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RAPPORT DE STAGE
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Rapport de stage DGC 2016 / 2017 | AMEHO Jean-Claude Patrick S. K.
GLOSSAIRE
BC : Bon de Commande
BL : Bordereau de Livraison
DA : Demande d’Achat
DP : Demande de Prix
LC : Lettre de Commande
SA : Service Achats
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SOMMAIRE
Introduction.............................................................................................................. 17
Conclusion ............................................................................................................... 34
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INTRODUCTION GÉNÉRALE
En effet, pour optimiser les achats il n’est plus rare de nos jours de trouver des
organisations particulières : direction des achats au sein des structures. Au centre de
tous ces achats, se trouve bien évidemment le fournisseur ou prestataire dont la
qualité des produits ou des prestations constitue le socle du développement de
l’entreprise. Ce faisant, une attention particulière est portée sur le choix du
fournisseur ou prestataire dans la gestion des dépenses de l’entreprise en vue d’une
utilisation efficace et rationnelle de ses ressources.
Telles ont été nos motivations dans le choix du thème de notre rapport à
savoir : « Mise en œuvre et Gestion des Dépenses et Réalisations au sein d’une
institution d’État : cas de la Compagnie Energie Electrique du Togo (C.E.E.T) ».
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Notre présentation s’articulera autour de 2 grands axes notamment :
Une première partie dans laquelle nous présenterons le cadre de notre stage
et les tâches effectuées ;
Une seconde partie qui sera consacrée à la mise en œuvre et la gestion des
dépenses et réalisations au sein de la C.E.E.T.
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PREMIÈRE PARTIE : PRÉSENTATION DU
CADRE DU STAGE
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La gestion efficace d’une entreprise se fonde sur une organisation bien structurée,
des objectifs et des missions clairement définies. Nous aborderons ces aspects
après une présentation successive de la Compagnie d’Énergie Électrique du Togo
(C.E.E.T).
I.1. Historique
Actuellement une société anonyme au capital de 04 milliards de FCFA ayant son
siège social à Lomé au 426 Avenue Mama Fousséni, la C.E.E.T a commencé ses
premières activités en 1926 par un marché passé entre l’État togolais et la société
française OMNIA afin d’alimenter la ville de Lomé en énergie électrique. Le temps
passant, il a été créé en 1935, L’UNELCO qui devrait s’occuper de la production et la
distribution du courant électrique à Lomé. En 1952, L’UNELCO devient L’UNELOM
alimentée par la centrale hydroélectrique de Kpimé - Séva.
Le 20 mars 1963, la CEET fut créée par ordonnance n° 63-12 et ses statuts furent
approuvés en décembre de la même année. Son siège était à Kpalimé. Le 31
décembre 1964, elle acquit une dimension nationale grâce au rachat des installations
de L’UNELOM par le gouvernement togolais. Désormais, elle a pour mission la
production, le transport et la distribution de l’énergie électrique sur le territoire
togolais.
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Suite au décret n° 79-291 du 20 décembre 1979 la CEET fusionna avec la RNET et
devint la SNEET. Six mois plus tard, la CEET et la RNET retrouvèrent leur autonomie
juridique et financière par décret n° 80-179 du 20 juin 1980 qui rapporte celui du 20
décembre 1979.
La Production
La Distribution ou Vente
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fournisseurs sont la Volta River Authority (V.R.A) au Ghana, la Compagnie
Ivoirienne d’Eau et d’Électricité (C.I.E) et la TCN au Nigéria ; est assurée par la
CEET elle-même.
Grace à son partenariat avec la CEB, la CEET vend 784 millions de kWh par an
(conformément à l’arrêté ministériel n°019/MME/MEF/MPR.PDAT/ portant fixation
des tarifs de vente de l’énergie électrique au Togo du 26 novembre 2010) et réalise à
cet effet un chiffre d’affaires d’environ 109 milliards de FCFA avec un taux de
croissance moyen de 12,08% par an.
Estimée à 620 clients à fin mai 2015, cette catégorie regroupe les gros
consommateurs du courant électrique. Ce sont principalement les sociétés à
production essentiellement industrielle telles que Ciments du Togo (CIMTOGO),
Sociétés des Grands Moulins du Togo(SGMT), la Togolaise des Eaux (TdE) etc…
Avec un taux d’électrification de 30% des foyers sur une population d’environ 6
millions d’habitants, la CEET dispose d’un immense atout en terme de clients
potentiels répartis sur l’ ensemble du territoire et surtout dans la ville de Lomé ou les
besoins en électrification sont énormes. Les services offerts à la clientèle sont
variés : le branchement, le raccordement, le dépannage, la correction des chutes de
tension, l’entretien réseau et l’éclairage public.
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Les projets de renforcement des capacités de production et de diversification des
sources d’énergie sont autant de chantiers susceptibles d’intéresser des
investisseurs étrangers. Parmi ces vastes chantiers en cours, on pourra citer la
réhabilitation de la Centrale Thermique de Lomé dotée de deux turbines à gaz d’une
capacité de 100 mW. Enfin, avec le projet gazoduc de la CEDEAO et le programme
du WAPP, la production de l’énergie électrique à partir du gaz marque le premier pas
de la CEET vers un avenir d’autonomie énergétique.
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La Direction des Systèmes d’Information (DSI) comportant :
Le Département Support et Gestion des Infrastructures (DSGI),
Le Département Production et Restitutions (DPR) ;
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Le Département Juridique et Prévention des Risques(DJPR),
Le Département Passation des Marchés et Achats (DPMA),
Le Département Comptabilité Énergétique et Performances (DCEP).
Toutes ces directions ont des missions clairement définies et doivent produire des
rapports régulièrement pour le compte de la Direction Générale. Chaque service
dispose néanmoins d’une autonomie pour son fonctionnement et le contrôle des
activités des départements qui la composent.
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d’application et à la procédure des bailleurs de fonds. Il assure ainsi l’ensemble de
la fonction d’approvisionnement qui couvre la sélection des fournisseurs, la
passation et le suivi des commandes, le contrôle qualité et la réception des
commandes. Il est également chargé des formalités de dédouanement et de transit.
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La Division Produits Pétroliers : chargée de l’approvisionnement en produits
pétroliers (essence, gasoil etc…) des véhicules, groupes et turbines
électrogènes de la CEET ;
La Division Matériel Stratégique : chargée de l’élaboration des demandes de
prix (DP) et du choix des fournisseurs concernant les achats de la CEET ;
La Division Passation des Marchés : chargée de l’établissement et la
publication des appels d’offre (AO) et consultation restreintes (CR)
concernant les différentes prestations au sein et en dehors de la CEET.
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DEUXIÈME PARTIE : MISE EN ŒUVRE ET
GESTION DES DÉPENSES ET RÉALISATIONS
AU SEIN D’UNE INSTITUTION D’ÉTAT : CAS
DE LA C.E.E.T
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INTRODUCTION
Pour répondre à cette question, c’est un vaste champ de facteurs qui doit être étudié.
Dans le cas particulier d’une institution publique, la réponse serait apportée sous un
aspect plutôt complexe. Car, pour l’entreprise publique, l’objet est d’accomplir une
mission d’intérêt général, rendre par exemple de plus en plus accessible un bien à la
population.
En somme, il est question pour une entreprise publique de noter que son évolution
doit prendre en compte celle de ses charges toujours en pleine croissance face à
des ressources de plus limitées mais appelée à assumer au mieux sa mission. Alors,
une utilisation rationnelle de ces ressources s’impose.
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CHAPITRE I: Gestion des dépenses ou
budget et généralités sur les achats
Tout budget quel que soit le type d’entreprise qui l’adopte, doit obéir aux principes
généraux du droit budgétaire.
Le budget doit décrire l’intégralité des produits et des charges, sans compensation
entre les recettes et les dépenses. Les produits et charges sont inscrits pour leur
montant brut et non pour leur montant net, dans le but de faciliter la mission de
surveillance qui incombe aux divers organes de contrôle.
Principe de l’annualité
Principe de l’unité
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En vertu de cette règle, le budget englobe la totalité des charges et des produits. À
l’unité patrimoniale découlant de la personnalité juridique reconnue à une entreprise
donnée doit correspondre une unité budgétaire.
Pour respecter ce principe, le budget utilise un classement des opérations par nature
en section de fonctionnement et un double classement par nature et par fonction en
section d’investissement.
L’équilibre réel
Le budget doit être voté en équilibre réel. L’équilibre réel est réalisé si cinq (05)
conditions sont réunies :
Les recettes et les dépenses sont évaluées de façon sincère, sans omission,
majoration, ni minoration ;
Le remboursement de la dette en capital est couvert par des ressources
définitives et non par de nouveaux emprunts ;
L’équilibre doit être réalisé par section, un excédent de la section de
fonctionnement pouvant néanmoins équilibrer la section d’investissement,
mais pas inversement ;
Lorsque l’exécution du budget de la dernière gestion close est déficitaire,
l’équilibre du budget en cours n’est réputé réalisé que si les mesures
nécessaires ont été prévues pour résorber ce déficit ;
Toutes les dépenses obligatoires, correctement évaluées doivent figurer au
budget.
Principe de la spécialité
Les montants inscrits soit aux chapitres, soit aux articles, ont un caractère évaluatif
d’une part car ce sont de simples prévisions et limitatif d’autre part car ils constituent
des crédits budgétaires qui déterminent les limites dans lesquelles une dépense peut
être effectuée.
L’autorisation de dépense n’est pas globale mais spécialisée dans son objet.
Section d’investissement
Section de fonctionnement
Codification
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Une codification est nécessaire suivant la taille et la spécificité de l’institution en
question. Cela permet une meilleure dotation de crédits budgétaires et par
conséquent un meilleur suivi des dépenses effectuées par chaque unité.
Un marché étant une entité complexe et originale, la fonction Achat met au point un
cadre d’analyse et de décision qui permettra à l’entreprise de saisir les éléments
essentiels reliés à son secteur d’activités. Ce cadre aidera l’acheteur à coordonner
les différents éléments dans une stratégie propre à l’entreprise qu’il représente.
Définition
L’objectif de la fonction Achat est d’obtenir des fournisseurs les matières et produis
nécessaires au fonctionnement des divers services de l’entreprise. Pour remplir sa
mission, la fonction Achat doit :
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Rechercher les fournisseurs les plus aptes à satisfaire les besoins de
l’entreprise ;
Et assurer la préparation, l’établissement et le contrôle d’exécution des
commandes d’achats.
Aussi,« […] chaque année, la fonction Achat dispose d’un budget devises pour
l’achat des produits prévus dans le cadre du plan approvisionnement élaboré
conjointement avec les fonctions concernées. » souligne Philipe CLOUET ( LES
ACHATS, un outil de management ;1989 ).
Il sera donc directement tenu comme responsable des risques qu’il peut faire courir
suite à un retard de livraison, des pièces reçues non-conformes ou un accroissement
des coûts.
Une importance particulière est portée au suivi des fournisseurs et des commandes
en ce qui concerne les délais.
La politique d’Achat
La gestion des Approvisionnements implique d’assurer une forte cohésion entre les
unités d’une part, et l’entreprise et ses partenaires (fournisseurs et sous-traitants)
d’autre part, afin d’assurer la régularité du flux de production.
Le rôle de la fonction achat a évolué au fil du temps mais demeure axé autour des
cinq (05) pôles suivants :
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L’Élaboration du budget d’achat ;
La Détermination des objectifs ;
L’Évaluation et la Consultation des fournisseurs ;
La Rédaction des accords.
Pour une bonne gestion des fonds de la compagnie dans le cadre des achats et
prestations au sein et en dehors des locaux de la CEET, certaines procédures sont
mises en place et doivent être respectées.
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II.1.Différentes étapes de la prise en charge
et gestion des dépenses
La prise en charge des dépenses au sein de la CEET se déroule comme suit :
Une demande de prix est émise si le montant est inférieur à 3 000 001 FCFA, une
consultation restreinte quand le montant se situe entre 3 000 000 et 50 000 001
FCFA et un appel d’offre quand il est supérieur à 50 000 000 FCFA.
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Le plus souvent, des demandes de prix sont émises. Après l’impression de la DP,
elle est envoyée au chef service qui la vise puis au chef DPMA et à la PRMP pour
signature. Signée, la DP est retournée au service Achat qui en fait une copie
accompagnée d’un devis et d’autres documents pouvant faciliter la commande au
niveau du fournisseur ou prestataire. En effet, plusieurs fournisseurs sont contactés
afin de passer retirer la DP. Avant le retrait de la DP avec ou sans dossier
complémentaire, chaque fournisseur fera une décharge sur une copie de la DP faite
en son nom et qui est visée par le chef service Achats puis signée par le chef
DPMA ; ce qui confirme que le fournisseur a tout ce qui concerne la DP en sa
possession. Sur la DP sont précisées la date et l’heure de dépôt et d’ouverture des
offres des différents fournisseurs et prestataires intéressés (heures souvent séparées
de trente (30) minutes). Ainsi les fournisseurs déposent leurs offres et émargent sur
une fiche de réception des offres (présentée en annexe 4 à la page 41) qui prouve
que le fournisseur a bel et bien déposé son offre. Une séance d’ouverture ne peut
être tenue que si au moins trois (03) fournisseurs consultés ont déposé leurs offres.
Lorsque ce minimum n’est pas atteint, le dossier est relancé. A l’ouverture, en
présence des fournisseurs, les offres déposées sont ouvertes une à une tout en
enregistrant les données de chaque offre sur la fiche de procès-verbal d’ouverture
des offres (présentée en annexe 5 à la page 42). Cette fiche suivie d’une liste de
présence doivent être émargées et signées par les fournisseurs et les chefs
hiérarchiques présents à l’ouverture des offres.
Suite à l’analyse des offres faite par la Commission de Passation des Marchés
Publics (CPMP), il est identifié le fournisseur le moins disant appelé
« soumissionnaire », qui sera retenu pour la tâche à effectuer. Si l’achat est fait à
l’extérieur toutes ces procédures se font par mail.
Passation de la commande
Une fois que le fournisseur retenu est connu, le service Achats lui émet un bon de
commande (BC) et attend la réception des produits ou la réalisation de la tâche. Le
BC est composé de quatre (04) copies superposées : le blanc, le jaune, le bleu et le
rouge. Le BC blanc et le jaune sont remis au fournisseur qui garde le blanc et
constitue le dossier pour le règlement avec le jaune. Le BC bleu est remis au
demandeur et le rouge est archivé au DPMA.
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Suivi de la commande
II.1.5. Règlement
Pour le règlement, le fournisseur doit remettre au Secrétariat de la Direction
Générale un dossier composé de la copie jaune du BC, le bordereau de livraison et
la facture en cinq (05) exemplaires. Le Secrétariat DG, à son tour, l’envoie à la DFC
pour contrôle. Après le contrôle, ce dernier envoie le dossier au DPMA qui le vise et
le retourne à la DFC pour émission de chèque ou virement bancaire (dans le cadre
d’un achat à l’extérieur du territoire). Enfin le chèque émis ou le virement bancaire
est envoyé au Secrétariat DG pour signature. Le fournisseur vient retirer le chèque
signé au secrétariat DG. Mais le virement bancaire approuvé par le DG est redonné
à la DFC qui exécute le virement pour le fournisseur. Pour terminer, la DFC fait
l’enregistrement comptable et l’archivage.
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ETAPES ACTIONS RESPONSABLES
01 Emission du Perception du besoin et Demandeur
besoin expression par établissement
d'une DA
02 Contrôle et validation de la DCG
DA par la DCG ; envoi de la
DA au DPMA
03 Traitement de la DA en SA
fonction du montant et
établissement d’une DP
04 Consultation, signature des PRMP
DP et indentification des
fournisseurs potentiels
05 Dépôt des offres par les SA
différents fournisseurs
intéressés et tenue d’une
séance d’ouverture
06 Analyse des offres et CPMP
sélection du fournisseur
définitif
07 Passation de la Émission d’un BC (copies SA
commande blanche et jaune) au
fournisseur
08 Livraison Livraison du bien commandé Fournisseur
+ 02 copies du BL
09 Vérification de la livraison et SA et Demandeur
visa
10 Affectation Affectation du bien au service SA
demandeur
11 Paiement et Constitution et dépôt du Fournisseur
Comptabilisation dossier (05 copies factures +
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BL + copie jaune du BC) au
Secrétariat DG
12 Visa et envoi du dossier à la DG
DFC pour contrôle
13 Envoi du dossier au DPMA DFC
14 Visa et retour du dossier à la DPMA
DFC pour émission de
chèques ou virement bancaire
15 Envoi du chèque émis ou de DFC
la notification du virement
bancaire au Secrétariat DG
pour accord
16 Signature du chèque émis ou DG
approbation du virement
bancaire et envoi du chèque
signé ou de la notification du
virement approuvé à la DFC
17 Retrait du chèque signé au DFC
Secrétariat DG par le
fournisseur ou exécution du
virement bancaire par la DFC
18 Enregistrement comptable de DFC
l’opération et archivage
Nous avons constaté au cours de notre étude, des retards dans l'approvisionnement
des fournitures de bureau ayant pour conséquence directe le ralentissement du
travail. Cela est dû à une insuffisance du personnel attaché à la fonction et à
l'accroissement de la demande en approvisionnements.
Durant notre stage, nous avons été confrontés à plusieurs situations dans lesquelles
les demandes n’ont pas étés clairement libellées ou spécifiées. Ce qui entraîne
l'acquisition à tort des biens qui ne pourront pas servir à l'instant, voir même dans un
avenir proche, et constitue une perte de temps et également engendre les
mésententes entre le fournisseur et le demandeur exigeant.
Une remarque a été faite en ce qui concerne les flux d'achats réalisés : le service
d'achat se limite juste à l'achat du bien demandé sans pour autant orienter le
demandeur dans le choix du bien en question ce qui pourrait éviter certains
gaspillages et l'acquisition des produits plus performants et efficaces.
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Les demandeurs très souvent ignorent le stock existant en magasin et passent
d’autres commandes qui pourraient être qualifiées d’ » inutiles ».
Nous avons rencontrés des dossiers d’appel d’offres et de consultation restreinte qui
n’ont pas fait l’objet d’une vérification préalable au niveau du contrôle de gestion.
Nous avons constaté au cours de notre étude que la CEET manque de place pour et
stocker et classer toutes ses archives. Ainsi, certaines salles de travail ne suscitent
pas l’admiration car remplies de part et d’autre de cartons contenant des archives
et cela ne facilite non plus la recherche de certaines archives souvent au moment de
l’audit interne.
Le ralentissement du travail
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La conséquence directe du besoin mal exprimé est le décaissement des sommes
d'argents qui ne pourront pas être utilisées par l'entreprise, l'emmenant à contracter
des dettes inutilement. Si l'achat est au comptant, l'entreprise sera emmenée à
supporter les coûts de retour.
Cette remarque a été faite lors de la livraison d’un produit existant déjà en magasin;
un tel obstacle induit une augmentation des coûts de stockage des matières.
Face à ces diverses anomalies et leur impact non négligeable sur l’activité de la
CEET, nous avons recherché des moyens pour palier à ces problèmes.
II.2.3. Suggestions
Dans notre recherche des voies et moyens pour y remédier aux diverses anomalies
rencontrées au cours de notre stage, nous avons abouti aux résultats suivants :
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Nous recommandons qu'avant toute commande, le besoin soit au préalable être bien
exprimé dans le moindre détail par le demandeur sous l'assistance du service
Achats; de telles mesures permettront éviter des achats inutiles pour la CEET.
A cet effet, le service Achats doit aider les demandeurs à identifier et décrire de
façon précise leur besoin, orienter leur choix en fonction du marché.
Afin d'éviter des surcoûts de stockage et des dépenses non rentables à la CEET,
nous proposons que le demandeur, avant toute passation de commande, s'assure
que le besoin n'existe pas en stock s'il s'agit des fournitures.
Régler aux moindres coûts les factures est faisable lorsque les achats sont réalisés
au comptant. De ce fait, nous suggérons l’achat des fournitures au comptant afin de
permettre à l'entreprise de peser plus dans les négociations avec les fournisseurs et
ainsi de minimiser les coûts des fournitures.
En effet, acheter au comptant génère parfois moins de coût que les achats à terme.
Lorsque le fournisseur n'a pas de garantie de paiement ou que les échéances sont
très longues, les opérations sont généralement plus coûteuses.
Réorganisation de l’archivage
Pour assurer une bonne conservation des archives, une meilleure traçabilité, et
faciliter les recherches pour la gestion des achats, la CEET pourrait mettre en place
des salles pour l’archivage.
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L'évaluation Des Fournisseurs
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CONCLUSION
Au terme de notre analyse, force a été de constater que la fonction Achat constitue le
socle de toute l’activité de l’entreprise et revêt ainsi un caractère primordial dans son
bon fonctionnement, l’amélioration de sa compétitivité et son développement.
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CONCLUSION GÉNÉRALE
Somme toute, les huit (08) semaines passées au sein du Département Passation des
Marchés et Achats à la Direction Générale de la CEET nous ont été en tous points
bénéfiques dans la mesure où elles nous ont permis de faire nos premiers pas dans
le monde professionnel.
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BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
www.googleads.g.doubleclick.net/pagead/html/r20170731/r20170110/zrt_l
ookup.html #
www.memoireonline.com/07/10/3736/m_Gestion-des-achats-dans-une-
entreprise-industrielle0.html
www.économie-territoriale.fr
www.winne.com
www.goafricaonline.com
www.mine.gouv.tg
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Annexes
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Annexe 1 : Organigramme de la CEET
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Annexe 2 : Exemplaire d’une Demande d’Achat
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Annexe 3 : Exemplaire d’une demande de prix
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Annexe 4 : Fiche de réception des offres
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Annexe 5 : Procès-verbal d’ouverture
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TABLE DES MATIÈRES
Remerciements ........................................................................................................ 2
Glossaire ...................................................................................................................3
Sommaire ………………………………………………………………………………...… 4
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I.2. Généralités sur les achats ............................................................... .. 21
Conclusion ............................................................................................................... 34
Annexes ................................................................................................................... 37
44
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