Introduction générale 

Les entreprises d'aujourd'hui opèrent dans un environnement complexe avec une concurrence
croissante et des changements rapides. La mondialisation des échanges, l'accélération du
rythme de l'innovation, des marchés de plus en plus dispersés et diversifiés, la complexité des
variables politiques et sociales et l'augmentation de la valeur écologique représentent à la fois
les aspirations et les opportunités des entreprises.

De plus, les clients et les employés ne sont plus satisfaits des solutions standard, mais mettent
en avant des exigences pour des solutions qui répondent à leurs besoins spécifiques. Ils
deviennent plus exigeants et nécessitent une qualité de produit plus élevée et des services plus
personnalisés 1(*) . Tous ces changements environnementaux ne feront qu'augmenter
l'incertitude, et donc retarder la réponse appropriée et rapide de l'entreprise.

Sur le marché du travail avec une concurrence accrue, la principale exigence n'est pas
seulement de recruter des ressources humaines de haute qualité et hautement qualifiées, mais
aussi de conserver les talents, ce qui signifie réduire l'absentéisme et la démission, et
encourager les individus à agir dans l'intérêt de l'organisation. Au fur et à mesure que
l'humanité se développe et ses ambitions de carrière, la gestion des ressources humaines (GRH)
s'avère être un outil avantageux car elle donne aux organisations la possibilité de trouver un
équilibre entre leurs propres objectifs et ceux de leurs employés.

Dans cet environnement hautement concurrentiel, une plus grande attention doit être portée à la
gestion et au développement des ressources humaines de l'entreprise. Le coût de la perte de
ressources est également élevé en termes de compétences et de temps liés au recrutement et à la
formation de nouveaux collaborateurs.

De nos jours, la fonction des ressources humaines (FRH) devient de plus en plus importante, en
raison de la nécessité pour les entreprises et le personnel de s'adapter rapidement et
passivement à l'environnement technique, économique, politique et social afin de s'adapter pour
atteindre l'objectif de performance 2 (*).

Dans le contexte d'un environnement économique en constante évolution et de rendements

croissants, ainsi que d'une forte innovation technologique, le roulement du personnel est plus
favorisé. Chaque entreprise essaie d'obtenir un avantage concurrentiel en motivant plus de
personnes ou en conservant son personnel clé. Aujourd'hui, conserver un personnel de qualité
est un enjeu majeur pour l'entreprise. Ce dernier s'efforce de conserver (fidéliser) les employés
à fort potentiel de diverses manières.

Aujourd'hui, c'est une gestion des ressources humaines, elle prend du recul par rapport au
3(*)
problème des outils de fidélisation, et propose une nouvelle perspective sur la fidélisation .

Cependant, il est clair que la fidélité de certains employés reste le principal problème de
l'organisation. Par conséquent, la gestion des ressources humaines doit identifier et mettre en
œuvre des technologies et des méthodes innovantes pour motiver, satisfaire et fidéliser les
employés de l'entreprise. Cependant, il est difficile pour les entreprises de fournir la même
réponse à toutes les catégories de salariés. La fidélité des employés est un thème commun dans
la gestion des ressources humaines. La loyauté des employés est «toutes les mesures possibles
pour réduire la cessation volontaire de service des employés» 4(*).

-Une analyse de nos thèmes de recherche nous a amenés à répondre aux questions suivantes:
Quels facteurs peuvent amener les salariés à rester fidèles à l'entreprise qui les a
embauchés? En d'autres termes, quelles mesures l'entreprise peut-elle prendre pour relier
ses employés aux objectifs à long terme à atteindre?

Notre travail de recherche vise à identifier et analyser les mobiles qui fidélisent les
collaborateurs à leur entreprise et son impacte sur la performance de l’entreprise elle-même .
Fidélisation du personnel et performance de l'entreprise :

Chapitre1 : les theories de la fidélisation de personnel

Une des principales dimensions de la Gestion des Ressources Humaines à laquelle la

fidélisation se propose d'apporter des solutions est la rétention des salariés.

SECTION 1 : THEORIES DE LA FIDÉLISATION 

I- DÉFINITION :

La fidélisation est l'action volontaire de l'entreprise de mettre en place un environnement qui

maintienne durablement l'attachement de ses salariés à elle-même (CHAMINADE, 2004).

La fidélisation serait donc le fait d'attirer et retenir durablement le personnel hautement

qualifié et l'inciter à travailler selon les valeurs et l'intérêt de l'organisation, de rendre un salarié
attaché à son entreprise 5(*).

CHAMINADE (2004) a schématisé l`équation de la fidélisation suivant ce modèle :

Fidéliser = attirer les talents + maintenir les compétences + avoir des salariés qui
s'investissent dans leur entreprise et leur travail.

Finalement, la fidélisation serait donc le fait de rendre un salarié fidèle à son entreprise .

Fidéliser ne signifie pas empêcher de partir à tout prix ni garder n’importe qui . par n’importe
quel moyen le plus longtemps possible.

II – LES ENJEUX DE LA FIDELISATION :

Le départ des salariés performants, compétitifs, et compétents engendre pour toute organisation
les coûts élevés.

La fidélisation des ressources humaines poursuit donc un objectif classique de rétention des
salariés. Tous les salariés qui éprouvent le désir de quitter leur entreprise ne réussissent pas à le
faire, ce qui se traduit par un sentiment de résignation et engendre des recherches de
compensation sous des formes diverses tels les comportements sociaux dysfonctionnels.
1-Réduction des dysfonctions sociales:

Le dysfonctionnement social peut se définir à la suite de MARTORY et CROZET (1988)

comme suit : « UNE PERTURBATION AFFECTANT LE FONCTIONNEMENT D'UNE
ORGANISATION, QUI TROUVE TOUT OU PARTIE DE SES ORIGINES DANS UNE
MODIFICATION DU COMPORTEMENT DES SALARIÉS ».

 Le dysfonctionnement social est une perturbation affectant le fonctionnement d’une

organisations , perturbation expliquée en partie par une modification du comportement des
salaries.

L’absentéisme, les accidents du travail et les conflits sociaux traduisent indéniablement la

présence de dysfonctionnements au sein d’une organisation

2-Développement de la valeur organisationnelle :

Apprécier le facteur humain en termes de ressource procède d'un mouvement par lequel on lui
permet de réinvestir une position centrale dans le processus économique de l'entreprise. Les RH
sont bien plus qu'une simple variable d'ajustement.

PORTER (1986) considère la nature horizontale des fonctions dans son modèle de chaîne de
valeur et classe les ressources humaines en groupes d'activités de soutien. Les collaborateurs
interviennent à toutes les étapes du processus de création de valeur.

L'efficacité du travail est le premier niveau de participation des ressources humaines au

développement de la valeur organisationnelle. Cette efficacité s'exprime par le degré de
participation au comportement de production lui-même. Par conséquent, les employés peuvent
se limiter au cadre prescrit au travail, ou ils peuvent aller au-delà du cadre en recherchant des
solutions propres pour assurer la continuité du processus de production.

L'apport des RH à la valeur organisationnelle se situe également à un second niveau. Celui

expliqué par des comportements volontaires de retrait. Pour GUPTA et JENKINS (1986), ces
comportements correspondent à « des réponses volontaires à des conditions d'emploi
considérées comme nuisibles, destinées à accroître la distance physique et / ou psychologique
entre l'employé et l'organisation »6(*).

Le rôle des pratiques de management des Ressources Humaines est ici essentiel. Elles
contribuent à la création de la valeur organisationnelle en stimulant les salariés pour qu'ils
développent des comportements d'efficacité au travail tout en veillant au maintient du climat
organisationnel en vue d'assurer leur bien être professionnel.

III- Différentes visions de la fidélisation du salarié à son entreprise :

Source : Rébiha Meyssonnier, (2003) p.6

Pour un salarié, maintenir une relation stable et durable avec son entreprise soit parce que
l'intérêt personnel guide son choix de rester, soit parce que son adhésion aux valeurs de
l'organisation l'incite à continuer la relation.

1- La vision « autonome » (pression interne):

Dans une perspective attitudinale, cette première vision suppose que la fidélisation est voulue,
et librement consentie. L'individu désire, après mûre réflexion, continuer la relation ; il s'agit
d'un choix « libre » et réfléchi, qu'il soit de nature affectif et/ou cognitif. Le salarié s'appuyant
sur son individualité, développe librement, de façon volontaire et autonome, un attachement à
l'égard de l'entreprise (pression interne).

Des éléments positifs de la relation comme la satisfaction au travail, la confiance envers

l'organisation soutiennent la fidélisation. Dans le cas où ce lien positif envers l'organisation
serait de nature à la fois affective et cognitive (attrait à la fois amical et raisonné vis-à-vis de
l'entreprise), on parlera plutôt de « fidélité ». S'il est de nature uniquement « calculée » (relatifs
aux intérêts professionnels de continuer le lien) on parlera alors de « rétention ».

2-  La vision « dépendance » (pression externe) :

Précisons que pour WEINER (1982), les objectifs de l'organisation se manifestent sous la
forme des normes sociales internalisées par l'individu. Le salarié pense qu'il est nécessaire
d'être fidèle à l'entreprise parce que c'est normal et c'est son devoir (pression externe). En raison
de cette obligation morale et normative, il semblerait que la fidélisation à l'organisation décrive
un état de «  dépendance ».

D'autre part, comme le suggère le modèle de BLIEMEL et EGGERT (1998) sur les échanges
durables client-fournisseur, l'inertie au changement peut être un facteur explicatif de la relation
de long terme. Selon ces auteurs, le changement suppose des efforts ou des actions
inhabituelles à entreprendre.
Dans le même sens, pour THEVENET (1992), l'individu peut adhérer aux buts et aux valeurs
de l'entreprise en adoptant une attitude passive, voir béate. Ainsi, le salarié guidé parfois par
l'habitude ou la routine, ne se pose pas de questions et poursuit la relation sans grande volonté,
ni obligation. En raison de cette passivité, la fidélisation décrirait dans ce cas, un état
d'  « inertie  ».

Nous retenons que l'intérêt personnel ou les valeurs de l'entreprise guident le salarié à
développer une relation stable et durable avec l'organisation, ceci dans la mesure où les salariés
peuvent être dans l'une ou l'autre de ces situations.

SECTION 2 : LES ORIENTATIONS CONCEPTUELLES DE LA FIDELISATION

La science de la gestion analyse la rotation des employés et sa relation avec l'organisation à

travers une théorie de la fidélité centrée sur la satisfaction et la théorie de l'engagement des
employés..

I-Théories de la satisfaction :

1- DEFINITION :

La satisfaction est définie couramment comme un sentiment de bien-être. C'est le « PLAISIR

QUI RÉSULTE DE L'ACCOMPLISSEMENT DE CE QU'ON ATTEND, DÉSIRE OU
SIMPLEMENT D'UNE CHOSE SOUHAITABLE » (LE ROBERT, 1993).

La satisfaction a des conséquences sur le comportement des individus. Elle influence les
comportements de retrait (absentéisme, roulement, retard, départ volontaire de l'entreprise).
Aussi, a-t-elle un impact sur la fidélité à l'entreprise.

Une bonne compréhension des théories , passe par une analyse des sources de la satisfaction et
des comportements de retrait.

2- Les Sources de la satisfaction :

La satisfaction a trois origines relatives, au contenu du travail, aux récompenses et à la qualité

des relations et sont liées respectivement à ces trois paradigmes : l'homo faber, l'homo
oeconomicus , et l'homo sociologicus 7(*) .

-L'HOMO FABER : le contenu du travail comme source de satisfaction :

Le travail lui-même est une source d’épanouissement, en effet, lorsque grandit la liberté
d'initiative dans le travail, grandit également la chance du salarié de se reconnaître dans l'acte
de production, de trouver un plaisir personnel, à mettre ses compétences au service d'œuvres
individuelle ou collective en étant plus autonome.

L’autonomie n'est un facteur de satisfaction que si les conditions dans lesquelles elle s'exerce
permettent réellement au salarié de réaliser le programme qui a été fixé d'un commun accord
avec la hiérarchie. Au cas contraire, l'autonomie relève les défaillances de l'employé (son
incompétence) et cela crée des formes de détresse psychologique.

-L'HOMO OECONOMICUS : la rétribution comme source de satisfaction  :

Elle lie la satisfaction au travail à la rémunération . Certains salariés restent mécontents de leur
rétribution, car le surcroît des responsabilités n'est toujours pas compensé par les primes ou
avantages supplémentaires. Ainsi, par exemple, on constate que pendant leur vie
professionnelle certains salariés n'ont pas connus d'augmentation de salaire, cela signifie que
l'entreprise n'attache aucune importance à l'expérience de son personnel et quelle offre aucune
perspective de carrière, ce personnel n'éprouve que de l'amertume, de la désolation. Il existe un
lien de cause à effet entre la satisfaction, les gratifications économiques (rémunération),
matérielles (maison de fonction, voiture de service), et les perspectives de développement
professionnel.

-L'HOMO SOCIOLOGICUS : le rapport social comme source de satisfaction :

La reconnaissance du travail effectué constitue un facteur essentiel de motivation. Dans un

environnement concurrentiel tous les salariés deviennent sensibles à la reconnaissance de leur
travail et de leurs compétences par leurs collègues et surtout par les supérieurs hiérarchiques.
Cette reconnaissance devient plus difficile lorsque le rapport de travail s'individualise .

3- Comportements de retrait : 

Les comportements de retrait correspondent à une prise de distance de la part d'un salarié à
l'égard de son entreprise. L'absentéisme et le roulement des effectifs sont deux formes de retrait
liées à la performance des organisations et à la satisfaction .

- L'ABSENTÉISME :
se traduit par des journées perdues qui autrement seraient productrices, d'où son impact négatif
sur la productivité de l'entreprise.

L'absentéisme est le fait de ne pas se présenter au travail lorsqu'on est censé le faire, que ce
geste soit motivé ou non.8(*)

BURKE et WILCOX (1972), signalent que la décision d'un individu de s'absenter est une
version miniaturisée d'une décision plus importante celle de quitter définitivement
l'entreprise.9(*)

 WEISS, D. (1978), voit dans l'absentéisme une forme de refus de travailler, une décision
laissée en grande partie au choix des travailleurs surtout lorsqu'il s'agit d'absence de courte
durée.

Un employé peut être absent pour une multitude de raisons, On n’a jamais révélé de relation
entre insatisfaction et absentéisme mais plutôt le contraire ; si un employé est souvent absent, il
va recevoir de mauvaises évaluations, des avertissements et des pressions de la part de ses
paires. Ces facteurs peuvent l’entraîner à être de plus en plus souvent absent et de fait insatisfait
.

-LE ROULEMENT DES EFFECTIFS :

Le roulement du personnel « turn-over » traduit l'ampleur des mouvements d'entrées et de

sorties des effectifs au service d'une entreprise au cours d'une période donnée.

Les employés embauchés au cours d'une période donnée, soit pour remplacer ceux qui ont
quitté, soit pour combler des nouveaux postes par suite d'une croissance de l'entreprise
constituent les « entrées ».

Les employés qui ont quitté l'entreprise par suite d'un licenciement, d'un congédiement, d'un
départ volontaire (évolution dans la carrière, meilleures conditions de travail...) ou involontaire
(retraite, incapacité totale, décès) constituent les « sorties ».

Le roulement du personnel étant un retrait définitif de la situation de travail .

II- LES THEORIES DE L'IMPLICATION:

L'implication a une influence considérable sur les comportements et attitudes des salariés vis-à-
vis de l'organisation. Elle permet au salarié d'exprimer librement son attachement et sa loyauté
à l'entreprise.

1-DEFINITION:

ALLEN et MEYER (1996) précisent que l'implication est « un ensemble de prédispositions
mentales ou un état psychologique (sentiments et/ou croyance) concernant la relation d'un
employé avec l'organisation ».

THEVENET (1992) à définir l'implication comme « une notion qui traduit et explicite la
relation entre la personne et l'entreprise ».

L’implication c’est la relation entre une personne et son organisation .

THEVENET (2004) consiste a dire «un rêve que le pouvoir de créer de l’implication». seul la
personne choisit de s’impliquer (en matière d’implication il existe pas de recette.

2-LE CONCEPTE AFFECTIF ET COGNITIF :

L’implication représente un concept à la fois affectif et cognitif

-Affectif et Moral : car il y a adhésion aux valeurs de l’entreprise , et a la satisfaction des

collègues a la qualité du management , aux horaires ... 

-Cognitif : calculé et instrumental car il y a adhésion en fonction des profits que le salarié
peut tirer.

3- LES CONDITIONS DE L'IMPLICATION :

L'implication demande trois conditions afin qu'elle soit effective. Il s'agit de la cohérence, de la
réciprocité et de l'appropriation.

- La cohérence de la politique générale de l’entreprise et de son projet organisationnel avec

les décisions stratégiques et opérationnelles .

- La réciprocité, c’est-à-dire que le salarié doit avoir le sentiment d’un juste rapport entre ce
qu’il apporte à l’entreprise et ce que l’entreprise lui donne en retour (rémunération ,
avancement , statut …).
- L'appropriation, qui correspond au niveau d’identification , par le salarié , aux valeurs et
objectifs de l’organisation .

III - THEORIES DE LA MOTIVATION :

Dans ce paragraphe, nous allons d'abord discuter du concept de motivation

1- DÉFINITION :

Le concept de motivation est apparu dans les années 1930 avec l'école des relations humaines.
Son objectif était de développer la performance individuelle en favorisant le travail collectif.

La motivation au travail est l' « ensemble des aspirations qu'un travailleur attache à son emploi
et qu'il attend de voir s'y réaliser, en fonction du travail accompli, de la reconnaissance de ce
travail par l'entreprise »10(*).

La motivation désigne le « degré d'engagement d'un salarié dans la réalisation d'une action
proposée par l'organisation » (généralement par le chef hiérarchique direct)11(*).

2-LES FACTEURS DE MOTIVATION :

VICTOR VROOM , la plupart des théories sur la motivation expliquent par quoi les individus
sont motivés. En 1964, Vroom développe une théorie dite "théorie des attentes" qui cherche à
expliquer pourquoi les individus sont motivés ou non. L'idée de base est qu'un individu ne
fournira un effort que si cet effort lui permet d'obtenir une récompense et que cette dernière est
valorisante à ses yeux.

La théorie des attentes repose sur trois concepts : l'expectation, l'instrumentalité et la valence.

-L'expectation est la probabilité que l'individu porte sur ses chances de réussite compte tenu de
ses capacités (suis-je capable de réaliser la performance qu'on me demande d'accomplir ?).

-L'instrumentalité (utilité) est la probabilité pour un individu qu'un effort permette d'accéder

ou non à la récompense (que vais-je obtenir si je réussis à réaliser cette performance ?).

-La valence est la valeur attribuée par l'individu à la récompense. Il ne suffit pas qu'il y ait
récompense, il faut que l'individu souhaite réellement l'obtenir (est-ce que la récompense qu'on
me propose pour réaliser cette performance est celle que je souhaite réellement obtenir ?).
Ces trois dimensions forment un système d'ensemble et déterminent conjointement la
motivation de chaque individu. Si l'une de ces trois attentes est absente, c'est la motivation qui
est inexistante. Ainsi, le salarié ne sera pas motivé s'il pense qu'il ne peut pas réussir à réaliser
la performance qu'on lui demande d'accomplir. De même, il y a démotivation lorsque le salarié
pense que la récompense est insuffisante.

IIII – FIDELISATION ET MOTIVATION : LA DIFFERANCE ENTRE LA

MOTIVATION ET LA FIDILISATION :

Motivation Satisfaction Implication

Époque années 1930 Ecole des années 1960-1970 Années 1980

RH Les 30 glorieuses
Objectifs Développer la Rémunérer la Développer le projet
performance individuelle performance commun de l'entreprise
individuelle
Idée historique de Favoriser le travail compenser les Faire de l'entreprise un
l'entreprise collectif difficultés du travail projet culturel
collectif
Idée de l'individu domaine de performance individuelle Négociation-relation
dans l'entreprise entre individu et
entreprise
Objectifs de Economique Social Economique , social et
l'entreprise culturel
Niveau des politiques Du personnel Du personnel Général
 L'entreprise veut Sa performance à travers Différentes Opportunités +
developper le bien être des salaries Motivation Adhésion
Mots clés 0bjectifs Résultats Projet

-Source  : Thévenet (1983).

Le premier chapitre a pour objectif de mieux comprendre la focalisation du service des

ressources humaines sur la théorie de la fidélité. Pour atteindre cet objectif, il est louable qu'il
suive l'évolution chronologique de 1850 à nos jours pour maîtriser la théorie des ressources
humaines. Aujourd'hui, les ressources humaines sont devenues stratégiques parce qu'elles
fournissent non seulement aux entreprises un avantage concurrentiel, mais ce sont des
ressources que les organisations ne peuvent comprendre aucune performance.

CHAPITRE II :IDENTIFICATION DES VARIABLES EXPLICATIVES DE LA

FIDELISATION ET LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE :

SECTION 1 : FACTEURS DE LA FIDELISATION DES SALARIES :

I – AGIR SUR LA SATISFACTION AU TRAVAIL : MOTEUR DE FIDELISATION

RIPON (1987) définit la satisfaction comme «un état émotionnel qui résulte de la
correspondance entre ce que la personne attend de son travail, et ce qu'elle perçoit en retour ».
Toujours RIPON, c'est comme un produit de « l'expérience concrète de la relation
psychologique entre l'individu et une situation de travail »12(*).

Avec la satisfaction, la fidélité revêt un caractère physique c'est-à-dire les salariés sont fidèles
parce qu'ils sont satisfaits des conditions de travail offertes par l'entreprise.

1-Condition de travail :

Est définies comme étant un ensemble de dispositions et de moyens pris et mis en place par
l'entreprise pour permettre à son personnel de s'épanouir et de créer plus de valeur.

Elles peuvent être regroupées en trois rubriques : les conditions physiques, les conditions
organisationnelles et les conditions sociales et financières.

1.1 -Les Conditions physiques :

C'est un ensemble d'outils de l'environnement immédiat de travail, l'environnement de travail

peut être soit un facteur : de dégradation de la santé des travailleurs ou alors contribue à leur
épanouissement dans leur lieu de travail.

Un environnement physique avec du bruits excessif , des locaux exigus , un mauvaise éclairage
, des équipements de travail désuets et bien d’autres facteurs capable de faire augmenter le
stress professionnels et la fatigue et donc impacté le rythme de travail , la production et par
conséquent les performance de l’organisation .

Pour un meilleur épanouissement dans son lieu de travail, Le salarié doit au maximum aimer
son job, le connaître parfaitement et éviter la routine. Ainsi, Le contenu de son travail a pour
but de rendre le travail plus enrichissant et donner au salarié plus de responsabilités,
d'autonomie, d'initiatives et de flexibilité.

-la hiérarchie doit Adopter des méthodes qui visent à faire tourner un même salarié à plusieurs
postes ou à lui confier des tâches différentes, afin de réduire la monotonie dans le travail : c'est
la rotation et la polyvalence des postes. Elle est enrichissante et considérée comme une
technique de formation pour améliorer les qualifications, les compétences des salariés et
accroître leur rendement.

-Donner plus de responsabilités à l'employé en lui confiant des tâches qualifiantes,

correspondantes à sa formation . Ceci lui permettra de prendre plus d'initiatives, d'assumer ses
responsabilités, également de ressentir qu'il fait un travail utile et important, enfin d'accepter et
de reconnaitre les résultats et les conséquences de son travail : c'est l'enrichissement des
postes .  Il sera plus intéressant pour le salarié de se valoriser, d'avoir l'impression de faire un
travail intéressant ce qui lui permettra de retrouver de l'harmonie et de l'envie de s'épanouir
convenablement dans l'entreprise.

Toutes ces conditions ont des répercussions (positives et/ou négatives) sur la performance de
l'entreprise, la mise en place des bonnes conditions physiques de travail permet à l'entreprise de
conserver durablement son personnel.

1.2 -Les Conditions organisationnelles :

C'est un ensemble de mécanismes mis en place au sein de l'organisation afin de renforcer et

d'améliorer la productivité du personnel et de rentabiliser l'investissement du recrutement. Ces
conditions sont régies, soit par le statut et le règlement intérieur de l'entreprise, soit par la
convention collective.

Ces conditions organisationnelles sont généralement le temps de travail , les procédures .

-Le temps de travail :

Il permet au salarie :

– savoir l’heure de début et de fin de travail .

– la période et la durée de pause 

Ce budget de temps permet aussi au salarié de pouvoir s’organiser à concilier sa vie

professionnelle et sa vie privée

– de trouver un espace pour pouvoir échanger avec les collègues pendant les pauses dans un
restaurant ou cantine de l’entreprise soit dans un autre espace de convivialité mis en place par
l’organisation (club, activités sportives, soit des réunions...)

-Les procédures :

Une procédure est un document qui indique aux membres d'un organisme comment mettre en
œuvre une politique .
– Les procédures sont des directives écrites revêtant la forme d'étapes numérotées classées dans
un ordre logique. Ces procédures visent également à améliorer le service, les rapports entre tous
les collaborateurs de l'entreprise.  13(*).

1.3 -Les Conditions sociales et financières :

C'est un ensemble de mécanismes qui visent entre autre à établir un climat d'équité et
d'équilibre entre les collaborateurs, l'entreprise et les autres partenaires, et entre l'employé et
l'employeur.

On distingue par exemple les relations sociales, les conditions financières.

- Le Climat sociale :

Le climat est la perception du salarié de l'organisation dans son environnement du contenu du

travail, de la qualité, de la supervision et de ses relations interpersonnelles. L'environnement de
travail joue certes un rôle important. L'ambiance, la cohésion des équipes, la confiance
mutuelle... si immatérielles soient-elles, sont vivement ressenties par chaque salarié.

Dans ce domaine, la communication est le maître-mot, la transparence et le contact sont rois.

- Les Conditions financières :

Ce sont des récompenses pécuniaires dont le but est d'inciter davantage un individu à toujours
bien faire et mieux pour l'intérêt de la société et de la collectivité.

- La Rémunération  : 14(*).

La rémunération est la contrepartie , en argent et/ou en nature, d’un travail effectué ou d’un
service rendu. En effet, tout salarié doit récompenser cette rémunération à travers la création
d’une valeur ajoutée par la mise en œuvre de ses compétences, ses performances personnelles
et par sa participation à une performance collective.

Un salaire est une somme d'argent versée à un employé ou à un salarié en contrepartie d’un
travail fournit. Le montant du salaire versé dépend du contrat de travail, du Code du travail et
des augmentations de salaire.

-Les composantes de la rémunération :

La rémunération globale comprend le salaire de base, les compléments de salaire ( prime ,

indemnité , gratification ), et les périphériques .
Le salaire peut comporter une partie fixe (salaire de base), liée à la fonction, une partie variable
liées aux performances, par rapport notamment aux objectifs individuels ou collectifs fixés par
l'employeur.

-Le salaire de base :

C’est l’élément essentiel de la rémunération. Il est fixé d’avance, dans sa nature et dans son
mode de calcul (contrat de travail) , Il peut être majoré des heures supplémentaires.

-Les compléments de salaires :

-Prime : somme d’argent versée au salarié soit pour récompenser la fidélité (prime
d’ancienneté), pour obtenir un résultat (prime de rendement), pour tenir compte des conditions
d’exécution du travail (prime d’insalubrité).

-Indemnité : somme d’argent versée par l’employeur pour rembourser le salarié de frais
supportés à l’occasion du travail (indemnité de déplacement, prime de panier, prime de
salissure),

-Gratification : versée pour récompenser le travail accompli ou à l’occasion d’événements

familiaux (mariage, naissance).

-Les périphériques de salaire :

Les périphériques de rémunération correspondent à tout ce qui n'est pas directement lié au
salaire de qualification et de performance. Ils permettent aux DRH de compléter la
rémunération d'une manière différente dans le but d'attirer les salariés.

Ils peuvent avoir une origine légale :

- L’intéressement : est une rémunération collective présentant un caractère aléatoire et résultant

d’une formule de calcul liée aux résultats et aux performances de l’entreprise.

- La participation : est Obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés, elle conduit à
affecter une partie du bénéfice à la constitution d’une réserve spéciale de participation destinée
à être répartie entre les salariés à l’issue d’une période d’indisponibilité où les sommes sont
placées.
- Le plan d'épargne salarial : plan d'épargne d'entreprise (permet aux salariés de participer à la
constitution d’un portefeuille de valeurs mobilières), actionnariat (favoriser la participation des
salariés au capital de leur entreprise, grâce à l’achat d’actions), les stocks options (consiste à
offrir aux membres de son personnel salarié la faculté de souscrire ou d’acheter des actions de
la société à un certain prix), plan épargne retraite (régime de retraite géré en capitalisation
permettant la création de fonds de pension) .

Rémunérer ne signifie plus seulement payer, mais aussi attirer, motiver, retenir les salariés
performants dont la fidélisation est indispensable à la réussite de l'entreprise.

II –AGIR SUR L’IMPLICATION ORGANISATIONNEL :

L’implication c'est une relation psychologique qui existe entre l'entreprise et le salarié, ce lien
passe par une adhésion aux valeurs et objectifs de l'entreprise par le salarié.

Avec l'implication, la fidélité présente plutôt une signification intellectuelle (psychologique)

c'est-à-dire les salariés sont fidèles parce que ils adhèrent aux valeurs et buts de l'entreprise.

1-L’intégration et la valorisation :

Pour l’organisation , les autres moyens de fidéliser ses jeunes collaborateurs sont : leur
intégration et leur valorisation 

-l’intégration : 15(*).

La première étape dans une démarche visant à la fidélisation des salariés se situe au moment
même de l’embauche . En effet , une bonne intégration du salarie dans l’entreprise conditionne
sa motivation

l’intégration d’un nouveau salarié est une étape cruciale pour créer du lien et fidéliser votre
nouvelle recru é votre culture d’entreprise .

-la valorisation : 16(*).

Dans un deuxième temps, évidemment, l'intérêt et la valorisation du poste occupé, ainsi que les
conditions mêmes de travail sont importants. l’intérêt et la valorisation du poste est lié sans
doute au développement de ses qualités personnelles et professionnelles.

la valorisation du personnel est l’un des secrets du succès d’une entreprise . En effet , une
entreprise performante et compétitive dans le temps doit valoriser son personnel dés le début
c’est-à-dire dés le recrutement .

l’entreprise doit donc s’attacher à développer les compétence de son personnel et assurer à
celui-ci une formation adéquate et continue .

2- Attachement des salariés :

-Le sentiment d'héritage :

La gestion des connaissance et l’accompagnement de carries contribuent à l’adhésion des

salariés au projet d’entreprise

L'héritage est un gage de confiance mutuelle . L'entreprise transmise est une entreprise qui fait
confiance aux employés . Ils s'en trouvent valorisés et veulent à leur tour transmettre . Inclure
les employés dans la construction de l'histoire est un engagement de fidélité, il est donc souvent
garanti de rester stable .

-Le sentiment d'appartenance :

La culture d’entreprise , le style de management et l’ambiance de travail sont les vecteurs de la

fidélisation des Salariés .

-la culture d'entreprise : 17(*).

Il s'agit d'un ensemble de valeurs, de croyances et de modes de perception qui sont plus ou
moins formalisés et partagés par les participants d'une même communauté. Il est basé sur son
histoire et ses valeur.

Pour notre société, ces valeurs ont tendance à être citoyennes (respect de l'environnement,
responsabilité sociale, éthique ...), et les collaborateurs doivent être fiers de leur organisation;
c'est pourquoi leurs managers doivent entretenir un sentiment d'appartenance au quotidien. Il
doit encourager le travail d'équipe.
-le style de management : 18(*).

Le style de management c’est une manière utilisée par un manager d’entreprise pour diriger son
équipe .

Chaque dirigeant peut adopter un style managérial différent dans le but d’obtenir l’efficacité de
l’équipe pour ainsi atteindre ses objectifs .

-l'ambiance de travail :

Les rapports entre les collaborateurs doivent être continuellement sous surveillance pour
maintenir un sentiment d'appartenance.

Le responsable des ressources humaines doit être attentif à la relation avec l'équipe lors de
chaque recrutement, promotion ou licenciement. Il s'agit d'identifier et de maîtriser les
compétences de la future entreprise.

3-La Formation et développement des compétences :

Aujourd'hui, la formation professionnelle est essentielle pour tout le monde dans l'entreprise,
car la qualité des produits ou services fournis aux clients est un facteur de pérennisation et de
développement.

Toute organisation possède l'héritage de talents , de connaissances et d'expérience qu'elle

s'applique de gérer. Cela mène à :

- Rémunération équitable et affectation optimale de ce patrimoine.

- Non seulement par la formation, mais aussi par la diffusion systématique de l'expertise et de
l'expérience acquises pour accroître cet héritage et assurer sa pérennité: c'est le rôle des
politiques de formation . 19(*)

La formation professionnelle permet aux salariés des fonctions de production de suivre

l'évolution des technologies et de s'y adapter. elle permet aux salariés des fonctions supports
(administratives, ressources humaines, comptabilité, etc.) de suivre l'évolution de la technologie
et de la législation, améliorant ainsi leurs compétences et leur efficacité professionnelle.

-L'employabilité :

Il s'agit d'un ensemble de compétences et de conditions de gestion des ressources humaines

nécessaires qui sont suffisantes pour que les employés trouvent un emploi à l'intérieur ou à
l'extérieur de l'entreprise à tout moment dans le délai et les conditions raisonnable . Par
conséquent, même dans ce sens, il est encore rarement utilisé, mais il semble que
l'employabilité puisse être considérée comme un indicateur des conditions générales de gestion
des ressources humaines, notamment des conditions de gestion des compétences.

Le concept d'employabilité définit la capacité d'acquérir des compétences et de s'adapter à

l'environnement de travail. Le maintien de votre employabilité signifie que vous chérissez vos
compétences et apprenez à travailler en permanence. Les employés sont tenus de maintenir
leurs compétences, et s'ils veulent améliorer leur position et continuer à être un élément utile
dans l'entreprise, alors les dépasser.

-La valorisation des compétences :

La première étape d'une gestion efficace consiste à communiquer et à mettre l'accent sur les
compétences nécessaires à l'activité. Pour améliorer leur employabilité, les employés doivent
posséder les compétences nécessaires de l'entreprise. Par le biais du référentiel d'entreprise;
description du poste / poste, évaluation ou système d'évaluation .

Les DRH peuvent identifier, puis valoriser les compétences dont l'organisation aura besoin.
Réaliser un audit des ressources dont dispose l'entreprise est l'étape obligatoire avant tout
changement de cap .

-L'adaptation des compétences :

Adapter ses compétences consiste à ajuster les connaissances et les comportements des
collaborateurs grâce à un système de formation .

La formation est un vecteur important pour assurer l'employabilité des employés; cependant, la
mobilité professionnelle (promotion, changements de poste, etc.) et l'apprentissage par
l'expérience restent des supports importants .

Les politiques de gestion de l'employabilité et des compétences sont mises en œuvre dans le but
de favoriser une meilleure performance des salariés.

4- La communication et la circulation de l'information :

Il s'agit d'un ensemble de mécanismes (formels et informels) qui facilitent la possibilité de

communication entre les participants de l'entreprise ,  et chacun aura un sentiment d'avoir
atteint ses objectifs d'information et d'écoute de l'autre.
HERMEL, P (1988) renforce la relation entre gestion participative et communication à travers
un axe de triple définition:

- Axe inférieur: il s'agit d'une forme de gestion qui favorise la participation aux objectifs par la
délégation d'informations et de décisions;

- Axe ascendant: une forme de gestion qui soutient la participation de chaque membre du
personnel par le développement de l'expression et de la responsabilité;

- Axe bilatéral: du fait de la négociation avec le service et de la participation de l'association du

personnel au travail de groupe, il profite à la forme de gestion de la participation » 20(*).

Il se dégage par la suite trois types de communication :

-La communication descendante prend la forme d'instructions, de modalités d'application de la

politique générale (notes de service, communiqué, journal interne, réunion du personnel....)
définies par le conseil d'administration ou la direction générale;

- La communication ascendante s'exprime sous forme de souhaits, suggestions et questions,

impliquant leurs difficultés à mettre en œuvre les instructions (boite à idée, enquêtes
d'opinions...);

- Communiquer réciproque, menant à la communication et au dialogue entre les services, les

employés et leur structure hiérarchique lors de la réunion de consultation.

SECTION 2 :  MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES : MOTEUR DE LA

PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE :

Le concept de performance suscite actuellement un intérêt dans divers domaines des sciences
de gestion, notamment : la finance d'entreprise, la comptabilité et le contrôle de gestion, la
gestion des ressources humaines, l'organisation , le marketing et Management stratégique .

Au niveau académique, cet intérêt est à l'origine de nombreuses recherches, et au niveau

pratique, le thème de la performance est devenu un nouveau credo pour les dirigeants
d'entreprise.

En un sens, la performance organisationnelle peut favoriser le développement des activités et

du travail et constitue le cœur des entreprises et des organisations.
Cette section vise tout d'abord à définir le concept de performance et ses différents attributs,
puis dans un second  montrer que les ressources humaines contribuent à créer de la valeur
organisationnelle et à fournir aux entreprises un avantage concurrentiel .

I- LA NOTION DE PERFORMANCE :

1-définition :

D'une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d'une
compétition . Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré d'accomplissement
des objectifs poursuivis. 21(*).

La performance est avant tout le rapport des ressources investies (input) aux résultats obtenus
(output) 22(*)

Un personne ou une entreprise qui performant est une personne ( ou une entreprise ) qui a
réalisé des réalisations importantes (remarquables) dans les moyens de mise en œuvre .

D'une manière générale, la performance est inscrite au sein du tri type : objectifs- moyens-
résultats, qui caractérise toute organisation. L'action de l'entreprise est sous-tendue par
l'existence d'objectifs stratégiques qui engagent l'entreprise dans le temps.

 Face à ces objectifs, l'entreprise alloue des ressources et mobilise des ressources techniques,
humaines et organisationnelles. Par conséquent, après avoir mis en œuvre ces mesures à
court et à moyen terme, il a obtenu une série de

Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente :

-Elle est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés.

-Elle est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs
qu'elle s'est fixés.

2-Les formes de performance :

Il existe trois types de performance dans une structure, à savoir : la performance

organisationnelle, la performance sociale et la performance économique.
-la performance organisationnelle :

Le concept de performance organisationnelle conduit à l'étude des problèmes sous l'angle de la

hiérarchie, de la coordination, de la motivation des participants, des capacités et processus
d'apprentissage, de la structure, de frontière, d'entité, voire de légitimité. La capacité à réaliser
la performances organisationnelles pour l'entreprise réside dans la capacité à réduire les coûts
d'exploitation. Par conséquent, les performances sont basées sur les capacités
organisationnelles, c'est-à-dire les capacités de gestion et d'organisation (VAN LOYE, 1998).

les entreprises doivent essayer de minimiser les coûts de transaction et les coûts
organisationnels. Ces coûts sont des coûts cachés et visibles, mais la faible qualité des
opérations et de la gestion de l'entreprise aura des coûts cachés qui affectent les performances
organisationnelles.

-la performance sociale :

La performance sociale est définie comme la satisfaction des employés et la qualité de vie au
travail, elle peut également avoir une dimension externes et renvoie alors à la question de la
responsabilité sociale de la structure c'est-à-dire aux effets sociaux externes de son activité.
(D'ARCIMOLES, 1995).23(*)

Elle mesure le niveau d'atteinte des objectifs de l'entreprise par rapport à la motivation et
l'implication des salariés. Elle est généralement utilisée dans le cadre de l'évaluation du système
de gestion des ressources humaines.

Une structure socialement performante est une structure qui a su mettre en place un mode de
prévention et de règlement des conflits efficaces. Les indicateurs sont : La rotation du
personnel, l'absentéisme, la communication, etc.

-la performance économique :

La performance économique peut être comprise par la rentabilité, c'est-à-dire que le surplus
économique ou le profit économique peut être obtenu par la différence entre le revenu et le
coût.

Les méthodes de mesure de la création de valeur qui existent dans un grand nombre de
littératures impliquent implicitement ou explicitement les performances économiques ou
financières.
ses indicateurs sont généralement:

-Rentabilité mesurée par les résultats ou l'évolution des résultats.

-Le chiffre d’affaires, reflétant l’efficacité commerciale de l’entreprise, est déterminé par la part
de marché détenue ou conquise.

II- LIEN ENTRE LES PRATIQUES DE GRH ET LA PERFORMANCE DE

L'ENTREPRISE :

Investir dans les pratiques de gestion des ressources humaines devient progressivement l'une
des solutions permettant aux entreprises d'augmenter leur productivité et d'améliorer leur
compétitivité. Il peut même devenir l'un des leviers stratégiques les plus malléables que les
gestionnaires utilisent pour améliorer la rentabilité de leur entreprise.

les différentes pratiques de GRH peuvent exercer un effet positif sur la performance des
individus, et partant celle des organisations.

1- La fidélisation et la performance :

Associer les deux orientations de la fidélisation (la satisfaction et l'implication) à la

performance nous permet de mieux cerner cette relation.

-La satisfaction et la performance :

Les ressources humaines sont la principale richesse de l'entreprise, elles contribuent à améliorer
la compétitivité et la productivité de l'entreprise, seule garantie du développement durable de
l'entreprise. Par conséquent, l'objectif principal des gestionnaires des ressources humaines est
d'assurer la satisfaction des employés. LOCKE (1976) définit la satisfaction des employés
comme «un état émotionnel positif généré par l'évaluation, le travail ou l'expérience de travail».

Généralement, les personnes satisfaites obtiennent de meilleurs résultats que les personnes
insatisfaites. Il existe généralement une relation positive entre une satisfaction élevée et une
amélioration des performances. En effet, de nombreux travailleurs satisfaits n'ont pas un
rendement élevé et ils sont heureux de ne produire que le minimum. "Il semble que la
satisfaction soit due à de meilleures performances plutôt qu'à la cause"
Si l'équité et l'équilibre sont pris en compte, de meilleures performances conduiront à une
meilleure rémunération. La raison pour laquelle ils peuvent augmenter la satisfaction est que les
employés pensent qu'ils seront payés en fonction de leurs performances. Nous sommes d'accord
(MICHEL 1989), il estime que lorsque les employés parviennent à un équilibre entre les
avantages qu'ils se procurent et ceux qu'ils apportent à l'entreprise, ils seront satisfaits. Par
conséquent, la satisfaction signifie un conflit avec les résultats obtenus.

-L'implication et la performance :

(THEVENET, 1992) estime que la participation n'a pas d'impact positif sur la performance. Si
le produit est fondamentalement inférieur, l'organisation est-elle inappropriée et manque de
compétences.

En effet, les différences d'intérêt rendent parfois impossible la réalisation d'ambitions

prédéterminées. Il n'y a pas de fusion complète entre les attentes de l'organisation et des
employés.

MOWDAY et AL énumèrent les cinq conséquences de la participation organisationnelle, à

savoir: espoir de rester, intention de rester, maintien expressionniste, travail acharné.

Ces comportements conduiront à un faible taux de roulement, à une diminution de

l’absentéisme, à une forte volonté de contribuer à la réalisation des objectifs de l’entreprise et à
une augmentation de la performance lorsque les salariés impliqués feront plus d’efforts au
travail.

2-RECENSION DES ETUDES EMPIRIQUES :

Il existe d'autres études sur l'impact des pratiques de gestion des ressources humaines sur la
performance . Nous en consulterons trois pour mieux comprendre cette relation.

Les recherches de LIOUVILLE et BAYAD (1995) nous permettent d'étudier la relation causale
entre les pratiques de gestion des ressources humaines et les différents niveaux de performance.
L'hypothèse des chercheurs est que la performance économique (rentabilité, croissance des
ventes) sera déterminée par la performance organisationnelle (productivité, qualité, capacité
d'innovation), tandis que la performance organisationnelle elle-même est déterminée par la
performance sociale (rotation du personnel, absentéisme et satisfaction) .

Les résultats obtenus confirment que les entreprises fortement orientées vers la gestion des
ressources humaines sont également celles qui affichent les meilleures performances
économiques. Dans ces entreprises orientées GRH, nous avons également observé des
corrélations positives et significatives entre les performances sociale et économique; sociale et
organisationnelle; organisationnelle et économique.

Cependant, dans les entreprises dont le positionnement en gestion des ressources humaines est
faible, cette relation positive et significative entre tous les niveaux de performance n'a pas été
observée. Bien qu'elle se révèle intéressante à plusieurs égards, cette étude ne fournit pas
d'informations sur l'impact des pratiques individuelles de GRH.

Dans une étude avec 46 affiliés des Caisses populaires Desjardins, ARCAND et AL. (2002)
Établir une relation positive entre certaines pratiques de gestion des ressources humaines et
différents indicateurs de performance, notamment la satisfaction des employés, l'efficacité des
ressources humaines (productivité), le trop-payé (profit) et la performance. Investissement
(RSI)

Les activités de gestion des ressources humaines qui sont significativement liées à un ou
plusieurs indicateurs de performance sont liées à la communication, l'organisation du travail,
l'évaluation des performances et la rémunération.

Les pratiques de formation et de dotation n'ont pas trouvé de relation significative.

La troisième étude menée par WAY (2002) aux États-Unis a montré que les pratiques de
gestion des ressources humaines adoptées par l'entreprise sont généralement associées à des
systèmes performants (recrutement, rotation des postes, formation, travail d'équipe,
communication et rémunération) indiquant que le taux de roulement volontaire de leurs
employés a diminué. Et la productivité (mesure subjective) s'améliore.

Cependant, lorsqu'elle est mesurée à l'aide de données objectives (la productivité de chaque
employé), cette amélioration de la productivité ne peut plus être vérifiée.

Au terme des deux premières chapitre, il s'agit d'analyser la théorie de la fidélisation . Nous
avons toujours été libres de mettre en avant la position importante de la théorie de la
fidélisation dans la théorie des ressources humaines. Les fonctions personnelles ont commencé
en 1850 et sont devenues des fonctions stratégiques dans les années 1990.

Les employés sont passés de sources de coûts à minimiser à des ressources qui doivent être
optimisées pour garantir la performance et la durabilité de l'entreprise.

Les deux composantes de la fidélité montrent que La satisfaction est physique, c'est-à-dire que
les employés sont satisfaits des conditions de travail, du climat social, du style de management.
Aussi, La fidélité, pour l'implication organisationnelle est psychologique, car les employés
adhèrent aux valeurs et aux objectifs de l'entreprise. Elle regroupe : la formation comme un
moyen de développement des compétences, aussi la communication et la circulation de
l'information enfin l'attachement des employés .

La notion de performance de l'entreprise a été vue sous deux composantes ont étayé cette
notion, il s'agit de l'efficience et de l'efficacité. Aussi, ses différentes formes (organisationnelle,
sociale, économique) ont fait l'objet d'un regard. et le lien entre la fidélisation et la performance
(satisfaction- performance , implication-performance) .