MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE Université de la Manouba

Projet de Fin d’Études en vue de l’obtention d’un Diplôme

En Licence en Administration des Affaires

Titre du mémoire
L’impact de la motivation sur la performance au travail

Elaboré par : Hambli Farah

Organisme d’Accueil

La société Tunisienne de l’Electricité et du Gaz ou la

STEG

Encadreur pédagogique : Maître de stage :

Louati Faten Ammar Maher

Année Universitaire : 2021-2022
Résumé

Notre projet porte sur l’impact de la motivation sur la performance au travail. Il se compose
de deux parties : une première partie théorique qui porte sur la définition des concepts clés
constituant notre recherche ainsi que l’impact de la motivation sur la performance au travail.

Dans la deuxième partie pratique nous allons présenter notre organisme.

Mots clés : motivation, performance au travail, impact de motivation

Abstract

Our project focuses on the impact of motivation on work performance. It consists of two
parts: a first theoretical part which focuses on the definition of the key concepts constituting
our research as well as the impact of motivation on work performance.

In the second practical part we will present our organization.

Keywords: motivation, performance, motivational impact

‫خالصة‬

‫ف‬88‫ز على تعري‬88‫ذي يرك‬8‫ري األول ال‬88‫زء النظ‬8‫ الج‬:‫زأين‬8‫ون من ج‬8‫ يتك‬.‫ل‬88‫يز على أداء العم‬8‫أثير التحف‬8‫روعنا على ت‬8‫يركز مش‬
‫المفاهيم األساسية المكونة لبحثنا وكذلك تأثير الدافع على أداء العمل‬.

‫في الجزء العملي الثاني سوف نقدم منظمتن‬

‫ تأثير الدافع‬،‫ ألداء‬،‫ التحفيز‬:‫الكلمات الدالة‬

Remerciements

Parce que ce travail a nécessité l’aide et la collaboration de plusieurs personnes, je tiens à

remercier toutes les personnes qui ont permis à son aboutissement.

J’exprime mes gratitudes à Madame Louati Faten, enseignante à l’institut supérieur de

comptabilité et d’administration des entreprises, qui m’a encadrée tout au long de cette
mémoire. Je la remercie aussi pour ses conseils, sa bienveillance et ses encouragements.

Je tiens aussi à remercier Monsieur Ammar Maher le chef d’agence du district de la Société
Tunisienne d’Electricité et du Gaz situé à Ben Arous, de m’avoir donné l’opportunité de
réaliser ce mémoire. Je remercie également Madame Sghiri Amina l’agent d’accueil que j’ai
travaillé avec et qui m’a aidé ainsi que Madame Khezami Maissa pour ses conseils et sa
bienveillance aussi.

Mes remerciements s’adresse aussi aux tous les agents du district de Ben Arous pour leur
accueil pendant la durée du stage ainsi que tous les agents qui ont répondu au questionnaire.

Enfin, j’adresse tous mes remerciements aux membres de jury.

Sommaire

Introduction Générale

Chapitre 1: présentation de l’organisme d’accueil et des tâches effectuées

Introduction

Partie I : présentation de l’organisme

Partie II : présentation des tâches effectuées

Conclusion

Chapitre 2 : l’impact de la motivation sur la performance ; cadre conceptuel

Introduction

Partie I : la motivation

Partie II : la performance

Partie III : l’impact de la motivation sur la performance

Conclusion

Chapitre 3 : l’impact de la motivation du personnel de la STEG sur la performance au

travail

Introduction

Partie I : la méthodologie de recherche

Partie II : Analyse et interprétations des résultats

Partie III : les recommandations managériales

Conclusion

Conclusion Générale
 Introduction générale

La motivation des collaborateurs est considérée comme un levier essentiel de la performance

de l’entreprise. La direction des ressources humaines a intégré l’idée que la qualité de vie au
travail fait l’objet de toutes les attentions.

.La motivation alors est un concept complexe. Il est au cœur de la performance des
entreprises.

La plupart des recherches insistent aujourd’hui sur une dimension motivationnelle matériel à
travers le salaire appelé aussi la motivation extrinsèque et aussi une dimension immatérielle
qui est de plusieurs formes tels que la motivation intrinsèque, la motivation identifiée et la
motivation introjectée.

Pour mieux appréhender le concept de la motivation au travail nous nous sommes basées dans
notre recherche sur plusieurs théories telle que la théorie de Maslow : « le pyramide de
Maslow » il part des besoins vitaux, les besoins de sécurité, besoins sociaux puis
d’épanouissement personnel dont l’entreprise doit s’inscrire dans cette recherche pour motiver
ses employés. Il y a aussi la théorie de Herzberg qui a analysé la motivation selon deux
facteurs : « théorie bifactorielle ». Ces deux facteurs sont les facteurs d’insatisfaction ou
d’hygiène et les facteurs de satisfaction et pour Herzberg la motivation provient de
l’élimination des facteurs d’hygiène en même temps de la recherche d’une satisfaction
optimale de certains besoins.

En ce qui concerne la performance, elle représente le premier objectif de l’entreprise.

Murphy(1989) a défini la performance comme l’accomplissement des devoirs et des

responsabilités associés à un travail donné.

Dans le cadre de notre recherche, nous vison d’étudier la motivation du personnel de la

société tunisienne de l’électricité et du gaz (STEG) et sa performance au travail.

1
L’objectif principal de notre recherche est d’expliquer l’effet de la motivation sur la
performance au travail. Nous essayerons de répondre à cette question fondamentale: Dans
quelle mesure la motivation du personnel a un impact sur la performance au travail ?

Pour répondre à cette question, nous avons effectué une recherche bibliographique pour traiter
le cadre théorique de l’étude et une étude empirique qui consiste à étudier la motivation du
personnel de la STEG et son impact sur leur performance.

Notre mémoire sera structuré en trois chapitres : le premier chapitre est dédié d’abord à la
présentation générale de la STEG ensuite à la présentation des tâches effectuées durant le
stage.

Le deuxième chapitre porte sur le cadre théorique de la motivation ainsi que son impact sur la
performance au travail

Le troisième chapitre représente la méthodologie de la recherche et les résultats de notre

investigation empirique. Nous nous sommes basées sur un questionnaire comme outil de
collecte des données.

Il est distribué aux agents d’accueil et aux caissiers (ers) de la STEG. Après l’analyse des
résultats nous avons proposés quelques recommandations pratiques au responsable pour
améliorer la motivation du personnel de la STEG et par la suite leur performance.

2
 Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et des tâches effectuées

Introduction

Au niveau de ce chapitre nous allons présenter l’organisme d’accueil qui est la STEG. Après,
nous allons présenter les tâches effectuées durant la période du stage.

I. Présentation de l’organisme d’accueil : La STEG

La Société Tunisienne de l’Electricité et du Gaz ou (La STEG) est une société de droit public
à caractère non administratif.

A. Historique de la STEG 
Selon le site web de la Société Tunisienne de l’Electricité et du Gaz, l'activité électrique était
gérée par sept sociétés concessionnaires chargées de l'alimentation des principales régions du
pays à la veille de l’indépendance.
En 1962, dans le but de coordonner le secteur de l’électricité et du gaz l'Etat Tunisien, Par
la loi N°62-8 du 3 Avril 1962, a créé la Société Tunisienne de l'Electricité et du
Gaz (STEG) et lui a confié la production, transport et distribution de l’électricité et du gaz.
Confrontée aux difficultés de faire face à la demande toujours croissante et continue avec des
ressources énergétiques très limitées, la STEG a été appelée à remettre debout son
développement et atteindre objectif principal d’électrification du pays.
B. Les missions de la STEG
La STEG a pour missions essentielles :

 L’électrification du pays
 Le développement du réseau Gaz Naturel 
 La réalisation d'une infrastructure électrique et gazière

3
 C. Les activités de la STEG
D’après le site web de la STEG, cette société a pour activité la production de l'énergie électrique et
du GPL (Gaz de Pétrole Liquéfié)
Elle est chargée, au niveau national, par le transport et la distribution de l'électricité et du gaz
naturel.
La STEG a comme objectif principal l’approvisionnement du marché national en énergies
électriques et gazières et de répondre aux besoins de tous ses clients (résidentiels, industriels,
tertiaires etc.).

 La STEG produit de l'électricité à partir de différentes sources (thermique, hydraulique,

éolienne, etc.)
Comme indiqué sur le site web de la STEG, cette dernière installe un parc de production
diversifié et réparti en 25 unités de production (turbines à gaz, turbines à vapeur, cycles
combinés, hydrauliques, éolienne) d'une capacité combinée de 5 182 MW en 2020, soit
une augmentation de 2% par rapport à 2019.

 Au niveau du transport de l'électricité : la STEG a pour activité la gestion et le

développement des réseaux et des postes Haute Tension.
En 2019, la STEG exploite un réseau de transport de 6 985 km réparti comme suit :

 210 km réseau de transport de 400 kv

 2902 km réseau de transport de 225 kv
 2331 km réseau de transport de 150 kv
 1360 km réseau de transport de 90 kv

 Concernant la distribution de l'électricité : la STEG gère et développe des réseaux et des

postes Moyenne Tension et Base Tension.

Elle exploite et maintient un réseau de 183.189 Km à fin 2020 (contre 180.419 Km en 2019)

de lignes de Moyenne et de Basse Tension, soit une croissance de 1,5%.
La STEG a pour objectif la fidélisation de ses clientèles et être toujours la meilleure pour eux.
D’où, elle entretient ses relations avec ses clients à travers 50 Districts et 88 Agences.

4
 Elle a aussi pour activité le développement et la distribution du gaz naturel : son rôle est
de gérer l'infrastructure gazière.
Du fait de sa disponibilité et de ses caractéristiques environnementales, le gaz naturel est en
train de conforter sa position dans la couverture de la demande nationale en énergie primaire.
Le développement de la production du gaz naturel a contribué à l'expansion de l'infrastructure
gazière. Le réseau gaz irrigue la zone côtière de Tunis à Gabès et la frontière transtunisienne
de Feriana à Haouaria. Il se compose de 2.998 Km (contre 2.932 Km en 2019) pour le
transport (sans le transtunisien) et de 17.077 Km (contre 16.668 Km en 2019) pour la
distribution. 

 D’après le site web aussi, la STEG a une autre activité qui est la production du GPL (Gaz
de pétrole Liquéfié)
En 2020, la production nationale de GPL a atteint 67,4 KTM (contre 82 KTM en 2019), soit
une diminution de 17,8% par rapport à 2019. Cela peut s’expliquer par :
 La diminution de 19% de la charge en gaz et de 2% de la charge des condensats,
 La fermeture de la vanne de la conduite de pétrole TRAPSA à Kammour.
 La diminution de 29% de la quantité de gaz SITEP BP (gaz riche).

L’importation des produits GPL a une part qui occupe une place dominante dans la part de la
consommation nationale du GPL. Elle est passée de 78% en 2019 à 67% en 2020.
D. Les perspectives de développement

1. Au niveau de l’électricité
La STEG va orienter ses efforts essentiellement vers :
 Au niveau de la production de l’électricité :

 Le développement des énergies renouvelables,

 L'adoption des technologies utilisant le gaz naturel pour la production de l'énergie
électrique,
 La préparation des énergies de substitution des combustibles fossiles.

 Au niveau du transport de l’électricité :

5
 Le développement des réseaux électriques.
 La modernisation de la gestion technique des réseaux.

 Au niveau de la distribution de l’électricité :

 Le développement des réseaux urbains,

 La fiabilisation de l'alimentation des grands centres de consommation,
 La modernisation de la gestion technique des réseaux,
 Le respect de l'environnement et de l'esthétique des villes.
 La mise en place d'un système qualité basé sur la famille des normes ISO 9000.
 La satisfaction des attentes des différentes catégories de clientèle.

2. Au niveau du Gaz Naturel

 La diversification des sources d'approvisionnement en gaz naturel.

 La promotion de la production électrique fondée sur des cycles combinés utilisant le
gaz naturel, solution la plus économique.
 En plus de ses utilisations traditionnelles, le gaz naturel va traverser les marchés
émergeants tels que la cogénération, la climatisation et le GNV (Gaz Naturel
Véhicule) qui retiendront l'attention des différents opérateurs et auront une place de
choix à l'avenir.

3. Au niveau de la qualité totale

Pour atteindre la compétitivité et la performance, la STEG a adopté une démarche qualité
visant à satisfaire les besoins de sa clientèle.

Depuis 2002, la STEG a commencé à implanter le système de management de la qualité, et à

certifier ses activités principales selon le référentiel ISO9001. L’engagement dans ce système
indique les orientations suivantes :

 La satisfaction client (faire rentrer le client dans l'entreprise par l'écoute client);
 L'implication du personnel par la reconnaissance, la motivation et l'intéressement;
 L'engagement de l'équipe dirigeante (leadership);
 L'amélioration continue;
 Des relations bénéfiques avec les fournisseurs.

6
 E. L’organigramme de la STEG

Figure 1 :l’organigramme de la STEG

 Direction Audit et Inspection

 Audit technique Electricité;

7
 Audit technique Gaz;
 Audit informatique;

 Direction Centrale des Ressources Humaines 

 Gestion du personnel;
 Formation et perfectionnement;
 Gestion du volet social;
 Gestion du volet médical.

 Direction Centrale des Finances et Comptabilité 

 Elaborer la politique financière;

 Gérer la trésorerie d'une manière optimum;
 Arrêter les états financiers;

 Direction Contrôle de Gestion 

 Superviser l'élaboration des contrats-programmes;

 Analyser la performance des unités;
 Elaborer le tableau de bord.

 Direction Centrale d’Organisation et Système d’Information 

 Elaboration du plan directeur;

 Elaboration des manuels de procédure et fiches de fonction;
 Elaboration du schéma directeur du développement de l'informatique.

 Direction des Affaires Juridiques 

 Étude et conseil juridiques;

 Assurances;
 Contentieux et affaires foncières;

 Direction Sécurité et Environnement 

 Définition de la politique générale de sûreté, sécurité et environnement;

 Formation et sensibilisation;
 L’acquisition du matériel et outillage de sécurité;
 Contrôle et évaluation les performances des unités;

8
 Direction Gestion des Risques 

 Fixer la culture des risques à tous les niveaux organisationnels;

 Optimiser l’utilisation des ressources;
 Assurer en permanence, la communication et la concertation des risques ainsi que leur
surveillance et revue.

 Direction des Relations avec le Citoyen 

 Réponse aux différentes réclamations et requêtes et l’orientation des citoyens si

nécessaire vers les unités adéquates;
 Traitement des demandes de renseignements concernant les ressources humaines ou les
affaires juridiques;
 Accueillement et traitement des réclamations des fournisseurs et leur fournir les
informations nécessaires.

 Direction Centrale de la Stratégie et de la Planification 

 Prévision et analyse de la demande;

 Planification des moyens de production;
 Planification des moyens de transport;

 Direction Centrale de l'Equipement 

 Etude et réalisation de moyens de production;

 Etude et réalisation de moyens de transport;
 Développement des équipements de génie civil.

 Direction des Affaires Générales 

 Suivi du patrimoine immobilier et mobilier;

 Les télécommunications;
 La sécurité.

 Direction Centrale de l'Informatique et des Télécommunications 

 Veille technologique en matière d'information et de télécommunication;

 Développement d'application et acquisition de progiciels;
 Maintenance des logiciels et des applications informatiques.

9
 Direction de la Maîtrise de la Technologie 

 Veiller à la cohérence de la politique de recherche technologique ainsi qu'à

l'harmonisation des méthodes et des outils utilisés dans ce domaine.

 Direction Centrale de la Production d’Electricité

 Technique de production d'électricité;

 Gestion des moyens de production;
 Pilotage du système électrique

 Direction Centrale Réseau de Transport d’Electricité 

 Technique de transport d'électricité;

 Gestion des moyens de transport;
 Pilotage du système électrique.

 Direction Centrale de la Production et du Transport Gaz 

 Production et traitement du Gaz;

 Transport Gaz;
 Etudes équipements Gaz;

 Direction Centrale de la Distribution d’Electricité et du Gaz 

 Distribution d'Electricité;
 Distribution du Gaz naturel;
 Gestion des abonnés;

 Direction Coopération et Communication

 Gestion des relations extérieures et Presse;

 Constitution des réseaux de communication aux niveaux central et opérationnel;
 Elaboration d’une stratégie de communication globale de l’entreprise.

10
II. Les tâches effectuées durant la période du stage
J’ai effectué mon stage dans une agence appartenant à la STEG situé à Ben Arous pendant le
mois d’Août, plus précisément au niveau de l’accueil, j’ai eu la chance d’être en contact
direct avec les abonnées de la STEG.

A. Les tâches effectuées :

Durant la période du stage j’ai appris à :

 Faire le redressement de la relève et la factorisation à l’aide d’un logiciel spécialisé.

 J’ai calculé le montant des chèques de la caisse.
 j’ai calculé le budget de la caisse à l’aide d’une machine spécialisée.
 Je me suis présenté au guichet de l’accueil pour suivre le déroulement et noter, le
comportement et les problèmes rencontrés par les abonnées.

Conclusion :

Ce premier chapitre a été consacré à la présentation de l’organisme d’accueil, son

historique, ses missions, ses activités, ses perspectives de développement ainsi que son
organigramme dans une première partie, puis dans une deuxième partie, nous avons
présentés les tâches effectués durant la stage.

11
 Chapitre 2 : l’impact de la motivation sur la performance au travail ; le
cadre théorique

Introduction

La motivation et la performance représentent depuis longtemps un atout clé pour toutes les
organisations. Or, elles ont été l’objet de plusieurs recherches. Nous allons dans ce chapitre
aborder la partie théorique de notre recherche, nous allons commencer par définir la
motivation, ses théories et ses formes, ensuite nous allons décrire le concept de la
performance et enfin étudier théoriquement l’impact de la motivation sur la performance au
travail.

I. La motivation
A. Définitions de la motivation
1. Robert Francés
Dans son livre « motivation et efficience au travail », Robert Francés(1995) définit la
motivation comme étant la somme des résultats attendus de son emploi, résultats qui, lui, est
conscient et descriptibles. Ces résultats sont désignés par un ensemble des aspirations qu’un
employeur attache à son emploi.

2. Claude Levy-Leboyer
Pour Claude Levy-Leboyer (1998), auteur de nombreux ouvrages sur la motivation des
individus au travail, la motivation est décomposée en trois étapes à savoir :
 Le choix d l’objectif ou encore l’acceptation par l’individu d’un objectif qui lui est
assigné ;

12
 La décision, souvent implicite, qui concerne l’intensité de l’effort que cet individu va
consacrer à atteindre cet objectif ;
 La persévérance dans l’effort au fur et à mesure qu’il se déroule et en fonction des retours
d’information sur ses résultats par rapport à l’objectif à atteindre.
En d’autres termes, être motivé, c’est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un
effort pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint.
3. Louis Bergeron
Il est l’auteur de l’ouvrage « satisfaction, motivation et performance au travail ».
Bergeron(1986) définit la motivation comme « une force intérieure, poussant l’individu à agir
dans le sens des objectifs organisationnels, tel qu’il perçoit. Il s’agit donc d’une optimisation
de l’effort vers un but précis et non d’une simple dépense d’énergie. »
B. La satisfaction comme un concept voisin de la motivation
La satisfaction au travail est un concept central en gestion des ressources humaines, elle est
considérée aussi comme un concept voisin de la motivation
2.1 Définitions de la satisfaction :
Elle est définie par Dion(1986), dictionnaire canadien des relations du travail, comme étant
l’état affectif qui se résulte de la concordance entre les attentes de l’individu envers son travail
(tel que le contenu de la tâche, relation de travail, salaire et toute autre condition de travail) et
l’évaluation de ce qu’il en reçoit en réalité.
Selon le dictionnaire « le Robert », la satisfaction est définie comme un sentiment de bien-
être. C’est le plaisir qui résulte de l’accomplissement de ce qu’on désire ou tout simplement
des choses qu’on juge souhaitables. Il s’agit donc d’un ressenti émotionnel.
Pour Claude Levy-Leboyer(2002) la satisfaction est un état émotionnel qui résulte de la
correspondance entre ce que la personne attend de son travail et ce qu’elle espère en retirer.
Alors que la motivation est un processus qui fait naître l’effort pour atteindre un objectif et
qui relance l’effort jusqu’à ce que l’objectif soit atteint.
Il est à noter que la satisfaction est un indicateur de la motivation. Elle n’est pas la cause de
motivation.
C. Les théories de la motivation
Chacun des auteurs a défini la motivation au travail de sa manière, dans ce contexte nous
pouvons citer quelques auteurs tels que :

13
 1. Abraham Maslow
Cet auteur appartient à la théorie des relations humaines qui avance la nécessité de se
préoccuper des besoins psychologiques et sociologiques des employés. Il est donc parmi les
théoriciens qui vont tenter de rendre à l’organisation un visage humain, d’où selon lui la
motivation est conçue comme étant un moyen de satisfaction de ces besoins.
Il a établi sa célèbre hiérarchie des besoins à cinq niveaux à savoir :

 Les besoins physiologiques : incluent la faim, la soif et le désir d’échapper aux douleurs.
 Les besoins de sécurité : c’est-à-dire avoir un environnement personnel ainsi que
professionnel stable, sans anxiété ni crise.
 Les besoins d’appartenance : avoir le sentiment d’appartenance à un groupe (exemples :
famille, amis, collègues etc.).
 Les besoins d’estime : avoir de la confiance en soi et envers les autres, se respecter et être
respecter par les autres en plus qu’être reconnu suite à la réussite.
 Les besoins de réalisation de soi : avoir la volonté de se développer.
Maslow observe que l’individu cherche à satisfaire ces besoins à un ordre de priorité
croissante.
Pour lui, lorsqu’un besoin précédent n’est plus satisfait, il redevient prioritaire.
Donc une fois l’employé perçoit l’organisation comme un lieu de satisfaction de ses besoins il
va être incité à fournir un effort soutenu, et s’il a satisfait ses besoins il va se sentir motivé et
donc il va produire de plus.

Figure 2 : La pyramide des besoins de Maslow

2. Frederick Herzberg
Les travaux de Herzberg (1923-2000), qui est un psychologue et professeur de management à
l’université de l’Uath, ont porté essentiellement sur la motivation de l’homme au travail.
Pour lui, la formule de la motivation est comme suit :

14
 Motivation=absence d’insatisfaction+satisfaction

Il a distingué deux catégories de facteurs en milieu de travail tels que les facteurs de
satisfaction et les facteurs d’insatisfaction et pour lui ces facteurs sont totalement différents et
agissent de manière indépendante.
« Les facteurs d’insatisfaction » sont relatifs aux conditions de travail appelé aussi
« facteurs d’hygiène ». Ils poussent l’individu à agir sans véritable motivation. Ils sont
nécessaires pour le bon équilibre mental de l’individu. Parmi ces facteurs nous avons :

 Le salaire
 Les conditions de travail
 La sécurité au travail
 Le statut
Selon Herzberg ces facteurs doivent avoir un minimum de base.
En ce que concernent les « facteurs de satisfaction » ils sont relatifs à l’épanouissement de
l’individu dans son travail. Ces facteurs incitent l’individu à faire des efforts pour satisfaire
les besoins auxquels ils correspondent. Nous pouvons citer comme facteurs de satisfaction

 Réalisation de soi
 La reconnaissance
 L’évolution de carrière
 L’autonomie
 La responsabilité
La théorie bi-factorielle de Herzberg affirme également que la motivation ne peut pas
provenir uniquement de l’élimination des facteurs d’insatisfaction, mais elle est suscitée par la
recherche d’une satisfaction optimale de certains besoins.

15
Figure 3 : La théorie bi-factorielle de Herzberg
D. Les formes de la motivation
La théorie d’autodétermination fait la distinction entre quatre types de la motivation au travail
qui varient selon leur degré d’autodétermination. Elles peuvent se présenter comme suit :
1. La motivation intrinsèque
C’est le type le plus autodéterminé.il représente le fait d’accomplir une ou plusieurs tâches par
intérêt, plaisir ou même satisfaction. Nous pouvons distinguer trois formes de la motivation
intrinsèque telles que :
 Motivation intrinsèque aux stimulations : le salarié est motivé grâce aux sensations
fortes qu’il éprouve dans ses activités professionnelles.
 Motivation intrinsèque à la connaissance : en effectuant ses activités l’employé a le
plaisir d’apprendre de nouvelles choses.
 Motivation intrinsèque à l’accomplissement : le travailleur a le sentiment de relever des
défis.
2. La motivation identifiée
Ce type de motivation se caractérise par des tâches qui sont réalisées par conviction
personnelle car elles sont jugées comme importantes ou encore elles correspondent aux
valeurs du travailleur.
Elles sont choisies par lui donc il est important de les réaliser.

16
Les employés ayant un niveau élevé de ce type de motivation avanceront que leur travail leur
permet d’atteindre leurs objectifs.
Ces deux types de motivation tels que la motivation intrinsèque et la motivation identifiée
appartiennent à la motivation autonome.
3. La motivation introjectée
Le salarié cherche à éviter les punitions internes et à être récompenser. Il travaille pour ne pas
perdre son réputation et pour qu’il soit le meilleur dans son domaine pour se sentir bien.
Donc, son estime de soi contingente à sa performance en travail.
4. La motivation extrinsèque
C’est le type le moins autodéterminé. Le salarié est en recherche de salaire, d’avantages
sociaux et d’un certain niveau de vie. Il est aussi entrain de rechercher des récompenses
externes et d’éviter les punitions comme par exemple la mise à pied. Donc, il est entrain
d’occuper son emploi pour la sécurité financière qu’il l’apporte. Cette motivation extrinsèque
répond à la fonction économique du travail.
Ces deux derniers types tels que la motivation introjectée et la motivation extrinsèque
appartiennent à la motivation contrôlée.

II. La performance au travail 

A. Définition
La performance est le premier objectif d’une entreprise. Il faut être performant dans tous les
domaines. Elle est liée à différentes modalités.
Rubina et Al (2008) ont défini la performance au travail comme étant le résultat de trois
facteurs qui agissent ensemble ; la compétence de l’employé, l’effort accompli et la nature des
conditions de travail.

Selon Motowidlo (2003, p39) la performance de l’individu au travail est définie comme «  la
valeur totale attendue par l’organisation des épisodes de comportements discrets qu’exerce un
individu pendant une période de temps donnée »
Motowidlo et Borman (1993) ont proposé de faire la distinction entre la performance dans la
tâche qui concerne l’ensemble des activités de travail traditionnellement décrites dans les
référentiels d’emplois et la performance contextuelle qui sert à évaluer les comportements des

17
individus qui contribuent à l’efficacité de l’organisation par leurs effets sur le contexte
psychologique, organisationnel et social du travail.

1. La performance dans la tâche 

Murphy (1989) a défini cette performance comme l’accomplissement des devoirs et de
responsabilités associés à un travail donné.

Borman et Motowidlo (1997) définissent la performance dans la tâche comme l’efficacité

avec laquelle le salarié accomplit les activités qui contribuent au noyau technique de
l’organisation soit directement par mettre en application une partie de son processus
technologique, soit indirectement en fournissant les matériaux ou les services dont il a besoin.

O’Reilly et Chatman (1986) décrivent la performance dans la tâche comme les

comportements qui sont reconnus par les systèmes formels de récompense et font partie des
exigences précisées par la description du travail.

2. La performance contextuelle
Plusieurs auteurs ont démontré qu’il y a une différence entre les comportements hors rôle et
les comportements au travail. Or, ces derniers sont attendus de l’employé.

Organ (1988. 1997) lie la performance contextuelle à la notion de citoyenneté

organisationnelle. Cette dernière correspond à l’entretien et à l’enrichissement du contexte
social et psychologique qui supporte la performance dans la tâche. Deux types de
comportements sont représentatifs de cette notion : l’altruisme et la conscience. Le premier
correspond à un comportement dirigé vers les collègues incluant l’aide à accroitre la
productivité des autres employés. La conscience concerne certains comportements qui vont
bien au-delà du niveau minimum exigé au sein de l’organisation

3. La performance dans l’entreprise liée aux méthodes de management

Selon P. Gilbert et M. Charpentier (2004) elle désigne  « l’atteinte des objectifs
organisationnels quelles que soient leur nature et variété. Elle est multidimensionnelle, à
l’image des buts organisationnels ; elle est subjectif et dépend des référents choisis. »
On dit que la performance est subjective car elle se réfère généralement aux méthodes de
management.

4. La performance dans l’entreprise liée aux objectifs fixés

Dans leur ouvrage « Les clés de la performance » E. Maire et M. Dubost(2004) ont défini la
performance comme étant « L’exigence de parvenir à ses fins propres. Une fois l’objectif fixé,

18
il s’agit de donner le meilleur de soi pour l’atteindre. Etre performant, c’est réaliser un projet
de manière telle que vous dépassez le niveau où vous vous situiez précédemment. Dans tous
les cas, il s’agit donc de poser un objectif valable et de tout faire pour l’atteindre.»
Ces deux auteurs ont proposé une équation fondamentale de la performance à savoir:
Performance = compétence x motivation x détermination des objectifs

 Nous pouvons conclure que la performance résulte d’une combinaison de ces facteurs.

B. Les déterminants personnels de la performance au travail

Campbell (1990) distingue entre trois grands déterminants de la performance sur le plan
individuel tels que :

1. Les connaissances déclaratives

Elles comprennent la connaissance des faits, des principes, des buts et du soi. Elles
représentent la fonction des capacités, des intérêts, de la personnalité, de l’éducation etc.
d’une personne.

2. Les connaissances et compétences procédurales

Elles comprennent les habiletés cognitives et psychomotrices, les habiletés physiques, les
compétences en gestion de soi et les compétences interpersonnelles.
Les prédicteurs des connaissances et des compétences procédurales sont à nouveau les
capacités, la personnalité, les intérêts, l'éducation, la formation, l'expérience et les
interactions entre l'aptitude et le traitement, ainsi que la pratique.
3. La motivation
Elle comprend le choix à effectuer, le niveau de l’effort et la persistance de l’effort.

Après avoir défini la performance nous allons présenter l’impact de la motivation sur la
performance.

III. L’impact de la motivation sur la performance au travail

La théorie des attentes proposée par Porter et Lawler (1968) indique que la motivation
apparait comme un déterminant essentiel de la performance.
Elle explique la voie des efforts de l’individu dans son travail même si l’intensité de ces
efforts et leur permanence dans le temps.
Lorsqu’un individu dispose des capacités pour atteindre les objectifs de performance attendus
par l’organisation on dit que cet individu a un comportement motivé. Puis, si la réalisation de

19
ces performances génère des récompenses intrinsèques et extrinsèques, un sentiment de
satisfaction ou d’insatisfaction va s’apparaître.
Plus que la théorie des attentes nous pouvons s’appuyer sur la théorie de la fixation des
objectifs qui énonce les différentes conditions de définition des objectifs qui conduisent à la
motivation puis à la performance au travail.
Mitchell et Daniels(2003) ajoutent que la fixation des objectifs montre des liens positifs à la
fois avec la performance individuelle, du groupe et organisationnelle.
William James qui est un psychologue (université Harvard) a prouvé que les travailleurs
pouvaient protéger leurs emplois en fournissant juste de 20% à 30% de leurs capacités, tandis
que les employés très motivés peuvent travailler à environ de 80% 90% de leurs capacités et
donc de leurs performances.
Bien que le salaire présente une source de motivation pour certains employés, l’élaboration
d’une meilleure politique de rémunération va influencer positivement la performance de ces
employés. Or, une meilleure politique de rémunération va satisfaire les besoins des employés
et une fois leurs besoins sont satisfaits ils vont être motivés et donc plus performants. Nous
revenons alors à la pyramide des besoins de Maslow.
La motivation par la formation aussi peut améliorer la performance, or, grâce à la formation
les employés peuvent développer leurs compétences, ce qui représente une source de
motivation pour certains employés.
De même, certains employés s’investissent plus dans leur travail lorsqu’ils ressentent une
certaine sécurité de leur emploi. Un collaborateur qui sait que son entreprise tient à le garder,
et qui croit en l’avenir de son poste, sera plus motivé dans son travail et donc plus performant.
Même si la motivation a un impact positif sur la performance, mais la relation entre ces deux
concepts est bien plus compliquée, d’où nous pouvons trouver des personnes motivés et
performants, et, inversement, des individus non motivés et peu performants, mais aussi des
individus non motivés et performants, voire des individus motivés et non performants.
Nous pouvons conclure enfin que la performance résulte d’un effet de système, elle n’est pas
cohérée strictement à la motivation mais plutôt elle résulte de la cohérence entre trois
éléments en interaction qui forment système entre eux : l’organisation, la compétence et la
motivation.

Conclusion

Nous avons constaté que la motivation se diffère d’un employé à un autre selon les théories
proposées par les différents auteurs. Tout au long de ce chapitre nous avons clarifié que la

20
motivation aussi et est un terme voisin de la satisfaction dont chacun a sa propre signification
et qu’elles sont des outils dont l’entreprise les utilise de nos jours. Ainsi, nous avons défini la
performance et enfin nous avons expliqué qu’il y a un impact de la motivation des employés
sur la performance au travail.

Chapitre 3 : l’impact de la motivation du personnel de la STEG sur la

performance au travail

Introduction

Pour répondre à notre question de recherche, nous avons devisé notre chapitre en trois parties.
Nous allons en premier lieu présenter notre méthode d’investigation ensuite nous allons
analyser et interpréter les résultats obtenus et enfin nous allons proposer quelques
recommandations pratiques au responsable pour susciter la motivation de son personnel afin
d’atteindre la performance au travail

I. Méthodologie de recherche
Pour atteindre notre objectif de recherche qui consiste à expliquer l’impact de la motivation
sur la performance au travail, nous nous sommes basées sur un questionnaire comme outil de
collecte des données. Ce questionnaire est composé de dix questions concernant la motivation
au travail et son impact sur la performance des travailleurs. La population cible de cette
enquête est les agents d’accueil et les caissiers (ers) de la STEG. Sept personnes ont répondu à
ce questionnaire.

21
II. Analyse et interprétations des résultats
A. La population cible

 Les femmes qui ont répondu à ce questionnaire représentent 43% tandis que les hommes
représentent 57%.

B. Post occupé

 Parmi ceux qui ont répondu à ce questionnaire 57% occupe le poste d’un caissier ou une
caissière alors que les agents d’accueil représentent que 43%.

C. L’ancienneté

 Concernant l’ancienneté de ces travailleurs nous avons dégagés que :

43% occupe ce travail depuis 3 ans.

22
 7% réalise ce travail durant une période entre 3 ans et 5 ans.
43% font ce travail depuis plus que 5 ans.
Alors est ce que cette ancienneté est due au choix ou par obligation ?

D. Choix et obligation

 Nous pouvons conclure que 57% des travailleurs qui ont répondu à ce questionnaire
exercent ce travail par obligation et seulement 43% par choix.
Alors que pensent-ils ces travailleurs concernant l’impact de la motivation sur leur
performance au travail ?

E. Avis des travailleurs sur l’impact de la motivation sur la performance au travail

 Tous les travailleurs affirment que la motivation au travail a un impact sur leur
performance professionnelle. Donc ces employés sont-ils satisfaits du programme de
motivation au sein de leur établissement ?

23
 F. Niveau de satisfaction des employés du programme de la motivation

 14% des employés sont très satisfaits de leur programme de motivation.

 57% sont satisfaits.
 Alors que 29% ne sont pas satisfaits du programme de motivation au sein de leur
établissement.
Donc quels sont les facteurs de motivation de ces travailleurs ? Et quels sont les facteurs
qui influencent négativement leur motivation ?

G. Les facteurs de motivation des employés

 57% des employés sont motivés lorsqu’ils obtiennent un salaire motivant. Ce type de
motivation est appelé motivation extrinsèque.
 14% des travailleurs s’intéressent aux conditions de travail, or ils se sentent motivés
quand ils sont dans un environnement de travail favorable.
 29% affirment qu’ils sont motivés lorsqu’ils développent des nouvelles compétences
en exerçant leurs activités. Nous appelons ce type de motivation la motivation
intrinsèque à la connaissance.

24
 Tous les employés pensent qu’il est important d’avoir un retour sur l’appréciation de
leurs supérieurs hiérarchiques par rapport à leur performance au travail. Ceci peut être
une source de motivation pour eux.

H. Les raisons de la démotivation des travailleurs

 En parlant des 29% des employés qui ne sont pas satisfaits du programme de la
motivation au sein de leur établissement, nous pouvons distinguer qu’il y a plusieurs
rasions de démotivation or :
43% ne sont pas motivés suite à la surcharge de travail.
43% des autres employés sont démotivés à cause du stress.
Les autres 14% agents ne sont pas motivés suite à la rémunération et les avantages
financiers, or, ils ne sentent pas satisfait du système de rémunération.

25
 I. Départ volontaire du personnel

 Même si ces travailleurs sont motivés, mais ils ont tendance à quitter leurs emplois
pour différents raisons, or :
43% affirment qu’ils vont quitter leur travail lorsqu’il existe une dégradation au
niveau de l’ambiance au travail d’où ces travailleurs s’intéressent aux conditions du
travail ils veulent être à l’aise dans leur travail.
43% sont aptes à quitter leur lieu de travail s’il n’existe aucune perspective
d’évolution dans la carrière. Nous parlons alors de l’immobilisme.
14% vont changer leur poste lorsqu’il y a une proposition pour un autre poste plus
intéressant. Ces travailleurs s’intéressent généralement aux défis au travail.

III. Les recommandations managériales

Suite aux résultats obtenus de notre enquête sur l’impact de la motivation sur la performance
au travail, nous allons présenter dans cette section des recommandations pour mieux gérer la
situation de la STEG et améliorer le niveau de motivation de leurs agents et par conséquent
leurs performances professionnelles.

La STEG doit susciter la motivation de ses agents en mettant en place de nouvelles pratiques
ressources humaine. Elle doit:

 Offrir des conditions de travail plus favorable. En effet, le climat organisationnel de

l’entreprise constitue un facteur de motivation des employés. Il s’agit par exemple de
fournir des bureaux ergonomiques et des chaises confortables car les agents passent

26
 toute la journée sur ces chaises, et multiplier des espaces d’échange commun tel que
par exemple des buvettes ou bien mettre à leur disposition des machines à café.
 Etre à l’écoute des agents pour mieux comprendre leurs besoins et faire un retour sur
leur travail puisqu’ils ont besoin d’être valorisés et encouragés.
 Investir dans les agents c’est-à-dire leurs faire bénéficier des actions de formation qui
leurs permettent de développer des nouvelles compétences, d’où la motivation au
travail passe on outre par la connaissance. C’est un moyen de rendre les salariés plus
performants.
 Responsabiliser les travailleurs puisque certains employés aiment les défis au travail.
 Revoir la politique salariale car cette politique est une source de motivation pour
certains travailleurs.
 Mettre en place un système d’évolution pour éviter le turn over des employés qui
n’aiment pas l’immobilisme.
 Renforcer la communication et la collaboration entre les employés, par le team
building par exemple, pour éviter la dégradation de l’ambiance au travail.
 Accorder une autre pause plus que la pause de déjeuner pour diminuer le stress et le
surcharges de travail et permet au employés de se retrouver. Nous pouvons faire le
52/17, selon DESKTIME qui est une application de productivité, les employés les plus
performants sont ceux qui travaillent 52 minutes puis ils prennent une pause de 17
minutes.

Conclusion

Au cours de chapitre nous avons d’abord présenté la méthodologie de l’enquête que nous
avons mené au sein de la STEG. Ensuite, nous avons analysé et interprété les résultats obtenus
de notre questionnaire. Et enfin, nous avons formulé certaines suggestions pour renforcer la
motivation des employés de la STEG et par la suite leurs performances.

27
 Conclusion générale

L’objet de notre travail est d’identifier l’intérêt de la motivation du personnel ainsi que
d’identifier la performance et étudier s’il existe une relation entre ces deux concepts ou
pas. Donc, après avoir traité la partie théorique nous avons constaté que motiver les
employés n’est pas une tâche facile, or, la motivation est une source pour les travailleurs
pour mieux faire leur travail et être plus performants et efficaces. Alors, la motivation
des travailleurs est très importante pour chaque entreprise car elle peut conduire à une
croissance positive de sa performance. De même, la motivation peut aider l’employé lui-
même par l’atteinte de ses objectifs personnels et une fois ses objectifs sont atteints et ses
besoins sont satisfaits il va automatiquement atteindre l’objectif principal de
l’organisation qui est la performance, en devenant plus efficace et performant. Donc il y
a une relation entre motivation et performance, d’où le niveau d’efficacité d’un employé
n’est pas basé seulement sur ses capacités et ses qualifications mais aussi sur son niveau
de motivation or un employé doit avoir un équilibre entre la capacité à exécuter la tâche
qui lui est confié et sa volonté de vouloir l’exécuter.

C’est dans ce cadre que nous avons mené une enquête par questionnaire au sein de la
STEG dont le but est d’étudier l’impact de la motivation sur la performance.

Nous avons analysé les résultats obtenus. Cette analyse nous a permis de dégager les
points forts et les points faibles de la société ;

Nous avons remarqué qu’il y a des insuffisances, nous avons ainsi proposé des
recommandations, d’où, l’établissement doit être à l’écoute de ses employés pour mieux
comprendre leurs attentes. La STEG doit améliorer ses conditions de travail aussi et
revoir sa politique salariale.

Nous avons constaté que tous les agents affirment que la motivation a un impact sur la
performance mais aussi qu’ils ne sont pas tous motivés au sein de la STEG.

28
Et donc pour conclure, il faut savoir qu’il n y a pas une seule méthode de motivation
dont il faut être flexible et faire attention à la différence des comportements des salariés
d’où il est nécessaire de comprendre leurs besoins pour présenter une meilleure
motivation, car enfin de compte ceci va avoir un impact très important sur la
performance au travail.

29
Webographie

https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00542732/document
https://d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net/47784311/performance_travail-with-cover-page-
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https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00542732/document

30
Table des matières :

I. Présentation de l’organisme d’accueil : La STEG_____________________________3

A. Historique de la STEG__________________________________________________3

B. Les missions de la STEG________________________________________________3

C. Les activités de la STEG_________________________________________________4

D. Les perspectives de développement________________________________________5

1. Au niveau de l’électricité_______________________________________________6
2. Au niveau du Gaz Naturel_______________________________________________6
3. Au niveau de la qualité totale____________________________________________7

E. L’organigramme de la STEG____________________________________________7

II. Les tâches effectuées durant la période du stage____________________________12

A. Les tâches effectuées :__________________________________________________12

I. La motivation__________________________________________________________13

A. Définitions de la motivation_____________________________________________13
1. Robert Francés_______________________________________________________13
2. Claude Levy-Leboyer_________________________________________________13
3. Louis Bergeron______________________________________________________14

B. La satisfaction comme un concept voisin de la motivation____________________14

C. Les théories de la motivation____________________________________________15

1. Abraham Maslow____________________________________________________15
2. Frederick Herzberg___________________________________________________16

D. Les formes de la motivation_____________________________________________17

1. La motivation intrinsèque______________________________________________18
2. La motivation identifiée_______________________________________________18

31
 3. La motivation introjectée______________________________________________18
4. La motivation extrinsèque______________________________________________18

II. La performance au travail_________________________________________________19

A. Définition____________________________________________________________19
1. La performance dans la tâche___________________________________________19
2. La performance contextuelle____________________________________________20
3. La performance dans l’entreprise liée aux méthodes de management____________20
4. La performance dans l’entreprise liée aux objectifs fixés______________________20

B. Les déterminants personnels de la performance au travail___________________20

1. Les connaissances déclaratives__________________________________________20
2. Les connaissances et compétences procédurales____________________________21
3. La motivation_______________________________________________________21

III. L’impact de la motivation sur la performance au travail_____________________21

I. Méthodologie de recherche_______________________________________________23

II. Analyse et interprétations des résultats_____________________________________23

A. La population cible____________________________________________________23

B. Post occupé__________________________________________________________23

C. L’ancienneté_________________________________________________________24

D. Choix et obligation____________________________________________________24

E. Avis des travailleurs sur l’impact de la motivation sur la performance au travail

24

F. Niveau de satisfaction des employés du programme de la motivation___________24

G. Les facteurs de motivation des employés__________________________________25

H. Les raisons de la démotivation des travailleurs_____________________________25

I. Départ volontaire du personnel__________________________________________26

III. Les recommandations managériales______________________________________26

32
Liste des figures :

Figure 1 : l’organigramme de la STEG

Figure 2 : la pyramide des besoins de Maslow

Figure 3 : la théorie bi-factorielle de Herzberg

33
Annexe

Annexe 1 : Le questionnaire

34
35
36