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Compagnie Energie Electrique du Togo Conservatoire national des arts et métiers

B.P : 42 Lomé-Togo 40, Rue des jeûneurs

EMAIL : ceet@ceet.tg B .P. : 3002 Lomé-Togo 75002 Paris

RAPPORT DE STAGE

Jean-Claude Patrick Silété Koffi AMEHO


DGC 2016 - 2017
« Mise en œuvre et Gestion de Dépenses et Réalisations au sein d’une
institution d’État : Cas de la Compagnie Energie Electrique du Togo
(C.E.E.T) »

Date de Soutenance : Novembre 2017

Responsable du stage : Monsieur Messan


EWOMESSAN, Responsable du Département Passation
des Marchés et Achats à la C.E.E.T
REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier dans un premier temps, toute l’équipe pédagogique de l’ESAM


et les intervenants professionnels responsables de la formation DCG (Diplôme de
Comptabilité et Gestion), pour avoir assuré la partie théorique de celle-ci.

Je remercie également Monsieur Messan EWOMESSAN, mon responsable de


stage, pour l’aide et les conseils concernant les missions évoquées dans ce rapport,
qu’il m’a apportés lors des différents suivis.

Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma gratitude aux


personnes suivantes, pour l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’elles m’ont
fait vivre durant ces huit semaines au sein de la C.E.E.T:

- Messieurs ALA, KLUTSE, KAO, Responsables respectifs des Divisions


Matériel Roulant, Produits Pétroliers, Passation des Marchés, pour m’avoir
intégré rapidement au sein de leurs divisions
- Messieurs DEGBE et APEDO, Responsables des Divisions Matériel
Stratégique et Achats Généraux; pour leur confiance et le temps qu’ils m’ont
consacré tout au long de cette période, sachant répondre à toutes mes
interrogations ; sans oublier leur participation active au cheminement de ce
rapport
- Mesdames Adèle, Liliane, Lydia, Apauline ainsi que l’ensemble du personnel
du département pour leur accueil sympathique et leur coopération
professionnelle tout au long de ces huit semaines.

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Rapport de stage DGC 2016 / 2017 | AMEHO Jean-Claude Patrick S. K.
GLOSSAIRE

BC : Bon de Commande

BL : Bordereau de Livraison

CEB : Communauté Électrique du Bénin

CPMP : Commission de Passation des Marchés Publics

DA : Demande d’Achat

DFC : Direction Financière et Comptable

DG : Direction Générale ou Directeur Général

DP : Demande de Prix

DPMA : Département de Passation des Marchés et Achats

LC : Lettre de Commande

PCA : Président du Conseil d’Administration

PRMP : Personne Responsable des Marchés Publics

RNET : Réseau National de l’Économie Territoriale

SA : Service Achats

SNEET : Société Nationale d’Électricité et Eau du Togo

UNELCO : Union Électrique Coloniale

UNELOM : Union Électrique Outre-Mer

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Rapport de stage DGC 2016 / 2017 | AMEHO Jean-Claude Patrick S. K.
SOMMAIRE

Introduction générale ................................................................................................5

Première partie : Présentation du cadre de stage ..................................................7

CHAPITRE I : Présentation de la C.E.E.T .................................................................8

CHAPITRE II : Cadre du stage ................................................................................ 13

Deuxième partie : Mise en œuvre et Gestion des dépenses et réalisations au


sein d’une institution d’État : cas de la C.E.E.T ................................................ …16

Introduction.............................................................................................................. 17

CHAPITRE I : Gestion des dépenses ou budget et généralités sur les achats .. 18

CHAPITRE II Analyse du processus de gestion des dépenses et réalisations au


sein de la CEET .................................................................................................... …23

Conclusion ............................................................................................................... 34

Conclusion générale ............................................................................................... 35

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Rapport de stage DGC 2016 / 2017 | AMEHO Jean-Claude Patrick S. K.
INTRODUCTION GÉNÉRALE

Dans le but d’aider ses étudiants et futurs diplômés à développer un raisonnement


personnel bien structuré et par la même occasion franchir le cap de l’entretien
d’embauche pour leur entrée future dans le monde professionnel en toute sérénité, le
Conservatoire National des Arts et Métiers (C.N.A.M) en étroite collaboration avec
l’Institut National des Techniques Économiques et Comptables (I.N.T.E.C) a mis en
place l’Unité d’Enseignement 123 intitulée « Relations professionnelles 1 ».Cette
unité consiste en une présentation argumentée de la part de l’étudiant d’un thème
qu’il aurait choisi suite à un stage obligatoire préalable d’au moins huit (08) semaines
au sein d’une institution de la place et figure parmi les 13 UE dont la validation est
indispensable pour l’obtention du Diplôme de Gestion et de Comptabilité (D.G.C).

Afin de répondre à cette attente, nous avons effectué du 03 octobre au 30 novembre


2016, un stage à la Direction Générale de la Compagnie Energie Electrique du Togo
(C.E.E.T) plus précisément au Département Passation des Marchés et Achats
(D.P.M.A) sis à Lomé au 426 Avenue Mama Fousséni.

La fonction d’achat, autrefois essentiellement administrative, a beaucoup évolué au


cours des dernières décennies et revêt actuellement une importance particulière au
sein de toute entreprise.

En effet, pour optimiser les achats il n’est plus rare de nos jours de trouver des
organisations particulières : direction des achats au sein des structures. Au centre de
tous ces achats, se trouve bien évidemment le fournisseur ou prestataire dont la
qualité des produits ou des prestations constitue le socle du développement de
l’entreprise. Ce faisant, une attention particulière est portée sur le choix du
fournisseur ou prestataire dans la gestion des dépenses de l’entreprise en vue d’une
utilisation efficace et rationnelle de ses ressources.

Telles ont été nos motivations dans le choix du thème de notre rapport à
savoir : « Mise en œuvre et Gestion des Dépenses et Réalisations au sein d’une
institution d’État : cas de la Compagnie Energie Electrique du Togo (C.E.E.T) ».

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Notre présentation s’articulera autour de 2 grands axes notamment :

 Une première partie dans laquelle nous présenterons le cadre de notre stage
et les tâches effectuées ;
 Une seconde partie qui sera consacrée à la mise en œuvre et la gestion des
dépenses et réalisations au sein de la C.E.E.T.

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PREMIÈRE PARTIE : PRÉSENTATION DU
CADRE DU STAGE

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La gestion efficace d’une entreprise se fonde sur une organisation bien structurée,
des objectifs et des missions clairement définies. Nous aborderons ces aspects
après une présentation successive de la Compagnie d’Énergie Électrique du Togo
(C.E.E.T).

CHAPITRE I: Présentation de la C.E.E.T

I.1. Historique
Actuellement une société anonyme au capital de 04 milliards de FCFA ayant son
siège social à Lomé au 426 Avenue Mama Fousséni, la C.E.E.T a commencé ses
premières activités en 1926 par un marché passé entre l’État togolais et la société
française OMNIA afin d’alimenter la ville de Lomé en énergie électrique. Le temps
passant, il a été créé en 1935, L’UNELCO qui devrait s’occuper de la production et la
distribution du courant électrique à Lomé. En 1952, L’UNELCO devient L’UNELOM
alimentée par la centrale hydroélectrique de Kpimé - Séva.

Le 20 mars 1963, la CEET fut créée par ordonnance n° 63-12 et ses statuts furent
approuvés en décembre de la même année. Son siège était à Kpalimé. Le 31
décembre 1964, elle acquit une dimension nationale grâce au rachat des installations
de L’UNELOM par le gouvernement togolais. Désormais, elle a pour mission la
production, le transport et la distribution de l’énergie électrique sur le territoire
togolais.

En 1968, avec la création de la Communauté Électrique du Bénin (C.E.B), société


appartenant au Bénin et au Togo, chargée de la production et du transport de
l’énergie électrique sur l’ensemble des deux territoires, les activités de la CEET se
sont recentrées sur la distribution de l’énergie électrique au Togo.

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Suite au décret n° 79-291 du 20 décembre 1979 la CEET fusionna avec la RNET et
devint la SNEET. Six mois plus tard, la CEET et la RNET retrouvèrent leur autonomie
juridique et financière par décret n° 80-179 du 20 juin 1980 qui rapporte celui du 20
décembre 1979.

En 2000, à la suite d’une réforme du secteur de l’électricité, les activités de


distribution de l’énergie électrique au Togo ont été concédées à Togo Électricité,
filiale de la société Elyo qui appartient au Groupe SUEZ. Le 22 février 2006, il a été
mis fin à la concession de Togo Électricité, ramenant ainsi à la CEET, les activités
du service public de distribution de l’énergie électrique.

Le 31 décembre 2011, le premier directeur général de la CEET fut nommé par le


conseil d’administration suite à un appel à candidature lancé le 08 août de la même
année. La CEET a à sa tête aujourd’hui M. Mawussi Kossi KATATSI et regroupe 25
agences et un espace commercial.

I.2. Missions et objectifs


Les activités de la CEET sont principalement la production et la distribution ou vente
de l’énergie électrique.

 La Production

Dans le souci d’assurer un minimum d’indépendance en matière de fourniture de


l’énergie électrique, la CEET produit une partie de sa consommation en énergie à
partir d’une quarantaine de centrales de production réparties sur l’ensemble du
territoire. La production de l’énergie électrique propre à la CEET est estimée à 3,8
millions de mgWh par an soit environ 10% de ses achats d’énergie.

 La Distribution ou Vente

La distribution de l’énergie électrique produite par les différentes centrales de la


CEET (10%) et de l’énergie achetée à la CEB (90%) ; dont les principaux

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fournisseurs sont la Volta River Authority (V.R.A) au Ghana, la Compagnie
Ivoirienne d’Eau et d’Électricité (C.I.E) et la TCN au Nigéria ; est assurée par la
CEET elle-même.

Pour effectuer la distribution de cette énergie électrique, la CEET dispose de plus de


3 983 km de réseau basse tension (BT) et 2 199 km de réseau moyenne tension
(MT)

Grace à son partenariat avec la CEB, la CEET vend 784 millions de kWh par an
(conformément à l’arrêté ministériel n°019/MME/MEF/MPR.PDAT/ portant fixation
des tarifs de vente de l’énergie électrique au Togo du 26 novembre 2010) et réalise à
cet effet un chiffre d’affaires d’environ 109 milliards de FCFA avec un taux de
croissance moyen de 12,08% par an.

La clientèle de la compagnie se répartit en deux catégories :

 Les clients de la moyenne tension : Puissance > (4fils/60A)

Estimée à 620 clients à fin mai 2015, cette catégorie regroupe les gros
consommateurs du courant électrique. Ce sont principalement les sociétés à
production essentiellement industrielle telles que Ciments du Togo (CIMTOGO),
Sociétés des Grands Moulins du Togo(SGMT), la Togolaise des Eaux (TdE) etc…

 Les clients de la basse tension : Puissance < (4fils/60A)

Formée de petits établissements, des bars, des ménages, et essentiellement des


sociétés commerciales, de l’administration publique et ses démembrements
(ministères, mairies…), cette catégorie est estimée à 273 584 clients à fin mai 2015.

Avec un taux d’électrification de 30% des foyers sur une population d’environ 6
millions d’habitants, la CEET dispose d’un immense atout en terme de clients
potentiels répartis sur l’ ensemble du territoire et surtout dans la ville de Lomé ou les
besoins en électrification sont énormes. Les services offerts à la clientèle sont
variés : le branchement, le raccordement, le dépannage, la correction des chutes de
tension, l’entretien réseau et l’éclairage public.

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Les projets de renforcement des capacités de production et de diversification des
sources d’énergie sont autant de chantiers susceptibles d’intéresser des
investisseurs étrangers. Parmi ces vastes chantiers en cours, on pourra citer la
réhabilitation de la Centrale Thermique de Lomé dotée de deux turbines à gaz d’une
capacité de 100 mW. Enfin, avec le projet gazoduc de la CEDEAO et le programme
du WAPP, la production de l’énergie électrique à partir du gaz marque le premier pas
de la CEET vers un avenir d’autonomie énergétique.

I.3. Structure organisationnelle


Étant donné qu’une bonne organisation est la base du bon fonctionnement d’une
entreprise, la CEET compte aujourd’hui huit (08) Directions Opérationnelles, vingt-
trois (23) Départements, six (06) Sous-Directions couronnés par une Cellule de
Conseillers, une Direction Générale et un Conseil d’Administration dans le but
d’effectuer un contrôle suivi des activités de la société et pouvoir répondre aux
exigences des clients en termes de qualité des services fournis. Cette nouvelle
organisation se présente comme suit :

 La Direction de l’Inspection Générale et de l’Audit (DIGA) comportant :


 Le Département Inspection Générale (DIG),
 Le Département Audit Interne (DAI) ;

 La Direction Financière et Comptable (DFC) comportant :


 Le Département Immobilisations (DI),
 Le Département Finances (DF),
 Le Département Comptabilité Générale (DCG) ;

 La Direction Administrative et des Ressources Humaines (DARH)


comportant :
 Le Département Médico-Social (DMS),
 Le Département Administratif du Patrimoine et de la Logistique (DAPL),
 Le Département Ressources Humaines (DRH) ;

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 La Direction des Systèmes d’Information (DSI) comportant :
 Le Département Support et Gestion des Infrastructures (DSGI),
 Le Département Production et Restitutions (DPR) ;

 La Direction La Direction Commerciale (DC) comportant :


 La Sous-Direction Grands Comptes et Clientèle Administration
(SDGCA),
 Le Département de la Clientèle Basse Tension (DCBT),
 Le Département Communication Marketing (DCM) ;

 La Direction de Distribution et des Mouvements d’Énergie (DDME)


comportant :
 La Sous-Direction Région MARITIME (SDRM),
 Le Département Distribution (DD),
 La Sous-Direction Région PLATEAUX (SDRP),
 La Sous-Direction Région CENTRALE (SDRC),
 La Sous-Direction Région KARA (SDRK),
 La Sous-Direction Région SAVANES (SDRS),
 Le Département Production et Mouvements d’Énergie (DPME) ;

 La Direction des Études et du Développement (DED) comportant :


 Le Département Étude et Partenariat (DEP),
 Le Département Planification Suivi et Évaluation (DPSE) ;

 La Direction d’Exécution des Projets (DEP) comportant :


 Le Département des Travaux (DT),
 Le Département de la Coordination des Projets (DCP).

Aussi, sous la supervision directe de la Direction Générale figurent les quelques


départements suivants :

 Le Département Normes Qualité Sécurité et Environnement (DNQSE),


 Le Département Contrôle de Gestion (DCG),

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 Le Département Juridique et Prévention des Risques(DJPR),
 Le Département Passation des Marchés et Achats (DPMA),
 Le Département Comptabilité Énergétique et Performances (DCEP).

Toutes ces directions ont des missions clairement définies et doivent produire des
rapports régulièrement pour le compte de la Direction Générale. Chaque service
dispose néanmoins d’une autonomie pour son fonctionnement et le contrôle des
activités des départements qui la composent.

Vu la Décision n°012/CA/CEET/2016 du 06 mai 2016 portant approbation de


l’organigramme général de la CEET, une copie de cet organigramme est présentée
en annexe 1 plus précisément à la page 38.

CHAPITRE II: Cadre du stage

Nous avons effectué notre stage à la Direction Générale de la CEET, plus


précisément au sein du Département Passation des Marchés et Achats (DPMA).

II.1. Département Passation des Marchés


et Achats (DPMA)
Sous l’autorité du Directeur Général, le Département Passation des Marchés et
Achats (DPMA) a pour mission de mettre en œuvre les dispositions légales et
réglementaires en matière de passation des marchés publics et les délégations de
services publics conformément aux codes des marchés publics et ses textes

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d’application et à la procédure des bailleurs de fonds. Il assure ainsi l’ensemble de
la fonction d’approvisionnement qui couvre la sélection des fournisseurs, la
passation et le suivi des commandes, le contrôle qualité et la réception des
commandes. Il est également chargé des formalités de dédouanement et de transit.

Il est notamment chargé de :

 Participer aux processus d’agrément des fournisseurs et de leur


inscription dans un registre conformément au code des marchés
publics (confer décret n°2011-59/PR en son article 12) ;
 Conduire le processus d’élaboration des dossiers de consultation et
d’appel d’offres ;
 Sélectionner les fournisseurs agréés dans le cadre de consultations
restreintes, des demandes de prix ou des ententes directes ;
 Conduire le processus d’élaboration du plan de Passation des
Marches Publics (PMP) de la CEET ;
 Passer les commandes, faire le suivi, et relancer éventuellement les
fournisseurs ;
 Organiser ou participer la réception des commandes des
équipements, pièces de rechange, fournitures et consommables en
relation avec les services utilisateurs ;
 Informer tous les services utilisateurs des procédures et processus
d’acquisition des biens et services ;
 Conduire le processus de passation des marchés et des contrats ;
 Élaborer le budget et le tableau de bord du Département ;
 Participer à l’élaboration du rapport d’activités de la CEET

Afin de pourvoir à ces différentes tâches de manière efficiente, ce département


dispose d’un secrétariat et est scindée en six (06) divisions :

 La Division Achats Généraux : chargée de toutes les acquisitions de biens et


services au sein de la CEET et l’élaboration des demandes d’achat (DA)
afférentes à ces acquisitions ;
 La Division Matériel Roulant : chargée du renouvellement, de la réparation et
du contrôle des véhicules de la CEET sur tout le territoire national ;

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 La Division Produits Pétroliers : chargée de l’approvisionnement en produits
pétroliers (essence, gasoil etc…) des véhicules, groupes et turbines
électrogènes de la CEET ;
 La Division Matériel Stratégique : chargée de l’élaboration des demandes de
prix (DP) et du choix des fournisseurs concernant les achats de la CEET ;
 La Division Passation des Marchés : chargée de l’établissement et la
publication des appels d’offre (AO) et consultation restreintes (CR)
concernant les différentes prestations au sein et en dehors de la CEET.

II.2. Tâches effectuées


Au cours des huit (08) semaines passées au DPMA de la CEET, nous avons eu
l’occasion de sillonner toutes les divisions présentes. Cela nous a permis de
participer activement à l’élaboration des demandes d’achats, des demandes de prix,
des bons de commandes, des bons de livraison, des appels d’offre et consultations
restreintes. Nous avons également assisté à des séances d’ouverture portant sur le
choix des fournisseurs ou prestataires pour les différentes livraisons et réalisations
au sein de la CEET. Nous avons procédé à l’enregistrement des opérations grâce à
un logiciel personnel de la CEET appelé Gd’O et à l’archivage des pièces jointes
relatives aux différentes livraisons et prestations effectuées.

Les différentes opérations auxquelles nous avons participé, brièvement précitées,


pendant notre stage nous ont amenés à nous interroger sur la prise en charge des
dépenses dans les institutions publiques. En réponse à ces interrogations, notre
thème : « Mise en œuvre et Gestion des Dépenses et Réalisations au sein d’une
institution d’État : cas de la Compagnie d’Énergie Électrique du Togo (C.E.E.T) »
sera exposé dans les lignes à venir.

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DEUXIÈME PARTIE : MISE EN ŒUVRE ET
GESTION DES DÉPENSES ET RÉALISATIONS
AU SEIN D’UNE INSTITUTION D’ÉTAT : CAS
DE LA C.E.E.T

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INTRODUCTION

Les perspectives d’évolution globale mais principalement économique sont de plus


en plus les préoccupations premières de toutes entreprises. Une des idées majeures
qui en découle, serait évidemment une organisation en interne efficiente sur tous les
plans. Dans tous les cas, l’efficience pour une entreprise suppose une question
importante : comment utiliser efficacement les ressources?

Pour répondre à cette question, c’est un vaste champ de facteurs qui doit être étudié.
Dans le cas particulier d’une institution publique, la réponse serait apportée sous un
aspect plutôt complexe. Car, pour l’entreprise publique, l’objet est d’accomplir une
mission d’intérêt général, rendre par exemple de plus en plus accessible un bien à la
population.

En somme, il est question pour une entreprise publique de noter que son évolution
doit prendre en compte celle de ses charges toujours en pleine croissance face à
des ressources de plus limitées mais appelée à assumer au mieux sa mission. Alors,
une utilisation rationnelle de ces ressources s’impose.

Au cours de notre stage à la Direction Générale de la CEET, nous avons eu


l’occasion de prendre connaissance de la gestion des ressources mais surtout du
système de son exécution. Nous nous sommes alors interrogés sur cette dernière
étape concernant les dépenses : comment les dépenses sont effectuées, gérées ;
quel est le processus ?

Une réponse à ces observations et interrogations nous conduit à réfléchir sur la


« Mise en œuvre et Gestion de Dépenses et Réalisations au sein d’une institution
d’État : Cas de la Compagnie Energie Electrique du Togo (C.E.E.T) ».

Nous avons structuré notre rédaction en deux (02) grandes lignes :

 Définition des différents concepts ;


 Exposé et analyse du processus de gestion des dépenses ;

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CHAPITRE I: Gestion des dépenses ou
budget et généralités sur les achats

I.1. Notion de budget


Le budget est un acte qui retrace les prévisions de recettes et les autorisations de
dépenses au titre d’une gestion donnée. Au sens matériel, il n’existe qu’un seul
budget, mais il peut formellement se présenter, in fine, en plusieurs documents.

Tout budget quel que soit le type d’entreprise qui l’adopte, doit obéir aux principes
généraux du droit budgétaire.

I.1.1. Les principes généraux du droit budgétaire


 Principe de l’universalité

Le budget doit décrire l’intégralité des produits et des charges, sans compensation
entre les recettes et les dépenses. Les produits et charges sont inscrits pour leur
montant brut et non pour leur montant net, dans le but de faciliter la mission de
surveillance qui incombe aux divers organes de contrôle.

 Principe de l’annualité

La gestion budgétaire commence le 1er janvier et se termine le 31 décembre de la


même année. Le budget doit s’exécuter au cours de la même période.

 Principe de l’unité

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En vertu de cette règle, le budget englobe la totalité des charges et des produits. À
l’unité patrimoniale découlant de la personnalité juridique reconnue à une entreprise
donnée doit correspondre une unité budgétaire.

Pour respecter ce principe, le budget utilise un classement des opérations par nature
en section de fonctionnement et un double classement par nature et par fonction en
section d’investissement.

 L’équilibre réel

Le budget doit être voté en équilibre réel. L’équilibre réel est réalisé si cinq (05)
conditions sont réunies :

 Les recettes et les dépenses sont évaluées de façon sincère, sans omission,
majoration, ni minoration ;
 Le remboursement de la dette en capital est couvert par des ressources
définitives et non par de nouveaux emprunts ;
 L’équilibre doit être réalisé par section, un excédent de la section de
fonctionnement pouvant néanmoins équilibrer la section d’investissement,
mais pas inversement ;
 Lorsque l’exécution du budget de la dernière gestion close est déficitaire,
l’équilibre du budget en cours n’est réputé réalisé que si les mesures
nécessaires ont été prévues pour résorber ce déficit ;
 Toutes les dépenses obligatoires, correctement évaluées doivent figurer au
budget.
 Principe de la spécialité

Les montants inscrits soit aux chapitres, soit aux articles, ont un caractère évaluatif
d’une part car ce sont de simples prévisions et limitatif d’autre part car ils constituent
des crédits budgétaires qui déterminent les limites dans lesquelles une dépense peut
être effectuée.

L’autorisation de dépense n’est pas globale mais spécialisée dans son objet.

I.1.2. Présentation d’un budget


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Rapport de stage DGC 2016 / 2017 | AMEHO Jean-Claude Patrick S. K.
La structure d’un budget comporte différentes parties : la section de fonctionnement
et la section d’investissement qui se composent chacune d’une colonne dépenses et
d’une colonne recettes. À l’intérieur de chaque colonne, il existe des chapitres, qui
correspondent à chaque type de dépense ou de recette. Les chapitres sont divisés
en articles et les articles en sous-articles pour mieux spécifier les dépenses ou les
recettes.

 Section d’investissement

La section d’investissement présente en recettes et en dépenses les opérations à


effectuer au titre de la classe 1 « compte de capitaux » et de classe 2 « compte
d’immobilisations » Les dépenses qui y sont prévues et autorisées sont classées par
nature de charge et, à l’exception du remboursement des emprunts, par opération
pouvant se définir comme des travaux d’acquisitions mobilières et immobilières. Il
s’agit entre autres des dépenses se traduisant par une modification de la valeur du
patrimoine : construction ou aménagement de bâtiments, achat de matériel durable,
acquisitions de titres de participation, travaux d’infrastructure, améliorations de biens
existants…

 Section de fonctionnement

Cette section présente en recettes les opérations à effectuer au titre de la classe 7


« compte de produits » et en dépenses celles à effectuer au titre de la classe 6
« compte de charges ». C’est dans cette section que sont donc prévues et autorisées
les opérations de fonctionnement décrites par les textes en vigueur applicable à
l’institution. Les autorisations de dépenses sont réparties en trois groupes :

 Premier groupe : « achats des produits consommés et acquisitions à


l’extérieur de biens et services » ;
 Second groupe : « charges de personnel » ;
 Troisième groupe : « autres charges ».

 Codification

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Une codification est nécessaire suivant la taille et la spécificité de l’institution en
question. Cela permet une meilleure dotation de crédits budgétaires et par
conséquent un meilleur suivi des dépenses effectuées par chaque unité.

Il s’agit d’attribuer un code aux différentes structures actives (chacune considérée


alors comme une unité) de l’institution. Ce code sera d’autant prolongé dans l’ordre
chronologique qu’il y aura des sous-structures.

I.2. Généralités sur les achats


La fonction Achat est l'une des fonctions les plus essentielles de l'entreprise ;
l'amélioration de la compétitivité des entreprises se joue dans les achats qui, le plus
souvent occupent environ 50% du compte de résultat de toute l'entreprise.

Un marché étant une entité complexe et originale, la fonction Achat met au point un
cadre d’analyse et de décision qui permettra à l’entreprise de saisir les éléments
essentiels reliés à son secteur d’activités. Ce cadre aidera l’acheteur à coordonner
les différents éléments dans une stratégie propre à l’entreprise qu’il représente.

 Définition

Ainsi, comme le définissent BRESSEY G. et KUYT C. , « la fonction Achat est l'art


d'obtenir les bons produits avec les contraintes de prix, de délai, de qualité et de
coût. » et «[…] dans les meilleures conditions de service et de sécurité » ajoute
BRUELO.

L’objectif de la fonction Achat est d’obtenir des fournisseurs les matières et produis
nécessaires au fonctionnement des divers services de l’entreprise. Pour remplir sa
mission, la fonction Achat doit :

 Établir des programmes d’approvisionnement,


 Connaître en permanence les caractéristiques, les opportunités et les
contraintes du marché fournisseur ;

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Rapport de stage DGC 2016 / 2017 | AMEHO Jean-Claude Patrick S. K.
 Rechercher les fournisseurs les plus aptes à satisfaire les besoins de
l’entreprise ;
 Et assurer la préparation, l’établissement et le contrôle d’exécution des
commandes d’achats.

Aussi,« […] chaque année, la fonction Achat dispose d’un budget devises pour
l’achat des produits prévus dans le cadre du plan approvisionnement élaboré
conjointement avec les fonctions concernées. » souligne Philipe CLOUET ( LES
ACHATS, un outil de management ;1989 ).

 La fonction Achat vue à travers ses objectifs

Le service Achats peut être considéré comme le fournisseur unique de l’entreprise.


La recherche de la rentabilité étant la motivation première de toute l’entreprise, le
service Achats devra connaître et respecter les règles qui lui permettront d’atteindre
ses objectifs dans les délais fixés, aux coûts prévus, en respectant strictement les
impératifs de la qualité requise.

Il sera donc directement tenu comme responsable des risques qu’il peut faire courir
suite à un retard de livraison, des pièces reçues non-conformes ou un accroissement
des coûts.

Une importance particulière est portée au suivi des fournisseurs et des commandes
en ce qui concerne les délais.

 La politique d’Achat

La gestion des Approvisionnements implique d’assurer une forte cohésion entre les
unités d’une part, et l’entreprise et ses partenaires (fournisseurs et sous-traitants)
d’autre part, afin d’assurer la régularité du flux de production.

 La mission de la fonction Achat

Le rôle de la fonction achat a évolué au fil du temps mais demeure axé autour des
cinq (05) pôles suivants :

 L’Élaboration d’une politique d’achat ;

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 L’Élaboration du budget d’achat ;
 La Détermination des objectifs ;
 L’Évaluation et la Consultation des fournisseurs ;
 La Rédaction des accords.

 Les différents types d’achats

Après observation de l’ensemble des acquisitions effectuées par une entreprise, on


peut définir le domaine des achats comme l’acquisition de tout bien, produit ou
service utile à l’organisation.

A ce titre, les éléments concernés sont nombreux et de natures très variées :

 Les biens d’équipement,


 Les fournitures d’exploitation et diverses ;
 Les transports ;
 Les autres prestations à caractère occasionnel ou non.

Malgré la diversité des types d’achats, il est possible d’identifier et de formaliser un


processus d’achat-type pour une bonne utilisation des ressources de l’entreprise ;
processus dont une analyse sera présentée concernant la CEET dans les lignes à
venir.

CHAPITRE II: Analyse du processus de


gestion des dépenses et réalisations au
sein de la C.E.E.T

Pour une bonne gestion des fonds de la compagnie dans le cadre des achats et
prestations au sein et en dehors des locaux de la CEET, certaines procédures sont
mises en place et doivent être respectées.

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Rapport de stage DGC 2016 / 2017 | AMEHO Jean-Claude Patrick S. K.
II.1.Différentes étapes de la prise en charge
et gestion des dépenses
La prise en charge des dépenses au sein de la CEET se déroule comme suit :

II.1.1. Identification et expression du besoin


Le besoin est identifié par le demandeur (agent, magasin, division, service,
département, direction ou agence) qui en fait une demande sur une fiche appelée
demande d’achat (DA) dont un exemplaire est présenté en annexe 2 à la page 39.
Ce dernier soumet la DA à ses chefs hiérarchiques pour signature.

II.1.2. Validation des besoins


Une fois signée, la DA est envoyée au Département Contrôle de Gestion (DCG) pour
contrôle et validation. Suite à la validation, la demande est remise au Département
Passation de Marché et Achats (DPMA) pour traitement.

II.1.3. Traitement de la commande : sélection du


fournisseur, passation et suivi des commandes
 Sélection du fournisseur

Pour le choix du fournisseur, après le traitement de la demande, le service Achats


(SA) peut émettre une demande de prix (DP) dont un exemplaire est fourni en
annexe 3 à la page 40, une consultation restreinte (CR) ou un appel d’offre (AO) en
fonction du montant de la dépense ou réalisation à effectuer.

Une demande de prix est émise si le montant est inférieur à 3 000 001 FCFA, une
consultation restreinte quand le montant se situe entre 3 000 000 et 50 000 001
FCFA et un appel d’offre quand il est supérieur à 50 000 000 FCFA.

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Le plus souvent, des demandes de prix sont émises. Après l’impression de la DP,
elle est envoyée au chef service qui la vise puis au chef DPMA et à la PRMP pour
signature. Signée, la DP est retournée au service Achat qui en fait une copie
accompagnée d’un devis et d’autres documents pouvant faciliter la commande au
niveau du fournisseur ou prestataire. En effet, plusieurs fournisseurs sont contactés
afin de passer retirer la DP. Avant le retrait de la DP avec ou sans dossier
complémentaire, chaque fournisseur fera une décharge sur une copie de la DP faite
en son nom et qui est visée par le chef service Achats puis signée par le chef
DPMA ; ce qui confirme que le fournisseur a tout ce qui concerne la DP en sa
possession. Sur la DP sont précisées la date et l’heure de dépôt et d’ouverture des
offres des différents fournisseurs et prestataires intéressés (heures souvent séparées
de trente (30) minutes). Ainsi les fournisseurs déposent leurs offres et émargent sur
une fiche de réception des offres (présentée en annexe 4 à la page 41) qui prouve
que le fournisseur a bel et bien déposé son offre. Une séance d’ouverture ne peut
être tenue que si au moins trois (03) fournisseurs consultés ont déposé leurs offres.
Lorsque ce minimum n’est pas atteint, le dossier est relancé. A l’ouverture, en
présence des fournisseurs, les offres déposées sont ouvertes une à une tout en
enregistrant les données de chaque offre sur la fiche de procès-verbal d’ouverture
des offres (présentée en annexe 5 à la page 42). Cette fiche suivie d’une liste de
présence doivent être émargées et signées par les fournisseurs et les chefs
hiérarchiques présents à l’ouverture des offres.

Suite à l’analyse des offres faite par la Commission de Passation des Marchés
Publics (CPMP), il est identifié le fournisseur le moins disant appelé
« soumissionnaire », qui sera retenu pour la tâche à effectuer. Si l’achat est fait à
l’extérieur toutes ces procédures se font par mail.

 Passation de la commande

Une fois que le fournisseur retenu est connu, le service Achats lui émet un bon de
commande (BC) et attend la réception des produits ou la réalisation de la tâche. Le
BC est composé de quatre (04) copies superposées : le blanc, le jaune, le bleu et le
rouge. Le BC blanc et le jaune sont remis au fournisseur qui garde le blanc et
constitue le dossier pour le règlement avec le jaune. Le BC bleu est remis au
demandeur et le rouge est archivé au DPMA.

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Rapport de stage DGC 2016 / 2017 | AMEHO Jean-Claude Patrick S. K.
 Suivi de la commande

Après passation de la commande, le service Achats veille à ce que le fournisseur


respecte ses engagements en termes de délai et de qualité. S’il y a retard de
livraison, le service Achats fait au fournisseur une relance verbale ou écrite. Si après
trois (03) relances la livraison tarde toujours à être exécutée, le DPMA retire du
fournisseur le BC qui est ensuite remis au 2e fournisseur après l’évaluation des
offres.

II.1.4. Réception de la commande


Le service Achats, ayant émis la commande, reçoit au jour prévu la livraison
accompagnée d’un exemplaire du bordereau de livraison pour le service Achats et
un autre pour le demandeur. Après réception, la livraison est directement conduite au
demandeur concerné.

Au cours de cette opération, le service Achats et le demandeur doivent s’assurer de


la conformité de la livraison et décharger le livreur.

II.1.5. Règlement
Pour le règlement, le fournisseur doit remettre au Secrétariat de la Direction
Générale un dossier composé de la copie jaune du BC, le bordereau de livraison et
la facture en cinq (05) exemplaires. Le Secrétariat DG, à son tour, l’envoie à la DFC
pour contrôle. Après le contrôle, ce dernier envoie le dossier au DPMA qui le vise et
le retourne à la DFC pour émission de chèque ou virement bancaire (dans le cadre
d’un achat à l’extérieur du territoire). Enfin le chèque émis ou le virement bancaire
est envoyé au Secrétariat DG pour signature. Le fournisseur vient retirer le chèque
signé au secrétariat DG. Mais le virement bancaire approuvé par le DG est redonné
à la DFC qui exécute le virement pour le fournisseur. Pour terminer, la DFC fait
l’enregistrement comptable et l’archivage.

Tout le processus peut être résumé dans le tableau ci-après :

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ETAPES ACTIONS RESPONSABLES
01 Emission du Perception du besoin et Demandeur
besoin expression par établissement
d'une DA
02 Contrôle et validation de la DCG
DA par la DCG ; envoi de la
DA au DPMA
03 Traitement de la DA en SA
fonction du montant et
établissement d’une DP
04 Consultation, signature des PRMP
DP et indentification des
fournisseurs potentiels
05 Dépôt des offres par les SA
différents fournisseurs
intéressés et tenue d’une
séance d’ouverture
06 Analyse des offres et CPMP
sélection du fournisseur
définitif
07 Passation de la Émission d’un BC (copies SA
commande blanche et jaune) au
fournisseur
08 Livraison Livraison du bien commandé Fournisseur
+ 02 copies du BL
09 Vérification de la livraison et SA et Demandeur
visa
10 Affectation Affectation du bien au service SA
demandeur
11 Paiement et Constitution et dépôt du Fournisseur
Comptabilisation dossier (05 copies factures +

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Rapport de stage DGC 2016 / 2017 | AMEHO Jean-Claude Patrick S. K.
BL + copie jaune du BC) au
Secrétariat DG
12 Visa et envoi du dossier à la DG
DFC pour contrôle
13 Envoi du dossier au DPMA DFC
14 Visa et retour du dossier à la DPMA
DFC pour émission de
chèques ou virement bancaire
15 Envoi du chèque émis ou de DFC
la notification du virement
bancaire au Secrétariat DG
pour accord
16 Signature du chèque émis ou DG
approbation du virement
bancaire et envoi du chèque
signé ou de la notification du
virement approuvé à la DFC
17 Retrait du chèque signé au DFC
Secrétariat DG par le
fournisseur ou exécution du
virement bancaire par la DFC
18 Enregistrement comptable de DFC
l’opération et archivage

Commande = Emission du besoin+ Passation de la commande

Réception = Livraison + Affectation

Règlement = Paiement et Comptabilisation

II.2. Remarques, incidences et suggestions


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Rapport de stage DGC 2016 / 2017 | AMEHO Jean-Claude Patrick S. K.
II.2.1. Remarques
Au cours de notre stage, nous avons remarqué les anomalies qui seront présentées
ci-après :

 Les retards de livraison

Nous avons constaté au cours de notre étude, des retards dans l'approvisionnement
des fournitures de bureau ayant pour conséquence directe le ralentissement du
travail. Cela est dû à une insuffisance du personnel attaché à la fonction et à
l'accroissement de la demande en approvisionnements.

 La mauvaise expression du besoin

Durant notre stage, nous avons été confrontés à plusieurs situations dans lesquelles
les demandes n’ont pas étés clairement libellées ou spécifiées. Ce qui entraîne
l'acquisition à tort des biens qui ne pourront pas servir à l'instant, voir même dans un
avenir proche, et constitue une perte de temps et également engendre les
mésententes entre le fournisseur et le demandeur exigeant.

En effet, un jour, un demandeur est venu à la division Achats Généraux du DPMA


mécontent car il lui a été livré et installé conformément à sa demande un climatiseur
mais sans l’accompagner des accessoires. Il a affirmé avoir appelé le fournisseur
pour compléter la demande mais ce dernier a refusé. Nous avons alors fouillé les
archives pour trouver le bon de commande afférent à la livraison et sur le bon,
nous avons remarqué que le demandeur n’avait pas clairement libellé sa demande.

 Le manque de collaboration entre le demandeur et le service des achats

Une remarque a été faite en ce qui concerne les flux d'achats réalisés : le service
d'achat se limite juste à l'achat du bien demandé sans pour autant orienter le
demandeur dans le choix du bien en question ce qui pourrait éviter certains
gaspillages et l'acquisition des produits plus performants et efficaces.

 La non-maîtrise des stocks existants en magasin

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Rapport de stage DGC 2016 / 2017 | AMEHO Jean-Claude Patrick S. K.
Les demandeurs très souvent ignorent le stock existant en magasin et passent
d’autres commandes qui pourraient être qualifiées d’ » inutiles ».

 La violation des procédures d'achat

Nous avons rencontrés des dossiers d’appel d’offres et de consultation restreinte qui
n’ont pas fait l’objet d’une vérification préalable au niveau du contrôle de gestion.

 L’espace insuffisant pour les archives

Nous avons constaté au cours de notre étude que la CEET manque de place pour et
stocker et classer toutes ses archives. Ainsi, certaines salles de travail ne suscitent
pas l’admiration car remplies de part et d’autre de cartons contenant des archives
et cela ne facilite non plus la recherche de certaines archives souvent au moment de
l’audit interne.

En effet, un après-midi, au cours de mon stage, pendant qu’on auditait notre


département, un des employés du département nous avait envoyés, un autre
stagiaire et moi, chercher un document lié à une commande d’il y a trois (03) ans.
Arrivés au lieu indiqué, nous avons aperçu une pile de cartons remplis des
documents sous un bâtiment. Nous y avons cherché le document en vain et avons
abandonné après avoir fouillé la moitié de la pile car les documents n’étaient pas
classés.

II.2.2. Incidences sur la rentabilité de la CEET


Toute anomalie dans la gestion des achats au sein de la CEET entraîne des
conséquences significatives dans son bon fonctionnement comme :

 Le ralentissement du travail

Les retards dans la livraison des fournitures et accessoires de bureau ralentissent au


fur et à mesure au niveau du demandeur, du service des achats, le traitement des
opérations comptables et la préparation des budgets.

 Le gaspillage des ressources

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Rapport de stage DGC 2016 / 2017 | AMEHO Jean-Claude Patrick S. K.
La conséquence directe du besoin mal exprimé est le décaissement des sommes
d'argents qui ne pourront pas être utilisées par l'entreprise, l'emmenant à contracter
des dettes inutilement. Si l'achat est au comptant, l'entreprise sera emmenée à
supporter les coûts de retour.

 La non-maîtrise des existants en stock

Cette remarque a été faite lors de la livraison d’un produit existant déjà en magasin;
un tel obstacle induit une augmentation des coûts de stockage des matières.

 La détérioration des relations

Suite au non-respect des procédures d’achat, le fournisseur touche difficilement ses


fonds. Surtout lorsque le bon de commande, l’élément principal qui permet le
règlement n’est pas encore établi pour le fournisseur et que le demandeur de son
côté exige sa livraison. Cela entraine des pertes de temps et la détérioration des
relations.

Face à ces diverses anomalies et leur impact non négligeable sur l’activité de la
CEET, nous avons recherché des moyens pour palier à ces problèmes.

II.2.3. Suggestions
Dans notre recherche des voies et moyens pour y remédier aux diverses anomalies
rencontrées au cours de notre stage, nous avons abouti aux résultats suivants :

 Une réévaluation du personnel attaché au service Achats

Nous recommandons une augmentation du personnel pour palier à la diversité et


l'accroissement des besoins des demandeurs; cela pourrait résoudre les problèmes
de retard de livraison.

 L'étude du besoin exprimé par demandeur

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Rapport de stage DGC 2016 / 2017 | AMEHO Jean-Claude Patrick S. K.
Nous recommandons qu'avant toute commande, le besoin soit au préalable être bien
exprimé dans le moindre détail par le demandeur sous l'assistance du service
Achats; de telles mesures permettront éviter des achats inutiles pour la CEET.

A cet effet, le service Achats doit aider les demandeurs à identifier et décrire de
façon précise leur besoin, orienter leur choix en fonction du marché.

 L'existence d'une collaboration franche entre le service Achats et le


magasin

Afin d'éviter des surcoûts de stockage et des dépenses non rentables à la CEET,
nous proposons que le demandeur, avant toute passation de commande, s'assure
que le besoin n'existe pas en stock s'il s'agit des fournitures.

Pour se faire, des efforts de communication et de collaboration seront nécessaires


avec le service Achats afin d'éviter d'éventuelles livraisons inutiles futures.

 L’achat des fournitures au comptant

Régler aux moindres coûts les factures est faisable lorsque les achats sont réalisés
au comptant. De ce fait, nous suggérons l’achat des fournitures au comptant afin de
permettre à l'entreprise de peser plus dans les négociations avec les fournisseurs et
ainsi de minimiser les coûts des fournitures.

En effet, acheter au comptant génère parfois moins de coût que les achats à terme.
Lorsque le fournisseur n'a pas de garantie de paiement ou que les échéances sont
très longues, les opérations sont généralement plus coûteuses.

Nous suggérons également la communication de toutes les opérations liées aux


achats à la DFC ; ce qui permettra le calcul des coûts de production et la préparation
des budgets.

 Réorganisation de l’archivage

Pour assurer une bonne conservation des archives, une meilleure traçabilité, et
faciliter les recherches pour la gestion des achats, la CEET pourrait mettre en place
des salles pour l’archivage.

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 L'évaluation Des Fournisseurs

Dans l'objectif de faire régner le jeu de la concurrence, nous proposons que le


responsable d'achat procède régulièrement à l'évaluation des différents fournisseurs
en portefeuille à travers notamment une fiche d'évaluation:

Cela permettra le suivi permanent des fournisseurs en termes de prix, délai de


livraison et surtout de qualité.

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CONCLUSION

En définitive, la recherche de la réponse à l’interrogation « comment utiliser


efficacement les ressources d’une entreprise ? » a fait ressortir les notions de
budget et d’achat d’une part et d’autre part nous a conduit à effectuer une analyse
du processus de gestion des dépenses au sein de la CEET.

Au cours de cette analyse, nous avons rencontré quelques anomalies dans la


gestion des dépenses de la compagnie ; anomalies dont les incidences sur l’activité
de l’entreprise ne sont pas négligeables et nous avons essayé de proposer
quelques approches de solutions en vue de remédier aux problèmes rencontrés pour
une amélioration de la rentabilité de la CEET.

Au terme de notre analyse, force a été de constater que la fonction Achat constitue le
socle de toute l’activité de l’entreprise et revêt ainsi un caractère primordial dans son
bon fonctionnement, l’amélioration de sa compétitivité et son développement.

Par ailleurs, cette fonction Achat élabore la politique et le budget d’achat de


l’entreprise ; le budget faisant nettement partie intégrante de la gestion.

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CONCLUSION GÉNÉRALE

Somme toute, les huit (08) semaines passées au sein du Département Passation des
Marchés et Achats à la Direction Générale de la CEET nous ont été en tous points
bénéfiques dans la mesure où elles nous ont permis de faire nos premiers pas dans
le monde professionnel.

En effet, l’occasion nous a été donnée de confronter nos connaissances théoriques


à la pratique et d’acquérir plus de notions s’agissant du budget et de gestion de
dépenses. Il nous a donc été possible de découvrir et de participer activement à
l’organisation et au fonctionnement d’une entreprise d’une manière concrète. Nous
nous sommes rendu compte du grand fossé existant entre la théorie et la pratique.

Suite à notre présentation des généralités en matière de budget et d’achat d’une


part et d’autre part à l’analyse de la gestion des dépenses du cas en l’espèce de la
CEET, nous avons remarqué l’importance du service Achats dans le bon
fonctionnement de la compagnie et le caractère essentiel d’une gestion efficace et
rationnelle des ressources dans le développement de la firme. C’est dans cet ordre
d’idées que nous invitons la CEET à prendre en compte nos modestes suggestions
dans le cadre de l’amélioration de sa gestion des dépenses et de sa rentabilité.

Nous espérons que notre document apportera un plus à tout lecteur.

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BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE

 Cours de l’UE 123 : Relations Professionnelles (Série 1 bis et Série 2)

 Cours de l’UE 117 : Management (Série 2 et Série 3)

 CLOUET P. (1989), « LES ACHATS, un outil de management », Paris, Les


éditions d’organisation

 www.googleads.g.doubleclick.net/pagead/html/r20170731/r20170110/zrt_l
ookup.html #

 www.memoireonline.com/07/10/3736/m_Gestion-des-achats-dans-une-
entreprise-industrielle0.html

 www.économie-territoriale.fr

 www.winne.com

 www.goafricaonline.com

 www.mine.gouv.tg

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Annexes

Annexe 1 : Organigramme de la CEET

Annexe 2 : Exemplaire d’une demande d’achat

Annexe 3 : Exemplaire d’une demande de prix

Annexe 4 : Fiche de réception des offres

Annexe 5 : Procès-verbal d’ouverture

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Annexe 1 : Organigramme de la CEET

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Annexe 2 : Exemplaire d’une Demande d’Achat

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Annexe 3 : Exemplaire d’une demande de prix

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Annexe 4 : Fiche de réception des offres

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Annexe 5 : Procès-verbal d’ouverture

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TABLE DES MATIÈRES

Page de titre ..............................................................................................................1

Remerciements ........................................................................................................ 2

Glossaire ...................................................................................................................3

Sommaire ………………………………………………………………………………...… 4

Introduction générale ................................................................................................5

Première partie : Présentation du cadre de stage .................................................7

CHAPITRE I : Présentation de la C.E.E.T ................................................................8

I.1. Historique ...............................................................................................8

I.2. Missions et objectifs ..............................................................................9

I.3. structure organisationnelle ................................................................. 11

CHAPITRE II : Cadre du stage ............................................................................... 13

II.1. Département Passation des Marchés et Achats ............................... 13

II.2. Tâches effectuées................................................................................ 15

Deuxième partie : Mise en œuvre et Gestion des dépenses et réalisations au


sein d’une institution d’État : cas de la C.E.E.T .................................................... 16

Introduction .......................................................................................................... ...17

CHAPITRE I : Gestion des dépenses ou budget et généralités sur les achats. . 18

I.1. Notion de budget ................................................................................. 18

I.1.1.Principes généraux du droit budgétaire ...................................... 18

I.1.2.Présentation d’un budget …………………………………………... 19

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Rapport de stage DGC 2016 / 2017 | AMEHO Jean-Claude Patrick S. K.
I.2. Généralités sur les achats ............................................................... .. 21

CHAPITRE II : Analyse du processus de gestion des dépenses et réalisations


au sein de la C.E.E.T ……………………………………………………………………. 23

II.1. Différentes étapes de la prise en charge et gestion des dépenses


……………………………………………………………………………………....….…... 24

II.1.1. Identification et expression du besoin .………………………… 24

II.1.2. Validation des besoins ……………………………………………. 24

II.1.3. Traitement de la commande …………………………………….... 24

II.1.4. Réception de la commande ………………………………..….….. 26

II.1.5. Règlement ………………………………………………………….... 26

II.2. Remarques, incidences et suggestions ............................................ 28

II.2.1. Remarques ................................................................................. 29

II.2.2. Incidences ................................................................................... 30

II.2.3. Suggestions ................................................................................ 31

Conclusion ............................................................................................................... 34

Conclusion générale .............................................................................................. 35

Bibliographie et webographie …............................................................................ 36

Annexes ................................................................................................................... 37

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