MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE Université de la Manouba

Projet de Fin d’Études en vue de l’obtention du Diplôme

en Licence en sciences de gestion : Management

La gestion de la crise sanitaire dans le secteur public

Cas de la STEG

Elaboré par : AZOUZI Samar

Organisme d’Accueil

La société tunisienne d’électricité et du gaz

Encadrant pédagogique : Maître de stage :

Mme BEDOUI Anissa MR HAMMAMI Ali

Année Universitaire 2021/2022

Dédicace

C'est un moment de plaisir de dédier mon projet de fin d'études :

A mon père
Ceci est ma profonde gratitude pour ton éternel amour, que ce rapport soit le meilleur cadeau
que je puisse t'offrir.

A ma mère
Pour ton affection et tes encouragements, ta bienveillance me guide, ton support dans ma vie
m'a appris, m'a supporté et m'a dirigé.

A mes adorables sœurs

Vous n'avez jamais cessé de me soutenir, conseiller et m’encourager, vous savez toujours
comment procurer la joie et le bonheur pour moi.

A mon âme sœur

Tu as partagé avec moi les meilleurs moments de ma vie, aux moments les plus difficiles, tu
es toujours à mes côtés. Je t'offre mon amour et mon respect.

Votre amour a fait de moi ce que je suis aujourd'hui.

Que Dieu vous protège et vous offre la chance et le bonheur.
Remerciements

Je tiens à remercier ALLAH qui me donne la patience et le courage durant toutes ces années
d'études.

J’exprime mes vifs remerciements à ma chère encadrante Madame Bédoui Anissa, j’exprime
toute ma reconnaissance de m’avoir encadré tout le long de la réalisation de mon projet de fin
d'études. Merci infiniment pour sa patience et pour sa bonne volonté, pour la qualité de son
encadrement exceptionnel et surtout pour la pertinence de ses remarques sans eux ce projet
n'aurait jamais vu le jour.

Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner ma reconnaissance à mon maître de

stage Mr Hammami Ali qui m’a permis de m’intégrer au sein d'équipe de la STEG. Merci pour
l'intérêt qu'il a porté à ma recherche en acceptant d'examiner mon travail et de l'enrichir par ses
remarques tout le long de mon stage.

Enfin, j’adresse mes plus sincères remerciements à tous mes proches, pour leur contribution et
leur soutien.

Merci à toutes et à tous.

Sommaire

Introduction générale............................................................................................................................... 1
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise ............................................................................................ 2
Section 1 : La présentation de la STEG........................................................................................... 3
Section 2 : Les tâches réalisées et observées ................................................................................... 8
Chapitre 2 : Le cadres conceptuel et le cadre méthodologique ....................................................... 13
Section 1 : Le cadre conceptuel ..................................................................................................... 14
Section 2 : Le cadre méthodologique ............................................................................................ 18
Chapitre 3 : Interprétation et analyse des résultats ......................................................................... 26
Section 1 : Interprétation des résultats........................................................................................... 26
Section 2 : Analyse des résultats ................................................................................................... 28
Conclusion générale .............................................................................................................................. 35
Introduction générale

Dans le cadre de notre formation à l’ISCAE, pour l’obtention de notre diplôme, il nous a été
demandé de réaliser un projet de fin d’études, considéré comme le fruit de compétences et
d’informations rassemblées sous une casquette managériale. Nous considérons notre
expérience professionnelle comme une série d’aventures. Cela nous permet d’apprendre.

Le 14 juin 2021, nous nous sommes enthousiasmés et fières de la décision de nous engager
comme stagiaires au sien de la société tunisienne d’électricité et du gaz.

Cette opportunité nous permet de bien nous intégrer dans la vie professionnelle, ce qui nous
procure un environnement favorable dans lequel nous pouvons développer davantage nos
propres compétences et appliquer les compétences informationnelles que nous avons déjà
acquis à l'ISCAE.

En profitant de cette opportunité, nous choisissons de comprendre comment la STEG a-t-elle

géré la situation imprévue du covid-19 et quelles sont les pratiques de gestion qui ont été
approuvées en période de crise sanitaire.

Pour répondre à cette problématique, nous abordons notre projet de fin d’études qui admet
trois chapitres. Commençant par le premier chapitre qui va mettre l’accent sur le cadre général
de la STEG. Ce dernier comporte deux sections, dont la première section va traiter la
présentation de la STEG d’une manière approfondie et la deuxième section va définir les
tâches réalisées et observées tout le long de parcours de notre stage. Nous allons mettre fin à
ce chapitre par la création de notre problématique de recherche. Puis, nous proposons un
deuxième chapitre qui comporte deux sections. La première section représente notre recours
à la revue de la littérature pour traiter les concepts liés à la problématique de notre recherche,
notamment la crise, la crise sanitaire, l'improvisation et la prise de décision. La deuxième
section va mettre l’accent sur le cadre méthodologique abordé pour notre recherche. Ce
rapport va être clôturé par un troisième chapitre qui comporte deux sections. Dans la première
section, nous allons interpréter les résultats des données collectées. Ensuite, dans la deuxième
section, nous allons mettre l’accent sur l’analyse des informations recueillies.

1
 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise

Introduction du chapitre

Le développement du secteur de l'électricité et du gaz est considéré comme une étape cruciale
dans le développement économique de la Tunisie, tant qu'une entreprise monopolise
l'ensemble du territoire tunisien, la société d’électricité et du gaz est responsable de ce service
donc elle joue un rôle primordial vis-à-vis les citoyens et l’économie générale à la fois ce qui
rendre dure ses missions dont elle doit assurer sa pérennité et sa continuité d’exploitation.

Avec ces raisons à l'esprit, nous décidons de creuser plus profondément dans la société
tunisienne d’électricité et du gaz pour déterminer son cadre général tel que ses valeurs, ses
objectifs, ses missions. D'autre part, nous nous concentrons sur les tâches réalisées et
observées pendant le stage dont ce premier chapitre est composé de deux sections. La première
section comporte le cadre général de la STEG et la deuxième section définit le parcours de
stage. La structure de ce chapitre est présentée comme suit :

Section 1 : La présentation de la SETG

• Fiche d'identité de la STEG
• Bref historique de la STEG
• Signification des couleurs de la STEG
• Objectif de la STEG
• Mission de la STEG
• Vision de la STEG
• Les activités de la STEG
• Les valeurs de la STEG
• Organisation de la STEG
• Evolution d'effectifs
• Organigramme de la STEG

Section 2 : Les tâches observées et réalisées

• Parcours de stage
• Les missions de la section clientéle
• Les tâches réalisées
• Les tâches observées

2
 Section 1 : La présentation de la STEG

La société tunisienne d’électricité et du gaz est une entreprise en situation de monopole dont
elle est dénommée à éclairer l’ensemble du territoire tunisien. Elle est la seule et l’unique
entreprise qui produit et distribue l’électricité et le gaz sur la totalité du territoire tunisien.

Elle sécurise sa mission de fournir de l'électricité et du gaz et met en place une infrastructure
électrique et gazière permettant une production équilibrée à travers le pays.

La STEG est un établissement à caractère industriel et commercial.

La STEG couvre l'ensemble du territoire avec un réseau technique et commercial étendu pour
la production, le transport et la distribution d'électricité et de gaz.

1. Fiche d’identité de la STEG

Nom commercial Société tunisienne d’électricité et du gaz

Siège social 38, rue Kamel Atatürk 1080

Adresse Postale BP 190, 1080 Tunis cedex

Courriel dpsc@steg.com.tn

Sigle

Slogan Le monde change,la STEG évolue

Production 16 163 GWH

Ventes 16 021 GWH

Chiffres d’affaires 5 271 MDT

Clients Electricité 4 233 754 clients

Clients Gaz 955 780 clients

3
 2. Bref historique de la STEG

Dans la période pré-indépendance, l`activité électrique était gérée par sept franchisés chargés
d'approvisionner les principales zones nationales, avec une capacité installée totale de près de
100 MW et une production d'environ 240 GWh.

En 1962, dans le but d'harmoniser les secteurs de l'électricité et du gaz, l'État tunisien,
conformément à la loi du 3 avril 1962, a créé la Société tunisienne de l'électricité et du gaz
"STEG" et a mis en service la production, le transport et la distribution de l'électricité et de
gaz.

La Société tunisienne de l'électricité et du gaz est devenue une société publique à caractère
non administratif après la promulgation du décret N97-564 du 31 mars 1997.

3. Signification des couleurs de STEG

Le Rouge : est une couleur chaude qui évoque l'énergie, la force et la passion, exprimant une
volonté de changement et un esprit de défi.
Le bleu : est une couleur froide et immatérielle que l'on trouve rarement dans la nature, car
elle existe en transparence tel que l’eau, ciel, air. Il appelle à la persévérance de l'entreprise à
produire une énergie propre pour protéger l'environnement et améliorer le bien-être de tous
les Tunisiens.

4. Objectif de la STEG

La STEG développe des stratégies efficaces pour répondre aux besoins et aux attentes de ses
clients, pour s'assurer qu'ils sont toujours à leur écoute et assurer une communication fluide
avec eux.

La STEG s'engage à assurer un climat social sain et à promouvoir la responsabilité sociale des
entreprises.

5. Mission de la STEG

La Société Tunisienne de l`Electricité et du Gaz (STEG) a pour missions essentielles :

électrification nationale, développement du réseau de gaz naturel et construire des
infrastructures électriques et gazières.

4
 6. Vision de la STEG

La STEG est engagée dans une stratégie d'amélioration de l'efficacité. Elle s’engage
également à fournir à ses clients des services comparables aux meilleures compagnies
d'électricité et de gaz de la Méditerranée.

7. Les activités de la STEG

La STEG assure la production d'électricité et de GPL aussi le transport et la distribution

d'électricité et de gaz naturel au niveau national.

L'objectif principal est de fournir de l'électricité et du gaz au marché national et de répondre

aux besoins de tous les consommateurs (domestiques, industriels, tertiaires, etc.).

▪ Production d'électricité : c’est à partir de diverses sources (thermique, hydraulique,

éolienne, etc…)
▪ Transport électrique : c’est à compter de gestion et développement des réseaux et sous-
stations à haute tension.
▪ Distribution : gestion et de développement des réseaux et sous-stations de moyenne et
de base tension.
▪ Développement et distribution du gaz naturel : gestion de l'infrastructure gazière.
▪ Production de GPL (gaz de pétrole liquéfié).

8. Les valeurs de la STEG

Dans la vie de l’entreprise, les valeurs jouent un rôle primordial et très important dont ces
derniers permettent à l’entreprise de perfectionner son fonctionnement interne et valoriser
sa communication externe ainsi d’atteindre ses objectifs et ses missions.

De même la STEG aussi possède des valeurs :

Le respect
La discipline
L’amélioration continue
Fidélisation des clients
La responsabilité

5
 9. Organisation de la STEG

Dans une entreprise de la taille de la STEG, l'organisation est primordiale pour réussir. Parce
qu'à travers l'organisation, une entreprise rassemble toutes ses ressources humaines et
matérielles pour atteindre ses objectifs dont le tissu STEG est représenté en 5 parties :

Sommet Stratégique
Centre des Opérations
Lignes Hiérarchiques
Structure Technique
Logistique

10.Evolution d’effectifs

Figure n°1 : Evolution d’effectifs

Source : Site web de la STEG

6
 11.Organigramme de la STEG
L’organigramme de la société tunisienne d’électricité et du gaz se présente comme suit :

Figure n°2 : L’organigramme de la STEG

Source : Site web de la STEG

7
 Section 2 : Les tâches réalisées et observées

1. Le parcours de stage

Pendant notre stage, nous avons l’opportunité de visiter et de rester la plus longue période de
stage dans le service clientèle et plus précisément dans la section accueil dont cette dernière
traite les demandes des abonnés via plusieurs méthodes : le téléphone, les courriers, le site
web ou le guichet du district. Ici, l’agent d’accueil doit être à l’écoute des abonnés. Cette
division répond aux besoins, aux demandes et aux exigences de différents clients dans le but
de les satisfaire.

2. Les missions de la section clientèle

Analyse et recevoir les réclamations des clients

Donner les renseignements nécessaires aux clients
Affecter chaque demande aux services concernés
Répondre aux différentes demandes des clients

3. Les tâches réalisées

Dans le cadre de notre stage, nous avons réalisé une variété de tâches que nous citons :

- Une journée d’observation et d’intégration au sein de l’organisation, une idée

générale sur l’entreprise et les services situés.
- Intégration au service clientèle, les lois, les principes et la définition précise
des taches à réaliser.
- Apprendre la manière d’une explication verbale pour satisfaire les besoins des
clients.
- La consultation de la facture d’électricité et du gaz, les coordonnées, les
rubriques et les détails de la facture.
- La création de nouvelle affaire d’électricité : alimentation, branchement,
remplacement, compteur, mise en service, reprise d’électricité, pose simple et
compteur d’électricité.
- La création de nouvelle affaire gaz : branchement nouveau gaz et déplacement
compteur de gaz.

8
- Le redressement des index pour les facteurs intermédiaires seulement ou le
redressement d’un nouvel index pour une facture de consommation.
- Relance des affaires à l’aide de 5 méthodes : numéro de police, CIN, nom de
client, localisation et la référence.
- Relance des affaires que ce soit d’électricité ou du gaz en cas de retard ou de
manque matériels dans une période bien déterminée.
- La gestion des réclamations dont la prise en charge des fiches d’intervention
afin d’assurer les interventions réalisées par la STEG selon une demande
proposée par le client.
- La consultation des fiches d’intervention pour mieux comprendre la situation
de l’abonné.
- La gestion des ODR dont la prise en charge des ODR pour le rétablissement
de l’électricité ou du gaz en insistant à la présence de l’abonné sur place pour
éviter tout risque.
- La gestion des coupons encaissement dont l’abonné peut payer une tranche de
sa facture après une vérification bien détaillée faite par l’agent de STEG pour
donner l’accord de payer cette tranche.
- La recherche d’une référence à partir du numéro de compteur, CIN, nom de
l’abonné concerné et la localisation dont la référence est la carte d’identité de
la facture.
- La mutation d’abonnement après remettre les documents nécessaires pour cette
mutation avec la présence de l’abonné concerné (c’est obligatoire).
- Le calcul devis électricité ou du gaz pour l’abonné à la suite de sa demande
dont il ne peut payer ce montant qu’après avoir une étude confirmée.
- Le traitement de services SMS par une création de services SMS pour la
première fois ou une modification de GSM demandé par le client pour avoir
une facture sur son numéro.
- La facilité Facture BT-BP, chaque client doit accepter l’échéance sinon il aura
une élimination d’engagement tout en prenant compte les 3 modes de
paiement : espèces, chèques ou par Internet.
- La création d’une affaire référenciée pour une augmentation de puissance au
niveau d’électricité dont la facture doit être payée à zéro.

9
- La consultation BT pour bien déterminer l’historique de facturation, la
puissance du compteur, le relevé du compte pour préciser l’historique de
paiement avec les dettes.
- La consultation de fiche ODR pour consulter les petites interventions pour le
rétablissement ou le dépannage en cas de besoin.
- La consultation de l’historique de facturation pour analyser les index, nouvel
index ou l’ancien index.
- Analyse de cycle de facturation pour vérifier la date d’assortissement de la
facturation.
- Analyse de compteurs, analyse du numéro de compteur, libellé, état, nombre
de mois, intension et nombre de fils.
- La vérification des index en cas de besoin.
- La vérification du compteur.
- La consultation des accords situés par la municipalité pour vérifier le nombre
des abonés qui ont l’accord du branchement des compteurs d’électricité ou du
gaz.
- La vérification des devis des factures après le paiement à la caisse.
- La vérification des documents justificatifs.
- La validation pour le nouveau branchement, mutation et reprise d’électricité
ou du gaz aussi pour la modification tel que l’augmentation de la puissance et
le déplacement du compteur.
- Le classement des dossiers par référence et numéro de police et la nature de
l’énergie électricité ou du gaz.
- Après le classement des fichiers, la création de nouvelle référence.
- Traitement de dossier de fraude
- Analyse des informations situées dans la fiche d’intervention réalisées par un
agent de laboratoire.
- Le traitement des OPIP et donner le montant de pénalité selon la puissance du
compteur et la période de la fraude.
- Le traitement de la référence de la facture par tourné et ordre de succession.
- Analyse des interventions situées par le service GRC (gestion de recouvrement
clientèle) pour régler la situation de fraude et avoir payer la pénalité.

10
 4. Les tâches observées

Dans le cadre de notre stage, nous avons observé une variété de tâches que nous citons :

- Les déclarations des abonnées au niveau de guichet.

- La communication entre les différents employés.
- La négociation avec les abonnés.
- La gestion des conflits entre les employés.
- La résolution des problèmes techniques.

La problématique du projet de fin d’étude :

2021, n'est ni calme ni facile pour l'ensemble du territoire tunisien. C'est qu'elle se caractérise
par une crise, ou plus exactement une crise sanitaire qui a effrayée le monde entier. Malgré
cette crise sanitaire, la société tunisienne d’électricité et du gaz continue de fonctionner pour
répondre aux besoins de ses clients. Tous les services de la STEG ont pris des mesures de
précaution et sont très prudents quant à l'hygiène interne et externe. Il semble que les agents
de STEG effectuent leurs travails dans des conditions bien favorables. À titre d’exemple, les
abonnés ne peuvent visiter que le service clientèle en gardant la distanciation. Les agents
STEG diffusent l’information par téléphone ou demande la présence de l’agent concerné lors
de besoin. Celles-ci se sont avérées être de nouvelles pratiques que la STEG a introduites pour
permettre à la mission de se poursuivre.

Sur la base de ces constats, notre projet de recherche tend à identifier comment a-t-elle géré
la situation imprévue du covid-19 ? Quelles sont les pratiques de gestion qui ont été
approuvées en période de crise sanitaire ?

Conclusion du chapitre
Nous avons traité dans ce chapitre le cadre général de la STEG d’une manière approfondie,
nous avons résumé ses détails essentiels dans un tableau appelé fiche d’identité de la STEG
puis nous avons donné une brève présentation sur l'historique de la STEG, sa signification de
couleur, ses objectifs, sa mission, sa vision, ses activités, ses valeurs et son organisation, et à
la fin de cette section nous avons abordé un organigramme résumant les différents services
contenus dans l'entreprise. La deuxième section a mis l’accent sur les tâches réalisées et

11
observées dans la période de stage. En se basant sur des constats, nous avons créé la question
de notre recherche.1

1
Pour la présentation de notre organisme d’accueil nous nous sommes référées de site web de la STEG.

12
 Chapitre 2 : Le cadres conceptuel et le cadre
méthodologique

Introduction du chapitre

Ce chapitre limite les cadres conceptuels et méthodologiques et qui comporte deux sections.
La première section va représenter notre revue de la littérature au tour des concepts rattachés
à la question de notre recherche, notamment la crise, la crise sanitaire, l'improvisation et la
prise de décision. La deuxième section mettra l’accent sur le cadre méthodologique que nous
l’adoptons pour répondre à notre question de recherche. Ainsi, cette deuxième section
comprend notre méthodologie de la recherche, la collecte des données en identifiant les outils
utilisés et l’analyse des données qualitatives. La structure de ce chapitre est présentée comme
suit :

Section 1 : le cadre conceptuel

• La crise
• La crise sanitaire
• L'improvisation
• La prise de décision

Section 2 : Le cadre méthodologique

• La méthodologie de la recherche
• La recherche qualitative
• Etude de cas

• Collecte de données
• Entretien semi-directif
• Guide d'entretien
• Observation participante
• Netnographie

• Analyse des données

• Analyse thématique
• Nvivo

13
Section 1 : Le cadre conceptuel
Notre recherche tend à une problématique qui comporte différents concepts tels que la crise,
la crise sanitaire, l’improvisation et la prise de décision.

1. La crise

Il est important de définir clairement ce qu'est une crise. Ordioni (2011, p.138) déclare « du
latin krisis, le mot "crise" est issu du vocabulaire médical où il représente l’étape charnière,
le moment paroxystique d’une maladie, qui peut en ce point "critique" évoluer vers la
guérison comme vers la mort ». En se basant sur le jargon médical, la crise désigne un moment
décisif d’une telle maladie (Ordioni, 2011 p.138). Dans la même veine, Tardy (2009,
p.13) indique que « la théorisation de la notion de « crise », que ce soit en sociologie, en
économie ou en relations internationales, révèle la difficulté à en cerner de façon générique
les causes, caractéristiques et conséquences pour l’environnement dans lequel elle prend
place. En termes généraux, la crise est une situation d’anomie provoquée par le
changement ». D’autre part, Formarier (2012, p.138) annonce que « le terme crise est un
concept très utilisé aujourd’hui. Il recouvre à la fois des situations banales ou dramatiques,
individuelles ou collectives. Il s’applique à tous les domaines de la vie : santé, psychologie,
économie, politique, social, spirituel, environnement ». Par ailleurs, Vulbeau (2013, p.71)
souligne que « structurellement, la crise est marquée par l’antagonisme entre ses
composantes. Cet antagonisme est nécessaire car le système a besoin d’identité pour se
reconnaître et d’altérité pour se différencier ». Également à Meszaros (2018, p.28) déclare
que « la crise est ainsi envisagée comme une forme de conflictualité alternative à la guerre
totale à laquelle répond la « manœuvre dissuasive », capacité de gestion de crise interarmées,
potentiellement multilatérale ». De même, Ernst-Vintila et Pecly Wolter (2010, p.391) ont
soutenu que « les crises sont souvent à l’origine de conflits, et parfois à la source de
changements. S’il semble vrai que l’Homme vit en crise, il ne s’y accommode pas
systématiquement ». De plus, Boumrar (2010, p.21) souligne que « la crise est porteuse de
destruction ; elle détruit des schémas de pensées et de comportements et en crée de nouveaux.
Cette création de nouvelles interprétations est assimilable à un apprentissage organisationnel
». En continuant dans la même voie, Morin (2012, p.152) annonce que « la crise est quelque
chose d’effecteur. Elle met en marche, ne serait-ce qu’un moment, ne serait-ce qu’à l’état
naissant, tout ce qui peut apporter changement, transformation, évolution ».

14
 2. La crise sanitaire

En mettant l’accent sur le concept de crise sanitaire comme un concept qui a impact sans
précédent sur le monde, Frimousse et Peretti (2020, p.110) annoncent qu’« la crise de la
Covid-19 a été un choc inédit pour le monde entier et a fait des ravages sur le plan individuel
ainsi que sur le plan privé et professionnel dans les différents pays et à des degrés divers ».
Le concept de la crise sanitaire est attaché au concept de la résilience dont les entreprises
doivent renforcer leurs efforts pour surmonter cette crise, dans ce sens Roger (2020, p.17)
atteste que « la pandémie de covid 19 confère à la notion de résilience une actualité nouvelle.
L’intervention de l’État s’est révélée indispensable pour coordonner l’effort collectif et
réduire autant que possible le nombre des victimes. Viendra ensuite le temps de la résilience
à proprement parler ». D’autre part, Laporte (2008, p.82) définit la crise sanitaire comme «
une « phase difficile traversée par un groupe social » avec des implications sanitaires
évidentes, que ce soit, indifféremment, en termes de cause ou de conséquences, et dont l’enjeu
repose sur la capacité de résilience de ce groupe face aux risques et menaces futures
susceptibles d’inclure des déclinaisons sanitaires d’envergure préoccupante. ».
Indéniablement, la crise du covid-19 entraîne des conséquences brutales à l'échelle mondiale
et sur la vie quotidienne de toute l'humanité, c’est pourquoi Poupart et Bouscail (2021, p.312)
mettent l’accent sur ce point en indiquant que « la crise du COVID se caractérise par son
ampleur mondiale, sa soudaineté, ses conséquences sur la vie quotidienne de l’ensemble de
l’humanité (restriction des libertés, mesures de confinement et de distanciation sociale), les
risques qu’elle fait peser sur la santé et la vie des gens, ou encore la menace qu’elle représente
pour l’économie mondiale ». La crise sanitaire covid-19 entraîne des conséquences qui ne
cessent pas d’augmenter. Dans la même voie, Mahmud, Ding et Hasan (2021, p.1) déclarent
que « les impacts sanitaires, économiques et sociaux mondiaux de la pandémie de coronavirus
(COVID-19) augmentent de jour en jour ».2 En ajoutant que « la pandémie de maladies à
coronavirus (COVID-19) est décrite comme une catastrophe sanitaire mondiale massive et
une crise économique et sociale embryonnaire »3. La crise sanitaire du covid-19 est un
phénomène naturel touchant le monde entier, dans ce sens Habermas et Pratt (2022, p.153)
annoncent que « la pandémie déclenchée par le virus Sars-CoV-2 est, comme son nom
l’indique, un phénomène naturel qui s’est répandu dans le monde entier, et qui menace par

2
Traduction libre: «the global health, economic, and social impacts of the coronavirus (COVID-19) pandemic
are growing day by day ».
3
Traduction libre: « The coronavirus diseases (COVID-19) pandemic is epitomized as a massive global health
disaster and an embryonic economic and social crisis ».

15
conséquent la vie et la santé des membres de l’espèce humaine partout sur la Terre ».
Habermas et Pratt (2022, p.153) ajoute qu’ « on peut considérer que le combat contre la
pandémie consiste à mener une guerre (certes à armes inégales) d’une espèce contre une
autre ». D’autre part, Bantman (2020, p.317) signale que « l’activité humaine s’est presque
complètement figée et des millions de personnes sont au chômage. La crise du Covid-19 vient
nous interpeller dans notre intimité en insérant la peur de la contamination pour nous ou
notre famille ». D’autre part, Yang, Liu, Liu, Zhang, Wan, Huang, Chen et Zhang (2020, p.1)
déclarent que « l'épidémie actuelle de maladie à coronavirus 2019 (COVID-19) est une
urgence mondiale, car sa propagation rapide et son taux de mortalité élevé ont provoqué de
graves perturbations ».4

3. L’improvisation

En mettant l’accent sur le concept de l’improvisation, Ciborra (1996, p.369) déclare que
« l'improvisation est une performance située où la pensée et l'action semblent se produire
simultanément et sous l'impulsion du moment »5 Ciborra (1996, p.369) ajoute
que « l’improvisation, qui étymologiquement signifie « en dehors du cours normal du temps »,
met ici l’accent sur l’imprévisibilité »6. Dans le même sens, Weick (1998, p.544) ajoute que
« Le mot improvisation lui-même est enraciné dans le mot « proviso » qui signifie faire une
stipulation à l’avance, prévoir quelque chose à l’avance, ou faire quelque chose qui est
prémédité. En ajoutant le préfixe « im » au mot proviso, comme lorsque le préfixe « im » est
ajouté au mot mobile pour créer immobile, improviser signifie le contraire de proviso»7.
D’autre part, Chédotel (2005, p.128) indique que « le concept d’improvisation
organisationnelle a été implicitement mobilisé dans la littérature sur le management,
notamment pour expliquer que la stratégie est en partie émergente et définie d’une façon
incrémentale en réponse à des opportunités ». Dans la même veine, Matthieu (2002,
p.7) déclare que « l’improvisation, telle qu’elle apparaît dans sa forme la plus libre, de par
sa relation particulière au temps, induit une reconsidération du processus de création. Une

4
Traduction libre: « The current coronavirus disease 2019 (COVID-19) outbreak is a worldwide emergency, as
its rapid spread and high mortality rate has caused severe disruptions ».
5
Traduction libre «improvisation is situated performance where thinking and action seem to occur
simultaneously and on the spur of the moment »
6
Traduction libre: «improvisation, which etymologically means “outside the normal course of time».
7
Traduction libre: « The word improvisation itself is rooted in the word “proviso” which means to make a
stipulation beforehand, to provide for something in advance, or to do something that is premeditated. By adding
the prefix “im” to the word proviso, as when the prefix “im” is added to the word mobile to create immobile,
improvise means the opposite of proviso. ».

16
autre analyse semble nécessaire, différente, dans sa conception, de celle retenue
généralement en Art ». Ainsi Pina, Clegg, Rego et Pedro annoncent que (2014, p.1)
« l'improvisation est un nom trop simple pour une classe complexe de processus. L'étiquette
d'improvisation, en fait, couvre des processus très différents, des réponses impromptues et ad-
libbed aux chorégraphies organisationnelles soigneusement conçues ».8 D'un point de vue
artistique, Pierre (1985, p.104) déclare que « l'improvisation est une discipline artistique dont
le résultat doit rivaliser avec celui du texte déjà écrit. Pour cela, jeter les bases d'une situation
féconde, construire un personnage qui a une dimension sociale et psychologique, maîtriser le
langage dans l'acte d'improvisation en allant à l'essentiel, en éliminant les banalités ». En
continuant dans la même voie, Lévy, Pertat et Soubeyran (2019, p.880) indiquent
que « l’improvisation est identifiée comme art de faire depuis longtemps déjà. Elle fait appel
à des connaissances et des compétences que travaillent et développent, sur le long terme, les
improvisateurs ». D’autre part, Kamoche, Pina et Cunha (2003, p.2024) annoncent que
« l'improvisation peut être définie au sens large comme la conception de l'action telle qu'elle
se déroule, faisant appel aux ressources cognitives, affectives, sociales et matérielles
disponibles »9.

4. La prise de décision

En mettant en relief la notion de la prise de décision, Marle (2002, p.28) annonce

que « système de décision : appelé aussi système de commande, ou de pilotage. Il regroupe
les ressources décisionnelles, les responsables, qui font faire le travail ». D’autre part, Sfez
(1976, p.14) souligne qu’ « elle résiste par sa linéarité, par sa rationalité, par la place qu'elle
fait à une libre décision ». De plus, Germain et Lacolley (2012, p.47) déclarent que « le
parcours de la notion de décision en théorie des organisations est lié à la lente érosion, voire
à la révocation, du principe de rationalité qui conduit à s’interroger sur l’« existence » ou le
nécessaire abandon de la décision comme phénomène central des organisations». En
continuant dans la même voie, Marchais-Roubelat (2011, p.274) annonce que « de manière
générale dans les théories formalisées, la décision est conçue de manière abstraite comme un
choix entre des actes tel que faire le choix c’est atteindre l’objectif qu’il indique dans la
mesure où l’acte est non seulement le moyen d’obtenir un résultat désiré - donc un objectif -

8
Traduction libre: « Improvisation is too simple a name for a complex class of processes. The improvisational
label, in fact, covers very different processes, from impromptu, ad-libbed responses to carefully designed
organizational choreographies».
9
Traduction libre: « Improvisation has emerged as one of the most fascinating concepts in recent years.
Improvisation can broadly be defined as the conception of action as it unfolds, drawing on available cognitive,
affective, social and material resources ».

17
mais encore le résultat lui-même ». D’autre part Van Hoorebeke (2008, p.34) annonce
que « c’est seulement depuis quelques années que les émotions sont un sujet d’intérêt pour la
recherche sur la prise de décision. Jusqu’alors, le décisionnaire était abordé comme un être
se comportant en fonction de principes rationnels et distinctement formulés ». En considérant
que la décision n’est pas prise soudainement, mais plutôt elle est tout un processus, Ndjock
(2017, p.9) annonce que « on parle de processus décisionnel parce que la plupart des
décisions ne sont pas instantanées, elles prennent du temps pour être prises. En temps de paix
et plus encore en temps de conflit ou de crise, de milliers des décisions sont prises pour faire
face à l’urgence et rectifier certaines informations qui circulent sur la place publique chaque
jour ». Ainsi, David (1996, p.3) déclare que « « Décider », dit-on, « c'est ce que l'on fait quand
on ne sait pas quoi faire ». Image classique du décideur entrain de décider, c'est-à-dire,
étymologiquement, de trancher... Et quand on ne sait pas quoi faire, soit on se décide - c’est-
à-dire que l’on décide qu’il faut trancher - soit on remet à plus tard le moment du choix ».
Ainsi, Quinet (1994, p.141) indique que « la délibération regroupe des procédures grâce
auxquelles l'homme s'adapte, au cours de la prise de décision, à ses propres limites
cognitives. D'ores et déjà notons que les processus réfléchis ou conscients (de raisonnement)
ne sont, bien sûr, pas les seuls processus participant à la prise d'une décision rationnelle ».
D’autre part, Vodoz (1994, p.59) souligne que « le succès d'une décision dépend étroitement
des modalités de son application (d'où la nécessité d'un couplage élaboration - mise en
oeuvre) ». La décision est liée à la rationalité. Dans ce sens Kast (1993, p.7) annonce que « la
théorie donne donc les moyens aux décideurs non seulement d’analyser leurs problèmes, mais
aussi de pouvoir justifier les solutions proposées : elles sont rationnelles ».

Section 2 : Le cadre méthodologique

1. La méthodologie de recherche

1.1 La recherche qualitative

La recherche est qualitative si son objectif sert à comprendre, extrapoler et expliciter un

phénomène. Cette dernière ne se base plus sur des données quantifiables et mesurables, dans
ce sens Aubin-Auger, Mercier, Baumann, Lehr-Drylewicz, Imbert, Letrilliart (2008, p.143)
annoncent « la recherche qualitative ne cherche pas à quantifier ou à mesurer, elle consiste
le plus souvent à recueillir des données verbales (plus rarement des images ou de la musique)
permettant une démarche interprétative ».En comparant la recherche qualitative à la

18
recherche quantitative, Dumez (2011, p.47) déclare que « par différence avec l’analyse
quantitative, l’analyse qualitative se définit comme : « l’analyse qui détermine la nature des
éléments composant un corps sans tenir compte de leurs proportions ». Comme méthode
qualitative, cette recherche s’appuie essentiellement sur des données qualitatives et non-
mesurables. D’autre part, Paillé et Mucchielli (2012, p.81) annoncent que « l’analyse
qualitative, en tant notamment qu’elle prend appui sur l’écriture, donc sur le langage, est
traversée de toute part par le sens : importation de sens, recherche de sens, production de
sens ». Paillé et Mucchielli (2012, p.84) ajoutent que « L’essentiel du travail en analyse
qualitative porte sur des données qualitatives, à savoir des traces matérielles, tels,
principalement, les mots, les locutions, les textes, mais aussi les images, icônes, et autres
formes signifiantes d’organisation picturale ». Une méthode de recherche qualitative sert à
comprendre des nouveaux phénomènes ou des phénomènes qui sont peu existants. Ainsi,
Bühlmann et Tettamanti (2007, p.201) déclarent que « dans le qualitatif, les chercheurs se
préoccupent de mécanismes ou de phénomènes encore peu étudiés. Le but n’étant pas de tester
des hypothèses, mais de construire des théories ». D’autre part, Rispal et Jouison-Laffitte
(2015, p.17) affirment que « les recherches qualitatives ont pour projet l’étude en profondeur
d’un phénomène donné. Elles mobilisent des outils de recueil et d’analyse des données
ouverts, créatifs et flexibles ». Toujours dans la même logique, Poisson (1983, p.373) annonce
« la méthode qualitative permet au chercheur de coller de près aux données et par là de
développer, à partir des données elles-mêmes, des schèmes explicatifs qui sont plus
analytiques et mieux articulés sur la réalité ». La méthode qualitative est subjective. Elle ne
permet plus de généraliser le résultat. Elle est spécifique d’un tel phénomène et elle n’est plus
objective. Dans ce sens, COMEAU (1994, p.3) affirme qu’« on qualifie l'approche qualitative
de la manière suivante : "subjectiviste", "compréhensive", "naturaliste", "inductive" et
"constructiviste" ». La recherche qualitative se base sur la rigueur et la précision. Ainsi,
Sawadogo (2020, p.1) affirme que « l’approche qualitative regroupe des perspectives diverses
en termes de bases théoriques, de techniques de recueil et d’analyse des données. Elle utilise
une démarche rigoureuse et un processus de recueil d’informations qui tiennent compte du
contexte social ». D’autre part, Kohn et Christiaens (2014, p.69) mettent l’accent sur les
différentes sources de la recherche qualitative en affirmant « la recherche qualitative englobe
toutes les formes de recherche sur le terrain de nature non numérique, tels que les mots et les
récits. Il existe différentes sources de données qualitatives, telles que les observations,
l’analyse de documents, les entretiens, les images ou vidéos, etc. ». Également, Hudelson
(2004, p.1818) déclare qu’« elle cherche plutôt à décrire, à comprendre et à expliquer des

19
phénomènes particuliers. Elle répond à des questions telles que « qu’est-ce qui se passe ?», «
pourquoi ?» et « comment ?», mais pas « combien ?» ou « à quelle fréquence ?».

Indéniablement, le but de la recherche détermine la nature de la recherche. Bien que, la

question de notre recherche tend à comprendre d’une manière profonde les pratiques de
gestion utilisées par la STEG en période de la crise sanitaire covid-19, c’est pourquoi nous
avons choisi la méthode de la recherche qualitative.

1.2 L’étude de cas

L’étude de cas est une étude approfondie souvent utilisée pour étudier en détail une situation
très spécifique, ce point est bien souligné par Yin (2011, p.31). Ce dernier énonce que
« méthodologiquement, l'étude de cas a été délibérément conçue pour présenter des réponses
à une série de questions, Les questions reflètent les l'intérêt de ceux qui représentaient une
entité spéciale »10. D’autre part, Chevalier, Cloutier et Mitev (2018, p.127) annoncent que
« La méthodologie de l’étude de cas est une méthodologie de recherche mobilisée pour étudier
des phénomènes en situation réelle, qu’ils soient nouveaux et/ou complexes ou bien pour
étendre les connaissances sur des phénomènes déjà investigués ». Les études de cas se
caractérisent par une richesse de données et une spécificité car elles tiennent compte du
contexte étudié. Dans ce sens, Gagnon (2012, p.2) déclare que « l’étude de cas permet une
compréhension profonde des phénomènes, des processus les composant et des personnes y
prenant part ». Gagnon (2012, p.2,3) ajoute en soulignant les avantages de l’étude de cas que
« la première des grandes forces de L’étude de cas comme méthode de recherche est de
fournir une analyse en profondeur des phénomènes dans leur contexte. La deuxième, elle,
offre la possibilité de développer des paramètres historiques. La troisième est d’assurer une
forte validité interne, les phénomènes relevés étant des représentations authentiques de la
réalité étudiée ».

Notre recherche est faite en se basant sur le stage effectué au sein de la société tunisienne
d’électricité et du gaz STEG, nous sommes en train de traiter un cas bien précis, pour cette
raison, nous avons eu recours à l'étude de cas comme un outil de collecte de données
qualitatives.

10
Traduction libre « Methodologically, the case study was deliberately designed to present answers to a series
of questions, The questions reflect the interest of those who represented a special entity ».

20
2. La Collecte de données

Nous utilisons une variété d'outils de collecte des données dans notre recherche notamment
l’entretien semi-directif, l’observation participante et la netnographie que nous allons traiter
dans le développement suivant :

2.1 L’entretien semi-directif

L’entretien semi-directif est un outil qui est fréquemment utilisé dans les recherches
qualitatives. Ce dernier aide à récolter des informations d’une manière approfondie. Dans ce
sens, Imbert (2010, p.25) définit par sa propre logique l’entretien semi-directif comme « une
conversation ou un dialogue qui a lieu généralement entre deux personnes. Il s’agit d’un
moment privilégié d’écoute, d’empathie, de partage, de reconnaissance de l’expertise du
profane et du chercheur. Ce dernier ayant établi une relation de confiance avec son
informateur va recueillir un récit en s’appuyant sur un guide préalablement testé et construit
à l’issue de travaux de recherche exploratoire ». D’autre part, Chevalier, Cloutier et Mitev
(2018, p.11) déclarent que « les entretiens semi-directifs sont l’une des méthodes, si ce n’est
la méthode de collecte de données la plus répandue en recherche qualitative. Ils reposent sur
une série de thématiques et de questions préparées à l’avance ». L’entretien semi-directif se
caractérise par un sens de partage et une certaine communication entre l’intervieweur et
l’interviewé afin de collecter des informations et des explications qui sont liées d’une manière
directe à la question de recherche. En continuant dans la même voie, Ungureau (2009, p.79)
annonce que « la technique de l'entretien semi-directif consiste à « faire parler » les personnes
interrogées sur un thème en reformulant de temps en temps, pour relancer le discours et sans
s'en tenir strictement au sujet de départ ». Comme un avantage facile à se détecter, l’entretien
semi-directif se caractérise par une importante précision et richesse. D’autre part, Cornette
(2018, p.29) déclare que « les entretiens se sont déroulés en « face à face ». Cette
méthodologie d’enquête a l’avantage de limiter le nombre de refus de participation. Elle
permet le recueil des attitudes non verbales, difficiles à percevoir autrement ; se déroule dans
l’environnement direct des praticiens offrant un cadre propice à l’échange ». L’entretien
semi-directif sert à établir un contact direct avec l’interviewé dont il peut donner librement
son avis et répondre aux questions par sa propre réflexion. Ainsi, Vilatte (2007, p.4) développe
cette idée en affirmant « dans un entretien, on ne se contente pas de réponses ponctuelles,
mais de « réponses – discours », il s’agit de laisser l’interviewé parler, développer son point
de vue sans chercher en tant qu’intervieweur à lui imposer son propre point de vue ». D’autre

21
part, Blanchet et Gotman (2007, p.23) annoncent que « l'entretien ne pouvant donc se réduire
ni à une pure manipulation technique, ni à une rencontre comme une autre, faire des
entretiens comme on ferait un questionnaire, sans intégrer la situation d'interaction,
conduirait le chercheur à manquer son but ».

2.1.1 Le guide d’entretien

Le guide d’entretien est un outil de collecte d'informations de manière systématique. Il a

comme rôle primordial l’organisation des questions qui sont reliés d’une manière directe au
cadre conceptuel. Dans ce sens, Chevalier, Cloutier et Mitev (2018, p.113) annoncent « le
guide d’entretien est un des éléments clés de la préparation d’un entretien semi-directif. Il est
constitué d’une liste de thèmes et de questions ouvertes, complétée par des reformulations et
des questions de relance, en lien avec la question de recherche ». D’autre part, Jovic (1987,
p.77) déclare qu’« iI doit être construit en fonction des objectifs de la recherche. Il la structure
et en est l’un des fondements ». En continuant dans la même voie, Cornette (2018, p.29)
annonce « il ne constitue pas un cadre strict qui enfermerait l’entretien dans un ordre précis ».

Dans le cadre de notre recherche, nous avons choisi l’entretien semi-directif comme un outil
pour collecter des informations répondant aux questions préalablement définis dans notre
guide d’entretien et qui sont en corrélation avec l’objectif de notre recherche.

2.2 L’observation participante

Tant qu’un outil de collecte des données, l’observation participante nécessite la présence
physique de chercheur dont ce dernier peut observer tous les lieux, les installations, les
méthodes et les conditions du travail d’où il a l’accès aux réalités puisqu’il y œuvre
directement. Dans ce sens, Bastien (2007, p.2) annonce « l’observation participante implique
de la part du chercheur une immersion totale dans son terrain, pour tenter d’en saisir toutes
les subtilités, au risque de manquer de recul et de perdre en objectivité ». L’observation
participante offre au chercheur une connaissance ultime du milieu dans lequel il participe et
un accès à l’information que d’autres outils ne les offrent plus (Bastien, 2007). Avec
l’observation, le chercheur trouve une marge de liberté dont il peut observer, attendre et
participe à une telle situation, il n’est plus un spectateur mais plutôt un acteur. D’autre part,
Chevalier, Cloutier et Mitev (2018, p.96) annoncent que « l’observation participante, elle,
renvoie à des situations où le chercheur prend part aux activités qu’il observe. Le chercheur
est à la fois acteur et observateur de la situation ». D’autre part, Peneff (1996, p.26) déclare

22
que « on appelle observation participante en usine le fait, pour un sociologue, de participer,
en tant que salarié, à la production dans l'entreprise pour en tirer l'information et la
documentation la plus proche des faits et du travail concret ». Indéniablement, l’observateur
participe au processus du travail puisqu’il est totalement impliqué et bien intégré au sien de
l’équipe dont il partage tous avec elle. Dans ce contexte, Lapassade (2000, p.375) affirme que
« tout au long du travail de terrain, l’observateur participant, tout en prenant part à la vie
collective de ceux qu’il observe, s’occupe essentiellement de regarder, d’écouter et de
converser avec les gens, de collecter et de réunir des informations. Il se laisse porter par la
situation ». En se basant sur la même logique Jones, Burnay et Servais (2000, p.45) déclarent
que « ce terme se réfère au travail de terrain ou à la recherche sur le terrain, ce qui signifie
qu’un chercheur s’en va sur le terrain, bien loin de son laboratoire ou même de la civilisation.
C’est la plus globale des méthodes que nous examinerons. Elle impose de s’immerger dans
les activités quotidiennes de la collectivité ou de l’endroit qui retient l’attention ».

Dans notre parcours de stage nous avons été bien intégrés au sein de l’entreprise, donc nous
avons plus d’accès à la réalité. Ainsi, nous avons choisi l’observation participante parmi nos
outils de recherche.

2.3 La netnographie

La netnographie est un outil de collecte des données en recherche qualitative qui permet de
collecter des informations en utilisant l’internet. Dans nos jours et à la suite de l’évolution des
nouvelles technologies, la netnographie est un outil fréquemment utilisé pour récolter plus
d’informations. Dans ce sens, Bernard (2004, p.4) déclare que « la netnographie est une
méthode d’enquête qualitative qui utilise Internet comme source de données en s’appuyant
sur les communautés virtuelles de consommation ». La netnographie peut se caractériser
comme un outil d’aide qui permet le chercheur de gagner plus du temps. En continuant dans
la même voie, Sayarh (2013, p.236) affirme que « la netnographie est une méthode qui facilite
la validation des données par les membres participants. En effet, le chercheur peut contacter
les membres de la communauté virtuelle et leur exposer les résultats de la recherche
netnographique dans le but de recueillir leurs commentaires et faire preuve de
transparence ». La netnographie sert à collecter des informations plus riches dont Mercanti-
Guérin (2009, p.389) annonce « la netnographie peut se définir comme l’ethnographie
appliquée à Internet. Cette méthode initialement qualitative adapte les techniques de
recherche ethnographiques aux communications en ligne. Initialement utilisée en marketing

23
pour la richesse d’observations qu’elle apporte ». Dans la même veine, Sahli (2019, p.3)
atteste que « la netnographie utilise le virtuel pour examiner des comportements de
consommation de biens (produit et/ou service). Elle fait appel aux informations disponibles
publiquement sur les plateformes en ligne pour identifier, mettre en avant et comprendre le
comportement ainsi que les décisions des communautés virtuelles de consommateurs ». En
ajoutant « la netnographie est plus facile à mettre en œuvre, exige moins de temps et peut être
conduite d’une manière discrète ». Pareillement à Branthonne et Waldispuehl (2019, p.8)
annoncent que « en adaptant cette méthode au contexte numérique, la netnographie a pour
objectif de comprendre les interactions des utilisateurs du cyberespace à partir des flux
d’informations qu’ils produisent ». Dans le même sens, Gayte, Hulin et Lebègue (2021, p.7)
déclarent que « la netnographie propose d’analyser les phénomènes sociaux par une
recherche immersive de nature à conceptualiser les interactions dans leur capacité à produire
du sens ».

Pour enrichir notre recherche et pour apporter plus d’informations, nous avons utilisé la
netnographie comme outil de collecte des données.

3.L’analyse des données

3.1 Analyse thématique

Paillé et Mucchielli (2012, p.266) annoncent que : « avec l’analyse thématique, nous
abordons le travail d’analyse qualitative faisant intervenir des procédés de réduction des
données. L’analyste va en effet faire appel, pour résumer et traiter son corpus, à des
dénominations que l’on appelle les « thèmes » ».

3.2 Le logiciel Nvivo

Après avoir collecter les données nécessaires pour une recherche qualitative, il est
indispensable de mettre en place un logiciel d’analyse qui va analyser les données qualitatives.
Dans ce contexte, Wong (2008, p.15) déclare « Nvivo est également conçu pour permettre au
chercheur de placer un Lien hypertexte vers d'autres fichiers (par exemple audio, vidéo et
image, fichiers, pages Web, etc.) dans les documents pour capturer liens observés lors de
l'analyse ».11D’autre part, Krief et Zardet (2013, p.227) annoncent que « l’objectif principal

11
Traduction libre « NVivo is also designed to allow the researcher to place a Hyperlink to other files (for
example audio, video and image files, web pages, etc.) in the documents to capture conceptual links which are
observed during the analysis ».”

24
de Nvivo est d’aider à gérer, mettre en forme et donner un sens aux données qualitatives ».
En ajoutant que « il s’agit de ranger des données brutes dans des catégories données a priori
ou constituées au fur et à mesure, selon le principe des outils dictionnaires -registres ».

Nous faisons appel à l’NVIVO comme un logiciel qui permet d’organiser et de structurer nos
données collectées.

Conclusion du chapitre

Comme nous avons annoncé dès le début de chapitre, nous avons traité les différents concepts
inclus au niveau de la problématique en se basant sur la revue de littérature pour bien
comprendre la signification de chaque concept abordé. Ensuite, nous avons défini la
méthodologie de recherche, les outils de collecte des données tels que l’entretien semi-
directif, l’observation participante et la netnographie. Pour analyser correctement les données,
nous avons utilisé le NVIVO comme logiciel pour aider à analyser, organiser et structurer les
données.

25
 Chapitre 3 : Interprétation et analyse des résultats

Introduction du chapitre

Nous allons traiter dans ce chapitre deux sections. Dans la première section, nous allons
interpréter les résultats des informations collectées, puis nous allons clôturer ce chapitre avec
la deuxième section qui va mettre l’accent sur l’analyse des données recueillies.

La structure de ce chapitre est présentée comme suit :

Section 1 : Intérprétation des résultats

Section 2 : Analyse des résultats

Section 1 : Interprétation des résultats

Nous présentons dans ce qui suit des extraits de verbatim mettent en corrélation les concepts
situés dans la problématique de notre recherche.

26
Madame X de la société tunisienne d’électricité et du gaz a énoncé que :

• La crise
« La crise est une situation grave qui arrive soudainement, La crise ne peut être qu'une
menace, une situation grave qui terrorise clairement le monde entier et déstabilise le
fonctionnement des situations de paix, (la Révolution tunisienne est une pure crise) ».
• La crise sanitaire
« Pour être honnête, nous protégeons la santé de nos employés ainsi que de nos abonnés.
Nous réduisons le nombre de personnes travaillant ensemble dans le groupe, le groupe
A et le groupe B, et chaque groupe travaille quotidiennement pour réduire la
contamination, l'hygiène stricte et l'obligation d'effectuer des tests rapides. Nous mettons
également en place des mesures d'hygiène très strictes liées au service client au plus
proche de nos clients. Celles-ci incluent une distance de 1 mètre entre les abonnés, le
retrait des chaises, pas de salle d'attente à la STEG, des flèches pour avertir les abonnés,
et la marche à suivre. Pour minimiser les risques de contamination, visiter la STEG sans
porter de dossards et de gels est strictement interdit et les abonnés sont autorisés à entrer
par paires. Les abonnés ont le droit d'attendre dehors, mais il existe des bonnes
conditions pour les protéger. La STEG a un aspect social et médical très intéressant,
avec un service médical pour protéger les salariés. Nous respectons les mesures
sanitaires et nous sommes attentifs ».
• L’improvisation
« On doit trouver une solution le plus tôt possible afin qu'elle ne s'aggrave pas. Une
certaine adaptabilité à une situation donnée, pas du temps d’arrêt, il faut toujours mettre
en œuvre des préventions et des préoccupations avec le besoin d'adaptabilité dont nous
sommes responsables, il ne faut pas perdre surtout du temps, il est obligatoire
d’assimiler sur-le-champ des solutions comme épargner la situation donc il n’y a pas de
processus établi ».
• La prise de décision
« La prise de décision en cas d’urgence comporte plus de responsabilité puisqu’elle est
beaucoup plus rapide et sous pression au contraire de la prise de décision en temps
normal dont on a plus de temps et on est plus tranquille dont elle est plus détendue que

27
 la décision d’urgence. La décision est un terme qui porte plus de responsabilité, il faut
bien réfléchir pour prendre la bonne et la meilleure décision à temps. Pas de processus
décisionnel nous sommes en cas d’urgence. La décision est bien sûr rationnelle et
implique beaucoup de responsabilité. Nous sommes toute une famille, nous ne vivons
pas seuls, et nous devons tenir compte des besoins et des exigences de tous nos employés.
La décision prise est centralisée, c'est à la direction générale de prendre les décisions.
Nous n'avons pas eu à négocier car nous savons que c'est fait pour nous. C'est une mère
qui veut protéger ses enfants ».

Section 2 : Analyse des résultats

Après avoir accès au terrain de la STEG, nous avons collecté une variété des données et des
informations suffisamment riches. Ces dernières nous permet de conclure que la crise est un
concept au caractère grave et extraordinaire qui met le monde entier en danger donc une
situation dite de crise, dans laquelle les caractéristiques normales ne se sont pas manifestées
et n'apparaissent pas pendant une certaine période, et les mesures réglementaires se sont
révélées inadéquates. En fait, la crise montre le danger que les activités de l'organisation
exercent une pression et un stress sur l'organisation elle-même, ce qui représente un recul et
une interruption importante des situations de paix et de temps normal, créant ainsi des
déséquilibres et une instabilité interne destructrice dont l’entreprise vise à changer sa propre
direction pour participer à une autre réalité. La crise représente plutôt une urgence et des
événements anormaux. Cette dernière peut survenir brutalement, nuire au fonctionnement des
organisations et conduire à des étapes critiques, nous citons à titre d’exemple les dire de
Madame X « La crise ne peut être qu'une menace, une situation grave qui terrorise clairement
le monde entier et déstabilise le fonctionnement des situations de paix ». Elle désigne un
facteur soudain et destructeur qui peut clairement mettre en risque les activités de l'entreprise.
Comme madame X annonce « La crise est une situation grave qui arrive soudainement ». Il
s’agit d’une situation qui est causée par le changement. Conformément à la littérature, dont
Tardy (2009, p.13) déclare que « la crise est une situation d’anomie provoquée par le
changement ». La crise est un terme qui peut toucher plusieurs domaines de la vie à la fois
28
Psychologie, économie, santé, sociologie et études environnementales. Il s'agit d'un terme
général, pas d'un terme spécifique dans de tels domaines. Pareillement à la littérature,
Formarier (2012, p.138) affirme que « il s’applique à tous les domaines de la vie : santé,
psychologie, économie, politique, social, spirituel, environnement ». L'utilisation du terme
crise a été étendue pour décrire les périodes d'instabilité, donc une compréhension approfondie
et une enquête approfondie de la crise doivent être prises pour maximiser les ressources
nécessaires dans le but de la surmonter. La crise ne peut survenir que dans des situations
inhabituelles qui entraînent des changements, dont revenons à la littérature, Ernst-Vintila et
Pecly Wolter (2010, p.391) annoncent que « les crises sont souvent à l’origine de conflits, et
parfois à la source de changements ». Il s’agit d’une situation périlleuse et critique, qui peut
être considérée comme un véritable obstacle y compris une détérioration soudaine,
contradictoirement à la littérature, dont Morin (2012, p.152) affirme que « la crise est quelque
chose d’effecteur. Elle met en marche, ne serait-ce qu’un moment, ne serait-ce qu’à l’état
naissant, tout ce qui peut apporter changement, transformation, évolution ». Donc la crise
peut être réglée de deux manières complètement différentes. L'un peut être vu comme une
opportunité et une source de véritable développement, et l'autre peut être vu comme une pure
menace pour terroriser le monde entier. Tandis que, La crise se caractérise essentiellement par
des fluctuations qui peuvent converger positivement, y compris des augmentations ou des
progressions caractérisées par une certaine amélioration, ou des fluctuations qui peuvent
converger négativement, y compris des régressions, des révolutions ou des reculs. En effet,
Lors de l'identification d'une crise, il est important d'affirmer que le concept de processus
pouvant conduire à des évolutions et des transformations positifs ou négatifs dans
l'organisation, y compris la manière de gérer la crise. Indéniablement, la crise sanitaire
entraîne des conséquences cruelles qui ne cessent pas d’évoluer dans le monde entier d’une
manière générale et dans la STEG d’une manière spécifique, qui la considère comme une vraie
catastrophe sans précédent. Également aux théoriciens qui annoncent que la crise sanitaire est
perçue comme un choc sans précédent pour le monde et une menace dont Frimousse et Peretti
(2020, p.110) déclarent que « la crise de la Covid-19 a été un choc inédit pour le monde
entier ». La crise du Covid-19 a un impact cruel sur la vie globale et quotidienne de toute
l'humanité qui conduit à un résultat croissant de jour en jour. Nous prenons à titre d’exemple
les dires de Poupart et Bouscail (2021, p.312) qui annoncent que « la crise du COVID se
caractérise par son ampleur mondiale, sa soudaineté, ses conséquences sur la vie quotidienne
de l’ensemble de l’humanité ». Le covid-19 est considéré comme une catastrophe sanitaire
mettant en évidence des changements organisationnels qui ont comme but primordial de lutter

29
contre la contamination, dans ce cas la STEG a élaboré des nouvelles stratégies présentant un
nouveau mode de fonctionnement et la révision des horaires dont la réduction de nombre
d’effectifs, pendant laquelle , les personnels travaillent par rotation en groupe afin de
raccourcir le maximum possible le contact entre les employés et la mise en place des mesures
de prévention disciplinaires et exigeantes où les personnels de la STEG doivent passer
nécessairement des tests rapides pour s’assurer qu’ils ne sont affectés par le covid-19.
Également, la société tunisienne d’électricité et du gaz a mis en évidence des mesures
sanitaires strictes et applicables sur toutes les fonctions au sien de l’organisation tels que, la
distanciation, le retrait des chaises, l’élimination de salle d’attente situées à l’intérieur de
l’entreprise dont les clients peut entrer par paires en suivant des flèches pour les avertir, et une
marche à suivre. Nous citons à titre d’exemple les dires de madame X « Pour minimiser les
risques de contamination, visiter la STEG sans porter de dossards et de gels est strictement
interdit et les abonnés sont autorisés à entrer par paires. Les abonnés ont le droit d'attendre
dehors, mais il existe des bonnes conditions pour les protéger ». D’autre part, la STEG a
renforcé son service médical à travers l’élaboration de stratégie de prévention en créant des
guides préventifs directionnels surtout dans cette crise qui est une situation d’urgence qu’il
faut l’apporter plus d’intérêt et d’importance. En effet, les collaborateurs de la STEG ont été
plus attentifs et conscients que c’est une nouvelle situation dont il est strictement interdit de
résister aux changements apportés par l’organisation. Même dans la situation de crise
sanitaire, l’organisation doit assurer sa pérennité, pour cette raison il faut mettre en place un
plan attestant la continuité d'activité, pareillement à la littérature, dont Laporte (2008, p.82)
déclare que « l’enjeu repose sur la capacité de résilience de ce groupe face aux risques et
menaces futures susceptibles d’inclure des déclinaisons sanitaires d’envergure
préoccupante ». La société tunisienne d’électricité et du gaz ne veut plus se renoncer à aucune
activité à aucun moment. Elle tend à être plus résiliente, prudente et toujours trouve une
solution. Tout en prenant compte qu’il s’agit d’une situation de guerre que les organisations
doivent l’apporter plus d’intérêt et travaillent durement pour garantir leurs pérennités. Afin de
mieux gérer la situation de la crise sanitaire, la société tunisienne d’électricité et du gaz a fait
recours à l’improvisation pendant laquelle elle a fait des actions sur le champ et qui sont pris
sur place, sans aucune préparation en avant. Également à la littérature, Ciborra (1996, p.369)
affirme que « l'improvisation est une performance située où la pensée et l'action semblent se
12
produire simultanément et sous l'impulsion du moment ». Cela signifie une action non

12
Traduction libre «improvisation is situated performance where thinking and action seem to occur
simultaneously and on the spur of the moment »

30
préparée qui n'a pas été préparée ou enregistrée. A un moment donné, cela pourrait être une
solution qui empêche les situations inattendues de s'aggraver. Nous prenons à titre d’exemple
les dires de madame X « On doit trouver une solution le plus tôt possible afin qu'elle ne
s'aggrave pas ». Il s'agit d'une intervention non planifiée pour faire face à des situations
anormales qui menacent la sécurité des organisations afin de surmonter les urgences.
.L’improvisation tend à s’adapter à une situation non prévue dont même pour une nouvelle
situation il faut s’adapter et mettre en place des solutions tout en prenant compte que une
organisation est en interaction avec son environnement externe qui est bien évidemment
turbulant et incertain dont il faut toujours être prête de tout changement et à un certain temps
ce changement peut mettre en péril l’activité de cette organisation, dans ce cas il n’y a plus du
temps à perdre il est indispensable d’improviser pour faire face à ce risque. Nous prenons à
titre d’exemple les dires de madame X « il ne faut pas perdre surtout du temps, il est
obligatoire d’assimiler sur-le-champ des solutions comme épargner la situation donc il n’y a
pas de processus établi ». En fait, le terme d'improvisation est indépendant du terme de
processus, mais plutôt il est fortement associé au terme de vitesse. Il n'y a donc pas de
processus d'improvisation à mettre en place, tout est spontané. Il s’agit de réagir d’une manière
irréfléchie. Une improvisation est une inspiration momentanée, indépendamment du temps
normal mais qui peut prendre en compte la notion du temps dont il est faisable de prendre un
certain temps pour improviser. En effet elle tend à traiter une situation qui arrive brusquement.
Pour une organisation, il faut élaborer et développer une stratégie flexible qui permet de
prendre en compte tous les imprévus dont c’est important de posséder les ressources
nécessaires c’est une force notable pour l’entreprise. Conformément à la littérature, Chédotel
(2005, p.128) annonce que « la stratégie est en partie émergente et définie d’une façon
incrémentale en réponse à des opportunités ». Toutes les organisations sans exception
peuvent faire face à des situations inhabituelles qu'elles doivent gérer. Celles-ci peuvent
notamment représenter de réelles opportunités pour l'entreprise. L'improvisation a permis à la
STEG d'analyser de manière inhabituelle et de développer de nouvelles stratégies pour de
nouveaux processus de travail dont elle peut être considérée comme une source d’innovation.
Pour faire face à la situation imprévue de covid-19, la société tunisienne d’électricité et du gaz
a également pris des décisions totalement différentes aux celles prises en temps normal, mais
qu’elle implique plus de responsabilité, peu importante cette décision est prise d’une manière
collective ou individuelle, l’essentiel que la décision doit être rationnelle dont elle est le choix

31
raisonnable d’une solution en se basant sur tout une logique donc la prise de décision doit être
une fin en soi puisqu’elle concerne la totalité des collaborateurs au sien de l’organisation.
Nous citons à titre d’exemple les dires de madame X « La décision est bien sûr rationnelle et
implique beaucoup de responsabilité. Nous sommes toute une famille, nous ne vivons pas
seuls, et nous devons tenir compte des besoins et des exigences de tous nos employés ». Etant
donné que la crise sanitaire est considérée comme un cas d’urgence, la STEG a pris des
décisions sur le champ afin de faire face à cette situation imprévue donc bien évidemment il
n’y a plus de processus établi dont le but est de surmonter le risque pas plus, or que la décision
qui est prise en temps normal est plus détendue que la première dont elle se base sur un
processus décisionnel complet aidant à faire le bon choix. Également à la littérature, Marchais-
Roubelat (2011, p.274) déclare que la décision est « un choix entre des actes tel que faire le
choix c’est atteindre l’objectif qu’il indique dans la mesure où l’acte est non seulement le
moyen d’obtenir un résultat désiré ». En effet, les décisions sont des marqueurs importants
dans la vie d'une entreprise et sont en corrélation avec le plan d'action pour prendre les
meilleures décisions et le processus de prise de décision, y compris les résultats de ce
processus. Revenons à la littérature, Marle (2002, p.28) annonce que « système de décision :
appelé aussi système de commande, ou de pilotage. Il regroupe les ressources décisionnelles,
les responsables, qui font faire le travail ». Bien que, la décision prise en temps normal n'est
pas prise d'un coup, mais plutôt elle est tout un processus qui doit être bien réfléchi dont il
faut suffisamment du temps pour être prise. Revenons à la littérature dont Ndjock (2017, p.9)
annonce que « on parle de processus décisionnel parce que la plupart des décisions ne sont
pas instantanées, elles prennent du temps pour être prises ». Différemment à la décision prise
en situation d’urgence Prenons à titre d’exemple les dires de madame X « La prise de décision
en cas d’urgence comporte plus de responsabilité puisqu’elle est beaucoup plus rapide et sous
pression au contraire de la prise de décision en temps normal dont on a plus de temps et on
est plus tranquille dont elle est plus détendue que la décision d’urgence ». La décision peut
être centralisée ou décentralisée, dans le cas de STEG, la décision est purement centralisée
basée sur la concentration du pouvoir dont les collaborateurs n’ont pas le droit de négocier ou
d’être impliqués dans le processus décisionnel dont la direction générale celle qui prend seule
la décision dont madame X affirme que « La décision prise est centralisée, c'est à la direction
générale de prendre les décisions. Nous n'avons pas eu à négocier car nous savons que c'est
fait pour nous. C'est une mère qui veut protéger ses enfants ». La direction générale de la
STEG a fait recours au télétravail en promouvant les services en ligne comme le Mobile
Payment et l’auto relève à distance aussi le lancement de la production du service « auto relève

32
 de factures à distance » et « service de règlement de factures STEG soit par le téléphone
mobile ou par application mobile », comme des solutions qui sert à accroître les efforts des
agents STEG sur atteint auprès ces circonstances exceptionnelles.

À cause de la pandémie, les entreprises cherchent à s’adapter rapidement aux changements

car l’instabilité de l’environnement externe exige une transformation organisationnelle pour
faire face à ce défi. En gardant ces raisons à l’esprit, nous avons effectué une recherche pour
comprendre comment la STEG a-t-elle géré la situation imprévue du covid-19 et quelles sont
les pratiques de gestion qui ont été approuvées en période de crise sanitaire. Après une analyse
des données recueillies, nous avons réussi à répondre à la problématique de notre recherche.

La modélisation de notre projet de fin d’étude

La modélisation de notre projet se présente comme suit :

La crise La crise sanitaire L’improvisation La prise de décision

Ciborra (1996) Marchais-Roubelat (2011)

Formarier (2012) Bantman (2020)

La résilience Le télétravail

Source : Adaptée par les auteurs

33
Conclusion du chapitre
En premier lieu, nous avons entamé ce chapitre par la première section qui comporte une
interprétation des données collectées puis, nous avons mis fin à ce chapitre par une deuxième
section dans laquelle nous avons analysé ces dernières d’une manière approfondie pour
répondre à la problématique de notre recherche.

34
Conclusion générale

Dans le but de répondre à la problématique de notre recherche qui sert à comprendre comment
la STEG a-t-elle géré la situation imprévue du covid-19 et quelles sont les pratiques de gestion
qui ont été approuvées en période de crise sanitaire, nous avons traité trois chapitres. Le
premier chapitre comporte deux sections. Dans la première section, nous avons traité d’une
manière approfondie la présentation de la STEG en abordant sa fiche d’identité, sa brève
historique, son objectif, sa mission, sa vision, ses activités, ses valeurs, son organisation,
l’évolution de ses effectifs et son organigramme. Ensuite, la deuxième section a mis l’accent
sur les tâches réalisées et observées tout le long de notre stage. Puis, nous avons traité le
deuxième chapitre qui admet deux sections. La première section a défini les concepts liés à la
problématique de notre recherche en se basant sur la revue de littérature. Puis, la deuxième
section a traité la méthodologie de recherche en identifiant les outils de collecte des
données tels que l’entretien semi-directif, l’observation participante et la netnographie. Pour
analyser les données collectées, nous avons fait recours à l’NVIVO comme logiciel qui sert à
organiser, structurer et analyser ces dernières. Ensuite, nous avons abordé un troisième
chapitre qui comporte deux sections. Dans la première section, nous avons traité une
interprétation des données collectées. Puis, nous avons mis fin à ce chapitre par une deuxième
section dans laquelle nous avons analysé les résultats des données recueillies.

Seulement dans ce rapport nous possédons des limites qui demandent une attention, dont nous
n’avons pas bénéficié de stage en matière de collecte des données puisqu’en période de stage,
nous n’avons pas une vision claire qui nous permet de collecter des informations qui sont en
corrélation avec la problématique de notre recherche. De même, nous avons travaillé sur un
petit échantillon avec un nombre limité d'intervenants vu le manque de disponibilité des agents
du STEG. D’autre part, nous avons réalisé un seul entretien à cause du contrainte du temps,
nous n’avons pas pu réaliser plus d’entretiens jusqu’à obtenir une saturation des données c’est
pourquoi nous avons fait recours aux autres outils de collecte des données pour acquérir plus
d’informations fiables et pertinentes répondant à la problématique de notre recherche. Ainsi
grâce aux informations collectées, nous avons dégagé deux nouveaux concepts tels que le
télétravail et la résilience mais à cause de pressions faite par le temps, nous ne sommes pas
arrivés à le chercher dans la littérature pour déterminer leurs significations.

35
À l'avenir, nous privilégierons la RSE, la responsabilité sociale des entreprises comme un
sujet de recherche. Ce dernier nous intéressons en tenant compte que la RSE se considère
comme une nouvelle vision du rôle de l’entreprise et de sa responsabilité dans la société qui
va la conduire à agir différemment. Bien que nous soyons favorables à la tenue de plusieurs
entretiens pour aborder une recherche plus en profondeur. D’autre part, nous voulons utiliser
la recherche action comme une démarche pour une recherche qualitative. Nous tenons à porter
la double casquette chercheur et acteur à la fois en abordant des solutions aux problèmes
détectés. Nous voulons laisser notre empreinte pour changer, développer et aborder des
solutions au sein de l’entreprise concernée par notre recherche.

A travers ce rapport nous constatons que la société tunisienne d’électricité et du gaz a

pleinement mobilisé des changements organisationnels pour poursuivre ses activités de base
pendant la COVID-19. Parmi les solutions mises au point, le STEG a utilisé le télétravail
comme nouvelle manière de fonctionner, ce qui a été bénéfique pour surmonter la situation
de crise. Bien que la STEG n’a pas maintenu le télétravail après la situation de la crise donc
nous recommandons à la STEG de maintenir le télétravail même en situation normale en
développant une direction informatique qui sécurise le réseau. En tenant compte que le
télétravail peut engendrer des avantages qui renforcent l’image de marque de cette dernière
en tenant compte que le télétravail apporte plus de responsabilité et d’autorité et permet aux
salariés d’augmenter leurs motivations et leurs implications dans le processus du travail. Ainsi
lors de notre parcours de stage, nous avons constaté que la structure au sein de la STEG est
divisionnelle dont chaque division est autonome Par ailleurs, l'expertise technique est difficile
à transférer d'une division à l'autre, d'où un manque de collaboration entre les différents
services ceci engendre des méfaits envers les clients. A un moment donné, les abonnés ont
besoin des renseignements issues d’un service particulier et lors de l’indisponibilité de ce
dernier, les abonnés restent en attentes avec des besoins insatisfaites. En gardant ces raisons à
l’esprit, nous proposons à la STEG de mettre la lumière sur ce point par l’élaboration d’une
structure matricielle par laquelle elle peut créer une communication interne qui sert à partager
les compétences et les connaissances entre les différents services dans le but de répondre aux
exigences des clients lors de besoin.

36
Table des matières
Dédicace ................................................................................................................................... 2
Remerciements ......................................................................................................................... 3
Sommaire ................................................................................................................................. 4
Introduction générale ............................................................................................................... 1
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise............................................................................. 2
Introduction du chapitre ....................................................................................................... 2
Section 1 : La présentation de la STEG ............................................................................ 3
1. Fiche d’identité de la STEG .................................................................................. 3
2. Bref historique de la STEG ................................................................................... 4
3. Signification des couleurs de STEG ...................................................................... 4
4. Objectif de la STEG .............................................................................................. 4
5. Mission de la STEG ............................................................................................... 4
6. Vision de la STEG ................................................................................................. 5
7. Les activités de la STEG ....................................................................................... 5
8. Les valeurs de la STEG ......................................................................................... 5
9. Organisation de la STEG ....................................................................................... 6
10. Evolution d’effectifs .......................................................................................... 6
11. Organigramme de la STEG................................................................................ 7
Section 2 : Les tâches réalisées et observées .................................................................... 8
1. Le parcours de stage .............................................................................................. 8
2. Les missions de la section clientèle ....................................................................... 8
3. Les tâches réalisées ................................................................................................ 8
4. Les tâches observées ............................................................................................ 11
Conclusion du chapitre .......................................................................................................... 11
Chapitre 2 : Le cadres conceptuel et le cadre méthodologique ....................................... 13
Introduction du chapitre ..................................................................................................... 13
Section 1 : Le cadre conceptuel ...................................................................................... 14
1. La crise ................................................................................................................ 14
2. La crise sanitaire .................................................................................................. 15
3. L’improvisation ................................................................................................... 16
4. La prise de décision ............................................................................................. 17
Section 2 : Le cadre méthodologique ............................................................................. 18

37
 1. La méthodologie de recherche ................................................................................ 18
2. La Collecte de données ........................................................................................... 21
3.L’analyse des données ............................................................................................. 24
Conclusion du chapitre ....................................................................................................... 25
Chapitre 3 : Interprétation et analyse des résultats ......................................................... 26
Introduction du chapitre ..................................................................................................... 26
Section 1 : Interprétation des résultats ............................................................................ 26
Section 2 : Analyse des résultats .................................................................................... 28
Conclusion du chapitre ....................................................................................................... 34
Conclusion générale ............................................................................................................... 35
Table des matières................................................................................................................ 37
Liste des figures .................................................................................................................... 39
Bibliographie ........................................................................................................................ 40
Annexes ................................................................................................................................. 45
1. Le guide de l’entretien ................................................................................................ 45
2. La transcription d’entretien ......................................................................................... 47
3. L’analyse des données à travers NVIVO .................................................................... 49

38
Liste des figures
Figure n°1 : Evolution d’effectifs
Figure n°2 : L’organigramme de la STEG

39
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Rapport annuel STEG 2020

Annexes
1. Le guide de l’entretien

Objectif de guide d’entretien : Recueillir des informations approfondies visant à mieux

découvrir le fonctionnement au sien de la STEG pendant la crise sanitaire (COVID-19).

1. Selon vous quelle signification apporte-t-elle la crise ?

2. Comment avez-vous considéré la période de crise : une opportunité ou une menace ?
3. Avez-vous connu des crises durant votre activité ?
4. Pouvez-vous rappeler brièvement quels sont les objectifs de la STEG ?
5. Etes-vous confiants d’atteindre ces objectifs malgré la pandémie (COVID-19) ?
6. Comment avez-vous protégé la santé des collaborateurs face à la crise sanitaire
(COVID-19) ?
7. Comment pouvez-vous définir le terme improvisation ?
8. Quelle est la différence entre la prise de décision en temps normal et celle prise en
situation imprévue ?

45
9. Cette improvisation a-t-elle impacté les conditions du travail au sein de la STEG ?
10. Pouvez-vous définir le concept de la prise de décision ?
11. Avez-vous suivi un processus bien établi pour prendre une décision ?
12. Pouvez-vous citer les différentes étapes de ce processus ?
13. Est-ce que la décision prise est rationnelle ?
14. La décision prise est-elle décentralisée ou centralisée ?
15. En se basant sur la décision prise, avez-vous encore des bonnes conditions
pour effectuer le travail à l’ère de la crise sanitaire (COVID-19) ?
16. Avec la décision prise, avez-vous satisfait les exigences des consommateurs ?

46
 2. La transcription d’entretien

Notre entretien est réalisé avec Madame Dakhlaoui Thouraya qui a 24 ans d’expérience auprès
de service juridique au sein de la STEG.

- Selon vous quelle signification apporte-t-elle la crise ?

- La crise est une situation grave qui arrive soudainement, mais on doit trouver une
solution le plus tôt possible afin qu'elle ne s'aggrave pas.
- Comment avez-vous considéré la période de crise : une opportunité ou une menace ?
- La crise ne peut être qu'une menace, une situation grave qui terrorise clairement le
monde entier et déstabilise le fonctionnement des situations de paix.
- Avez-vous connu des crises durant votre activité ?
- Oui, la Révolution tunisienne est une pure crise dans laquelle les activités de la STEG
sont maintenues. Rappelons que les agents STEG sont disponibles à 80% en cas de
besoin pour répondre aux exigences de nos abonnés, malgré les conditions
défavorables.
- Pouvez-vous rappeler brièvement quels sont les objectifs de la STEG ?
- Electrification de la totalité de territoire tunisien.
- Etes-vous confiants d’atteindre ces objectifs malgré la pandémie (COVID-19) ?
- Nous avons peur oui, mais comme j’ai déjà annoncé que nous avons maintenus notre
mission même pendant la révolution, nous sommes donc convaincus que tout passera
et que nous atteindrons nos objectifs. Il ne faut pas être égoïste. L'électricité et le gaz
sont essentiels pour tous les Tunisiens.
- Comment avez-vous protégé la santé des collaborateurs face à la crise sanitaire
(COVID-19) ?
- Pour être honnête, nous protégeons la santé de nos employés ainsi que de nos abonnés.
Nous réduisons le nombre de personnes travaillant ensemble dans le groupe, le groupe
A et le groupe B, et chaque groupe travaille quotidiennement pour réduire la
contamination, l'hygiène stricte et l'obligation d'effectuer des tests rapides. Nous
mettons également en place des mesures d'hygiène très strictes liées au service client
au plus proche de nos clients. Celles-ci incluent une distance de 1 mètre entre les
abonnés, le retrait des chaises, pas de salle d'attente à la STEG, des flèches pour avertir

47
 les abonnés, et la marche à suivre. Pour minimiser les risques de contamination, visiter
la STEG sans porter de dossards et de gels est strictement interdit et les abonnés sont
autorisés à entrer par paires. Les abonnés ont le droit d'attendre dehors, mais il existe
des bonnes conditions pour les protéger. La STEG a un aspect social et médical très
intéressant, avec un service médical pour protéger les salariés.
- Comment pouvez-vous définir le terme improvisation ?
- Une certaine adaptabilité à une situation donnée, pas du temps d’arrêt, il faut toujours
mettre en œuvre des préventions et des préoccupations avec le besoin d'adaptabilité et
de flexibilité.
- Quelle est la différence entre la prise de décision en temps normal et celle prise en
situation imprévue ?
- La prise de décision en cas d’urgence comporte plus de responsabilité puisqu’elle est
beaucoup plus rapide et sous pression au contraire de la prise de décision en temps
normal dont on a plus de temps et on est plus tranquille dont elle est plus détendue que
la décision d’urgence.
- Cette improvisation a-t-elle impacté les conditions du travail au sein de la STEG ?
- Plusieurs modifications ont été effectuées sur la fonction de la STEG comme j’ai déjà
affirmé dans les questions précédentes.
- Pouvez-vous définir le concept de la prise de décision ?
- La décision est un terme qui porte plus de responsabilité, il faut bien réfléchir pour
prendre la bonne et la meilleure décision à temps.
- Avez-vous suivi un processus bien établi pour prendre une décision ?
- Non, pas de processus décisionnel nous sommes en cas d’urgence et nous sommes
responsables, il ne faut pas perdre surtout du temps, il est obligatoire d’assimiler sur-
le-champ des solutions comme épargner la situation.
- Pouvez-vous citer les différentes étapes de ce processus ?
- Comme j’ai déjà annoncé à la question précédente, il n’y a pas de processus établi.
- Est-ce que la décision prise est rationnelle ?
- La décision est, bien sûr, rationnelle et implique beaucoup de responsabilité. Nous
sommes toute une famille, nous ne vivons pas seuls, et nous devons tenir compte des
besoins et des exigences de tous nos employés.
- La décision prise est-elle décentralisée ou centralisée ?

48
 - La décision prise est centralisée, c'est à la direction générale de prendre les décisions.
Nous n'avons pas eu à négocier car nous savons que c'est fait pour nous. C'est une
mère qui veut protéger ses enfants.
- En se basant sur la décision prise, avez-vous encore des bonnes conditions pour
effectuer le travail à l’ère de la crise sanitaire (COVID-19) ?
- Oui, nous respectons les mesures sanitaires et nous sommes attentifs.
- Avec la décision prise, avez-vous satisfait les exigences des consommateurs ?
- Malgré le Covid19, les besoins et exigences de nos abonnés sont pleinement
satisfaits. Nous avons la capacité et les compétences pour faire face à une crise.
"Nous sommes des agents de guerre."

3. L’analyse des données à travers NVIVO

Création du projet
d’analyse des données 1

49
Création du projet d’analyse
des données 2

Importation des données

collectées 1

50
Importation des données
collectées 2

Les données 6 éléments = un entretien+ 4

photos + 1 rapport d’activité de la STEG

51
 Etablissement des nœuds

Etablissement des nœuds : Le nœud de la

crise

52
Etablissement des nœuds de départ selon
le cadre conceptuel

Le codage de manière déductive des

photos recueillis

53
Suite du codage de manière déductive des
photos recueillis

54
Suite du codage de manière déductive de
la transcription de l’entretien

55
Suite du codage de manière déductive de
la transcription de l’entretien

La requête de fréquence des mots

56
 La requête de fréquence des mots -
sélection du fichier

Exécution de la requête de fréquence

des mots

57
Le nuage des mots

Le nuage des mots du projet

58
59