Principales références
2.1. Activité électromécanique
2.2. station de pompage
Acquisition montage et équipement et mise en service des stations de pompage AEP de la

région sud wilaya RELIZANE
Remplacement des cellules MT de la station de traitement d’eau potable d’AIN BASSEM

WILYA BUIRA
62
Equipement (électromécanique des forages AIN AZEL)
Construction et équipement d’une station de pompage SNIC de SOUG AHRAS
2.3. Station de relevage
Réalisation de la station de relevage des eaux usées de la ville de JIJEL
Raccordement des collecteurs du système d’épuration DE OUED BOUDAOU wilaya de

BOUMERDES
2.4. station de traitement
Etude et réalisation d’une station monobloc MAGTAA LAZREG wilaya de BLIDA
Réalisation d’une station monobloc avec accordement au projet des communes

KHAROUBA, KADARA wilaya de BLIDA
Réhabilitation de la station dessalement de la station de TIGHZIRT
Réalisation de système de traitement des eaux de la ville de TINDOUF
Activité forage
Réalisation de 350ml forage à travers de wilaya d’AIN DEFLA
Réalisation d’un forage de 250ml à travers la ville de DJELFA
Réalisation d’un forage de 250 ml à travers la ville d’AIN OUSSARA
Réalisation de 05 forages de 450 ml d’exploitation à travers la wilaya de MOSTAGHANEM
Réalisation de 510 ml de 04 forages d’exploitation à travers la wilaya de MOSTAGHANEM
Réalisation de 500 ml de forage.
63
3. L’organigramme :
Président Directeur Général
Secrétariat PDG
Direction RH et Système d’information
Direction Finance et Comptabilité
-Cellule Management de qualité

Direction Commerciale et Etudes
-Cellule Contrôle de gestion
-Cellule Audit
Direction de Réalisation (opération
- Assistant Prévention et technique)
sécurité
-Assistante juridique Direction Approvisionnements
-Chargée de la communication
Direction Maintenance et Transport
-Direction Régionale Centre
-Direction régionale Est
-Direction Régionale ouest
64
Chantiers
4. Présentation de département ressources humaines
La gestion des ressources humaines est assurée par le service des ressources humaines
Activités principales des ressources humaines :
Le service des ressources humaines est rattaché à la direction des ressources humaines .il gère
les dossiers admiratifs du personnel, élabore des plans d’action en vue d’améliorer les
conditions de travail.
Les activités RH sont multiples, elles regroupent plusieurs domaines qui sont :
 La rémunération :
Salaires, primes, indemnités, note de frais, participation, intéressement, avantages en nature.
 Les absences et congés du personnel :
Congés payés ;
Congés pour formation ;
Congés pour enfant malade ;
Jour enfant de malade ;
Congés de maternités ;
 Absence justifiée ;
Absence pour événement tel que naissance d’un enfant, mariage du salarie, décès d’un
proche.
 Absence syndicale
Le service RH assure la gestion du personnel grâce à des outils et des méthodes performants,
notamment dans les domaines suivants :
 Recrutement
 Evaluation du personnel
65
 Temps de travail
 Formation
 Problèmes « Accident de travail ; Sanction disciplinaires ; Licenciement ».
4.1 .Métiers du service RH :
Le service RH est géré par un groupe de collaborateurs, les métiers que l’on rencontre le plus
fréquemment sont :
Directeur des ressources humaines (DRH)
Responsable des ressources humaines(PRH)
Assistant des ressources humaines (assistant RH)
Consultant RH « Chargé de recrutement, Chargé de formation ».
4.2. La répartition des effectifs par catégorie socioprofessionnel (le mois de

février2017)
Tableau n4: répartition des effectifs par catégories socioprofessionnel (le mois de février
2017).
Catégories
Effectifs
socioprofessionnels
55
Cadre supérieurs
114
Cadres
93
Maitrises
719
Exécutions
981
Totale
Source : élaboré par nous mêmes
66
4.3. L’organigramme de la direction des ressources humaines
D.R.H ET CELLULE
INFORMATI
DIRECTION
CELLULE
INFORMATION
SERVICE PERSONNEL
67
II. La gestion de la rémunération au sein de l’entreprise

1. Formes de rémunération :
En contrepartie du travail fourni, le travailleur a droit à une rémunération au titre de laquelle il
perçoit un salaire ou un revenu proportionnel aux résultats du travail.
La contrepartie d’un travail fourni par un salarié est rémunérée sous trois formes :
1.1.Le salaire de base

Rétribue la maîtrise d’une fonction dans le cadre de l’occupation d’un emploi. Il est fonction
du degré de compétences et du niveau de connaissances imposés par l’emploi et rémunère la
contribution normale obligatoire du titulaire à la réalisation des tâches et activités impliquées
par cet emploi.
Le salaire de base, tel qu’il résulte de la classification professionnelle de l’organisme

employeur.
1.2. Les indemnités

Ont pour objet de rémunérer les préjudices causés éventuellement au titulaire de l’emploi, au
titre des sujétions et conditions induites par l’emploi. Les indemnités versées en raison de
l’ancienneté du travailleur, des heures supplémentaires effectuées ou en raison de conditions
particulières de travail et, notamment, de travail posté, de nuisance et d’astreinte, y compris
le travail de nuit et l’indemnité de zone.
1.3. Les primes

Ont pour objet de rémunérer le surplus d’efficacité personnelle et/ou collective et l’effort
supplémentaire fourni par le salarié ou le collectif pour dépasser les normes fixées et dégager
une plus value. Les primes liées à la productivité et aux résultats du travail aux résultats du
travail.
On a les primes de :
 Forfaitaire de transport
 Rendement individuel
 Rendement collectif
 Responsabilité
68
 Résultat global
 Bilan
1.4.L’intéressement :
Qui récompense l’effort collectif du personnel au cours de l’exercice. Il est fonction du
résultat bénéficiaire réalisé.
2. Les composantes du système de rémunération de FOREMHYD :

Selon le responsable de département rémunération, le système de rémunération de
FOREMHYD est composé de :
2.1.Rémunération fixe :
Salaire de base + indemnités liées aux contraintes du poste (Nuisance, travail posté,
service permanent et astreinte) La rémunération variable :
2.2.Primes variable :
Prime collective et individuelle
2.3. Avantages en nature :

Téléphone mobile, voiture de fonction, logement……
2.4. Avantages sociaux :

Prestations médicales, crèches, salle de sport…….
3. Les critères pris en considération dans la classification des postes :

La direction ressources humaines de FOREMHYD classe les postes en fonction de différents
critères qui sont : la compétence, l’initiative créatrice et la finalité.
3.1.Critères de compétences :
 Connaissances : étendue et profondeur des connaissances nécessaires pour satisfaire
les obligations.
 Management et organisation : organiser, coordonner et piloter des activités.
 Communication et influence : comprendre, influencer et motiver les autres.
69
3.2.Critères d’initiative créatrice :

 Cadre de réflexion : variété et ampleur des problèmes rencontrés.
 Exigence des problèmes : complexité du processus mental pour traiter l’information,
développer des conclusions et aboutir à la solution.
3.3.Critères de finalité :
 Latitude d’action : liberté donnée pour agir, prendre des décisions et rendre compte de
ses activités.
 Ampleur du champ d’action : données chiffrées (Chiffre d’affaires, Volume de
production)
 Impact sur le champ d’action : primordial, solidaire, contributif, relatif.
4. Les critères qui doivent conduire à des augmentations et au changement de coefficients

chez FOREMHYD :
Il y’a05 cas de figures pour augmenter les salaires :
 Augmentation suite à l’accroissement du niveau de maîtrise du poste. Il existe cinq

niveaux de maîtrise (évolution horizontale) ;
 Augmentation pour encourager les efforts mais sans changement de niveau de maîtrise
du poste ;
 Augmentation suite à une promotion ;
 Augmentation suite à la révision des fourchettes des salaires (pour rester compétitif
sur le marché des salaires)
 Augmentation générale suite à la cherté de la vie (inflation).
5. Valeurs et Objectifs de la politique de rémunération de FOREMHYD
La politique de rémunération de FOREMHYD vise les valeurs suivantes :

 Attire, motive et fidélise les salariés ;
 Transparente, facile à implanter, flexible et dynamique ;
 Evolutive par révision annuelle ;
70
 Réponde au marché de travail ;

 Liée à la maîtrise du poste et à la performance.
Les objectifs de la politique de rémunération de FOREMHYD sont :
 Equité : Construire une cohérence interne pour assurer l’équité.
 Compétitivité : Attirer, promouvoir et retenir les meilleurs.
 Performance : Encourager et manager la performance.
 Appartenance : Créer le sentiment d’appartenance au Groupe
6. Calcul de la paie
Le calcul des droits et des obligations est l’opération qui consiste à déterminer pour chaque
travailleur lié par un contrat de travail à durée indéterminée ou déterminée, ses gains et ses
retenues au regard de son activité, conformément :
 à la législation du travail
 au règlement intérieur, notamment la gestion des absences,
 à la réglementation relative aux prélèvements obligatoires à la source des cotisations
de sécurité sociale, d’impôt sur les revenus.
6.1. salaire de base :

S’il s’agit d’une rémunération basée sur un TARIF HORAIRE
La loi en vigueur, fixe la durée légale hebdomadaire de travail à 40 heures dans les conditions
normale de travail.
Dans le cas d’une rémunération basée sur un tarif horaire, le salaire mensuel est calculé sur
une enveloppe moyenne de 173,33 heures déterminées suivant la formule ci-après :
(40 heures 52 semaines) 12 mois 173,33.
Exemple pratique 1 :
Soit un salarié recruté le 12 d’un mois N qui reçoit un salaire de base de 12.100 DA ; Durant
cette période, soit du 12 au 30, sa présence serait, par exemple de 90,00 heures. Son salaire se
présente comme suit :
(12100 90 6282,80.
71
S’il s’agit d’une rémunération basée sur un TARIF JOURNALIER

La loi en vigueur, dispose que la durée légale hebdomadaire de travail peut être répartie sur
cinq (5) ou six (6) jours ouvrables.
Dans Le cas d’une répartition sur cinq (5) jours, le salaire mensuel est calculé sur une
moyenne de 22 jours déterminée suivant la formule ci-après :
(5 jours 52 semaines) 12 mois = 21.66 (arrondi à 22).
Soit un salarié recruté le 12 d’un mois N et qui reçoit un salaire de base de 12.100 DA ;
Durant cette période, soit du 12 au 30, sa présence serait, par exemple de 12 jours. Son salaire
se présente comme suit :
(12.100 12) 22= 6600.00
Dans Le cas d’une répartition sur six (6) jours, le salaire mensuel est calculé sur une moyenne
de 26 jours déterminée suivant la formule ci-après :
(6 jours ) 12 mois=26
(12.100 26= 6515.38
Dans le cas où la rémunération est mensualisée, les absences exprimées en heures ou en
journées sans solde sont valorisées sous une rubrique appropriée et donnent lieu à une retenue.
Tableau n 5 : présentation de l’exemple pratique 3
Rubrique Désignation Gains Retenue

…………………… Salaire de base 12100
…………………… Heures /jours sans solde 558.47
72
6.2.Primes et indemnités
Le calcul des primes et des indemnités est différent selon que celles ci sont indexées ou non
au salaire de base, si le montant est exprimé en taux ou en valeur et enfin si celui-ci est
déterminé sur une base journalière, horaire ou mensuelle. Les illustrations suivantes sont
faites suivant ces différents cas d’espèces.
Rubrique indexée au salaire de base dont le montant horaire est exprimé en taux. Le montant
de celle ci est calculé comme suit :
(Salaire de base taux de rubrique é .
Ce cas d’espèce s’applique par exemple à la prime de rendement
Soit un salarié qui reçoit une prime de rendement individuel fixée à 10 % d’un salaire de base
de 12.100 DA et qui a travaillé durant un mois considéré, 144 heures. Sa prime est calculée
comme suit :
(12.100 173.33=1005,25
Rubrique indexée au salaire de base dont le montant mensuel est exprimé en taux. Le montant
(Salaire de base x taux de la rubrique)
Ce cas d’espèce s’applique par exemple à l’indemnité de travail posté.
Soit un salarié qui reçoit une indemnité de travail posté fixée à 15 % d’un salaire de base de
12.100 DA et qui a travaillé durant un mois considéré, 173.33 heures. Son indemnité est
calculée comme suit :
12100
Rubrique non indexée au salaire de base dont le montant journalier est exprimé en valeur.
Le montant de celle ci est calculé comme suit :
73
Montant de la rubrique x nombre de jours travaillés

Ce cas d’espèce s’applique par exemple à l’indemnité de panier
Soit un salarié qui perçoit une indemnité journalière de panier de 80.00 DA et qui a travaillé
durant un mois considéré, 20 jours ouvrables. Sa prime est calculée comme suit
80.0 20 = 1600.00 DA
6.3.Indemnité de congé annuel.

Le congé annuel est défini comme un droit, d’aucune prescription, reconnu à tout travailleur
de bénéficier d’un repos rémunéré.
Le congé est calculé à raison de 2 jours et demi par mois de travail sans que la durée globale
ne puisse excéder 30 jours calendaires par année de travail, ce qui nécessite un calcul
rigoureux en cas de fractionnement pour se maintenir dans cette limite de 30 jours
calendaires.
Un congé supplémentaire ne pouvant être inférieur à 10 jours par année de travail est accordé
au travailleur exerçant dans les wilayas du sud. La durée du congé principal peut être
augmentée pour les travailleurs occupés à des travaux particulièrement pénibles ou dangereux
impliquant des contraintes particulières aux plans physiques ou nerveux.
En règle générale, cette rémunération est assise sur l’assiette SS c'est-à-dire sur le salaire de
base, les primes et indemnités soumises à cotisation à la sécurité sociale.
Assiette ICA =ICA

ICA x Nombre de jours calendaires accordés)
74
Soit un salarié qui perçoit une rémunération annuelle de 180000 DA ; Il ouvre droit à 30 jours
calendaires de congé et en demande 15 jours. Son indemnité est calculée comme suit :
180000 15000
= 7500 DA
6.4. Retenue de sécurité sociale

La retenue de sécurité sociale, à la charge des travailleurs, est une contribution obligatoire
prélevée à la source, Elle est destinée au financement de la sécurité sociale, de l’assurance
chômage, de la retraite et de la retraite anticipée.
L’assiette de calcul et le taux de cotisation de sécurité sociale sont fixés par la loi.
Conformément à la réglementation en vigueur,

 l’assiette des cotisations de sécurité sociale est constituée de l’ensemble des éléments
du salaire à l’exclusion des prestations à caractère familial, des indemnités
représentatives de frais engagés des primes et indemnités à caractère exceptionnel et
des indemnités liées à des conditions particulières de résidence et d’isolement.
 Le taux de cotisation est de 9 % de l’assiette soumise réparti comme suit (cf. décret
exécutif n° 06.339 du 25.09.2006) :
Tableau n°6 : présentation des retenues de sécurité sociale
Branche Taux
Assurance sociale 1.5
Retraite 6.75
Assurance de chômage 0.50
Retraite anticipée 0.25
Totale 9
Source : élaboré par nous mêmes.
75
La détermination des éléments du salaire soumis à cotisation de sécurité sociale relève des
prérogatives exclusives de la CNAS.
Soit un travailleur qui perçoit un salaire de base de 12.100 DA, une indemnité de transport de
750.00 DA. Ses gains sont de 12.850 DA (SB + Transport) mais l’assiette de sécurité sociale
est de 12.100 DA (SB). La retenue de sécurité sociale sera donc la suivante :
12100
Tableau n°7 : présentation de l’exemple pratique 8
Rubrique Désignation Base Gains Retenue

/taux
………………. Salaire de base 173.33 12.100
………………. Assiette SS 12.100
……………… Retenue SS 9% 1089
……………….. Indemnité de transport 750
Source ; élaboré par nous-mêmes.
6.5. Méthode de calcule de l’impôt sur le revenu global (IRG) :

L’IRG est déterminé selon un barème mensualisé compte tenu des situations sociales
suivantes : célibataire, marié sans enfants, marié avec enfants.
IRG = salaire imposable taux d’IRG
Salaire imposable = salaire de base + indemnité imposable – retenus (sécurité sociale).

Sécurité sociale = montant de salaire de poste
76
Salaire de poste = salaire de base + indemnités des heures supplémentaire +IEP+indemnité de

nuisances +indemnité de travail posté + prime de rendement individuel et collectif +
bonification moudjahid.
7. Codification de la paie
La codification est l’opération qui consiste à transcrire sous forme de chiffres ou de lettres
alphabétiques les informations destinées au programme paie, notamment :
 Matricule de paie ou code agent : identification chiffrée d’un travailleur;

 Code poste : assure une liaison poste - salaire;
 Code service : détermine le rattachement à la structure d’appartenance;
 Code paiement : indique le mode selon lequel sera opéré le versement de la paie;
 Code situation familiale : permet d’appréhender la situation de famille du travailleur;
 Code enfants : permet de prendre en compte le nombre d’enfants à charge;
 Code classement : signale le classement du travailleur;
 Code quotient familial : détermine la situation de famille à considérer pour la retenue
IRG;
 Code des rubriques de paie : nomenclature des éléments des gains et des retenues de
paie
III. L’étude de motivation et de satisfaction des salaries chez FOREMHYD
Dans cette partie, on a essayé d’évaluer l’impacte de la gestion de la rémunération sur la

motivation des salaries au sien de l’entreprise et cela à l’aide d’un questionnaire sur le
domaine étudié
1. Présentation de l’étude :
L’enquête a été réalisée auprès des employés du siège de la direction générale de

FOREMHYD.
77
L’objectif de cette enquête est de résoudre la problématique énoncée dans cette recherche.
L’étude d’une population aussi importante, telle que la population de FOREMHYD, n’est pas
simple. Pour cela, il s’est avéré nécessaire d’introduire un échantillon qui nous a paru le plus
approprié pour vérifier nos hypothèses.
2. Constitution de l’échantillon
Le questionnaire a été distribué à un échantillon de 50 personnes appartenant à différentes
catégories. Les 50 questionnaires sont répartis entre :
 Département Technique
 Département de Comptabilité
 Département Administration
 Département des Ressources Humaines
78
3. Analyse du questionnaire
Cette partie est consacrée à la présentation et l’interprétation des résultats de cette recherche
Identification
 Sexe
Tableau n°8 : La répartition des effectifs interrogés selon le sexe.
Vous êtes Nb cité Pourcentage

Un homme 32 64%
Une femme 18 36%
Totale 50 100%
Figure n°7 : la répartition des pourcentages des effectifs interrogés selon le SEXE
70%
60%
50%
40%
30% pourcentage
20%
10%
0%
un homme une femme
Source : élaborée par nous mêmes
79
Discussions des résultats :
D’après le graphe et le tableau, on remarque que les hommes sont plus que les femmes avec
un pourcentage de 64% contre 36%, cela apparait logique vu que l’entreprise et son
environnement lié aux travaux publiques, un domaine qui n’attire pas beaucoup le sexe
féminin.
 Classe d’âge :
Tableau N°9: La répartition des effectifs interrogés selon la tranche d’âge
Classe d’âge Nb cité Pourcentage
20 -30 12 24%
31-40 18 36%
41-50 13 26%
51-60+ 7 14%
Totale 50 100%
Figure n°8 : la répartition des pourcentages effectifs interrogés selon la tranche d’âge
40%
35%
30%
25%
20%
15% Pourcentage
10%
5%
0%
20-30 31-40 41-50 51-60+
80
D’après le graphe et le tableau ci dessus, on constate que la tranche d’âge la plus grande c’est
entre 31-40 avec un pourcentage de 36%, cela reflète que le personnel est jeune et
relativement expérimenté.
 Profession
Tableau n°10 : La répartition des effectifs selon la catégorie de profession
Catégorie Nb cité Pourcentage
Exécution 11 22%
Maitrise 18 36%
Cadre 12 24%
Cadre supérieur 9 18%
Totale 50 100%
Figure 9: La répartition de pourcentages des effectifs interrogés selon la catégorie de

profession
40%
35%
30%
25%
20%
15% pourcentage
10%
5%
0%
Execution Maitrise Cadre Cadre
supérieur
81
D’après les résultats obtenus, on constate que l’entreprise touche toutes les catégories, mais
on remarque que le pourcentage de 36% de la catégorie des techniciens et agents maitrise
sont la plus représentante par rapport aux autres catégories, cela indique que le domaine
d’entreprise lié aux travaux publiques nécessite un plus grand nombre de techniciens et
agents maitrise que les autres.
Affirmation1 : Êtes-vous motivés au sein de FOREMHYD ?
Tableau n°11 : évaluation des effectifs interrogés selon la motivation
Êtes-vous motivé ? Nb cité Pourcentage

Oui 20 40%
Non 30 60%
Totale 50 100%
Figure n°10 : la répartition des pourcentages des effectifs interrogés selon la motivation
70%
60%
50%
40%
30% pourcentage
20%
10%
0%
Oui Non
82
Discussion des résultats :
D’après les résultats obtenus, on constate que plus du le moitie des personnes interrogées
avec un pourcentage de 60% ne sont pas motivées, cela confirme le manque des facteurs de
motivation au travail.
Affirmation 2 : Comment trouver la motivation au sein de FOREMHYD ?
Tableau n°12 : La satisfaction de la motivation
la motivation Nb cité Pourcentage
Pas du tout satisfaisante 3 6%
Pas satisfaisante 8 16%
Moyennement satisfaisante 24 48%
Satisfaisante 10 20%
Très satisfaisante 5 10%
Totale 50 100%
83
Figure n°11 : la répartition des pourcentages des effectifs interrogés selon la satisfaction
de la motivation.
60%
50%
40%
30%
20%
10% Pourcentage
0%
D’après les résultats obtenus, on constate que la motivation est moyennement satisfaisante
avec un pourcentage de 48%, cela indique que le nombre des facteurs de motivation et
l’échelle de satisfaction ne sont pas tellement suffisants pour une motivation très satisfaisante.
84
Affirmation 3 : selon vous, qu’est ce que vous motive au travail ?
Tableau n°13: l’évaluation des facteurs de motivation à l’égard du nombre d’effectifs

interrogés
Facteurs de la Pas du tout Pas motivant Moyennement Motivant Très motivant

motivation motivant motivant
La 0 3 12 22 13
rémunération
La 0 0 17 30 03
reconnaissance
Le bon climat 0 4 36 10 0
de travail
Une bonne 0 0 10 15 25
équipe de
travail
La promotion 0 0 18 22 10
85
Tableau n°14 : l’évaluation des facteurs de motivation à l’égard des pourcentages des
effectifs interrogés.

La 0% 6% 24% 44% 26%
rémunération
La 0% 0% 34% 60% 6%
reconnaissance
Le bon climat 0% 8% 72% 20% 0%
de travail
Une bonne 0% 0% 20% 30% 50%
équipe de
travail
La promotion 0% 0% 36% 44% 20%
Figure n°12 : évaluation des facteurs de motivation d’après les pourcentages d’effectifs
interrogés.
80%
70%
60%
50%
40%
30% pas du tout motivant
20% pas motivant
10%
0% moyennement motivant
motivant
très motivant
86
D’après le graphe et le tableau ci-dessus, on remarque que le pourcentage des personnes

interrogées d’une bonne équipe de travail ainsi que la rémunération sont les plus motivants
par rapport aux autres facteurs de motivation, cela indique que la rémunération et la bonne
équipe de travail sont les principaux facteurs qui génèrent la motivation.
Affirmation 4 : Pensez-vous que la rémunération est un facteur de motivation et de

satisfaction ?
Tableau n°15 : évaluation par les effectifs interrogés vu que la rémunération est un
facteur de motivation
proposition Nb cité Pourcentage

Oui 36 72%
Non 10 20%
Pas d’opinion 4 8%
Totale 50 100%
Figure n°13 : évaluation par les pourcentages des effectifs interrogés vu que la
rémunération est un facteur de motivation
80%
70%
60%
50%
40%
pourcentage
30%
20%
10%
0%
oui non pas d'opinion
87
D’après les résultats obtenus, on constate que la plupart des personnes interrogées avec un
pourcentage de 72% sont d’accord que la rémunération est un facteur de motivation et de
satisfaction, cela reflète que la rémunération est un élément important dans la motivation et la
satisfaction au travail.
Affirmation 5 : Pensez-vous que le système de rémunération est satisfaisant et motivant au

sein de FOREMHYD ?
Tableau n°16 : La satisfaction vis-à-vis du système de rémunération
Proposition Nb cité Pourcentage

Ni satisfaisant ni motivant 15 30%
Satisfaisant 30 60%
Satisfaisant et motivant 5 10%
Totale 50 100%
Figure n°14 : la satisfaction vis-à-vis du système de rémunération
70%
60%
50%
40%
30%
pourcentage
20%
10%
0%
ni satisfaisant ni satisfaisant satisfaisant et
motivant motivant
88
D’après les résultats obtenus, on remarque que la satisfaction de système de rémunération est
la plus élevée avec un pourcentage de 60%, Cela indique que la rémunération même si elle
est satisfaisante reste insuffisante pour la motivation au travail.
Affirmation 6 : Êtes-vous satisfaits de votre salaire de base ?
Tableau n°17 : la satisfaction vis-à-vis du salaire de base
Pas du tout satisfait 2 4%
Pas satisfait 8 16%
Moyennement satisfait 15 30%
Satisfait 10 20%
Très satisfait 5 10%
Totale 50 100%
Figure n° 15 : la satisfaction vis-à-vis du salaire de base
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0% pourcentage
Source : élaborée par nous-mêmes.
89
D’après les résultats obtenus, on remarque d’un coté que le salaire est moyennement
satisfaisant avec un pourcentage de 30%, satisfaisant avec 20% et très satisfait avec un
pourcentage de 10% ce qui reflète que le salaire de base est satisfaisant pour la plupart des
salariés. De l’autre coté le pourcentage d’insatisfaction est égale à 20%, cela indique d’après
les avis des salariés qu’il existe une différence par rapport au niveau de la formation, les
tâches de chaque poste et aussi on peut dire peut être la stagnation de la grille salariale.
Affirmation 7 : êtes- vous satisfaits de l’échelle de rémunération
Tableau n°18 : la satisfaction vis-à-vis de l’échelle de rémunération

Pas satisfait 10 20%
Satisfait 15 30%
Totale 50 100%
Figure n°16: la satisfaction vis-à-vis de l’échelle de rémunération
35%
30%
25%
20%
15%
10% pourcentage
5%
0%
pas du pas pas satisfait très
tout satisfait d'opinion satisfait
satisfait
Source : élaborée par nous mêmes.
90
D’après le tableau et le graphe, on constate que l’échelle de rémunération est satisfaisante

avec un pourcentage de 30% et très satisfaisante avec un pourcentage de 13%, on peut dire
que la plupart des personnes interrogées sont satisfaites, cela indique que les salaires ne sont
pas rapprochés entre les différentes catégories, sachant que les catégories cadres et cadres
supérieurs sont les mieux payées.
Affirmation 8 : Êtes-vous satisfaits des composants de rémunération par rapport aux autres
filiales ?
Tableau n°19 : la satisfaction vis-à-vis des composants de rémunération par rapport

aux autres filiales

Satisfait 23 46%
Totale 50 100%
Source : élaboré par nous-mêmes .
91
Figure n°17 : la satisfaction vis-à-vis des composants de rémunération par rapport aux
autres filiales.
50%
45%
40%
35%
30%
25%
pourcentage
20%
15%
10%
5%
0%
pas du tout pas satisfait pas satisfait très satisfait
satisfait d'opinion
Discussions des résultats
D’après les pourcentages obtenus, on remarque que le pourcentage de la satisfaction des

composants de rémunération par rapport aux autres filiales qui est de 46 % est le plus élevé
par rapport aux autres. On peut dire que l’expression de satisfaction dû à un rapprochement
dans les composants par rapport aux autres filiales.
92
Affirmation 9 : Êtes-vous satisfaits la rémunération variable par rapport à la rémunération à

la rémunération fixe ?
Tableau n°20 : La satisfaction vis-à-vis de la rémunération variable par rapport à la

rémunération fixe.
Pas satisfait 8 16%
Satisfait 16 32%
Totale 50 100%
Source :élaboré par nous-mêmes .
Figure n°18: La satisfaction vis-à-vis de la rémunération variable par rapport à la

45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
pourcentage
5%
0%
93
Discussion des résultats
D’après le tableau et le graphe, on constate que le pourcentage de satisfaction de la

rémunération variable par rapport à la rémunération fixe est plus élevé, moyennement
satisfaisant avec un pourcentage de 40%, satisfaisante avec un pourcentage de 32% et très
satisfaisante avec un pourcentage de 6%, cela indique que la gestion des rémunérations à
FOREMHYD est centrée sur la rémunération variable plus que fixe, on peut dire que la
rémunération motivante à court terme et n’est pas à long terme.
Affirmation 10: Par rapport à des emplois semblables dans d’autres entreprises comment
vous trouvez votre salaire ?
Tableau n°21: présentation du salaire chez la concurrence
Moins élevé 14 28%
Equivalent 31 62%
Plus élevé 5 10%
Totale 50 100%
Source : élaboré par nous-mêmes
Figure n°19 : présentation du salaire chez la concurrence
70%
60%
50%
40%
30% pourcentage
20%
10%
0%
moins élevé équivalent plus élevé
Source : élaborée par nous-mêmes
94
Discutions des résultats :
D’après les résultats obtenus on constate que 62% du personnel considèrent que les salaires
sont les mêmes chez d’autres entreprise, On peut dire que le système de rémunération est
satisfaisant comme chez d’autres entreprises.
Affirmation 11: Dans votre emploi actuel, êtes vous satisfaits de votre salaire par rapport à
l’importance du travail que vous faites ?
Tableau n°22 : la satisfaction du salaire par rapport à l’importance du travail
Satisfait 4 8%
Totale 50 100%
95
Figure n°20 : la satisfaction du salaire par rapport à l’importance du travail.
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% pourcentage
D’après les résultats obtenus, on remarque que le pourcentage d’insatisfaction est le plus
élevé, Pas du tout satisfait avec un pourcentage de 16% et pas satisfait avec un pourcentage
de 50% cela indique que le système de rémunération n’est pas équitable par rapport à
l’importance de travail.
96
Affirmation 12: Sur une échelle de 1 à 5 à combien évaluez-vous l’adéquation entre votre
travail et votre rémunération ?
Tableau n°23: présentation de l’évaluation de l’adéquation rétribution
présentation de l’évaluation Nb cité Pourcentage

de l’adéquation rétribution
1 0 0%
2 9 18%
3 20 40%
4 16 32%
5 5 10%
Totale 50 100%
Figure n°21: présentation de l’évaluation de l’adéquation rétribution
50%
40%
30%
20% pourcentage
10%
0%
1 2 3 4 5
D’après le graphe et le tableau, on trouve que le pourcentage de 40% des personnes

interrogées sur une échelle de 3 cela indique que l’évaluation de l’adéquation de la
rétribution est moyenne autrement dit non équitable, et on constate aussi 10% des personnes
97
interrogés sur une échelle de 5 on peut dire que le salaire est en mérite chez la catégorie
cadres et cadres supérieurs.
Affirmation 13: Pensez vous amoindrir vos efforts /votre implication au travail parce que la
rémunération ne convient pas ?
Tableau n°24 : le point de vue des salariés vis-à-vis de l’amoindrissement des efforts
parce que la rémunération ne convient pas.

Oui 12 24%
Non 21 42%
Je ne sais pas 17 34%
Totale 50 100%
Figure n°22 : le point de vue des salariés vis-à-vis de l’amoindrissement des efforts
50%
40%
30%
pourcentage
20%
10%
0%
oui non je ne sais pas
98
Discussions les résultats
D’après les résultats obtenus, on constate que le pourcentage le plus élevé qui est 42% des
personnes interrogées qui sont contre l’amoindrissement des efforts, cela indique que
l’implication des salariés au travail n’est pas liée pas à la satisfaction de la rémunération.
Affirmation 14 : Pensez-vous quitter un poste parce que la rémunération ne convient pas ?
Tableau n°25 : le point de vue des salariés vis-à-vis de l’abondance d’un poste parce
que la rémunération ne convient pas

Oui 28 56%
Non 5 10%
Totale 50 100%
Figure n°23: le point de vue des salariés vis-à-vis de l’abondance d’un poste parce que
la rémunération ne convient pas.
60%
50%
40%
30%
pourcentage
20%
10%
0%
99
Discussion les résultats
D’après les résultats obtenus, on constate que plus de la moitié des personnes interrogées
avec un pourcentage de 56% qui sont pour l’abondance d’un poste, alors on peut conclure
que la rémunération est très importante pour la continuité dans un poste de travail.
Synthèse :
D’après l’analyse de ce questionnaire et l’interprétation des résultats obtenus, on peut citer

des points très importants pour notre recherche :
 La rémunération n’est pas le seul facteur de motivation

 La rémunération et la bonne équipe de travail ce sont les principaux facteurs de
motivation chez FOREMHYD
 la gestion de rémunération au sein de FOREMHYD est satisfaisante, telle que le
système de rémunération, l’échelle, le salaire de base, les composants ….etc.
 l’implication des salariés au travail pas forcément lié à la qualité de la rémunération.
Mais la dernière reste un facteur important dans la continuité dans un poste de
travail.
100
Chapitre deuxième :
La motivation au
travail
Chapitre deuxième :
La motivation au
travail
Introduction :
La fonction des ressources humaines occupe une place primordiale au sein des organisations
nous allons trouver la motivation, la GPEC, RSE, la rémunération….etc.
La rémunération aujourd’hui devient un moyen d’attirer, de conserver et de motiver des

candidats compétents pour faire face à la compétition entre organisations. Elle permet ainsi à
l’organisation de répondre aux missions de base de la fonction RH et d’atteindre ses objectifs.
Les gestionnaires sont donc amenés à innover en matière de rémunération pour déterminer la
rétribution globale des RH. En effet la rémunération est l’activité qui consiste à évaluer la
contribution des employés à l’organisation et de fixer leur rétribution monétaire et non
monétaire directe et indirecte en accord avec la législation existante et la capacité financière
de l’organisation.
Dans un premier temps nous allons présenter la gestion des ressources humaines d’une façon générale,
Puis nous définirons la notion de rémunération et ses différentes formes, et on expliquant la

notion d’individualisation
2
I. Généralités sur la fonction des ressources humaines
La gestion des ressources humaines est plus que jamais un pilier de la performance de
l’entreprise.les questions de gestion de compétences, de recrutement, de rémunération ou
même l’implication de ses collaborateurs se positionnent au centre de préoccupation des
employeurs.
1. Le sens de la gestion des ressources humaines :
1.1. Gérer les ressources humaines :
La gestion des ressources humaines, c’est de la gestion1, une gestion particulière puisqu’elle
concerne les ressources humaines, c’est-à-dire les personnes qui composent une organisation
et sont chargées de la faire fonctionner.
Les ressources humaines ne sont pas une catégorie particulière : il faut donc aborder leur
gestion comme une fonction parmi d’autres.
Faire de la gestion des ressources humaines, ce n’est pas sortir de la logique de l’organisation,
dont la raison d’être est de fournir bien ou services à un environnement prêt à les accepter. Si
une organisation a besoin de ressources humaines pour assumer son activité, la GRH a pour
but d’opérer au mieux cette adéquation entre les attentes et les caractéristiques forcément
différentes des personnes et d’une entreprise.
1.2. La démarche de gestion en matière de ressources humaines :2
Le processus de la gestion s’applique aussi aux ressources humaines .c’est un domaine où il

faut analyser décider et contrôler.
1.2.1. Analyser
C’est repérer, observer, analyser, diagnostiquer, prendre en compte la réalité, ses

caractéristiques, son potentiel d’évolution. Cette analyse peut prendre différentes formes, au-
delà de ce fournissent les dossiers el les statistiques.
1
BERNARD, (G), « la GRH était de la gestion », Ed, laisons, 2002, p.7.
2
MAURICE, (T), et autres, « fonction RH politiques, métiers, et outils des ressources humaines », Ed, pearsonn,
paris, p.5.
3
On peut tout d’abord observer les comportements, les façons de travailler et d’interagir
souvent, au premier regard, le professionnel peut repérer les originalités de fonctionnement
d’un atelier d’un service administratif ou d’un magasin.
Le second niveau d’analyser consiste à mieux connaitre les activités et les besoins en
personnel, quantitatifs et qualitatifs pour mieux comprendre en quoi les ressources humaines
doivent contribuer à l’activité et aux objectifs de l’entreprise ; dans une entreprise de haute
technologie ou dans une industrie de main-d’œuvre, les besoins sont différents, tout comme la
dépendance de l’organisation vis-à-vis de ses ressources humaines.
On peut recenser les politiques de personnel : emploi, recrutement et sélection, affection des
personnes, rémunération ou gestion des carrières .les politique d’évaluation permettent de
permettent de mettre en évidence les critères implicite et explicites de mesure de l’efficacité
du personnel.
1.2.2. Décider1
La gestion, c’est aussi décider et agir .c’est ce qui en fait la difficulté. Le champ des décisions
en la matière est étendu .Il concerne l’ensemble de l’entreprise quand on met en place une
organisation ou quand on transforme les conditions de travail .il concerne les groupes quand
on forme des équipes ou les personnes quand on touche à leur rapport au travail au travail ou
à la situation personnelles.il n’ya a choix possible. C’est ce qui différencie la « gestion » de
« l’administration » du personnel, ou il suffit d’appliquer les règles, les procédures ou un
statut.
Ces décisions relèvent de différents échelles de temps elles répondent à des besoins immédiats
(pourvoir un poste, sélectionner un candidat, fixer une rémunération).à plus long terme, c’est
construire un parcours de carrière et de formation, développer une politique de formation,
mettre en place une gestion prévisionnelle des compétences, adapter les systèmes
d’information.
Qui dit décision dit processus de prise de décision .celui-ci inclut également un comité de
direction, l’encadrement, les représentant du personnel et les personnes elles-mêmes.
1
MAURICE, (T), op.cit, p.6.
4
1.2.3. Contrôler
Gérer, c’est mesurer et suivre les résultats des choix. Cela concerne le respect des règles, des
procédures ou des politiques. C’est aussi mesurer la contribution des décisions prises sur le
développement des stratégies de l’entreprise : par exemple, dans quelle mesure une campagne
et de communication et de recrutement a permis de remplir les objectifs de croissance ou de
remplacement des générations sortantes .Il faut contrôler les effets des décisions de personnel
qui représentent des budgets importants, déterminants dans les secteurs à forte utilisation de
main d’œuvre , par exemple .On peut contrôler les effets de décisions sur les personnes, leurs
stratégies , leurs développements, leur satisfaction .Enfin, un dernier niveau de contrôle
concerne la fonction elle-même : comment la fonction GRH a fonctionné.
1.3. Définitions
Définition1 :
P. Roussel en donne la définition suivante :
« La GRH est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collectives des
personnes qui travaillent pour l’entreprise .l’efficacité étant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la GRH aura pour mission de conduire le développement des
ressources humaines en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise.
La GRH définit les stratégie et les moyens en RH, les modes de fonctionnement
organisationnels et la logistiques de soutien afin de développer les compétences nécessaires
pour atteindre les objectifs de l’entreprise »1.
Définition2 :
Selon Bernard Gazier2, la gestion des ressources humaines a bien évolué depuis le temps où
la fonction était dénommée administration des personnel.il ne s’agit plus d’administrer mais
bien de manager le capital humain.
1
CADIN, (L), GUERIN,(F) et PIGEYRE,(F), « gestion des ressources humaine »,Ed ,Dunod,2007,p.10.
2
BERNARD, (G), « les stratégies des ressources humaines », Ed, la découverte, 2004, p.98.
5
Définition3 :
C’est une activité essentiellement fonctionnelle de l’entreprise, de nature transversale

(horizontale) par opposition à une activité hiérarchique verticale1.
Autrement dit le manger des ressources humaines .apparait comme un vecteur certain
d’individuation dans l’organisation détectable dans le développement des pratiques est devenu
un élément stratégique de la dynamique dans les entreprises et un enjeu qui manifeste la
construction de développement de l’entreprise .En simplifiant , elle se divise en deux grandes
branches :
 D’un coté l’administration des ressources humaines (paie, juridique, contrat…) qui est
une activité plus verticale ;
 Et de l’autre coté les divers domaines de la GRH (gestion des carrières, gestion des
compétences, recrutement, formation, rémunération, etc.…) qui sont de plus en plus
souvent partagés avec les managers opérationnels.
2. Synthèse des activités de la fonction Ressources humaines2 :
La GRH est une dimension de la gestion de l’entreprise, elle existe le plus souvent en tant que
fonction a part entière.
Même si des tendances récentes la révèlent sous un angle de plus en plus dispersé et partagé,
elle a un certain nombre de missions à accomplir et une série d’activités à organiser et à
gérer :
2.1. Gestion des Carrières :

La gestion des carrières est l’ensemble du cheminement professionnel de l’individu qui va
s’étendre durant la totalité de sa vie active au sein d’une organisation, elle permet de gérer de
nombreux domaines :
 Le recrutement.
 La sélection.
 La formation.
1
WASSIL,(B), « la GRH à travers les compétences pour améliore la performance de l’entreprise », mémoire de
magister en management, école doctorale d’économie et de management ,d’Oran,2013,p.16.
2
https://d1n7iqsz6ob2ad.claoudfront.net/document/pdf/53/db8af971.pdf ,(consulté le 13/4/2017 à 20:41).
6
 La motivation et l'implication du personnel.

 La gestion de la paie et des rémunérations.
 Les relations sociales.
 Les conditions de travail.
 L’évaluation des performances et compétences.
2.2. Recrutement, sélection, formation et correspondance :

2.2.1. Recrutement ou gestion des postes :
Une vision globale des postes :
Les caractéristiques du poste à pourvoir sont gérées : description, responsable, lieu, mission,
début d’activité, type de contrat, etc.
 Liste des postes à pourvoir ;
 Recherche multicritères sur les postes à pourvoir paramétrable.
2.2.2. Gestion des candidats et leur sélection :

vivier de candidat : dossier personnel, CV, disponibilité, rémunération souhaitée, origine. Le
contenu du dossier individuel est paramétrable avec le générateur de formulaires intégré.
Impression des listes et fiches des candidats : elle est entièrement personnalisable grâce au
générateur de rapports intégré.
Documents : en plus du CV saisi, il est possible d’attacher au candidat des fichiers (Word,
Excel, PDF, etc.), pour stocker le CV, diplômes, certificats, etc.
Notes : possibilité d’enregistrer des mémos sur le candidat (compte-rendu d’entretien, résultat
de tests, etc.).
2.2.3. Gestion de la correspondance :

Automatisation de la correspondance : envoi d’email ou impression de courrier Word,
paramétrable à partir de modèles et des statuts des candidatures.
Archivage de la correspondance dans le dossier du candidat.
Automatisation du processus administratif : Mise à jour automatique des statuts du candidat
selon l’évolution de son dossier.
7
2.2.4. Demandes de formation :

Les collaborateurs s’inscrivent eux-mêmes à un cours, leur responsable doit ensuite approuver
la demande pour que l’inscription soit validée par les RH. Les entreprises envoient
automatiquement des emails à chaque étape :
Choix du catalogue.
 Choix de la session.
 Choix du cours.
 Envoi de la demande.
 Validation par le responsable et inscription par les RH.
Administration de la formation.
 Participants à un cours.
 Historique des cours suivis.
 Collaborateurs en attente d’un cours, cours refusés, en cours...
 Nombre de participants et d’absents (à un cours, une session).
 Coût de la formation et le catalogue des cours.
2.3. Gestion des supports, des rémunérations, relations sociales et conditions de travail :
2.3.1. Gestion des supports :
Gérer les supports tout naturellement
 Gestion des catalogues regroupant les cours destinés à une
 Catégorie de personnes et pour une période donnée.
 Gestion des tableaux de bord de l’activité formation pour le management et pour les
RH
 Gestion des saisies du budget de formation par service et suivi du solde, détaillé ou
consolidé.
2.3.2. La gestion de la paie et des rémunérations :

La gestion de la paie constitue un aspect important de l’administration des salariés.
Matérialisant la relation entre l’employeur et le salarié. Le salaire, contrepartie de la prestation
du travail effectuée par le salarié, constitue un coût pour l’entreprise.
La fixation de la rémunération prend en compte la complexité des tâches à effectuer, mais
également les conditions de travail
8
2.3.3. Les relations sociales :

Il s'agit ici, dans un premier temps, de gérer les relations avec les partenaires sociaux et
d'assurer la préparation et le suivi des négociations syndicales. Mais également de veiller à
l’état de l’ensemble des conditions de travail dans l’entreprise.
2.3.4. Conditions de travail :
« Ensemble des éléments directement ou indirectement reliés au travail, et dont il faut tenir
compte pour savoir si le travail est acceptable ou non par la société, et désirable ou pas par
le salarié (propreté, monotonie du travail, temps de trajet, etc.) 1».
3. Objectifs et missions de la GRH 2 :

3.1. Les objectifs :
De multiples objectifs peuvent être poursuivis par les services RH en servant plusieurs
finalités. Ainsi un objectif d’équité en emploi va affecter chacune des grandes activités des
RH comme le recrutement, la formation, etc.
Mais cinq grands ensembles d’objectifs peuvent concourir à les englober tous :
 Attirer : c’est préoccupation majeure liée à une planification adéquate des RH. Il
s’agit d’attirer vers l’organisation le nombre suffisant d’employés qui possèdent les
habiletés et l’expérience requises.
 Conserver : l’élaboration de programme de relève, le soutien à la gestion de la
carrière, les programmes qui favorisent la promotion interne sont des préoccupations
tout aussi primordiales que l’embauche.
 Développer : la formation requiert une place centrale dans le développement des RH
et des compétences recherchées
 Motiver et satisfaire : rémunération, communication santé et sécurité au travail sont
à la base de la motivation des RH
 Etre efficace : l’atteinte d’un haut niveau de performance est l’ultime objectif lié aux
autres activités RH comme l’attraction, conservation et développement des RH.
1
PIERRE, (R), « gestion des ressources humaines », Ed, Armand, p.4.
2
https://d1n7iqsz6ob2ad.claoudfront.net/document/pdf/53/db8af971.pdf ,(consulté le 13/4/2017 à 20:41)
9
Aujourd’hui les RH sont considérées comme un élément fondamental de la réussite des

entreprises vu leur importance par rapport à la compétitivité et la performance.
Mais la reconnaissance récente d’un statut à part entière à la fonction RH dans l’organisation
ne peut faire oublier les contraintes et défis qu’elle doit affronter.
3.2. Les missions de la GRH :

 Anticiper : avoir l’Homme qu’il faut, où il faut, quand il faut.
 Identifier : savoir attirer et conserver ses talents.
 Choisir : recruter juste.
 Accueillir afin de fidéliser les nouveaux collaborateurs.
 Apprécier pour que chacun se situe clairement.
 Rémunérer afin d’encourager l’effort personnel.
 Orienter en ouvrant les perspectives d’évolution.
 Former pour renforcer le professionnalisme et accroître le potentiel.
 Animer : faire participer pour mobiliser davantage.
 Communiquer : écouter et dialoguer pour réussir ensemble.
II. Les fondements de la rémunération
La politique de rémunération vise à offrir des salaires compétitifs correspondant a la fonction

tenue et aux compétences mises en ouvres, tout en rémunèrent équitablement la performance
pour permettre la progression de carrière.
Cette politique doit décliner en plusieurs principes tels que : la cohérence, équité interne,
compétitivité, sélectivité, fiabilité.
Elle doit associer le personnel aux résultats (participation, intéressement, plan d’épargne
d’entreprise).
La rémunération engage des processus multiples :
Évaluation des emplois, classification, négociation salariales, logistique de la paie qui font
que celle -là n’est pas une opération simple mais une activité complexe.
10
La gestion de rémunérations est soumises a plusieurs principes tels que :
Principe 1 : « A travail égal, salaire égal » ;

Principe 2 : « A performance égale, salaire égal » ;
Le salaire est établit en fonction des résultats de travail de l’employé ;
Principe 3 : « A compétence égale, salaire égal ».
Salaires établit en fonction des compétences l’employé plutôt qu’uniquement en fonction des
exigences et la valeur de du poste qu’il occupe.
La fixation de rémunération dépend de deux dimensions jugées importante qui sont :
 Dimension légale :
La fixation de rémunération elle repose sur des obligations légales, conventionnelles et
contractuelles que l’on doit respecter lorsque l’on fixe les salaires.
Parmi les obligations, on retrouve :

 Le salaire minimum interprofessionnel garanti SMIG ;
 La rémunération conventionnelle minimale ;
 L’égalité entre le salaire féminin et masculin ;
 L’obligation de négociation au niveau de la branche ou de l’entreprise ;
 Dimension sociale.
Pour une gestion efficace des ressource humaines, il est nécessaire de mettre en place un
système de rémunération équitable pour tous, le système le plus logique de faire un
échelonnement des postes des uns par apport aux autres et de construire un barème de
rémunération.
1. Historique du concept (bref historique)

Historiquement la rémunération est d’abord considérée comme un centre de coût.
11
Ce coût est appelé masse salariale, est composé de l’ensemble des charges engendrées par la
rétribution du travail des salariées1.
Jusque la première guerre mondiale, dans la plus part des pays industriellement avancés,
La loi de l’offre et le demande régit la détermination du salaire.
Mais sous l’effet des crises économiques et avec le renforcement du pouvoir syndical, il
devenait nécessaire d’élaborer une politique salarial intégrant des objectifs multiples dont les
principaux sont :
 identification et classification des principales composantes de rémunérations

 identification des principaux arbitrages d’une politique de rémunération
 définition et utilisation des critères pertinents pour effectuer des choix des éléments
d’une politique de rémunération
Pendant les trente glorieuse, le contexte économique est caractérisé par une forte croissance
de la production et de profit (la production de masse), il n’ ya eu aucune entrave par accorder
des augmentations générales.
Une grande lacune s’instaure dans ce type d’organisation surtout en matière de motivation des
salariées le salariés et rémunère en fonction du nombre d’heures de travail effectué.
Or, le travail dans sa vraie conception est une combinaison des heures travaillées et l’effort
fourni au travail.
La rétribution de la parte qualitative par le biais de la participation au bénéfice serait alors
chainon manquant.
A la fin des années 1970, la crise économique marque une rupture, les entreprises sont tenues
de diversifier leur offre, ce qui nécessite le recours à une main d’œuvre plus qualifiée, plus
chère, et rendre leurs activités plus flexibles.
1
COMPOY,( E) et MAKHLOUF( E) : gestion de ressource humaines ,édition Pearson Education, France,
2008,p.125.
12
Les directions sont persuadées de la nécessité à servir de la rémunération non seulement

comme d’une simple ligne budgétaire mais désormais également comme d’outil de gestion
des ressources humaines c'est-à-dire il faut que la rémunération allier le contrôle budgétaire et
la recherche d’une performance.
2. Qu’est ce que la rémunération

Précision de vocabulaire : Salaire et rémunération
Alors que l’on parle plus couramment de « salaire ouvrier » et de rémunération cadre, nous
utilisons alternativement les deux termes nous considérons qu’ils sont synonymes.
Tout au plus pourrait-on penser que le terme « rémunération »offre une définition plus large
que celui de salaire, mais cette distinction ne nous semble pas probante au point de l’ériger en
règle1.
En effet, la notion de rémunération peut, chez certain auteurs ou dans le sens commun,
englober davantage que la stricte contre partie du travail (le salaire) et désigner la totalité de
ce que le salariée perçoit de la part de son employeur, quelle qu’en soit la forme.
Pour V. Lierde, la rémunération est la somme en espèce, dues par un employeur à un
employé en vertu d'un contrat de travail ou des dispositions légales2. Elle engloutit d'abord le
salaire de base et ensuite les accessoires convenus.
La relation salarié-employeur est une relation contractuelle où l’agent (salarié) fournit un

effort en contrepartie d’un salaire versé par le principal (l’employeur), il s’agit donc de la
relation contribution-rétribution. Le versement de la rémunération constitue généralement et
souvent le poste le plus important des engagements financiers.
La politique de rémunération est une des composantes de la politique générale de

l’entreprise, elle doit s’y intégrer3.
1
BERNARD, (M), CROZET,(D, « Gestion des ressources humaines » ; Pilotage et
Performance, éd. Dunod, 6ème édition, France, 2006, P. 236.
2
« La rémunération facteur de performance » In : (wwwmémoireonline.com), consulté le20/2/2017.
3
MARTORY, (B) : Contrôle de gestion sociale, édition Vuibert, Paris, 1990, pp. 20-21.
13
Figure n° 01 : Les trois piliers d’une politique de rémunération.
Source : GUILLOT SOULEZ, (C) et CLOET (H) : Exercice de gestion des ressources
humaines, édition Lextenso, 2010, P .120.
Cette politique consiste à un ensemble de choix visant :

D’abord la réalisation de trois d’équilibre
Equilibre financier équilibre interne équilibre externe.
Les trois pôles de l’équilibre concernent la masse salariale, le maintien de la compétitivité
externe et la préservation de l’équité interne 1.
 Le niveau de la masse salariale

Le premier équilibre est interne :
Il convient que la masse salariale ne dépasse pas le niveau possible des engagements
financiers de l’entreprise.
Elle constitue dans la plupart des entreprises le poste de dépense le plus important.
On constate que les difficultés des sociétés se concrétisent très souvent par l’impossibilité de
verser les salaires.
On veillera donc à assurer la mise en conformité de la masse avec les possibilités de trésorerie
à court terme et avec les ressources financières à plus long terme
 la compétitivité externe
Pour un poste de travail donné, il n’est pas possible de verser des rémunérations sensiblement
inférieures à celles qui sont proposées sur le marché du travail.
1
CHAHID,(A) , : l’impact de la rémunération dans la motivation des salariés de l’entreprise
algérienne ,mémoire master 2 expertise intervention sue l’emploi des ressources humaines, université de
Lyon2 , 15/9/2014,p.9.
14
Il existe certes des inerties à la mobilité du personnel, mais à terme, une entreprise qui ne
tiendrait pas compte des impératifs de la compétitivité externe n’assurerait plus un
recrutement de qualité et verrait certains salariés la quitter.
On constate, en l’occurrence, que ce sont toujours les meilleurs d’entre eux qui partent les
premiers.
 L’équité interne
Il faut d’abord que le système soit ressenti comme juste par les membres de l’organisation.
Même si la notion d’équité des rémunérations est très difficile à cerner (certains disent
impossible), tout sentiment de déséquilibre ou d’injustice ressenti par les salariés est porteur
de conflits.
Le maintien du secret des rémunérations est une solution souvent peu satisfaisante :
Il est de nature à faire circuler sous forme de bruits des informations erronées, plus
perturbatrices que la transparence.
L’équité doit en outre être prise en compte comme une contrainte dynamique, Le système doit
encourager chacun à progresser dans son poste et au sein de la hiérarchie des postes.
C’est un double équilibre qui est extrêmement délicat à mettre en œuvre, il faut qu’un système
collectif soit efficace pour chaque individu, et cela de façon très durable et pour une
hiérarchie complète de rémunérations.
3. la formation de la rémunération
3.1. Les systèmes de rémunération

Nous devant attarder sur les nouvelles pratiques de la rémunération qui se manifestent a
travers les systèmes de remuniration.il existe plusieurs systèmes de rémunération. En
combinant entre les variables principales et les variables secondaires.
On peut identifier les systèmes de rémunération suivants :
15
Tableau n° 01 : La combinaison entre les variables principales et secondaires pour

identifier un système de rémunération.
3.1.1. Système poste/performance :

Dans ce système le variable principale est le poste, tandis que la performance est considère
comme variable secondaire. Ce système implique le repérage de différents postes dans
l’entreprise, évaluation de ces postes et l’appréciation de la performance.
La rémunération des salaries sera obtenue par le mixage entre évaluation du poste et
l’appréciation de la performance.
Il s’agit de la forme d’individualisation dominante dans les pays Anglos –saxonne.
En France ce système a été applique par toutes les filiales de sociétés nord –américaines ainsi
que les groupes industrielles qui se prévalent d’un mode management « made in USA »1.
Ce système est également porté par quelque grand consultant international, tel que HAY.
1
DONNADIEU, (G) : salaire à la rétribution, édition Liaison, DL 1997, P.153.
16
Figure n° 02 : Système poste/Performance.
3.1.2. Système grade /ancienneté

Selon ce système, on rémunère le grade caractéristique attachée à la personne .on suppose ce
grade est corrélé avec la capacité prouvée, Le grade est le variable secondaire adjointe.
Ce système est appliqué par des organisations qui n’ont pas la réputation d’un grand
dynamisme1.
Figure n° 03: Système grade /ancienneté.
3.1.3. Système potentiel/Age

Le variable principale est le potentiel ultime, la variable secondaire est l’âge de l’intéressé.
Ce système ne s’applique généralement qu’aux seuls cadre, et principalement aux cadres
diplômés, à la déférence du système poste /performance.
1
Ibid, P. 153.
17
Figure n° 04 : Système Potentiel/Age.
3.2. Les composants de la rémunération

On peut subdiviser la rémunération extrinsèque en deux composantes 1 :
La rémunération directe ou versée en espèces aux employée, qui inclut les salaires, les
employés, qui comprend primes et la rémunération variable, de même que la rémunération
indirecte ou non versées en espèces aux employés, qui comprend, d’une part les avantages
sociaux et le temps chômé et, d’autre part, les avantage complémentaires et les conditions de
travail.
3.2.1. Les reconnaissances extrinsèques ou tangibles
3.2.1.1. La rémunération directe ou versée en espèces
 Les salaires
Le salaire correspond au montant d’argent, garanti par l’employeur, qu’un employé reçoit
pour son travail sur une base annuelle, mensuelle hebdomadaire ou horaire.
 Les primes et les allocations

Celles –ci incluent les primes ou les montants forfaitaires liés à l’exécution du travail dans des
conditions particuliers, à savoir les heures supplémentaires, le quart de travail de soir ou de
1
ST-ONGE,( S) et THERIAULT (R) : gestion de la rémunération , édition Gaëtan Morin, 2006, pp.3-4.
18
nuit, le travail en un lieu éloigné, le travail de week-end ou un jour de congé, le travail

effectué dans des conditions dangereuses, etc.
 La rémunération variable
La rémunération variable recouvre toutes les formes de reconnaissances-augmentation de
salaire, primes (montants forfaitaires), commissions, actions, cette composante est offerte aux
employés, ou à certain d’entre eux, sous forme de régime divers :
Salaire au mérite ou selon les compétences, participation au bénéfice partage des gains de
productivité, partage des réalisations des objectifs, octroi d’action, achat d’actions option
d’achat d’actions etc.
3.2.1.2. La rémunération indirecte ou non versée en espèces
 Les avantages sociaux et le temps chômé :

Les avantages sociaux comprenant les régimes privés et publics de retraite et d’assurance qui
vise à protéger les employés contre divers aléas de la vie : maladie, invalidité, moralité, etc.
Quant au temps chômé, il comprend les jours de vacances et d’absence équivalant aux
exigences légales ou supérieures à celles-ci.
Pendant ces absences- pour les jours des fériés, pour des raisons personnelles, à cause d’une
maladie, de la maternité, et de la paternité, d’un décès, du mariage, etc.- les employés peuvent
être payés en totalité ou en partie.
 Les avantages complémentaires et les conditions de travail

Les avantages complémentaires comprenant les gratifications accordées à un employé ou les
dépenses remboursées par l’employeur, comme une automobile, une place de stationnement,
des repas, des frais de scolarité, ou des conseils financiers.
Les conditions de travail qui incluent notamment les heures de travail et les congés sans solde,
ont des répercussions directes et indirectes sur la rémunération.
19
3.2.2Les reconnaissances intrinsèques, intangibles ou psychologiques

En dehors des reconnaissances extrinsèques, les employés retirent un ensemble de
reconnaissances intrinsèques de leur travail.
Pensons aux effets bénéfiques qu’un travail est susceptible d’avoir sur l’estime personnel,
l’autonomie et la confiance en soi.
Pensons aussi au plaisir de travailler avec des collègues agréables, à la satisfaction de se

développer ou de relever des défis sur le plan professionnel, à la reconnaissance exprimée par
son supérieur ou ses collègues de même qu’au bonheur de faire un travail intéressant et varié.
3.3. La pyramide des rémunérations

L’approche systémique de la rémunération considère la rémunération comme élément
complexe de la politique des ressources humaines et justifie par conséquent l’intérêt que l’on
peut avoir à étudier la rémunération.
Il s’agit donc d’une boîte noire qu’il faut décortiquer afin d’essaye r d’en saisir les rouages et
surtout les influents et les conséquences. Pour cela il nous faut étudier la pyramide de la
rémunération.
20
Figure n°5 : La pyramide des rémunérations.
Source : PERETT,(J.M )d’après DONNADIEU (G )Du salaire à la rétribution,

1997. Ressources humaines, 13eme édition Vuibert
21
3.4. L’importance de la gestion de la rémunération :1

La gestion de rémunération est importante parce qu’elle peut être à la fois un levier
d’amélioration du rendement, un levier d’attraction et de conservation du personnel ainsi
qu’un levier d’influence, à l’égard des attitudes ‘ des sentiments et des comportements des
employés.
 Un levier d’amélioration du rendement

Pour l’employeur, une gestion efficace de la rémunération est de plus en plus considérée
comme atout concurrentiel permettant d’améliorer le rendement individuel et collectif.
 Un levier d’attraction et de conservation du personnel

Les politiques et les régimes de rémunération d’une organisation signalent aux employés
d’entreprise, et aux candidats qui y postulent un emploi, les comportements et les résultats
qui sont valorisés par les dirigeants.
Ainsi la, la gestion de la rémunération est importante parce qu’elle influence le profile des
candidats qu’on recrute ainsi que les attitudes et les comportements des employés en place.
 Un levier d’influence quant aux attitudes, aux sentiments et aux comportements des
employés
La rémunération que nous recevons pour notre travail détermine directement et indirectement
nos attitudes dans la vie a travers les qu’elle transmet.
Pour nous en convaincre, il suffit de songer à l’importance que prennent dans notre vie les
sentiments de sécurités, réalisation de soi, de contrôle de notre vie d’autonomie , de pouvoir
de prestige de statut , de réalisation de soi, de succès, d’accomplissement, d’estime de soi de
compétence et de reconnaissance .
En conclusion, les composantes de la rémunération totale – notamment (le salaire, les primes
et les avantage sociaux) influencent significativement la satisfaction et la motivation au
travail des employés et de multiples comportements au travail.
1
ST-ONGE, (S) et THERIAULT (R), Op.Cit., pp.7-11.
22
III. L’individualisation de la rémunération 1

La notion d’individualisation des salaires (salaire au mérite) est souvent indiquée pour
résumer le sens de l’évolution des pratiques de l’entreprise en matière salariale.
Dans son article : « les enjeux de l’individualisation de salaires »
Servis O ; précise que :
La mise en lace de ce mode de rémunération obéit d’abord à des considérations économiques :
 Gestion de masse salariale dans un contexte déterminé ;

 Flexibilité du cout salarial global ;
 Gestion sélective des effectifs ;
 Introduction de nouveaux systèmes techniques et organisationnels.
Au cours des années 1980, on constate le développement de l’individualisation des salaires.

Désormais les compétences et les performances sont reconnues.
La poursuite de l’individualisation permet de prendre en compte le mérite, et favoriser la
motivation.
Roussel P. définit la rémunération au mérite comme des augmentations de salaires

individuelles basées sur la performance de l’employé évolué individuellement au cours d’une
période antérieure.
Le terme « rémunération au mérite » très développé en Amérique du Nord, il s’agit en réalité

non d’un salaire mais d’une prime au mérite dont l’importance augmentera au fur t à mesure
que l’on s’élève dans la hiérarchie.
Aujourd’hui l’individualisation a pris dans beaucoup d’entreprise une importance
considérable.
L’individualisation de la rémunération a un objectif d’équité et de stimulation.
Elle concerne :
1
SERVIS ,(O) : « les enjeux de l’individualisation des salaires » , in revue gestion de la rémunération,
N°36,juin,2000,pp.120-125.
23
 La rémunération immédiate de la contribution à travers des primes diverses (salaires

aléatoires ou variables) ;
 La modulation personnelle du salaire à partir d’une évaluation des performances dans
une plage de progrès, déterminée pour chaque emploi ;
 L’attribution d’avantages monétaires ou non, immédiat ou différés.
1. La recherche de I ‘équité
L’équité est une attente forte. Chaque salarié évalue ce qu'il apporte (sa contribution).
Il évalue également ce qu'il reçoit (sa rétribution).
Il calcule un ratio rétribution/contribution qu’il compare avec la connaissance qu’il a du
même ratio pour d'autres salariés, dans l’entreprise on en dehors. Ce ratio constitue son ratio
d’équité.
Selon la théorie de l'équité, le constat d’une situation iniquité entraine une action pour
modifier le ratio en faisant varier la contribution ou la rétribution .en situation de sous équité
le salarié essaie d’accroitre sa rétribution en réclament ou en « trichant » : détournement de
fournitures, utilisation personnelle d’équipement, remboursement abusif de frais, etc.
Ou, plus généralement, réduit discrètement sa contribution (moindre qualité, absentéisme,
ralentissement, non coopération, etc.).
En situation de sur équité le salarié accroit sa contribution .chaque salarié souhaite et

recherche un traitement équitable Pour que les décisions soient justes et équitables, quatre
conditions doivent être remplies:
 le salarié doit connaitre les modalités de mesure de sa contribution ;

 il doit pouvoir améliorer sa contribution mesurable;
 le lien entre contribution et rétribution doit être explicite;
 le salarié doit percevoir la rétribution méritée.
Il est nécessaire que le processus d’individualisation de la rémunération soit rigoureux et

transparent pour chacune de composantes.
24
2. La modulation personnelle
L’individualisation des rémunérations repose également sur la modulation personnelle des

augmentations du salaire fixe à l'intérieur d’une fourchette de salaire du poste.
Certaines entreprises ne prévoient, pour un emploi, qu'un seul niveau de salaire.
Le mérite, les performances individuelles, la qualité du travail effectué sont pris en compte
par le variable.
En règle générale, cependant, une plage de progression est définie.

A l’intérieur d’une fourchette de salaires, les salariés occupant des emplois de même niveau
ont des rémunérations différentes.
Dans le cadre de cette fourchette de traitement, un nouvel embauché ou un promu démarre au

minimum de la fourchette. Dans un délai court (un an au maximum), il est augmenté en
fonction du caractère plus ou moins satisfaisant de son adaptation au poste. Ainsi, un débutant
embauché à 30 000 DA pour un poste donné passe, à l’issue de la période probatoire, à 35 000
DA.
Si ses performances ne justifient pas une progression, il doit être réorienté sur un autre poste.
En effet, le niveau minimal de 30 000 DA pour le poste initial ne peut correspondre qu’à une
situation provisoire (prise en main du poste). En fonction de résultats satisfaisants, le nouvel
embauché parviendra au bout de quelques années à Une rémunération de 48 000 DA.
Ainsi, 48 000 DA constituent la rémunération normale maximale pour le poste. A ce niveau,

les perspectives d’augmentation de salaire sont étroitement dépendantes des possibilités de
promotion. En l’absence de promotion et si les résultats présentent une qualité particulière, de
nouvelles augmentations sont envisageables (50 000 DA, voire 53 000DA si la prestation est
vraiment de grande qualité).
Ces augmentations de caractère exceptionnel traduisent fréquemment des difficultés

d’évolution de carrière, soit que le cadre concerné, en dépit de ses brillants résultats, ne soit
pas jugé capable d’assurer des responsabilités accrues, soit que des préoccupations
25
géographiques, familiales ou autres limitent sa mobilité, soit, enfin, que des vacances de
postes supérieurs ne se produisent pas.
L'absence de possibilités effectives de promotion correspond à une situation de plus en plus

fréquente. Les augmentations provoquent un glissement vers les maxima de la fourchette pour
certains postes.
Dans la plupart des cas, la plage de progression se situe entre 20 et 50 % du minimum. Le

choix d'une fourchette large correspond à des postes ou l'efficacité personnelle à un impact
important.
L’amplitude est d'autant plus large que le niveau de qualification est élevé. La tendance est à
l’élargissement des fourchettes.
La modulation personnelle repose sur des augmentations; de salaires personnalisés, visant à

reconnaitre les performances de l’individu et l'état du marché du travail, elles doivent être
motivées par l’instauration d'un réel système d’appréciation des performances.
La politique de personnalisation des salaires nécessite un large effort d’information, de
communication et de concertation. Elle génère une décentralisation et une délégation des
responsabilités.
Les limites des AI (augmentations individuelles) apparaissent dans la durée pour les piliers
qui, faute de promotion, atteignent le plafond de la fourchette et ne peuvent être récompensés
pour leur performance par de nouvelles augmentations.
2.1. Le variable individuel

De nombreux systèmes ont été utilisés pour rémunérer le personnel en fonction de sa
contribution. Les heures supplémentaires rémunèrent L’augmentation du temps consacré au
travail indépendamment de la Performance. Certains systèmes tiennent compte des résultats
individuels ; d’autres, de ceux du groupe de travail.
26
2.1.1. Les primes individuelles

Depuis le salaire aux pièces, une large gamme de techniques a été expérimentée pour
rémunérer et accroitre le rendement avec des avantages et des inconvénients divers.
L’évolution de l'organisation et les exigences de qualité ont conduit à l’abandon des salaires
au rendement dans les entreprises de production.
La prise en compte du rendement, corrigé de critères liés à la qualité de la production, se fait
sous forme de prime d'objectif.
La grille des critères retenus pour déterminer le montant de la prime reflète les choix
stratégiques et les spécificités de l’activité.
Aujourd’hui, dans le cadre de la fixation d’objectifs individualisés, des bonus ou primes

variables se développent dans tous les secteurs d'activité. Pour la population des
commerciaux, la partie variable est essentielle.
Les bonus dépendent de la réalisation d'objectifs préalablement fixés. Des lors, leur succès
dépend largement de la qualité de la négociation qui a présidé à l’élaboration des objectifs.
Le développement excessif de la « culture du bonus », très forte dans le monde financier, a

montré ses limites et ses risques avec l’éclatement de la crise en 2008. Limiter les niveaux de
primes et en répartir l’attribution dans le temps apparaît souhaitable et fait l’objet de nouvelles
réglementations.
On peut constater la définition élargie de la contribution au-delà des simples résultats

individuels. Intégrer la responsabilité sociétale parmi les critères se développe avec, parfois
pour les dirigeants, 33 % des bonus sur des objectifs ni business, ni économiques.
2.1.2. Les primes collectives

Pour contrecarrer les effets pervers d'une stimulation trop individuelle et les difficultés de
mesure de la performance personnelle, les entreprises développent des primes collectives au
niveau de l'équipe, du service, de l’unité de travail, de l’établissement ou de l’entreprise.
L’aléatoire collectif développe le sentiment d'appartenance et soude les équipes. Son caractère
aléatoire le rend réversible.
27
2.2. Les autres composantes

La politique d’individualisation de l’entreprise concerne également d’autres composantes de
la rétribution globale avec en particulier:
2.2.1. Les primes d'ancienneté

Elles sont encore largement répandues en France et sont inscrites dans de nombreuses
conventions collectives.
La principale justification de ces primes était que les travailleurs acquièrent de l’expérience
avec l'ancienneté; ils ont, par conséquent, plus de valeur et doivent percevoir un salaire plus
élevé. Toutefois, il y a une limite ‘à l'expérience que l’on peut acquérir, et le nombre d’années
pris en compte est limité en conséquence.
Aujourd’hui l’existence de plage de progrès permettant d'individualiser, pour un poste, la

rémunération remplace cette justification qui repose sur le postulat d'une croissance linéaire
de l’efficacité.
Les inconvénients des primes d'ancienneté, notamment en termes de mobilité, conduisent à

rechercher d’autres reconnaissances de la fidélité à l'entreprise. Une voie est l’attribution de
suppléments de congés et l’augmentation des indemnités en cas de séparation.
2.2.2. Les avantages particuliers (le hors-salaire)

Certains avantages peuvent être liés à la situation de famille (complément familial, primes de
mariage, de naissance), aux contraintes du poste (prime de salissure, de risque) ou d'horaire
(travail de nuit, le dimanche, etc.).
Certains avantages sont liés à l’emploi occupé et dits « de fonction » (logement de fonction,
voiture de fonction) ; s'y ajoutent parfois des services annexes: entretien des pelouses et
jardins, de la voiture.
Certains avantages peuvent être accordés aux plus performants à l’issue de compétitions et
concours internes. Ces stimulations (inventives) peuvent être variées.
D’autres avantages personnalisés concernent:
28
 les voyages;
 la détente (participation à un club sportif, mise à disposition d'une résidence de
vacances de l'entreprise, invitation à des manifestations sportives ou culturelles) ;
 la santé (remise en forme, couverture maladie), la protection sociale, la prévoyance et
la retraite;
 les prêts;
 le standing (mobilier de bureau, bureau, restauration) ;
 l'adhésion à des associations professionnelles;
 la mise à disposition de matériel et d'abonnements (portable, mobile, Internet, etc.) ;
 le conseil;
 les cadeaux aux salariés, qui sont exonérés dans la limite de 5 % du plafond mensuel.
Ces avantages constituent aussi des signes de reconnaissance.
3. Les limites de l’individualisation

L’individualisation pose, dès la fin des années 80, trois problèmes1 :
3.1. La qualité des outils d’appréciation du mérite :

Les instruments de l’évaluation permettant d’asseoir des décisions d’augmentation souvent
peu faibles, mal acceptés par les salariés et par les décideurs. En absence d’outils
incontestables pour étayer des décisions sélectives, les responsables « saupoudrent ». Faute de
mesurer convenablement « le mérite », le décideur n’individualise que très modérément les
rémunérations. « Semeuse » et « tournante » sont deux dérives fréquentes.
3.2. La montée de l’individualisation :

Le développement de comportements individualistes peut induire la perte de la dimension
collective de la contribution et de la performance. Ces évolutions apparaissent dangereuses à
long terme. L’entreprise peut craindre une perte du sentiment d’appartenance et une moindre
mobilisation les projets communs.
1
PERETTI, (J.M) : Ressources Humaines, édition Vuibert, 13eme édition, P. 281.
29
3.3. L’irréversibilité des augmentations :

Les décisions d’augmentation individuelles font progresser le salaire fixe de façon
irréversible.
En période de faible inflation, les corrections ultérieures sont limitées. Le salarié reconnu
performant est augmenté plus plafonne lorsque, après quelque mesure d’augmentation
individuel, il se rapproche du haut de la fourchette de salaire de son niveau de rémunération.
Par ailleurs, le salarié qui a cessé d’être performant conserve durablement le bénéfice de ses
performances passées. Les inégalités peuvent alors engendrer un sentiment de non-équité.
30
Conclusion :
La politique de rémunération est un outil de changement des organisations, un réel levier de
motivation.
L’enjeu est de bâtir un système qui répond à la stratégie de l’entreprise en tenant compte des
aspects techniques, économiques, sociaux et juridiques. Une politique de rémunération
dépend de trois principales contraintes : l’équilibre financier, l’équilibre interne et l’équilibre
externe. Ce qui est important c’est que le salarié considère qu’un système de salaire est
équitable de telle sorte que les différences de salaire soient plus comprimées que les
différences de productivité.
Un bon système de rémunération aura pour objectif de privilégier l’équité et le mérite tout en
préservant les équilibres économiques et financiers, la rémunération comporte différente
composantes qui varient en fonction de l’entreprise, du poste mais aussi de la fonction, elle
peut porter sue un effort individuel ou être indexée à une performance collective.
Alors il revient à toute politique de rémunération de garantir l’équité de traitement des

salariés, de motiver et de reconnaitre les présentations fournies dans l’optique d’une
compétitivité entre les salariés de l’entreprise.
31
32
Introduction
Ce chapitre va être consacré à l’étude du système de rémunération au sien de FOREMHYD

Alger. Cette étude débutera par une présentation générale de l’organisme d’accueil et plus
précisément de le département des ressources humaines où nous allons décrire les éléments
constituent la rémunération
Dans un deuxième temps nous allons faire une enquête sur terrain à l’aide d’un questionnaire
pour évaluer la motivation et la satisfaction des employés.
60
I. Présentation de FOREMHYD et l’organisation des fonctions RH

1. Présentation de FOREMHYD
FOREMHYD « réactivité, compétence, compétitivité, implication »
 Dénomination : entreprise publique de réalisation de forage hydraulique et de travaux

électromécanique (FOREMHYD)
 Forme juridique : EPE/SPA
 Capitale sociale : 613 750 000 DA
 Siège sociale : Rue du génie p 144 dar el Beida. Alger
 Année de création : depuis 1950
 Effectifs : 981.
 Organisation actuelle : l’entreprise est dirigée par un président directeur générale
« Monsieur Ben mechta ABDERRACHID ».
 Une direction générale composé de :
Huit directions centrales :(Direction contrôle de gestion, Direction de qualité, Direction

logistique, Direction approvisionnement, Direction études, réalisation commerciale, direction
finances et comptabilité, Direction Ressources humaines, direction Système d’information).
 Trois directions régionales :
Direction régionale Est (EL KHROUB),
Direction régionale centre (MEFTAH)-direction régionale ouest (SIDI BEL ABBES).
L’entreprise est contrôlée par un commissaire aux comptes « monsieur Haddad Rabah »
 Objet social
Forage et activités électromécaniques
Management de qualité l’entreprise est certifiés iso 9001/2008.
 Objectif de réalisation et de développement
61
Tableau n 3 : les objectifs de réalisation pendant 2011 ; 2012 ; 2013 ; 2014 ; 2015.
Désignation 2011 2012 2013 2014 2015
Investissement 476.800 181.200 61.700 3060.000 3.400.000
Activité globale 2.040.000 2.380.000 2.720.00 1.499.400 1.700.000
Valeur ajoutée 850.000 1.071.000 1.278.400 734.400 816.000
Frais de personnel 480.000 547.000 652.800 183.600 204.000
Résultat d’exploitation 140.000 1666.600 163.200
2. Principales références
2.1. Activité électromécanique
2.2. station de pompage
Acquisition montage et équipement et mise en service des stations de pompage AEP de la

région sud wilaya RELIZANE
Remplacement des cellules MT de la station de traitement d’eau potable d’AIN BASSEM

WILYA BUIRA
62
Equipement (électromécanique des forages AIN AZEL)
Construction et équipement d’une station de pompage SNIC de SOUG AHRAS
2.3. Station de relevage
Réalisation de la station de relevage des eaux usées de la ville de JIJEL
Raccordement des collecteurs du système d’épuration DE OUED BOUDAOU wilaya de

BOUMERDES
2.4. station de traitement
Etude et réalisation d’une station monobloc MAGTAA LAZREG wilaya de BLIDA
Réalisation d’une station monobloc avec accordement au projet des communes

KHAROUBA, KADARA wilaya de BLIDA
Réhabilitation de la station dessalement de la station de TIGHZIRT
Réalisation de système de traitement des eaux de la ville de TINDOUF
Activité forage
Réalisation de 350ml forage à travers de wilaya d’AIN DEFLA
Réalisation d’un forage de 250ml à travers la ville de DJELFA
Réalisation d’un forage de 250 ml à travers la ville d’AIN OUSSARA
Réalisation de 05 forages de 450 ml d’exploitation à travers la wilaya de MOSTAGHANEM
Réalisation de 510 ml de 04 forages d’exploitation à travers la wilaya de MOSTAGHANEM
Réalisation de 500 ml de forage.
63
3. L’organigramme :
Président Directeur Général
Secrétariat PDG
Direction RH et Système d’information
Direction Finance et Comptabilité
-Cellule Management de qualité

Direction Commerciale et Etudes
-Cellule Contrôle de gestion
-Cellule Audit
Direction de Réalisation (opération
- Assistant Prévention et technique)
sécurité
-Assistante juridique Direction Approvisionnements
-Chargée de la communication
Direction Maintenance et Transport
-Direction Régionale Centre
-Direction régionale Est
-Direction Régionale ouest
64
Chantiers
4. Présentation de département ressources humaines
La gestion des ressources humaines est assurée par le service des ressources humaines
Activités principales des ressources humaines :
Le service des ressources humaines est rattaché à la direction des ressources humaines .il gère
les dossiers admiratifs du personnel, élabore des plans d’action en vue d’améliorer les
conditions de travail.
Les activités RH sont multiples, elles regroupent plusieurs domaines qui sont :
 La rémunération :
Salaires, primes, indemnités, note de frais, participation, intéressement, avantages en nature.
 Les absences et congés du personnel :
Congés payés ;
Congés pour formation ;
Congés pour enfant malade ;
Jour enfant de malade ;
Congés de maternités ;
 Absence justifiée ;
Absence pour événement tel que naissance d’un enfant, mariage du salarie, décès d’un
proche.
 Absence syndicale
Le service RH assure la gestion du personnel grâce à des outils et des méthodes performants,
notamment dans les domaines suivants :
 Recrutement
 Evaluation du personnel
65
 Temps de travail
 Formation
 Problèmes « Accident de travail ; Sanction disciplinaires ; Licenciement ».
4.1 .Métiers du service RH :
Le service RH est géré par un groupe de collaborateurs, les métiers que l’on rencontre le plus
fréquemment sont :
Directeur des ressources humaines (DRH)
Responsable des ressources humaines(PRH)
Assistant des ressources humaines (assistant RH)
Consultant RH « Chargé de recrutement, Chargé de formation ».
4.2. La répartition des effectifs par catégorie socioprofessionnel (le mois de

février2017)
Tableau n4: répartition des effectifs par catégories socioprofessionnel (le mois de février
2017).
Catégories
Effectifs
socioprofessionnels
55
Cadre supérieurs
114
Cadres
93
Maitrises
719
Exécutions
981
Totale
66
4.3. L’organigramme de la direction des ressources humaines
D.R.H ET CELLULE
INFORMATI
DIRECTION
CELLULE
INFORMATION
SERVICE PERSONNEL
67
II. La gestion de la rémunération au sein de l’entreprise

1. Formes de rémunération :
En contrepartie du travail fourni, le travailleur a droit à une rémunération au titre de laquelle il
perçoit un salaire ou un revenu proportionnel aux résultats du travail.
La contrepartie d’un travail fourni par un salarié est rémunérée sous trois formes :
1.1.Le salaire de base

Rétribue la maîtrise d’une fonction dans le cadre de l’occupation d’un emploi. Il est fonction
du degré de compétences et du niveau de connaissances imposés par l’emploi et rémunère la
contribution normale obligatoire du titulaire à la réalisation des tâches et activités impliquées
par cet emploi.
Le salaire de base, tel qu’il résulte de la classification professionnelle de l’organisme

employeur.
1.2. Les indemnités

Ont pour objet de rémunérer les préjudices causés éventuellement au titulaire de l’emploi, au
titre des sujétions et conditions induites par l’emploi. Les indemnités versées en raison de
l’ancienneté du travailleur, des heures supplémentaires effectuées ou en raison de conditions
particulières de travail et, notamment, de travail posté, de nuisance et d’astreinte, y compris
le travail de nuit et l’indemnité de zone.
1.3. Les primes

Ont pour objet de rémunérer le surplus d’efficacité personnelle et/ou collective et l’effort
supplémentaire fourni par le salarié ou le collectif pour dépasser les normes fixées et dégager
une plus value. Les primes liées à la productivité et aux résultats du travail aux résultats du
travail.
On a les primes de :
 Forfaitaire de transport
 Rendement individuel
 Rendement collectif
 Responsabilité
68
 Résultat global
 Bilan
1.4.L’intéressement :
Qui récompense l’effort collectif du personnel au cours de l’exercice. Il est fonction du
résultat bénéficiaire réalisé.
2. Les composantes du système de rémunération de FOREMHYD :

Selon le responsable de département rémunération, le système de rémunération de
FOREMHYD est composé de :
2.1.Rémunération fixe :
Salaire de base + indemnités liées aux contraintes du poste (Nuisance, travail posté,
service permanent et astreinte) La rémunération variable :
2.2.Primes variable :
Prime collective et individuelle
2.3. Avantages en nature :

Téléphone mobile, voiture de fonction, logement……
2.4. Avantages sociaux :

Prestations médicales, crèches, salle de sport…….
3. Les critères pris en considération dans la classification des postes :

La direction ressources humaines de FOREMHYD classe les postes en fonction de différents
critères qui sont : la compétence, l’initiative créatrice et la finalité.
3.1.Critères de compétences :
 Connaissances : étendue et profondeur des connaissances nécessaires pour satisfaire
les obligations.
 Management et organisation : organiser, coordonner et piloter des activités.
 Communication et influence : comprendre, influencer et motiver les autres.
69
3.2.Critères d’initiative créatrice :

 Cadre de réflexion : variété et ampleur des problèmes rencontrés.
 Exigence des problèmes : complexité du processus mental pour traiter l’information,
développer des conclusions et aboutir à la solution.
3.3.Critères de finalité :
 Latitude d’action : liberté donnée pour agir, prendre des décisions et rendre compte de
ses activités.
 Ampleur du champ d’action : données chiffrées (Chiffre d’affaires, Volume de
production)
 Impact sur le champ d’action : primordial, solidaire, contributif, relatif.
4. Les critères qui doivent conduire à des augmentations et au changement de coefficients

chez FOREMHYD :
Il y’a05 cas de figures pour augmenter les salaires :
 Augmentation suite à l’accroissement du niveau de maîtrise du poste. Il existe cinq

niveaux de maîtrise (évolution horizontale) ;
 Augmentation pour encourager les efforts mais sans changement de niveau de maîtrise
du poste ;
 Augmentation suite à une promotion ;
 Augmentation suite à la révision des fourchettes des salaires (pour rester compétitif
sur le marché des salaires)
 Augmentation générale suite à la cherté de la vie (inflation).
5. Valeurs et Objectifs de la politique de rémunération de FOREMHYD
La politique de rémunération de FOREMHYD vise les valeurs suivantes :

 Attire, motive et fidélise les salariés ;
 Transparente, facile à implanter, flexible et dynamique ;
 Evolutive par révision annuelle ;
70
 Réponde au marché de travail ;

 Liée à la maîtrise du poste et à la performance.
Les objectifs de la politique de rémunération de FOREMHYD sont :
 Equité : Construire une cohérence interne pour assurer l’équité.
 Compétitivité : Attirer, promouvoir et retenir les meilleurs.
 Performance : Encourager et manager la performance.
 Appartenance : Créer le sentiment d’appartenance au Groupe
6. Calcul de la paie
Le calcul des droits et des obligations est l’opération qui consiste à déterminer pour chaque
travailleur lié par un contrat de travail à durée indéterminée ou déterminée, ses gains et ses
retenues au regard de son activité, conformément :
 à la législation du travail
 au règlement intérieur, notamment la gestion des absences,
 à la réglementation relative aux prélèvements obligatoires à la source des cotisations
de sécurité sociale, d’impôt sur les revenus.
6.1. salaire de base :

S’il s’agit d’une rémunération basée sur un TARIF HORAIRE
La loi en vigueur, fixe la durée légale hebdomadaire de travail à 40 heures dans les conditions
normale de travail.
Dans le cas d’une rémunération basée sur un tarif horaire, le salaire mensuel est calculé sur
une enveloppe moyenne de 173,33 heures déterminées suivant la formule ci-après :
(40 heures 52 semaines) 12 mois 173,33.
Soit un salarié recruté le 12 d’un mois N qui reçoit un salaire de base de 12.100 DA ; Durant
cette période, soit du 12 au 30, sa présence serait, par exemple de 90,00 heures. Son salaire se
présente comme suit :
(12100 90 6282,80.
71
S’il s’agit d’une rémunération basée sur un TARIF JOURNALIER

La loi en vigueur, dispose que la durée légale hebdomadaire de travail peut être répartie sur
cinq (5) ou six (6) jours ouvrables.
Dans Le cas d’une répartition sur cinq (5) jours, le salaire mensuel est calculé sur une
moyenne de 22 jours déterminée suivant la formule ci-après :
(5 jours 52 semaines) 12 mois = 21.66 (arrondi à 22).
(12.100 12) 22= 6600.00
Dans Le cas d’une répartition sur six (6) jours, le salaire mensuel est calculé sur une moyenne
de 26 jours déterminée suivant la formule ci-après :
(6 jours ) 12 mois=26
(12.100 26= 6515.38
Dans le cas où la rémunération est mensualisée, les absences exprimées en heures ou en
journées sans solde sont valorisées sous une rubrique appropriée et donnent lieu à une retenue.
Tableau n 5 : présentation de l’exemple pratique 3
Rubrique Désignation Gains Retenue

…………………… Salaire de base 12100
…………………… Heures /jours sans solde 558.47
72
6.2.Primes et indemnités
Le calcul des primes et des indemnités est différent selon que celles ci sont indexées ou non
au salaire de base, si le montant est exprimé en taux ou en valeur et enfin si celui-ci est
déterminé sur une base journalière, horaire ou mensuelle. Les illustrations suivantes sont
faites suivant ces différents cas d’espèces.
Rubrique indexée au salaire de base dont le montant horaire est exprimé en taux. Le montant
(Salaire de base taux de rubrique é .
Ce cas d’espèce s’applique par exemple à la prime de rendement
Soit un salarié qui reçoit une prime de rendement individuel fixée à 10 % d’un salaire de base
de 12.100 DA et qui a travaillé durant un mois considéré, 144 heures. Sa prime est calculée
comme suit :
(12.100 173.33=1005,25
Rubrique indexée au salaire de base dont le montant mensuel est exprimé en taux. Le montant
(Salaire de base x taux de la rubrique)
Ce cas d’espèce s’applique par exemple à l’indemnité de travail posté.
Soit un salarié qui reçoit une indemnité de travail posté fixée à 15 % d’un salaire de base de
12.100 DA et qui a travaillé durant un mois considéré, 173.33 heures. Son indemnité est
calculée comme suit :
12100
Rubrique non indexée au salaire de base dont le montant journalier est exprimé en valeur.
73
Montant de la rubrique x nombre de jours travaillés

Ce cas d’espèce s’applique par exemple à l’indemnité de panier
Soit un salarié qui perçoit une indemnité journalière de panier de 80.00 DA et qui a travaillé
durant un mois considéré, 20 jours ouvrables. Sa prime est calculée comme suit
80.0 20 = 1600.00 DA
6.3.Indemnité de congé annuel.

Le congé annuel est défini comme un droit, d’aucune prescription, reconnu à tout travailleur
de bénéficier d’un repos rémunéré.
Le congé est calculé à raison de 2 jours et demi par mois de travail sans que la durée globale
ne puisse excéder 30 jours calendaires par année de travail, ce qui nécessite un calcul
rigoureux en cas de fractionnement pour se maintenir dans cette limite de 30 jours
calendaires.
Un congé supplémentaire ne pouvant être inférieur à 10 jours par année de travail est accordé
au travailleur exerçant dans les wilayas du sud. La durée du congé principal peut être
augmentée pour les travailleurs occupés à des travaux particulièrement pénibles ou dangereux
impliquant des contraintes particulières aux plans physiques ou nerveux.
En règle générale, cette rémunération est assise sur l’assiette SS c'est-à-dire sur le salaire de
base, les primes et indemnités soumises à cotisation à la sécurité sociale.
Assiette ICA =ICA

ICA x Nombre de jours calendaires accordés)
74
Soit un salarié qui perçoit une rémunération annuelle de 180000 DA ; Il ouvre droit à 30 jours
calendaires de congé et en demande 15 jours. Son indemnité est calculée comme suit :
180000 15000
= 7500 DA
6.4. Retenue de sécurité sociale

La retenue de sécurité sociale, à la charge des travailleurs, est une contribution obligatoire
prélevée à la source, Elle est destinée au financement de la sécurité sociale, de l’assurance
chômage, de la retraite et de la retraite anticipée.
L’assiette de calcul et le taux de cotisation de sécurité sociale sont fixés par la loi.
Conformément à la réglementation en vigueur,

 l’assiette des cotisations de sécurité sociale est constituée de l’ensemble des éléments
du salaire à l’exclusion des prestations à caractère familial, des indemnités
représentatives de frais engagés des primes et indemnités à caractère exceptionnel et
des indemnités liées à des conditions particulières de résidence et d’isolement.
 Le taux de cotisation est de 9 % de l’assiette soumise réparti comme suit (cf. décret
exécutif n° 06.339 du 25.09.2006) :
Tableau n°6 : présentation des retenues de sécurité sociale
Branche Taux
Assurance sociale 1.5
Retraite 6.75
Assurance de chômage 0.50
Retraite anticipée 0.25
Totale 9
75
La détermination des éléments du salaire soumis à cotisation de sécurité sociale relève des
prérogatives exclusives de la CNAS.
Soit un travailleur qui perçoit un salaire de base de 12.100 DA, une indemnité de transport de
750.00 DA. Ses gains sont de 12.850 DA (SB + Transport) mais l’assiette de sécurité sociale
est de 12.100 DA (SB). La retenue de sécurité sociale sera donc la suivante :
12100
Tableau n°7 : présentation de l’exemple pratique 8
Rubrique Désignation Base Gains Retenue

/taux
………………. Salaire de base 173.33 12.100
………………. Assiette SS 12.100
……………… Retenue SS 9% 1089
……………….. Indemnité de transport 750
Source ; élaboré par nous-mêmes.
6.5. Méthode de calcule de l’impôt sur le revenu global (IRG) :

L’IRG est déterminé selon un barème mensualisé compte tenu des situations sociales
suivantes : célibataire, marié sans enfants, marié avec enfants.
IRG = salaire imposable taux d’IRG
Salaire imposable = salaire de base + indemnité imposable – retenus (sécurité sociale).

Sécurité sociale = montant de salaire de poste
76
Salaire de poste = salaire de base + indemnités des heures supplémentaire +IEP+indemnité de

nuisances +indemnité de travail posté + prime de rendement individuel et collectif +
bonification moudjahid.
7. Codification de la paie
La codification est l’opération qui consiste à transcrire sous forme de chiffres ou de lettres
alphabétiques les informations destinées au programme paie, notamment :
 Matricule de paie ou code agent : identification chiffrée d’un travailleur;

 Code poste : assure une liaison poste - salaire;
 Code service : détermine le rattachement à la structure d’appartenance;
 Code paiement : indique le mode selon lequel sera opéré le versement de la paie;
 Code situation familiale : permet d’appréhender la situation de famille du travailleur;
 Code enfants : permet de prendre en compte le nombre d’enfants à charge;
 Code classement : signale le classement du travailleur;
 Code quotient familial : détermine la situation de famille à considérer pour la retenue
IRG;
 Code des rubriques de paie : nomenclature des éléments des gains et des retenues de
paie
III. L’étude de motivation et de satisfaction des salaries chez FOREMHYD
Dans cette partie, on a essayé d’évaluer l’impacte de la gestion de la rémunération sur la

motivation des salaries au sien de l’entreprise et cela à l’aide d’un questionnaire sur le
domaine étudié
1. Présentation de l’étude :
L’enquête a été réalisée auprès des employés du siège de la direction générale de

FOREMHYD.
77
L’objectif de cette enquête est de résoudre la problématique énoncée dans cette recherche.
L’étude d’une population aussi importante, telle que la population de FOREMHYD, n’est pas
simple. Pour cela, il s’est avéré nécessaire d’introduire un échantillon qui nous a paru le plus
approprié pour vérifier nos hypothèses.
2. Constitution de l’échantillon
Le questionnaire a été distribué à un échantillon de 50 personnes appartenant à différentes
catégories. Les 50 questionnaires sont répartis entre :
 Département Technique
 Département de Comptabilité
 Département Administration
 Département des Ressources Humaines
78
3. Analyse du questionnaire
Cette partie est consacrée à la présentation et l’interprétation des résultats de cette recherche
Identification
 Sexe
Tableau n°8 : La répartition des effectifs interrogés selon le sexe.
Vous êtes Nb cité Pourcentage

Un homme 32 64%
Une femme 18 36%
Totale 50 100%
Figure n°7 : la répartition des pourcentages des effectifs interrogés selon le SEXE
70%
60%
50%
40%
30% pourcentage
20%
10%
0%
un homme une femme
79
D’après le graphe et le tableau, on remarque que les hommes sont plus que les femmes avec
un pourcentage de 64% contre 36%, cela apparait logique vu que l’entreprise et son
environnement lié aux travaux publiques, un domaine qui n’attire pas beaucoup le sexe
féminin.
 Classe d’âge :
Tableau N°9: La répartition des effectifs interrogés selon la tranche d’âge
Classe d’âge Nb cité Pourcentage
20 -30 12 24%
31-40 18 36%
41-50 13 26%
51-60+ 7 14%
Totale 50 100%
Figure n°8 : la répartition des pourcentages effectifs interrogés selon la tranche d’âge
40%
35%
30%
25%
20%
15% Pourcentage
10%
5%
0%
20-30 31-40 41-50 51-60+
80
D’après le graphe et le tableau ci dessus, on constate que la tranche d’âge la plus grande c’est
entre 31-40 avec un pourcentage de 36%, cela reflète que le personnel est jeune et
relativement expérimenté.
 Profession
Tableau n°10 : La répartition des effectifs selon la catégorie de profession
Catégorie Nb cité Pourcentage
Exécution 11 22%
Maitrise 18 36%
Cadre 12 24%
Cadre supérieur 9 18%
Totale 50 100%
Figure 9: La répartition de pourcentages des effectifs interrogés selon la catégorie de

profession
40%
35%
30%
25%
20%
15% pourcentage
10%
5%
0%
Execution Maitrise Cadre Cadre
supérieur
81
D’après les résultats obtenus, on constate que l’entreprise touche toutes les catégories, mais
on remarque que le pourcentage de 36% de la catégorie des techniciens et agents maitrise
sont la plus représentante par rapport aux autres catégories, cela indique que le domaine
d’entreprise lié aux travaux publiques nécessite un plus grand nombre de techniciens et
agents maitrise que les autres.
Affirmation1 : Êtes-vous motivés au sein de FOREMHYD ?
Tableau n°11 : évaluation des effectifs interrogés selon la motivation
Êtes-vous motivé ? Nb cité Pourcentage

Oui 20 40%
Non 30 60%
Totale 50 100%
Figure n°10 : la répartition des pourcentages des effectifs interrogés selon la motivation
70%
60%
50%
40%
30% pourcentage
20%
10%
0%
Oui Non
82
D’après les résultats obtenus, on constate que plus du le moitie des personnes interrogées
avec un pourcentage de 60% ne sont pas motivées, cela confirme le manque des facteurs de
motivation au travail.
Affirmation 2 : Comment trouver la motivation au sein de FOREMHYD ?
Tableau n°12 : La satisfaction de la motivation
la motivation Nb cité Pourcentage
Pas du tout satisfaisante 3 6%
Pas satisfaisante 8 16%
Moyennement satisfaisante 24 48%
Satisfaisante 10 20%
Très satisfaisante 5 10%
Totale 50 100%
83
Figure n°11 : la répartition des pourcentages des effectifs interrogés selon la satisfaction
de la motivation.
60%
50%
40%
30%
20%
10% Pourcentage
0%
D’après les résultats obtenus, on constate que la motivation est moyennement satisfaisante
avec un pourcentage de 48%, cela indique que le nombre des facteurs de motivation et
l’échelle de satisfaction ne sont pas tellement suffisants pour une motivation très satisfaisante.
84
Affirmation 3 : selon vous, qu’est ce que vous motive au travail ?
Tableau n°13: l’évaluation des facteurs de motivation à l’égard du nombre d’effectifs

interrogés

La 0 3 12 22 13
rémunération
La 0 0 17 30 03
reconnaissance
Le bon climat 0 4 36 10 0
de travail
Une bonne 0 0 10 15 25
équipe de
travail
La promotion 0 0 18 22 10
85
Tableau n°14 : l’évaluation des facteurs de motivation à l’égard des pourcentages des
effectifs interrogés.

La 0% 6% 24% 44% 26%
rémunération
La 0% 0% 34% 60% 6%
reconnaissance
Le bon climat 0% 8% 72% 20% 0%
de travail
Une bonne 0% 0% 20% 30% 50%
équipe de
travail
La promotion 0% 0% 36% 44% 20%
Figure n°12 : évaluation des facteurs de motivation d’après les pourcentages d’effectifs
interrogés.
80%
70%
60%
50%
40%
30% pas du tout motivant
20% pas motivant
10%
0% moyennement motivant
motivant
très motivant
86
D’après le graphe et le tableau ci-dessus, on remarque que le pourcentage des personnes

interrogées d’une bonne équipe de travail ainsi que la rémunération sont les plus motivants
par rapport aux autres facteurs de motivation, cela indique que la rémunération et la bonne
équipe de travail sont les principaux facteurs qui génèrent la motivation.
Affirmation 4 : Pensez-vous que la rémunération est un facteur de motivation et de

satisfaction ?
Tableau n°15 : évaluation par les effectifs interrogés vu que la rémunération est un
facteur de motivation

Oui 36 72%
Non 10 20%
Totale 50 100%
Figure n°13 : évaluation par les pourcentages des effectifs interrogés vu que la
rémunération est un facteur de motivation
80%
70%
60%
50%
40%
pourcentage
30%
20%
10%
0%
oui non pas d'opinion
87
D’après les résultats obtenus, on constate que la plupart des personnes interrogées avec un
pourcentage de 72% sont d’accord que la rémunération est un facteur de motivation et de
satisfaction, cela reflète que la rémunération est un élément important dans la motivation et la
satisfaction au travail.
Affirmation 5 : Pensez-vous que le système de rémunération est satisfaisant et motivant au

sein de FOREMHYD ?
Tableau n°16 : La satisfaction vis-à-vis du système de rémunération

Ni satisfaisant ni motivant 15 30%
Satisfaisant 30 60%
Satisfaisant et motivant 5 10%
Totale 50 100%
Figure n°14 : la satisfaction vis-à-vis du système de rémunération
70%
60%
50%
40%
30%
pourcentage
20%
10%
0%
ni satisfaisant ni satisfaisant satisfaisant et
motivant motivant
88
D’après les résultats obtenus, on remarque que la satisfaction de système de rémunération est
la plus élevée avec un pourcentage de 60%, Cela indique que la rémunération même si elle
est satisfaisante reste insuffisante pour la motivation au travail.
Affirmation 6 : Êtes-vous satisfaits de votre salaire de base ?
Tableau n°17 : la satisfaction vis-à-vis du salaire de base
Pas satisfait 8 16%
Satisfait 10 20%
Totale 50 100%
Figure n° 15 : la satisfaction vis-à-vis du salaire de base
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0% pourcentage
89
D’après les résultats obtenus, on remarque d’un coté que le salaire est moyennement
satisfaisant avec un pourcentage de 30%, satisfaisant avec 20% et très satisfait avec un
pourcentage de 10% ce qui reflète que le salaire de base est satisfaisant pour la plupart des
salariés. De l’autre coté le pourcentage d’insatisfaction est égale à 20%, cela indique d’après
les avis des salariés qu’il existe une différence par rapport au niveau de la formation, les
tâches de chaque poste et aussi on peut dire peut être la stagnation de la grille salariale.
Affirmation 7 : êtes- vous satisfaits de l’échelle de rémunération
Tableau n°18 : la satisfaction vis-à-vis de l’échelle de rémunération

Satisfait 15 30%
Totale 50 100%
Figure n°16: la satisfaction vis-à-vis de l’échelle de rémunération
35%
30%
25%
20%
15%
10% pourcentage
5%
0%
pas du pas pas satisfait très
tout satisfait d'opinion satisfait
satisfait
Source : élaborée par nous mêmes.
90
D’après le tableau et le graphe, on constate que l’échelle de rémunération est satisfaisante

avec un pourcentage de 30% et très satisfaisante avec un pourcentage de 13%, on peut dire
que la plupart des personnes interrogées sont satisfaites, cela indique que les salaires ne sont
pas rapprochés entre les différentes catégories, sachant que les catégories cadres et cadres
supérieurs sont les mieux payées.
Affirmation 8 : Êtes-vous satisfaits des composants de rémunération par rapport aux autres
filiales ?
Tableau n°19 : la satisfaction vis-à-vis des composants de rémunération par rapport

aux autres filiales

Satisfait 23 46%
Totale 50 100%
Source : élaboré par nous-mêmes .
91
Figure n°17 : la satisfaction vis-à-vis des composants de rémunération par rapport aux
autres filiales.
50%
45%
40%
35%
30%
25%
pourcentage
20%
15%
10%
5%
0%
pas du tout pas satisfait pas satisfait très satisfait
satisfait d'opinion
Discussions des résultats
D’après les pourcentages obtenus, on remarque que le pourcentage de la satisfaction des

composants de rémunération par rapport aux autres filiales qui est de 46 % est le plus élevé
par rapport aux autres. On peut dire que l’expression de satisfaction dû à un rapprochement
dans les composants par rapport aux autres filiales.
92
Affirmation 9 : Êtes-vous satisfaits la rémunération variable par rapport à la rémunération à

la rémunération fixe ?
Tableau n°20 : La satisfaction vis-à-vis de la rémunération variable par rapport à la

Pas satisfait 8 16%
Satisfait 16 32%
Totale 50 100%
Source :élaboré par nous-mêmes .
Figure n°18: La satisfaction vis-à-vis de la rémunération variable par rapport à la

45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
pourcentage
5%
0%
93
Discussion des résultats
D’après le tableau et le graphe, on constate que le pourcentage de satisfaction de la

rémunération variable par rapport à la rémunération fixe est plus élevé, moyennement
satisfaisant avec un pourcentage de 40%, satisfaisante avec un pourcentage de 32% et très
satisfaisante avec un pourcentage de 6%, cela indique que la gestion des rémunérations à
FOREMHYD est centrée sur la rémunération variable plus que fixe, on peut dire que la
rémunération motivante à court terme et n’est pas à long terme.
Affirmation 10: Par rapport à des emplois semblables dans d’autres entreprises comment
vous trouvez votre salaire ?
Tableau n°21: présentation du salaire chez la concurrence
Moins élevé 14 28%
Equivalent 31 62%
Plus élevé 5 10%
Totale 50 100%
Figure n°19 : présentation du salaire chez la concurrence
70%
60%
50%
40%
30% pourcentage
20%
10%
0%
moins élevé équivalent plus élevé
94
Discutions des résultats :
D’après les résultats obtenus on constate que 62% du personnel considèrent que les salaires
sont les mêmes chez d’autres entreprise, On peut dire que le système de rémunération est
satisfaisant comme chez d’autres entreprises.
Affirmation 11: Dans votre emploi actuel, êtes vous satisfaits de votre salaire par rapport à
l’importance du travail que vous faites ?
Tableau n°22 : la satisfaction du salaire par rapport à l’importance du travail
Satisfait 4 8%
Totale 50 100%
95
Figure n°20 : la satisfaction du salaire par rapport à l’importance du travail.
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% pourcentage
D’après les résultats obtenus, on remarque que le pourcentage d’insatisfaction est le plus
élevé, Pas du tout satisfait avec un pourcentage de 16% et pas satisfait avec un pourcentage
de 50% cela indique que le système de rémunération n’est pas équitable par rapport à
l’importance de travail.
96
Affirmation 12: Sur une échelle de 1 à 5 à combien évaluez-vous l’adéquation entre votre
travail et votre rémunération ?
Tableau n°23: présentation de l’évaluation de l’adéquation rétribution
présentation de l’évaluation Nb cité Pourcentage

de l’adéquation rétribution
1 0 0%
2 9 18%
3 20 40%
4 16 32%
5 5 10%
Totale 50 100%
Figure n°21: présentation de l’évaluation de l’adéquation rétribution
50%
40%
30%
20% pourcentage
10%
0%
1 2 3 4 5
D’après le graphe et le tableau, on trouve que le pourcentage de 40% des personnes

interrogées sur une échelle de 3 cela indique que l’évaluation de l’adéquation de la
rétribution est moyenne autrement dit non équitable, et on constate aussi 10% des personnes
97
interrogés sur une échelle de 5 on peut dire que le salaire est en mérite chez la catégorie
cadres et cadres supérieurs.
Affirmation 13: Pensez vous amoindrir vos efforts /votre implication au travail parce que la
rémunération ne convient pas ?
Tableau n°24 : le point de vue des salariés vis-à-vis de l’amoindrissement des efforts

Oui 12 24%
Non 21 42%
Totale 50 100%
Figure n°22 : le point de vue des salariés vis-à-vis de l’amoindrissement des efforts
50%
40%
30%
pourcentage
20%
10%
0%
98
Discussions les résultats
D’après les résultats obtenus, on constate que le pourcentage le plus élevé qui est 42% des
personnes interrogées qui sont contre l’amoindrissement des efforts, cela indique que
l’implication des salariés au travail n’est pas liée pas à la satisfaction de la rémunération.
Affirmation 14 : Pensez-vous quitter un poste parce que la rémunération ne convient pas ?
Tableau n°25 : le point de vue des salariés vis-à-vis de l’abondance d’un poste parce
que la rémunération ne convient pas

Oui 28 56%
Non 5 10%
Totale 50 100%
Figure n°23: le point de vue des salariés vis-à-vis de l’abondance d’un poste parce que
la rémunération ne convient pas.
60%
50%
40%
30%
pourcentage
20%
10%
0%
99
Discussion les résultats
D’après les résultats obtenus, on constate que plus de la moitié des personnes interrogées
avec un pourcentage de 56% qui sont pour l’abondance d’un poste, alors on peut conclure
que la rémunération est très importante pour la continuité dans un poste de travail.
Synthèse :
D’après l’analyse de ce questionnaire et l’interprétation des résultats obtenus, on peut citer

des points très importants pour notre recherche :
 La rémunération n’est pas le seul facteur de motivation

 La rémunération et la bonne équipe de travail ce sont les principaux facteurs de
motivation chez FOREMHYD
 la gestion de rémunération au sein de FOREMHYD est satisfaisante, telle que le
système de rémunération, l’échelle, le salaire de base, les composants ….etc.
 l’implication des salariés au travail pas forcément lié à la qualité de la rémunération.
Mais la dernière reste un facteur important dans la continuité dans un poste de
travail.
100
Conclusion
Bibliographie
Bibliographie
Ouvrage :
 BERNARD, (G), « la GRH était de la gestion », Ed, laisons, 2002.
 MAURICE, (T), et autres, « fonction RH politiques, métiers, et outils des ressources
humaines », Ed, pearsonn, paris.
 BERNARD, (G), « les stratégies des ressources humaines », Ed, la découverte, 2004.
 CADIN, (L), .GUERIN,(F) et PIGEYRE,(F), « gestion des ressources
humaine »,Ed ,Dunod,2007.
 COMPOY,( E) et MAKHLOUF( E) : gestion de ressource humaines ,édition Pearson
Education, France, 2008.
 BERNARD, (M), CROZET,(D, « Gestion des ressources humaines » ; Pilotage et
Performance, éd. Dunod, 6ème édition, France, 2006.
 MARTORY, (B) : Contrôle de gestion sociale, édition Vuibert, Paris, 1990.
 ST-ONGE,( S) et THERIAULT (R) : gestion de la rémunération , édition Gaëtan
Morin, 2006
 DONNADIEU, (G) : salaire à la rétribution, édition Liaison, DL 1997,
 PERETTI, (J.M) : Ressources Humaines, édition Vuibert, 13eme édition
 ROMAN, (B) : Bâtir une Stratégie de Rémunération ,2ème édition Dunod. 2010.
 CHERMAK,( A), FROMAGE( C) : Le capital humain ,édition Liaison,2006,p.111.
 VALLERAND et THILL : introduction à la psychologie de la motivation, édition
Vigot, 1993, p.18.
 ROUSSEL, (P) : la motivation au travail : concepts et théories, édition EMS, Paris,
2001,
 DNEJEAN,(M) : la motivation , édition Cepid,Paris, Décembre 2006,
 MAUGERI et SALVATORE : théories de la motivation au travail, édition Dunod,
2013,
Mémoires et thèses :
 WASSIL,(B), « la GRH à travers les compétences pour améliore la performance de
l’entreprise », mémoire de magister en management, école doctorale d’économie et de
management ,d’Oran,2013
 CHAHID,(A) , : l’impact de la rémunération dans la motivation des salariés de
l’entreprise algérienne ,mémoire master 2 expertise intervention sue l’emploi des
ressources humaines, université de Lyon2 , 15/9/2014
Sites internet :
 https://d1n7iqsz6ob2ad.claoudfront.net/document/pdf/53/db8af971.pdf ,(consulté le
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 « La rémunération facteur de performance » In : (wwwmémoireonline.com), consulté
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 http://www.sciencehumaines.com/la reconnaissance-au- travail-fr-22737.html,
(consulté le 29/3/2017 à 21 :00).
 http://aaiae.iae-toulouse.fr/files/MRH/fiches-outils/les-theories-de-la-motivation-au-
travail.pdf (consulté le 1/4/2017 à 22 :15)
 Les impacts des incitations monétaires sur l’effort des salariés: positifs ou négatifs ?,
In: Mémoire on Line
 (www.mémoireonline.com) [page publié le : 22/11/2012 consultée le 20/03/2017].
 www.questions-de-management.com. (page publié le 29/11/2009 consultée le

3/04/2017à 13.00).
Revues
SERVIS ,(O) : « les enjeux de l’individualisation des salaires » , in revue gestion de la
rémunération, N°36,juin,2000

EHEC Alger: La Gestion de La Rémunération en Tant Que Source de Motivation Au Travail Etude de Cas: FOREMHYD Alger

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Option : Management Entreprenariat

La gestion de la rémunération en tant que source de

Etude de cas : FOREMHYD Alger

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1. Le sens de la gestion des ressources humaines :

1.1. Gérer les ressources humaines :

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C’est repérer, observer, analyser, diagnostiquer, prendre en compte la réalité, ses

P. Roussel en donne la définition suivante :

C’est une activité essentiellement fonctionnelle de l’entreprise, de nature transversale

2. Synthèse des activités de la fonction Ressources humaines2 :

2.1. Gestion des Carrières :

 La motivation et l'implication du personnel.

2.2. Recrutement, sélection, formation et correspondance :

2.2.2. Gestion des candidats et leur sélection :

2.2.3. Gestion de la correspondance :

2.2.4. Demandes de formation :

2.3.2. La gestion de la paie et des rémunérations :

2.3.3. Les relations sociales :

3. Objectifs et missions de la GRH 2 :

Aujourd’hui les RH sont considérées comme un élément fondamental de la réussite des

3.2. Les missions de la GRH :

II. Les fondements de la rémunération

La politique de rémunération vise à offrir des salaires compétitifs correspondant a la fonction

La rémunération engage des processus multiples :

La gestion de rémunérations est soumises a plusieurs principes tels que :

Principe 1 : « A travail égal, salaire égal » ;

La fixation de rémunération dépend de deux dimensions jugées importante qui sont :

Parmi les obligations, on retrouve :

1. Historique du concept (bref historique)

 identification et classification des principales composantes de rémunérations

Les directions sont persuadées de la nécessité à servir de la rémunération non seulement

2. Qu’est ce que la rémunération

La relation salarié-employeur est une relation contractuelle où l’agent (salarié) fournit un

La politique de rémunération est une des composantes de la politique générale de

Figure n° 01 : Les trois piliers d’une politique de rémunération.

Cette politique consiste à un ensemble de choix visant :

 Le niveau de la masse salariale

3.1. Les systèmes de rémunération

Tableau n° 01 : La combinaison entre les variables principales et secondaires pour

Source : DONNADIEU, (G) : salaire à la rétribution, édition Liaison, DL 1997, P.153.

3.1.1. Système poste/performance :

Figure n° 02 : Système poste/Performance.

Source : DONNADIEU, (G) : salaire à la rétribution, édition Liaison, DL 1997, P.153.

3.1.2. Système grade /ancienneté