INTRODUCTION GENERALE

1
 CONTEXTE ET JUSTIFICATION

Nombreuses sont les petites et moyennes entreprises qui naissent chaque jour au
Cameroun. Au total 8280 entreprises ont été créées durant le premier semestre de l’année 2017,
selon une annonce du ministère des Petites et moyennes entreprises, de l’Économie sociale et
de l’Artisanat (MINPEESA).

Cependant, la durée de vie de ces PME excède rarement 10 ans, relèvent le Groupement
inter patronal du Cameroun (GICAM) et Entreprises Cameroun (ECAM)1, conjonctions de
plusieurs facteurs, dont l’absence des financements bancaires pour consolider l’activité mais
aussi la faible performance enregistrée par ces dernières pour des raisons tant internes
qu’externes.

L’entreprise CANOPY CAMEROUN SARL, filiale d’un groupe français abritant une
trentaine d’employés est également une PME installée au Cameroun depuis 2015. Se sentant
concernée par cette menace, elle va opter pour une réaction proactive consistant à réviser ses
habitudes de gestion et plus précisément celles relatives aux ressources humaines, en vue
d’échapper à la fatalité.

En effet, un nombre grandissant de chercheurs se sont intéressés à la gestion des

ressources humaines et différentes études ont cherché à établir une relation entre les pratiques
de gestion des ressources humaines et la performance des entreprises. Ainsi selon certains
auteurs (Delaney et Huselid, 1996; Schuler et Jackson, 1998) , pour améliorer leur performance
et leur position concurrentielle, les entreprises n’ont d’autres choix que de réviser leurs façons
de faire dans les activités traditionnelles de gestion des ressources humaines, mais surtout
d’innover en développant des pratiques de gestion des ressources humaines efficaces qui
auront pour résultats d’attirer et de conserver dans l’entreprise une main-d’œuvre compétente.

Cependant, à notre grand désarroi, La grande majorité de ces études ont été menées
auprès de grandes entreprises, laissant une large place à l’exploration de ce domaine de
connaissances en contexte de PME. Alors que plusieurs auteurs ont montré que, même en
contexte de PME, où la fonction ressources humaines est moins développée que dans la

1
Source: APA NEWS
2
 grande entreprise, le simple fait d’améliorer certaines pratiques, pouvait suffire à conférer un
avantage vis-à-vis des concurrents (Fabi et Garand, 1997; Huselid, Jackson et Schuler, 1997).
C’est dans cet ordre d’idée qu’un appel à l’intensification de la recherche portant sur les
pratiques de gestion des ressources humaines en PME a été lancé au cours des dernières
années (Katz, Aldrich, Welbourne et Williams, 2000). Et nous entendons y répondre par le
biais de notre travail de recherche.
Le choix de ce thème va soulever une problématique à laquelle nous devrions répondre
tout au long de notre mémoire.

PROBLEMATIQUE

Le Problème

CANOPY Cameroun est une entreprise française de droit camerounais implantée depuis
2013 et spécialisée dans le domaine de l’énergie solaire, qui entend avoir une gestion
indépendante du groupe auquel elle appartient. En effet, le document stratégique de cette
dernière met en évidence les principaux objectifs à atteindre qui se matérialisent par la signature
de partenariats avec des entreprises internationales de renoms et la normalisation des procédures
et process inhérents à l’entreprise.

Cependant, comme presque toutes les PME, Canopy a une gestion plutôt centralisée sur
le Directeur Général. Ce type de management typique des petites entreprises a pour
inconvénients la lourdeur de certaines procédures, qui pour notre cas ne sont pas toutes
formalisées. Au-delà de ces précédents constats, vient celui du résultat négatif que cumule
l’entreprise depuis ces trois (03) dernières années.

Partant de ce qui précède il devient évident que les objectifs visés plus haut sont encore
hors de portée et le resteront si l’entreprise CANOPY Cameroun reste fidèle à son style de
gestion. Alors que selon plusieurs études, l’investissement dans les pratiques de GRH apparaît
de plus en plus comme l’une des solutions pouvant permettre aux entreprises d’augmenter leur
productivité et d’accroitre leur capacité concurrentielle ; il s’agirait même d’un des leviers
stratégiques les plus malléables dont disposent les dirigeants pour améliorer la rentabilité de
leur entreprise (Becker et al., 1997).

Même en contexte de PME, où la fonction GRH est généralement moins développée

que dans la grande entreprise, le simple fait d’améliorer certaines pratiques pourrait suffire,

3
selon certains auteurs, à conférer un avantage par rapport aux concurrents (Huselid, Jackson et
Schuler, 1997 ; Fabi et Garand, à paraître).

Dès lors la volonté de mettre en évidence l’importance des pratiques RH dans une PME
et d’en connaitre l’impact soulève en nous quelques questions à savoir, comment les pratiques
RH influencent-elles la performance organisationnelle d’une PME ? Mais plus précisément
quelles sont les pratiques RH qui pourraient avoir un impact sur la performance
organisationnelle de l’entreprise CANOPY Cameroun ?

Notre désire étant d’effectuer un travail méthodique, il est nécessaire de détailler les
objectifs que nous voudrions atteindre à travers ce dernier.

La Revue de Littérature

La littérature appuyant et démontrant l’importance de la GRH s’avère très abondante.

Nous exposerons dans les lignes qui suivent quelques exemples d’auteurs qui soutiennent cette
«corrélation» entre la GRH et la performance.

Tel que le disent Saint-Onge et al., 2009, p.3 «Dans un contexte de concurrence accrue,
tant sur le marché des produits et services que sur celui de l’emploi, il devient de plus en plus
important de bien gérer le personnel de manière à attirer, à motiver, à retenir et à participer au
développement des employés les plus talentueux tout en répondant aux attentes d’autres acteurs
comme les actionnaires, les clients, les syndicats et le législateur. En effet, il est d’ores et déjà
reconnu et démontré qu’une gestion efficace des ressources humaines s’avère de plus en plus
la source d’un avantage compétitif et une valeur ajoutée pour les organisations».

L’exploration de la littérature sur la performance organisationnelle et sur le monde

organisationnel en général montre qu’il existe une quasi-unanimité sur le rôle déterminant de
la GRH dans la performance de toute organisation. En effet, un grand nombre d’auteurs ont
avancé que la GRH constitue un facteur clé de la performance organisationnelle. Tel que
Blanchard (2005) le mentionne : «La tendance est à l’augmentation de la place des Ressources
Humaines. Quelques groupes font encore l’impasse sur le socle RH et en mentionnent la portée
du bout des lèvres, alors que la grande majorité met l’accent sur l’importance des Ressources
Humaines dans l’entreprise.»

4
 Une enquête «GRH demain»2 réalisée par l’ANDRH3 et les grandes chambres de
commerce en France dans les années 2000, a révélé que le positionnement de la fonction RH
se renforce de plus en plus en tant qu’acteur du développement des performances de
l’entreprise. Ainsi, les participants à cette étude ont mentionné que la fonction RH contribue
davantage à la réussite de l’entreprise (54%, contre 7%); que le poids du responsable RH a
tendance à augmenter (53%, contre 4%); et que le poids de la performance sociale dans la
performance globale de l’entreprise est fortement à la hausse (58%), (Delay et al. 2008).

L’une des raisons principales qui expliquent l’importance des RH dans la performance
organisationnelle est la capacité de ces RH à développer l’adaptabilité de l’entreprise aux
changements qui affectent son environnement. En effet, étant un «actif dynamique», les RH ont
la possibilité de se déplacer de manière structurelle vers des zones géographiques, des activités,
des modes de fonctionnement, des compétences et des savoir-faire qu’elles ne couvraient pas
avant (Blanchard, 2005).

En outre, à côté du capital et de la technologie, les ressources humaines ont le potentiel

d’assurer à l’organisation les avantages compétitifs souhaités (Chrétien et al. 2005). Bélanger
et al. (1988) expliquent en effet que la productivité repose non seulement sur les machines et
les procédures, mais aussi et surtout sur les ressources humaines, lorsque celles-ci s’engagent à
mettre leurs efforts au service de l’entreprise. Saint-Onge et al. (2009) renchérissent ce
raisonnement en mettant de l’avant que, en ne s’appuyant que sur des facteurs traditionnels de
succès tels qu’une technologie de pointe, un créneau de marché, un accès privilégié aux
matières premières et de bonnes conditions de financement, les dirigeants d’entreprises ne
parviendront plus à acquérir un avantage concurrentiel à long terme. L’un des principaux
facteurs de succès pour les années à venir, selon ses auteurs, correspond aux RH.

De leur part, Saba et al. (2008) ajoutent que la prospérité des entreprises dépend avant
tout de l’importance qu’elles accordent à la GRH. En effet, ils trouvent que les entreprises
performantes ont pour caractéristiques communes d’accorder une importance plus grande à la
GRH, en se donnant les moyens de se doter à court, à moyen et à long terme d’une main-
d’œuvre compétente et motivée leur permettant de relever les nouveaux défis et d’assurer le

2
Cité dans Delay et al. (2008, p.13)
3
Association Nationale des Directeurs de Ressources Humaines.
5
succès de leurs stratégies. Belout (1998) confirme cette idée en rapportant que les entreprises
américaines les plus productives gèrent leurs ressources humaines d’une manière différente de
celle des entreprises moins productives. Loosemore et al. (2003) appuient, à leur tour, ce
raisonnement en expliquant que les RH, lorsqu’elles sont gérées d’une manière efficace, sont
susceptibles d’apporter des avantages considérables aux organisations. En revanche, ces RH
peuvent constituer une barrière à leur croissance et même menacer leur survie lorsqu’elles sont
mal gérées.

Étant donné cette importance accrue des ressources humaines et cette prise de
conscience de la nécessité d’accorder une attention particulière à leur gestion, la fonction RH
s’est vue confier un rôle et des responsabilités plus grands. Pour Ulrich (1991), les rôles de la
fonction RH ont évolué afin d’accompagner les transformations dans les structures
organisationnelles des entreprises et afin de permettre à celles-ci de s’adapter aux changements
touchant leur environnement.

Armstrong (1996)4 ajoute à ce propos que la fonction RH devrait contribuer à la

performance de l’organisation en apportant une valeur ajoutée à ses produits et services et en
contribuant à son avantage compétitif. Pour ce faire, elle devrait adopter des pratiques de GRH
adéquates en favorisant l’implantation d’une culture de qualité et de performance chez les
employés, en recrutant les bonnes personnes, en les motivant et en favorisant leur engagement
envers les valeurs de l’organisation.

La liste des auteurs qui défendent l’impact positif d’une GRH appropriée sur la
performance organisationnelle est très longue, et les études qui appuient leur raisonnement
n’arrêtent de se multiplier. Chrétien et al. (2005, p.111-114) ont dressé d’ailleurs une liste
longue, mais non exhaustive, d’études empiriques qui soutiennent, toutes, l’existence d’un effet
positif des pratiques de GRH sur la performance de l’organisation (Delery et Doty, 1996;
Barrette et Simeus, 1997; Huselid, Jackson et Schuler, 1997; Rondeau et Wagar, 1997; Bryson,
1999; Liouville et Bayad, 1995; Lacoursière et al., 2001; Arcand, Bayad et Fabi, 2002; Guzzo,
Jette et Katzell, 1985; Patterson, West, Lawthom et Nickell, 1998; Bryson, 1999; etc.).

4
Cité dans Loosemore (2003, p.304)
6
 Allouche et al. (2003)5 ont colligé, quant à eux, les résultats de l’ensemble des études
empiriques réalisées depuis les années 1970 sur la relation entre la GRH et la performance des
organisations. Ces auteurs ont fait la distinction entre les études se concentrant sur une pratique
de GRH particulière (approche unidimensionnelle) et celles ayant porté sur des systèmes RH
composés d’un ensemble de pratiques (approche pluridimensionnelle). Au niveau des études
unidimensionnelles, les résultats se sont révélés «assez nuancés et quelquefois contradictoires».
Bien que les résultats se contredisent concernant certaines pratiques de GRH montrant tantôt
une influence positive et tantôt une influence négative sur la performance de l’organisation, la
majorité des résultats mettent de l’avant des relations positives. Les auteurs notent par ailleurs
que ces résultats n’auront de valeur scientifique que lorsqu’ils sont replacés dans un contexte
particulier prenant en compte les spécificités de l’organisation et de son environnement. Au
niveau des études de type pluridimensionnel, les résultats se sont montrés convergents quant à
la nature de la relation entre la GRH et la performance des organisations, dans la mesure où
toutes ces études ont conclu à une influence positive des «systèmes de pratiques de GRH» sur
la performance économique et commerciale de l’entreprise (Delay et al. 2008).

Cependant, si la littérature sur le lien entre les pratiques RH et la performance de

l’entreprise est abondante, celle sur le lien entre ces mêmes pratiques et la performance des
PME est très restreinte. Les objectifs de notre étude iront donc dans ce sens, et seront les
suivants.

OBJECTIFS

Les objectifs de notre étude sont de deux ordres : un (01) objectif général et deux (02)
objectifs spécifiques.

Objectif général : L’objectif principal de notre étude est de montrer comment les
pratiques RH influencent la performance organisationnelle de l’entreprise CANOPY Cameroun
SARL.

Objectifs spécifiques (OS) : De manière succincte nos objectifs spécifiques sont les
suivants :

5
Cité dans Delay et al. (2008, p.28)
7
 OS1 : montrer que le recrutement a un impact sur la performance organisationelle
de la PME;

OS2 : montrer que la remunération a un impact la performance organisationelle de

la PME;

Les objectifs ainsi énoncés nous permettent de formuler aisément les hypothèses de
notre étude.

LES HYPOTHESES

D’après MACE. G. (1985 :35), l’hypothèse est une réponse anticipée que le chercheur
formule à la question spécifique de recherche. Nous avons pris les hypothèses suivantes qui
pourront être infirmées ou confirmées au terme de notre recherche.

- Hypothèse Générale : les pratiques RH influencent positivement la performance

organisationelle de la PME.

De cette première hypothèse découlent les Hypothèses Secondaires (HS) qui suivent :

- HS1 : plus le recrutement est qualitatif, plus la performance organisationnelle est

élevée ;
- HS2 : plus le système de rémunération est incitatif, plus la performance
organisationnelle est élevée ;

LA PERTINENCE

Notre étude revêt des intérêts à la fois personnel, académique et professionnel. Général

- Au plan personnel, l’idée de mettre en évidence l’influence des pratiques RH sur la

performance de notre structure d’accueil et des PME en général nous procure une
satisfaction d’accomplissement personnel, car ayant apporté notre contribution modeste a
la vulgarisation du management des Ressources Humaines dans les petites entreprises. La
fierte d’avoir apporté un plus a la gestion des ressources humaines d’ une PME qui pourra
a la suite de ce travail, exploiter nos pistes et les innover au besoins.

- Au plan académique, notre travail s'inscrit dans la lignée de celui de BARRAUD-DIDIER

et al. (2003) qui ont étudié l'impact qu'ont les différentes pratiques de gestion des ressources
8
 humaines sur l'entreprise. En outre, il constitue un effort d’orientation intellectuelle et de
réussite de deux années de formation passées à l’Institut des Supérieur des Sciences de
l’Entreprise (ISSE).
- Quant au plan professionnel, notre étude est destinée à aider cette PME à prendre davantage
de marque, s’étendre et avoir un attout supplémentaire pour faire la différences dans son
secteur d’activité et au meme moment améliorer sa perfomance.

LA METHODOLOGIE

Dans le cadre de nos travaux de recherche, notre méthodologie d’approche est

hypothético-déductive. Elle repose sur la recherche documentaire et le sondage d’opinions aux
moyens d’une enquête. Ainsi :

- La recherche documentaire consistera à parcourir un ensemble d’ouvrages généraux et

spécifiques en rapport avec notre thème. Elle sera menée au sein des bibliothèques et aux
accès à l’internet. Cette recherche sera enrichie par l’acquisition onéreuse de la
documentation en librairies. Elle est regroupée dans la rubrique « Bibliographie » de notre
mémoire. Elle contient des sources qui proviennent de différents types de documents.

- Le sondage d’opinions aux moyens d’une enquête va consister à remettre un questionnaire

à un certain nombre du personnel auprès duquel nous collecterons des réponses et autres
données pour la réalisation de notre travail. Les résultats obtenus auprès de l’échantillon
seront soumis à une présentation, une analyse et à une vérification dans nos développements
subséquents.

C’est à partir de cette méthodologie d’approche que nous étudierons, analyserons et tirerons
des conclusions nécessaires pour notre étude.

Bien évidemment, nous avons des attentes quand aux résultats de notre étude.

LES RESULTATS ATTENDUS

Les résultats attendus par cette étude sont essentiellement la validation de nos
hypothèses d’étude énoncés plus haut. En outre, nous espérons sincèrement produire un travail
qui sera non seulement utile à la PME qui nous accueil mais encore pour les autres entreprises
se retrouvant dans le même cas afin d’apporter notre modeste contribution dans leur
développement et leur expansion. Nous espérons également que nos recherches nous emmènes
9
à faire des découvertes qui vont au-delà de notre cadre d’étude et qui susciterait davantage de
questionnement pour pallier à d’autres problèmes.

LA DELIMITATION

Les limites de cette étude sont à la fois géographiques, temporelle, contextuelle et

scientifique.

- Sur le plan géographique : Le lieu de notre étude est l’entreprise CANOPY CAMEROUN
SARL ;

- Sur le plan temporel : Notre travail se déroule sur deux années soit une période allant de
2017 à 2019 ;

- Sur le plan contextuel : Notre étude intervient dans le cadre de la suite logique de notre
formation à l’Institut Supérieur des Sciences de l’Entreprise (ISSE) à Yaoundé dans le but
de produire un travail de recherche en vue de l’obtention du diplôme de master
professionnel en Management des Ressources Humaines ;

- Sur le plan scientifique, la recherche que nous menons traite sur le Management des
Ressources Humaines.

LE PLAN DE TRAVAIL

Dans le souci de produire un travail clair et méthodique, l’ossature de ce dernier se

présente comme suit :

Notre étude sera subdivisée en deux grandes parties ; le cadre théorique dans lequel
nous nous étalerons sur la revue de littérature (Partie 1), et le cadre pratique mettant en
exergue l’approche empirique (Partie 2). Ces deux parties comprendront chacune deux
chapitres, eux même subdivisés en deux sections chacun, notamment en ce qui concerne la
Partie 1, on aura l’approche conceptuelle (Chapitre I) dont la clarification des concepts de
gestion RH (Section 1) et la clarification du concept de performance organisationnelle
(Section 2) ; le Chapitre II quant à lui portera sur la complémentarité entre la performance
organisationnelle et les pratiques RH, avec pour section 1 : la mise en évidence du lien
entre les pratiques RH et la performance organisationnelle les théories et pour section 2 :
Les limites de cette complémentarité.

10
 Dans la partie 2, on aura le cadre pratique avec pour chapitre III : le cadre
opératoire et méthodologique et les sections sur le cadre de recherche (section 1) et la
population d’étude et le déroulement de l’enquête (section 2). Enfin le chapitre IV, sera
celui des résultats et suggestions dont la présentation et l’interprétation des résultats en
section 1 et nos recommandations en section 2.

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DES PRATIQUES RH ET

LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DES PME

La première partie est consacrée à la revue de littérature à savoir, la mise en évidence

les différents travaux effectués dans le domaine des RH et en relation avec la performance de
l’organisation. Ainsi, le Chapitre I présente l’approche conceptuelle qui d’une part permet de
clarifier les notions clés de notre travail notamment les concepts clés de gestion RH (Section 1)
et d’autre part, les généralités sur la notion de performance de l’entreprise (Section 2). Le
chapitre II quant à lui est consacré à la synthèse théorique du lien entre les pratiques RH et la
performance organisationnelle des PME en passant par l’origine et l’émergence du concept de
pratique RH et performance de l’entreprise (Section 1) et la revue empirique du lien entre
pratiques RH et performance organisationnelle des PME (Section 2).

11
 CHAPITRE 1 : CLARIFICATION DES NOTIONS DE PRATIQUES RH
ET DE PERFORMANCE DE ENTREPRISES

De nombreuses études ont été effectuées dans le but de montrer l’existence d’une
relation entre la gestion des ressources humaines (GRH) et l’efficacité de la firme. Cependant,
une lecture critique de la littérature académique montre que cette relation constitue un
phénomène encore méconnue. On qualifie même cette relation de véritable « boîte noire ».
Loin de prétendre clore ce débat, cette partie s’attèle à clarifier les notions relatives aux
pratiques RH et à la performance au sein des entreprises en vue de permettre une meilleure
compréhension de ce phénomène.

Ce Chapitre dédié à l’approche conceptuelle nous permet de clarifier tous les concepts
qui seront évoqués durant ce travail, notamment la mise en lumière des concepts liés à la
Gestion RH (Section 1) et les généralités sur la notion de performance en entreprise (Section
2).

12
 SECTION 1. La Gestion de Ressources Humaines (GRH)

La gestion des ressources humaines consiste à acquérir de la main d'œuvre,

l'intégrer à l'entreprise et assurer son efficience. La GRH recouvre donc, au-delà des questions
administratives obligatoires liées à l'emploi de salariés, socle commun à toutes les entreprises,
des notions et fonctions liées au recrutement, à la formation, à la motivation et à la fidélisation,
à la communication, enfin à la gestion des compétences.
La GRH, avant d’être appelée comme tel, a connu une évolution au fil du temps.
D’emblée nommée ‘‘Fonction personnel’’ elle va émerger lentement et jouer un rôle
stratégique au sein des organisations un rôle qui va lui valoir l’appellation de ‘‘Fonction
Ressources Humaines’’.
Dans cette section, nous porterons une attention particulière sur l’évolution de la
Gestion des ressources humaines (A), avant de nous appesantir sur les pratiques dites RH (B).

Paragraphe 1- Historique, missions et intérêts

Considéré depuis longtemps comme le «parent pauvre » des organisations, la Gestion

des Ressources Humaines (GRH) a vu son émergence au début des années 1960, avant de voir
le phénomène s’accélérer dans les années 1980 pour devenir aujourd’hui l’une des fonctions
stratégiques des entreprises.

13
 D’abord gestion des hommes au travail puis fonction personnelle et ensuite GRH et
aujourd’hui gestion des compétences. La GRH a évoluée à travers le temps et elle est devenue
vitale pour les organisations dites performantes dans leur recherche de la compétitivité.

1- Historique
1.1- Le contexte historique avant la fonction personnel

L’histoire du monde de l’entreprise industrielle nous rapporte l’existence de prémices

de pratique de gestion de personnel depuis la période de la révolution industrielle au XIXe
siècle, cette période fut caractérisé par le développement du capitalisme industriel et financier,
et le recours massif à la mécanisation du processus de production.
Alors que les premières entreprises étaient plutôt petites, de nature artisanale et dirigées
par leurs propriétaires, les entreprises manufacturières de l’ère de l’industrialisation sont
devenues de plus en plus grandes, profitant des nouvelles inventions pour bouleverser les modes
traditionnelles de production et de travail.
Progressivement ces entreprises commencent à remettre en cause les pratiques
anciennes de direction du travail et d’adopter de nouvelles pratiques de gestion de l’homme en
tant que facteur de production.
Par ailleurs, avec l’exode rural massif et l’émergence des premiers grands ensembles
industriels, dans la seconde moitié de XIXe siècle, on assiste à l’apparition de concentrations
ouvrières dans certains pays occidentaux.
Des problèmes sociaux commencent à surgir et a s’aggraver, la nécessité commence à se faire
sentir à la fois d’encadrer une main d’œuvre vivant de situations difficiles et en même temps
d’accorder de l’importance au bien être de la classe ouvrière.
Pendant cette période la fonction personnelle n’existe pas à proprement parler, sans pour
autant négliger l’existence d’un début de pratique de gestion de personnel non où peu
formalisée. Sur les lieux de travail, les pratiques dominantes en la matière consistaient à confier
tout le pouvoir au contremaître, dont la méthode privilégiée de supervision était le drive
système.
Même si c’est pratique en permet l’obtention d’un rendement élevé pendant de
nombreuse année elles sont aussi être responsable de la monté incessante de la frustration parmi
les travailleur et de plusieurs affrontements caractérisé par la violence sur les lieux de travail.

14
 1.2- La naissance de la fonction personnel

Les attitudes autocratiques et insensibles des contremaîtres et des responsables dans la

gestion des hommes au travail, le manque d’organisation, de même que les actes de plus en plus
nombreux de violence sur les lieux de travail vont être à l’origine de
multiples dysfonctionnements et d’une baisse significatif de productivité.
Dès le début du XXe siècle des mouvement de réforme, représenté par le courant de
l’ost, l’école des relations humaines et l’approche de l’économie institutionnel du travail, vont
moderniser l’organisation du travail, formalisé les méthodes de gestion du personnel, protéger
les salaries contre l’arbitraire des contremaître et l’abus du pouvoir du gestionnaire ainsi que
d’instaurer une sorte d’équilibre entre le pouvoir patronale et celui des salaries.

On peut affirmer que c’est durant la première moitié du XXe siècle qu’il’ y a eu la
gestation et la naissance de la fonction personnel, les premiers embryons de service de
personnel sont observés dans de grands centres de production, la fonction de personnel
émergera explicitement durant l’entre-deux guerres avec les missions visant à traiter les
problèmes sociaux, administrer les droits des salariés et régler les problèmes de rémunération,
de sélection, de formation et d’évaluation des salariés, ainsi que la communication avec les
syndicats.
De l’après-guerre jusqu’aux années 1960, la gestion des hommes s’étoffe et étend sa
gamme de compétences à plusieurs domaines, le psychosociale, les relations collectives etc.…

Les directions du personnel prennent de plus en plus d’importance et recouvrent des

appellations diverses, la fonction personnelle est en plein essor, sa gestion est désormais entre
les mains des gestionnaires de plus en plus spécialistes. Cependant, les variables humaines
s’effacent encore derrière les aspects techniques, même si la situation commence à changer.

1.3- De la fonction personnel a la Fonction Ressources Humaines

Dans les années 1980, la fonction Personnel se transforme en fonction Ressources

humaines. Le changement d’appellation est un changement de perspective et de pratiques. La
conception traditionnelle du personnel perçu comme une source de couts qu’il faut minimiser
laisse place à la conception d’un personnel considéré comme une ressource dont il faut
optimiser l’utilisation. C.-H. Besseyre des Horts note : « La DRH est une vision contemporaine
15
de la fonction, les femmes et les hommes de l’entreprise sont des ressources qu’il faut mobiliser,
développer. Sur lesquelles il faut investir. Ces ressources sont les premières ressources
stratégiques de l’entreprise, la fonction elle-même devient majeur et acquiert le statut de grande
fonction stratégique6. » Invités à définir leur fonction en quelques lignes, les DRH insistent sur
trois objectifs :

- Adequation qualitative et quantitative de la Ressource humaine aux besoins actuels et futurs

de l’entreprise ;
- Intégration des objectifs de rentabilité et de developpement de l’entreprise avec l’objectif
de dévéloppement de la Ressource humaine ;
- Optimisation des performances de la Ressource humaine afin de participer aux objectifs
globaux.

Les DRH soulignent également la dimension devenue stratégique de la fonction.7

Dans les années 1990, les DRH prennent le parti d’une décentralisation des missions
opérationnelles de la fonction dans le cadre d’un partage ou les responsables opérationnels
deviennent « tous DRH8 ». Un partage équilibré de la fonction Personnel entre opérationnels et
fonctionnels s’accompagne d’un rôle stratégique accru pour le DRH. Cette évolution s’inscrit
dans le cadre d’une approche client-fournisseur ou la fonction RH est confrontée aux attentes
des divers clients internes. Pour être reconnue performante, la fonction Ressources humaines
doit contribuer à la création de valeur et à la satisfaction de ses clients internes.

2- Missions et intérêts
Les missions de la fonction RH peuvent être examinées selon deux axes : orientation sur le
présent ou le futur, focalisation sur les hommes ou sur les processus (figure ci-dessous)9.

Orientation dur le futur, la stratégie

Mettre en œuvre la Favoriser le

stratégie changement

6 C.-H. BESSEYRE DES HORTS, Vers une gestion stratégique des Ressources humaines, Les Editions d’Organisation,
1987.
7 A. MEIGNANT, Ressources humaines: déployer la stratégie, Editions Liaisons, Paris, 2000.
8 Tous DRH, ouvrage collectif sous la direction de J.-M. PERETTI, Les Editions d’Organisation, 4 e édition, 2012
9 D. ULRICH, Human Resource Champions, Editions Harvard Business School Press, Cambridge, 1996

16
 Focalisation sur Focalisation sur
les processus les personnes
Administrer Développer
efficacement l’engagement des
salariés
Orientation sur le présent, le quotidien, l’opérationnel

➢ Administrer efficacement
Être un opérationnel efficace dans l’administration du personnel est une mission tres tot
confiee à la fonction. La fonction RH mobilise des moyens humains et materiels. Elle doit
avoir une productivité exemplaire. Depuis quelques annees, les DRH ont accru
significativement leur efficacitéet leur efficience administrative. Les directions centralisees,
lourdes et peu reactives, ont laissee place a des organisations decentralisees, plus proches
du terrain, plus mobilisatrices et réactives10.

➢ Développer l’engagement des salariés

Le salarié doit être considéré, dans une approche client-fournisseur. Comme un client
interne dont la satisfaction est essentiel à la réussite de l’entreprise. Il faut connaitre ses
attentes et, en particulier aujourd’hui, ses besoins d’équité, d’employabilité,
d’épanouissement, d’éthique et d’écoute. Ces « 5 E» retiennent toute l’attention de
l’entreprise, car ils conditionnent son développement durable.

➢ Favoriser le changement
Pour être agent du changement, la DRH intervient en amont dans le processus de
changement. Elle consacre une part importante de son activité à encourager les
comportements nouveaux plus efficaces, à mettre en place une culture de changement et de
transformation. Elle apporte son appui à la ligne hiérarchique pour accompagner le
changement11. La réussite des changements repose sur la prise en compte en amont de la
dimension RH12.

➢ Mettre en œuvre la stratégie

10 J-M. PERETTI, Ressources Humaines, Vuibert, 15e édition, 2015

11 D. AUTISSIER et J-M. MOUTOT, Méthode de conduit du changement, 3 e édition, Dunod, 2013.
12 « Questions de changement », dossier spécial, in Question(s) de management, n° 0, septembre 2012.

17
 Pour être un partenaire stratégique, le DRH doit aider l’organisation à atteindre ses
objectifs stratégiques et faire en sorte que la stratégie d’entreprise. Cela implique que le
DRH participe à la définition de la stratégie de son entreprise. Le DRH doit veiller à la prise
en compte en amont des conséquences sur le plan humain de chaque scénario étudié. Il doit
dissuader l’entreprise de faire des choix trop « court-termistes », destructeurs de valeur sur
le moyen et le long terme.

Paragraphe 2- Les Pratiques de Gestion des Ressources Humaines

(GRH)

La gestion des ressources humaines est un ensemble

des pratiques du management ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources
humaines pour une plus grande efficacité et efficience de l' organisation. C'est une activité qui
doit tendre à améliorer une communication transversale, tout en faisant respecter
l'organigramme de l'entreprise.

Comme on a pu le voir précédemment, la Gestion des Ressources Humaines a bien

évolué depuis le temps. Désormais, il ne s'agit plus d'administrer le personnel mais bien de
manager le capital humain.

En outre des pratiques RH habituelles telles que le Recrutement et l’intégration, la

Rémunération, la gestion des carrières et des compétences, la Formation et enfin la gestion
administrative que l’on observe dans les organisations que nous qualifierons ici de « pratiques
classiques des RH », il convient de considérer les thèmes essentiels comme la Responsabilité
Sociale de l'Entreprise, l'hygiène et la sécurité, la gestion des temps de travail, la gestion du
dialogue social, la gestion des connaissances et même selon les situations ; l' accompagnement
du changement qui sont aussi du ressort de la GRH qui en l’occurrence seront qualifiées de
« pratiques de développement des RH » .

1- Les pratiques classiques des RH

Les pratiques dites classiques des RH sont celles qui sont déjà bien connues par les DRH
et vulgarisées dans les organisations. En effet elles sont bien connues et ont déjà fait leurs
preuves, ces pratiques restent donc incontournables quand il s’agit de gestion des ressources
humaines.
18
 1.1- Le recrutement et l’intégration

Le recrutement est une succession d’étapes visant à choisir la personne la mieux adaptée
aux exigences d’un poste et à ses perspectives d’évolution en vue de l’atteinte des objectifs à
court, moyen et long terme de l’entreprise. Il doit y avoir adéquation entre un panel de candidats,
travail (aptitudes, qualifications,…) et les besoins de l’entreprise.

S’il convient de trouver un candidat correspondant à un profil recherché, la réussite du

recrutement ne sera acquise que si l’intégration est durable. Or, il est trop souvent admis que
l’intégration va de soi. L’entreprise parie sur la régulation interne et une adaptation rapide et
naturelle du nouvel embauché. La formalisation d’un parcours d’intégration sera un atout pour
intégrer durablement tout nouvel arrivant.

1.2- La gestion de la paie

La gestion de la paie est l’un des aspects privilégiés de l’administration des salariés. La
résultante de la gestion de la paie se matérialise principalement par le calcul des bulletins de
salaire et l’émission périodique d’une fiche de paie.
Mais derrière ce bulletin de paie se cache tout un processus de suivi des salariés sur le long
terme, depuis l’embauche du salarié avec les télédéclarations sociales auprès des différents
organismes, mutuelle, etc. ; jusqu’à la cessation d’activité avec le solde de tout compte, le
certificat de travail, etc.
La gestion de la paie est un domaine devenu de plus en plus complexe. Il est aujourd’hui
difficile pour les entreprises de mesurer les enjeux de la paie. Une mauvaise gestion de la paie
peut induire outre un climat social difficile avec les salariés et des conséquences financières
graves. Conscientes de ces difficultés et afin de gagner du temps, plusieurs entreprises font
désormais appel à des prestataires externes, spécialistes en gestion de la paie.

1.3- La gestion prévisionnelle des carrières et des compétences ou GPEC

La Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et des Compétences (GPEC) s’inscrit dans une
démarche anticipative et préventive des Ressources Humaines qui vise à corriger les décalages
entre les besoins et les ressources constatés d’une entreprise en termes d’emplois, d’effectifs,
de postes ou de compétences. Directement liée à la stratégie de l’entreprise, elle contribue au

19
maintien de sa compétitivité et constitue un levier de dialogue social avec les instances
représentatives du personnel.

Il s’agit de mettre en place en permanence des outils de gestion des carrières permettant
d’adapter le capital humain aux besoins de l’entreprise afin d’améliorer sa performance.
Le recrutement, les options carrières, la rémunération, la promotion constituent les éléments
clés de la politique de gestion des compétences. Pour optimiser son efficacité et sa productivité,
l’entreprise doit mettre en place un suivi des parcours professionnels de ses collaborateurs.
L’entretien annuel permet d’améliorer les compétences des collaborateurs et de les fidéliser à
l’entreprise en tenant compte des nécessités de l’entreprise mais aussi des ambitions de chaque
collaborateur.

1.4- La formation
Afin de se développer et d’être davantage productive, une organisation doit valoriser et
augmenter les connaissances de ses équipes grâce à la formation continue. On parle alors de
gestion de la formation.
La gestion de la formation consiste à gérer, suivre et contrôler toutes les données
concernant les formations, passées, présentes, à venir, de l’entreprise en contrôlant et optimisant
le budget formation. La gestion de la formation représente un réel levier stratégique pour
l’entreprise. Il est donc important de choisir le bon outil de gestion de la formation.
Les enjeux de la gestion de la formation pour une entreprise sont divers :
• Constituer la mémoire collective de l’entreprise, au regard du savoir de ses salariés ;
• Mutualiser et de faciliter la gestion de la formation ;
• Assurer un suivi en temps réel des activités de formation ;
• Valoriser le capital humain, principale ressource de l’entreprise ;
• Gagner du temps dans les démarches : de l’inscription des salariés jusqu’au suivi du
budget et des coûts de formation, en passant par la gestion de votre plan de formation ;
• Contribuer à une meilleure circulation de l’information ;
• Contribuer à l’amélioration de la qualité du travail effectué par les collaborateurs.

Pour optimiser ce processus de gestion de la formation, certains logiciels ont été mis en
place pour accompagner les GRH et proposent les outils adaptés aux problématiques
d'entreprise.

20
 1.5- La gestion administrative du personnel

L’administration du personnel est un domaine relativement vaste. Cette fonction traite diverses
problématiques, chacune indispensable à la vie de l’entreprise. Elle couvre notamment :

• Le Respect et suivi de la législation (code du travail, convention collective, lois et

réglementations en vigueur)
• La gestion des contrats de travail
• Le calcul et la gestion des salaires et cotisations
• La gestion des absences (congés payés, arrêts, …)
• Etudes et analyses comme le coût de l’absentéisme, le coût de la maladie, l’impact d’une
modification de la législation, …

2- Les pratiques de développement des RH

De nombreuses études indiquent que la fonction RH connaît actuellement une évolution

sur le plan de son rôle, de son statut et de sa structure (Carter et al 2002 ; Bjornberg 2002).
Depuis une dizaine d’années, elle prend de nouvelles formes organisationnelles, déterminées
par les évolutions environnementales et contextuelles, notamment. Ces évolutions comprennent
la progression de l’externalisation de certains volets de la fonction et le fait que la responsabilité
du développement du personnel est de plus en plus confiée à des cadres. En outre, la fonction
cesserait peu à peu d’être « intégrée à des programmes de formation classiques » pour adopter
une orientation commerciale et stratégique plus marquée et est liée à des « milieux de travail à
haut rendement » (Huselid 1995).

C’est en ce sens qu’on parlera de pratiques de développement des RH car ces dernières
auront un regard porté sur les désirs de développement personnel du travailleur, sur les risques
sociaux et psychosociaux auxquels il est exposé, sur le dialogue social, mais également sur la
gestion du multiculturalisme et la responsabilité sociale des entreprises (RSE).

2.1- La gestion du temps de travail

La gestion du temps est définie comme la méthode ou la stratégie employée qui utilise
des outils et des techniques pour planifier et utiliser le temps de la manière la plus efficace
possible, de façon à générer de la création de valeur maximale pour chaque seconde passée.

21
 Selon la loi de Pareto13 environ 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes. En
effet selon ce principe nous pouvons générer jusqu’à 80% de la valeur même si nous ne passons
que 20% de notre temps à faire une certaine chose. A l’inverse il existe aussi le risque de ne
retirer que 20% seulement d’une activité sur laquelle nous avons passé 80% de notre temps et
de notre énergie.

Cette thématique a donc un enjeu en termes de GRH dans la mesure où une gestion
efficace du temps de travail a un impact positif sur le rendement de l’employé et donc sur la
performance de l’entreprise, une mauvaise gestion de ce temps de travail aura alors un effet
pervers. Il existe déjà plusieurs logiciels de gestion de temps travail parmi lesquels on pourra
citer les logiciels timesheet, RH Asys ou encore Kelio

2.2- Le management interculturel

Le management interculturel est qualifié de discipline ‘‘incontournables’’ pour les

manager de demain. En effet, la mondialisation et l’accélération des échanges ont créé de
nouveaux concepts et une nouvelle terminologie. Ainsi, les termes de « management
interculturel » sont de plus en plus utilisés en référence aux problématiques soulevées par la
gestion et le travail en équipe interculturelle.

La notion de management interculturel implique l’analyse et la mise en place de

stratégies visant à gérer les différences culturelles inhérentes aux équipes interculturelles. Par
différences culturelles, il faut comprendre les représentations et les valeurs qui caractérisent
chaque culture. Culture qui vient influencer notre comportement, nos perceptions et nos valeurs
et façonne également nos habitudes de travail

Dans la sphère professionnelle, ces différences culturelles ne peuvent être ignorées car
elles définissent des éléments clés comme le rapport au temps ou encore la perception de
l’autorité. On distingue plusieurs types ou modèles de management notamment, les modèles
Africain, Anglo-saxon, slave, asiatique etc. Chaque modèle ayant ses caractéristiques et ses
particularités, ils peuvent être confrontés l’un à l’autre lorsqu’on est face à une équipe
multiculturelle. D’où la nécessité pour le nouveau manager d’avoir des notions de management
interculturel afin de mieux piloter ses équipes et tirer le meilleur d’elles. Pour ce faire il existe
des formations en management interculturel, conçues pour répondre à ce genre de

13
Vilfredo Pareto, né le 15 juillet 1848 à Paris et mort le 19 août 1923 à Céligny (Suisse), est un sociologue et économiste
italien
22
problématique et permettant de prendre conscience de ses propres valeurs culturelles pour
une meilleure gestion des équipes interculturelles.

2.3- La prévention et la gestion des risques psycho-sociaux

On qualifie de «risques psychosociaux » (ou RPS) les éléments qui portent atteinte à
l'intégrité physique et à la santé mentale des salariés au sein de leur environnement
professionnel. Les risques psychosociaux sont souvent imbriqués. Ils ont des origines
communes à savoir la surcharge de travail, le manque de clarté dans le partage des tâches,
l’intensification du travail, le mode de management etc. Face à cela, le Manager des Ressources
Humaines a un rôle essentiel à jouer. D'une part, il doit être présent sur le terrain pour détecter
les signaux faibles. Il doit travailler en collaboration avec les managers qui lui fourniront des
indications, avec les instances du personnel qui pourront également l’informer sur d’éventuels
dysfonctionnements, sans oublier la médecine du travail. S’il inscrit son action dans une logique
collaborative, le DRH pourra relever les failles du système et prévenir les risques
psychosociaux.

Cependant, il convient de noter qu’à côté de cette prévention, d’autres pratiques se

développent dans les entreprises. Elles cherchent à développer le bien-être ou la qualité de vie
au travail (QVT). Si l’absence de risques psychosociaux est une condition nécessaire au bien-
être ou à la QVT, la mise en œuvre de ces pratiques en entreprise relève d’autres enjeux dont
performance de l’entreprise, l’égalité hommes/femmes, la conciliation des temps de vie, la
démocratie sociale dans l’entreprise etc.

2.4- La responsabilité sociale des entreprises (RSE)

La RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises, ou Responsabilité Sociétale des

Entreprises) regroupe l’ensemble des pratiques mises en place par les entreprises dans le but de
respecter les principes du développement durable, c’est-à-dire être économiquement viable,
avoir un impact positif sur la société mais aussi mieux respecter l’environnement.

Cette responsabilité fait partie de la gouvernance d’entreprise et touche normalement à

chaque aspect de l’entreprise, notamment l’exploitation, les ressources humaines, la fabrication,
la chaîne d’approvisionnement, et la santé et la sécurité.

Les activités de RSE peuvent inclure ceci:

23
- Les politiques d’entreprise qui incitent à travailler avec des partenaires aux pratiques
commerciales éthiques;
- Le réinvestissement des bénéfices dans des programmes de santé et de sécurité, ou
d’environnement;
- Le soutien d’organismes de bienfaisance dans les communautés où l’entreprise exerce ses
activités;
- La promotion de l’égalité femme/homme au sein de l’équipe de direction.

La RSE comporte de nombreux avantages et la gestion RH à un rôle essentiel pour

ancrer véritablement la RSE dans la vie de l’entreprise. Par exemple, elle peut jouer un rôle de
formation ou de sensibilisation des collaborateurs sur les thématiques RSE. Mais elle peut aussi
intégrer la RSE dans son processus d’évaluation, en intégrant les critères RSE dans l’entretien
annuel d’évaluation.

Mettre les RH au service de la RSE est certes un investissement (aussi bien pour un responsable
RH, un employeur ou un salarié), mais un investissement qui à terme peut rapporter, aussi bien
en termes financier, qu’en termes de qualité de vie au travail.

CONCLUSION

Les pratiques de gestion des ressources humaines sont les activités

organisationnelles qui permettent une gestion efficace du réservoir capital humain et qui
s'assurent que ce capital est employé dans l’accomplissement des objectifs de l’organisation.
Essentiellement, les pratiques de gestion des ressources humaines sont les moyens par
lesquels un réservoir de capital humain peut être constitué, développé et évalué. Les dirigeants
peuvent utiliser des pratiques comme la sélection, l'évaluation, la formation et la rémunération
pour attirer, identifier, sélectionner, développer et retenir des employés de haute qualité. Les
pratiques de gestion des ressources humaines sont utilisées également pour encourager les
employés à se comporter d’une façon à supporter les buts de l’organisation ; c’est la
mobilisation des ressources humaines.
Plusieurs recherches ont montré l’existence d’un lien entre ces pratiques de GRH et
la performance de l’entreprise, mais avant de commencer à étudier la relation entre la GRH
et la performance commençons par connaitre qu’est-ce que la performance de l’entreprise,
qui pour notre cas se trouve être une PME.

24
SECTION 2 : Généralités sur la Notion de Performance de l’entreprise

La question de la performance fait souvent l'objet de plusieurs débats intéressants. En

effet, dans les années 1950, on entendait par performance la mesure dans laquelle une
organisation en tant que système social atteignait ses objectifs (Georgopoulos et Tannenbaum,
1957). Durant les années 1960 et 1970, Yuchtman et Seashore (1967) définissaient la
performance comme la capacité d'une organisation à tirer parti de son contexte pour accéder
à des ressources peu abondantes. Pendant les années 1980 et 1990, la réflexion constructiviste
a gagné du terrain dans le domaine de la théorie organisationnelle et on a reconnu que
l'identification des buts était une tâche plus complexe qu'on ne l'avait d'abord pensée. Lorsqu'on
mesure la performance d'une organisation, il faut tenir compte des perceptions des divers
intervenants ou groupes concernés, y compris ceux qui y travaillent (Hassard et Parker, 1993).

Dans cette section, nous commençons par mettre en évidence les différents types de
performance au sein de l’entreprise (Paragraphe 1), avant de nous pencher sur la définition de
la performance organisationnelle d’une entreprise (Paragraphe 2).

Paragraphe 1- Définition de la performance

La performance est une notion qui peut revêtir une part d’ambiguïté
nourrie par l’évolution de son sens depuis le 19ème siècle, et par des acceptions actuelles
différentes entre le Français et l’Anglais. Elle peut ainsi désigner un résultat, un jugement
quant à ce résultat (succès ou échec), ou bien l’action y conduisant. En anglais, la performance
« contient à la fois l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel succès »
(Bourguignon, 1995). Dans le domaine de la gestion, et notamment du contrôle de gestion, il
semble que ce soit très souvent cette définition la plus large qui soit retenue.
La performance a longtemps été réduite à sa dimension financière. Cette performance
consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d’affaires et la
part de marché qui préservaient la pérennité de l’entreprise. Mais depuis quelques années, on
est schématiquement passé d’une représentation financière de la performance à des approches
plus globales incluant des dimensions sociale et environnementale. D’autres acteurs (appelés
parties prenantes) ont fait leur apparition et la notion de performance a connu un regain d’usage.
A présent, la pérennité des entreprises ne dépend plus uniquement de l’aspect financier de leurs
activités, mais également de la manière dont elles se conduisent. Dès lors, la responsabilité des
25
entreprises s’élargit, elle ne se limite plus aux seuls actionnaires, mais intègre d’autres parties
prenantes.

D'un autre côté Gilbert et Charpentier s'inspirent de la définition du Petit Robert, pour
définir le concept de performance comme étant « le résultat chiffré dans une compétition, la
performance se rapproche de la métaphore sportive, mais en tant que résultat optimal qu'une
machine peut obtenir, elle renvoie à la métaphore mécaniste. Cette approche de sens commun
trouve son application en gestion. Mais il n'est pas inutile d'approfondir le sens de la notion.
D'ailleurs n'est-il pas limitatif de parler de performance uniquement au singulier ? ( Gilbert,
Charpentier, 2004)

En reprenant l'article de Bourguignon (1996), la performance peut revêtir plusieurs

signifiés qui s'articulent autour de trois sens primaires :

- Un succès. De ce point de vue, chaque entreprise se concentrera sur sa propre

représentation de la réussite. La performance n'existe pas en soi et elle sera distincte d'une
organisation à une autre, mais également d'un groupe d'acteurs à un autre au sein d'une même
entreprise.
- Le résultat d'une action. Dans cette acception, la performance ne recouvre pas de
jugement de valeur. Traditionnellement, « la mesure des performances est (...) entendue
comme l'évaluation ex-post des résultats obtenus » (Bouquin, 1986, p. 114).

- Une action. Dans ce sens, plus rare en français qu'en anglais, la performance est un
processus et non un résultat (Baird, 1986).
Dans le sens d'un succès, selon (Gilbert, Charpentier, 2004) la performance peut être
appréhendée comme « une construction sociale. Si le type de performance recherchée peut
différer d'une entreprise à une autre, il peut également varier selon le type d'acteurs. Il est
en effet possible, en prolongeant la théorie des stakeholders (Freeman, 1984), d'interpréter
la performance selon les enjeux des différents acteurs qui composent l'organisation ou qui y
détiennent un intérêt ». Pour les uns, la dimension financière ou comptable sera prédominante
tandis que pour d'autres, la dimension consommateur-produit, socio-politique ou encore celle
de emploi sera prégnante (Le Louarn et Wils, 2001)
On cite aussi G.Raad qui présente une approche positiviste de la performance. Celle-
ci est définie comme le résultat positif d'une action. (G.Raad, 2004)

26
Paragraphe 2- Les différents types de performance de l’entreprise

Le concept de performance est couramment utilisé tant dans la littérature que dans les
milieux organisationnels pour désigner un certain niveau d’excellence. Il reste, cependant,
relativement ambigu dans la mesure où il est très galvaudé dans le langage courant. Par ailleurs,
bien qu’il soit largement utilisé, il ne fait pas l’unanimité autour d’une définition et d’une
mesure précise ; celles-ci dépendent, en effet, de l’objectif visé, de la perspective d’analyse
choisie ainsi que du champ d’intérêt de son utilisateur. Marcel Lepetit la définit « comme une
visée (ou un but) multidimensionnelle, économique, sociale et sociétale, financière et
environnementale, qui concerne aussi bien les entreprises que les sociétés humaines, autant les
salariés que les citoyens ».

Dans ce paragraphe, l’accent est mis sur trois dimensions de la performance, notamment
la performance économique et financière, sociale et organisationnelle.

1- La performance économique et financière

Elle repose sur la notion centrale des objectifs à atteindre. Ces derniers traduisent les
attentes des propriétaires dirigeants, ils sont souvent énoncés en termes économiques et
financiers. Pour eux, la création de valeur passée ou anticipée se fonde sur une croissance de
l'activité, soit sur une politique de dividendes raisonnés en fonction des investissements futurs
encore, sur une préférence pour les financements externes. La performance s'apprécie à travers
la rentabilité économique. Celle-ci a pour but de mesurer l'efficacité de l'ensemble des capitaux
utilisés, l'évolution des ventes c'est -à -dire de juger de la capacité de l'entreprise à réaliser un
bénéfice.

Ayant trait aux coûts, cette performance est mesurée par des indicateurs quantitatifs. Cet
aspect économique et financier de la performance est resté pendant longtemps, la référence en
matière de performance et d’évaluation d’entreprise. Même si elle facilite une lecture simple
du pilotage de l’entreprise, cette dimension financière à elle seule, n’assure plus la compétitivité
de l’entreprise.

2- La performance sociale

L'approche sociale de la performance représente les relations sociales ou humaines dans

l’entreprise. Elle résulte pour J. M. Descarpentries du rassemblement de Collaborateurs :

27
motivés, compétents et communiquant bien entre eux par le moyen d’une langue et de valeurs
communes (culture). Elle dépend des politiques de gestion du personnel, concerne l’état des
relations sociales ou humaines dans l’entreprise et traduit la capacité d’attention de l’entreprise
au domaine social.

La performance sociale est un facteur déterminant du bon fonctionnement des

organisations modernes. Elle est mesurée selon C. Marmuse (1997) par la nature des relations
sociales qui interagit sur la qualité des prises de décision collectives, l’importance des conflits
et des crises sociales, le niveau de satisfaction des salariés, le turn-over, qui est un indicateur
de la fidélisation des salariés de l’entreprise, l’absentéisme et les retards au travail qui sont
signes de démotivation ou de travail ennuyeux, dangereux ou difficile, le climat social de
l’entreprise et bien d’autres indicateurs a caractères sociaux de l’entreprise

3- La performance organisationnelle

La performance organisationnelle est le type de performance sur lequel se portera notre

attention le long de ce travail. En effet elle est relative à l’efficacité de la structure
organisationnelle (Kalika, 1988 ; Kaplan et Norton, 1992, 1993 ; Morin et al. 1994), elle est la
manière dont l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient
à les atteindre. Elle intègre des indicateurs variés tels que la qualité du produit et du service, la
mobilisation des employés, le climat de travail, la productivité, la satisfaction de la clientèle,
etc.

M. Kalika considère la performance organisationnelle comme une performance portant

directement sur l’efficacité de la structure organisationnelle et non pas sur ses éventuelles
conséquences de nature sociale ou économique. Les facteurs qui permettent d’apprécier cette
efficacité organisationnelle sont : le respect de la structure formelle, les relations entre les
composantes de l’organisation, la qualité de la circulation de l’information, la flexibilité de la
structure. L. Kombou et J.-F. Ngokevina (2006) y ajoutent l’influence du pouvoir du dirigeant.

Saint-Onge et Haines (2007, p.17) quant à eux définissent la performance

organisationnelle comme étant la capacité à créer de la valeur pour les partenaires ou parties
prenantes de l’organisation. Ils proposent quatre dimensions permettant de mesurer cette
performance : la pérennité, l’efficience économique, la légitimité auprès des groupes externes

28
et la valeur des ressources humaines matérialisée dans la mobilité des employés, le climat de
travail, la performance des employés, le développement des employés.

Le concept de performance organisationnelle repose, au moins en partie, sur l'individu.

L'influence ou le pouvoir des différents intervenants détermine le message dominant en ce qui
concerne la performance. Ainsi face à une panoplie d'indicateurs, de dimensions et de modèles
reflétant diverses approches analytiques, les entreprises s'affichent selon un principe de
fonctionnement propre à elles. En outre comme l'indiquent March et Stutton (1997), «
L'explication des variations dans la performance ou l'efficacité est un des thèmes les plus
durables dans l'étude de la performance organisationnelle». Elle est ainsi perçue comme une
contrainte dont la maîtrise est difficile, voire même impossible dans la mesure où toute décision
est porteuse d'incidence financière. En dépit de ces difficultés, les entreprises ont recours à
toutes sortes de moyens pour identifier leur but, leurs objectifs et les systèmes qui leur
permettent de mieux jongler leur efficacité (performance).

Ainsi, pour mieux cerner le concept de la performance organisationnelle, l’analyse de

cette dernière va se décliner en trois grandes notions : l’efficacité, l’efficience, la pérennité.

1- L’ efficacité

Etymologiquement, le mot efficacité vient du latin efficacitas lui-même dérivé

de ‘‘efficax’’ qui signifie agissant, actif, qui réalise, qui produit de l'effet, qui réussit.
L'efficacité est donc le caractère de ce qui est efficace. C'est la capacité d'obtenir le résultat
souhaité ou attendu, d'atteindre l'objectif fixé. Les objectifs peuvent se décliner selon un ou
plusieurs critères : délai, quantités, couts, qualités, rentabilités etc.
L'efficacité est aussi la qualité d'une personne qui accomplit une tâche de manière efficace, qui
atteint les objectifs qui lui sont fixés.

L'efficacité mesure donc la capacité de l'organisation à atteindre ses buts. On considère

qu'une activité est efficace si les résultats obtenus sont identiques ou supérieurs aux objectifs
définis.

2- L’efficience

29
 L'efficience est le rapport entre les ressources employées et les résultats atteints. Une
organisation est efficiente si elle atteint les objectifs fixés en optimisant les moyens utilisés,
c'est-à-dire une meilleure utilisation des ressources pour une diminution des coûts.

En effet, le mot efficience tire son étymologie de l'anglais ‘‘efficiency’’, dérivé du

latin efficientia, qui signifie la faculté de produire un effet; vertu, action, puissance, propriété.
L'efficience est donc la capacité d'un individu, d'un ensemble d'individus, d'une machine ou
d'une technique à obtenir le maximum de résultats avec le minimum de moyens, de coûts,
d'effort ou d'énergie. C'est l'aptitude à réaliser de manière rationnelle de bonnes performances
pour une activité ou un travail donné, à optimiser le moyen disponible ou alloués pour atteindre
un résultat.

En réalité, une entreprise efficace atteint ses prévisions financières tandis qu’une
entreprise efficiente obtient davantage avec les mêmes ressources. Cette dernière peut doubler,
tripler ou même quadrupler son chiffre d’affaires annuel. On remarque qu’une entreprise
efficiente aura plus de succès auprès de sa clientèle de ses employés et de sa profitabilité.

3- La pérennité

Selon le dictionnaire Larousse, la pérennité est « l’état de ce qui dure toujours,

continuité, perpétuité ou très longtemps ».

Ainsi, la pérennité, que l’on qualifie de pérennité organisationnelle se définit comme la

capacité pour une entreprise d’initier ou de faire face au cours de son histoire à des
bouleversements externes ou internes tout en préservant l’essentiel de son identité. Une
entreprise pérenne doit ainsi gérer une contradiction majeure : celle de devoir à la fois évoluer
et rester elle-même, celle d’être capable d’une remise en cause forte tout en respectant des
valeurs fondamentales, celle d’être capable d’innover tout en exploitant les compétences
existantes.

Conclusion

On voit bien qu’il peut donc y avoir des différences importantes de perception de
ce qu’est la performance d’une organisation, d’autant plus si l’on prend considération tous

30
 les types d’organisation (entreprises privées, publiques, associations,…).
De ce fait, nous optons dans ce mémoire pour une définition la plus générique possible
en retenant que la performance de l’organisation est « la réalisation des objectifs
organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut
se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène
au résultat (action)….» (Bourguignon, 2000, p.934). Autrement dit, nous définissons le succès
de l’organisation comme l’atteinte des objectifs stratégiques et opérationnels définis par cette
organisation elle-même.

CONCLUSION DU CHAPITRE

L’exploration de la littérature sur la performance organisationnelle met en évidence le

rôle systématique de GRH dans l’atteinte des objectifs de l’organisation. En effet, la
performance organisationnelle repose sur l’individu et les parties prenantes de l’entreprise, la
mobilisation des employés, la motivation et même le choix des collaborateurs sont des éléments
essentiels dans l’atteinte des objectifs d’une organisation. la GRH à travers ses pratiques qui
varient du recrutement jusqu’à la sortie de l’entreprise (licenciement ou départ), devient des-
lors le partenaire stratégique idéal pour impacter sur la performance organisationnelle. L’une
des raisons principales qui expliquent l’importance des RH dans la performance
organisationnelle est la capacité de ces RH à développer l’adaptabilité de l’entreprise aux
changements qui affectent son environnement. De leur part, Saba et al. (2008) ajoutent que la
prospérité des entreprises dépend avant tout de l’importance qu’elles accordent à la GRH. En
effet, ils trouvent que les entreprises performantes ont pour caractéristiques communes
d’accorder une importance plus grande à la GRH, en se donnant les moyens de se doter à court,
à moyen et à long terme d’une main-d’œuvre compétente et motivée leur permettant de relever
les nouveaux défis et d’assurer le succès de leurs stratégies

Un grand nombre d’auteurs ont avancé que la GRH constitue un facteur clé de la
performance organisationnelle. Tel que Blanchard (2005) le mentionne : «La tendance est à
l’augmentation de la place des Ressources Humaines. Quelques groupes font encore l’impasse
sur le socle RH et en mentionnent la portée du bout des lèvres, alors que la grande majorité met
l’accent sur l’importance des Ressources Humaines dans l’entreprise.». Les PME du fait de leur

31
taille préfèrent adopter un style de gestion simple du fait des coûts que peuvent engendrer la
mise en place et l’implémentation des pratiques de GRH, sans se douter que le simple fait
d’améliorer quelques pratiques suffirait à conférer un avantage concurrentiel (Fabi et Garand,
1997).
Le chapitre suivant nous permet de faire la synthèse théorique du lien existant entre les
pratiques de gestion des ressources humaines et la performance de l’entreprise.

32
CHAPITRE 2 : LA BILOGIE PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
DE LA PME ET PRATIQUES RH

L’adjonction du terme performance à celui de ressources humaines paraît de moins en

moins surprenante. Même si le premier renvoie à des idées de mesure, de quantification et
d’évaluation, le second est généralement associé à l’Homme et à sa complexité (Louart,
1996)14.
Depuis les travaux de l’école des relations humaines, et plus récemment
le développement d’une approche stratégique des ressources humaines avec la RBV,
la contribution des ressources humaines à la performance des entreprises est
généralement admise. Les évolutions des modes de production, ainsi que celles de
l’environnement concurrentiel ont également contribué à renforcer cette idée. D’un côté, les
transformations des configurations productives ont rendu centrale la place des hommes sur la
chaîne de valeur; elles ont fait passer l’individu du statut de simple exécutant dans le modèle
taylorien à celui de « coordinateur » et de « développeur » dans les systèmes hommes -
machines- clients (Rousseau et Labbé, 2002)15. De l’autre, l’agressivité et l’instabilité de
l’environnement concurrentiel renforcent l’impératif de performance. Face à
l’imprévisibilité des changements et des discontinuités de l’activité, la fonction RH,
au même titre que les autres fonctions de l’entreprise, se trouve confrontée à une exigence
de plus en plus forte : celle de contribuer à la performance de l’entreprise.

Par ailleurs, s’il existe un consensus sur l’objectif ultime de pérennité de l’entreprise
(Le Louarn et Wils, 2001)16, les moyens d’y parvenir peuvent être, quant à eux, très différents.
Comme nous l’indique Louart (1996), les repérages de la performance bougent avec les
représentations managériales dans un contexte donné, et l’idée d’un lien entre ressources
humaines et performance est elle-même soumise à ces représentations. On peut penser que
les bonnes performances d’une entreprise permettent « d’investir dans le social » et dans la
mise en place de pratiques de GRH élaborées.

14
Louart, P. (1996). « Enjeux et mesures d’une GRH performante », dans A-M. Fericelli et B. Sire (dir.),
Performances et ressources humaines, Paris, Economica.
15
Rousseau et Labbé (2002). « Performance et travail dans l’entreprise : le poids des indicateurs de gestion », Revue
Personnel, n° 432, p. 68-74.
16
Le Louarn, J.-Y. et T. Wills (2001). L'évaluation de la gestion des ressources humaines, Paris, Éditions Liaisons.

33
SECTION 1 : Mesurer la performance de fonction RH

Aujourd’hui la fonction ressources humaines est représenté par une multitude de

mots à savoir Tableaux de bord, reporting, Indicateurs, qui qui permettent l’évaluation de leur
performance. La relation entre la gestion des ressources humaine et la performance est un
sujet au cœur de l’actualité, qui nous a amenés à nous interroger sur la théorie et les pratiques
existantes.
Cette partie a pour but de rendre compte de cette matière déjà riche bien que
relativement nouvelle et qui continue à s’enrichir à travers les recherches scientifiques
récentes associées à ce sujet, publiées dans les livres et les publications dont les noms de
quelques unes sont mentionnées dans notre bibliographie.
Les chercheurs en Gestion des Ressources Humaines (GRH) se sont appropriés l’idée
que : « apprendre à mieux compter aidera peut être les DRH à encore plus compter dans
leur entreprise ! » Le Louarn & Wils (2001). Les principales recherches et études dans ce
domaine ont permis de définir les missions de la fonction RH puis de proposer des outils
permettant son évaluation sur le périmètre ainsi défini. Cette partie répond donc deux
interrogations suivantes : Qu’est-ce qu’on entend pas la performance RH ? et Comment
l’évalue-t-on ?

Paragraphe 1- La performance de la fonction RH

La GRH performante serait celle qui permet à une organisation d’avoir la bonne
personne au bon poste à tout moment, afin d’atteindre et d’améliorer ses résultats.
Aborder concrètement ce que signifie la performance de la fonction RH, cela nécessite
d’expliciter plus précisément les missions des professionnels de cette fonction, et de préciser
les différentes natures de leur performance. Pour expliquer ces deux points, deux
représentations majeures se distinguent dans la littérature : la première est déduite de la
décomposition de la GRH exposée par Le Louarn et Wils (2001), la seconde est un modèle
de missions de la fonction RH proposé par Ulrich (1996).

1- La décomposition de la GRH de Le Louarn et Wils

Le Louarn et Wils (2001) divisent la GRH en trois parties : gestion administrative,

34
 gestion opérationnelle, et gestion stratégique. Cette partition est parfois représentée par une
pyramide figurant la gestion administrative comme le socle, et la gestion stratégique comme
le sommet (voir la figure …).
Figure … : les trois parties de la GRH selon le Louarn et Wils

Paragraphe 2- Indicateurs de performance de la fonction RH

Les premiers essais de mesure de la performance RH sont apparus en Amérique du

Nord il y a plus de cinquante ans. Il s’agit de ratios de coût par employé qui se multiplient
dans un premier temps, avec toujours la notion de coût comme thème central de la mesure.
Dès la fin des années 60, d’autres expérimentent ce que l’on appelait « la comptabilisation des
ressources humaines », qui s’inspire des principes comptables, toujours pour évaluer les
différents coûts des RH. Il constitue le premier outil de la mesure du capital humain au sens
large. Cette législation donne alors une forte impulsion à la recherche d'indicateurs sociaux.
Le contrôle de gestion sociale s’est fortement développé au sein des entreprises comme un
système de contrôle à part entière. Aujourd’hui, la reconnaissance des ressources humaines
comme source de création de valeur et d’avantage concurrentiel a donné lieu à une prise
en compte croissante des indicateurs sociaux dans les modèles de contrôle de gestion. Naro
(2006), Ainsi, ce n’est que très récemment que la vision envers la gestion des ressources
humaines a changé et que les indicateurs ont porté sur la contribution de cette dernière en tant
que valeur ajoutée et non plus comme un coût. Selon Naro (2006) Il existe une liste de plus de
70 indicateurs couramment rencontrés ; il classe les indicateurs de mesure de la gestion RH
35
par domaines et/ou processus comme suit:

- des indicateurs économiques et financiers comme les ratios de productivité et

ratios de dépenses en RH,

- des indicateurs structurels comme le taux d’encadrement,

- des indicateurs de gestion du recrutement comme le délai d’embauche, la qualité
du
recrutement et le cout moyen de recrutement,
- des indicateurs de gestion de la formation comme le ratio de salariés formés et le
taux de couverture en compétences stratégiques,
- des indicateurs de gestion des rémunérations comme le ratio de rémunération
moyenne, médiane et le ratio de promotion,
- des indicateurs de turnover comme le taux de démission et l’ancienneté,
- des indicateurs d'absentéisme comme le taux d’absence et la durée des absences,
- des indicateurs de conflictualité comme le taux de grève,
- des indicateurs de satisfaction des salariés comme l’ambiance de travail ou le taux
d’encadrement.
Plusieurs constats peuvent ressortir à travers ces indicateurs et ce sont les suivants :
D’une part, beaucoup ne permettent pas de distinguer en quoi la fonction RH influe
ou pas sur leur état : ce ne sont donc, pour la plupart, pas des indicateurs permettant de
réellement évaluer la performance de la fonction RH.
D’autre part, lorsqu’ils informent sur cette performance, ils ne portent que sur
l’efficience ou au mieux l’efficacité de la fonction RH, mais pas sur son impact sur la
performance de l’organisation.
Le défi à relever à présent est d’essayer de compléter l’apport des indicateurs existants
en permettant l’évaluation de l’impact de la fonction RH sur la performance de l’organisation.
Comme le soulignent Le Louarn et Wils (2001), « au lieu de considérer l’embauche d’un salarié
comme un coût, la nouvelle approche envisage cette décision comme un investissement sur
une période de 30 ans qu’il faudra faire fructifier en motivant, évaluant, formant
adéquatement de façon à en recevoir un retour. Ce changement de paradigme s’exprime
également par un nouveau vocabulaire. Le « contrôle » en gestion des ressources humaines
fait place à « l’évaluation ». La notion d’évaluation est plus étendue, plus managériale et plus
stratégique que le contrôle».

S’inspirant des travaux de Norton et Kaplan, Pierre VOYER (2006), lui aussi a accumulé
36
depuis 1992 plusieurs centaines de pages d’exemple de tableaux de bord, d’indicateurs à
partir d’expériences et d’interventions diverses. De cet ensemble volumineux, Pierre
VOYER s’est attardé sur un certain nombre d’indicateurs génériques qui semblent les plus
pertinents et les plus susceptibles de s’appliquer à un grand nombre d’organisations
puisqu’il n’existe pas d’indicateurs ou de tableaux de bord universels. Parmi ces tableaux
de bord et indicateurs nous retrouvons le tableau de bord des ressources humaines
constitué de plusieurs indicateurs.

Pierre VOYER a souligné que ces indicateurs ne sont ni exhaustifs ni mutuellement

exhaustifs mais plutôt une liste générique inspirée de situations vécues qui permettront aux
gestionnaires d’investir l’effort requit pour adapter ces indicateurs à leur contexte.

Conclusion

En matière d’évaluation de la performance RH, différentes approches et méthodes ont

été mises au point. Certaines sont contestables, incertaines dans leurs résultats, ont peu de
pertinence conceptuelle. D’autres sont plus crédibles. Il est attendu que les secondes aient la
faveur de ceux qui se réclament de la « science » de l’évaluation, praticiens éclairés et
chercheurs. Mais il serait notoirement insuffisant de s’en tenir à un jugement absolu sur la
valeur métrologique de l’évaluation. La question de l’évaluation de la performance RH ne
peut être détachée de questions plus générales comme celle visant à définir la place de la
fonction RH dans l’entreprise, et son impact sur la performance de l’entreprise.

La réponse à la question « comment évaluer ? » est secondaire par rapport à celle de

l’identification du positionnement de la fonction RH dans l’entreprise. Priorité au diagnostic,
donc : dans telle entreprise désignée, quelles sont les missions réellement confiées à la fonction
RH ? Une fois les réponses apportées à cette question, le choix des modalités de mesure de
la performance RH paraîtra assurément beaucoup plus simple.
Nous allons donc dans la suite tenter d’approfondir cette notion plus étendue au travers
de l’explicitation de l’impact de la fonction RH sur la performance de l’organisation et des
tentatives plus récentes de l’évaluer au travers de nouveaux outils permettant de dépasser le
simple tableau de bord social.

37
SECTION 2 : Lien Performance organisationnelle- Pratiques RH

La relation entre les pratiques de gestion de ressources humaines (GRH) et la

performance de l'organisation constitue un défi de taille pour les théoriciens et praticiens
œuvrant dans le domaine de la GRH et un élément clé dans la compréhension de l'effet que
produisent les pratiques de GRH sur la performance.
Certes, à travers le concept d’impact Ulrich évoque le lien entre performance au
niveau de la fonction RH et performance au niveau de l’organisation. Il faut néanmoins
indiquer ici qu’il n’introduit pas vraiment une révolution mais s’inscrit d’avantage dans un
consensus autour de cette relation. Ce dernier, focalisé initialement sur des approches de la
performance de l’organisation, identifie les ressources humaines comme l’un des facteurs de
succès.
Du côté de la littérature en GRH, il existe des cadres conceptuels variés expliquant
les liens entre les pratiques et la performance organisationnelle (Becker & Gerhart, ]996;
Delery & Doty, 1996). Les recherches appartenant au courant de la GSRH peuvent être
regroupées en trois grandes approches: l'approche universaliste, l'approche de contingence
et l'approche configurationnelle.
Pour ce faire, nous commencerons par exposer le courant de la GSRH et les approches
théoriques concernant la nature du lien entre les pratiques de GRH et la performance. Ensuite,
nous présenterons les études empiriques faisant l'objet de cette recherche.

Paragraphe 1-

38
 Partie 1 Cadre théorique : Revue de littérature

I. Les pratiques de la gestion des ressources humaines dans les TPE/PME 9

1. L'acquisition des ressources humaines 10

2. La conservation des ressources humaines 13

3. Le développement des compétences 16

II. Les théories énoncées sur la relation entre les pratiques en gestion des
ressources

humaines et la performance dans les TPE/PME 18

39
1. Le concept de performance 18

2. L'impact des pratiques de GRH sur la performance des TPE/PME 21

3. Les études antérieures concernant le sujet 22

Partie 2 Cadre pratique : Approche empirique

I. L'exécution du stage dans une TPE burkinabè 25

1. Une description des TPE/PME 25

2. AB ENERGIE et les missions de la stagiaire 28

II. Cadre d'étude et méthodologie adoptée 33

1. Le recensement des pratiques de GRIT utilisées par AB ENERGIE 34

2. Les hypothèses énoncées dans le cadre de l'étude 34

3. Le mode collecte des données 36

III. Enquêtes auprès des professionnels et praticiens 38

1. Analyse des résultats obtenus 38

2. Recommandations et perspectives 43

Conclusion 44

Annexe 47

40
Bibliographie 55

INTRODUCTION

Dans les pays en voie de développement, notamment en Afrique, les TPE/PME

(Très Petites Entreprises /Petites et Moyennes Entreprises) ont une place très
importante dans l'économie. Elles jouent un rôle considérable dans la création
d'emplois et dans le dynamisme de l'économie nationale. Cela est d'autant plus
vrai avec les crises sociales, politiques et économiques qui frappent les pays de
l'Afrique de l'ouest depuis quelques années. Seulement, dans ces pays le
fonctionnement des TPE/PME est majoritairement informel.

En 1972, le rapport Kenya du Bureau International du Travail1 a été le point de

départ d'une prise de conscience du secteur informel. Ainsi, selon ce rapport « les
caractéristiques des activités informelles sont la facilité d'entrée sur le marché,
la prédominance de ressources locales dans les fabrications, la propriété
familiale des entreprises, la petite échelle de production, l'intensité en travail des
technologies utilisées, des savoir-faire acquis en dehors du système scolaire et
des marchés règlementés et concurrentiels ». Le Burkina Faso, pays de l'Afrique
de l'ouest, ne fait pas exception avec une grande partie de ses TPE/PME qui a une
structure informelle.

Mais depuis quelques années, en vue de résorber le chômage et booster le

développement de l'économie nationale, l'état Burkinabè a mis en place une série
de mesures visant à inciter les initiatives privées (financement, appui à la
formation et au perfectionnement des entrepreneurs, ...). Cela implique également
le respect d'un certain formalisme de la part des entreprises qui veulent bénéficier
de ces mesures. Et avec la mondialisation, la concurrence ne se limite plus aux

41
frontières internes du pays. Alors les PME qui entendent répondre à la
concurrence nationale et internationale et qui se veulent compétitives dans leur
domaine d'activité (c'est-à-dire rester à l'écoute des clients, s'adapter à l'évolution
technologique, anticiper, gérer,...), se doivent de trouver les moyens adéquats pour
les y aider. Ainsi, le développement du facteur humain donc la mise en place d'une
véritable politique de gestion des ressources humaines, apparait comme un enjeu
primordial, parce qu'il est évident que « pour améliorer leur performance et leur
position concurrentielle, les

1 Il s'agit d'un rapport sur le Kenya écrit par HART à la demande du Bureau
International du Travail et qui décrit le secteur informel au travers de plusieurs
caractéristiques.

entreprises n'ont pas d'autres choix que de réviser les activités traditionnelles de
gestion des ressources humaines telles que la planification de la main d'oeuvre,
la gestion de la carrière et surtout d'innover en développant des pratiques de
gestion des ressources humaines conduisant à des performances plus élevées »
(DELANEY et HUSELID, 1995).

Après deux ans d'activité, AB ENERGIE, à l'image de toute entreprise grande ou

petite, tend à accroître sa productivité et à être plus performante. Et comme la plus
part des PME au Burkina, elle n'a pas de politique de gestion de ressources
humaines à proprement dite. La gestion est plutôt informelle et se fait au feeling
du dirigeant. Cette lacune en matière de gestion des ressources humaines est-elle
un frein au développement de la productivité de AB ENERGIE et en général des
TPE/PME au Burkina ?

Cette interrogation a induit la problématique suivante :

42
Existe-t-il une relation entre les pratiques de gestion des ressources humaines et
la performance des TPE/PME au Burkina ? De quelle nature serait cette relation
ou influence ?

Notre travail s'inscrit dans la lignée de celui de BARRAUD-DIDIER et al. (2003).

En effet, ils ont étudié l'impact qu'ont les différentes pratiques de gestion des
ressources humaines sur l'entreprise.

Notre étude aura pour objectif, avant toute chose, d'attirer l'attention sur
l'importance des ressources humaines dans l'entreprise, même si elles ont moins
d'envergure dans les TPE/PME que dans les grandes entreprises. Egalement elle
servira à éclairer les dirigeants des TPE/PME Burkinabè sur les pratiques de
gestion des ressources humaines existantes. Mais surtout, ce travail nous
permettra, nous l'espérons, d'aider à l'amélioration des performances d'entreprises
Burkinabè et principalement de celle de AB ENERGIE.

Pour cela, notre travail se présentera en deux grandes parties.

Dans la première partie, nous proposons un rappel littéraire des pratiques de

gestion des ressources humaines et des différentes théories énonçant les relations
qu'il peut y avoir entre ces pratiques et la performance des TPE/PME.

Dans la seconde partie, nous présenterons la méthodologie adoptée dans notre

étude avec les résultats que nous avons obtenus. Ces résultats nous permettront de
donner un début de réponse aux questions posées dans la problématique.

_ CADRE THEORIQUE : REVUE DE

43
 PARTIE 1

LITTERATURE

10

Cette partie de revue de littérature est un moyen de mettre en avant certains

travaux qui ont été réalisés concernant la gestion des ressources humaines dans
les TPE/PME, et donc de définir tous les concepts qui seront évoqués durant ce
travail.

Ainsi, il sera plus aisé de cerner les pratiques de gestion de ressources humaines
les plus souvent utilisées ou les plus utiles dans la gestion des TPE/PME (I). Cela
permettra de mettre en lumière le concept de performance pour ensuite analyser
la relation qu'il y a entre les pratiques de ressources humaines et la performance
des TPE/PME (II).

I. Les pratiques de la gestion des ressources humaines dans les TPE/PME

Depuis plus d'une décennie, les auteurs qui traitent du management des
TPE/PME, ont mis l'accent sur le fait que la gestion des ressources humaines est
un atout considérable pour faire face à la concurrence. Le personnel et plus
précisément la « fonction personnel » prend de plus en plus de place dans
l'organisation des entreprises. Certains historiens ont montré que les pratiques de
sont apparues avant la fonction elle-même. En effet, selon FOMBONE « on peut
dire que le XIXe siècle est celui de la fonction personnel sans services du
44
personnel (les pratiques), le XXe siècle celui de la fonction personnel avec
services du personnel (fonction de gestion des ressources humaines) ».

Cependant, dans les TPE/PME la gestion des RH est beaucoup moins formelle
qu'elle ne l'est dans les grandes entreprises. Cela s'explique par le fait que la
gestion des ressources humaines requiert un certain investissement financier que
les dirigeants ne peuvent pas (ou ne veulent pas) faire. Ils choisissent donc de
centraliser cette fonction afin d'en réduire les coûts.

Pour autant, même si la teneur des pratiques est plus allégée dans les TPE/PME,
les domaines englobés par la gestion des ressources humaines ne diffèrent pas
quelque soit la taille de l'entreprise. Ainsi, sont englobées dans la gestion des
ressources humaines les pratiques telles que le processus de recrutement
(recrutement, sélection et accueil), la rémunération, la planification des carrières,
l'évaluation des rendements (appréciation du

11

personnel), la formation, la diffusion des informations, ... (BAREL, 2001). Ces

pratiques dites traditionnelles feront donc l'objet de notre analyse.

Afin d'effectuer cette analyse, GARAND et FABI (1992) proposent un plan

d'analyse à la fois pratique et simple, que nous emprunterons dans cette partie.
Selon eux, les pratiques RH touchent différents aspects à savoir :

- l'acquisition des ressources humaines composée de l'organisation de ces

ressources qui passe par l'analyse des emplois, de processus de recrutement ;

-la conservation des ressources humaines qui passe par la motivation des
employés à travers de bonnes pratiques de rémunération, de gestion de carrière et
d'évaluation du rendement ;

45
-et le développement des ressources humaines.

1. L'acquisition des compétences

Tout commence par là. C'est l'étape la plus importante car le dirigeant va repérer
et acquérir des compétences (donc les personnes qui ont ces compétences
requises) pour faire fonctionner son entreprise. Il faut faire attention à avoir les
meilleures compétences dans son entreprise si on veut répondre aux besoins du
marché et atteindre les objectifs fixés. Ainsi un mauvais recrutement peut être
extrêmement désastreux en termes de productivité, d'efficacité et peut être même
de climat social. Un candidat embauché et qui ne correspond pas au poste auquel
il est assigné (qu'il soit surqualifié ou sous-qualifié) ne durera pas dans
l'entreprise. Son licenciement ou sa démission entraînera des coûts et une perte de
temps pour retrouver une autre personne avec les compétences adéquates.

1.1. En prélude au recrutement

Il convient alors pour l'entreprise/le dirigeant de bien préparer cette étape en

adoptant une bonne stratégie de recrutement. Pour ce faire, il faut :

12

- Identifier un besoin c'est-à-dire repérer l'évolution des équipes en fonction des

compétences déjà existantes dans l'entreprise en prenant également en compte les
départs, afin de savoir précisément quelles compétences seront nécessaires ;

- Procéder à la description du poste c'est-à-dire identifier l'emploi, définir la

mission donc savoir placer le poste par rapport aux objectifs de l'entreprise, définir
les tâches associées au poste et préciser la marge d'autonomie. Cela permet de
mettre en exergue les principales responsabilités afférentes au poste;

46
- Procéder à la description du profil du candidat. Ici il s'agit de décrire le candidat
jugé compétent. Ce candidat devra posséder des compétences regroupées comme
suit :

o Compétences indispensables qu'il devra obligatoirement avoir pour remplir les

missions proposées (connaissances académiques, expérience acquise,...)

o Compétences essentielles qui seront nécessaires pour assurer correctement la

fonction (connaissances linguistiques, maîtrise d'un logiciel, ...)

o Compétences souhaitées qui seront un plus mais pas une obligation (aptitude
relationnelle, esprit d'initiative,..).

Il faut noter qu'une définition trop restrictive du profil recherché peut desservir
lors du recrutement parce que cela limite les possibilités de trouver un candidat
intéressant.

1.2. Le processus de recrutement

Cette étape de préparation menée à bien, il est temps d'enclencher le processus de

recrutement. Cela commence par l'appel à candidature qui peut se faire en interne
ou en externe. La plus part du temps dans les TPE/PME, le recrutement se fait
d'office en externe car lorsqu'un recrutement est envisagé c'est parce que la
compétence recherchée n'est pas déjà dans l'entreprise. Mais ces entreprises de
petite taille n'ayant pas toujours les moyens financiers de recourir à des moyens
de recherche tels que les cabinets de recrutement ou des annonces dans la presse,
elles utilisent en majorité soit leurs propres viviers de candidatures
(connaissances, anciens stagiaires, ...), soit internet qui est accessible au plus
grand nombre.

47
13

Il y a ensuite la sélection qui implique le choix des meilleurs dossiers. La

spécificité des TPE/PME est telle que c'est généralement le dirigeant qui s'occupe
du recrutement, de recevoir les candidats, de mener l'entretien. La plus part du
temps la sélection est subjective. Etant donné que c'est un collaborateur avec
lequel le dirigeant sera amené à travailler de manière plus ou moins étroite, il lui
faut recruter une personne non seulement avec les compétences requises mais
également avec des qualités personnelles qui lui correspondent. D'où l'intérêt
d'une description de profil pas trop restrictive. Egalement, peuvent être utilisés
des tests pourvu qu'ils soient pertinents et n'engagent pas trop de frais pour
l'entreprise.

Le recrutement se termine par l'accueil et l'intégration du candidat sélectionné

dans l'entreprise. Dans les TPE/PME, l'accueil des nouveaux salariés se fait de
manière informelle. Il n'y a pas de « cérémonie » pour lui souhaiter la bienvenue.
Le nouveau salarié est présenté à ses futurs collaborateurs à son arrivée, son
premier jour de travail. L'intégration prend un peu plus de temps. Le dirigeant ou
le supérieur hiérarchique direct du nouvel arrivant va le guider dans la découverte
de l'entreprise, la prise de poste, l'accompagnement vers l'autonomie.

Maintenant que le recrutement est effectif, qu'une adéquation a été trouvée entre
les besoins de l'emploi et les aptitudes individuelles des nouveaux salariés, la
fonction RH aura pour mission de faire le nécessaire pour la conservation de ces
ressources humaines

2. La conservation ou fidélisation des salariés

Toujours selon GARAND et FABI2, les pratiques de conservations des ressources

humaines, bien que peu formalisées, existent mais à des degrés variables dans les
48
TPE/PME. Ce qui « limite dès lors toute généralisation concernant les pratiques
de gestion des ressources humaines qu'on y retrouve ». Cependant, toutes les
études existantes montrent que la conservation des ressources humaines passe
essentiellement par la motivation des employés. Et ce à travers une politique de
rémunération équitable, une bonne gestion des carrières et des pratiques
d'évaluation de rendement.

2 Denis J. GARAND et Bruno FABI, « La conservation des ressources humaines

», Revue international PME vol 7, n°1, 1994, p85-126

14

2.1. Définition de la motivation

La motivation peut être interne c'est-à-dire que le salarié se fixe lui-même ses
objectifs et se motive afin de les atteindre. La motivation peut également être
externe, c'est à dure que c'est l'entreprise qui trouve le moyen de pousser le salarié
afin qu'il remplisse les attentes qu'il y a envers lui. Patrice ROUSSEL définit la
motivation comme étant « un processus qui implique 1) la volonté de faire des
efforts, d'orienter et de soutenir durablement l'énergie vers la réalisation des
objectifs et de la charge de travail, et 2) de concrétiser cette intention en
comportement effectif au mieux des capacités personnelles ». Une des missions
essentielles d'un service de gestion des ressources humaines est de s'assurer que
les compétences individuelles et collectives des salariés concourent à l'atteinte des
objectifs fixés par la politique générale de l'entreprise. Pour cela il paraît évident
qu'il faut les motiver. Reste à savoir comment motiver les salariés à travailler.

Pour Abraham MASLOW, qui est un des auteurs de référence de la motivation

grâce à sa pyramide des besoins, l'individu est motivé par les besoins qu'il cherche
à satisfaire.

49
Besoin de reconnaissance et d'estime

Besoin d'appartenance

Besoins physiologiques

Besoin de sécurité

Besoin

d'accomplissement

Schéma 1 : La pyramide des besoins de A. MASLOW.

MASLOW explique que les besoins sont hiérarchisés (cf. le schéma 1) et que
l'individu va chercher à satisfaire les besoins de base avant de vouloir satisfaire
ceux du niveau supérieur.

15

ALDERFER3 quant à lui, suggère que les besoins que l'individu cherche à
satisfaire sont plus placés sur une ligne continue que dans un ordre hiérarchique,
dans ce sens qu'il y a plus d'un besoin qui peut être activé à la fois. Le long de ce

50
continuum, les individus peuvent régresser si la satisfaction d'un besoin est
bloquée. Par exemple, si une personne est continuellement frustrée dans sa
tentative de satisfaire son besoin de croissance (une promotion de poste ou une
augmentation de salaire), alors les besoins de relation peuvent assumer une plus
grande importance (par des relations sociales plus denses au travail par exemple).
Ce besoin devient le nouveau centre d'attention de la personne. A la différence de
MASLOW, ALDERFER ne soutient pas l'idée que lorsque les besoins de niveau
inférieur sont satisfaits, ils disparaissent. Les besoins inférieurs peuvent apparaître
tout au long de sa vie.

La motivation est également expliquée par la théorie des attentes, développée par
Victor VROOM en 1964. Il explique que les actions et les comportements des
individus sont guidés par certaines attentes qu'ils ont lorsqu'ils intègrent une
entreprise. Ils sont plus susceptibles d'accomplir des tâches s'ils pensent obtenir
des récompenses en retour. Et inversement, ils auront tendance à fournir moins
d'effort si leurs attentes ne sont pas satisfaites.

Face à cela, il nous faut déduire les leviers de motivation qui poussent les salariés
à se dépasser. Frederick KERZBERG, en utilisant des travaux de MASLOW,
proposent deux types de facteurs qui peuvent influer sur la motivation des salariés
mais à des degrés différents : les « facteurs d'hygiène » qui sont les conditions de
travail, la sécurité, la rémunération et les « facteurs de motivation » qui sont la
reconnaissance, la responsabilité, le dépassement de soi.

2.2. Les leviers de motivation

Les facteurs d'hygiène dans lesquels il y a la rémunération influent sur les salariés
en évitant leur démotivation. Ainsi, un salaire jugé trop bas pourrait entraîner une
baisse de motivation et un désengagement de la part du salarié. Mais un salaire
important n'induira pas
51
3 Clayton P. ALDERFER est un psychologue américain ayant apporté une autre
analyse des 5 niveaux des besoins de MASLOW. En effet, il identifie 3 besoins
(non hiérarchisés) : les besoins d'existence similaires aux besoins physiologiques
et aux besoins de sécurité ; les besoins de relation liés aux besoins de sécurité, aux
besoins d'appartenance et aux besoins d'estime ; les besoins de croissance
similaires aux besoins d'estime et aux besoins accomplissement.

16

systématiquement une forte motivation de la part de ce salarié. Il apparaît donc

que la motivation et l'implication nait de la combinaison de pratiques de
rémunération équitable et des plans de carrières ou de formation.

Un système de rémunération n'est motivant que s'il est accompagné de

mécanismes qui valorisent aussi bien le travail du salarié que le salarié lui-même.
Ces mécanismes ont pour finalité de conserver ou de créer l'engagement du
salarié. Ça peut être informel comme des messages d'encouragement ou des
félicitations suite à des résultats obtenus. Ça peut être plus formel comme une
promotion couplée d'une augmentation de salaire ou une bonne évaluation dans
le cadre de la gestion des carrières.

La gestion des carrières consiste à prendre en compte les besoins actuels et futurs
de l'entreprise et les besoins exprimés par les salariés. Les décisions prises dans
le cadre de cette gestion peuvent être : une promotion, une formation ou des
mutations internes. Ces décisions concourent également au développement des
compétences présentes dans l'entreprise.

52
 3. Le développement des compétences

Le développement des compétences est aussi bien un enjeu pour l'entreprise (sa
croissance s'en voit favorisée) que pour les salariés qui voient en cela des
perspectives d'évolution. Il passe par des points essentiels tels que la formation,
l'information/la communication au sein de l'entreprise et l'amélioration des
conditions de travail.

3.1. La formation

La formation dans une entreprise est primordiale en ce sens qu'elle vient

compléter les connaissances qu'ont les salariés avant leur entrée dans l'entreprise.
Avant l'occupation du poste, elle permet la connaissance des techniques de travail
propres à l'entreprise. Au cours de la carrière, la formation est un élément moteur
car elle permet d'actualiser et d'accroitre les capacités individuelles et les
compétences des salariés, et garder ainsi une adéquation entre l'efficacité des
ressources humaines et les besoins de l'emploi ou du poste.

Depuis les années 1980, la formation constitue avec le recrutement et la

rémunération, l'un des piliers de la gestion des ressources humaines dans les
TPE/PME. Même si les moyens

17

sont limités, les dirigeants des petites entreprises, ayant compris que c'est une
nécessité, n'hésitent pas à investir dans la formation de leurs collaborateurs parce
que :

-la formation fait partie intégrante de la stratégie de l'entreprise. Tout dirigeant

d'entreprise sait qu'il ne doit pas négliger la formation de ses employés aux

53
nouvelles technologies qui sont en perpétuelle mutation, aux responsabilités et
aux missions qui peuvent évoluer.

-la formation est un élément du dialogue social car elle permet aux entreprises de
se préparer aux mutations technologiques. Ce qui peut éviter ou réduire les
possibilités de licenciement pour cette raison.

Un autre élément important dans le processus de développement des ressources

humaines est la communication au sein et en dehors de l'entreprise, et son pendant
sui est l'information.

3.2. La communication et l'information

La communication est un moyen de faire circuler l'information entre plusieurs

acteurs. Dans les TPE/PME, la communication se fait de manière directe entre les
différents niveaux hiérarchiques. L'absence de formalisme favorise des échanges
personnalisés et donc une meilleure gestion de l'activité entre le dirigeant et ses
collaborateurs. Cette communication de proximité est également un excellent
moyen d'inciter les salariés à une réactivité face aux décisions prises, face à la
possibilité de faire part de leurs initiatives. La circulation de l'information est par
conséquent plus allégée et plus fluide, d'autant que l'information est dans les
petites entreprises, l'essence de la décision. La communication intervient à la fois
en interne et en externe.

-Entre les collaborateurs, elle facilite leur intégration dans l'entreprise

-Entre les services, « elle permet une meilleure division et la coordination des
tâches. Elle facilite la réalisation des missions de direction en éclairant la prise
de décisions et en assurant l'adhésion des salariés concernés ».

54
-La communication facilite l'intégration de l'entreprise dans son environnement
global.

Une pratique efficace de communication peut être un élément inducteur de

performance dans les TPE/PME.

II. Les théories énoncées sur la relation entre les pratiques en gestion des
ressources humaines et la performance des TPE/PME

La fonction RH est de plus en plus considérée comme une fonction stratégique

pour l'entreprise, et encore plus pour les TPE/PME qui se veulent compétitives
face à une concurrence de plus en plus rude. Ainsi l'affirme BOUCHEZ
« l'activité ressources humaines revêt une dimension de plus en plus stratégique
qu'elle contribue effectivement à accroître significativement et durablement, par
ses prises de position, ses actions et ses décisions, la compétitivité globale de
l'organisation ». La performance de l'entreprise est donc de ce fait, liée à la
politique de gestion des ressources humaines que choisit l'entreprise. Mais avant
de déterminer comment la gestion des ressources humaines impacte sur la
performance, il convient de définir ce qu'on entend par performance.

1. Le concept de performance

1.1. Des définitions multiples

La performance n'étant pas un concept fixe, il est difficile de trouver une

définition universelle. Selon la définition donnée par le Larousse, la performance
est « le résultat obtenu dans un domaine précis par quelqu'un, une machine ou un
véhicule ». En gestion, cette notion a connu plusieurs définitions au fil des
décennies. Dans les années 1950, GEORGOPOULOUS et TANNENBAUM
(1957) ont défini la performance comme suit « la mesure dans laquelle une
55
organisation en tant que système social atteignait ses objectifs ». Une décennie
plus tard, la performance est vue comme « la capacité d'une organisation à tirer
parti de son contexte pour accéder à des ressources peu abondantes »
(YUTCHMAN et SAESHORE, 1967). De toutes ces définitions, il ressort que la
performance renvoie à plusieurs notions :

19

- le succès de l'action : la performance renvoie à un résultat jugé positif par

l'entreprise.

- les résultats de l'action : la performance correspond au résultat mesuré par des

indicateurs identifiés par ceux chargés de contrôler cette performance.

- l'action : la performance désigne à la fois les résultats obtenus et les actions mises
en oeuvre pour les atteindre. Cette notion renvoie à celle de processus dont parle
BAIRD (1986) lorsqu'il explique que le succès se construit tout au long d'un
processus de management qui définit, puis communique les résultats attendus,
spécifie les activités à accomplir, contrôle les récompenses et l'information liées
aux résultats.

De manière synthétique, la performance de l'entreprise englobe alors tout ce qui

tend à améliorer le couple valeur-coût. Asseoir une stratégie de développement de
l'entreprise, c'est tenir compte des activités à mener et des enjeux stratégiques afin
de mettre en place un plan d'actions visant à atteindre les objectifs fixés.

1.2. Les différentes dimensions de la performance

Pour analyser et mesurer la performance, il convient de savoir qu'elle est

multidimensionnelle et prendre en compte ses diverses composantes : la

56
performance organisationnelle, la performance sociale et la performance
économique.

La performance organisationnelle est la réalisation d'un résultat équivalent ou

supérieur à l'objectif fixé par l'organisation compte tenu des moyens mis en
oeuvre. GEORGOPOULOUS et TANNENBAUM (1957) la définissent comme
étant « le degré auquel une organisation, en tant que système social dispose de
ressources et moyens, remplit les objectifs sans obérer ses moyens et ressources
et sans mettre une pression indue sur ses membres ».

La performance sociale est la capacité de l'organisation à mobiliser efficacement

ses ressources humaines mais aussi à améliorer l'image de l'entreprise face à son
environnement. Cela peut passer par une amélioration des conditions de travail,
une rémunération plus intéressante, des offres de formation, ... Les auteurs ayant
travaillé sur cette dimension

La performance économique repose principalement sur les objectifs à atteindre.

Ces objectifs sont les attentes qu'ont les dirigeants et qui se traduisent en termes
économiques et financiers.

20

La performance économique a pour but de vérifier si l'entreprise a la capacité de

réaliser des bénéfices avec les capitaux utilisés.

1.3. Les indicateurs de la performance

Tout ce qui a été présenté précédemment reste tout de même assez théorique et
difficilement perceptible d'un point de vue pratique. Les dirigeants de TPE/PME
ont besoin d'éléments plus tangibles qui leur permettent de mesurer la
performance globale de leurs entreprises.

57
Concernant la performance organisationnelle, MORIN et al. (1994) retiennent
quatre critères de mesure qui sont : la pérennité (mesurée par la qualité de produit
ou du service, la rentabilité financière et la compétitivité), l'efficience économique
(mesurée par l'économie des ressources et la productivité), la valeur des
ressources humaines (avec comme indicateurs la mobilisation, le développement
personnel, le rendement et le climat social), la légitimité de l'organisation auprès
des groupes externes (matérialisée par la satisfaction des bailleurs de fons, de la
clientèle, des organismes régulateurs et de la communauté).

Les indicateurs permettant de mesurer la performance sociale sont assez

nombreux. Ils servent en interne, de base dans le dialogue social et en externe ils
servent à communiquer sur le climat social de l'entreprise. Entre autres, il y a : le
nombre de recrutements par an, le turnover des salariés, le taux d'absentéisme, le
taux de démission par an, la rémunération moyenne du personnel, le budget
consacré à la formation, ... Le bilan social également est un excellent indicateur
de mesure de la performance sociale. Seulement il n'est obligatoire que pour les
entreprises de plus 300 salariés. Donc son champ d'action exclut les TPE/Pme qui
sont la cible de ce travail.

Pour mesurer la performance économique, l'approche la plus utilisée est

l'approche de la valeur actionnariale. Cela permet aux actionnaires de vérifier la
rentabilité de leurs investissements. Sauf que beaucoup de TPE/PME ne sont pas
cotées et ont donc beaucoup de mal a percevoir la valeur de leurs entreprises sans
recourir à des mesures comptables.

Pour mesurer la performance, les dirigeants peuvent utiliser plusieurs indicateurs

(de différentes dimensions de la performance) tant que ceux si sont en corrélation
avec les objectifs stratégiques fixés par l'entreprise.

21
58
Après avoir abordé tout ce que comprend le concept de performance, il est temps
d'analyser l'impact que peuvent avoir les pratiques de gestion de ressources
humaines sur la performance de l'entreprise

2. L'impact des pratiques RH sur la performance des TPE/PME

Il est de plus en plus évident que les ressources humaines d'une entreprise et
spécialement d'une TPE/PME est un moyen non négligeable de rester compétitif
et de garantir un développement de la performance lorsque la gestion de ces
ressources est assurée de manière optimale. La performance d'une entreprise est
donc étroitement liée à la manière qu'a le dirigeant/responsable des ressources
humaines d'assurer les activités de gestion. Pour garantir sa productivité,
l'entreprise a besoin de facteurs de production : des ressources matérielles,
financières et SURTOUT des ressources humaines.

Suite à nos recherches, nous identifions deux approches qui s'affrontent pour
expliquer l'impact qu'ont certainement les pratiques de gestion des ressources
humaines sur la performance de l'entreprise. Ce sont l'approche universelle et
l'approche de contingence.

L'approche universelle défend une relation directe entre les différentes pratiques
de gestion des ressources humaines (exemple : le travail en équipe, les
compensations ou les programmes de retraite anticipée), prises de manière isolée
ou dans un système, et la performance. Selon des auteurs tels que HUSELID,
l'entreprise doit s'assurer que ces différentes pratiques soient hautement
cohérentes si elle veut espérer atteindre le degré de performance organisationnelle
qu'elle vise.

L'approche contingente quant à elle, avance l'idée selon laquelle l'impact des
pratiques de gestion de ressources sur la performance de l'entreprise dépend de
59
leur cohérence avec la stratégie globale de l'entreprise. Comme l'expliquent
WRIGHT et al. (1995), plus le degré de cohérence entre les pratiques de gestion
des ressources humaines et la stratégie globale de l'entreprise est fort, plus l'impact
qu'auront ces pratiques sur la performance organisationnelle de l'entreprise sera
fort. Ces auteurs précisent que « les entreprises affichent de bonnes performances
lorsqu'elles possèdent des compétences humaines compatibles avec leur
stratégie ». Et vice versa !

22

Nous décidons de nous appuyer sur l'approche universaliste pour traiter le sujet
de notre travail, et ce malgré qu'elle soit jugée un peu trop simpliste par certains
auteurs. Peut être même, devons nous dire « parce qu'elle est jugée simpliste ».
Par exemple, BARNEY et WRIGHT (1998) qui avaient déjà traité de l'approche
contingente, critiquent l'approche universelle en affirmant que « n'importe qu'elle
pratique individuelle de gestion des ressources humaines s'avère facilement
imitable et ne peut de ce fait, fournir un avantage compétitif que pour un court
laps de temps, soit jusqu'à ce qu'un compétiteur puisse l'imiter ». En d'autres
termes, l'entreprise ne peut pas juste penser que mettre en place de bonnes «
pratiques » est le secret pour accroître sa productivité. Rappelons que notre cadre
d'étude est une TPE, qui de surcroit n'a aucun service dédié à la fonction
Ressources Humaines. Alors, une approche simpliste et sans prétention est ce dont
nous avons besoin. De plus, il existe de nombreuses études qui ont adopté
l'approche universelle afin d'expliquer le lien qu'il y a entre les pratiques de
gestion des ressources humaines et la performance des TPE/PME. Nous allons
faire un bref rappel de ces études

60
 3. Les études antérieures concernant le sujet

Au cours de l'élaboration de ce document, nous avons eu énormément de mal à

trouver des références ou des auteurs ayant déjà travaillé sur l'impact que peuvent
avoir les pratiques de gestion de ressources humaines sur la performance des
TPE/PME en Afrique, et encore moins au Burkina Faso. S'il y en a, alors ce sont
des documents auxquels nous n'avons eu accès. La plus part des études menées
sur ce sujet l'ont été sur une population ne comportant que de grandes entreprises
occidentales ou américaines (DELERY et DOTY, 1996). Il existe cependant,
quelques rares études effectuées auprès de PME. Avant de présenter dans la
seconde partie de ce travail, notre étude menée sur les TPE/PME Burkinabè et
afin de ne pas nous disperser en évoquant toutes les études que nous avons
trouvées durant nos recherches, nous nous concentrerons sur celles-ci du fait de
la spécificité de la petite entreprise. Il est maintenant admis que la gestion des
ressources humaines en TPE/PME est beaucoup moins formalisée et développée
que dans les grandes entreprises.

En 1998, LIOUVILLE et BAYAD ont travaillé sur un échantillon de 300 PME

françaises du secteur manufacturier. Ils ont étudié le lien entre deux
configurations RH (d'engagement et technique) et la performance de ces
entreprises. Ils ont conclu d'une part, que les pratiques

23

développées pour susciter l'engagement des collaborateurs sont bien implantées

contrairement à celles qui appellent le contrôle (les pratiques techniques). D'autre
part, ils ont relevé que les pratiques d'engagement permettent de meilleurs
résultats. Lorsque les collaborateurs se sentent contrôlés, ils ont l'impression qu'on
ne leur fait pas confiance. Alors leur motivation baisse et conséquemment ils ne
sont plus aussi productifs (effet de la configuration technique). Ces auteurs
61
avaient déjà effectué une précédente étude en 1995, sur des PME du même secteur
et avaient conclu plus la gestion des ressources humaines prenait une orientation
qualitative c'est-à-dire que les individus étaient considérés comme une valeur à
optimiser et non comme un coût à réduire, plus cette gestion allait induire une
meilleure performance.

Une autre étude a été réalisée sur des PME sur secteur manufacturier par
LACOURSIERE et al. en 2001. Cette étude en mis en exergue le fait que certaines
pratiques de gestion des ressources humaines impactent positivement sur la
performance des entreprises qui les développent. Ce sont des pratiques qui
influenceraient aussi bien les conditions et l'organisation du travail, la motivation
que le développement des compétences.

Un peu plus récemment, AIT RAZOUK et BAYAD ont déduit de l'étude d'un
panel de 388 PME françaises, que celles-ci avaient plus tendance à adopter des
pratiques de gestion des ressources humaines dites stratégiques que celles dites
administratives. Les pratiques de gestion des ressources humaines stratégique sont
celles basées sur le développement de la motivation et des compétences du
personnel. On entend par pratiques de gestion des ressources humaines
administrative tout ce qui a trait à la gestion courante du personnel par exemple,
rédaction d'offres d'emplois, suivi des mouvements du personnel comme les
absences, les retards ou autres, le paiement des salaires, l'application du règlement
intérieur.

Ainsi munie de solides références littéraires et empiriques qui nous ont permis
d'apporté un éclaircissement et une vision d'ensemble de notre sujet d'étude, nous
pouvons maintenant présenter le cadre de notre stage et toute l'approche empirique
qui nous aidera à apporter une réponse à notre problématique.

62
 PARTIE 2_ CADRE PRATIQUE : L'APPROCHE
EMPIRIQUE

25

Dans cette seconde partie, nous présenterons les raisons qui nous ont motivées à
choisir ce sujet d'étude, la méthodologie adoptée pour collecter les informations
que nous avons utilisées, puis nous apporterons une analyse des résultats obtenus.

Notre stage s'étant déroulé au Burkina Faso, nous jugeons nécessaire de faire
d'abord une présentation des petites entreprises dans ce pays, avant d'évoquer
notre cadre de travail (lieu et missions).

I. L'exécution du stage dans une TPE burkinabè

1. Une description des TPE/PME

1.1. Définition de la petite entreprise occidentale (européenne et américaine)

La particularité, le contexte de chaque pays, la diversité des secteurs d'activités,

... sont autant de paramètres qui font qu'il est difficile de trouver une définition
universelle de la PME. Raison pour laquelle Olivier TORRES dans son ouvrage
« Les PME » défend l'idée selon laquelle le terme « une PME » est inenvisageable,
il faut donc toujours employer le terme au pluriel. Les PME d'un pays ne sont en
rien identiques à celles du pays voisin.

Cette vision rejoint celle d'autres auteurs. Par exemple, pour BUCAILLE et
BEAUREGARD (1986) « la PME est diversité ; elle l'est dans son marché, dans
ses comportements, dans ses hommes, dans son évolution, dans ses technologies
ou dans ses risques. Aucune PME ne ressemble totalement à une autre ».
63
Cependant, certains occidentaux ont quand même tenté de donner une définition
de la PME telle qu'ils la conçoivent. Et la plus part du temps, ce sont des éléments
quantitatifs qui guident la définition. Alors qu'aux Etats-Unis et en France la PME
ne compte pas plus de cinq cent (500) salariés, en Belgique et en Suisse, les seuils
sont fixés à deux cent (200) et cent (100) salariés (O. TORRES, 1999). Dans un
besoin de faciliter les rapports économiques et commerciaux dans ses pays
membres, l'Union Européenne a donc apporté une définition harmonisée des
PME. Cette définition donnée par le Journal Officiel des Communautés
Européennes est en vigueur depuis le 1er janvier 1997 et identifie la PME « comme
une

26

entreprise indépendante financièrement, employant moins de 250 salariés avec

un chiffre d'affaires plafonné à 40 millions d'euros ».

Referons-nous au tableau suivant afin de voir de manière un peu plus claire les
critères utilisés pour distinguer les différentes tailles d'entreprises.

Entreprise Effectif Caractéristiques

Très Petite Entre 1 et 10 Presque toutes les fonctions stratégiques

Entreprise salariés
sont centralisées entre les mains du
dirigeant

Petite Entre 10 et 20 Le rôle du dirigeant est essentiel mais il

Entreprise salariés
accepte de déléguer notamment le
voire 50 selon les domaine technique et commercial
auteurs

64
 Aucune décision n'est prise à son insu
surtout le recrutement

La structure est faiblement formalisée et les

activités sont peu diversifiées

Moyenne Entre 50 et 200 ou La structure est fonctionnelle

Entreprise 500 salariés
La prise de décisions est fortement

centralisée

Le capital est réparti entre plusieurs

actionnaires (entreprises familiales)

Tableau 1 : Critères de définition des TPE/PME occidentales

Alors que dans les définitions occidentales apportées à la PME, la primauté de

l'individu est évidente, en Asie la conception de la PME est surtout basée sur
l'appartenance à une famille ou à un groupe industriel. Le critère de taille ou
d'effectif est moins important que le critère de positionnement dans le système
productif (critère qualitatif > critère quantitatif).

Quelle est la contribution du Burkina Faso à la définition des PME ?

1.2. Définition de la petite entreprise burkinabè

Au Burkina Faso comme partout ailleurs, plusieurs tentatives de définition ont été
faites. Celle qui nous parait la plus complète et en accord avec le contexte socio-
économique est celle donnée par la Charte des PME4 de l'UEMOA. Dans son
article 2, la Charte définit la « Petite et Moyenne Entreprise (comme) toute
personne physique ou morale productrice de biens et services marchands,
65
immatriculée au registre de commerce ou tout autre registre, totalement
autonome, dont l'effectif ne dépasse pas deux cent (200) employés permanents et
dont le chiffre d'affaires annuel est inférieur ou égal à un milliard (1 000 000 000)
de FCFA5 avec un niveau d'investissement inférieur ou égal à deux cent cinquante
millions (250 000 000) FCFA et qui tient une comptabilité régulière ». Cette
définition est d'autant plus formelle qu'elle ne prend pas en compte la petite
entreprise informelle (cf. la définition du secteur informel donnée en introduction)
qui justement ne tient pas une comptabilité régulière et peut avoir de la main
d'oeuvre sans contrat. Pourtant ces entreprises (qui constituent la majorité des
TPE) sont loin d'être négligeables dans l'économie burkinabè et constitue une
source importante d'emplois pour les personnes sans diplôme ou avec un diplôme
mais qui ont du mal à trouver un emploi dans l'administration ou dans le secteur
privé.

Nous allons donc combiner les critères énoncés par la Charte et les données dont
on peut disposer au niveau de la Chambre de Commerce et d'Industrie du Burkina
Faso. Ainsi nous obtenons une définition un peu plus large et qui colle plus aux
réalités du pays. Nous procèderons une fois de plus à travers un tableau pour plus
de lisibilité.

Entreprise Micro-entreprise Petite Entreprise Moyenne Entreprise

ou
Très Petite
Entreprise

Effectif De 1 à 10 salariés Moins de 50 Moins de 200 salariés

salariés

66
 Entre 30 000
Chiffre Inférieur ou égal
000 et Entre 150 000 000 et 1 000
d'affaires à

HT 150 000 000 000 000 CFA

30 000 000 CFA
CFA

4 La Charte des PME est un engagement pris entre l'UEMOA (Union Economique
et Monétaire Ouest Africaine) et ses pays membres en partenariat avec les acteurs
publics et privés, pour la mise en oeuvre d'une stratégie régionale en vue de
l'émergence de PME fortes et compétitives.

5 1€ = 655.957 FCFA (cours de la devise au moment de la rédaction de ce

document)

28

Investissement Inférieur ou égal à Moins de 5 000 000 Moins de

CFA
3 000 000 CFA 250 000 000 CFA

Caractéristiques Comptabilité Comptabilité tenue Comptabilité tenue

allégée de en interne ou par
selon le système en
trésorerie toute
vigueur dans l'espace
autre structure UEMOA
reconnue au
Burkina

Tableau 2 : Critères de définition des TPE/PME burkinabè

Parmi ces entreprises, l'une d'elles nous a accueillies pour notre stage.

67
 2. AB ENERGIE et les missions de la stagiaire

2.1. Lieu d'accueil de la stagiaire

Nous avons effectué notre stage à Ouagadougou, dans une TPE burkinabè : AB
ENERGIE.

AB ENERGIE (Agence pour le Besoin en ENERGIE) est une entreprise qui

évolue dans le secteur de l'électricité et de l'énergie solaire. En activité depuis le
31 juillet 2013, l'entreprise a opté pour le statut de SARL (Société A
Responsabilité Limitée).

C'est une entreprise au capital de 5 000 000 FCFA. Elle a présenté un chiffre
d'affaires de 30 000 000 FCFA au titre de l'activité 2014-2015.

a. Histoire et activités

Le dirigeant BAZI Arsène est un jeune burkinabè titulaire d'un diplôme

d'Ingénieur en génie électrique spécialisé en énergie solaire, obtenu à la faculté
des sciences de l'Université de Montpellier. Fort d'une telle formation, il lui est
paru évident de travailler dans un pays ensoleillé où il pourrait mettre à profit son
savoir faire. Heureusement, est-il originaire d'un pays dans lequel il y a du soleil
pratiquement toute l'année.

Alors de retour au Burkina, il travaille d'abord pour différentes entreprises puis

décide en 2013 de créer sa propre entreprise. Il part du constat qu'en Afrique et
plus précisément au Burkina, le développement des populations peut passer par
une couverture et une fourniture en énergie tellement considérables qu'il apparaît
de plus en plus difficile pour les sociétés

Direction générale

68
Direction Technico -
Commerciale : BAZI Arsène

nationales d'électricité de les satisfaire. De plus, la création d'emplois participe à

la politique gouvernementale du Burkina de réduire le taux de chômage. Nait alors
l'Agence pour le Besoin en ENERGIE.

L'entreprise a pour mission de participer au développement durable du pays par

l'apport d'électricité dans tous les foyers du pays. Elle développe plusieurs pôles
d'expertise (électrique générale - énergie solaire - pilotage des projets - ingénierie)
qui englobe tous les domaines du génie électrique.

b. Organisation

L'entreprise compte six (6) collaborateurs : cinq (5) salariés permanents et le

dirigeant qui n'est pas salarié. Ils sont répartis entre la direction générale, la
direction technico-commerciale, le secrétariat/accueil, le chef d'équipe et les
ouvriers. L'organigramme de la société se présente comme suit :

Secrétariat/Accueil
COMPAORE Julienne

Service technique

Service commercial

Chef d'équipe
KABA Julien
69
Ouvrier 1

BAZI Bienvenu

29

Ouvrier 3

OUEDRAOGO Boureima

Ouvrier 2

TRAORE Adama

Schéma 2 : Organigramme d'AB ENERGIE

30

Les fonctions à finalité stratégique pour l'entreprise (techniques, commerciales)

sont centralisées au niveau du dirigeant. Le service commercial est crée mais le
poste reste vacant au moment de la rédaction de ce document. Nous nous rendons
compte qu'il n'existe pas de service de comptabilité (cf. le tableau 2 avec les
critères de définition de la TPE burkinabè).

2.2. Les missions remplies par la stagiaire

Quand nous avons été acceptées pour ce stage, c'était à la base pour aider au
développement de l'activité de vente, dans le pays et éventuellement dans la sous-
région. Alors notre référant était principalement le dirigeant qui est également
responsable du volet commercial. Finalement le volume d'activité sur la période
du stage nous a contraints à nous limiter au niveau national. Nous ne ferons donc
pas partie du projet de développement sous-régional qui cependant, reste

70
d'actualité et sera mené par le dirigeant et sa nouvelle équipe de commerciaux (cf.
ANNEXE 1).

En réalité, les tâches ne sont pas aussi clairement définies dans une petite
entreprise qui plus est, est toute jeune. Nous avons donc été très polyvalentes pour
aider au mieux le fonctionnement de l'entreprise pendant le temps qu'a duré notre
stage.

a. Commercial et communication

Les missions de commercial se confondaient parfois avec des missions de

communication. Nous avons cherché des partenariats dans les institutions ou
services étatiques s'occupant d'électricité et d'énergie, dans les établissements
privés. Ce genre d'alliance permet d'ouvrir un marché encore plus grand que celui
qu'AB ENERGIE aurait pu conquérir en étant toute seule. En qualité d'assistante
du responsable commercial, nous avons été missionnées pour présenter les
activités de l'entreprise à AIS Group6 et ses besoins en fournitures de matériels
électriques. Nous nous sommes déplacés dans leurs locaux et avons rencontré le
responsable des ventes qui n'a pas voulu nous accordé du temps la première fois,
jugeant que nous étions « trop jeunes dans le métier pour diriger les négociations
». Il a fallu que nous y allions une seconde fois avec le chef d'équipe, M. KABA,
pour le convaincre de notre volonté et de notre

6 African Industrial Service Group est spécialisé dans la confection et la

distribution de différents produits tels que du matériel d'hydraulique, des
équipements de protection individuel et surtout du matériel électrique.

31

motivation à vouloir conclure avec AIS Group. Cette expérience nous a permis de
comprendre que même étant burkinabè, nous ignorons tout des règles de
71
négociation. Cela nous a permis donc de mettre à profit les cours que nous avons
reçus sur les règles de négociation internationales. Nous avons assisté, à la
négociation de contrats de sous-traitance avec une grande entreprise d'électricité.

Concernant la recherche de nouveaux clients, nous avons proposé au dirigeant de

faire du porte à porte. Cette idée nous est venue grâce au contexte. En effet, à
notre arrivée en fin mars, le Burkina était sujet à d'énormes délestages 7 pouvant
durer plus de 24h et laissant des foyers sans électricités. Cette situation a perduré
jusqu'à l'arrivée de la saison hivernale (qui correspond à la saison pluvieuse) en
début juillet. Certains quartiers étaient plus touchés que d'autres. Alors nous avons
entamé une distribution de flyers (ANNEXE 2) dans les quartiers concernés,
directement auprès des habitants. Ce procédé nous a donné la possibilité de vanter,
auprès des personnes qui étaient un peu sceptiques, les avantages d'utiliser des
plaques solaires et être son propre producteur d'électricité. Nous effectuons cette
distribution généralement en fin d'après midi, après 17h30 car c'est à ce moment
que les responsables de foyers terminent leur journée de travail et sont chez eux
(que ce soit le père de famille ou la mère de famille). Vue l'étendue des foyers à
visiter, lorsqu'il n'y avait pas beaucoup de chantiers, nous nous faisions aidées de
l'ouvrier BAZI Bienvenu.

Pour se faire un nom et promouvoir son activité à plus grande échelle, rien de tel
que les rencontres internationales (salons, foires, évènements, ...). Consciente de
cela, AB ENERGIE n'hésite pas à s'inscrire à des rencontres internationales qui
se tiennent au Burkina. Par chance pour nous, il y en a eu un pendant notre stage.
Alors nous avons eu le bonheur de participer à un atelier lors de la 4e édition du
SEMICA8 du 28 au 30 mai 2015, sur les enjeux de l'énergie solaire en Afrique.
Pendant que M. BAZI assistait aux conférences, nous tenions un stand avec des
dépliants contenant les informations essentielles ainsi que des cartes de visites au

72
nom du dirigeant. Nous avons essayé tant bien que mal de répondre aux questions
un peu plus techniques sur les capacités que couvraient les plaques par exemple.

7 Le délestage c'est l'arrêt temporaire, plus ou moins prolongé, de l'alimentation

d'un groupe d'appareils ou de clients afin d'éviter la saturation de l'alimentation
électrique (Source : Wikipédia).

8 Le SEMICA, le Salon International de l'Energie des Mines et des Carrières, se

tient chaque année au Burkina Faso. Cette année l'édition a eu pour thème « la
contribution du secteur minier à l'émergence des Etats de la CEDEAO ».

32

Heureusement, M. BAZI a eu la présence d'esprit de venir de temps sur le stand

afin de vérifier que tout se passait bien et que nous nous en sortions. Il en profitait
donc pour répondre à certaines questions. Il nous est arrivé de participer à des
émissions radiophoniques pour faire connaître l'entreprise et ses différentes
prestations. Nous avons été invitées à la radio Oméga TV. L'invitation a été
adressée à M. BAZI qui nous a demandé de l'accompagner car selon ses dires, une
voix féminine retient plus l'attention. Nous avons donc présenté l'entreprise, ses
activités et produits, son ambition de pouvoir couvrir tout le pays et pourquoi pas
à moyen ou long terme, les pays voisins.

Face au développement des multimédias, il est évident que communiquer sur une
marque ou une entreprise passe obligatoirement par internet notamment par les
réseaux sociaux. Il est utile de savoir que 42% de la population mondiale (et 18%
en Afrique) sont des internautes dont 68% sont inscrits sur les réseaux sociaux
(Source : Blog du modérateur). Alors savoir communiquer via les réseaux sociaux
peut s'avérer être un plus. Nous nous occupions donc d'alimenter le compte de
l'entreprise sur les réseaux sociaux tels que Facebook ou Viadeo. Pour cela nous

73
mettions à jour le catalogue des photos de villas dans lesquelles nos collaborateurs
ont installé des plaques solaires, nous diffusions les offres promotionnelles
lorsqu'il y en avait (ANNEXE 2). Ca permet d'atteindre des cibles hors du pays.
Nous avons d'ailleurs réussi à attirer l'attention de burkinabè vivant à l'étranger
mais ayant une habitation au Burkina ou qui envisagent de revenir s'y installer et
veulent équiper leurs futurs logements. Un autre avantage avec un réseau tel que
Facebook, c'est que le compte de l'entreprise apparait dans les suggestions faites
en fonction des centres d'intérêt de la personne qui visite le site.

b. Secrétariat/Accueil

Il nous arrivait également de travailler avec la secrétaire et l'avons remplacé

chaque fois qu'elle venait à s'absenter. Nous nous occupions de l'accueil physique
et téléphonique des différents partenaires et clients (en répondant aux questions
sur les activités de l'entreprise, en organisant les rendez-vous, ...). L'entreprise
reçoit énormément de demandes de stages et d'emploi.

33

c. Gestion des ressources humaines

Une autre mission que nous avons eu à remplir est la mission en matière de gestion
des ressources humaines. Au début du stage, aucune mission dans ce sens ne nous
a été confiée. Au fil des mois, nous avons été jugées dignes de confiance et la
polyvalence des postes dans une TPE aidant, nous avons été associées aux
quelques pratiques qui ont cours dans l'entreprise. Ces pratiques sont
principalement le recrutement, la rémunération, la communication et la formation.

Concernant le recrutement, AB ENERGIE reçoit énormément de demande de

stage et d'emploi. Cependant, ne prend pas des stagiaires à foison et étudie
minutieusement les Curriculum Vitae (CV) pour les emplois. Il nous été demandé
74
de faire un tri dans les CV parce que les prochains recrutements concerneront le
service commercial. Nous avons donc étudié les CV et présélectionné les
candidats avec une formation commerciale (école de commerce, faculté de gestion
ou de management) et/ou une expérience commerciale (vente, négociation, ...).
Ensuite nous les avons remis aux dirigeants qui a choisi s'il les retenait tous pour
l'entretien ou s'il procédait de nouveau à un tri.

Concernant la communication, nous avons proposé d'adopter le système du

panneau d'affichage sur lequel est mentionné entre autres les chantiers en cours et
ceux à venir. Cela permet aux ouvriers et chef de chantier d'avoir une vision plus
large de leurs activités et connaître les différentes échéances. Le précédent mode
de communication était oral et les employés avaient fréquemment recours à la
secrétaire pour leur rappeler des informations.

II. Cadre d'études et méthodologie adoptée

Dans cette partie, nous allons décrire tout ce qui a concouru à obtenir les éléments
nécessaires pour répondre aux problèmes qui ont été posés. D'ailleurs, il nous faut
d'abord effectuer une analyse de notre terrain d'étude afin de justifier des
hypothèses qui seront posées.

Recensement des pratiques de gestion des ressources humaines adoptées par AB

ENERGIE

Comme dans la plus part des petites entreprises, la fonction Ressources Humaines
est inexistante dans cette entreprise. Comme nous l'avons mentionné
précédemment, les pratiques ne sont pas du tout formalisées. Elles concernent
principalement :

75
- le recrutement (basé sur les compétences et la motivation du candidat), - la
rédaction du contrat de travail,

- la mise à disposition des obligations règlementaires et légales de l'entreprise

(règlement intérieur),

- l'administration de la formation. Le secteur d'activité dans lequel évolue

l'entreprise est très technique et tous les collaborateurs, surtout les ouvriers, ne
sont pas des ingénieurs en électricité ou en énergie solaire. Alors il est plus que
nécessaire d'effectuer une mise à niveau pour tous.

- La rémunération (avec une partie variable en fonction des ventes, décrite par le
dirigeant comme un moyen de motivation pour ses salariés

- La mise en place d'un programme sommaire de gestion des carrières. Les salariés
sont enregistrés à la caisse nationale de sécurité sociale (CNSS) pour leur retraite
et pour la déclaration des impôts. Mais il n'y a aucun plan d'évolution de carrière
à proprement dit.

2. Les hypothèses énoncées dans le cadre de l'étude

Tout travail scientifique étant un travail de réflexion, impose clarté et méthode si

on ne veut pas se disperser et ainsi fausser les résultats. Pour cela, nous avons
émis des hypothèses qui devront être vérifiées grâce aux données collectées
majoritairement dans l'organisme d'accueil du stage, mais également auprès
d'acteurs externes.

2.1. Le contexte du choix du sujet

35

76
Après deux mois et demi de stage, notre sujet a été modifié. Il a ensuite été tourné
vers la gestion des ressources humaines. Et nous n'avons pas hésité à nous y
intéresser car cela est en parfaite concordance avec nos précédents stages et notre
projet professionnel. De plus, grâce à cette étude nous espérons apporter un outil
de plus à la gestion de cette entreprise pour favorise son développement.

Face au constat fait qu'il n'y a pas de véritable politique de gestion des ressources
humaines à AB ENERGIE et du peu de formalisme des pratiques précédemment
énumérées, nous nous sommes demandé si de manière négative, la performance
de l'entreprise en pâtissait. Ou si de manière positive, l'adoption/l'amélioration/la
formalisation de certaines pratiques améliorerait la performance.

Cela a conduit a identifié notre problématique posée dans l'introduction :

Existe-t-il une relation entre les pratiques de gestion des ressources humaines et
la performance des TPE/PME au Burkina ? Autrement dit, dans les TPE/PME,
une entreprise qui a une véritable politique de gestion des ressources humaines
est-elle plus performante ?

2.2. L'énoncé des hypothèses

A la question précédemment mentionnée, nous avons décidé d'apporter des

éléments de réponse. Pour ce faire, nous avons décidé de procéder par des
hypothèses sur les relations entre les pratiques de gestion de ressources humaines
et la performance de l'entreprise. Et rappelons que nous avions opté pour
l'approche universelle afin d'analyser ces relations. L'approche universelle nous a
intéressées car elle part du postulat qu'il y a un lien direct entre les pratiques
Ressources Humaines utilisées et la performance.

77
Les différentes pratiques dont il sera cas seront considérées comme les variables
explicatives qui serviront à expliquer la performance. Nous n'évoquerons pas
toutes les pratiques de gestion des ressources humaines mais uniquement celle
déjà en vigueur dans AB ENERGIE.

Les différentes hypothèses énoncées sont les suivantes :

H1 : plus le plan de formation est adapté aux besoins des salariés, plus il impacte
positivement la performance de l'entreprise

36

H2 : plus le mode de communication et la diffusion des informations sont

appréciés par les salariés, plus ils impactent positivement sur la performance de
l'entreprise

H3 : plus le système de rémunération est meilleur, plus il impacte positivement

sur la performance de l'entreprise

H4 : plus le programme de gestion des carrières est validé par les salariés, plus il
impacte positivement sur la performance de l'entreprise.

3. La collecte des données

La collecte des données a été faite principalement à l'aide d'un questionnaire

complété par des entretiens. Le questionnaire disponible en ANNEXE 3 a été
élaboré grâce aux connaissances théoriques en matière de gestion des ressources
humaines que nous avons acquises au cours de notre formation académique, grâce
aux recherches documentaires et à la littérature à laquelle nous avons eu recours
dans la première partie du travail, grâce aux entretiens préalables que nous avons
eu avec le dirigeant de AB ENERGIE, des autres entreprises et grâce à ce que
nous avons pu observer durant notre stage.
78
Le questionnaire est constitué de plusieurs parties dont une partie sur les pratiques
de ressources humaines qui seront considérées comme les variables explicatives
et qui serviront à expliquer les variables que sont les performances présentées
dans une autre partie. Les autres sections du questionnaire concernent
l'identification de la structure interrogée et une question libre qui permet de
connaître l'approche qu'a le répondant vis-à-vis de la fonction GRH.

Comme nous l'avons déjà précisé, les pratiques retenues pour le questionnaire ont
été celles identifiées lors des entretiens et dans la littérature. Pour donner leur
opinion à chaque affirmation, les dirigeants à qui le questionnaire a été adressé
disposaient d'une échelle de mesure de type LIKERT9 comportant cinq (5)
propositions : de pas du tout d'accord (1) à complètement d'accord (5).

9 Une échelle de Likert est une échelle de jugement répandue dans les
questionnaires psychométriques, dans laquelle la personne interrogée exprime son
degré d'accord ou de désaccord vis-à-vis d'une affirmation.

37

Concernant les variables explicatives, il se présente sous forme de quatorze (14)

affirmations correspondant aux pratiques suivantes:

-le recrutement, de l'analyse des emplois à l'accueil dans l'entreprise (7

affirmations),

-la formation (1 affirmation),

-l'évaluation du personnel (2 affirmations),

-la gestion des carrières (1 affirmation),

-la communication/diffusion de l'information (1 affirmation) et

79
-la rémunération (2 affirmations).

Concernant les variables expliquées, nous avons également adopté l'échelle de

LIKERT avec 1 item pour chaque indicateur (ANNEXE 3 ).

Les indicateurs choisis pour mesurer la performance organisationnelle sont :

-la qualité de la circulation de l'information -la satisfaction des clients

-la flexibilité de la structure

Les indicateurs de mesure de la performance sociale sont les suivants :

-la satisfaction du personnel -l'absentéisme des employés -le climat social de

l'entreprise

Pour mesurer la performance de l'entreprise, nous avons retenu des indicateurs de

la performance sociale et organisationnelle. Nous n'avons pas retenu la
performance économique parce nous ne disposons pas des informations
nécessaires pour la mesurer. AB ENERGIE et les trois autres entreprises
questionnées sont beaucoup trop jeunes (entre 1 et 2 ans d'activité) pour que nous
puissions utiliser des indicateurs tels que l'évolution des chiffres d'affaires, la
place de l'entreprise dans son secteur ou le prix de l'action.

Le questionnaire a été présenté en premier lieu à au dirigeant de AB ENERGIE.

Ses réponses nous ont permis de faire un diagnostic de la politique de gestion des
ressources humaines de l'entreprise.

En voulant donner un peu plus de relief aux réponses obtenus et avoir plus de
recul, nous avons décidé d'envoyer ce questionnaire par e-mail ou en mains
propres, à un échantillon de

80
20 TPE de vente et prestation de service. Ce choix se justifie par une recherche
d'harmonisation de l'échantillon. Même si les pratiques de gestion de ressources
humaines diffèrent d'une entreprise à l'autre, nous avons pensé qu'une base
commune serait un bon point de départ. Ces entreprises ont été soit sélectionnées
dans l'annuaire des entreprises disponible sur le site de Burkina PME/PMI, soit
ont été recommandées par des connaissances. Seulement trois (3) questionnaires
nous ont été renvoyés dûment remplis.

Ce manque de coopération s'explique par le fait que les dirigeants des TPE/PME,
s'occupant de pratiquement tout, ils ont eu très peu de temps à nous accorder dans
l'immédiat ou nous ont adressé un refus net. Ça s'explique également par le fait
que les petites entreprises qui n'ont pas formalisé la fonction gestion des
ressources estiment que leurs activités se développant malgré cela, elles ne sont
pas dans l'urgence. Certains dirigeants nous ont même ressorti cette fameuse
phrase « le temps c'est de l'argent » pour nous expliquer que le temps qu'ils
prendraient pour répondre au questionnaire et nous accorder un entretien, serait
du temps en moins pour faire des bénéfices.

Nous nous sommes donc contentées des réponses reçues. Mais nous l'avouons,
l'analyse fut assez compliquée avec un effectif réduit à 4. Alors, nous allons
fortement nous appuyer sur les entretiens que nous a accordés M. BAZI, le
dirigeant d'AB ENERGIE, son équipe et les 3 TPE qui nous ont reçues.

III. Enquêtes auprès des professionnels et praticiens

Après avoir récolté les données, nous les avons étudiées afin de vérifier les
hypothèses sus mentionnées. Vue la quantité des données recueillies, les
hypothèses seront surtout vérifiées grâces aux besoins identifiés lors des
entretiens et avec l'aide des études empiriques menées sur le sujet. Rappelons que

81
l'axe d'analyse sera l'approche universelle qui prône un lien directe entre les
pratiques Ressources Humaines et la performance organisationnelle.

38

1. Analyse des résultats obtenus

39

A ce stade du travail, la difficulté pour vérifier les hypothèses va résider dans la

difficulté de faire des calculs ou d'utiliser des outils qui rendraient concret le
niveau d'impact qui peut exister entre chaque pratique évoquée et la performance
d'AB ENERGIE.

Nous devrons faire une analyse subjective des données afin de vérifier les
hypothèses. Pour cela, nous allons utiliser les indicateurs de la performance
identifiés dans la partie Revue de littérature. Pour rappel, LIOUVILLE ET
BAYAD (1995) ont retenu comme indicateurs : la satisfaction, l'absentéisme et la
nature des relations sociales comme indicateurs de la performance sociale. Quant
à la performance organisationnelle, les indicateurs retenus sont : la qualité de
circulation des informations, la flexibilité de la structure, le respect de la structure.

Chaque hypothèse correspondant à une pratique de GRH, nous avons répertorié

dans le tableau ci-dessous, l'indicateur de performance retenu pour la performance
concernée.

Pratique de GRH concernée Indicateur choisi

La formation La satisfaction du personnel

La communication La qualité de circulation de l'information

82
Une rémunération incitative L'absentéisme du personnel

La gestion des carrières La satisfaction du personnel

Tableau 3 : La correspondance entre la pratique de GRH et l'indicateur de

performance.

H1 : plus le plan de formation est adapté aux besoins des salariés, plus il impacte
positivement la performance de l'entreprise

Proposition Code Pourcentage %

Absolument pas d'accord 1 0

Pas d'accord 2 25

Neutre 3 0

40

D'accord 4 0

Complètement d'accord 5 75

Tableau 4 : Le résultat de l'analyse des réponses concernant la mise en place d'un

plan de formation

La formation permet d'abord de garder une adéquation entre l'efficacité du salarié

et les besoins de l'emploi, ensuite d'améliorer les performances des salariés et par
83
conséquent la productivité de l'entreprise. 75% des entreprises interrogées
affirment accorder une attention particulière à la formation de leurs employés
parce qu'ils ont du mal à trouver de la main d'oeuvre qualifié dans leur domaine
contre seulement 25% qui ne le font pas. Et 100% considèrent que la satisfaction
morale de leurs employés est BONNE.

Dans ce cas, on peut déduire que la formation impacte positivement sur la

performance de l'entreprise.

L'hypothèse H1 est validée.

H2 : plus le mode de communication et la diffusion des informations sont

appréciés par les salariés, plus ils impactent positivement sur la performance de
l'entreprise.

Proposition Code Pourcentage %

Absolument pas d'accord 1 0

Pas d'accord 2 0

Neutre 3 50

D'accord 4 50

Complètement d'accord 5 0

Tableau 5 : Le résultat de l'analyse des réponses concernant l'instauration d'un

mode de communication adéquat

La communication permet une diffusion plus fluide des informations entre les
services et entre les collaborateurs. Elle facilite donc la réalisation des missions

84
en apportant une clarté dans les prises de décisions et en s'assurant que les salariés
concernés aient adhéré à ces

41

décisions. Parmi les entreprises interrogées, 50% affirment que les salariés
reçoivent toutes les informations liées à leurs tâches et objectifs, de manière
directe et 50% n'en n'ont aucune idée. En ce qui concerne l'indicateur de
performance, Des premiers 50% qui affirment avoir un bon mode de
communication, toutes considèrent que les informations circulent BIEN dans
l'entreprise.

Toutes les missions étant donc accomplies rigoureusement et efficacement, ils

sont productifs et induisent une bonne performance des entreprises.

L'hypothèse H2 est validée.

H3 : plus le système de rémunération est meilleur, plus il impacte positivement

sur la performance de l'entreprise.

Proposition Code Pourcentage %

Absolument pas d'accord 1 25

Pas d'accord 2 25

Neutre 3 0

D'accord 4 75

Complètement d'accord 5 0

85
Tableau 6 : Le résultat de l'analyse des réponses concernant le choix d'un système
de rémunération incitatif

Tout travail mérite salaire, certes, mais un salaire équitable et/ou motivant. Selon
une étude réalisée par le Kaufman Center For Entrepreneurial Leadership « il est
clair que les PME qui versent à leurs employés une partie de leur rémunération
en fonction des profits ou des ventes voient un effet rapide sur les performances ».
75% des entreprises interrogées affirment mettre en place un système de
rémunération avec une partie variable faite de primes ou d'une partie des profits.
Quand on se réfère à l'indicateur de performance, pour 100% d'entre elles
mentionnent que le taux d'absentéisme dans leur entreprise est FAIBLE (66.66%)
voire TRES FAIBLE (33.33%).

42

Ainsi, les employés qui estiment recevoir une compensation méritée pour les
efforts fournis ne ressentent pas le besoin de s'absenter ou d'enclencher un départ
volontaire. Mais surtout, ils sont encore plus motivés et donnent le meilleur d'eux-
mêmes afin d'atteindre les objectifs fixés par l'entreprise et accroître ainsi sa
performance.

L'hypothèse H3 est validée.

H4 : plus le programme de gestion des carrières est validé par les salariés, plus il
impacte positivement sur la performance de l'entreprise.

Proposition Code Pourcentage %

Absolument pas d'accord 1 25

Pas d'accord 2 50

86
Neutre 3 0

D'accord 4 25

Complètement d'accord 5 0

Tableau 7 : Le résultat de l'analyse des réponses concernant l'adoption d'un

programme de gestion des carrières

La gestion des carrières comporte des compromis à effectuer entre les besoins de
l'entreprise et les besoins du personnel. Les décisions prises dans le cadre de cette
gestion peuvent être une promotion, une formation ou une mutation interne. Un
employé qui constate que ses besoins ne sont pas étouffés par l'entreprise a toutes
les raisons de vouloir rester dans l'entreprise. Il sera donc plus motivé et par
conséquent plus performant. D'où l'impact positif sur la performance sociale de
l'entreprise, d'un programme de gestion des carrières validé par les salariés.

Cependant, 75% des entreprises questionnées ne pratiquent pas de gestion des

carrières et les 25% n'avaient compris la question. En fait, elles ont juste inscrit
leurs employés au centre de sécurité sociale pour leur retraite et pour la déclaration
des impôts. Au final, aucune des

43

entreprises n'a de programme de gestion des carrières. Alors que 100% d'entre
elles considèrent que la satisfaction morale de leurs employés est BONNE.

Peut être que pour des TPE aussi jeunes, avoir ou non un programme de gestion
des carrières n'a, pour le moment, pas de réel impact sur leur performance

L'hypothèse H4 n'a pas pu être vérifiée.

87
 2. Recommandations et perspectives

Au terme de notre étude et suite aux résultats que nous avons obtenus, nous nous
sentons disposées à faire quelques recommandations à l'entreprise.

AB ENERGIE qui connait déjà un niveau de performance satisfaisant, doit penser

à formaliser les pratiques de gestion des ressources humaines qu'elle a mis en
place. Cela ne passe pas nécessairement par la création d'un service dédié aux
ressources humaines. Mais surtout par une identification claire et précise des
objectifs visés derrière chaque pratique, également par une définition de leur
contenu compréhensible par ceux à qui elles s'adressent.

Elle a déjà recours à certaines pratiques qui lui sont utiles telles que la description
des postes, le recrutement, la formation, la rémunération. En se référant au
questionnaire (ANNEXE 4), il y a même des pratiques comme la formation ou la
rémunération qui ont un poids plus important que d'autres. Alors, il est conseillé
de garder le même cap d'orientation. Cependant, le dirigeant ne se prononce pas
sur l'évaluation de ses collaborateurs. Un aspect pourtant non négligeable de la
gestion des carrières. En effet, l'évaluation permet de réunir les informations
nécessaires pour mettre en place des programmes tels que la formation, la
rémunération ou la promotion. Afin de pouvoir bien prendre en compte les besoins
présents et futurs de l'entreprise, un système d'évaluation devra donc être adopté
également.

CONCLUSION

Notre stage s'est tenu, pendant cinq (5) mois, dans une TPE au Burkina : AB
ENERGIE. L'étude menée durant ce stage et dont ce document est le fruit, avait

88
pour objet la relation entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la
performance des TPE/PME au Burkina. Elle a été présentée en deux parties.

Dans la première partie consacrée à la revue de littérature, nos recherches

documentaires ont permis de mettre en évidence les différentes pratiques de
gestion des ressources humaines le plus souvent utilisées dans les petites
entreprises (TPE/PME). Et celles qui sont les plus utiles pour ces entreprises. Elles
ont également permis de présenter toutes les études précédemment faites, mettant
en exergue la nature des relations qu'il y a entre les pratiques et la performance
des entreprises.

La seconde partie nous a plus permis de présenter notre cadre d'étude, les missions
que nous y avons remplies. Mais surtout, dans cette partie nous avons fait un état
des lieux des pratiques de gestion des ressources humaines qui ont cours dans
cette entreprise. Au travers d'un questionnaire et de divers entretiens, nous avons
effectué une analyse des pratiques et avons déduit la nature des liens qu'il peut y
avoir entre ces pratiques et la performance.

Les résultats basés sur les réponses obtenus par ces différents modes de collecte,
nous ont permis de détecter que AB ENERGIE a adopté certaines pratiques qu'elle
a plus ou moins formalisé : la définition des poste, le recrutement, la formation,
la rémunération, la communication/information.

Pour être plus efficaces dans notre analyse, nous avons choisi d'émettre des
hypothèses qui sont les suivantes :

H1 : plus le plan de formation est adapté aux besoins des salariés, plus il impacte
positivement la performance de l'entreprise 4l'hypothèse a été validée.

89
H2 : plus le mode de communication et la diffusion des informations sont
appréciés par les salariés, plus ils impactent positivement sur la performance de
l'entreprise 4 l'hypothèse a été validée.

45

H3 : plus le système de rémunération est meilleur, plus il impacte positivement

sur la performance de l'entreprise ?l'hypothèse a été validée.

H4 : plus le programme de gestion des carrières est validé par les salariés, plus il
impacte positivement sur la performance de l'entreprise ?l'hypothèse n'a pas pu
être vérifiée.

N'ayant eu pour échantillon d'étude que quatre entreprises (AB ENERGIE et les
trois autres qui nous ont renvoyé les questionnaires remplis), nous avons décidé
d'utiliser les indicateurs de performances organisationnelle et sociale - qui sont la
qualité de circulation de l'information, la satisfaction morale des employés,
l'absentéisme des employés - pour vérifier les hypothèses, par une méthode
descriptive. Ainsi, nous avons pu valider trois hypothèses sur quatre. Nous
estimons donc que ces résultats sont plutôt satisfaisants et nous permettent de
répondre par l'affirmative à notre problématique. Il existe une relation entre les
pratiques de gestion des ressources humaines et la performance des TPE/PME. En
effet, l'étude de chaque pratique a montré un impact significatif qui tend à
l'amélioration de la performance.

D'un point de vue conceptuel, cette étude nous permis de découvrir que beaucoup
d'auteurs ont mis en exergue le fait que la formalisation de certaines pratiques de
gestion des ressources humaines influe positivement sur la performance des
entreprises, qu'elles soient grandes ou petites.

90
D'un point de vue managérial, notre étude permet au dirigeant d'AB ENERGIE
de constater l'importance qu'a la gestion des ressources humaines dans l'atteinte
de la performance. Pas que l'entreprise ne soit pas performante actuellement, elle
l'est. Elle est même en croissante, de plus elle de nombreux efforts sont faits par
le dirigeant pour fournir à ses collaborateurs de bonnes conditions de travail. Cette
étude a montré qu'en plus des pratiques qui sont plus aisément identifiables
(recrutement, rémunération, informations, ...) il ne faut pas négliger la gestion des
carrières. Elle permet aux salariés d'être mieux équipés pour répondre aux besoins
de l'entreprise de faire face à l'évolution concurrentielle.

D'un point de vue personnel, ce stage nous a permis de développer ou d'acquérir

des compétences telles que la communication, la capacité d'analyser une situation
pour agir en conséquence, la prise d'initiative, l'autonomie. Il nous a également
permis d'avoir une perception de ce qu'est l'entrepreneuriat et de toute
l'implication personnelle que cela entraîne.

46

Bien qu'elle ait favorisé ces apports, nous devons préciser que nous avons
rencontré des difficultés dans sa réalisation et devons donc apporter des limites à
l'étude. Premièrement, nous n'avons pas su anticiper le manque de coopération de
certaines entreprises. Nous aurions dû élargir beaucoup plus notre panel afin de
minimiser le risque de non réponse. Deuxièmement, le champ de recherche n'étant
pas suffisamment large, nous ne pouvons pas nous permettre de généraliser les
conclusions qui ont été tirées à l'ensemble des TPE/PME de Ouagadougou et
encore moins à celle du pays en entier.

A l'issue de cette étude, il nous parait très important d'attirer l'attention sur le fait
que les dirigeants eux-mêmes doivent être mieux au fait de la gestion des
ressources humaines. Nous avons remarqué que cette partie de la gestion
91
d'entreprise interpelle moins les dirigeants. L'amélioration de la compréhension
des dirigeants en matière de gestion des ressources humaines n'agirait-elle pas sur
l'adoption ou la formalisation de certaines pratiques ?

Dans les années 1960, la fonction personnel laisse place à la fonction ressource
humaine, ce passage d’une fonction personnel a une fonction ressource humaine trouve
principalement son origine dans la crise économique qui pousse les entreprises à revoir
l’organisation peu productive du travail pour s’adapter à une économie ouverte et de plus en
plus internationale.
La période en question est marquée par l’accélération du progrès technique et l’émergence
de nouvelle technologie d’une part et le durcissement de la concurrence d’autre part,
l’environnement se modifie considérablement, il en découle de fortes exigences en termes de
personnels qualifiés et adaptés aux évolutions en cours, les entreprises sont poussées à la
productivité maximale, à satisfaire les exigences croissantes relatifs à la qualité, au respect des
délais et à la réactivité.
Le modèle taylorien devient de plus en plus inefficace. Dans ce contexte a apparu les acteurs
de terrains (les managers), on assiste à une meilleure clarification et a un partage pragmatique
des rôles de Gestion des Ressources Humaines GRH, les missions des managers étaient de
distribuer le travail, contrôler, apprécier, et motiver, et sanctionner les ouvriers.

Ce nouveau système de gestion va se généraliser dans les entreprises, le domaine de

compétences reconnu à la fonction ressource humaine s’est élargi à la prise en considération
des problèmes nouveaux auxquels correspond la mise en œuvre de l’action spécifique.

92