Faculté d’Economie et de Gestion

Comportement Organisationnel Avance et Leadership

La Motivation au Travail

Réalisé par :

Bernard Abou Jaoude

Nathalie Zeinoun
Michel Abi Ezz

Sous la direction de :

Dr. Youssef Haddad

Année Universitaire : 2018 - 2019

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 Table des matières

Partie 1

1.1- Introduction…………………………………………………………….. 3

1.2- Importance du sujet………………………………………………….… 4

1.3- Revue de la littérature…………………………………………………. 6

1.4- Objectif de l’étude………………………………………………..…… 10

Partie 2 : APERCU DES SOCIETES…………………………………..… 12

SGBL
ADMIC
The Five Sisters Company SARL

Partie 3 : ANALYSE DES STATISTIQUES……………………….….… 20

Partie 4 : CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS

4.1- Résultats clés……………………………………………………….…. 32

4.2- Recommandations…………………………………………………..… 32

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 PARTIE 1
1.1- Introduction

La motivation est l’ensemble des facteurs déterminant l’action et le comportement d’un

individu pour atteindre un objectif ou réaliser une activité. C’est la combinaison de
l’ensemble des raisons conscientes ou non collectives et individuelles ; qui incitent
l’individu à agir au sein d’une équipe.
La motivation est, dans un organisme vivant, la composante ou le processus qui règle son
engagement pour une activité précise.
Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l’intensité souhaitée et
en assure la prolongation jusqu’à l’aboutissement ou l’interruption.
Cette notion se distingue du dynamisme, de l’énergie ou du fait d’être actif. La motivation
prend de nos jours une place de premier plan dans les organisations. Elle est déterminante
pour l’apprentissage (y compris chez les nourrissons) et génère la productivité dans de
nombreuses activités personnelles ou professionnelles.
Se manifestant habituellement par le déploiement d’une énergie (sous divers aspects telle
que l’enthousiasme, l’assiduité, la persévérance), la motivation est parfois trivialement
assimilée à une « réserve d’énergie ».

Motivation au travail

La motivation au travail est conçue pratiquement comme l’ensemble des aspirations ou des
attentes d’un travailleur en ce qui concerne son emploi ; chaque attente augmente
subjectivement avec sa désirabilité ou importance.
Dans une organisation, la valence affectée aux différentes attentes diffère selon le
travailleur et suivant le type d’emploi.
En occurrence, les cadres accordent plus d’importance (grande valence) à des attentes du
type, plus grande responsabilité dans l’entreprise, utilisation et développement de ses
propres capacités alors que l’autorité, le prestige, les contrats sociaux dans l’équipe de
travail seront affectés d’une valence plus faible .Tandis que, dans des emplois moins élevés
de la hiérarchie les attentes affectées d’une grande valence seront plutôt du type: intérêt de
la tâche, reconnaissance par l’organisation, par le supérieur hiérarchie, un bon salaire…
Le concept de motivation représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les
forces internes et /ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la
persistance du comportement.
Cette définition met clairement en avant la difficulté d’observer directement la motivation
d’une personne. Elle est un construit hypothétique, un type de comportement que tout
individu est supposé pouvoir développer. Il s’agit d’un processus qui est déclenché à
l’origine par l’action d’une force motivationnelle intérieure qui dépend de caractéristiques
personnelles comme les besoins, les pulsions, l’instinct, les traits de personnalité
(hédonisme, crainte, convoitise, avidité, jalousie…)
Il peut être déclenché aussi par une force motivationnelle externe qui dépend de la
situation, de l’environnement de travail, de la nature de l’emploi, du mode de management
des supérieurs …

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Ces facteurs de motivation internes ou dis positionnels, et externes ou situationnels, sont
changeants et propres à chaque individu. Le niveau de motivation peut être soit faible soit
fort, variant à la fois entre les individus à des moments déterminés, et chez une même
personne à différents moments, et selon les circonstances.

1.2- Importance du sujet

La motivation des collaborateurs est un facteur déterminant pour augmenter la productivité

du personnel .En effet, c’est un élément clé du succès des entreprises. Cependant, d’une
manière générale, des facteurs prédominants dans la motivation au travail dépendent de la
personne et de l’orientation de cette dernière.

Voici les principaux facteurs de motivation au travail :

o La rémunération
Il s’agit d’un levier classique et un facteur de motivation indiscutable. Cependant il faut
qu’elle possède véritablement un impact durable sur la motivation des collaborateurs.
La rémunération n’est pourtant pas la seule chose qui peut motiver un collaborateur.
Cela peut aussi bien d’être un facteur de motivation comme de démotivation. Une chose est
sûre: un dispositif de motivation adéquat doit être mis en place

o La culture et le projet d’entreprise

C’est réellement l’un des éléments qui permettra au collaborateur de s’investir et surtout de
durer dans l’entreprise. Etre intéressé par les différents projets permet de se donner à fond !

o Les conditions de travail

Jouir par exemple d’une certaine autonomie dans le quotidien est source de motivation pour
le collaborateur. De même que pouvoir travailler dans de beaux locaux ou encore avoir des
horaires flexibles.

o Le management et la communication
Ces deux éléments sont très importants dans le processus de motivation. En effet, un
manager qui communique permet aux collaborateurs d’avoir une vision claire. Motiver par
le dialogue social est indéniable ! En effet, la limitation des conflits et la facilitation du
dialogue contribuent au bien-être du collaborateur. Ce dernier sera beaucoup plus investi et
motivé.

o Le développement des compétences professionnelles

L’augmentation des connaissances par exemple par le biais du tutorat ou de la formation
permettront au collaborateur d’évoluer au sein de l’entreprise, d’être plus automne mais
aussi plus efficace.

Au travail, se motiver est souvent difficile ! Le processus de motivation est un phénomène

complexe. De nombreuses enquêtes sont démontrées que plusieurs facteurs pouvaient en
être à l’origine.

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La motivation n’a jamais tenu une place aussi importante dans le discours managérial.
Pourtant, et paradoxalement, elle n’a jamais autant fait défaut qu’aujourd’hui.
La démotivation peut être rapprochée d’autres concepts comme le mal-être, le stress…
Elle est devenue un problème prioritaire devant être réglé rapidement.

Nous crayons que la gestion de la capacité peut avoir un impact sur la motivation des
employés.
Comment ?
La gestion de la capacité permet d’affecter les bonnes personnes aux bons projets. Une
adéquation entre les compétences et les intérêts d’un employé ainsi que le travail réalisé
contribue à sa motivation. Aussi une charge de travail adéquate est indispensable pour
qu’un employé reste motivé à long terme. Une charge de travail trop grande épuisera un
employé et lui donnera l’impression de ne pas être en mesure d’accomplir ses tâches. Or,
on sait que le sentiment d’avoir les compétences et d’être en mesure de réaliser son travail
est un facteur ayant une influence sur la motivation d’un employé. A l’opposé, un employé
n’ayant pas suffisamment de travail sombrera vite dans l’ennui et se sentira peu valorisé par
son travail. Finalement, la gestion de la capacité est une première étape vers la gestion des
compétences, et le développement des employés joue un rôle clé dans leur motivation.

Ainsi, un des rôles qu’a un gestionnaire de gérer adéquatement les affectations et la charge
de travail de son équipe revêt une importance primordiale pour la satisfaction et la
motivation de ses employés. Cependant, plus une équipe est grande, plus il est difficile
d’avoir une vision sur la charge de travail de ses employés et les activités réalisées.

C’est là qu’on outil comme Beeye prend tout sens, puisqu’il permet d’avoir accès à ces
informations et donc de prendre les mesures adéquates pour assurer une charge de travail
saine à tous (réorganisation des activités et des projets dans le temps, affectations des
employés ayant de la disponibilité aux activités, réorganisation de la charge de travail entre
les employés).

La motivation un levier de la performance

La question de la motivation est centrale, c’est peut-être même d’ailleurs la principale

préoccupation des services ressources humaines. Aujourd’hui les entreprises se trouvent
dans une situation d’hyper concurrence, et des termes de rentabilité, profits et économies
d’échelle sont devenues des préoccupations majeures.
Les services ressources humaines se trouvent alors au premier plan, de par leur rôle de plus
en plus stratégique dans les entreprises, d’où l’apparition de la notion de « Business
Partner »
En effet ils doivent arriver à concilier satisfaction et rentabilité dans l’entreprise.
Ce sont donc de véritables acteurs de la performance de l’entreprise. Pour cela ils doivent
motiver leurs salariés afin de s’inscrire dans une logique d’efficience économiques pour
l’entreprise.
De nombreuses théories motivationnelles utilisent les niveaux de performances atteints par
les individus pour étudier la motivation. Cependant, plusieurs facteurs, liés ou non à la
motivation
Peuvent expliquer une piètre ou une excellente performance.
5
6
1.3- Revue de la littérature

1.3.1- Importance de la motivation

Selon BIDAULT on n'attend des salariés qu'ils apportent : leurs connaissances, leurs
compétences, leur professionnalisme, leur sérieux, leur rigueur, leur conscience
professionnelle, leur créativité, leur capacité d'adaptation. Le recrutement revêt donc une
importance primordiale pour la bonne marche de l'entreprise. Mais ces qualités ne seront
pleinement développées que si les salariés se sentent bien dans l'entreprise, s'ils ont envie
qu'elle réussisse, en un mot, s'ils sont motivés. Les salariés entretiennent souvent avec leur
entreprise des liens faits de respect et d'affection. Cet attachement se traduit par leur
implication, plus ou moins forte, qui se manifeste par leur présence, leur conscience
professionnelle, leur souci de l'insert de l'entreprise.
L'absence de motivation peut avoir des conséquences catastrophiques sur la vie de
l'entreprise.

1.3.2- Les théories de la motivation

La théorie de la pyramide des besoins

Une fois un besoin satisfait, son rôle motivationnel perd de son importance. Toutefois, un
autre besoin émerge alors progressivement pour en prendre la place, si bien que les
humains s'efforcent en permanence de satisfaire un besoin. Pour la majorité des humains, le
réseau de besoins est très complexe et plusieurs besoins influent sur le comportement à tout
moment. Il est clair que lorsqu'une personne fait face à une urgence, une soif épouvantable,
par exemple, ce besoin domine jusqu'à sa satisfaction.
Il faut satisfaire des besoins de niveau inférieur avant que l'activation de besoin de niveau
supérieur soit suffisante pour diriger la conduite. Les modalités de satisfaction des besoins
sont plus nombreuses pour les besoins de niveau supérieur que pour les besoins de niveau
inférieur.

Hiérarchie des besoins, selon Maslow

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Cette théorie fondée par ABRAHAM MASLOW demeure très certainement la plus connue
des théories de la motivation. Elle repose sur l'hypothèse d'une hiérarchie de cinq besoins
propres à tout individu qui sont :

o Les besoins physiologiques, qui incluent la faim, la soif, la sexualité, et autres

besoins physiologiques tels que de se mettre à l'abri.

o Les besoins de sécurité, qui englobent tout ce qui est du ressort de la protection
contre les agressions physiques et émotionnelles.

o Les besoins d'appartenance ; où l'on trouve les notions d'affection, d'intégration à un

groupe d'amitié.

o Les besoins d'estime : qui englobent au niveau interne, l'estime de soi, l'autonomie
et l'accomplissement et, au niveau externe, le statut, la reconnaissance, et l'attention.

o Les besoins de réalisation de soi : qui procurent l'énergie permettant de devenir ce

que l'on est. Développement personnel, exploitation de ses potentiels et
accomplissement de soi.

Ce niveau hiérarchique suit une satisfaction dilatoire, c'est à dire que si l'un de ces besoins
est satisfait, il cède la place à un autre. En termes de motivation, on peut ainsi dire que, bien
qu'aucun ne soit jamais pleinement satisfait dans sa totalité, un besoin qui l'est de façon
significative cesse d'être un facteur de motivation. Aussi, selon Maslow, motiver un
personnel nécessite au préalable de cerner à quel niveau hiérarchique il se trouve et de
s'attacher à satisfaire ces besoins. Maslow a divisé ces besoins à deux catégories qui sont :

o Les besoins du niveau inférieur : besoins satisfaits au niveau externe (physiologique

et de sécurité)

o Les besoins du niveau supérieur : besoins satisfaits au niveau interne (sociaux,

estime et réalisation de soi).

La théorie de Maslow a reçu un accueil enthousiaste, en particulier des chefs d'entreprise.

Le fait qu'elle relève d'une certaine logique intuitive et qu'elle soit intelligible pour la
plupart plaide effectivement en sa faveur.

La théorie ERD

Cette théorie fondée par CLAYTON ALDERFER est une révision revue et corrigée de la
théorie des besoins de Maslow de façon à être davantage en accord avec les données
empiriques. L'idée de base d'Alderfer par la définition de trois groupes de besoins
fondamentaux (Existence, Relation et Développement d'où la théorie ERD). Dans le groupe
relatif à l'existence sont ressemblés les besoins fondamentaux de l'homme. On y retrouve
les besoins physiologiques et de sécurité tels que définis par Maslow. Le groupe concernant
la relation renvoie à notre désir d'être en contact avec les personnes de notre entourage.

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Satisfaire ces désirs sociaux, d'où la notion de statut n'est pas étrangère, implique d'être en
interaction avec autrui. Ils correspondent aux besoins sociaux et à la composante externe de
l'estime selon Maslow. Le troisième groupe, enfin, appréhende les besoins de
développement, c'est-à-dire un désir intrinsèque d'accomplissement et d'épanouissement
personnel. Il renvoie à la composante interne de l'estime selon Maslow ainsi que ce qui
touche à la réalisation de soi.

La théorie de la détermination des objectifs

D'après WERTHER pour motiver les employés à fournir un niveau élevé de rendement, il
faut que l'entreprise s'assure qu'elle a des objectifs de rendement réalistes tout en
constituant un défis qu'ils y adhèrent et qu'ils souhaitent les atteindre, qu'ils voient leur
intérêt servi pour l'atteinte des objectifs, qu'une rétroaction pertinente et appropriée dans le
temps leur est fournie pour qu'ils connaissent les progrès réalisés vers l'atteinte du but.
L'entreprise doit aussi adapter soit les objectifs soit les stratégies employées pour leur
atteinte.

La théorie de Skinner

Skinner présente l'utilisation de facteurs de renforcement négatifs ou neutres dans son

modèle de la motivation, tout en visant à décourager les comportements indésirables et à
encourager les comportements souhaitables. Mais Skinner pense que les facteurs les plus
puissants d'action sur la motivation sont les facteurs de renforcement positifs, qui vont de
l'argent à l'intérêt du travail.
La motivation positive et la motivation négative ont chacune leur efficacité. La sanction
peut être démotivante pour l'intéressé. Mais, il faut relativiser cette crainte, car elle fait
appel au principe de responsabilité et d'exemplarité. Elle renvoie aussi l'individu au groupe.
Ce dernier peut mal vivre des comportements non sanctionnés quand ils sont hors-jeu. Ce
peut être un facteur de démotivation quand une absence de sanction traduit de fait un
déséquilibre entre celui qui se dévoue et celui qui ne fait rien. Le souci d'équité doit guider
l'administrateur. De ce point de vue, la gestion des ressources humaines doit intégrer aussi
dans sa pratique administrative, la notion de groupe ou d'équipe.
La première série de facteurs, les facteurs de motivation, comprend le travail lui-même, la
considération dont bénéficie l'employé, l'avancement et la responsabilité. Ils sont associés
aux sentiments positifs qu'éprouve l'individu envers le travail et sont liés au contenu du
travail en soi. A leur tour, ces sentiments positifs sont associés aux expériences vécues dans
le passé par l'individu en matière d'accomplissement, de considération, et de responsabilité.
Ils subsistent de façon durable et ne sont pas liés de manière éphémère à l'exécution d'un
travail donné. Ce sont donc des facteurs intrinsèques ou des facteurs internes en relation
directe avec le travail.

La théorie de la motivation et de l’hygiène de vie de Herzberg

La théorie de la motivation et de l’hygiène de vie de Herzberg, fondée sur deux catégories

de facteurs de besoins.
Elle est l’une de la théorie de motivation les plus en vogue dans le monde des affaires.
Herzberg a développé sa théorie après avoir mené des entretiens avec centaines des
9
comptables, d’ingénieurs et autres cadres. Elles donnent des points d’appui supplémentaires
lorsqu’on cherche à comprendre le rôle de la motivation dans les organisations.
Les recherches conduites par Herzberg l’ont amené à faire rentrer les différents besoins des
individus dans deux catégories :

o Les facteurs moteurs qui sont des facteurs intrinsèques aux individus, désignent les
facteurs liés au contenu même du travail, l’intérêt du contenu, la satisfaction qu’il y
a à réaliser le travail, le développement personnel. Ces éléments augmentent la
satisfaction.
o Les facteurs d’hygiène qui sont des facteurs extrinsèques aux individus, désignent
les facteurs liés à l’environnement du travail : les conditions du travail, le salaire …
Ces éléments éliminent l’insatisfaction professionnelle sans nécessairement
accroitre la satisfaction.

Les recherches d’Herzberg suscitèrent des propositions d’enrichissement du travail comme

la définition des taches stimulantes ou l’augmentation de l’autonomie des employés.

La théorie X/Y de McGregor

Cette théorie, concerne la manière dont les managers gèrent leur personnel. On distingue
deux attitudes principales :

o La théorie X renvoie aux préjugés selon lesquels l’employé n’aimerait pas travailler,
se montrerait paresseux, esquiverait les responsabilisations et serait performant
uniquement sous la contrainte.
o La théorie Y renvoie aux préjugés selon lesquels l’employé se montrerait créatif,
chercherait à prendre des responsabilités et serait capable de s’auto-discipliner.

Selon la théorie X : le personnel est passif d’où il est nécessaire d’exercer un contrôle. Ce
ca exige des dispositifs exigeants pour le manager et couteux pour l’entreprise.
Selon la théorie Y : importance de concilier les besoins du personnel et la performance de
l’entreprise. Importance de considérer le personnel comme actif et de privilégier l’auto-
direction. C’est souhaitable pour une organisation. Dans la réalité il est difficile de
retrouver séparément ces deux groupes d’employés.

La théorie de la motivation par l’accomplissement de David Mc CLELLAND

Mc CLELLAND identifie trois besoins à savoir :

o Le besoin d’accomplissement
o Le besoin d’appartenance
o Le besoin de pouvoir

Est considérée comme un besoin d’accomplissement, cette disposition permanente de la

personnalité qui pousse l’individu à tendre vers la réussite et le dépassement dans des
situations ou le rendement peut être évalué en fonction de certains standard d’excellence.

10
Quant au besoin de pouvoir, il se définit comme le désir d’influencer les autres, d’exercer
un impact sur les gens et les événements.
Enfin le besoin d’affiliation ou d’appartenance est le désir d’établir, de maintenir ou rétablir
une relation affective avec un autre besoin.

1.4- Objectifs de l’étude

Notre recherche vise à démontrer l’importance de la relation entre la motivation des

employés d’une part et le succès de l’entreprise d’autre part. On va procéder à développer
le concept de motivations, les motivations faites concernant ce sujet, et enfin on va
analyser les résultats et suggérer des recommandations.

Une fois que vous avez compris ce qui vous motive et ce qui motive ceux qui travaillent
pour vous, vous pouvez fixer des objectifs. Ils sont importants car ce sont ces objectifs qui
engendrent les actions à venir
Grâce à eux, vous pouvez évaluer vos performances, augmenter vos revenus et votre
visibilité. Ils déterminent aussi les moyens financiers dont vous avez besoin, les moyens
techniques et humains, les processus que vous allez utiliser. Ils donnent une vision claire de
votre projet et mêmes des débouchés possibles par la suite. En somme les objectifs fixés
englobent la plupart des sources de motivation connues (rémunération, culture du projet,
organisation du projet et possibilités d’évolution et déterminent l’importance accordée à
chacune.

Ces objectifs vous motivent et motivent par la même occasion vos employés à travailler
pour vous.

Le rôle de la motivation va alors être essentiel car elle va déterminer l’engagement que vos
employés seront prêts à mettre dans le projet, les efforts qu’ils seront prêts à consentir. Plus
l’engagement, plus les efforts seront importants, plus vous serez performant plus les
personnes qui travaillent pour vous seront motivées plus votre entreprise réussira.
Il faut bien retenir que les objectifs et la motivation interagissent, les objectifs influent
directement sur la motivation, la clé de la réussite d’entreprise; des objectifs inatteignables
ou trop bas auront tendance à démoraliser vos troupes ou vous directement. Et inversement,
difficile d’avoir des objectifs haut lorsque l’on ne sait pas ce qui nous motive.
Au vu de la diversité des sources de motivation, il est important de déterminer les
principales afin de les utiliser comme levier pour soi ou pour ses employés dans une
logique de performance.
La première d’entre toutes est la rémunération. Le travail est avant tout une source de
revenus et la plupart des gens espèrent tirer de leur travail un certain confort économique.
Une certaine sécurité une rémunération haute constitue de fait une source de motivation
naturelle.
Cependant, son importance tend à reculer au profit d’autres sources de motivation, la clé de
la réussite, que nous allons évoquer.
La nature du projet et la culture de l’entreprise ou de la structure occupent une place
importante désormais dans le choix d’un travailleur entre telle ou telle société. A
compétences égales, certains préfèrent même gagner moins mais travailler pour un projet
plus en accord avec leur vision du monde (environnement, commerce équitable) leurs
11
valeurs ils ne considèrent pas le travail comme un simple moyen de gagner de l’argent mais
aussi apporter quelque chose au monde qui le entoure .être utile à la communauté.

Enfin la perspective d’évolution tout au long de leur carrière est aussi une motivation
récurrente chez la plupart des employés, à tous niveaux.
Il est important de noter que la plupart des personnes combinent plusieurs, voire toutes ces
sources de motivation, réparties différemment chez l’un ou chez l’autre. Et que prendre ces
choses en compte contribue à la réussite d’une entreprise.
Vous l’aurez compris à la lecture de cet article, le lien motivation-réussite d’entreprise est
plus qu’évident. Il faut avant tout connaitre ce qui nous motive et à partir de là se donner
une direction adéquate afin d’entretenir en permanence cette motivation qui nous pousse à
nous dépasser. Il est important aussi de souligner que dans les moments difficiles en cas
d’échecs ou autre, la motivation est le moteur psychologique qui nous permet de rebondir et
continuer à avancer. Et beaucoup de grandes réussites ont connu l’échec avant le succès. Il
est fort à parier que leur motivation a été le moteur de leur succès la clé de leur réussite.
Etes-vous d’accord que la motivation est la clé de la réussite d’entreprise ? Laissez vos
commentaires dans la rubrique ci-dessous.

12
 Partie 2 : APERCU DES SOCIETES

Histoire de la SGBL

o En 1953, la banque alors appelée Banque Belgo-Libanaise est créé par Michel
Sehnaoui & fils conjointement avec la Banque Belge pour l’étranger et la
compagnie Belge de Banque et de gestion.

o En 1969, la société générale acquiert 25% du capital de la banque Belgo-libanaise

qui devient alors la société générale libano-européenne de banque sal (SGLEB).

o En 1991, la société générale acquiert les actions de société générale de banque-

Bruxelles au Liban et à Chypre. La participation de société générale dans le capital
de la SGLEB atteint 50%

o En 1992, acquisition de Globe Bank sal

o En 1996, création de Sogelease Liban sal, filiale spécialisée dans le crédit-bail.

o En 1997, acquisition de la banque J. Geagea sal

o En 1999, la banque acquiert une part majoritaire dans le capital de Fidus sal, une
institution financière leader au Liban, spécialisée en courtage en conseil et en
gestion de portefeuille. Fidus assure a sa clientèle une vaste gamme de produits et
de services financières, tant sur le marché local que sur les marchés régionaux et
internationaux.

o En 2000, la SGLEB est la première institution bancaire libanaise à pénétrer le

marché Jordanien en acquérant 37.3% du capital de la Middle East Investment Bank
(MEIB) et en Assurant sa gestion. Au Liban la SGLEB acquiert Inaash Bank sal et
crée Sogecap sal sa filiale spécialisée dans l’assurance-vie. Sogecap figure
aujourd’hui parmi les 10 compagnies d’assurance-vie les plus grandes au Liban et
offre une gamme complète de produits d’assurance-vie prévoyance et capitalisation.

13
 o En 2001, la société générale libano-européenne de banque sal déviant la société
générale de banque au Liban sal (SGBL). Ouverture d’une branche offshore dans la
zone franche en Syrie. Le centre de traitement monétique (CTM) société de
traitement des cartes électroniques est créé par la SGBL (50%) et la banque libano-
française 50%.

o En 2002, SG Cyprus banque sœur de la SGBL devient on shore

o En 2003, la SGBL devient l’actionnaire majoritaire de la middle East Investment

Bank (MEIB). La filiale prend alors le nom de société générale de banque-Jordanie
(SGBJ).

o En 2006, malgré le maintien du partenariat stratégie entre la SGBL et société

générale, le groupe société générale déconsolide les comptes de sa filiale libanaise.
Dans ce cadre le groupe Sehnaoui relève sa participation dans le capital de la SGBL
de 50% à 81%.

o En 2007, le conseil d’administration de la banque nomme Antoun Sehnaoui au

poste de président du conseil et directeur général de la SGBL suite à une
redistribution des actions entre les membres de la famille Sehnaoui.

o En 2010, acquisition de la majorité du capital de société générale Cyprus qui

devient Société Générale Bank-Cyprus (SGBCY). Augmentation de la participation
de la SGBL dans le capital de sa filiale jordanienne SGBJ a près de 85%.

o En 2011, SGBL acquiert certaines actifs et passifs de la Lebanese Canadian Bank

renforçant ainsi sa position parmi les banques libanaises de premier rang. Cette
opération qui s’inscrit dans la stratégie de développement du groupe SGBL au
Liban et a l’étranger, présente de fortes synergies opérationnelles au niveau du
maillage du réseau de la complémentarité des produits et de la clientèle de
particuliers entreprises et institutionnels.

o En 2017, ouverture de la filiale Liberty International Bank (LIB) dans la zone

franche financière Abu Dhabi Global Market.

o La SGBL signe un accord avec KBL Europe Private Bankers (KBL epb) concernant
l’acquisition par la SGBL de la banque KBL Richelieu en France et de la banque
KBL Monaco.

Les différents produits de SGBL

La SGBL offre une variété de produits compétitifs et innovateurs:

o Les Retail Loans: (on peut citer sous le titre de Personal loans, Car loan)
o Commercial Loans: désignés à tous ceux qui s’intéresse à ouvrir de nouveaux
projets commerciaux comme KAFALAT, SOGELEASE …

14
 o Les Loans de Logement : Iskan, SOGEHOME …
o Corporate (Avance sur compte nanti)
o Private Banking

L’organigramme de la SGBL BANK

 Chairman manager (président)

 Bureau de la direction générale
 Group de l’audit interne
 Group de conformité (compliance)
 Département légale
 Récupération (recovery)
 Département des immobiliers (real estate)
 Service de la clientèle (customer care and qualité assurance)
 Département Retail
 Corporate banking group
 Département du marketing (marketing and support group)
 Département de gestion de crédit (credit management group)
 Département du risque (risk group)
 Département de gestion financière et comptabilité (financial management &
accouting)
 Département de trésorerie et marchés financiers (treasury &financial markets group)
 Département des ressources humaines (human resources group)

Branches & ATM

A travers un réseau de 70 agences et 125 ATM dont 38 ATM plus (ATM de retrait et de
dépôt) en expansion permanente la SGBL couvre l’ensemble du territoire libanais et offre
a sa clientèle des services de proximité.
La société générale emploie plus de 145,000 collaborateurs présents dans 66 pays et
accompagne au quotidienne 31 millions de clients dans le monde entier.

“LET’S GET THINGS MOVING IN 2018”, est le slogan de la SGBL qui nous renseigne
sur la vision de SGBL.

15
Fondée en 1996, Admic sal est l’un des principaux opérateurs de commerce de détail multi-
formats au Liban qui connaît la plus forte croissance.
À travers ses filiales opérationnelles, ADMIC fournit à ses clients libanais et arabes les
centres commerciaux les plus modernes et les plus pratiques de Beyrouth, avec des projets
de développement continu dans certaines zones du Liban et de la région.
ADMIC a été le pionnier d’un certain nombre de nouveautés dans le secteur libanais, telles
que les produits de bricolage, la plus grande sélection de produits, les cafés et restaurants
dans les supermarchés, les marchés de poissons frais et ouverts, le bar à olives et à épices.
ADMIC détient la franchise principale de Galerie Lafayette, BHV et Monoprix.

Chronologie ADMIC

o 1998 Premier magasin BHV à Jnah

o 1999 Monoprix suit avec un premier magasin à Jnah

o 2005 ADMIC inaugure Citymall, le plus grand centre commercial du Liban

Le magasin BHV 2007 ouvre ses portes à Citymall

o 2009 Admic s'étend aux EAU et lance les Galeries Lafayette

o 2010 Lafayette Goumet ouvre ses portes à Dubaï

o 2011 Monoprix est relancés avec 1 nouveau magasin à Jnah

o 2013 Monoprix est introduits sur le marché libanais, atteignant de nouveaux

magasins et toujours en croissance

16
Les activités de la société

Galeries Lafayette
o Un grand magasin français haut de gamme ouvert au Dubai Mall
o Le grand magasin pour toutes les dernières tendances de la mode
o Des marques populaires aux marques luxueuses comme chez Haussmann à Paris
o Un magasin perçu comme un véritable théâtre de mode
o Une architecture moderne inspirée des principaux atouts de Haussmann & Lille
o "Aux Galeries Lafayette, la vie à la mode"

BHV
o BHV est un grand magasin multispécialité offrant une gamme complète de produits
de mode, accessoires, beauté, jouets, meubles, appareils électroniques, déco pour la
maison, bricolage et nombreux produits de saison, comprend les marques
internationales les plus distinguées et disponibles dans 2 emplacements de choix au
Liban
o Branches du BHV: CITYMALL et JNAH

MONOPRIX
o Monoprix est une chaîne française et un distributeur de produits divers, notamment
de la nourriture, des parfums, des produits de beauté, des vêtements et des articles
ménagers.
o Monoprix se concentre sur l’apport quotidien de produits frais aux clients dans un
marché de type atmosphère
o Pour vous rapprocher de nos produits, nous avons lancé Monop, le petit Monoprix
qui a tout
o Branches Monoprix: Jnah
o Monop 'Branches: Furn el Hayek - Saint Nicolas-Pasteur

Entreprises sœurs

City mall
Damour Beach Resort
Foodhalls
Outlet mall
Retail management group

Départements

Chaîne d'approvisionnement
Logistique
Comptabilité
Commercialisation
Achat

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 Ressources humaines
Ventes
La gestion
Marchandisage
Service des achats.

L’organigramme d’ADMIC

Directeur Générale

Directeur Financier

Ressources Services des

Finance Opérations Informatique
humaines achats

BHV City
Mall & Jnah

Département Service Service de Département

des ventes Clientèle caisse de sécurité

Entraînement

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 The Five Sisters Company SARL - TFSC SARL
(Mastri Artigiani Del Gelato)

Five Sisters Company est une société à responsabilité limitée. Elle est fondée le 24 Mars
2016 à Beirut par Mr. Paul Antoun et opère au Liban.

Le capital de cette société est de 5,000,000 Livre Libanaises et elle est composée de 14
employés.

Les Dirigeants actuels de l’organisation sont :

o Mr. Paul Antoun (Owner and General Manager)
o Mrs. Joumana Antoun (Owner and Operations Manager)

Les activités de la société

Five Sisters Company a pris la franchise de la société italienne MAG - Mastri Artigiani Del
Gelato qui si situe a Milano Genova, Milano Le Gran Sasso, Arona et Biella.
Five Sisters se distingue des autres par ses choix et de développer les techniques de
facbrication de la glace en gardant le gout authentique et exceptionnel Italien.

Branches

MAG - Hazmieh
Eddé Sands Wellness & Hotel Resort - Jbeil
Kempinski Summerland Hotel & Resort - Beirut
Triple Management - The Bridge Hotel
Provencial Sur Mer
St.Nicholas - Achrafiye
ABC Verdun
Rayfoun

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 L’organigramme de “The Five Sisters Company SARL”

Directeur Générale
(Owner)

Département Opérations
Comptabilité

Département des Département des Département des Département

achats ventes internes ventes externes Cuisine

Service Clientèle Service de caisse

20
 Partie 3 : ANALYSE DES STATISTIQUES

On a effectué un questionnaire pour tester la motivation au travail. Une trentaine de pages,

chacune de 20 questions ont été distribués aux employés de diverses entreprises.
Il est utile de souligner les différents résultats aboutit aux niveaux de 4 genres de
motivations.

Motivations personnelles

o Pouvoir être en sécurité

Non Critique
17%

Fondamental
43%

Souhaitable
40%

Non Critique Souhaitable Fondamental

On remarque que 43% des employés sont sécurisés. Cependant 40% le souhaitent et 17%
travaillent avec insécurité.
Ceci nous indique qu’à peu près la moitié des employeurs assurent un environnement de
sécurité.

21
 o Etre souvent occupés

Non
Fondament Critique
al 13%
20%

Souhaitable
67%

Non Critique Souhaitable Fondamental

20% des travailleurs réclament qu’ils sont toujours occupés alors que 67% souhaitent l’être.
Le reste vote « non critique ».
On constate que les travailleurs sont dynamique, motivés et dévoués au travail et souhaitent
avoir un load de travail pour faire passer leurs journées très rapidement.

o Se dépasser personnellement

Fondamenta
l
10%

Non Critique
37%

Souhaitable
53%

Non Critique Souhaitable Fondamental

22
Concernant le développement personnel, comme le montre le graphe ci-dessus, 37%
seulement ont peut y aboutir, 10% ont tenté sans y arriver et le reste le souhaite.
On peut conclure que plus que la moitié des employés sont encouragés, indépendants et
autonomes et ont pu atteindre le concept du développement personnel.

o Travailler dans le respect de l’équipe

Non Critique
3%

Souhaitable
40%
Fondamental
57%

Non Critique Souhaitable Fondamental

Plus que la moitié travaille dans un esprit d’équipe. Cependant 3% n’y arrivent pas et 40%
le souhaitent.
Cela signifie que les boss sont des leaders et aident leurs employés à travailler dans un
environnement sain et une ambiance de travail positive.

o Se développer personnellement

23
 Non Critique
Fondamental 33%
37%

Souhaitable
30%

Non Critique Souhaitable Fondamental

Concernant le développement personnel dans l’environnement professionnel, les

statistiques des 3 options sont à peu près égales.
Il parait que la plupart des employés ont besoin de formations et de coaching pour pouvoir
se développer.

Motivations relationnelles

o Avoir de nombreux contacts

Fondamenta
l
20%
Non Critique
37%

Souhaitable
43%

Non Critique Souhaitable Fondamental

Il est clair qu’au travail peu d’employés ont pu avoir des contacts, soit 20%. Mais la
majorité le souhaite.
Cela signifie que les travailleurs ont peu de temps pour les relations personnelles.

24
 o Entretenir des relations de qualité

Fondamental
30% Non Critique
37%

Souhaitable
33%

Non Critique Souhaitable Fondamental

30% entretiennent des relations de qualité alors que 37% ne le fait pas, et le reste le désire.
Il parait qu’au travail les relations sont limitées aux besoins de travails uniquement.

o Etre reconnu et aimé

Non Critique
3%

Fondamental
50% Souhaitable
47%

Non Critique Souhaitable Fondamental

La moitié des employés interrogés réclament être reconnus et aimés, seulement 3% se

sentent indésirable.
On peut conclure alors que la moitié des employés sont bien appréciés par leurs directeurs
et par leurs clients.

25
 o Avoir de l’influence

Fondament
al
23% Non Critique
27%

Souhaitable
50%

Non Critique Souhaitable Fondamental

23% exercent une influence sur leur entourage, 27% ne peuvent pas, alors que la moitié
souhaite y pouvoir le faire.
On peut constater que la minorité est autonome, confidente, convaincante et capable
d’influencer les autres.

o Entrer en compétition

Fondamental
30% Non Critique
37%

Souhaitable
33%

Non Critique Souhaitable Fondamental

Quant à l’entrée en compétition, le nombre des 3 catégories est très proche.

26
Motivations liées à la tache

o Evoluer dans un cadre structuré

Fondamenta
l
23% Non Critique
30%

Souhaitable
47%

Non Critique Souhaitable Fondamental

Comme on peut remarquer ci-haut, 23% évoluent dans leurs postes. 47% souhaitent
évolués. Le reste semble être toujours dans la même place.
On peut déduire qu’un nombre réduit d’employés bénéficient du support de leur hiérarchie
leur permettant d’évoluer au sein d’un environnement de travail unit.

o Bénéficier de visibilité à court terme

Fondament
al Non
17% Critique
27%

Souhaitable
57%

Non Critique Souhaitable Fondamental

17% uniquement des salariés ont pu bénéficier de visibilité dans un peu de temps au travail.
27% ont échoué à le faire et le reste le désire.

27
Cela nous montre que la visibilité au travail manque et que l’approche communicationnelle
et l’interaction entre les individus ne sont pas présentes.

o Avoir des directives précises

Non Critique
13%

Fondamental Souhaitable
57% 30%

Non Critique Souhaitable Fondamental

57% travaillent selon des directives précises, 30% le souhaite.

On peut dire alors que plus que la moitié travaille selon un plan de travail bien défini et des
renseignements clairs.

o Bénéficier régulièrement de feedbacks

Non Critique
13%
Fondamenta
l
37%

Souhaitable
50%

Non Critique Souhaitable Fondamental

28
Comme le montre le graphe ci-haut, 37% des employés reçoivent un feedback vis-à-vis de
leur travail. 13% ne reçoivent pas et la moitié restante le souhaite.
On trouve que les deux tiers des employés ne reçoivent pas de feedback bien qu’il permet
d’améliorer la compréhension mutuelle, contribuant ainsi à de meilleures relations.

o Faire les choses à sa manière

Non Critique
27%

Fondamental
53%

Souhaitable
20%

Non Critique Souhaitable Fondamental

D’après les statistiques recueillies, plus que la moitié des employés travaillent suivant leurs
propres manières. 27% réclament qu’ils ne peuvent pas le faire et 20% le souhaite.
Cela nous permet de dire qu’ils ont la liberté de travailler selon leurs propres méthodes et
manières de travail. Ils ont l’occasion de prendre plus de responsabilités, d’améliorer leur
créativité et d’assurer un apprentissage continu.

o Se consacrer à divers projets

29
 Fondamenta
l Non Critique
27% 27%

Souhaitable
47%

Non Critique Souhaitable Fondamental

Comme le graphe le montre, 46% des employés souhaitent se consacrer à plusieurs projets.
Par contre 27% uniquement ont eu la possibilité de travailler sur plus qu’un projet et 27%
ne peuvent pas.
Un très petit nombre de travailleurs ont l’opportunité de travailler ce qui leur permet de ne
pas s’ennuyer et de pouvoir accumuler une expérience aux niveaux de plusieurs champs.

o Intervenir sur le versant commercial

Fondamenta
l
17%
Non Critique
33%

Souhaitable
50%

Non Critique Souhaitable Fondamental

La moitié des individus est motivée et souhaite intervenir au niveau commercial. 17% le
font et 33% non.

30
Motivations extrinsèques

o Bénéficier d’une rémunération attractive

Non Critique
13%
Fondamenta
l
37%

Souhaitable
50%

Non Critique Souhaitable Fondamental

Concernant les rémunérations au sein des organisations, 37% bénéficient d’une bonne
rémunération et 50% le souhaitent.
Il semble que la plupart ne bénéficient pas de rémunérations avantageuses alors qu’ils le
désirent.

o Avoir des perspectives d’évolution

Non
Critique
Fondament 20%
al
33%

Souhaitabl
e
47%

Non Critique Souhaitable Fondamental

47% des salariés désirent tracer une vision d’évolution dans le futur. Alors que 33% vivent
les perspectives du progrès.

31
On peut constater alors que la majorité détient une vision positive pour les années
prochaines.
o Jouir d’un statut prestigieux

Fondamental
7%

Non Critique
47%

Souhaitable
47%

Non Critique Souhaitable Fondamental

Seulement 7% des salariés détiennent un statut prestigieux et les autres sont repartit entre
ceux qui n’occupent pas de tels postes et ceux qui souhaitent pouvoir y occuper un jour.

32
 Partie 4 : CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
4.1- Résultats clés

En guise de conclusion, il est utile de signaler que la motivation est la force motrice qui
déclenche but le comportement des employés face à n’importe quel projet. Elle peut être
d’ordre matériel tel que le bonus ou les cadeaux ou d’ordre moral tel que les
encouragements et les félicitations. Il est important à ce niveau de mentionner que le succès
d’une entreprise dépend véritablement de la motivation des employés et de leur implication
dans le travail. Cela découle certainement du sentiment d’appartenance qui les rend
attachés à leur travail et crée chez eux le désir de voir leur entreprise progresser et réussit.
Cela dépend de cet esprit et enthousiaste à l’égard de leur travail. Le sentiment les pousse à
être plus créatifs et productifs. Ainsi ils investiront toute leur énergie et tout leur savoir
pour produire toujours le meilleur et récolter de bons résultats.
Cette activité constitue un avantage aux employés et à l’entreprise qui profitera
certainement de la créativité et de la motivation de ces derniers. Pour cette raison il serait
nécessaire d’instaurer au sein de toute entreprise un climat motivant où la concurrence joue
un rôle principal et où but travail supplémentaire et réussi sera récompensé. Notons a cet
égard qu’il est important d’éviter les malentendus et de prendre des distances égales avec
tous les employés sans prendre parti avec l’un contre l’autre.

4.2- Recommandations

L’objectif de l’étude était d’identifier la relation entre la motivation des membres de

l’équipe de projet et leur performance.
Pour atteindre notre objectif, nous avons adopté une méthodologie quantitative, soit un
questionnaire pour recueillir les données.
Un questionnaire de 20 questions a été distribué à 30 personnes. Ensuite, on a collecté les
réponses et établit des graphes.
Notre étude permet donc aux gestionnaires et aux dirigeants d’entreprises dans la domaine
de la gestion de projet de prendre conscience de l’importance des stratégies efficaces de
motivation des employés pour améliorer les performances des membres des équipes de
projet.
Pour améliorer la motivation personnelle,
il faut donner aux employés l'occasion de se rencontrer sur eux-mêmes, pour améliorer la
qualité du travail et leur donner les clés de l’épanouissement professionnel.
Il faut aussi organiser des entretiens entre les directeurs et les employés pour passer en
revue le plan de leur carrière et en profiter pour leur rappeler de l'importance de la
contribution à l'entreprise et les remercier pour leurs efforts continus.
Enfin, il est important de faire des réunions d'équipes pour déterminer les problèmes au
sein de l’équipe et trouver les meilleures
Concernant la motivation relationnelle il est important qu’un climat de confiance et de
collaboration soit présent sur le lieu de travail. Par conséquent, il faut protéger
l’environnement de l’entreprise et favoriser la relaxation.

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Au niveau de la motivation liée à la tâche, il faut assurer une variété de taches, donner une
description bien claire et précise au poste que chaque employé occupe.
Il est infiniment important de rester en contact avec ses employés, leur donner les
Feedback et les instructions nécessaires afin d’améliorer la qualité du travail.
De plus, il faut donner de la liberté aux salaries leur permettant de devenir des individus
autonomes ce qui améliore leur créativité et leur appartenance à l'organisation.
Pour conclure, il ne faut pas oublier que les rémunérations financières sont importantes
aussi. Ainsi que les promotions et les permutations des postes de travail.

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