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Mmoire
En vue de lobtention du diplme de Magister s-Sciences Economiques
Option : Management des entreprises
Thme
Lagestiondesrmunrations,unoutilde
motivationauservicedelaperformanceau
travail:
CasdelEntrepriseprivealgrienneCEVITAL.
Dirig par :
Prsent par :
Remerciements
Tout travail de recherche nest jamais totalement luvre dune seule
personne. cet effet, je tiens exprimer ma sincre reconnaissance et mes
vifs remerciements tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin
llaboration de ce travail en loccurrence ma famille qui na jamais cess de
mencourager.
Tout d'abord Mme Aissat A., directeur de ce mmoire, pour l'aide et le
temps qu'elle a bien voulu me consacrer et que je ne remercierai jamais assez
pour son soutien et sa patience, quelle trouve en ces lignes lexpression de
ma gratitude.
Ensuite Madame et Messieurs les membres du jury qui ont eu
lamabilit daccepter dvaluer ce travail. Quils trouvent ici lexpression de
ma reconnaissance.
J'exprime ma gratitude tous les responsables du groupe CEVITAL,
Monsieur IHADADENE L., le directeur technique des achats du groupe.
A monsieur Moumene B. responsable du dpartement rmunration et
Madame Korso R. Manager de formation DRH Groupe qui ont accept de
rpondre mes questions et de me permettre daccder au moins une
minorit de leur documentation. Sans oublier aussi le directeur du ple sucre
de Bejaia, ainsi que le directeur de la raffinerie 2000T monsieur Saker C. qui
a diffus les questionnaires dans un temps record.
Enfin, j'adresse mes plus sincres remerciements tous mes proches et
amis qui m'ont toujours soutenue et encourage au cours de la ralisation de
ce mmoire.
Merci Dieu de mavoir donn la force et le courage de tenir jusqu la
fin de ce travail.
Sommaire
Introduction gnrale ............................................................................................................. 2
PARTIE I : Cadre thorique et conceptuel ..................................................................... 11
CHAPITRE I : La motivation au travail ....................................................................... 14
Section 1 : Le mcanisme de motivation ............................................................................ 16
Section 2 : Principales thories de la motivation ................................................................ 29
Chapitre II : La gestion des rmunrations dans lentreprise ...................................... 45
Section 1 : Les fondements de la rmunration ................................................................. 48
Section 2 : La formation de la rmunration ...................................................................... 58
Section 3 : La gestion des salaires ...................................................................................... 77
Chapitre III : La motivaion parla rmunration ........................................................... 84
Section 1 : La thorie des attentes et la thorie dquit comme cadre de rfrence ......... 88
Section 2: La performance au travail, la rmunration des comptences et la rmunration
de la performance ................................................................................................................ 97
Section 3 : Lindividualisation et la rmunration au mrite............................................ 106
PARTIE II : Limpact de la gestion des rmunrations sur la motivation des salaris ;
ltat de lentreprise CEVITAL par rapport ce sujet ............................................... 123
CHAPITRE I : Contexte gnral sur la gestion des rmunration dans lentreprise
algrienne et prsentation de la politique de rmunration du groupe agroalimentaire
CEVITAL ......................................................................................................................... 129
Section 1 : La question de lencadrement de la gestion des rmunrations dans lentreprise
algrienne. ......................................................................................................................... 131
Section 2 : Le groupe industriel CEVITAL, prsentation de lorganisme daccueil. ....... 137
Section 3 : La politique de rmunration du groupe CEVITAL....................................... 144
Introduction
gnrale
INTRODUCTION GENERALE
Introduction gnrale
La fonction ressources humaines occupe une place primordiale au sein des
organisations. Cest pourquoi, parmi les difficults auxquelles les organisations sont,
aujourdhui, confrontes, on cite, souvent la problmatique de la gestion de la ressource
humaine. Btir un modle de gestion de ses ressources en mesure dattirer les meilleures
comptences, de les fidliser et les motiver au service de son dveloppement durable et de
sa comptitivit nationale et internationale est une proccupation majeure pour toute
entreprise.
Les dirigeants doivent impliquer leurs salaris dans la ralisation de leurs objectifs
de plus en plus difficiles atteindre, et les stratgies de ces entreprises sont de plus en plus
labores et ncessitent une grande mobilisation des salaris. Actuellement dans
lconomie moderne, opter pour le management participatif est plus quimportant pour
garder une position astucieuse sur le march.
A mesure que sest dveloppe la civilisation industrielle dans le monde, diffrents
systmes de rmunration se sont faits jours. Le contexte dans lequel volue les entreprises
la fin de XXe sicle implique de considrer la rmunration dans des termes
stratgiques.1
La question de la rmunration se situe, par nature, au fondement mme des
pratiques de gestion du personnel. Aussi peu dveloppe soit-elle, toute gestion des
ressources humaines sorganise partir du contrat de travail et de lchange quil tablit
entre travail fourni et rmunration attribue : cest le salaire qui fait le salari. La
rmunration est donc soumise aux phnomnes de march et lenvironnement qui
conditionne cet quilibre. Des facteurs exognes tels que le march du travail, les
reprsentations sociales, ainsi que les politiques sociales et fiscales conditionnent les
modes et les niveaux de rmunration. 2
La participation active du personnel employ dans les entreprises ne doit pas tre
freine par un systme de rmunration inadapt, voire irrationnel. Chaque dirigeant doit
prendre conscience de cette ralit pour viter den subir les consquences, il doit faire du
systme de rmunration un moteur de progrs pour lentreprise.
INTRODUCTION GENERALE
La gestion des rmunrations est une opration trs importante au sein de toute
entreprise car, elle constitue un moyen de motivation des salaris ce qui entraine une
augmentation de la productivit.
Les politiques de rmunration doivent galement rsoudre la question de savoir
comment mettre en place un systme qui soit suffisamment motivant car lorsquun salari
peroit quil est peut tre un passager clandestin, c'est--dire dans une position o les
autres membres de lorganisation ne sont pas en mesure dvaluer sa contribution, il est
vraisemblable que sa motivation en est affecte.
La motivation semble tre aujourdhui lun des facteurs de comptitivit essentiel
capable de rpondre aux besoins des dirigeants. Donc, dfinir une meilleure politique de
rmunration qui permet le dclenchement de la motivation est une proccupation centrale
de la gestion des ressources humaines. Ces politiques et ces pratiques de rmunration
dterminent directement le mode doptimisation des ressources humaines. Dfinir cette
articulation entre rmunration et motivation est une ncessit pour toute fonction de
gestion de ressources humaines dans lentreprise daujourdhui.
Pour atteindre ses objectifs, toute entreprise
productivit et une qualit de travail importante. Dans cette optique, il est ncessaire de
rassembler les comptences adquates et d'adopter une organisation adapte mais surtout
de dvelopper et d'entretenir la motivation de l'ensemble du personnel. Pour ce faire, il
convient donc de s'interroger sur les mthodes adquates pour crer l'implication de
chacun, sur les moyens de les mettre en uvre compte tenu de l'entreprise et des salaris
ou encore sur l'efficacit de celle-ci. On peut donc imaginer que de nombreuses mthodes
existent et sont destines motiver les salaris. Pourtant, la motivation rsulte d'un
processus complexe qui met en jeu les caractristiques individuelles, les conditions propres
l'environnement du travail et l'interaction entre ces deux lments.
Aujourd'hui, le travail n'est plus seulement l'occasion d'un change entre des efforts
individuels et des rcompenses matrielles, il permet galement aux salaris de se raliser
travers une activit professionnelle dont les dimensions sociales prennent de plus en plus
d'importance. Cependant, la satisfaction et la motivation ne sont pas forcment lies. En
effet, certaines personnes sont peu satisfaites de leurs conditions de travail mais restent tout
de mme motives parce qu'elles peroivent le travail comme une mission importante ou
intressante, et inversement, certaines personnes satisfaites de leurs conditions de travail ne
sont pas pour autant motives. Chaque salari n'a pas les mmes besoins et ce qui peut en
3
INTRODUCTION GENERALE
motiver certains peut tout fait exercer l'effet inverse sur d'autres. C'est pourquoi la
question de la motivation des salaris au sein des entreprises reste un problme important
et dlicat rsoudre.
Compte tenu de son caractre symbolique, la rmunration semble toujours tre
l'un des facteurs dterminants de la motivation et c'est pour cette raison que l'on voit
apparatre depuis quelques annes, de nouvelles formes de rtribution. Il apparat que la
rmunration peut ne pas tre une source de motivation dans certains cas, mais en
revanche, dans d'autres, elle peut avoir un aspect dmotivant si elle s'avre tre
insuffisante. Cest pour cela que les entreprises concentrent de plus en plus d'attention sur
les mthodes de rmunration et l'utilisation de chacune d'elles.
Les annes 1990 ont en effet t marques par la volont de tenir compte davantage
de lindividu et de ses comptences. Les formes organisationnelles ayant volues,
certaines entreprises ont commenc remettre en question la notion de poste juge trop
restrictive et ne correspondant plus la ralit du travail effectu. Cette prise de conscience
les a conduite rechercher quelle base pourrait rendre compte des exigences nouvelles des
situations de travail auxquelles les salaris doivent faire face. La notion de comptence est
ainsi apparue comme rpondant ces besoins.
Les entreprises essayent de limiter les augmentations collectives des salaires et
tendent vers une plus grande individualisation de ceux-ci, dans le but d'impliquer le
personnel en l'associant au succs de l'entreprise tout en rcompensant les salaris les plus
performants. Ainsi, les entreprises cherchent utiliser l'ensemble des nouvelles formes de
rmunration afin de maintenir un fort degr de motivation des salaris. Nous allons voir
l'impact de la rmunration sur la motivation du personnel en essayant dadapter la
problmatique de la recherche lAlgrie qui prsente des situations trs diffrentes par
rapport aux entreprises des pays dvelopps car la difficult constate en terme de
rmunration notamment en Algrie est lie la question du niveau, de composantes,
dhirarchisation et surtout au fait que le systme de rmunration est politis . On constate
lexistence dun cart au sein de la mme catgorie et entre des catgories diffrentes.
Comprendre pourquoi cet cart ?, est ce vraie il est lgitime ?
Autant de questions
INTRODUCTION GENERALE
INTRODUCTION GENERALE
compris quun salari motiv est plus susceptible de faire preuve de fidlit lgard de
son organisation, se dpasser et faire le plus deffort possible au travail.
En psychologie de travail, la motivation au travail
reprsente
le construit
hypothtique utilis afin de dcrire les forces internes et/ou externes produisant le
dclenchement, la direction, lintensit et la persistance du comportement .1
Une personne motive apprhende son niveau de performance comme essentiel
pour sauto valuer et participe intensment aux relations et aux ralisations dans les
situations de travail. Cette personne place le travail dans le premier rang et sidentifie au
travail et aux objectifs de lorganisation compte tenu de ses autres intrts de vie. Cest
pourquoi, ltude de la relation individu organisation savre particulirement importante.
Notre tude sera focalise sur la gestion des rmunrations, voir son impact sur la
motivation des salaris.
Le choix du sujet :
Le choix de ce sujet revient lintrt particulier que jprouve la question
darticulation entre la rmunration et la motivation des salaris.
Intrt pour le sujet
en particulier
Ltat de lentreprise
CEVITAL sur ce sujet
Problmatique
Pour que le salari soit performant, il devrait tre motiv. Il doit agir en dployant
les efforts qui permettent daccomplir efficacement un travail. La rmunration est un
dterminant essentiel de la motivation.
Cette recherche va nous permettre de vrifier cette hypothse et de voir aussi en se
rfrant aux salaris algriens, plus exactement aux salaris de lentreprise algrienne
1
INTRODUCTION GENERALE
INTRODUCTION GENERALE
explicatives avec les variables expliquer donnera lieu la proposition dun ensemble
dhypothses de recherche.
Cette recherche va nous permettre aussi de vrifier linfluence de quelques composantes de
la rmunration directe et diffre sur la motivation des salaris.
la rmunration fixe (salaire de base + Primes fixes + Complment de salaire fixe,
qui nest pas relie la performance) est une variable daction qui peut influencer
sur la motivation des salaris algriens, la motivation accrue grce la
rmunration fixe se traduit davantage de motivation dans le travail.
la rmunration au mrite (Primes et bonus) est une variable daction efficace.
Elle influence positivement sur la motivation des salaris algriens au travail, la
1
Roussel P., Rmunration, motivation et satisfaction au travail , Ed. Economica, Paris, 1996. P84.
INTRODUCTION GENERALE
Ce sont les relations de causalit entre des variables subjectives qui seront
tudies
INTRODUCTION GENERALE
Les tudes entreprises par des auteurs dans le cadre des thses soutenues.
10
PARTIEI
Cadre thorique
et conceptuel
Premire partie
Lvy-Leboyer C., La motivation dans lentreprise : Modles et stratgies , Ed. DOrganisation, 2me
dition, 1998, 2001. P 30.
12
Premire partie
Laperformanceautravailest
dfiniecommelavaleurattendue
parlorganisationdespisodesde
comportementsdiscretsquexerce
unindividupendantunepriode
detempsdonne
Implication
Capacitdmontrerdesefforts
supplmentairesettravailler
efficacementdansdesconditions
difficiles(motivationraliserles
tchesassignesavecnergie,
intensitetpersistance)
Motivation
Satisfaction
Motivation
extrinsque
Motivation
intrinsque
Dsignelamotivation
sengagerdansune
actionpourellemme,
enraisonduplaisir
inhrentcetteaction.
Dsignelamotivationparles
rcompenseslieslexercice
duntravail
Lesalaireestunfacteur
dinsatisfactionselon
HERZBERG
Rmunration
Partie
intrinsque
Partie
extrinsque
Lesalairedebase
Rmunration
indirecte
Rmunration
directe
Rmunration
variable
Rmunration
diffre
Rmunration
fixe
Primesdobjectif,
dintressement,dersultat,
defindelanne,
Participationaursultat,
revenuduplan
dpargne,dusystme
dactionnariat,
Motivationparlescomposantes
delarmunration
Performanceau
travail
CHAPITRE I
La motivation
au travail
Premire partie
Introduction
Dans ce prsent chapitre nous allons prsenter tout dabord la dfinition ou encore
les diffrentes dfinitions donnes la notion de motivation en rpondant la question
quest ce que la motivation ? Puis on prsentera les principales thories portant sur la
motivation. Le passage par cette passerelle est vraiment important car avant mme de
proposer une approche visant valuer lefficacit des composantes de la rmunration sur
la motivation des salaris ou encore aborder la motivation par la rmunration, il faudra
dabord passer par le traitement de la notion de motivation dune manire gnrale.
La motivation des salaris est donc dsormais un facteur essentiel de la russite des
entreprises. Afin de mieux connaitre toutes les facettes de la motivation il semble
indispensable de tenter de la dfinir sous diffrentes approches et de tenter de mieux
comprendre les diffrentes thories avances jusqu nos jours sur ce sujet. En effet, dans
cette notion de motivation, interviennent des aspects psychologiques, sociologiques,
philosophiques et organisationnels. Aujourdhui des recherches sont encore ralises, elles
portent plus particulirement sur le rle de la personnalit, sur lenvironnement de chaque
individu, et sur limpact quil peut avoir sur sa motivation.
Les dirigeants tentent aujourdhui de modifier les tches pour les rendre motivantes.
Ils modifient galement leur management, en appliquant des notions du management
participatif, en fidlisant les salaris. Les dirigeants intensifient galement leurs efforts en
communication interne, en mettant au point des stratgies pour valoriser les salaris et leur
entreprise. Enfin, ils renforcent leur culture dentreprise afin daccentuer la cohsion entre
les salaris et lentreprise.
Nous devons dfinir ce concept puis prsenter dune manire synthtique quelques
thories portant sur ce thme.
15
Premire partie
Contexte
Motivation
Effort
(2)
Performance
(3)
Rtribution
Equit
perue
Satisfaction
(1)
Feed-back
Source : Sire B., La gestion des rmunrations au service de la flexibilit in revue franaise de
gestion, mars avril mai, 1994, p 109.
16
Premire partie
La premire
Premire partie
lorganisation du travail sont mis en place. Taylor disait que la motivation est la
consquence du salaire, car il ne tient pas compte des motivations intrinsques. Pendant les
trente glorieuses, les travailleurs sont devenus des marchandises comme les autres, ceci na
pas favoris la motivation des travailleurs qui, se sentant utiliss, restaient donc passifs et
subissaient leur travail, ntaient pas reconnus leur juste valeur, cest encore souvent le
cas aujourdhui pour les emplois prcaires.
Pour parler sur la motivation, on est cens de se placer dans un cadre conceptuel ou
thorique du sujet. Pour mettre en avant la notion de motivation on est oblig de passer
par les relations de causalit. Il faut admettre aussi que le fait de parler sur la motivation
nimplique pas ncessairement quon est entrain dadopter une forme de rductionnisme,
mais assurment, dautant dcoles psychologiques autant de motivations .
Cette quantit de thories et de mthodes prsente un double inconvnient :
Tous ces travaux ne sont pas fonds sur un modle thorique et/ou n'ont pas t
valids.
Cette abondance ne facilite pas les choix et les avis, les opinions, les analyses et les
pratiques managriales divergent sur ce sujet.1
18
Premire partie
Roussel P., la motivation au travail : concepts et thories , Ed. EMS, Paris, 2001, P3.
http://www.Shambala-institute.ch/Motivation.HTML 26 Juin 2011. 04 :24 :03 GMT.
3
Dolan et al., Initiation la psychologie du travail , Gaelan Morin, 2000, P 50.
4
VALLERAND et THILL, Introduction la psychologie de la motivation , Ed. VIGOT, 1993, P 18.
5
Roussel P., La motivation au travail : concepts et thories , Op.cit. P4.
6
Roussel P., Idem. P 4.
2
19
Premire partie
20
Premire partie
Laction dune force intrieure dclenche le processus motivationnel, elle est donc
son origine.
dispositionnels qui sont dus la force motivationnelle interne et les facteurs de motivation
externes ou situationnels dus la force motivationnelle externe. Les facteurs de motivation
internes ou dispositionnels sont changeants et propres chaque individu. Le niveau de
motivation peut tre soit faible, soit fort, variant la fois entre les individus des moments
dtermins et chez une mme personne a diffrents moments et selon les circonstances.
(Pinder, 1984, P8).
Il ne faut pas considrer la ressource humaine juste un outil de production, dont on
atteindrait un rendement constant dfini par les anciennes normes tayloriennes, au contraire
cette ressource prsente un champ dinvestissement important, sa performance peut varier
selon les circonstances de moins linfini plus infini, tout dpend du degr de motivation
de cette ressource.
salaris porte beaucoup plus sur une communication irrprochable. Les techniques de
management modernes imposent toute entreprise davoir un discours clair en termes de
direction. C'est--dire , le chef de lentreprise, les responsables des diffrents services
21
Premire partie
doivent expliquer de manire prcise aux salaris ce que lon attend deux et ce vers quoi
on tend en fixant ds le dpart des objectifs pour lentreprise et en expliquant galement
pourquoi on a pris telles ou telles dcisions plutt que dautres. Lorganisation des
runions dinformation des salaris permet de cerner les problmatiques de lentreprise, les
raisons pour lesquelles la direction gnrale peut tre amene prendre telles dcision ou
telles types dorientation. Certes, lensemble de ces actions nagissent pas directement sur
la motivation mais que cela permet au moins lensemble de lentreprise davancer dans le
mme sens. Il est trs important de communiquer de manire claire et rgulire auprs des
salaris, et ce, tous les niveaux. En effet, les managers de proximit doivent
communiquer les objectifs qui ont t fixs leurs collaborateurs afin que toute lquipe
avance dans le mme sens. Le manager doit galement veiller ce que lensemble du
personnel ait compris leurs buts ainsi que leurs enjeux. La communication ne porte pas
uniquement sur les objectifs, mais aussi sur dautres points, notamment sur les diffrentes
orientations et dcisions prises par la direction gnrale.
En effet, il est ncessaire de faire un retour systmatique aux collaborateurs sur les
rsultats obtenus et les actions amliorer. Une communication interne de qualit va
permettre de motiver lensemble du personnel dans le sens o il saura quels sont les enjeux
et les objectifs de ses tches. Ainsi les salaris travailleront ensemble pour un but commun.
En dautres termes, il est important de donner du sens au travail demand ses
collaborateurs ce qui va leur permettre par la suite de se responsabiliser dans leur travail.
De plus, il faut que la communication vis--vis des collaborateurs soit la plus transparente
possible. Cette transparence va rendre lgitime les diffrents choix et dcisions pris par la
hirarchie. A contrario, si la direction tient un discours hypocrite et flou, les salaris vont
perdre toute confiance lgard de leurs suprieurs et au fil du temps se dmotiver. Enfin
une bonne communication interne passe galement par un contact privilgi dchange et
dcoute des salaris avec la direction, crant une dynamique positive pour lentreprise. En
effet, le salari va se sentir reconnu et intgr lorganisation.
La reconnaissance
La reconnaissance au travail est un lment trs important qui impacte directement
sur la motivation des salaris. En effet, plus un salari se sent reconnu dans lentreprise o
il travaille, plus il va tre motiv car il va se sentir unique et partie intgrante de celle-ci.
Ainsi par le biais de la reconnaissance des salaris, lentreprise va pouvoir atteindre un
niveau de performance lev grce la motivation de ses employs. La reconnaissance est
22
Premire partie
un fait difficilement perceptible car elle est souvent informelle. Un dossier intitul La
reconnaissance au travail paru dans la revue web SciencesHumaines.com a dailleurs
tent de dfinir cette notion : Objet insaisissable car multidimensionnel, elle est la fois
individuelle et collective, quotidienne et ritualise ; elle concerne autant la personne que le
travail ; elle peut tre financire ou symbolique . La pratique de la reconnaissance doit
prendre en compte toutes ces dimensions .1 Une analyse scientifique de la reconnaissance
a fait apparatre quatre dimensions principales, qui sont les suivantes :
1. Reconnatre la personne : La reconnaissance en tant quindividu et non en tant que
salari de lentreprise. Elle peut passer ne serait-ce que par la connaissance du prnom
du salari, le jour de son anniversaire ou encore par lchange de banalit afin de lui
montrer que lon sintresse lui et quon le respecte.
2. Reconnatre les rsultats : La reconnaissance du salari par rapport au rsultat de
son travail. Celle-ci peut prendre la forme verbale en le flicitant tout simplement de ses
rsultats positifs ou encore par lobtention dune prime au mrite.
3. Reconnatre leffort : La reconnaissance du salari lie aux efforts fournis, aux
engagements et aux risques encourus pour atteindre les objectifs fixs. Cette
reconnaissance peut passer par le fait de lencourager verbalement et linciter
poursuivre ses efforts.
4. Reconnatre les comptences : La reconnaissance par rapport aux comptences et
aux responsabilits du salari. Pour ce faire, on peut accorder aux salaris des primes de
mrite ou encore des primes de participation. Cette reconnaissance des comptences
peut aussi prendre la forme dune communication verbale de la part de la hirarchie ou
de manire plus solennelle, la remise dune mdaille du travail.
On peut donc conclure que la reconnaissance des salaris doit tre entretenue au
quotidien, mme si elle nest pas formalise. En effet, dans la plupart des cas, la simple
communication verbale et informelle suffit au salari pour se sentir reconnu dans
lorganisation et ainsi susciter la motivation chez lui.
Maintenir lesprit dquipe dans tous les services, ainsi que le contact avec les managers
est considr comme tant important, pour donner un engouement, une envie de faire et
pour la mme faon communiquer ce vers quoi on va et entraner les quipes.
1
http://www.scienceshumaines.com/la-reconnaissance-au-travail_fr_22737.html.
23
Premire partie
effet, cela permet dattirer les salaris et de les motiver venir travailler ou encore mieux
travailler sils sont dj l dans votre entreprise. L, je souligne que lobjectif de tout ce
mmoire, est de dvoiler les ralits concernant le systme de rmunration et son impact
sur la motivation des salaris.
Lvolution de carrire
La motivation des salaris peut galement provenir des volutions de carrire
24
Premire partie
ce
qui
est
ressenti
comme
pression,
contrainte,
contrle,
rduit
La mobilisation de leffort ;
Laccroissement de la persvrance ;
des buts difficiles, pourvu quils soient accessibles, prsentent de meilleures performances
que ceux qui on demande de faire de leur mieux ou qui on ne donne pas de but.
Daprs Vallerand : les buts difficiles et accessibles ont un effet motivationnel
important, dans la mesure o ils induisent un sens daccomplissement personnel .
25
Premire partie
Facteurs dinsatisfaction
(motivation intrinsque)
(motivation extrinsque)
La ralisation de soi
Lorganisation de lentreprise
La reconnaissance
La surveillance
Le travail
La responsabilit
Lavancement
Le salaire
La croissance
La scurit de lemploi
La vie personnelle
Source :http://trebucq.ubordeaux4.fr/Chapitre10/Theorie%2520bifactorielle%2520d%27Herzberg.h
tml.18/12/2011. 23:03.
Jean Bretin explique que les fondements de la thorie dHerzberg sont aujourdhui
contests, mais, il faut reconnaitre que tous les facteurs cits par Herzberg contribuent la
motivation du salari.
Premire partie
1
2
27
Premire partie
5.2. Lquit
La notion dquit renvoie celle de justice, est incontestablement lune des
valeurs auxquelles les salaris sont trs sensibles.2
Cette notion porte sur la transparence des rgles dvaluation ainsi que sur la garantie du
bon usage des rfrentiels.
1
2
28
Premire partie
Premire partie
Maslow distingue cinq types de besoins que nous allons dfinir ci-dessous :
4
Besoin d'estime
3
Besoin d'appartenance
2
Besoin de scurit
1
Besoins physiologiques
Source : Mucha L., la motivation des salaris et la performance dans les entreprises , Mmoire
professionnel, Universit de Reims, 2010, P20.
classs dans le premier niveau le plus basique. Ce sont typiquement des besoins concrets
comme manger, se vtir, se nourrir, dormir...
Ces besoins peuvent tre satisfaits par lintermdiaire du salaire.
menacent. Il sagit donc de la protection de soi au niveau physique mais galement moral.
par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...). Lindividu se
dfinissant ainsi par rapport ses relations. Il a donc besoin de sintgrer un groupe, tre
reconnu et tre estim par ce groupe. Ces besoins peuvent tre satisfaits par un
dveloppement du sentiment dappartenance, notamment par la culture dentreprise, la
communication interne, les groupes de projet, les activits sociales.
30
Premire partie
Selon Maslow, ce besoin est le sommet des aspirations humaines, lhomme a besoin
de spanouir ; de saccomplir personnellement et de rechercher le meilleur de soi. Il vise
sortir dune condition purement matrielle pour atteindre lpanouissement.
Grce la pyramide de la hirarchie des besoins, Maslow dmontre donc scientifiquement
que, pour motiver lhomme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins destime et
daccomplissement de soi.
Pour cela, il convient dans lorganisation du travail, de procder un
enrichissement des tches qui rend le travail plus intressant et valorisant.
Ces besoins peuvent tre satisfaits par le dveloppement personnel (formation,
carrire)
Pour cette thorie, la motivation de tout individu serait suscite par la volont de
satisfaire des besoins (force interne). Ds lors que lindividu a cette volont, il agit, il est
motiv. Maslow observe que lindividu hirarchise ses besoins et cherche les satisfaire
selon un ordre de priorit croissante et la motivation assouvir un type de besoin se
prolonge tant que lindividu nest pas parvenu le satisfaire.
Premire partie
de
salaires,
duvres
sociales,
de
systme
dinformation,
de
facteurs de motivation peuvent tre remplis pour gnrer de la satisfaction dans le travail.
En dautres termes, il dmontre scientifiquement que pour motiver lHomme dans son
travail, il faut satisfaire ses besoins destime et daccomplissement de soi. Pour cela, il
convient dans lorganisation de travail, de procder un enrichissement des tches rendant
le travail plus intressant et valorisant pour le salari.
Premire partie
33
Premire partie
Roussel P., Rmunration, motivation et satisfaction au travail, Ed. Economica, Paris, 1996, P41.
34
Premire partie
Greenberg a renforc cette thorie qui porte sur lquit organisationnelle en deux
reprises, dabord en 1980 et puis encore en 1990 dans dautres travaux accomplis en
collaboration avec MC Carty.
Adams (1963,1965) explique que :
Lindividu est motiv lorsquil considre que la rtribution de son travail
(outcomes) est en ligne avec sa contribution (inputs), on est dans la premire phase du
processus de comparaison. L alors on peut dvelopper la question dcart entre le salaire
estim et le salaire peru.
Le processus de comparaison stale une deuxime phase o :
La justice et lquit perue proviennent essentiellement de la comparaison que fait
lindividu entre sa contribution et sa rtribution personnelle et celles de ses collgues ou de
salaris dautres entreprises. Lindividu se rfre chaque fois son environnement pour
dduire sil est trait avec quit dans son entreprise.
A lissue de cette comparaison, si lindividu est en situation dinsatisfaction,
liniquit quil peroit dveloppe chez lui une tension quil va chercher rduire ou
liminer. Cette tension lui permet de dclencher son comportement vers un but. On dit
alors que cet individu est motiv car il dploie des efforts pour rduire ou liminer le
sentiment diniquit qui lanime.
Lindividu value le rapport entre les avantages quil obtient de son emploi comme
le salaire, les promotions, les conditions de travail, la reconnaissance, le statut, lintrt des
tches raliseset ses contributions qui comprennent la formation dtenue, le niveau de
comptence, les efforts raliss, les performances, lexprience professionnelle dtenue
Il tire alors un premier ratio : ratio1= Ap/Cp dont :
AP : Avantage A retir par la personne (P) de son emploi
Cp : Contribution (C) donne par la personne.
Adams prcise que lindividu mmorise ce ratio correspondant cette premire
comparaison puis il le compare avec un deuxime ratio qui sera tir de la deuxime phase
du processus de comparaison, celui dune personne tierce prise comme un point de repre
Aa/Ca dont :
Aa : avantages des autres
Ca : contributions des autres
Un nouveau ratio sera gnr :
Ratio2= Aa/Ca
35
Premire partie
Premire partie
Leffet de cette forme consiste encourager les managers expliquer les diffrences de
traitement dans lorganisation, ce qui permet de les lgitimer.
BIES et MOAG ont prsent cette forme de justice organisationnelle. Elle
sintresse sur lattitude et les comportements des managers vis--vis de leurs
collaborateurs.
Elles vont dans le sens dun partage de linformation et la promotion de relations
respectueuses entre les diffrents collaborateurs et niveaux hirarchiques de lentreprise.
Il faut informer les salaris sur ces pratiques et mettre en place des systmes
dvaluation quitables (justice procdurale) ; informer les salaris sur ces pratiques
(justice informationnelle).
37
Premire partie
permet enfin daffirmer que toute motivation a trois types de dterminants, individuel,
environnemental et temporel.
La pense cognitive est intressante, car, elle part du principe, que lindividu
prendra des dcisions rationnelles dans son travail, mais que ces dcisions seront prises en
fonction de ce que lindividu attend comme rsultat de son travail, et de ce que ces
rsultats vont pouvoir lui apporter. Cest la raison pour laquelle, une mme dcision dun
dirigeant sera perue de faon diffrente par plusieurs individus, ou des moments
diffrents par le mme individu. Chaque individu a des reprsentations diffrencies lies
son exprience personnelle, ses attentes du moment. Chacun va interprter sa propre
situation, son environnement et son avenir en fonction de ltat desprit dans lequel il se
trouve et de sa personnalit. Cette interprtation peut donc tre positive ou ngative :
flicitation, reconnaissance, aboutissement ou stress, fatigue et reproche.
On attribue donc de la valeur aux rsultats de notre travail, plus la valeur est leve
plus la performance et lefficacit le seront. La valeur du rsultat pour un individu
influence sa performance. Les augmentations de salaire, les primes et les promotions sont
perues par les salaris comme des rcompenses, qui valorisent le rsultat de leur travail.
Celle-ci influence donc la performance des salaris. De la mme faon, une sousestimation du travail de ses salaris va en diminuer la valeur, et donc influencer
ngativement ses performances, le salari sera dcourag. Il est vident que si nous ne
sentons pas capable de raliser une tche, nous ne pourrons pas tre motivs par le rsultat
du travail, nous serions intimement convaincus de lchec des rsultats. Un salari ne peut
donc tre motiv que sil est convaincu davoir les comptences requises la ralisation du
travail. Lide que le salari se fait de ses capacits sest cre au fur et mesure de ses
expriences, la faon dont ont t valus les prcdents travaux.
Enfin, la motivation dpend galement selon les cognitivistes, de lquit quil ya
entre le travail dun individu et le salaire, la reconnaissance de lentreprise pour cet
individu. La mesure de cette quit va tre ralise par comparaison sociale . En effet,
cest en comparant avec dautres individus dont le rle est similaire dans lentreprise, ou
dans une autre entreprise lactivit similaire, que lindividu va tre satisfait, ou non de
son salaire et des compensations offertes par son entreprise aux rsultats de son travail. Si
le salari trouve cet change inquitable, il aura un comportement destin rtablir
lquilibre et la motivation disparatront jusqu ce que lquit soit retrouve.
38
Premire partie
39
Premire partie
suscite chez lindividu par la volont dtre lagent causal de son propre comportement
lorsquil cherche satisfaire ses besoins.
La thorie de lintgration de soi, enfin, postule que les diffrentes formes de
contrle de lindividu dans lorganisation ainsi que les contraintes externes concourent
son processus de socialisation, participent lvolution de sa personnalit. Elle pose
lhypothse que chaque individu changerait de comportement dans lorganisation sous
leffet dun processus dintriorisation, de sorte que des comportements initialement
rguls par des facteurs de contrle externe deviendraient autodtermins au fil du temps.
Ainsi, linstrumentalit pourrait devenir des degrs divers autodtermine, selon
quelle est intgre au soi et assume par celle-ci, parce que cohrente avec limage
quaurait lindividu de soi (Deci et Ryan, 1991 ; El Akremi, 2000).1
Du point de vue de la thorie de lautodtermination ; la motivation se renforce
dans les situations de travail plus autonomes et se traduit par les rsultats plus positifs sur
le plan comportemental et des attitudes2.
Roussel P., La motivation au travail : Concepts et thories , les notes de LIRHE, note n 326, France,
Octobre 2000, P14.
2
Ritz. A. la motivation de service public et la performance organisationnelle au sein de ladministration
fdrale suisse ; in revue internationale des sciences administratives. 1975. PP 59.82
40
Premire partie
Conclusion
La conclusion de ce chapitre porte sur une synthse des thories dj abordes. Les
thories de contenu prsentent les causes de la motivation sans se proccuper de la manire
dont se dveloppe cette motivation. Elles sont plus anciennes que les thories de processus.
Les thoriciens de la fin de 19me sicle avancent deux explications de la
motivation.
En 1954, Maslow dveloppe la pyramide des besoins, son hypothse est que les
besoins humains sont hirarchiss, il faut assouvir le premier pour tre motiv par le
second, et ainsi de suite en montant la pyramide. Lindividu reste motiv tant que le besoin
nest pas satisfait, cest, la non satisfaction dun besoin qui dclenche la motivation.
La satisfaction du dernier niveau est trs rare donc la motivation ne steint pas. Les
critiques lgard de cette thorie sont : la dfinition de chaque besoin est floue, la
hirarchisation des besoins diffre selon les individus.
Puis lorsque le dernier besoin est satisfait, quest ce quil va se passer ?
En 1966, Herzberg reprend cette thorie, il a distingu entre la motivation et la
dmotivation : il a propos deux facteurs : facteurs de satisfaction et ceux dinsatisfaction.
Les facteurs de satisfaction correspondent au bas de la pyramide de Maslow (salaire,
scurit de lemploi) Ces derniers doivent tre satisfaits afin dviter la dmotivation des
salaris, ces facteurs nentrainent pas forcment la motivation ;
En 1969, Alderfer dveloppe la thorie des besoins en disant quil faut abandonner
la hirarchisation des besoins. Daprs Alderfer, la motivation est due la volont de
satisfaire trois catgories de besoins : Existence, Rapports sociaux et Dveloppement
personnel.
La logique commune pour les trois thories est :
Insatisfaction dun besoin
Motivation
Motivation
Cest linsatisfaction dun besoin donn qui cre la motivation chez lindividu
Les thories de contenu nous donne pas de rponse la question est ce quon peut
motiver le salari par la rmunration. Les thories de processus offre une analyse plus
labore. Elles sintressent et analysent le mcanisme de motivation.
On a vu que la thorie dAdams est base sur le principe de comparaison (ratio
personnel du salari par rapport au ratio du salari repre. Selon cette thorie, le salari
41
Premire partie
prouve un sentiment de malaise face une situation inquitable. Ce malaise (le sentiment
dinsatisfaction) va le pousser rtablir lquilibre. Il manifeste sa motivation pour
supprimer lingalit. La thorie dquit montre donc que liniquit provoque chez le
salari un tat de tension dans lentreprise et une motivation laction (positive ou
ngative).
Un sentiment dinsatisfaction est source de motivation. La motivation dans cette situation
peut se traduire par des comportements positifs ou ngatifs : soit il accroit ses efforts soit
il dmissionne.
En 1964, Vroom explique que la motivation est engendre par la combinaison de
trois lments : Valence, Instrumentalit et Expectation.
Valence : valeur perue dune rcompense pour un individu un moment donn.
Instrumentalit : probabilit perue de recevoir la rcompense (rsultat) en accomplissant
une action donne.
Expectation (attente) : probabilits des chances de russite de lindividu en fonction de
ses capacits.
La thorie des attentes explique que la motivation provient de la perception que lindividu
a de sa situation de travail. Plus il peroit que sa situation lui permet davoir de forte
probabilit de russite (E), datteindre des objectifs de rcompense (I) qui ont de la valeur
ses yeux (V), plus il fera defforts. Cette thorie se pose clairement dans une optique
dynamique, la motivation dpend du futur : on travaille pour un futur parce quon attend un
rsultat.
On constate une contradiction entre les diffrentes thories, pour certaines de ces
thories, la motivation est engendre par la satisfaction et pour dautres la motivation est
engendre par linsatisfaction. La motivation sexplique par un quilibre ou plutt un
dsquilibre de forces qui amne un individu se construire des objectifs qui orientent ses
actions, qui dterminent lintensit (proportionnalit la sensation dun manque) et la
dure (persistance de manque) de linvestissement consenti.
Cette approche se retrouve dans les travaux de Lvy-Leboyer qui explique qutre
motiv cest essentiellement avoir un objectif ; dcider de faire un effort pour latteindre
et persvrer dans cet effort .
On peut ajouter aussi que la motivation nest vraisemblablement pas une
caractristique stable de lindividu ; la motivation est le rsultat dune interaction entre
42
Premire partie
lindividu et la situation. De plus, cette motivation est modifie au fur et mesure des
expriences de lindividu. A ceci nous pouvons ajouter que la motivation de lindividu ne
dpend pas seulement des tches du moment, mais galement des objectifs futurs de
lindividu, de ses projets de carrire. Le modle cognitif explique parfaitement le processus
de dcision. Les ides des cognitivistes compltent lapproche base sur les besoins.
Cependant, pour avoir une vision complte du processus motivationnel, nous devons
ajouter notre analyse, le comportement de lindividu, sa capacit faire aboutir des
projets sur le long terme.
La motivation est beaucoup plus individuelle (elle est au niveau de lindividu), elle
se construit sur des intriorisations, sur des reprsentations, elle est donc une affaire
individuelle. Le processus de la motivation au travail constitue un ensemble complexe qui
met en jeu beaucoup dlments. Nous pouvons, cependant souligner le fait que la vraie
motivation est intrieure, elle consiste en un foyer dnergie psychique entretenue au cur
mme dindividu. Au del de la satisfaction de ses besoins, lhomme se trouve accrocher
sur ses dsirs (dsire de puissance, dsir daccomplissement,). Le passage de la notion
de besoin la notion de dsir fondamental, permet de passer de la motivation extrinsque
(instrumentale) la motivation intrinsque. Cette dernire est la plus difficile dclencher
car elle met en jeu toute une srie de facteurs. Cest la raison pour laquelle tout manager
doit tre en mesure de bien analyser la situation laquelle il est confront afin de
dterminer avec prcision les leviers daction quil peut utiliser pour obtenir les
modifications de comportement quil attend de ses collaborateurs. Donc lefficacit de
laction passe par une animation et une mise en mouvement des hommes et des femmes
pour tenter de faire concider les finalits de lorganisation et les aspirations collectives et
individuelles. 1
Un salari se dfinit par ses comportements, ses actions, son caractre spontan,
volontaire et par le dpassement de ce qui est convenu dans son contrat de travail.
Il peut tre mobilis par : linstinct de survie, latteinte dobjectifs, la mission et les
valeurs de lorganisation, le leadership des collgues, des cadres et les politiques et
pratiques de gestion de ressources humaines.
Namous M., Les facteurs de motivation au travail des ressources humaines du centre Hospitalier
Provincial Ibn Zohar Marrakech , Mmoire prsent pour lobtention du diplme de Matrise en
Administration Sanitaire et Sant publique, Royaume de Maroc, Institut National de ladministration
Sanitaire, Centre collaborateur de lOMS, Juillet 2008, P 64.
43
Premire partie
La rmunration est lun des lments qui contribue motiver les salaris. Mal
gre, peut devenir un puissant outil de dmotivation. Il faut signaler que la politique de
rmunration est un lment dun systme dincitation. Certains auteurs ont dvelopp la
notion de motivation extrinsque o ils ont dvelopp la rmunration comme tant lun
des lments qui dclenche ce type de motivation. Dans notre recherche on a suivi cette
taxinomie ce qui nous donne le droit de parler sur la motivation par la rmunration. Il ya
une motivation extrinsque qui provient dun systme de rmunration, lui-mme est un
lment dun systme dincitation.
La motivation apparait donc comme llment moteur dun comportement dirig et
finalis (orient vers un objectif).
Dans cette recherche nous allons utiliser la notion de motivation et la notion
dincitation dune manire indiffrencie. Ce qui nous donne droit de dire que la
rmunration est un outil de motivation (extrinsque). Ce qui permet de justifier lintitul
du thme la gestion des rmunrations, un outil de motivation au service de la
performance au travail .
44
Chapitre II
La gestion des
rmunrations dans
lentreprise
Premire partie
Introduction
Les mutations conomiques, politiques, rglementaires, ou encore sociologiques
ont eu des rpercussions sur la gestion des rmunrations dans les entreprises.
Lvolution des pratiques en matire de rmunration marque par le couplage
rmunration inflation, lindividualisation des salaires, puis la flexibilit de la
rmunration, ces changements mettent la disposition du gestionnaire de nouvelles
variables daction destines la gestion des ressources humaines. Certaines dentre elles
peuvent tre utilises pour amliorer la motivation et la satisfaction au travail des
employs. La gestion des rmunrations consiste dfinir, mettre en uvre, et contrler la
politique de rtribution du travail au sein dune organisation. La gestion des rmunrations
prend de plus en plus dimportance dans la gestion stratgique des ressources humaines.
Les entreprises utilisent la gestion des rmunrations pour obtenir des rsultats
conformes leurs objectifs stratgiques. La gestion de rmunration vise atteindre trois
enjeux principaux qui sont :
-
Enjeu 3 : Mettre des rgles de gestion de la masse salariale qui soient adaptes au
contexte pour lequel elles sont conues.
Btir un systme de rmunration par les entreprises est la fois dlicat et sensible,
46
Premire partie
47
Premire partie
La dimension sociale :
Pour une gestion efficace des ressources humaines, il est ncessaire de mettre en
place un systme de rmunration quitable pour tous. Le systme le plus logique est de
faire un chelonnement des postes les uns par rapport aux autres et de construire un barme
de rmunration correspondant. Cette mthode de classification se fait selon 2 tapes
successives :
48
Premire partie
Dfinition et utilisation de critres pertinents pour effectuer des choix des lments
dune politique de rmunration.
Pendant les trente glorieuses, le contexte conomique est caractris par une forte
Compoy E., Maclouf E., Gestion de ressources humaines Ed. Pearson Education, France, 2008.
49
Premire partie
A la fin des annes 1970, la crise conomique marque une rupture, les entreprises
sont tenues de diversifier leur offre, ce qui ncessite le recours une main duvre plus
qualifie, plus chre, et rendre leurs activits plus flexibles. Les directions sont persuades
de la ncessit se servir de la rmunration non seulement comme dune simple ligne
budgtaire mais dsormais galement comme doutil de gestion des ressources humaines
c'est--dire, il faut que la rmunration allier le contrle budgtaire et la recherche dune
performance.
1
2
Reynaud B., Les thories du salaire , Ed. La dcouverte, Paris, 1994, pp 6-7.
Sandretto R., Rmunration et rpartition des revenus . Ed. Armand Colin, Paris, 1993, pp 85-86
50
Premire partie
Karl Marx :
A linstar de lanalyse classique, lanalyse marxiste nlabore pas une thorie part
du salaire. La question de la formation des salaires est aborde dans le cadre de la thorie
de lexploitation. Si, pour les classiques le salaire constitue la contre partie du travail, il
constitue pour K. Marx lexpression montaire de la valeur de la force du travail.1Le
salaire correspond lexpression montaire de la force du travail, constitue donc un prix, le
salaire fluctue linstar des prix des autres marchandises autour de cette valeur selon le jeu
de loffre et de la demande. Lexplication fournie par K. Marx sur la formation du salaire
joue un rle important dans la thorie de lexploitation.
Nous pouvons synthtiser cette thorie de la manire suivante : lors de
ltablissement dun contrat de travail, le salari met la disposition du capitaliste toute sa
force de travail, c'est--dire sa valeur dusage, il obtient en contre partie la valeur
dchange. Or, comme le prcise K. Marx, la valeur dusage cre une valeur suprieure la
valeur dchange, ce qui explique lapparition dune plus value qui revient au capitaliste.
Pour les diffrences des niveaux de salaires, K. Marx explique cette diffrenciation
en oprant une distinction entre travail simple et travail complexe . Le premier se
dfinit comme tant une dpense du travail qualifi, qui correspond un cot suprieur de
la force de travail. Pour les deux formes de salaire c'est--dire : le salaire au temps et le
salaire aux pices, Karl Marx prcise que la premire forme ne permet pas dtablir une
relation troite entre le niveau du salaire et la dpense effective de la force de travail. Par
consquent le salaire au temps ne garantit pas une certaine intensit de la force de travail.
La deuxime forme prsente un avantage dans le sens o elle permet dtablir une
relation troite entre le niveau du salaire et le niveau de la production. Ainsi la qualit et
lintensit du travail sont garanties par la forme mme du salaire, c'est--dire le salaire aux
pices.
51
Premire partie
Le salaire fix sur ce march assure un quilibre instantan entre loffre de travail
du salari et la demande de travail de lentreprise. Loffre et la demande de travail drivent
de comportements rationnels des agents mus par la recherche de leurs intrts.1 La
demande de travail correspond la quantit de travail ncessaire la production de la
quantit optimale des biens. Loffre de travail est obtenue partir du choix du salari qui
opre un arbitrage entre le travail et le loisir.
Considrant le salaire du march comme une donne, il dtermine son offre de
travail en galisant le salaire rel offert au taux marginal de substitution entre
consommation de biens et de loisirs. Le salaire dquilibre est dtermin par lgalit entre
la demande de travail des entreprises et loffre des salaris.
Pour les noclassiques, le march de travail possde des vertus dautorgulation qui
excutent toutes possibilits de chmage involontaire. La restitution de lquilibre qui
conditionne la disparition du chmage involontaire passe, pour les noclassiques, par la
restitution du march du travail concurrentiel et la flexibilit salariale.
LHritier Jean Louis. Les dterminants du salaire . In La revue de lINSEE (mensuel) N 257,
Septembre 1992, p. 9.
2
CF. Reynaud B., op cit., p. 16.
52
Premire partie
Equilibre externe
Politique de
rmunration
Equilibre interne
Source : Guillot Soulez C. Cloet H. : Exercice de gestion des ressources humaines , Lextenso
Edition, 2010, P 120.
Cadin L., Guerin F., Pigeyre F., Gestion des ressources humaines, P. 236.
Herrback O., Op.cit., P172.
3
Martory B., Contrle de gestion sociale , Ed. Vuibert, Paris, 1990, p 20-21
2
53
Premire partie
Raliser lquit interne, qui consiste dans le fait que la politique de rmunration
doit tre ressentie comme juste par lensemble du personnel de lentreprise.
Enfin, la mise en place dun systme dinformation pour le suivi, dune part de
lvolution de la politique de rmunration, et dautre part des changements de
lenvironnement en matire de salaire, de prix, de mtiers (etc. ).
54
Premire partie
Chlo guillot soulez, hlose cloet, sophie landrieu, kartochian, La gestion des ressources humaines ,
lextenso dition, 2me Ed., paris, 2010, P 162.
55
Premire partie
Variables secondaires
Le poste
La performance
Les comptences
Lge
Le potentiel
Lanciennet
La situation de la famille
Le poste
Le salaire
Le salaire volue dabord avec le poste
occup
Le potentiel
par
lentreprise
sur
lavenir
professionnel du collaborateur
Source : Donnadieu. G, du salaire la rtribution , Ed. Liaison, DL 1997, P153.
On considre alors le poste, les comptences, le potentiel comme variables
principales. La performance, lge, lanciennet dans lentreprise, la situation de famille
sont aussi des variables de pilotage quil ne faut pas ignorer
56
Premire partie
Apprciation
performance
-
Rmunration
Exprience (anciennet
dans le poste)
Mixage
57
Premire partie
Grade
Rmunration
Anciennet
Situation de la famille------------------------
Mixage
Potentiel ultime
Rmunration
Age
Mixage
Source : Donnadieu. G, du salaire la rtribution , Ed. Liaison, DL 1997, P158.
Premire partie
Dfinition et utilisation de critres pertinents pour effectuer des choix des lments
dune politique de rmunration.
On sintressera dans cette section aux composantes de la rmunration. Pour
Bruno Sire : la construction dun systme de rmunration stratgique doit sappuyer sur
une dissociation des lments de la rtribution en fonction des effets quils ont sur les
contraintes identifies et les objectifs retenus.1
Ces composantes sont nombreuses et diverses. Le salaire de base considr comme
llment essentiel de la rmunration, nest quune composante de la rmunration
globale. Certains auteurs ont dvelopps les composantes de la rmunration suivantes :
Sire B., La gestion des rmunrations au service de la flexibilit in revue franaise de gestion, mars
avril mai, 1994, p 104.
59
Premire partie
Le salaire direct : salaire de base, primes fixes, anciennet, 13me mois, les primes
variables individuelles (bonus, commissions, primes de rsultat), les primes
variables collectives.
Le salaire diffr :
60
Premire partie
Elle rmunre au mme niveau tous les Elle permet de rmunrer selon leur niveau
titulaires dun poste appartenant au mme dactivit les salaris appartenant mme
groupe de qualification quel que soit le groupe de qualification.
volume dactivit dploy dans ce poste.
Source : Etablit par nos soins.
Un responsable de la fonction ressources humaines doit combiner entres les
diverses formes de rmunration pour btir un systme de rmunration la fois attractif,
motivant et sans risques de cots salariaux levs.
61
Premire partie
Pour la partie fixe : il sagit ici du salaire de base et les primes dinconvnients.
Le salaire fixe : consiste verser une somme fixe en change du travail effectu, le plus
souvent, il sagit dun salaire au temps, prsent dailleurs par les syndicats comme lun
des acquis fondamental des luttes sociales selon le principe bien connu travail gal,
salaire gal .
- Pour la partie variable :
Si on est class court terme on a : les primes de rendement, participation aux
bnfices, rgimes de commission, partage de gains de productivit etc.
Si on est class long terme on a : option dachat daction, primes en espce long terme
etc.
Savoir combien injecter pour chacune des deux parts est une affaire importante et
trs dlicate pour un responsable de la fonction ressources humaines. Sachant que le fixe
rmunre les comptences et la part variable rmunre les performances. Mais au-del de
cela, que faire pour bien proportionner entre les deux parties qui composent une
rmunration ?
Lalchimie (science occulte qui cherchait raliser un remde universel).
Lalchimie du fixe et du variable est une des proccupations majeures des directions
62
Premire partie
ressources humaines. Cette alchimie savre tre un exercice trs difficile raliser. Deux
raisons simposent pour expliquer cette difficult. La premire est lie au fait que le
systme de rmunration sinscrit dans une trilogie (lobjectivation, lvaluation et la
reconnaissance), tandis que la deuxime est lie au caractre multi composite du systme
de rmunration et voir pour chacun des lments qui la composent ce que cet lment
rmunre.
Alors, avant mme de doser. Il faut comprendre que la rmunration est lie
intimement lobjectivation, lvaluation et la reconnaissance.
Lobjectivation : implique la ncessit de tenir compte de diffrents objectifs
(globaux ou segments), pour pouvoir construire un systme quitable.
Lvaluation : afin de ne pas affecter le souci de transparence, il faut valuer les
salaris en utilisant des instruments prcis et accessibles tous. Grer cette tape
avec excellence est trs important et doit se faire avant de prendre le risque de
gratifier les salaris.
Un plan de rmunration qui pourra raliser un bon dosage doit tenir en compte le
caractre multi composite du systme de rmunration.
Lun des grands spcialistes des questions de rmunration chez Hay groupe
prcise que le fixe rmunre le dveloppement des savoirs, savoir faire et surtout des
comptences comportementales ncessaires lexercice du poste. On sous-entend par les
comptences comportementales : capacit ngocier dans un contexte international,
capacit dvelopper un rseau, capacit animer une quipe.
Le fixe rmunre aussi le titulaire du poste : son ge, le diplme, le potentiel, la
capacit dinnovation, etc. Le fixe est dtermin en fonction de ltat de march de travail
au moment de lembauche. Plus la demande de lemploi qui se prsente par rapport au
profil recherch se fait rare, plus les salaris au profil recherch seront en position de force
pour recevoir un fixe important. Le fixe reste nanmoins ngociable mme sil doit tre
homogne pour lensemble des salaris qui ont un niveau gal.
Pour la partie variable, elle inclut des lments individuels, collectifs, quantitatifs et
qualitatifs. Cette part rcompense des performances clairement lies des rsultats et/ou
des actions finalit commerciale. Regarder ce qui se fait dans dautres entreprises en
termes de pratique est trs utile. La comparaison doit tre faite au niveau de tous les
lments, fixe est inclus.
63
Premire partie
Le variable
La partie fixe est rglemente et soumise La partie variable est toujours motivante.
Elle doit tre attribue de manire
au droit du travail
Elle doit tre attractive pour recruter.
discriminante,
en
vitant
le
variable
individuel
doit
rester
scuriser.
meilleurs.
Source : Etablit par nos soins.
Le variable est le levier de motivation, le variable rmunre les rsultats et la
performance obtenus par le salari dans le cadre de sa mission tandis que le fixe rtribue le
niveau de responsabilit, la matrise ou encore la maturit du salari par rapport au poste.
64
Premire partie
65
Premire partie
Salaire de base
Salaire de qualification
Complments individuels
La rmunration
directe
Primes fixes
Les priphriques
lgaux (immdiats
ou diffrs)
Les priphriques
slectifs (souvent
en nature)
Participation
financire
Voiture
de socit
Frais de
reprsentation
Frais de
dplacement
Remises sur
produits de
socit
Conseil
juridique et
financier
Participation
aux repas travail
Les priphriques
Compte
statutaires
pargne
temps
Mutuelles
maladies
Aides
familiales
Complment
de retraite
personnalis
Logement
de fonction
Membre dune
organisation
professionnelle
Tlphone
personnel
Bourses dtude
des enfants
Assurance
vie
Complment
de retraite
Stock
options
Prvoyance
Jetons de
prsence
Facilits pour
les loisirs
Maison
de retraite
Assurance
automobile
Mdaille
du travail
Assurance
risques
divers
Transport du
personnel
Prt de la
socit
Membre club
sportif/culturel
Rmunration globale
Figure n 9 : La pyramide des rmunrations.
Source : Peretti.J.M., Baron X., Beau P., Bouchez J. P., Ressources humaines , Ed.
dOrganisations, Paris, 2003. P341.
66
Premire partie
67
Premire partie
Salaire
Sources : Guerrero S., les outils des ressources humaines : les savoir faire essentiels en gestion de
ressources humaines , Ed. Dunod, Paris, 2004. P 126.
68
Premire partie
intrinsques
se
composent
essentiellement
des
avantages
carrires
Il est fix davance, dans sa nature et dans son mode de calcul (contrat de travail).
La prime danciennet ;
69
Premire partie
Bruno Sire, (1993) disait que la rmunration fixe ntant pas relie la performance
est susceptible de dmotiver les salaris les plus performants.
70
Premire partie
71
Premire partie
En pratique lintressement est le seul dispositif qui permet davoir une somme
exonr de cotisation. La prime dintressement reprsente pour le salari du cash
exclusivement financ par lentreprise et immdiatement disponible.
Les consquences de lintressement sont multiples :
-
lentreprise
salari
dune
rmunration
complmentaire dfiscalise.
Flexibilit
charges sociales.
Associations financires au progrs de
lentreprise.
rmunration,
sont atteints.
de
la
sur le revenu).
72
Premire partie
Premire partie
Synthse :
Tableau n 06 : Les diffrents dispositifs dune politique de rmunration.
Intressement
Objet
Participation
Stock-option
Epargne salariale
Offrir un
Offrir un
Faire bnficier
Offrir les
complment de
complment de
rmunration
rmunration
entreprise de la
constituer une
pargne
suivant la
suivant la
souscription ou
individuelle au
performance de
performance de
lentreprise
lentreprise et le
niveau de
conditions
rmunration du
avantageuses
dfiscalise
salari
Facultatif quelque Obligatoire pour
soit lentreprise
les entreprises de
Entreprise
plus de 20
concerne
salaris, facultatif
pour les autres
74
Premire partie
Salari
concern
Ensemble de
Ensemble du
Ensemble du
Adhsion
personnel, mais
personnel
modalits
plus souvent
lensemble du
variables suivant
unit, filiales ou
catgories de
salaris
Mise en
uvre
chef dentreprise
chef dentreprise
dun assembl
entreprise ou par
et les
et les
gnral
simple dcision de
reprsentants
reprsentants
syndicaux.
syndicaux.
actionnaires.
de comit
dentreprise.
dentreprise.
Par ratification
Par ratification
Par du
Par les du
personnel.
personnel
Source : Barre R., Actionnariat des salaris : de la participation aux performances de lentreprise,
la constitution dun patrimoine jusqu la prparation dune retraite individuelle , mmoire
thorique Solne leost- DESS IF, 2003,2004.
Une partie fixe : elle rmunre la fonction remplie et les comptences avec
laquelle elle est exerce selon les principes dquit et de comptitivit par rapport
aux marchs extrieurs1. Elle est attache la satisfaction par la recherche de
lquit.
75
Premire partie
Une partie variable : elle est lie la ralisation dobjectifs selon les principes de
la motivation du salari et de la responsabilisation.
La rmunration variable sert motiver les salaris.
Une couverture sociale : elle libre les salaris de proccupations dordre familial
lies des risques personnels (dcs, maladie,) ou concernant leur retraite.1
Cet auteur prcise que cette classification est trs claire et offre des variables
76
Premire partie
1.2. La stimulation
Invente par lamricain Mac Donald en 1929, ces rcompenses attribues aux plus
performants. Aujourdhui, elles sont frquemment utilises dans les secteurs de
lassurance, de lautomobile, de la pharmacie, de lindustrie alimentaire, de la grande
distribution et de llectromnager. Les consquences enregistres sont :
Des forces de vente importantes et des rseaux de distribution toffs se sont
dvelopps grce la motivation essentiellement des commerciaux par des concours
internes organiss en entreprise.
77
Premire partie
Premire partie
Guerrero S., Les outils des ressources humaines : les savoir faire essentiels en gestion de ressources
humaines , Ed. Dunod, Paris, 2004, P 128.
79
Premire partie
position avec un coefficient hirarchique qui montre o lemploi se situe par rapport aux
autres. Lemploi le mieux class est celui qui ncessite des responsabilits, des risques et
un niveau de difficult le plus lev. On constate alors que le systme de rmunration des
salaris est centr soit sur lemploi, soit sur la comptence ou sur les deux. Dans tous les
cas, les principes de la mise en place dune grille de rmunration sont les mmes.
des
cots
levs
lemployeur ;
rationnelle.
lorganisation.
Les
entreprises
politiques
dpourvues
salariales
claires
des
et
80
Premire partie
Conclusion
La politique de rmunration est un rel levier de motivation et un outil de
changement des organisations. Lenjeu est de btir un systme qui rpond la stratgie de
lentreprise en tenant compte des aspects techniques, conomiques, sociaux et juridiques.
Une politique de rmunration dpend de trois principales contraintes : lquilibre
financier, lquilibre interne et lquilibre externe. Ce qui est important cest que le salari
considre quun systme de salaire est quitable de telle sorte que les diffrences de salaire
soient plus comprimes que les diffrences de productivit.1
Un systme de la masse salariale dtermine la faon dont les employs sont pays.
Si un dsquilibre touche une des composantes de systme de rmunration, lentreprise ne
peut fonctionner durablement. La dtermination des rmunrations affecte la fois :
lquilibre financier long terme dune organisation, son quilibre social entre diffrentes
catgories de personnel, et le degr de motivation de chacun de ses membres.
Lquilibre des rmunrations au sein dune unit repose sur deux composantes :
Le sentiment de justice et dquilibre vis--vis des salaires et des responsabilits ;
Le caractre incitatif de la rmunration permet la cration de la motivation chez le
salari qui engendra ensuite une certaine performance dans lentreprise. Il faut que la
gestion de rmunration prendra une dimension stratgique afin dinfluencer le
comportement des salaris dans le sens recherch.
Lorsque lon parle de rmunration, les bienfaits de tel ou tel systme sont opposs
ses consquences nfastes. Mais on oublie la plupart du temps que chaque mthode a t
conue pour des conditions de production bien dfinies celle qui a t choisie dans une
entreprise doit tre remise en question chaque fois que les circonstances ou les besoins
voluent, sous peine de voir apparatre des inconvnients graves et prjudiciables pour
celle-ci.
Pour dfinir les impratifs de la rmunration, il faut constamment avoir lesprit
ces trois ides :
Les salaires insuffisants nuisant bien plus lentreprise qua la main duvre.
Berthe B., Leffort au travail, analyse dun concept conomique , Ed. les PUR, 2001, P36.
81
Premire partie
tout en garantissant lquit sociale. Il ne sagit pas non plus de rpartir au mieux les gains
de productivit afin de contribuer la croissance conomique et de maintenir la paix
sociale. Il sagit plus prcisment, par la politique de rmunration de contribuer latteint
des objectifs dune gestion efficace des ressources humaines. Optimisation de lemploi des
personnes, dveloppement et conservation des hautes qualifications, motivation et
performance. La rmunration est certainement la pratique (ou variable du mix social) la
plus concrte qui exerce le plus d'incidences directes et indirectes dans l'entreprise. Elle
revt des aspects administratifs et choix politiques qui en font une pratique centrale mais
complexe et parfois mme contradictoire.
La dtermination de la rmunration est soumise a des contraintes:
Souci d'quit,
Dfinir des procdures simples pour faciliter le calcul et la comprhension par les
intresss,
Contraintes lgales: SMIG, paiement des charges, respect des rgles concernant le
paiement des salaires.
En thorie, on pourrait imaginer une savante formule permettant de dterminer la
douzaine de travail de pilotage. Mais en pratique, une telle solution na aucune chance de
fonctionner ; elle serait totalement incomprhensible pour les salaris et ne produirait donc
sur eux aucun effet pervers. Il existe de ce fait une forte exigence de simplicit quant aux
lais de combinaison sans tomber pour autant dans le simplisme. A cette exigence de
simplicit, imprative en matire dacceptabilit sociale, il convient dajouter dautres
caractristiques galement ncessaires du point de vue de salaires :
Premire partie
Un systme trop compliqu, dont la logique nest pas comprise par les salaris, na
aucune chance de les motiver.
Comptitivit : car le systme ne doit pas pnaliser lentreprise par rapport aux
concurrents.
Toute rforme du systme de rmunration aura pour objectif de privilgier,
83
Chapitre III
La motivation par
la rmunration
Premire partie
Introduction
La comptitivit et la performance de lentreprise reposent en grande partie sur la
motivation de ses salaris. Ltre humain (le salari) est un auteur de performance et
receveur de rmunration. Mme si la composante salariale nest pas le seul outil, elle y
contribue fortement et ceci au travers de nombreux modes de rmunration qui peuvent
avoir une action sur cette motivation.
Le management de la performance par la rmunration se caractrise par sa
complexit. Si les stratgies de rmunration ont, comme toute dcision de gestion, pour
vocation doptimiser les performances de lentreprise. Lentreprise rmunre la
performance pour susciter une performance ultrieure.1 La relation entre la rmunration et
la performance a t longuement tudie dans la littrature. Cependant aucune tude na pu
dmontrer que cette relation tait directe.2 La gestion de la performance par la
rmunration est complexe car si les entreprises rmunrent la performance de leurs
salaris, il nest pas prouv que cette action suffise rendre les salaris plus performants.
Les entreprises recourent de plus en plus la rmunration variable. Elles
poursuivent en gnral deux objectifs : celui de motiver leurs collaborateurs et celui
dintroduire une flexibilit dans le poste salaires de leur budget. La rmunration variable
est la mode. La tendance introduire une composante variable dans la rmunration est
en marche. La rmunration variable est au fond normale, puisquelle reprend la logique de
lentrepreneur : plus mes rsultats sont bons, mieux je suis rmunr . La responsabilit
est grande car il faut que les processus de fixation dobjectifs, dvaluation des
performances et de rpartition du variable soient adapts. Les entreprises cherchent de la
sorte augmenter la motivation de leurs collaborateurs, diffrencier les individus selon
leur contribution au succs de lentreprise et redonner la masse salariale, et aux salaires
en gnral, une flexibilit quils ont perdu et l il faudra savoir si la rmunration variable
est-elle un facteur de motivation ?
La rmunration variable na de sens que si elle est mise au service de la stratgie
de lentreprise. Lindividualisation de la rmunration apparat aujourdhui comme lun
des points dapplication privilgis de cette nouvelle approche. Elle peut notamment
favoriser la concentration des efforts sur des objectifs cls, si elle rcompense les actions
1
Fericelli A.M., Sire B., Performance et ressources humaines, d. Economica, Paris, 1996, P 277.
Ben Aissa Limam A., Linfluence de la perception de la rmunration selon la performance sur
lefficacit du travail en quipe , Thse de Doctorat en Sciences de Gestion, Universit Paris Dauphine
EDOGEST-CREPA, Aot 2006.
85
Premire partie
qui contribuent rellement au succs de lentreprise. Mais elle ne peut constituer une fin en
soi ni motiver elle seule les collaborateurs. Mal gre, la rmunration variable peut
provoquer des rsultats non souhaits.
La gnralisation de la rmunration de la performance ne se fait pas toutefois sans
difficults notamment lorsquil sagit de performance individuelle. En liant la
rmunration la performance, lentreprise encourage ses salaris simpliquer et
prendre en compte ces objectifs. Encore faut-il que ceux ci aient t clairement exprims
au travers dune communication approprie afin que le salari puisse faire le lien entre sa
part variable et sa contribution la performance de lentreprise faute de quoi cest leffet
inverse qui peut tre obtenu.
Dans le cadre de ce prsent chapitre; nous nous intressons plus particulirement
aux modes de rmunration qui permettent de mieux dclencher la motivation des salaris.
Nous allons extraire quelques rsultats sur limpact de ce type de motivation sur la
performance au travail. Lentreprise doit sinterroger sur la faon dont la rmunration
influence la motivation et la fidlisation des salaris. Lentreprise doit sappuyer sur les
modles de motivation (thorie de contenu : Maslow, Alderfer, Herzberg ; thorie du
processus (Adams, Vroom, Lawler).1
La thorie des attentes est le cadre conceptuel le plus utilis en psychologie du
travail. Cette thorie sera prise aussi comme cadre conceptuel pour ce travail de recherche
et sera un objet dapplication dans le cas pratique.
La motivation par la rmunration a ses consquences sur le comportement au
travail, et plus particulirement la performance au travail, lengagement et la disposition
faire des efforts supplmentaires. Le management de la performance par la rmunration se
caractrise par sa complexit. Si les stratgies de rmunration ont, comme toute dcision
de gestion, pour vocation doptimiser les performances de lentreprise, c'est--dire le
profit, elles ont, ds lors quelles sont lies la performance, la particularit de viser
lenclenchement dun cercle vertueux : lentreprise rmunre la performance pour susciter
une performance ultrieure.2
Pour viter tout conflit lentreprise doit rmunrer le travail dune faon quitable.
Toute technique de rmunration doit chercher augmenter la performance des salaris.
1
2
Perriti J.M. ressources humaines , Ed. Vuibert, 10me Ed., Paris, 2005, P 268.
Firicelli A-M., Op.cit. P 277.
86
Premire partie
Relier la rmunration aux rsultats pour atteindre une certaine performance est un
principe reconnu par le systme taylorien, car dans ce systme, on parle de la rmunration
la pice considre cette poque comme un moyen dinciter les salaris produire
davantage.
Lconomie moderne est soumise des transformations trs profondes, on assiste
des modifications dans les rgles de la comptitivit et de la concurrence. Dans un tel
contexte les conditions demploi peuvent se rvler inadaptes aux exigences nouvelles des
organisations, la comptence apparait pour faire face aux mutations du travail et
Galambaud B., Si la gestion ressources humaines tait de la gestion , Ed liaison, 2002, P 220.
87
Premire partie
Cadin L. et al., Gestion des ressources humaines : Pratique et lments de thorie , Ed. Dunod, 2me Ed.,
Paris, 2004, P 232.
2
Quinodon B. Systmes de rmunration le casse-tte des managers , Cadres-CFDT, n 415-416, Juillet
2005.P54.
88
Premire partie
Une performance qui nest pas reconnue par un suprieur hirarchique peut
dmotiver le salari. On prend lexemple dun salari qui cherche la reconnaissance (V est
grande),
Valeur de la
rcompense
Capacit et
personnalit
Motivation
Effort
Rcompenses
perues comme
quitables
Performance
Rcompense
Satisfaction
Perception du
rle du travail
Probabilit perue
que leffort conduise
une rcompense
Source : Roussel P., Rmunration, motivation et satisfaction au travail , P 99.
Cette approche a le mrite dexpliquer quel est le choix rationnel qui permet de
comprendre le processus ou encore lenchainement qui conduit un individu a faire preuve
de motivation. La rmunration comme lment de motivation doit valoriser la
reconnaissance du salari.
La thorie des attentes, complte par celle de lquit et de la justice
organisationnelle qui dicte les conditions ncessaires en matire dquit et de la justice,
explique comment un systme de rmunration soit motivant. Lhypothse quon peut
89
Premire partie
formuler, cest quun systme de rmunration des salaris doit conduire satisfaire les
attentes des salaris. On parlera de deux types dattentes des salaris. Le premier type
dattente est li aux besoins psychosociologiques du salari, le deuxime type li la
politique de rmunration.
Pour avoir un salari motiv, le systme de rmunration doit pouvoir rpondre de
manire significative leurs attentes c..d. il faut que le salari peroit dans un premier
temps la probabilit quune action de sa part pourra engendrer une rcompense qui lui
permettra de satisfaire ses besoins psychosociologiques. Dans un deuxime temps il faut
que les instruments de la politique de rmunration puissent avoir une valeur incitative
pour le salari.
Premire partie
Premire partie
Cette thorie permet de montrer que les entreprises ont tout intrt offrir des
rmunrations plus leves que celles proposes sur le march du travail; le but tant
dattirer une main duvre de qualit, de la fidliser mais galement dinciter les salaris
leffort, en dautres termes la motivation.
Lentreprise motive ses salaris par le biais des conditions de rmunration directe
variable ou de performance, notamment en accordant des bonus, des gratifications ou
encore des primes dobjectifs. Dans ce cas de figure, la motivation des salaris est
essentiellement impulse par des aspects purement financiers. Les entreprises peuvent
aussi accorder leurs salaris des rmunrations indirectes. Ce type de rmunration
concerne les avantages en nature, les avantages sociaux et les priphriques lgaux. Ces
derniers regroupent principalement la participation, lintressement, les plans dpargne
entreprises et inter entreprises, les stocks option ou encore lactionnariat salari.
La rmunration fixe (salaire de base et prime fixe).
Le salaire de base rtribue :
Le grade donne droit une fourchette de salaire ; Le niveau dexpertise dans le poste
prcise le salaire dans cette fourchette.
Pour Patrice Roussel, la rmunration fixe qui nest pas relie la performance peut
dmotiver les salaris performants.
Lintressement.
Lintressement consiste relier la rmunration individuelle une performance
collective ralise au niveau de lentreprise ou dune fraction de celle-ci.
-
92
Premire partie
Duveau J., Les primes dans la fonction publique : entre incitation et complment de traitement , Thse de
Doctorat en Sciences Economiques, Universit de Rennes II, Rennes, Janvier 2006, P 124.
2
Desbrires P., Participation financire des salaris et organisation interne de lentreprise , in Revue
dEconomie Industrielle, n 54, 4me trimestre, 1990.
93
Premire partie
motivation, qui nest pas sans rappeler les principes dvelopps par lEcole des Relations
Humaines (Mayo, Herzberg, Maslow). Plusieurs tudes ont ainsi montr les
consquences positives de la participation financire sur la productivit, la rentabilit,
labsentisme, lattraction et la conservation du personnel (qualifi surtout) (Gosse, 2002 ;
Estay, 2000 ; Le Roux, 1998 ; Fabi, Garand, 1994 ; Garand, Fabi, 1993 ; VaughanWhitehead, 1992). Selon certains chercheurs (Turbot, 1994, 2002 ; Donnadieu, 2000 ;
Commeiras, 1998), le PEE, employ en complment de lintressement et de la
participation lgale, a en outre un effet multiplicateur sur limplication et la satisfaction
des salaris.
Toutefois il convient de reconnatre que les tudes ne sont par unanimes et que
lexistence dun lien entre dune part les mcanismes dpargne salariale, comme de
manire gnrale lensemble des composantes de la rmunration, et dautre part la
satisfaction et limplication des salaris est souvent et de manire abusive considre
comme une certitude (Roussel, 1996 ; Igalens, Roussel, 1996). En particulier, pour que le
systme soit efficace, certains principes sont respecter si lon en croit les divers travaux
qui se sont intresss la question.
Le choix des modalits de calcul, de rpartition ou encore de versement des primes
de participation financire, en particulier dintressement est dterminant ce niveau. Il
faut en particulier quil y ait un lien direct et perceptible entre leffort des salaris et les
rsultats qui servent de base au calcul des primes de participation. Ceci expliquerait
pourquoi lintressement aux objectifs est plus efficace que la participation lgale et
lintressement aux rsultats en termes de satisfaction et de motivation au travail. La
qualit de linformation effectivement pratique dans lentreprise ainsi que le respect de
lquit interne et de la non-substitution au salaire sont galement des conditions pour que
lpargne salariale ait un effet positif sur les attitudes et les comportements des salaris
(Donnadieu, 2000 ; Le Roux, 1998 ; Roussel, 1996 ; Rgnault, 1993 ; Vaughan-Whitehead,
1992). Enfin, la situation conomique et financire de lentreprise joue aussi un rle par
son influence sur le montant de la prime verse. On observe ainsi lexistence
dexternalits ngatives lorsquil y a une baisse des rsultats et donc de la prime malgr
les efforts fournis par les salaris.1
Guery Stevenot A., Epargne salariale et stratgies syndicales : une analyse des reprsentations des
syndicats partir des discours , Cahier de recherche n 2008-08, France, P 6.
94
Premire partie
Lactionnariat du salari :
Lactionnariat salari est lune des formules de participation financire utilise
pour stimuler les efforts des salaris. Il leur permet de constituer un portefeuille de valeurs
mobilires et dacqurir, souvent dans des conditions avantageuses, des actions de la
socit qui les emploie (Desbrires 2002, p. 255). Lactionnariat salari sert motiver les
salaris en leur offrant la perspective dun gain pcuniaire tout en instaurant des
mcanismes servant notamment lutter contre les phnomnes dala moral. Ainsi, la
pratique de lactionnariat, comme celle de la participation financire plus gnralement,
relve de la volont dassocier les salaris la performance conomique et financire de la
firme, et de stimuler leurs efforts grce aux avantages financiers, fiscaux et sociaux qui y
sont attachs, dans la mesure o leurs motivation et implication dpendent pour une part
substantielle du lien existant entre cette performance et leur richesse personnelle
(Desbrires, 2002, p. 262).
Lactionnariat salari permet daligner les intrts des salaris sur ceux des
actionnaires, ce qui doit permettre lentreprise de rduire les cots induits par les conflits.
Lactionnariat salari doit engendrer des effets positifs identifiables au niveau individuel
(augmentation de la satisfaction et de la performance du salari).
Lactionnariat salari
Holandtz X., Guerdi Z., Les salaris capitalistes et la performance de lentreprise , In Revue Franaise de
Gestion, n183, Paris, 2008, P3.
2
Holandtz X., Guerdi Z. Op. cit., P 4.
95
Premire partie
Remarque :
Toutes ces modalits de rmunration indirecte contribuent largement la
motivation des salaris et crent dans le mme temps un levier de performance pour
lentreprise. Ainsi pour susciter cette motivation, les entreprises peuvent accorder des
primes dintressement permettant de rcompenser financirement les collaborateurs par
rapport aux rsultats et aux performances obtenus. Il est galement important de rappeler
que la prime de participation est obligatoire dans les entreprises dau moins 50 salaris, ce
qui permet aux salaris de profiter des bnfices raliss par lentreprise. Les entreprises de
moins de 50 salaris peuvent galement accorder des primes de participation leurs
salaris si lentreprise a ralis un niveau de performance lev, ce qui va produire chez le
salari la volont de faire davantage deffort et de redoubler de motivation, donc bnfique
pour la socit.
Lentreprise peut aussi proposer ses salaris des plans dpargne entreprise ou
encore des plans dpargne pour la retraite collective. Ces dispositifs bloqus pendant
plusieurs annes vont permettre lentreprise de garder et fidliser sa main douvre,
dveloppant ainsi le sentiment dappartenance lorganisation. Un salari bien intgr va
donc se sentir plus motiv dans son travail quun salari qui ne se sent pas reconnu dans
lentreprise. Enfin, les entreprises et plus particulirement les grandes organisations
peuvent permettre aux salaris dacqurir des parts dans lentreprise, notamment grce aux
stocks option et lactionnariat salari. Les dtenteurs des stocks option accordent aux
salaris, principalement aux dirigeants et cadres dirigeants, la possibilit dacheter des
actions de leurs entreprises un prix dexercice fix davance au terme dune priode
donne. Quant lactionnariat salarial, il propose aux employs dacheter des actions un
cours plus avantageux que le cours de la bourse ou des conditions prfrentielles. Ces
deux types de dispositifs proposs aux salaris vont leur permettre de dvelopper leur
sentiment dappartenance lentreprise et ses valeurs. Cela va ainsi stimuler et
encourager la motivation des collaborateurs et produire un cercle vertueux pour
lentreprise et atteindre un niveau de performance notable.
96
Premire partie
97
Premire partie
Depuis les annes 1990, des travaux mergent sur la dfinition et lanalyse du
concept de performance individuelle au travail.
Achte I. et al. Comment concilier la performance et le bien-tre au travail ? , in Mmoire MBA RH,
Universit Paris Dauphine, 2010, P40.
2
Idem, P 40.
3
Ibid . P 41.
98
Premire partie
7. La supervision
8. Le management et
ladministration
Dfinition
Niveau de comptence avec lequel un individu
excute les tches techniques spcifiques son
emploi.
Capacit matriser les tches communes plusieurs
emplois de lorganisation. Cette aptitude relve des
comptences la polyvalence et ladaptabilit
Capacit communiquer clairement et efficacement
oralement, ou par crit dans le travail.
Capacit dmontrer des efforts supplmentaires et
travailler efficacement dans des conditions
difficiles (motivation raliser les tches assignes
avec nergie, intensit et persistance).
Aptitude viter les comportements ngatifs ou
contreproductifs (exemple : infraction aux rgles
internes, absentisme, manque de ponctualit)
Aptitude soutenir, aider, et participer au
dveloppement des collgues ; faciliter le
fonctionnement effectif du groupe en tant un
modle, en maintenant le groupe dirig vers les
objectifs, ou en renforant la participation des autres
membres
Aptitude influencer positivement la performance
des subordonns au travers des qualits de leader
exprimes par lindividu (fixer des objectifs,
influencer ladoption des comportements attendus,
rcompenser ou sanctionner de faon approprie)
Capacit manager les quipes (matrise des tches
dallocation de ressources, dorganisation, de
contrle de lefficacit de lquipe) et dvelopper
le service (accrotre les ressources humaines,
financires, matrielles)
Source : Isabelle Achte, Jean-Luc Delaflore, Christine Fabre, France Magny et Christel Songeur,
Comment concilier la performance et le bien-tre au travail ? , mmoire MBA RH, Universit Paris
Dauphine, 2010, P 42.
99
Premire partie
Ben Aissa Limam A., Linfluence de la perception de la rmunration selon la performance sur
lefficacit du travail en quipe , Thse de doctorat, Universit Paris-Dauphine EDOGEST-CREPA, 7 Aot
2006.
100
Premire partie
Ln A., Rmunrer les comptences, lentreprise peut-elle tenir ses promesses , In Revue Franaise de
Gestion, N 184, Paris, 2008, P 53.
2
Idem, P 52.
101
Premire partie
Une classification fonde sur les comptences acquises ou sur lemploi occup, est
ncessaire pour tablir les salaires. Ensuite, il faut attribuer des coefficients chacun, avec
des garanties de rmunration respecter.
Selon Guerrero S., il faut passer par cinq tapes pour btir une grille de
rmunration. Une classification fonde sur les comptences acquises ou sur lemploi
occup permet dtablir les salaires.
Etape 1 : description demploi, rfrentiel de comptences ;
Etape 2 : valuation des emplois et des comptences ;
Etape 3 : classification des emplois selon lvaluation qui en t faite.
Etape 4 : choix dune chelle de salaire pour chaque emploi/comptences (salaire
minimum).
Etape 5 : laboration de la grille des salaires et des modalits dvolution salariale
La question cruciale ici cest de savoir comment valuer et classer les emplois.
Ladoption de la rmunration base sur les comptences est positivement relie
la culture de gestion participative. Lintroduction de la logique comptence dans une
organisation suscite des ngociations, des stratgies et ajustements mutuels. Cette logique
renouvelle les termes de lchange salarial et suscite des ractions diverses fondes la
fois sur des critres dquit et sur des considrations dintrt.
La comptence professionnelle est dfinie comme une combinaison de
connaissance, savoir faire, expriences et comportements sexerant dans un contexte
prcis 1. Cette logique confronte la difficult de mettre en uvre les conditions dune
valuation objective des personnes dans des contextes de travail qui noffrent pas
chacun les mmes possibilits dapprentissage ajoutant le problme de larticulation entre
comptences individuelles et comptences collectives.
La logique de comptence est un outil de gestion du personnel dont lobjet est de
promouvoir une responsabilisation du salari vis--vis du dveloppement de ses
propres comptences. Si les pratiques de gestion des comptences recouvrent des ralits
htrognes, elles traduisent gnralement lide selon laquelle le salari doit tre, des
degrs divers, associs aux risques inhrents lentreprise.
Cette volution se justifierait par les mutations de lorganisation du travail
ncessitant davantage de polyvalence et dautonomie de la part des salaris, ou du travail
1
Richeb N. les ractions des salaris la logique comptence ; vers un renouveau de lchange salarial ,
in Revue Franaise de Sociologie, n 43-1, 2002, P 100.
102
Premire partie
103
Premire partie
Le responsable hirarchique ne doit pas garder secret les principes appliqus dans
lvaluation des comptences et des performances. Il doit fournir une information
claire et donner des justifications sur les dcisions prises en matire dvaluation
des comptences.
soutenus.
3. La rmunration de la performance
La rmunration lie la performance est une philosophie qui fait son chemin dans
les entreprises dynamiques. La question de la rmunration la performance ou au mrite
est dactualit pour plusieurs raisons, qui ont trait lun ou plusieurs des objectifs, pour
des raisons dquit (rcompenser les plus performants plutt que lanciennet ou la
formation), de comptitivit (attirer et garder les meilleurs, pour lesquels la concurrence est
104
Premire partie
de plus en plus vive), de motivation (on escompte plus de performance si lengagement est
rcompens).
lequel tout ou une partie de la paie dun individu ou un groupe demploys, est dtermine
par une mesure ou une valuation de la performance. Ce type de rmunration vise
diffrencier le salaire vers selon le degr de contribution des individus au succs de
lentreprise. Elle soppose en particulier aux systmes bass sur lanciennet ou sur des
caractristiques personnelles, telles que lon trouve dans les administrations notamment,
ainsi que dans certaines conventions collectives. Pour les systmes bass sur lanciennet,
le niveau de la rmunration est fix selon le niveau de formation et lge, la rmunration
volue au gr de lanciennet ou dventuelles promotions dans des niveaux de fonctions
suprieurs. Une telle politique se rvle videmment trs peu incitative pour la motivation
des collaborateurs.
La rmunration de la performance connait depuis plusieurs annes
un
105
Premire partie
Il faut comprendre quil ne sagit pas de mettre en place une simple formule
mathmatique entre performance et paye pour que dilemmes et soucis svaporent. La
performance peut tre mesure grce des critres qualitatifs et quantitatifs, une partie du
salaire est lie la performance en matire de production (ou de service), ou aux rsultats
financiers de lorganisation. En ce qui concerne les critres qualitatifs, le salaire est li
des lments de performance qui ne peuvent pas tre valus en termes de productivit,
tels que les qualifications ou le comportement.
Lemistre P. Incitation au travail et volution des modes de rmunration en France , les notes de LIRHE,
note N322, P 08.
106
Premire partie
une
importance
considrable.
Il
existe
des
formes
ordinaires
Lamotte B., Individualisation des salaires et organisation du travail : quelles relations ? , In Revue
Travail et Emploi, n57, P 58.
107
Premire partie
De Coseter M., Sociologie du travail et gestion des ressources humaines , Ed. De Boek universit, Paris,
1993. P 226.
108
Premire partie
des tenants de ce systme, il nous semble ncessaire dexpliciter quels types de pratiques
revoie la rmunration au mrite.
Heneman (1992) souligne les risques de confusion qui peuvent exister entre la
rmunration au mrite et les autres rtributions incitatives, elle est fonde sur la base de la
performance relle plutt que de la performance potentielle. Elle diffre donc de la
rmunration tablie sur les comptences acquises non valides par leur mise en uvre.
Elle est
109
Premire partie
dploys par les salaris dans leur travail soient orients dans le sens des objectifs
de lentreprise et non de la poursuite exclusive dambitions personnelles.
Lhypothse avance par la thorie de la fixation des objectifs suggre quun
systme au mrite encadr par un systme de management par objectifs peut inciter
les salaris dvelopper des comportements compatibles avec les objectifs
recherchs par lentreprise.
110
Premire partie
travail
gal
Salaire individuel
gal
salaire diffrent
Au temps
Forme gnrale
Au temps exclusivement
Aux performances
Aux comportements
Dpendance
Poste de travail
Intensit de la qualit du
travail
Champ dapplication
Individu
Dtermination
priori
postriori
Variabilit
nulle
forte (potentiel)
Source : Roman B., btir une stratgie de rmunration : systme de rmunration et management
de performance , Ed. Dunod, P. 49.
Le systme au mrite permet au salari dtablir un lien clair entre ses efforts, ses
performances et ses augmentations de la rmunration fixe, sa motivation est accrue
(ROUSSEL, 1996).1
Dterminants de la performance et du rendement au travail.
Lemistre P., Incitations au travail et volution des modes de rmunration en France , les notes de
LIRHE, N322, Toulouse, Septembre 2000. P. 14.
111
Premire partie
Pour que largent reu ait un effet sur la motivation de la personne, il faut :
Quelle peroive une relation entre le niveau de performance quelle peut raliser et
largent quelle peut en retirer,
Que le montant dargent quelle peut en retirer soit important pour elle.
La question pertinente consiste alors savoir sil est possible dlaborer un tel rgime de
rmunration et si la rmunration au mrite satisfait ces conditions.
Lensemble des conditions satisfaire pour que largent ait un effet motivant sur le
rendement individuel sont :
1. Les salaris doivent croire quun rendement plus lev de leur part entranera un
revenu plus lev; cela implique :
a. Que les employs savent ce que signifie en pratique une bonne
performance;
b. Quils considrent lvaluation de la performance comme tant valide,
complte et fidle;
c. Quils constatent que ceux qui ont une meilleure performance se voient
attribuer un revenu plus lev.
2. Les salaris doivent dsirer un meilleur revenu.
3. Les avantages dun bon rendement doivent tre plus intressants que ceux dun
rendement infrieur; cela implique
a. Que les consquences ngatives dun bon rendement doivent tre
minimises;
b. Que les employs peroivent dans le bon rendement, dune bonne
performance le comportement le plus profitable;
c. Que le montant dargent correspondant un bon rendement soit peru
comme tant important et quitable.
4. Les incitations autres que montaires doivent galement tre lies un bon
rendement, une bonne performance.
5. La qualit du rendement des employs doit tre en rapport avec la qualit des
efforts dploys.
112
Premire partie
Premire partie
sens de responsabilit. Son travail respecte les chances et les normes. Son rendement
contribue au succs de son unit et de lorganisation.
4. Remarquable
Le niveau de rendement dpasse les normes du poste et lemploy dmontre un haut
niveau de comptence. Lemploy sait utiliser ses forces et les mettre contribution de
faon produire des rsultats dignes de mention.
5. Suprieur
Lemploy a dpass rgulirement et nettement les normes et attentes dans
laccomplissement des objectifs et par rapport ses responsabilits. Cet employ a
dmontr un trs haut niveau de comptence et ses contributions sont essentielles au
succs de lorganisation.
6. Exceptionnel
La personne a atteint un niveau de rendement exceptionnel dans toutes les zones de
rendement, et par sa contribution elle a rehauss le travail dautres employs. Les
rsultats atteints ont dpass de faon significative les attentes, et le comportement est
exemplaire. Lemploy a su saisir et crer des occasions dapporter une contribution
majeure au succs de lorganisation.
Lutilisation dune telle matrice a pour effet de sassurer que les principes retenus
pour la gestion de la rmunration au mrite sont appliqus correctement par les
gestionnaires.
Les limites de la rmunration au mrite
Voici quelques limites de la rmunration au mrite :
Lestimation de soi conduit la plupart des salaris avoir une image favorable
deux-mmes et percevoir que leurs performances individuelles sont en moyenne
suprieures celles des personnes avec lesquelles ils se comparent.
Premire partie
les critres dvaluation ne sont pas clairement objectivs.1 La plupart des systmes
dvaluation mis en place par les entreprises sont peu dvelopps pour juger la
performance.
Une individualisation des salaires des cadres ncessitent :
-
115
Premire partie
Performance quantitative
Rmunration au mrite
Performance
qualitative
116
Premire partie
Temps de service
Mcanisme de
lincitation qui vise
rmunrer,
totalement ou
partiellement les
travailleurs par
rapport au niveau
de comptence
mobilise dans les
situations du
travail.
Mcanisme de
lincitation dans
lequel lvolution
de la rmunration
est diffre
Accroissement
du salaire de
base reu
annuellement
en fonction du
temps de
travail dans un
poste de
travail, dans un
niveau salarial
ou dans
lentreprise
Permet de
rcompenser la
fidlit du
travailleur, permet
de profiter les
investissements en
formation
spcifique.
Permet de traiter
galement tous les
travailleurs
Permet
dencourager
laccroissement de
comptences ;
Accroissement
Met en vidence le
du salaire de
type de
base
comptences
ncessaires ;
Envoi des messages
aux travailleurs.
Source : Suleman F., La production et la valorisation des comptences sur le march du travail ;
Des approches no-classiques lconomie des conventions , Thse pour le Doctorat en Economie,
Universit de Bourgogne, Lisbonne, Dcembre 2003, P. 76.
117
Premire partie
Conclusion
La gestion des comptences et le management des performances constituent les
deux axes de la gestion des ressources humaines. La motivation des salaris reprsente un
vritable levier de performance. Elle permet de maintenir lentreprise un niveau lev de
performance important, luter contre la concurrence et tre toujours la pointe des
nouveauts. De plus la motivation permet au salari de devenir un acteur et force de
proposition, ainsi lentreprise profite des ides novatrices de ces salaris. Un salari motiv
va travailler au-del de ses capacits et relever les dfis et challenges qui lui sont proposs,
ce qui par consquent est trs favorable pour lentreprise.
Le systme de rmunration est une variable importante pour lacquisition et le
dveloppement des comptences, mais cest surtout dans le management de la performance
quil peut devenir un vritable avantage comptitif.1
Ltude de la rmunration est axe sur les attitudes et les comportements quelle
peut engendrer chez les salaris.
Certaines de ces attitudes sont des lments ncessaires la performance
individuelle et collective.
Rmunration
Performance au travail
118
Premire partie
119
Premire partie
une pyramide juste et quilibre des salaires refltant la hirarchie des comptences
et des responsabilits telles qu'elles sont perues par les salaris;
120
Premire partie
se situer par rapport a la concurrence car l'tat du march du travail et les exigences
ou non du personnel qualifi qui vont en dcouler auront un impact sur le
recrutement, la rmunration etc.
Parmi les composantes du dispositif susceptibles de faire face aux diffrentes
De plus, la rmunration est plus corrle avec les attentes dun individu en milieu
de carrire, quen dbut ou fin de carrire
Premire partie
122
PARTIEII
Limpact de la gestion des
rmunrations sur la
motivation des salaris,
Ltat de lentreprise
CEVITAL par rapport ce
sujet.
Deuxime partie
124
Deuxime partie
est contribue fortement et ceci au travers des nombreux modes de rmunration qui
peuvent avoir une action sur cette motivation.
La gestion de rmunration est cense doptimiser la rtribution du travail, la masse
salariale ne sera dsormais considre comme un tout quil faut contrler, mais l il sagit
dun ensemble dlments qui influencent la performance.
La crise de motivation au travail est un sujet dactualit qui touche la majorit des
entreprises algriennes surtout lorsque nous nous trouvons dans une situation de crise telle
que lAlgrie connait actuellement.
dvoiler la ralit sur la conception quont les acteurs sur la question de leur motivation par
le biais de la rmunration, cest rpondre la question que pensent les salaris de leur
rmunration, est-elle vraiment motivante ? comment jugent-ils la question des carts ?
Comme on a vu en thorie, Herzberg a confirm que le salaire nest pas un facteur
de satisfaction, il est tout simplement un facteur dhygine. Nous allons voir en pratique si
le salari dira : je travaillerai mieux sans doute si je suis augment . Ou il dira selon la
logique dHerzberg je ne travaillerai sans doute pas mieux si je suis augment, mais je
travaillerai moins si je ne le suis pas .
Connaitre le niveau dimplication de lentreprise conomique CEVITAL au sujet de
la rmunration de ses salaris concernant la mise en place de politique de motivation, de
moyens dactions mis en uvre est de grand intrt.
Ces entretiens devront galement nous permettre de connatre les diffrentes
pratiques en termes de techniques de motivation par la rmunration, ainsi que les leviers
quelles engendrent pour lentreprise. Pour remplir cet objectif, lentreprise CEVITAL se
sert de quelques composantes et utilisent telle ou telle composante pour influencer le
comportement de ses salaris.
Dans le cadre dune politique managriale, la motivation se mesure par la volont et
la capacit effective des Hommes atteindre une norme dfinie et la dpasser. La
motivation des salaris est lune des stratgies salariales mise en uvre par les entreprises.
Cest la stratgie la plus labore. Les autres stratgies salariales sont :
La matrise des cots salariaux. Cette stratgie est la plus courante. Elle combine
toujours les augmentations gnrales (AG) et les augmentations individuelles (AI) de
manire optimiser lvolution de la masse salariale1. Souvent, pour les basses
qualifications, laugmentation est attribue sous forme dAG.
1
125
Deuxime partie
Lamotte B., Individualisation des salaires et organisation du travail : quelles relations ? , In Revue
Travail et Emploi, n 57, P48.
126
Deuxime partie
Deuxime partie
Les informations qui sont recueillies ont port sur les frquences et caractristiques
des rgimes individuels et collectifs de rmunration variable et fixe prsents, et sur
limpact de ces rgimes sur la motivation des salaris. Les rgimes enquts de faon
spcifique sont : le salaire fixe, la rmunration au mrite individuel, la rmunration au
mrite collectif, le partage de profit (intressement, participation, plan dpargne,
lactionnariat des salaris. Aprs ltude de la politique de rmunration de CEVITAL, il
sest avr quun ensemble de rgimes ne figure pas dans la politique de rmunration tels
que : lintressement, la participation, les plans dpargne dentreprise et les stocks option
(Statuts non disponibles dans la politique de rmunration de CEVITAL), ce qui implique
que plusieurs hypothses dj lances ne seront pas vrifies sur le terrain.
Pour mieux cerner la problmatique du dpart on a labor plusieurs questionnaires
supplmentaires portant sur des sujets qui salliaient avec la question de couplage entre
rmunration et motivation. Notre enqute sera mene au niveau du ple sucre de la filiale
de Bejaia.
Chapitre I : Contexte gnral sur la gestion des rmunrations dans lentreprise
algrienne, et prsentation de la politique de rmunration du groupe
agroalimentaire CEVITAL.
Chapitre II : La motivation au travail, la motivation par la rmunration dans
lentreprise CEVITAL.
Chapitre III : La satisfaction lgard de la rmunration chez CEVITAL.
128
CHAPITRE I
Contexte gnral sur la gestion des
rmunrations dans lentreprise algrienne et
prsentation de la politique de rmunration
du groupe agroalimentaire CEVITAL.
Deuxime partie
Introduction.
Lobjectif que nous nous assignons dans ce prsent chapitre est dessayer de mettre
en perspective la question de lencadrement de la gestion des rmunrations dans
lentreprise algrienne, cette question sera traite dans la premire section. Nous
prsentons dans la deuxime section lorganisme daccueil CEVITAL (historique du
groupe, la mission de CEVITAL, lorganigramme de CEVITAL et son objet social, la
direction ressources humaines du groupe CEVITAL).
Lexistence dun dpartement rmunration au sein du groupe signifie lexistence
dune politique de rmunration.
130
Deuxime partie
dune
Deuxime partie
132
Deuxime partie
permettent de sortir les jeunes des statistiques mais les laissent avec un salaire qui ne leur
permet pas de vivre dignement. Ces maquillages permettent dafficher un taux de chmage
de 10,2 % en octobre 2009.
conomiques nationaux et trangers et laisse dans lintervalle monter les tensions sociales.
1
133
Deuxime partie
principales
134
Deuxime partie
mcontentement gnral demeure tout de mme persistant, on ne nous motive pas. Nos
salaires restent inchangs et cela mme si nous nous investissons fond affirment-ils. Du
coup, ils nous poussent faire semblant de travailler alors quils font semblant de nous
payer .
Ce qui sest pass en Algrie, cest quon a entam une augmentation du salaire
nominal mais accompagn de la diminution du salaire rel. Le SNMG a t augment,
alors que le pouvoir dachat du dinar a diminu. Le salaire nominal sest accru, mais sa
capacit acheter des biens de subsistance a baiss dans de plus grande proportions.
Ahmed Ouyahia, le premier ministre, a confirm le 30 Septembre quil passerait de
15000 dinars 18000 dinars partir du premier janvier 2012. Peut tre cette augmentation
va porter un changement.
Les salaris du secteur priv dnoncent labsence dune grille fixant les
rmunrations des uns et des autres. Les employeurs te paient comme ils veulent. Ils
peuvent ne pas augmenter ton salaire dix ans si la loi ne les y oblige pas relvent-ils.
Parfois deux employs font le mme travail et ont le mme nombre dannes
dexprience mais ils ne touchent pas le mme salaire .
Le systme de rmunration est politis en Algrie (le salaire est une variable
politique), son niveau est fix par les contraintes financires de lEtat et non par la
productivit du travail, la concurrence ou les besoins sociaux des travailleurs.
Globalement, les employeurs privs payent mieux que leurs homologues du secteur public.
Ils ont dailleurs russi attirer les meilleurs cadres et techniciens. La politique des salaires
dans le secteur priv algrien offre davantage de possibilits de promotion selon le mrite,
aux salaris reconnus performants.
Si on aborde la question des salaires par loptique dirigeant, on aura les dclarations
suivantes : Les dirigeants et les responsables des entreprises dclarent que lentreprise
algrienne (notamment les entreprises publiques) souffre dune rarfaction des
comptences et main duvre qualifie, de difficults dassurer de recrutement de qualit
et dinsuffisance en matire de motivation et de rmunration. Les directeurs de ces
entreprises rclament quils ne rmunrent pas les comptences qui produisent, qui sont
performantes. Mais, ils rmunrent la prsence . Dans des situations pareilles, les
directeurs regrettent la persistance des revendications salariales en labsence de
productivit, craignant pour la prennit de lentreprise.
135
Deuxime partie
Nourji F., Bousselhami N., Les pratiques de salaire defficience , Communication prpare pour le
colloque : Mondialisation, institution et systme productif aux pays du Maghreb , Facult des Sciences
Economiques et de Gestion de Tunis et Fondation Hanns Seidel. Tunis 22et 23 Juin 2006, P 4.
136
Deuxime partie
Le salari algrien avoue aussi que laisance financire du pays na pas conduit
une amlioration du pouvoir dachat. Ils qualifient alors les pratiques salariales comme
tant nfastes, elles ne correspondent pas leurs attentes. La plupart dnonce que ce
systme encourage lincomptence. Le mauvais partage des rsultats de la croissance
explique la faiblesse des salaires.
Avec un revenu de 15000 DA, on nest pas dans la consommation mais dans la dbrouille
pour la survie. Les rvisions du SNMG, est fonction dun systme dindexation du salaire
sur un indice du prix et de consommation. Mais dans la pratique, ces rvisions sont
irrgulires. Elles sont gnralement le rsultat de dcisions politiques et suite des
pressions syndicales.
Deuxime partie
ressources humaines et daccompagner ces projets ambitieux, une direction des ressources
humaines groupe a t mise en place il ya environ un an et demi. CEVITAL adopte un
mode de gouvernance volu bas sur le modle de fonctionnement des plus grandes
entreprises internationales.
2. La mission de CEVITAL.
CEVITAL est constitue autour de lide forte de btir un ensemble industriel
intgr, concentr en premire partie dans le secteur de lagroalimentaire, dont le raffinage
dhuile et de sucre, produits drivs ngoce de crales, distribution des produits destins
lalimentation humaine et animale. Lensemble industriel a connu une croissance
importante et a consolid sa position de leader dans le domaine agroalimentaire et entend
poursuivre sa croissance et exploiter les synergies en poussant lintgration des activits
agroalimentaires et en dveloppant des activits dans le secteur fort potentiel de
138
Deuxime partie
croissance du verre plat. CEVITAL adopte un mode de gouvernance volu pour mieux
faire face aux dfis formidables que pose sa croissance forte et ininterrompue. Ce groupe
est dot des moyens les plus solides pour non seulement assurer sa prennit, mais surtout,
lui permettre de russir une stratgie de dveloppement ambitieuse. CEVITAL possde
plusieurs atouts qui lui permettent de prendre la position de leader sur le march algrien,
on cite titre dexemple :
Jeunesse des salaris et encadrement fort potentiel pour assurer une gestion
prenne de lentreprise ;
139
Deuxime partie
Unit raffinerie
3000 T
Unit raffinerie
2000 T
Unit
conditionnement
de sucre
Unit sucre
liquide
Source : Saker C., directeur de lunit 2000T du ple sucre de Bejaia, Novembre 2011.
140
Deuxxime partiee
P
on de leffectif de la fiiliale de Bejjaia :
Prsentatio
Selon le respoonsable du dpartemennt rmunraation, leffeectif de la ffiliale de Bejaia
B
se
prsente comm
me suit :
Effectifs
4258 salaris
Rpartition :
Excutioon (Ouvrierss/Employss) :
1880 ~ 44,2%
(Gradde 6 9)
(Gradde 10 12)
Encadrannts (Superviseurs) :
749 ~ 17,6%
(Gradde 13 et 14)
Managerrs intermdiiaires :
159 ~
3,7%
(Gradde 15 17)
Managerr confirms :
23 ~
0,5%
(Gradde 18 20)
Managerrs dirigeantss :
4~
0,09%
%
(Gradde 21 et pluss)
l page prcdente.
Sourrce : Etablit par nos soinss partir dess donnes de la
Prsentatio
P
on du ple sucre appaartenant la
l filiale de Bejaia
Ce plee compte 800 salaris au totaal. La rpartition selon les caatgories
sociooprofessionnnelles est laa suivante :
141
Deuxxime partiee
Tableeau n 11 : Rpartition
R
de leffectiif ple sucree selon les ccatgories
socioprofessionnelles
C
Catgories
sociioprofessionnn
elles
OE
E
TM
EPL
Ouvrriers/
Employs
Teechniciens
et agents de
m
matrise
Encadrannts
premirre
ligne
Grade 06-09
Perrsonnel Plle
sucre
MI
Maanagers
MC+
M
interm
mdiaires
Totaal
MD
Gradde 15-17
3554
Graade 10-12
168
Grade 13--14
245
29
44,225%
21%
%
30,625%
3,,625%
8000
%
0,5% 100%
Sourrce : Informaations donnees par le direecteur du plee sucre (filialee de Bejaia), Novembre 20011.
Le graphhe suivant reprsente la rpartition de lefffectif du ple sucre dee Bejaia
selonn les catgorries socioprrofessionnellles :
Graphe n 02 : Prsentation
P
n de leffeectif du ple sucre de Bejaia selon les
catggories sociooprofessionnnelles.
Ouvrierrs/Employs(4
44,25%)
Technicciensetagenttsde
maitrise(21%)
Encadrants(30,625%
%)
Managers
5%)
Intermdiaires(3,625
Import et
e export ;
Raffinerie de sucre ;
Minoteriie semoulerrie ;
Deuxime partie
Savonnerie ;
www.cevital.com.
143
Deuxime partie
Rmunration/
Performance
Recrutement/Performances
Comptences/
Education
MOTIVATION/REMUNERATION
LEADERSHIP
Source : Document interne CEVITAL, 2009.
Nous nous sommes attards sur le systme de rmunration qui est pratiqu afin de
montrer la pertinence de notre choix et lintrt dtudier cette entreprise plutt quune
autre. La Politique de rmunration t mise en place durant lexercice 2009. Un systme
de gestion de rmunration des comptences y est mis en place, au moment o lentreprise
connat une forte croissance de son chiffre daffaires et de son effectif. Lobjectif poursuivi
correspond une volont dinventorier les comptences requises.
-
Deuxime partie
stock-options sont des statuts non prvus dans la politique de rmunration de CEVITAL.
1.1.1. Les critres pris en considration dans la classification des postes.
Selon la mthode HAY MANAGEMENT, la direction ressources humaines de
CEVITAL classe les postes en fonction de diffrents critres qui sont : la comptence,
linitiative cratrice et la finalit.
-
Critres de comptences :
o Connaissances : tendue et profondeur des connaissances ncessaires pour
satisfaire les obligations.
o Management et organisation : organiser, coordonner et piloter des
activits.
o Communication et influence : comprendre, influencer et motiver les
autres.
Critres de finalit :
o Latitude daction : libert donne pour agir, prendre des dcisions et
rendre compte de ses activits.
145
Deuxime partie
Augmentation suite la rvision des fourchettes des salaires (pour rester comptitif
sur le march des salaires) ;
146
Deuxime partie
Une part variable dont le poids est moins lourde dans la rmunration totale. Cette
part sera stimulante avec des perspectives de gains rtribus en fonction des
rsultats ainsi qu'une valorisation des travailleurs qui dpassent les objectifs fixs.
On notera toutefois, que cette part ne sera pas la mme pour l'ensemble du
personnel. Elle est lie la valeur ajoute des salaris et sera applique sur la
nouvelle assiette du salaire de base. En outre, il convient de prciser que la
rmunration sera troitement lie au systme de management de la performance.
147
Deuxime partie
Anonyme, CEVIAGRO : une filiale pleine de promesses , in Revue CEVITAL News, N4, Juillet 2011,
P11.
148
Deuxime partie
stratgiques, sensibles et cls du groupe pour lesquelles une attention toute particulire
doit tre porte. 1
2/ Les valuations :
Le processus de gestion et de comptences sappuie sur trois supports dvaluation :
9 Le CIE (contrat individuel dexpertise) ;
9 Le CIP (contrat individuel de performance) ;
9 La revue de potentiel.
Lobjectif des diffrents types dvaluation est de mesurer la comptence, la
performance et le potentiel des collaborateurs.2
2.1/ Le contrat individuel dexpertise (CIE) : est un outil qui permet de mesurer
et de sassurer du degr dexpertise, de la motivation et de dveloppement de chacun.
Les titulaires des emplois classs aux grades 14 et moins sont valus annuellement
dans le cadre de CIE. La finalit de cette valuation est dapprcier leur niveau de matrise
de lemploi, sur la base du rfrentiel de comptences3. Cest un engagement rciproque :
9 Datteinte de la matrise de son poste par chaque salari ;
9 De dveloppement pour le collaborateur dans le cadre des besoins de lentreprise ;
9 De reconnaissance via une rmunration individualise.
Le CIE : est un
9 Acte de management avant tout : c'est--dire une occasion de communication
ouverte entre le manager et son collaborateur ;
9 Un support pour valuer la matrise que le titulaire a de son poste ;
9 Un support pour valuer la performance qui est la combinaison de latteinte de
rsultats et de ladhsion aux valeurs du groupe CEVITAL ;
9 Un moyen de proposer des axes de dveloppement personnel ;
9 Un outil daide la rmunration mesurant ;
Le niveau dexpertise selon 5 niveaux (de A E) pour dterminer le niveau de
rmunration fixe.
La performance (Valeurs + objectifs individuels) pour dterminer, le cas chant, le
variable individuel.
Idem, P12.
Anonyme, CEVIAGRO : une filiale pleine de promesses , op.cit., P12.
3
Document interne Cevital, Cevital News, n04, Juillet 2011, P12.
2
149
Deuxime partie
150
Deuxime partie
151
Deuxime partie
152
Deuxime partie
(Grade 6 9)
(Grade 10 12)
Encadrants (Superviseurs) :
(Grade 13 et 14)
Managers intermdiaires :
(Grade 15 17)
Managers confirms :
(Grade 18 20)
Managers dirigeants :
(Grade 21 et plus)
153
Deuxime partie
vigilance au recrutement.
Maximum 20% en D
Maximum 40% en C
Maximum 20% en B
4.2.
154
Deuxime partie
La rmunration lie la performance est une mthode de paiement par laquelle, tout ou
une partie de la paie de lindividu ou dun groupe demploys, est dtermine par une
mesure ou une valuation de la performance.
-
Variable individuel
pourcentage
pourcentage (%)
Moins de 80
80- 89,99
15
90 94,99
50
95 - 99,99
75
100 119,99
100
120 et plus
150
155
Deuxime partie
Variable collective
Pourcentage
Pourcentage
79 % et moins
Entre 80 et 100
90
100
120
Sup 120
150
(AI),
mais
le
plus
souvent
conjointement
dautres
formes
Les variables conomiques sont lies dune part lconomie gnrale et dautre
part lconomie de lentreprise.
9 Pour les donnes conomiques gnrales on citera :
Le taux dinflation, le taux de croissance, le taux de chmage, ltat du march des
rmunrations.
156
Deuxime partie
les annes 1980 (o on a enregistr pour plusieurs pays un bas taux dinflation) pour
pratiquer lindividualisation des rmunrations. Elle lon mme toujours fait, tout au moins
pour les cadres. Dans ces pays, ce systme est progressivement tendu aux agents de
matrise et techniciens, puis aux ouvriers. Lindividualisation amne lentreprise
formaliser lapprciation du personnel, linscrire dans un entretien priodique
gnralement annuel, en clarifier les critres.
CEVITAL, la grande entreprise prive algrienne pratique telle lindividualisation
de rmunration ?
Nous allons voir les taux daugmentation (augmentations gnrales et
augmentations individuelles) accordes en 2009 selon les pratiques salariales. On dduira
alors, est ce que chez CEVITAL il ya une politique de toit individuel, ou elle continu de
combiner AG et AI.
157
Deuxime partie
Anne 2009 :
Tableau n 15: Taux dapplication des augmentations individuelles et gnrales
chez CEVITAL.
Ouvriers/
Employs
Agents de
matrise et
Superviseurs
techniciens
Managers
intermdiaires
Tout en augmentation
gnrale
13%
25%
30%
36%
Tout en augmentation
individuelle
Combinaison AG+AI
Dont AG seule
Dont AI seule
Commentaire :
Pour lanne 2009, et selon le responsable du dpartement rmunration de
CEVITAL, il ya eu combinaison entre augmentations gnrales et augmentations
individuelles. Pour cette mme anne, on a enregistr des augmentations individuelles
rparties de la faon suivante :
13% pour la catgorie Ouvriers/Employs ;
25% pour la catgorie Agents de matrise et techniciens.
30% pour la catgorie Superviseurs (encadrants) ;
36% pour la catgorie managers intermdiaires.
Les augmentations individualises :
Dans le cadre des barmes de salaire, en rgle gnrale, une plage de profession est
dfinie lintrieur dune fourchette de salaires, les titulaires dun poste ont des
rmunrations diffrentes.
Le taux dapplication des augmentations individuelles diffre dune catgorie
socioprofessionnelle une autre. Les catgories managers intermdiaires et superviseurs
ont enregistr des taux levs par rapport aux catgories : ouvriers/employs, techniciens et
agents de matrise. Les augmentations individualises permettent la personnalisation des
158
Deuxime partie
Deuxime partie
toucher la masse salariale. Les meilleurs outils sont ceux qui dpendent des performances
des individus et du groupe, car ces derniers ne portent pas sur les salaires fixes. A titre
dexemple on cite, les primes, les bonus, la rmunration collective variable, lpargne
salariale etc.
La pyramide offre plusieurs modalits de rtribution. Les responsables de la
fonction ressources humaines de CEVITAL doivent mener leur systme de management de
performance en avant de toute priorit pour sortir de cette zone rduite qui porte
uniquement sur la dtermination du salaire de base et ltude de son volution, comprendre
que les autres formes de rtribution ont un impact non ngligeable sur les comportements
des salaris est plus quimpratif.
160
Deuxime partie
Conclusion.
La politique salariale est le pilier de la fonction ressources humaines. En Algrie,
on narrive pas maitriser cette politique car elle est soumise larbitraire.
Cette politique reste politise, la plupart des entreprise algriennes ne possdent pas une
vraie politique de rmunration. Ce qui attire dans lentreprise CEVITAL cest lexistence
dun dpartement rmunration, ce qui implique lexistence dune politique de
rmunration, dune volont faire de cette politique un rel levier de motivation, de faire
lexception en chappant la conjoncture conomique dfavorable de notre pays. Des
investissements significatifs dans le dveloppement des ressources humaines, la gestion
des talents, et particulirement celle des cadres, ainsi quun suivi rigoureux de la
prparation de la relve, complteront la gamme des outils qui garantiront la sant, la
croissance et la prennit du Groupe, lui permettant de poursuivre son rle de crateur
demplois et de richesses pour notre pays.1
La nouvelle politique salariale de CEVITAL vise dvelopper les comptences et
la motivation des salaris, en suscitant chez eux le dsir d'tre associs au succs de
l'entreprise. Les principes de cette politique sont la reconnaissance et la rtribution de la
performance, l'alignement du systme sur les priorits stratgiques de l'entreprise, la
responsabilisation des managers dans le fonctionnement du systme et enfin, la
transparence dans le fonctionnement de ce nouveau systme.
Mais il faut signaler que lindividualisation de la rmunration reste un projet dans
sa phase de lancement pour cette entreprise. La rmunration au mrite sera dveloppe
dans lavenir avec le dveloppement du systme de management de performance.
161
CHAPITRE II
La motivation au travail, la
motivation par la rmunration
dans lentreprise CEVITAL
Deuxime partie
Introduction
Lobjectif de ce prsent chapitre est de prsenter en premier lieu un exemple de
techniques de motivation des salaris chez CEVITAL, voir donc la dfinition et les sources
de motivation des salaris dans cette entreprise. On va examiner travers ltude de
quelques variables de contrle ltat de motivation ou de dmotivation des salaris de cette
entreprise, les variables concernes sont labsentisme et le turn-over.
Ces guides dentretien visent
essentiellement
163
Deuxime partie
164
Deuxime partie
Mr A.M
Dfinition de
la motivation
des salaris
Mr A.M
disait tout
simplement
quelle est
importante
pour les
salaris
Mr A.S
Mr A. K
Mr A.F
Il dfinit la
Un atout cl
Cest
motivation
pour
lamlioration
comme une
lentreprise,
en continu et
nergie qui doit tre lune augmentation
pousse au
de ses
en rendement
travail
proccupations
de la
majeures
production
165
Mr A.Z
Cest un
lment
essentiel
pour la
raison
dtre de
lentreprise
Deuxime partie
Responsables
(ple sucre)
Dfinition de
la motivation
des salaris
Mr B.T
Mr B.R.
Mr B.L
Cest la
Salaire,
Salaire,
Cest la clef
bonne sant
condition de
conditions
de russite
de
travail,
de travail
de
lentreprise
promotions
lentreprise
littrature, mais pas dans toute sa totalit, certains lont dfini en se rfrant la notion
de motivation extrinsque (salaire, conditions de travail, formation), certains se rfrent
la notion de motivation intrinsque et disait alors que la motivation cest la force,
lnergie qui pousse lindividu au travail. Alors que certains lont caractris comme tant
le dterminant essentiel de la russite et la performance de lentreprise.
166
Deuxime partie
Mr A.M.
Mr A.S.
Mr A. K.
Mr A.F.
Mr A.Z.
Les sources
La formation
Le salaire (la
Avantages
Le
Respect,
de motivation
et les primes
rmunration),
sociaux,
salaire
salaire,
des salaris
individuelles
une carrire
formation,
valorisation,
(classs du
sont les
volutive et la
ambiance de
environnement,
plus
principales
formation sont
travail,
formation
important au
sources de
les principales
convivialit,
moins
motivation
sources de
meilleures
motivation
conditions
(ple sucre)
important)
de travail,
salaire
motivant
pay au
temps et
lheure et
sans erreur
Mr B.Z
Mr B.T.
Mr B.R.
Mr B.L.
La
Conditions
Conditions
Rmunration
formation et
de travail,
de travail,
important au moins
primes
salaire,
salaire,
important)
individuelles
promotions
promotions
Source : Elabor par nos soins partir du guide dentretien (Novembre 2011).
Commentaire :
La classification des sources de motivation des salaris sont trs diverses selon les
personnes interroges. La plupart des responsables pensent que la motivation passe par le
salaire et les conditions de travail. Le salaire comme principal facteur de motivation, fait
167
Deuxime partie
partie intgrante de la motivation des salaris surtout lpoque dans laquelle nous nous
trouvons. Dautres ont privilgi les aspects lis la formation, conditions de travail,
promotions, lambiance de travail et convivialit.
Mr A.M.
Mr A.S.
Mr A.K.
Mr A.F.
Mr A.Z.
Origine de la
Mr A.M
Pour A.S :
Du salari
Les deux
Provient du
motivation
considre
Cest la
lui mme
des salaris
que la
combinaison
mme et en
motivation
des deux
petite partie
provient en
mais le rle
par les
premier lieu
de
diffrentes
du service
lentreprise
mthodes
DRH puis du
est plus
ponctuelles
salari
important
Mr B.Z.
Mr B.T.
Mr B.R.
Mr B.L.
Origine de la
Formation,
Provient du
Cest le rle
motivation
promotions
salari
diffrentes
de la GRH
(ple sucre)
Responsables
(ple sucre)
des salaris
salari lui-
mthodes de la
DRH
Deuxime partie
c'est--dire de son comportement et ses attitudes face au travail, paralllement ils jugent
que le rle du manager est galement trs important quant lincitation et la mise en uvre
de la motivation.
Mr A.M.
Mr A.S
Mr A.K.
Mr A.F.
Mr A.Z.
La
La
La
Respect,
Respect,
Les leviers
la
comportement polyvalence
des salaris
et les
faire confiance,
primes
responsabiliser,
objectifs),
soigner
Primes.
du mtier
formation.
(dfinir les
lambiance
Responsables (ple sucre)
Mr B.Z.
Mr B.T.
Mr B.R.
Mr B.L.
Promotions
Respect,
Primes,
Formation
influencer le comportement
rigueur,
promotions
continue de
des salaris
responsabilit
mise
niveau
Source : Etablit par nos soins partir du guide dentretien (Novembre 2011).
Commentaire :
Selon les responsables enquts, les leviers daction qui peuvent influencer le
comportement des salaris sont principalement : la formation et les primes en premier lieu,
ces responsables se penchent aussi sur la communication, Une communication interne de
qualit va permettre de motiver lensemble du personnel dans le sens o il saura quels sont
les enjeux et les objectifs de ses tches. Ainsi les salaris travailleront ensemble pour un
but commun. En dautres termes, il est important de donner du sens au travail demand
169
Deuxime partie
ses collaborateurs ce qui va leur permettre par la suite de se responsabiliser dans leur
travail. De plus, il faut que la communication vis--vis des collaborateurs soit la plus
transparente possible.
Discussion et rsultats :
CEVITAL ne possde pas une politique de motivation en tant que telle, il nya pas
de service qui sen occupe de la motivation des salaris. Cependant elle essaie dapporter
des lments afin de contribuer et inciter la motivation.
Les managers optent pour un ensemble de techniques pour susciter la motivation chez leurs
salaris. Ils privilgient les techniques de motivation lies aux conditions de rmunration,
les aspects portant sur lvolution de carrire ou encore sur lamlioration des conditions
de travail. Les responsables interrogs nont pas pu imputer ces comportements au seul fait
de la rmunration.
La connaissance des facteurs de motivation et des facteurs dhygine peut
permettre, dune part de renforcer les lments lorigine de la motivation au travail, et
dautre part dagir sur les facteurs dinsatisfaction.
Lidentification de ces facteurs permet denvisager des actions correctrices, dans la mesure
du possible, afin de motiver le personnel pour quil agisse conformment aux intrts de
lentreprise. Si la marge de manuvre concernant certains facteurs de motivation est
rduite, le manager a la possibilit dagir sur certains facteurs dinsatisfaction, et de
renforcer certains facteurs de motivation.
Turnover ;
170
Deuxime partie
Absentisme ;
Le climat social : il faut instaurer ct dune gestion des salaires bien tudie un
climat de confiance et de cohrence. La satisfaction que les salaris tireront de leur
salaire risque dtre faible lorsque le climat est dsagrable cest dire si les
salaris ne sont pas satisfaits de leur travail ou de leur emploi, la rmunration
naura pas leffet escompt.
Commentaire :
CEVITAL a enregistr un taux dabsentisme de 4,5 % pour lanne 2010. Ce taux
reste tout de mme faible, ce qui affirme que labsentisme na rien dalarmant pour cette
171
Deuxime partie
Commentaire :
CEVITAL a enregistr un taux de turnover de 8,7 % pour lanne 2010, c'est--dire
1044 salaris ont quitt lentreprise. Dans une situation pareille, les responsables doivent
chercher les causes de turnover pour viter des consquences nfastes, surtout quand il
sagit du dpart des salaris comptents. Le dpart dun salari difficile remplacer ou un
contentieux n dun licenciement contest peuvent avoir un cot lev. CEVITAL comme
toute organisation qualifiante prfre rmunrer une performance accomplie un travail ou
un service rendu. Les impratifs de la performance justifient tous comportements jugs
dviant de la part de la direction gnrale et puis une absence de dparts rguliers, naturels,
peut dgrader la pyramide des ges et ne pas permettre une adaptation permanente. Il est
essentiel de suivre de prs les dparts. Selon les modalits dune part, et les consquences
dautres part, un dpart peut reprsenter un enjeu financier limit ou trs important.
dans lentreprise
CEVITAL.
Comme on la dj signal, lobjectif principal de cette tude est dvaluer
lefficacit de la rmunration sur la motivation et la satisfaction au travail. Chaque
hypothse propose vise vrifier si une rmunration juge motivante ou non motivante
par un salari a une influence sur sa motivation et sa satisfaction au travail. On a dj cit
172
Deuxime partie
que lapproche adopte est lapproche de la motivation par la thorie des attentes
complte par celle de lquit. La variable expliquer cest la motivation, explique et
value par lindicateur effort. Les indicateurs de la variable explicative sont : la valence
de la rmunration, les attentes efforts performances, et les attentes performancesrsultats.
Figure n 16 : Relations causales entre les variables de la satisfaction et de la motivation.
Satisfaction lgard
de la rmunration
Satisfaction au travail
Rmunration
Fixe (salaire de
base)
Variable
Diffre
-Montant de la
rmunration directe
-Gestion et structure
de la rmunration
directe
-Montant et gestion
des augmentations
-Niveau et gestion
des avantages divers
Motivation par la
rmunration
Attentes :
-Efforts performance
-Performances-rsultats
-Valence des
rmunrations
Divergence des
perceptions par rapport
aux diffrents aspects
de lemploi.
Motivation au travail
Indicateur :
Effort
Ce postulat repose sur le principe que tout comportement motiv est un choix, bti
selon certaines probabilits datteindre des rcompenses souhaites. Chaque salari aura
tendance entreprendre une action partir du moment o il la peroit comme susceptible
de lui permettre datteindre les objectifs quil sest fixs et notamment en matire de
rmunration quil attend.
Est-ce que les salaris motivs par leur rmunration sont galement satisfaits et
motivs dans leur travail ? Cette question devrait permettre de savoir si satisfaire et/ou
173
Deuxime partie
motiver les salaris de lentreprise (ceux du ple sucre) par rapport diffrents lments de
la rmunration directe a une incidence positive sur leurs attitudes et leurs comportements
dans le travail.
Plusieurs questions sont formules en adquation avec lapport de ces deux thories :
Le questionnaire contient deux axes, le premier est consacr la question de la motivation
au travail, alors que dans le deuxime axe, on abordera la question de la satisfaction
lgard des rmunrations.
Le traitement de tout le questionnaire sera difficile mettre en uvre dans les dlais
impartis notre recherche, quelques questions seront alors ignores.
Les conditions pour que les rmunrations soient motivantes :
Lawler (1971, P.91.92) numre cinq conditions pour que les rmunrations soient
motivantes :
1. Les employs doivent attacher une valence positive leve aux rmunrations
2. Les employs doivent croire quune bonne performance est rellement suivie dune
rmunration leve
3. Les employs doivent croire que la qualit du travail quils font dpend dans une
large mesure de leffort quils dploient. Cela signifie quils doivent considrer
quils peuvent matriser la qualit du travail quils ralisent. Si cette condition nest
pas remplie, les employs ne croiront pas que fournir des efforts dans le travail
permettent ventuellement dobtenir une rmunration leve.
4. Les employs doivent considrer que les rsultats positifs attachs une bonne
performance sont plus importants que ceux ngatifs, selon la thorie des attentes,
quand des consquences ngatives sont perues comme rsultant dune action,
leffet de rsultats positifs peut tre annihil. Ainsi, un plan de rmunration doit
crer des conditions dans lesquelles un grand nombre des rsultats ayant des
valences positives leves et un nombre minimum de rsultats ayant des valences
ngatives sont considrs tre lis la performance.
5. Les employs doivent considrs que faire du bon travail est le plus attractif de tous
les comportements possibles. Seulement alors, ils seront motivs pour orienter leur
effort vers la ralisation dun bon travail. C est dire, la motivation pour bien
travailler doit tre plus forte que la motivation pour tout autre comportement.1
1
174
Deuxime partie
Personnel Ple
OE
Ouvriers/
employs
Grade
06-09
354
TM
Techniciens
et agents de
matrise
Grade 10-12
168
EPL
Encadrants
premire
ligne
Grade 13-14
245
sucre
(44,25%)
(21%)
(30,625%)
(3,625%)
34
18
33
15
100
9,60 %
10.71 %
13, 47 %
51,72%
12,5%
Nombre de
questionnaires
Pourcentage(%)
MI
Manager
MC+
Total
intermdiaire MD
Grade 15-17
29
800
(0,5%) 100%
Source : Mr Saker C., Directeur de lunit 2000T du ple sucre au niveau de Bejaia, Novembre 2011.
175
Deuxime partie
176
Deuxime partie
1. Lindicateur Effort :
Correspond la question :
Depuis que vous occupiez votre poste, quand vous rflchissez tous
changements que vous avez connus, avez-vous le sentiment que le niveau
dintensit de vos efforts a ?
A augment
A diminu
Na pas chang
Question 1
La question suivante sert minimiser la subjectivit des rponses obtenues par la question
prcdente :
Nous vous demandons de nous faire part de votre exprience concernant votre
manire habituelle de travailler.
Indiquer si vous tes en accord ou en dsaccord avec les propositions suivantes :
1. Pour des raisons qui me sont personnelles, je ne donne plus le meilleur de moi-mme
dans mon travail.
2. Pour les mois venir, compte tenu de mes motivations, jai lintention de travailler trs
dur.
3. Si javais la possibilit de changer demploi, je lui consacrerais davantage defforts par
rapport ce que je fournis actuellement dans mon travail
4. Le nombre de tches pour lesquelles jai envie de me dpenser a beaucoup diminu au
fil du temps
Pas du tout
indcis
daccord
Tout fait
daccord
1
2
3
4
Catgorie Ouvriers/Employs :
Parmi les 34 ouvriers enquts, 14 ouvriers (41,18%) ont signals que lintensit
des efforts dploys dans leur travail a augment, 13 ouvriers (38,23%) ont avou que
lintensit des efforts dploys dans leur travail a diminu, alors que 7 ouvriers ont prcis
que lintensit des efforts dploys dans leur travail na pas chang (20,59%).
177
Deuxxime partiee
A augment
A dimin
nu
Na pas ch
hang
41,18%
%
38,23%
%
20,59%
%
O
Ouvrier/Em
mploy
n'apaschang7Ouvriers/Em
mploys
a
adiminu(13
Ouvriers/Emp
ploys)
aaugment14
4Ouvriers/Em
mploys
In
ndicateurEffo
ort:intensitd
deseffortsdploys
(catgorieOuvrier//Employ)
0 0,05 0,1 0,15
5 0,2 0,25 0,,3 0,35 0,4 0,45
178
Deuxxime partiee
Catgorie Tech
hniciens et agents
a
de matrise
m
(TM
M) :
Parmi les 18 technicciens et ageents de mattrise, 10 Techniciens et agents de matrise
(TM)) (55,55%)) ont signaals que lintensit des efforts dploys ddans leur travail
t
a
augm
ment, 1 TM
M (5,56%) a avou quue lintensitt des efforrts dployss dans son travail a
diminnu, alors que
q 7 TM ont
o prcis que lintensit des effforts dployys dans leu
ur travail
na pas
p chang (38,89%).
(
Tableau n
n 22 : Intennsit defforrts, catgoriie Technicieens et agentts de matrisse.
Inten
nsit deffoorts
C
Catgorie
Techhniciens et agents
a
de
A augment
A dimin
nu
Na pas ch
hang
10 TM (555,55%)
1TM (5,566%)
7 TM (38,,89%)
matrisee
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du questionnairre.
Graphe n 04 : Indiccateur Effortt ; intensit des efforts dploys paar la catgo
orie
Technicieens et agents de matrisse.
N'apaschang(7TM)
Adiminu(1TM)
Aaugmen
nt(10TM)
IndicateurEffort:intensitdeseffortssdploys
orieTechnicieensetagentsd
dematrise.
parlacatgo
0
0,1
0,2
0,3
0,4
4
0,5
0,6
Deuxxime partiee
A augment
A dimin
nu
Na pas ch
hang
45,46%
%
24,24%
%
30,30%
%
(EPL)
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du questionnairre.
Grap
phe n 05 : Indicateurr Effort ; inttensit des efforts
e
dplooys par la ccatgorie
Encaadrants prem
mire ligne (EPL).
(
N
N'apaschang
(10EPL)
Adiminu(8EPL)
Aaugment(15EPL)
IndicateurEEffort:intensitdeseffortssdploys
parlacatgorieencadran
ntspremireligne(EPL)
0
180
0,1
0
0,2
0,3
0,4
0,,5
Deuxime partie
Rsultats et discussion :
En se rfrant aux pourcentages obtenus par le biais de ce questionnaire, on
remarque que la catgorie des superviseurs fournit aussi davantage defforts au travail,
mais pas dans sa totalit car on a (45,46%) qui ont signal que lintensit de leurs efforts a
augment. Pour simplifier lanalyse, on ajoute le pourcentage des salaris qui ont avou
que lintensit de leurs efforts na pas chang (30,30%) celui des salaris qui ont signal
que lintensit des efforts a augment , on aura alors (75,76%) dencadrants premire ligne
(EPL) du ple sucre qui sont motivs au travail.
24,24% est le pourcentage des superviseurs qui ont signal que lintensit des
efforts dploys a diminu, ce qui signifie que ces salaris ne sont pas vraiment motivs au
travail, leur motivation au travail est affecte. Mme si ce taux nest pas vraiment
effrayant, cest impratif de chercher les causes de dmotivation de ces salaris.
Catgories Managers intermdiaire (MI) :
Parmi les 15 managers intermdiaires enquts, 10 MI (41,18%) ont signal que
lintensit des efforts dploys dans leur travail a augment, 3 managers intermdiaires
(20%) ont avou que lintensit des efforts dploys dans leur travail a diminu, alors que
2 managers intermdiaires ont prcis que lintensit des efforts dploys dans leur travail
na pas chang (13,33%).
Tableau n 24 : Intensit defforts, catgorie Managers Intermdiaires.
Intensit defforts
Catgorie
Managers intermdiaires
A augment
A diminu
Na pas chang
66,67%
20,00%
13,33%
181
Deuxxime partiee
N'apaschan
ng(2MI)
Adimin
nu(3MI)
Aaugmentt(10MI)
IndicateurEffort:intensitdeseffortssdploys
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
O
Oprationn
naliser la th
horie des attentes
a
:
182
Deuxime partie
Importance
Importance
importance
moyenne
forte
Catgorie Ouvriers/Employs :
Parmi les 34 ouvriers enquts, 19 ouvriers (55,88%), leur attente efforts
performances est forte, 04 ouvriers (11,77%) ont avou que leur attente efforts
performances est faible, alors que 11 ouvriers (32,35%) ont prcis que leur attente efforts
performances est moyenne.
Tableau n 25 : Attente Efforts performances, catgorie Ouvriers/Employs.
Attente :
Effort performance
Faible
Moyenne
Forte
11,77%
32,35%
55,88%
Catgorie
Ouvrier/Employ
183
Deuxxime partiee
AtttenteEffortsPerformanceedelacatgorrieO/E
estforte(19O/E)
nce,catgrieO
O/Eest
AttenteEffortsPerforman
moyenne(11
1O/E).
nce,catgrieO
O/Eest
AttenteEffortsPerforman
faible(4O
O/E).
Variableexplicativve1:AttenteEfforts
Perforrmances
0
0,1
0,2
0,3
0,4
4
0,5
0,,6
e moyennee (32,35%) celui dess salaris quui ont signaal que leu
ur attente
perfoormances est
efforrts performaances est foorte (55,88%
%), on aura alors (88,23%) des ouuvriers/emplloys du
ple sucre qui ont une motiivation pourr lattente effforts perforrmances quui nest pas affecte.
a
8
88,23%
des ouvriers/E
Employs ont
o une mootivation poour lattentee efforts
p
performance
es qui nest pas affectee ;
G
Globalemen
nt, on peuut dire qu
ue lattentee efforts performancces des
o
ouvriers/emp
ploys nestt pas vraimeent affectee.
184
Deuxxime partiee
Catgorie Tech
hniciens et agents
a
de matrise
m
(TM
M) :
Parmi les 18 (TM) enquts
e
surr lindicateu
ur attente effforts perforrmances, on
n a 7 TM
(38,889%) ont siignal que leur attentee efforts peerformancess est forte, 06 TM (33
3,33) ont
avouu que leur attente effforts perforrmances estt faible, aloors que 5 T
TM (27,77%) ont
prciis que leur attente effoort performaance est mo
oyenne.
Tableau
u n 26 : Atttente Efforrts performaances, catggorie Technniciens et agents de
matrise
Attennte :
Efforrt performannce
Faible
Moyennne
Fortee
33,34%
27,77%
%
38,89%
%
Catgoorie
Techhniciens et agents
a
de matrisee
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du questionnairre.
Graphe n
n 08 : Variaable explicaative 1, Atteente Efforts Performances, catgorrie
Technniciens et Agents
A
de maatrise du ple sucre.
A
AttenteEfforts
sPerformancees,catgorieTTMest
faible(6TM
M)
A
AttenteEfforts
sPerformancees,catgorieTTMest
moyenne(5TM)
A
AttenteEfforts
sPerformancees,catgorieTTMest
forte(7TM
M)
Variaableexplicativve1:AttenteEEfforts
PerformancesTM
0
0,05
0
0,1 0,1
15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du tableau de laa page prcddente.
Rsu
ultats et discussion (catgorie Teechniciens et agents de
d matrise)).
185
Deuxime partie
Lattente efforts performances pour la catgorie TM est moyenne pour 27,77% des
salaris enquts.
Pour simplifier lanalyse, on ajoute le pourcentage des salaris qui ont avou que
leur attente efforts performances est moyenne (27,77%) celui des salaris qui ont signal
que leur attente efforts performances est forte, on aura alors (66,66%) TM du ple sucre
qui ont une motivation pour lattente efforts performances qui nest pas affecte.
La motivation pour cette attente est faible pour 33,34% des salaris enquts. Cest
un taux assez lev si on le compare celui obtenu par la catgorie Ouvriers/Employs
(11,17%).
Faible
Moyenne
Forte
12,12%
33,33%
54,55%
Catgorie
Encadrants premire
ligne
Source : Etablit par nos soins partir du questionnaire.
186
Deuxxime partiee
Grap
phe n 09 : Variable exxplicative 1,
1 Attente Efforts Perfoormances, caatgorie Encadrants
premirre ligne du ple sucre.
AtttenteEffortsPerformancess,catgorieEPL
PL)
estfaible(04EP
AtttenteEffortsPerformancess,catgorieEPL
moyenne(11EPL)
estm
AtttenteEffortsPerformancess,catgorieEPL
esstforte(18EPL)
Variableexplicative1,AttenteEfforrts
ormances,cattgorieEPL
Perfo
0
0,2
0,4
0,6
p
la catgorie EPL
L est faiblee pour 12, 12%
1
des
Lattentte effort perrformance pour
salaris enquts
e
;
Deuxxime partiee
est faible,
fa
alors que 8 (533,33%) MI ont
o prcis que leur atttente effortts performaances est
moyeenne.
T
Tableau
n 28 : Attentte Efforts performancees, catgoriee Managers Intermdiaiires.
Attennte :
Efforrt performannce
Faible
Moyennne
Fortee
06,67%
53,33%
%
40%
%
Catgoorie
Managers
Inntermdiairres
Sourrce : Elabor par nos soinns partir duu questionnaiire.
Graaphe n 10 : Variable explicative
e
1, Attente Efforts
E
Perfoormances, ccatgorie Managers
Intermdiaires du ple
p sucre.
AtttentesEfforttsPerformanccesdelacatggorie
MIestfaible(1
M
1MI)
AtttentesEfforttsPerformanccesdelacatggorie
MIestmoyenne(8MI)
AtttentesEfforttsPerformanccesdelacatggorie
MIestforte(06
M
6MI)
Variablleexplicative1:attenteEfforts
Performancces(MI)
0
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du tableau de laa page prcddente.
Rsu
ultats et disscussion (caatgorie Teechniciens et
e agents dee matrise)..
Lattentee efforts peerformancess pour la caatgorie MII est faiblee pour 06, 67%
6
des
salaris enquts
e
;
Deuxime partie
du ple sucre qui ont une motivation pour lattente efforts performances qui nest pas
affecte.
Lattente efforts performances, catgorie MI nest pas affecte (93,33%). Cette
catgorie prsente le meilleur taux de motivation pour lattente efforts performances.
2.2. Variable explicative 2 : Attentes performances rsultats des salaris du ple
sucre de la filiale de Bejaia:
Cest--dire la perception quont les salaris de ce ple de la rcompense
(rmunration) quils peuvent obtenir en fonction de leur performance. Il sagit du rapport
que se fait le salari de ce ple entre les effets de son action, de son travail (performance)
pour lentreprise et les rsultats ou avantages directs quil en retirera (augmentation de sa
rmunration, reconnaissance de son suprieur). Renvoie la notion dinstrumentalit dans
la thorie de Vroom.
Cette chelle correspond la question :
Dans votre emploi, quelle importance prend votre performance dans la dtermination ?
faible
moyenne
forte
61,76%
14,71%
23,53%
Catgorie
Ouvrier/Employ
189
Deuxxime partiee
AtttentePerform
manceRsultaatsdelacatggorie
O/EEestforte(08O/E)
AttentePerforrmanceRsultats,catgrieO/E
A
estmoyenne(5O/E).
AttentePerforrmanceRsultats,catgrieO/E
A
e
estfaible(21O
O/E).
Vaariableexplicaative2:AttentesPerforman
nces
Rsultats
0
0,2
0,4
0,6
0,8
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du tableau de laa page prcddente.
Rsu
ultats et disscussion, caatgorie Ou
uvriers/Employs :
Lattentee performannce rsultatts (c'est--diire la reprssentation duu rapport qu
ue se fait
le saalari du ple sucre enntre les effetts de son action,
a
de soon travail (pperformancce) et les
rsulltats ou avantages direccts quil enn retirera (rmunrationn) de son enntreprise esst faible
pour un pourcenntage de 61,76% des saalaris enqu
uts ; moyyenne pour 14,71% dess salaris
enquuts ; fortee pour 23,553% des saalaris enqu
uts. Si, on
o ajoute lle pourcenttage des
salarris qui ont avou que leur
l
attente performancces rsultatss est moyennne (14,71%
%) celui
des salaris
s
qui ont avou que leur attente
a
perfo
ormances rsultats est forte (23,5
53%), on
aura alors, (38,24%) des ouvriers/em
o
mploys du ple sucre qui ont unne motivatiion pour
mances rsuultats qui neest pas affeccte.
latteente perform
Le taux 61,76%
6
quui exprime une attentee performannces rsultatts faible estt un taux
lev.
Rsu
ultat : La motivation
m
d salaris de
des
d la catgo
orie Ouvrierrs/ Employs pour cettte attente
est afffecte.
Catgorie Tech
hniciens et agents
a
de matrise
m
(TM
M) :
Lattentee Performannces/Rsulttats chez cettte catgoriee est :
Parm
mi les 18 tecchniciens ett agents de matrise en
nquts, 8 TM
T (44 ,44%
%) ont rpo
ondu que
leur attentes
a
perrformances rsultats esst faible, 03 TM (16,677%) ont avoou que leurrs attente
190
Deuxxime partiee
faible
moyyenne
fortee
4
44,44%
16,67%
38,89%
%
Cattgorie
Teechniciens et
e agent de
matrrise
Sourrce : Elabor par nos soinns partir duu questionnaiire.
Graphe n 12 : Variabble explicattive 2, Atten
nte Perform
mances Rsuultats, catgo
orie
Technniciens et aggents de maatrise du ple sucre.
AttentessPerformanceeRsultatpou
urla
catgorieTMestfaible7TM
AttentessPerformanceeRsultatpou
urla
catgorieTMestm
moyenne3TM
M
AttentessPerformanceeRsultatpou
urla
catgorieTMestfaible8TM
Variableexplicative2,Atten
V
ntePerforman
nces
ultats,catgorrieTM
Rsu
0 0,05 0,1 0,15 0,2
2 0,25 0,3 0,35
0
0,4 0,45
5
Deuxxime partiee
Le taux 44,44%
4
quui exprime une
u attentee performancces rsultats faible indiique que
la motivation
m
dees salaris de la catggorie TM po
our cette atttente est afffecte. Ce taux est
lev mais restee tout de mme infrieuur celui dee la catgorrie Ouvriers//Employs.
Catgories Enccadrants prremire lign
ne (EPL) :
Lattentee Performannces/Rsulttats chez cettte catgoriee est :
Parmi lees 33 EPL enquts, 15 EPL (4
45 ,46%) onnt rpondu que leur attentes
perfoormances rsultats
r
esst faible, 09 EPL (27,27%)
(
o avou que leurs attente
ont
perfoormances rsultats estt moyenne, alors que 09 EPL (227,27%) onnt prcis que
q leur
attennte performaances rsulttats est fortee.
Tableau n 31 : Attente
A
Perfformances rsultats,
r
caatgorie Enccadrants preemire
ligne.
Attennte :
Perfformances Rsultats
R
faible
moyyenne
fortee
4
45,46%
27,227%
27,27%
%
Cattgorie
Enccadrants preemire lignee
AttentePerformancesRsulltatspourlacatgorie
EPLestforte(
E
09EPL)
AttentePerformancesRsulltatspourlacatgorie
EPLLestmoyennee(09EPL)
AttentePerformancesRsulltatspourlacatgorie
EPLestfaible(
E
(15EPL)
Variableeexplicative2,A
AttentePerforrmances
Rsultats,cattgorieEPL
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du tableau de laa page prcddente.
Rsu
ultats et disscussion, caatgorie En
ncadrants premire
p
liggne :
Lattentee performannces rsultatts (c'est--d
dire la reprssentation duu rapport qu
ue se fait
lenccadrant prem
mire lignee du ple sucre
s
entre les effets de son acttion, de son
n travail
192
Deuxime partie
la catgorie
Ouvriers/Employs.
Catgorie Managers Intermdiaires :
Lattente Performances/Rsultats chez cette catgorie est :
Parmi les 15 MI enquts, 07 MI (46,67%) ont rpondu que leur attentes performances
rsultats est faible, 05 MI (33,33%) ont avou que leurs attente performances rsultats est
moyenne, alors que 03 MI (20,00%) ont prcis que leur attente performances rsultats est
forte.
Tableau n 32 : Attente Performance rsultats, catgorie Managers Intermdiaires.
Attente :
Performances Rsultats
faible
moyenne
forte
46,67%
33,33%
20,00%
Catgorie
Managers Intermdiaires
193
Deuxxime partiee
AttenteePerformanceesRsultatspourla
caatgorieMIesstforte(03MI))
AttenteePerformanceesRsultatspourla
catgorieMIestm
moyenne(05M
MI)
AttenteePerformanceesRsultatspourla
catgorieMIesttfaible(07MI)
Variableexplicative2,AttentePerformances
sultats,catggorieMI
R
0
0,1
0,2
2
0,3
0,4
0,5
Sourrce : Etablit par nos soinss partir dess donnes du tableau prcdent.
Rsu
ultats et disscussion, caatgorie Maanagers Inttermdiairees:
Lattentee performaances rsultaats des man
nagers interm
mdiaires ddu ple sucrre (c'est-dirre la percepption personnnelle atteeindre le rsultat) est faible
f
pour un taux de 46,67%
des salaris
s
enqquts ; mooyenne pourr 33,33% des salaris enquts ; fforte pour 20%
2
des
salarris enquts. Si on ajooute le pouurcentage dees salaris qui
q ont avoou que leu
ur attente
perfoormances rsultats est moyenne (333, 33%) celui des salaris
s
qui ont avou que leur
attennte performaances rsulltats est forrte (20%), on
o aura aloors, (53,33%
%) des MI du ple
sucree qui ont unne motivatiion pour laattente perfo
ormances rsultats quaalifie comm
me tant
non affecte.
a
Le taux 46,67%
4
quui exprime une attentee performannces rsultatts faible estt un taux
lev, la motivaation de ces salaris pouur cette attente est affeccte.
On a enrregistr pressque le mm
me taux pou
ur les catgoories prcddentes (TM)) et EPL.
Ces taux restennt tout de mme
m
mooins inquittants par raapport ceelui de la catgorie
c
Ouvrriers/Emplooy (61,76%
%).
2.3. Variable
V
explicative 3: La valence de la rmunrati
r
ion pour lees salaris du ple
s
sucre
de la filiale de Bejaia:
B
mportance affective
a
atttache au rsultat.
Cest lim
Elle correspond la questioon suivante :
194
Deuxime partie
Importance
forte
modre
importance
de
rmunration
la
Faible
Moyenne
Forte
47,06%
23,53%
29,41%
Catgorie
Ouvrier/Employ
195
Deuxxime partiee
V
Valencelarm
munrationdelacatgorieeO/Eest
O/E)
forte(08O
Valencedeelarmunration,catgrieeO/Eest
moyenne(10O/E).
Valencede
elarmunration,catgrieeO/Eest
6O/E).
faible(16
Variiableexplicative3:Lavalen
ncedela
unration
rmu
0
0,1
0,2
0,3
3
0,4
0,5
196
Deuxxime partiee
Tableau
u n 34 : Valence
V
de la
l rmunraation, catggorie Technniciens et ag
gents de
matrrise.
Valence
de
la
rmuunration
Faible
Moyennne
Fortee
44,44%
05,56%
%
50,00%
%
Catggorie
T
Techniciens
et
ageents de mattrise
Sourrce : Elabor par nos soinns partir duu questionnaiire.
Graphe n 16 : Variaable explicaative 3, La valence
v
de laa rmunrattion, catgo
orie
Technniciens et aggents de maatrise du ple sucre.
Valencedelarmunration,ccatgorieTM
estforte(09TM))
Valencedelarmunration,ccatgorieTM
moyenne(1TM
M)
estm
Valencedelarmunration,ccatgorieTM
estfaible(8TM)
Variableexp
plicative3,Lavvalencedela
rrmunration
n,catgorieTeechnicienset
0
0,1
1
0,2
0,3
0,4
0,5
0
Sou
urce : Etabliit par nos soinns partir duu tableau ci-ddessus.
Rsu
ultats et disscussion, caatgorie Techniciens et
e agents dee matrise :
La valeuur que recouuvre aux yeuux du salari (du ple sucre)
s
la rccompense obtenue
lissuue de la peerformance ralise esst faible po
our un tauxx de 44,44%
% de leffeectif des
salarris enquts, moyennee pour un taux
t
de 05,56%, forte pour un taaux de 50%
%. Si on
ajoutte le taux de
d 05,56% (valence
(
dee rmunrattion moyennne celui ddes salariss qui ont
signaal que leurr valence de
d rmunraation est forrte 50,00%, on aura uun taux nou
uveau de
55,566%.
197
Deuxxime partiee
de
la
rmuunration
Faible
Moyennne
Fortee
18,19%
30,30%
%
51,51%
%
Catggorie
Encaadrants prem
mire
ligne
Sourrce : Elabor par nos soinns partir duu questionnaiire.
Graphe n 17 : Variaable explicaative 3, La valence
v
de laa rmunrattion, catgo
orie
Technniciens et aggents de maatrise du ple sucre.
V
Valencedelar
rmunration,catgorieEP
PLest
forte(17EPL).
Valencedelarrmunration,catgorieEP
V
PLest
m
moyenne(10E
EPL).
v
valencedelar
rmunration,catgorieEP
PLest
faible(6EPL).
Variablleexplicative3,Lavalencedela
rmunration,ccatgorieEPL.
0
0,1
0,2
0,3
0,4
4
0,5
0,6
198
Deuxxime partiee
Pour sim
mplifier lannalyse, on ajoute
a
le taaux de 30,330% (valencce de rmu
unration
moyeenne celuui des salaris qui ont affirm qu
ue leur valeence de rm
munration est forte
51,51%, on auraa un taux noouveau de 81,81%.
On dira alors que 18,19%
1
dess salaris en
nquts ontt une valencce de rmu
unration
affeccte, alors que
q 81,81%
% des salarris enquts ont une valence dee rmunrattion non
affeccte.
Catgorie Man
nagers Interrmdiaires (MI) :
Lchhelle de la valence
v
cheez la catgorrie MI est :
Parmi lees 15 MI enquts,
e
2 MI (13,33
3%) ont rpondu que la valencce de la
rmuunration chhez eux est faible,
f
3 MII (20%) ontt avou que la valence dde rmunrration est
moyeenne, alors que 17 EPL
L (66,67%) ont prcis que la valence de rmuunration esst forte.
Tableau
u n 36 : Vaalence de la rmunration, catgoriie Managers Intermdiaires.
Valence
de
la
rmuunration
Faible
Moyennne
Fortee
13,33%
20,00%
%
66,67%
%
Catggorie
Managers
Inntermdiaires
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du questionnairre.
Graph
he n 18 : Variable
V
expplicative 3, La
L valence de
d la rmunnration, cattgorie
M
Managers
Inntermdiairees du ple suucre.
V
Valencedelar
rmunration
n,catgorieM
MIest
forte(10MI)
Valencedelarrmunration
V
n,catgorieM
MIest
moyenne(3M
MI)
V
Valencedelar
rmunration
n,catgorieM
MIest
faible(2MI)
Variableeexplicative3
3,Lavalenced
dela
rmunration,ccatgorieMI
0
0,1
1
0,2
0,3
0,4
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du tableau de laa page prcddente.
199
0,5
0,6
0,7
Deuxime partie
200
Deuxxime partiee
Taableau n 37
3 : Leffet multiplicati
m
if des trois variables,
v
caatgorie Ouuvriers/Emp
ploys.
Leffet multiplicatif
m
f des trois
variabless
Faiible
F
Fort
73,5
53%
266,47%
Catgoriee
Ouuvrier/Employ
Source : Etablit
E
par nos
n soins partir du questionnaire
Graphe n
n 19 : Lefffet multiplicatif des tro
ois variabless explicativves (Catgorrie
Ouuvriers/Employs).
L'effetmultiplicatifdestroisvariablesesstfort
09O/E
l'eeffetmultipliccatifdestroisvariablesestfaible
25O/E
L'effeetmultiplicatifdestroisvarriables
(ccatgorieOuvvrier/Employs)
0
201
Deuxime partie
Rsultats et discussion :
Si, on revient aux conditions numres par Lawler pour que les rmunrations
soient motivantes :
1. Les employs doivent attacher une valence positive leve aux rmunrations.
2. Les employs doivent croire quune bonne performance est rellement suivie dune
rmunration leve.
3. Les employs doivent croire que la qualit du travail quils font dpend dans une
large mesure de leffort quils dploient. Cela signifie quils doivent considrer
quils peuvent considrer quils matrisent la qualit du travail quils ralisent. Si
cette condition nest pas remplie, les employs ne croiront pas que fournir des
efforts dans le travail permet ventuellement dobtenir une rmunration leve.
On remarque quune partie des Ouvriers/Employs du ple sucre sont pas motivs par la
rmunration. Alors quen revenant lindicateur effort, on remarque que cette catgorie
dploie davantage defforts (61,77%), on dira alors quon
Deuxxime partiee
Faiible
F
Fort
77,7
78%
222,22%
Catgorie
Technniciens et aggents de
matrise
Source : Elabor parr nos soins partir
p
du queestionnaire.
Graphe n 20 : Leeffet multipllicatif des trrois variablees explicativves (Catgo
orie
Techniciiens et agennts de Matriise)
Leffetmulttiplicatifdestroisvariables
explicativesestfortt(4TM)
Leffetmulttiplicatifdestroisvariables
explicattivesestfaiblee(14TM)
Leffetmulttiplicatifdestroisvariables
explicaatives(Catgo
orieTM)
0
0,1
0,2
0
0,3
0,,4
0,5
0,6
6
0,7
0,8
S
Source
: Etaablit par nos soins partirr du tableau de
d la page prrcdente.
ultats et disscussion:
Rsu
Si, on reevient aux conditions numress par Lawleer pour quee les rmun
nrations
soiennt motivantees, on dira alors
a
que, laa motivation
n des techniiciens et ageents de mattrise, par
le biaais de la rm
munration est affectee.
Alors quen reevenant lindicateur
l
r effort, on
n remarquee que cettee catgorie dploie
davaantage deffo
forts (94,44%
%), on dira alors quon
n ne peut pas
p imputer les comporrtements
de sees salaris au
a seul fait de
d la rmunration.
203
Deuxxime partiee
Faible
Fort
54,54%
45,45%
Cattgorie
Encadrants preemire lignee
LLeffetmultipllicatifdestroisvariables
explicativvesestfort(15
5EPL)
LLeffetmultipllicatifdestroisvariables
explicativeesestfaible(1
18EPL)
Leffetmultipliicatifdestroissvariables
explicativves(CatgorieEPL)
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
Deuxxime partiee
Faiible
F
Fort
53,3
33%
466,66%
Catgorie
Managgers Intermdiaires
Leffetmu
ultiplicatifdesstroisvariablees
exp
plicativesestfo
ort(7MI)
Leffetmu
ultiplicatifdesstroisvariablees
expliccativesestfaible(8MI)
Leffetmu
ultiplicatifdesstroisvariablees
expllicatives(CatgorieMI)
0,42
0,44
4
0,46
0,4
48
0,5
205
0
0,52
0,54
Deuxime partie
Rsultats et discussion :
Si, on revient aux conditions numres par Lawler pour que la rmunration soit
motivante, on a pu comme mme enregistr un taux satisfaisant pour cette catgorie.
Cette catgorie (MI) a enregistr un taux de motivation par la rmunration assez
lev (46,46%) par rapport aux deux catgories dj tudies (O/E, TM) et proche celui
des encadrants premire ligne.
Le taux enregistr pour la motivation par la rmunration et le taux enregistr pour
la motivation au travail ne converge pas la mme valeur. On dira alors, malgr le rle
important quait la rmunration dans la motivation des salaris, on ne peut pas imputer
les comportements de ses salaris au seul fait de la rmunration.
Rsultat final :
Etudier la relation entre le niveau de la rmunration et leffort au travail est une
approche trop globale, ce qui empche de conclure. On na pas pu obtenir une validation
empirique selon laquelle leffort et la motivation au travail dpend de la rmunration.
Les raisons suivantes peuvent tre nonces pour expliquer labsence de cette
validation :
206
Deuxime partie
CONCLUSION
Lobjectif de cette tude de cas tait de proposer une approche qui sert valuer
lefficacit de quelques composantes de la rmunration sur la motivation des salaris ou
encore caractriser les lments qui influencent plus sur la motivation des salaris. Mais en
revenant aux composantes qui constituent le systme de rmunration de CEVITAL, et vu
que la plupart des composantes proposes dans les hypothses de recherche ne figurent pas
dans ce systme comme lintressement, la participation, lactionnariat des salaris et le
plan dpargne dentreprise. On a pu tirer juste quelques petites conclusions concernant
cette entreprise : Le bonus annuel a un effet positif sur la motivation des salaris. Ce type
de rmunration, prouve que lentreprise CEVITAL cherche faire profiter ses salaris du
rsultat positif ralis, ceci peut les encourager augmenter leur effort du travail dans le
but daugmenter encore la part qui leur revient sous forme de bonus annuel. Ce rsultat va
dans le sens de Hanman (2005) qui suppose que si laugmentation des profits est
accompagne dune augmentation des salaires alors les salaris vont offrir plus deffort
lentreprise en contre partie.
Leffet de la rmunration incitative (motivation extrinsque) sur leffort du salari
diffre selon la catgorie socioprofessionnelle laquelle appartient le salari. Pour la
catgorie non cadre (Ouvriers/Employs) et agent dexcution les seules rmunrations qui
ont un effet significatif sur la productivit sont les primes.
Cette tude de cas fait merger une conclusion fondamentale : ne pas tre motiv
par la rmunration nimplique pas toujours que le salari nest pas motiv au travail. La
rmunration nest pas une condition suffisante pour motiver les salaris. Cest pour a
dailleurs, la motivation intrinsque de certains salaris ne se rduit lacceptation de
salaires plus faibles, mais il faut comprendre quelle fragile et coteuse. Pour la prserver
et la dvelopper, il existe un certain nombre de conditions parmi lesquelles figure lquit
de la rmunration.
207
CHAPITRE III
La satisfaction lgard de la
rmunration chez CEVITAL
Deuxime partie
Introduction
Le terme satisfaction est quasiment consubstantiel aux tudes de motivation. Cest
pourquoi on ne peut passer sous silence.
La satisfaction est le sentiment de bien-tre, le plaisir qui accompagne
laccomplissement de ce quon attend, ce quon dsire, ce quon souhaite .1
La satisfaction au travail partage de ce fait les mmes difficults dapprhension
que la motivation, tant comme elle une raction avant tout intrapsychique rsultant de
lvaluation par lindividu de son travail et de son emploi, et du sentiment que les rsultats
obtenus travers eux sont conformes ses attentes, comme ses valeurs.
On a dj signal que le questionnaire de satisfaction lgard de la rmunration
quon a tablit comporte trois chelles :
Carr P., Fenouillet F., Trait de la psychologie de la motivation , Ed. Dunod, Paris, 2009, P 192.
209
Deuxxime partiee
de
du
satisfaction
m
montant
de
la
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
rmu
unration directe
d
satissfait
innsatisfait
Cattgorie
O
Ouvriers/
Em
mploys (O
O/E)
52,94%
3
35,29%
11,7
77%
satisfait((04O/E)
nisatisfait,,niinsatifait((12O/E)
Insatisfait((18O/E)
Ecchelledesatissfactionlgarddumontaantdela
rmunrrationdirecte,,catgorieO//E
0
0,1
0,2
2
0,3
210
0,4
0,5
0,6
Deuxime partie
de
du
satisfaction
montant
de
la
Insatisfait
rmunration directe
Ni satisfait, ni
satisfait
insatisfait
Catgorie
Techniciens et agents de matrise
83,33%
211
11,11%
05,56%
Deuxxime partiee
Satisfaitt(01TM)
nisatisfaait,niinsatisfaait(2TM)
Insatisfaitt(15TM)
:Lchelledesatisfactionlgarddumo
ontantde
larmunrationdirectte,catgorieTTM
0
de
du
satisfaction
m
montant
de
la
Insatisfaitt
rmu
unration directe
d
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
Cattgorie
E
Encadrants
p
premire
liggne
72,73%
1
12,12%
15,1
15%
Deuxxime partiee
satisfait(0
05EPL)
nisatisfait,n
niinsatisfait(0
04EPL)
24EPL)
Insatisfait(2
Lchelledesattisfactionlgarddumonttantde
larmunrationdirectee,catgorieEPL
0
0,1
0,2
0,,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
de
du
satisfaction
m
montant
de
la
Insatisfaitt
rmu
unration directe
d
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
Cattgorie
Techhniciens et agents
a
de matrise
m
80,00%
0
06,67%
13,3
33%
Deuxxime partiee
satisfait(02MI)
nisatisfait,,niinsatisfait(01MI)
Insatisfait(12MI)
Lchelledesattisfactionlgarddumon
ntantde
larmun
rationdirectte,catgorieM
MI
0
Deuxxime partiee
Tableaau n 45 : Perception
P
d salaris lgard dee la notion dde lquit interne,
des
catgorie Ouvriers//Employs.
Notiion de lqu
uit internee
Cattgorie
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
Ouvrierss/Employs
72,73%
1
12,12%
15,1
15%
satisfaits(11O/E)
nisatisfait,niinsatisfait(06O/E)
Insatissfait(17O/E)
N
Notiondel'qu
uitinterne,ccatgorieO/E
0
0,1
1
0,2
0,3
0,4
0,5
5
215
Deuxxime partiee
Insatisfaiit
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
in
nsatisfait
Techhniciens et agents
a
de matrise
m
50,00%
1
11,11%
38,8
89%
Satisfaait(07TM)
Nisatisfaait,niinsatisfaait(02TM)
Insatisfaait(09TM)
Notiond'quitinterneTM
0
0,2
2
0,4
0,6
Sou
urce : Etabllit par nos soiins partir du
d tableau ci--dessus.
ultats et disscussion An
nalyse, catgorie Tech
hniciens et agents
a
de m
matrise (TM
M) :
Rsu
50% dess TM du ple sucre (Bejaia)
(
son
nt insatisfaiits aux difffrences de salaires
entree les personnnes qui apppartiennentt la mm
me catgoriee demploi que les sieennes, la
compparaison quuils font paar rapport la situation
n des autress personnes crent chezz eux un
sentiiment dinsaatisfaction, a, est duu peut tre au fait quils jugent qque ces caarts sont
illgiitimes.
Dans unne situationn pareille, il faut en
ncourager lees managerrs expliq
quer les
diffrences de trraitement daans lorganiisation, ce qui
q permet de
d les lgitim
mer.
Catgorie Encaadrants preemire lign
ne EPL :
Parmi lees 33 salaris enqutss, on a 19 EPL
E
qui soont insatisfaaits par rapp
port a la
situaation dautrres personnnes quils prennent
p
co
omme poinnts de repre lintrieur de
CEV
VITAL, 10 EPL
E qui sonnt ni satisfaiits, ni insatissfaits, 04 EP
PL qui sontt satisfaits.
216
Deuxxime partiee
Tableaau n 47 : Perception
P
d salaris lgard dee la notion dde lquit interne,
des
catgorie Encadrants
E
premire
p
liggne.
Notiion de lqu
uit internee
Cattgorie
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
E
Encadrants
p
premire
liggne
57,58%
3
30,30%
12,1
12%
PL)
Satisfait(04EP
Nisatisfait,niinsatisfait(10EP
PL)
Insatisfait(19EP
PL)
Notiond'quitinternee,catgorieEPL
0
0,1
1
0,2
0
0,3
0,4
0,5
0,6
217
Deuxxime partiee
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
Managers Intermdiair
I
res
40,00%
4
40,00%
20
0%
Satisfait(03M
MI)
Nissatisfait,niinssatisfait(06M
MI)
Insatisfait(06M
MI)
Notiond
d'quitintern
ne,catgorieM
MI
0
Deuxxime partiee
Tableaau n 49 : Perception des salaris lgard dee la notion dde lquit externe,
e
catgorie Ouvriers//Employs.
Notiion de lqu
uit externe
Cattgorie
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
Ouvrierss/Employs
50,00%
2
20,59%
29,4
41%
Satisfait(10O/E))
Nisatisfait,niinsatisfait(07O/E))
Insatisfait(17O/E))
Notiond'quitexterne,catgoriee
O/E
0
0,2
0
0,4
0,6
6
219
Deuxxime partiee
Catgorie Tech
hniciens et agents
a
de matrise
m
TM
M:
Parmi lees 18 salaris enqutss, on a 09 TM qui sonnt insatisfaaits par rapp
port a la
situaation dautrres personnnes quils prennent
p
co
omme poinnts de reprre lextrieur de
CEV
VITAL, 04 TM
T qui sontt ni satisfaitts, ni insatissfaits, 05 TM
M qui sont ssatisfaits.
Tablleau n 50 : Perceptionn des salaris lgard de la notionn de lquitt externe, catgorie
c
Technicieens et agents de matrisse.
Notiion de lqu
uit externe
Cattgorie
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
Techhniciens et agents
a
de matrise
m
50,00%
2
22,22%
27,7
78%
Satisffait(05TM)
Nisatisffait,niinsatisffait(04TM)
Insatisffait(09TM)
N
Notiond'quit
texterne,caatgorieTM
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0
0,5
Deuxxime partiee
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
E
Encadrants
p
premire
liggne
69,70%
2
21,21%
09,0
09%
Satisffait(03EPL)
Nisatisffait,niinsatisffait(07EPL)
Insatisffait(23EPL)
N
Notiond'qui
texterne,caatgorieEPL
0
0,1
0
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
Deuxxime partiee
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
Managers Intermdiair
I
res
80,00%
2
20,00%
00
0%
S
Satisfait(00M
MI)
Nisatisfait,niin
nsatisfait(03M
MI)
In
nsatisfait(12M
MI)
Notiond'
quitexternee,catgorie(M
MI)
0
0
0,4
0,5 0,6
6 0,7
0,8
Deuxime partie
dpartement rmunration dont ils rclament une rvision des salaires (Cest humain, les
gens veulent toujours plus).
des
rmunrations
Insatisfait
Ni satisfait, ni
satisfait
insatisfait
61,78%
23,52%
14,70%
Deuxxime partiee
Grap
phe n 35 : Niveau de satisfactionn vis--vis lchelle dess rmunrations entre
persoonnes de la mme catggorie dempploi, catgorrie Ouvrierss/Employss.
Satisfait(05O/E)
Nisatisfait,niinsatisfait(8
8O/E)
Insatisfait(21O/E)
Niveaudesatisfactionvissvislchelledes
nsentreperso
onnesdelamme
rmunration
0
0,1
0
0,2
0
0,3
0,4
0,5
0,6
0,,7
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du tableau de laa page prcddente.
Rsu
ultats et disscussion, caatgorie Ou
uvriers/Employs :
Daprs, les taux obbtenus, on constate quee la plupart des O/E soont insatisfaiits vis-
-vis de lchellee des rmunnrations entre les perrsonnes apppartenant la mme catgorie
c
mploi (61,788%), dans ceette situatioon aussi cesst la notionn dquit (llquit inteerne) qui
dem
est enn jeu, les saalaris nappprhendaiennt pas cette question dcart.
La, non satisfactionn par rappoort cet in
ndicateur, im
mplique quue ses salarris sont
insattisfaits la gestion-stru
g
ucture de rm
munration pratique dans
d
leur enttreprise.
hniciens et agents
a
de matrise
m
:
Catgorie Tech
Lchellee de la satiisfaction paar rapport la gestionn-structure des rmun
nrations
chez cette catgorie est :
Parmi les 18 salarris enquts, on a 11
1 TM qui sont insatissfaits par raapport
munrationss entre les personnes
p
appartenant
a
la mme catgorie demploi,
d
lchhelle des rm
04 TM qui sont ni satisfaitss, ni insatisffaits, 03 TM
M qui sont saatisfaits.
224
Deuxxime partiee
des
rmunrrations
Insatisfaitt
satissfait
Ni satisfait,
s
ni
innsatisfait
entree personn
nes de la mme
catggorie demp
ploi.
Cattgorie
Techhniciens et agents
a
de matrise
m
61,11%
2
22,22%
16,6
67%
Satisfait(03
3TM)
Nisatisfait,niiinsatisfait(04
4TM)
Insatisfait(11
1TM)
Niveaudessatisfactionvissvislchellledes
rmunratio
onsentrepersonnesdelam
mme
0
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
7
225
Deuxxime partiee
des
rmunrrations
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
entree personn
nes de la mme
catggorie demp
ploi.
Cattgorie
E
Encadrants
p
premire
liggne
60,60%
2
27,28%
12,1
12%
S
Satisfait(04EP
PL)
Nissatisfait,niinssatisfait(09EP
PL)
PL)
Inssatisfait(20EP
N
Niveaudesati
sfactionvisvislchelled
des
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
226
Deuxxime partiee
Catgories Man
nagers Inteermdiaires :
Lchellee de la satiisfaction paar rapport la gestionn-structure des rmun
nrations
chez cette catgorie est :
port a la
Parmi lees 15 salariis enqutss, on a 11 MI qui sonnt insatisfaiits par rapp
situaation dautrres personnnes quils prennent
p
co
omme poinnts de reprre lextrieur de
CEV
VITAL, 04 MI
M qui sont ni satisfaitss, ni insatisffaits, aucun cas de satissfaction.
Tableau
u n 56 : Niveau
N
de satisfaction vis--vis lcchelle des rmunration
ns entre
personness de la mm
me catgoriee demploi, catgorie Managers
M
Inntermdiairees.
Niveeau de satiisfaction viis- vis
lch
helle
des
rmunrrations
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
entree personn
nes de la mme
catggorie demp
ploi.
Cattgorie
Managers Intermdiair
I
res
73,33%
2
26,67%
00,0
00%
Satisfait(00MI)
Nisatisfait,niin
nsatisfait(04MI)
In
nsatisfait(11MI)
Niveaudesattisfactionvisvislchelledes
rmunrationssentreperson
nnesdelamme
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,,6
0,7
0,8
Deuxxime partiee
des
rmunrrations
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
55,89%
3
32,35%
11,7
76%
Satisfait(04O
O/E)
Niisatisfait,niin
nsatisfait(11O
O/E)
nsatisfait(19O
O/E)
In
Niveaudeesatisfactionvisvislchelle
0
0,,1
0,2
0
0,3
0,4
0,5
0,6
S
Source
: Etaablit par nos soins partiir du tableau ci-dessus.
Rsu
ultats et disscussion, caatgorie Ou
uvriers/Employs :
Daprs, les taux obtenus, onn constate
Deuxxime partiee
enreggistr pour le degr dee satisfactioon vis--vis de lchellle des rmuunrations entre
e
les
persoonnes apparrtenant la mme catgorie demp
ploi (61,78%
%). Ces sallaris sont sensibles
s
beauucoup plus la questionn dcart danns la mmee catgorie socioprofess
s
sionnelle.
Catgorie Tech
hniciens et agents
a
de matrise
m
:
Lchellee de la satiisfaction paar rapport la gestionn-structure des rmun
nrations
chez cette catgorie est :
3 TM qui sont
s
insatissfaits par raapport
Parmi lees 18 salariis enquts, on a 13
lchhelle des rmunrationns entre less personnes appartenaant aux difffrentes caatgories
dem
mploi, 03 TM
M qui sont ni
n satisfaits, ni insatisfaaits, 02 TM qui sont sattisfaits.
Tableau
u n 56 : Niiveau de satisfaction vis--vis
v
lcchelle des rrmunratio
ons entre
persoonnes de la mme catggorie dempploi, catgorrie Techniciens et agennts de matrise.
Niveeau de satiisfaction viis- vis
lch
helle
des
rmunrrations
Insatisfaitt
satissfait
Ni satisfait,
s
ni
innsatisfait
72,22%
1
16,67%
11,1
11%
Satisfait(02
2TM)
Nisatisfait,ni
N
insatisfait(03
3TM)
3TM)
Insatisfait(13
N
Niveaudesat
isfactionvisvislchelled
des
rmunrationsentrelesdiffrentescatgories
mploi,catgorieTM
dem
0
0,1
0,2
229
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0
0,8
Deuxxime partiee
Rsu
ultats et disscussion, caatgorie Techniciens et
e agents dee matrise ((TM) :
Daprs, les taux obtenus, on constate
des
rmunrrations
Insatisfaitt
satissfait
Ni satisfait,
s
ni
innsatisfait
60,60%
2
21,21%
18,1
19%
Satisfait(06
6EPL)
N
Nisatisfait,ni
insatisfait(07
7EPL)
Insatisfait(20
0EPL)
Niveaudesaatisfactionvisvislchelleedes
rmunrationssentrelesdifffrentescatggories
0,1
0,2
S
Source
: Ettablit par noss soins partiir du tableau ci-dessus.
230
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
Deuxxime partiee
Rsu
ultats et disscussion, caatgorie En
ncadrants premire
p
liggne :
Daprs, les taux obtenus, onn constate
des
rmunrrations
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
40,00%
3
33,33%
26,6
67%
Satisfait(04
4MI)
N
Nisatisfait,ni
insatisfait(05
5MI)
6MI)
Insatisfait(06
Niveaudesaatisfactionvisvislchelleedes
rmunraationsentreleesdiffrentes
0
0,0
05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3
0
0,35 0,4
4
Deuxime partie
Insatisfait
Ni satisfait, ni
satisfait
insatisfait
rmunration.
Catgorie
Ouvriers/Employs
41,18%
232
23,52%
35,30%
Deuxxime partiee
Graphe n
n 43 : Niveeau de satisffaction vis--vis des proocdures dee gestion dee la
rm
munration, catgorie
c
Ouvriers/Em
O
mploys.
Satisfait(12O/E)
N
Nisatisfait,ni
insatisfait(08
8O/E)
Insatisfait(14
4O/E)
Niveaudesatisfactionvisvisdesprocdures
N
degestiondeelarmunration,catgorieO/E
0 0,0
05 0,1 0,15 0,2
0 0,25 0,3 0,35 0,4 0,45
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
rmu
unration.
Cattgorie
Techhniciens et agents
a
de matrise
m
44,44%
1
11,12%
44,4
44%
Deuxxime partiee
Graphe n
n 44 : Niveeau de satisffaction vis--vis des proocdures dee gestion dee la
rmunratiion, catgorrie Techniciiens et agennts de matriise.
Satisfait(08
8TM)
Nisatisfait,ni
N
insatisfait(02
2TM)
Insatisfait(8
8TM)
Niveaudesatissfactionvisvisdesprocd
N
dures
d
degestionde
larmunration,catgorieeTM
0 0,0
05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3
3 0,35 0,4 0,45
0
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du tableau de laa page prcddente.
Rsu
ultats et disscussion, caatgorie Techniciens et
e agents dee matrise :
Daprs, les taux obbtenus, on constate quee cette catggorie a enreegistr aussii un taux
dinssatisfaction plus bas par
p rapportt aux autress indicateurrs dj tuddis, et qui sont en
liaisoon avec la gestiong
strructure de rmunratio
r
n. Le taux dinsatisfacction est inffrieur
50%. Mais un taux
t
dinsattisfaction qui
q atteint 44,44%
4
restte tout de m
mme impo
ortant, et
ncessite de fairre des rvisiions au niveeau des proccdures de gestion
g
de laa rmunrattion.
Catgories Enccadrants prremire lign
ne :
Parmi lees 33 salariis enquts, on a 15
5 EPL qui sont insatisfaits vis--vis des
procdures de gestion
g
de laa rmunrattion. EX, 09
9 EPL qui sont
s
ni satisfaits, ni insatisfaits,
09 EPL qui sontt satisfaits.
Tableau
u n 61 : Niveau
N
de saatisfaction vis--vis
v
dees procdurres de gestio
on de la
rmuunration.
Niveeau de satiisfaction viis- vis
des procdures
p
s de gestion
n de la
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
rmu
unration.
Cattgorie
E
Encadrants
p
premire
liggne
45,46%
234
2
27,27%
27,2
27%
Deuxxime partiee
Satisfaiit(09EPL)
Nisatisfaiit,niinsatisfaiit(09EPL)
Insatisfaiit(15EPL)
Niveaudessatisfactionvissvisdes
procduresdegestion
ndela
rmunraation,catgorrieEPL.
0
0,1
0,2
0,3
0
0,4
0,5
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
rmu
unration.
Cattgorie
Managers Intermdiair
I
res
46,68%
235
2
26,66%
26,6
66%
Deuxxime partiee
Graphe n
n 46 : Niveeau de satisffaction vis--vis des proocdures dee gestion dee la
rmunnration, cattgorie Man
nagers Interm
mdiaires.
Satisfaitt(04MI)
Nisatisfaitt,niinsatisfaitt(04MI)
Insatisfaitt(07MI)
Niveaudesatissfactionvisvvisdesprocd
duresde
gestiondelarmunrattion,catgorieeMI
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du tableau de laa page prcddente.
Rsu
ultats et disscussion, caatgorie Maanagers Inttermdiairees :
Daprs, les taux obbtenus, on constate quee cette catggorie a enreegistr aussii un taux
dinssatisfaction plus bas par
p rapportt aux autress indicateurrs dj tuddis, et qui sont en
liaisoon avec la gestiong
strructure de rmunratio
r
n. Le taux dinsatisfacction est inffrieur
50%. Mais un taux
t
dinsattisfaction qui
q atteint 46,68%
4
restte tout de m
mme impo
ortant, et
ncessite de fairre des rvisiions au niveeau des proccdures de gestion
g
de laa rmunrattion.
Paraagraphe 1 : La saatisfaction
n par rap
pport au montant et gestion des
augm
mentation
ns comptee tenu dee lvolution de laa situatioon financiire de
lenttreprise CEVITAL.
C
Catgorie Ouvvriers/Emplloys : Lcchelle de la satisfactioon par rappport au mo
ontant et
gestiion des augm
mentations chez la catgorie Ouvrriers/Employys est :
236
Deuxxime partiee
P
Parmi
les 344 salaris ennquts, onn a 27 O/E qui
q sont insaatisfaits par rapport au montant
et geestion des augmentations comptee tenu de lvolution de la situaation finan
ncire de
lentrreprise CE
EVITA ,04 O/E qui sont
s
ni satisfaits, ni insatisfaits,, 03 O/E qui
q sont
satisffaits.
Tableau
u n 63 : Niveau de
d satisfacttion vis--vvis montannt et gesttion des
augm
mentations compte tennu de lvvolution dee la situation financire de len
ntreprise
CEV
VITAL, catgorie Ouvriiers/Employys.
N
Niveau
de satisfactioon par
rapp
port au moontant et gestion
g
des augmentati
a
ions comptte tenu
de lvolution
l
de la sittuation
finan
ncire
d
de
lentrreprise
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
CEV
VITAL.
Cattgorie
Ouvrierss/Employs
79,41%
1
11,77%
08,8
82%
Satisfait((03O/E)
Nisatisfait,niinsatisfait((04O/E)
Insatisfait((27O/E)
Niveaudesatissfactionparraapportaumon
ntantet
gestiondesaaugmentation
nscompteten
nude
lvolutiondelasituationfinancired
de
0
Deuxime partie
de
lentreprise
Insatisfait
Ni satisfait, ni
satisfait
insatisfait
CEVITAL.
Catgorie
Techniciens et agents de matrise
77,78%
238
16,67%
05,55%
Deuxxime partiee
Graphe n 48 : Niveau
N
de satisfaction
n par rappoort au monntant et gesstion des
augm
mentations compte tennu de lvvolution dee la situation financire de len
ntreprise
CEV
VITAL, catgorie Technniciens et aggents de maatrise.
Satisfait(0
01TM)
Nisatisfait,n
niinsatisfait(0
03TM)
Insatisfait(14TM)
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
8
239
Deuxxime partiee
Tableau
u n 65 : Niveau de
d satisfacttion vis--vvis montannt et gesttion des
augm
mentations compte tennu de lvvolution dee la situation financire de len
ntreprise
CEV
VITAL, catgorie Encaddrants prem
mire ligne.
N
Niveau
de satisfactioon par
rapp
port au moontant et gestion
g
des augmentati
a
ions comptte tenu
de lvolution
l
de la sittuation
finan
ncire
d
de
lentrreprise
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
CEV
VITAL.
Cattgorie
E
Encadrants
p
premire
liggne
87,88%
1
12,12%
00,0
00%
Satisfait(00
0EPL)
N
Nisatisfait,ni
insatisfait(04
4EPL)
Insatisfait(29
9EPL)
0
0,1
0,2
0
0,3
0,4
0
0,5
0,6
0
0,7
0,8
0,9
0
Deuxxime partiee
d
de
lentrreprise
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
CEV
VITAL.
Cattgorie
Managers Intermdiair
I
res
93,33%
0
06,67%
00,0
00%
Satisfait(00MI)
Nisatisfait,niinsatisfait(01MI)
Insatisfait(14MI)
0,2
0,4
0,6
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du tableau de laa page prcddente.
241
0,8
Deuxime partie
Ni satisfait, ni
satisfait
insatisfait
79,41%
242
11,77%
08,82%
Deuxxime partiee
Graphe n 51 : Niveau
N
de satisfaction
n par rappoort au monttant et gestion des
augm
mentations compte
c
tenuu de lvoluttion du cott de la vie, catgorie
c
O
Ouvriers/Em
mploys.
Satisfait(03
3O/E)
N
Nisatisfait,ni
insatisfait(04
4O/E)
Insatisfait(27
7O/E)
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,,6
0,7
0,8
243
Deuxxime partiee
Tablleau n 68 : Niveau de
d satisfaction vis--vis montant et gestion des augmeentations
comppte tenu de lvolution du cot de la vie, catg
gorie, Techniciens et aagents de maatrise.
N
Niveau
de satisfactioon par
rapp
port au moontant et gestion
g
des augmentati
a
ions comptte tenu
de lvolution du
d cot de la
l vie.
Insatisfaitt
Ni satisfait,
s
ni
Cattgorie
satissfait
innsatisfait
Techhniciens et agents
a
de matrise
m
73,34%
1
13,33%
13,3
33%
augm
mentations (73,34%
(
estt un taux lev). Les salaris
s
maanifestent leeur mconteentement
vis--vis la gesstion des augmentatio
a
ons. Comptee tenue quue la vie esst de plus en plus
difficcile, la rm
munration acquire
a
unne grande place
p
pour le
l salari aalgrien. Il souhaite
alorss davoir unne rmunraation qui luii permet dtre bien l o il est, ddtre bien dans
d
son
foyerr, dtre bieen dans sa vie, de bien shabiller,
s
de
d bien mannger.
Graphe n 52 : Niveau
N
de satisfaction
n par rappoort au monttant et gestion des
augm
mentations
agennts de matriise.
Satisfait(0
02TM)
Nisatisfait,n
niinsatisfait(0
02TM)
Insatisfait(1
11TM)
N
Niveaudesat
isfactionparrrapportaumo
ontant
0
0,1
0
0,2
0,3
3
0,4
0,5
244
0,6
0,7
0
0,8
Deuxxime partiee
Ni satisfait,
s
ni
satissfait
innsatisfait
E
Encadrants
p
premire
liggne
87,88%
0
09,09%
03,0
03%
Satisfait(0
01EPL)
Nisatisfait,n
niinsatisfait(0
03EPL)
9EPL)
Insatisfait(29
Niveaudesattisfactionparrapportaumo
ontant
eetgestiondessaugmentatio
onscompteteenude
lvolutiond
ducotdelavvie,catgorieEPL.
0
Sourrce : Etablit par nos soinss partir du tableau de laa page prcddente.
245
Deuxime partie
Ni satisfait, ni
satisfait
insatisfait
93,33%
246
06,67%
00,00%
Deuxxime partiee
Graphe n 54 : Niveau
N
de satisfaction
n par rappoort au monttant et gestion des
augm
mentations compte tenu de lvvolution du
u cot de la vie, ccatgorie Managers
M
Interrmdiaire.
Satisfait00MI
Nisatisfait,niinsatisfait(01MI)
Insatisfait(14MI)
Niveaudesatissfactionparraapportaumon
ntantet
gestiondesaaugmentation
nscomptetenude
lvolutionducotdelavie,catgorieeMI
0
0,2
0,4
0,6
6
0,8
(93,333% est un taux lev). Les mannagers maniifestent leuur mcontenntement vis--vis la
gestiion des auggmentationss. Compte tenue que la vie est de plus een plus diffficile, la
rmuunration accquire unee grande plaace pour le salari algrien. Il souuhaite alorss davoir
une rmunratio
r
on qui lui permet
p
dtrre bien l o
il est, dtre bien danns son foyeer, dtre
bien dans sa vie, de bien shhabiller, de bien mangeer.
247
Deuxime partie
CONCLUSION
Des lments mergents du terrain montrant la limite de la rmunration, nous ont
paru pertinents mettre en lumire. Pour les salaris, la rmunration, est un moyen pour
survivre. Les salaris font des comparaisons, ils savent, quels sont ceux qui ont eu plus
queux, si on fait atteinte au concept dquit, ils seront mcontents. Une vritable
motivation sinstalle lorsque les salaris valuent leur rmunration et constatent que cette
dernire suffit pour leurs familles et leurs enfants et quelle volue dune anne une autre.
Mais il ny a pas de rgle sans exception : Un ensemble de salaris considrent que leur
conscience professionnelle les incite travailler davantage que leur rmunration. Ils
considrent que mme si lensemble de leurs revenus nest pas conforme leur attente,
leur conscience, leur application et leur implication dans leur travail suffisent les motiver.
Cette tude de cas affirme que la rmunration agit sur les attitudes des salaris par
le biais du sentiment dquit. Les entretiens mens au sein de lentreprise, objet de
linvestigation, nous permettent de confirmer ces rsultats. En effet, les salaris interrogs
confirment ce rsultat. Les salaris interrogs relient la rmunration lquit, ce qui
signifie quils estiment tre pays leur juste valeur.
Cette tude de cas indique aussi que les variables explicatives lies la
rmunration expliquent mieux la satisfaction que la motivation au travail. La satisfaction
lgard de la rmunration est un facteur plus important pour la satisfaction au travail que
ne lest pour la motivation au travail.
248
Deuxime partie
249
Conclusion
gnrale
Conclusion gnrale
Conclusion gnrale.
Dans cette recherche, nous avons voulu tudier limpact de la rmunration sur la
motivation des salaris. De plus, nous souhaitions proposer une piste de recherche en
rponse aux diffrentes hypothses poses ds le dpart.
Tout au long de ce mmoire, nous avons fait un tour dhorizon sur les approches
thoriques mises en place en ce qui concerne les notions de motivation et de rmunration,
on na pu comprendre que cest trs difficile dappliquer une mthode thorique la lettre,
du fait quelles soient un peu simpliste et quelles ne correspondent pas forcment aux
variables individuelles et au cadre environnemental. Il nya pas de modle tout fait. Il
existe tout de mme plusieurs points de convergences entre les thories managriales
prsentes au dbut et ltude faite.
La rmunration constitue lun des sujets les plus sensibles dune politique du
personnel. La politique sera dfinie par rapport des critres dquit, de comptitivit, de
motivation et de reconnaissance. Le systme de rmunration est un systme dynamique et
volutif. Les quilibres prcdemment dfinis (le niveau de la masse salariale,
comptitivit externe et quit interne) sont perptuellement remis en cause de fait que :
Les comptences voluent.
Le changement des mtiers, la progression hirarchique des salaris, le jeu des
entres, sorties modifient en permanence la structure des rmunrations.
La population salarie vieillit.
La prise en compte de lanciennet conduit des rajustements permanents sur les
salaires qui affectent les quilibres de la rpartition anciennet-comptence.
Le sous-systme de promotion dforme les structures.
Il fait sentir ses effets en introduisant une modification continue dans la hirarchie
des rmunrations.
Lenvironnement se transforme.
Lincidence de linflation rend ncessaires des ajustements de pouvoir dachat. Les
tensions sur le march du travail, la concurrence pour certains types de profils exigent des
rajustements dans les niveaux de salaires. plus long terme les mtiers changent, ce qui
conduit lvolution des pyramides salariales.
Lensemble de ces transformations fait que lquilibre obtenu un moment donn ne
prjuge en aucun cas la ralisation automatique de ce mme quilibre dans les priodes
251
Conclusion gnrale
252
Conclusion gnrale
253
Conclusion gnrale
254
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VI.Textesetlois:
1) Loi n 90-11 du 21 Avril 1990 rgissant les relations de travail.
270
Listedestableaux
Tableau n 01 : Facteurs de satisfaction et dinsatisfaction selon HERZBERG. .................... 26
Tableau n 02 : La combinaison entre les variables principales et secondaires pour identifier
un systme de rmunration. ..................................................................................................... 56
Tableau n 03 : Quelques caractristiques de la partie fixe et de la partie variable................. 61
Tableau n 04 : Quelques caractristiques de la partie fixe et de la partie variable................. 64
Tableau n 05 : Les avantages de lintressement. .................................................................. 72
Tableau n 06 : Les diffrents dispositifs dune politique de rmunration. ........................... 74
Tableau n07 : Quelle est la meilleure voie ? : Politique salariale ouverte ou confidentielle . 80
Tableau n 08 : Les huit dimensions comportementales de la performance au travail selon
Campbell. .................................................................................................................................. 99
Tableau n 09 : Types des salaires : salaire uniforme et salaire individuel. .......................... 111
Tableau n 10 : Comparaison entre diffrents types de rmunration ................................... 116
Tableau n 11 : Rpartition de leffectif ple sucre selon les catgories socioprofessionnelles
................................................................................................................................................. 142
Tableau n 12 : Grades et catgories des salaris de CEVITAL (lanne 2009). .................. 153
Tableau n 13: Taux de performance, Variable individuel .................................................... 155
Tableau n 14: Taux de performance collective, variable collective ..................................... 156
Tableau n 15: Taux dapplication des augmentations individuelles et gnrales chez
CEVITAL. ............................................................................................................................... 158
Tableau n 16 : Dfinition de la motivation selon les responsables ple sucre. .................... 165
Tableau n 17 : Les sources de la motivation des salaris selon les responsables du ple sucre.
................................................................................................................................................. 167
Tableau n 18 : Lorigine de la motivation des salaris selon les responsables du ple sucre.
................................................................................................................................................. 168
Tableau n 19 : Les leviers daction pour influencer le comportement des salaris selon les
responsables du ple sucre. ..................................................................................................... 169
Tableau n 20 : Prsentation de leffectif du ple sucre selon les catgories
socioprofessionnelles, ainsi que le nombre de questionnaires distribus pour chaque catgorie.
................................................................................................................................................. 175
Tableau n 21 : Intensit des efforts, catgorie Ouvriers/Employs ...................................... 178
Tableau n 22 : Intensit defforts, catgorie Techniciens et agents de matrise. .................. 179
Tableau n 23 : Intensit defforts, catgorie Encadrants premire ligne. ............................. 180
Tableau n 24 : Intensit defforts, catgorie Managers Intermdiaires. ............................... 181
Tableau n 25 : Attente Efforts performances, catgorie Ouvriers/Employs....................... 183
Tableau n 26 : Attente Efforts performances, catgorie Techniciens et agents de matrise . 185
Tableau n 27 : Attente Efforts performances, catgorie Encadrants premire ligne. ........... 186
Tableau n 28 : Attente Efforts performances, catgorie Managers Intermdiaires. ............. 188
Tableau n 29 : Attente Performances rsultats, catgorie Ouvriers/Employs. ................... 189
271
272
273
Listedesfigures
Figure n 01 : Synthse des principaux lments et notions portant sur ce thme. ........... 13
Figure n 02 : Le processus de la motivation au travail ..................................................... 16
Figure n 03 : La pyramide des besoins dAbraham Maslow. ........................................... 30
Figure n 04 : Les trois piliers dune politique de rmunration. ..................................... 53
Figure n 05 : Systme poste/Performance. ....................................................................... 57
Figure n 06 : Systme poste/Performance/Anciennet. .................................................... 57
Figure n 07 : Systme grade anciennet ........................................................................... 58
Figure n 08 : Systme Potentiel/Age. ............................................................................... 58
Figure n 09 : La pyramide des rmunrations. ................................................................ 66
Figure n 10 : Les diverses formes de rtribution. ............................................................ 68
Figure n 11 : Modle de la thorie des attentes de Porter et Lawler (1968). ................... 89
Figure n 12 : Lorganigramme du groupe CEVITAL. ................................................... 140
Figure n 13 : Lorganigramme du ple sucre de Bejaia. ................................................ 140
Figure n 14 : Les piliers de la politique ressources humaines de CEVITAL ................. 144
Figure n 15 : Evaluation : mthodologie niveau dexpertise chez CEVITAL. .............. 152
Figure n 16 : Relations causales entre les variables de la satisfaction et de la
motivation. ......................................................................................................................... 173
272
Listedesgraphes
Graphe 1 : La rpartition de leffectif de la filiale Bejaia du groupe Cevital selon les
catgories socioprofessionnelles........................................................................................ 141
Graphe 2 : Prsentation de leffectif du ple sucre de Bejaia selon les catgories
socioprofessionnelles. ........................................................................................................ 142
Graphe 3 : Indicateur Effort ; intensit des efforts dploys par la catgorie
Ouvrier/Employ. .............................................................................................................. 178
Graphe 4 : Indicateur Effort ; intensit des efforts dploys par la catgorie Techniciens
et agents de matrise. ......................................................................................................... 179
Graphe 5 : Indicateur Effort ; intensit des efforts dploys par la catgorie Encadrants
premire ligne (EPL). ........................................................................................................ 180
Graphe 6 : Indicateur Effort ; intensit des efforts dploys par la catgorie Managers
Intermdiaires (MI)............................................................................................................ 182
Graphe 7 : Variable explicative 1, Attente Efforts Performances, catgorie Ouvrier
Employ du ple sucre. ..................................................................................................... 184
Graphe 8 : Variable explicative 1, Attente Efforts Performances, catgorie Techniciens et
Agents de matrise du ple sucre. ...................................................................................... 185
Graphe 9 : Variable explicative 1, Attente Efforts Performances, catgorie Encadrants
premire ligne du ple sucre.............................................................................................. 187
Graphe 10 : Variable explicative 1, Attente Efforts Performances, catgorie Managers
Intermdiaires du ple sucre. ............................................................................................. 188
Graphe 11 : Variable explicative 2, Attente Performances Rsultats, catgorie Ouvrier/
Employ du ple sucre. ..................................................................................................... 190
Graphe 12 : Variable explicative 2, Attente Performances Rsultats, catgorie
Techniciens et agents de matrise du ple sucre. ............................................................... 191
Graphe 13 : Variable explicative 2, Attente Performances Rsultats, catgorie Encadrants
premire ligne. ................................................................................................................... 192
Graphe 14 : Variable explicative 2, Attente Performances Rsultats, catgorie Managers
Intermdiaires. ................................................................................................................... 194
Graphe 15 : Variable explicative 3, La valence de la rmunration, catgorie Ouvrier/
Employ du ple sucre. ..................................................................................................... 195
ANNEXES
Annexes
Vocabulaire
La rmunration comprend le salaire, les primes diverses, les gratifications et avantages
montaires directs ou indirects, immdiats ou diffrs et les avantages matriels.
La rtribution reprsente la rmunration et des aspects plus qualitatifs comme la
satisfaction dans lexercice du travail, la capitalisation socio professionnelle, le pouvoir et
linfluence, des gratifications symboliques.
La classification/qualification dsigne le processus qui permet dvaluer et de classer les
emplois afin de hirarchiser les rmunrations.
Lemploi est un ensemble dactivits qui font appel un noyau de comptences.
La fonction : dsigne un ensemble dactivits prescrites qui relvent de domaines de
responsabilits plutt que de tches prcises.
Le poste : dsigne un ensemble prcis de tches.
Lindividualisation des salaires correspond une augmentation individuelle du salaire en
rapport avec les qualits professionnelles du salari. Lindividualisation traduit la
reconnaissance financire du mrite individuel du salari.1
Capul J.Y., Garnier O., Dictionnaire dconomie et sciences sociales , Hatier, Paris, Juin 2002, P 372.
277
Annexes
QUESTIONNAIRE :
Dans le cadre de la ralisation dun mmoire de magister en sciences de gestion
spcialit Management des Entreprises , ayant pour thme : la gestion de
rmunration : un outil de motivation au service de la performance au travail. Cas de
lentreprise CEVITAL. . Nous vous prions de bien vouloir rpondre ce questionnaire
en cochant la ou les rponses juges bonnes.
N.B : Il est noter que lanonymat de la personne sera sauvegard et que les informations
recueillies nauront quune finalit strictement universitaire.
Afin de respecter lanonymat des salaris, nous utiliserons pour chacune de ces personnes
interviewes une codification
1. Identification :
Age :
Sexe : Homme
Femme
Nature du poste occup
actuellement :
Catgorie :
Excution (Ouvrier)
Techniciens et agents de maitrise
Superviseur
Manager intermdiaire
Manager confirm
Nature des postes occups prcdemment (sil y a lieu) :
.
.
Anciennet (nombre dannes de service) :.
Formation :
Diplmes :
.
.
Q. 01 : Que pensez-vous de la gestion des ressources humaines dans votre entreprise
en terme :
Degr dintrt
Vritable proccupation de lentreprise
Existe surtout au niveau du discours
Ne sais pas
278
Annexes
Degr de maturit
Gestion des ressources humaines surtout administrative
Vritable dveloppement des ressources humaines
Ne sais pas
Centralisation
Gestion centralise, qui nest pas la proccupation de chacun
Gestion dcentralise vritablement prise en charge par les hirarchiques
Ne sais pas
Q. 02: Commentez les promotions dans votre entreprise sur les points suivants :
Modalits
Promotions ventuellement lanciennet
Promotions essentiellement au mrite sur grille dapprciation non connue
Promotions essentiellement au mrite sur grille dapprciation connue
Promotion essentiellement au mrite sur objectifs atteints
Frquence
Bloques
Rares
Rgulires
Q. 03 : Le systme de rmunration de votre entreprise est-il satisfaisant et motivant
pour vous ?
Oui
Non
Q. 04: Dans votre emploi actuel, tes vous satisfait de votre salaire par rapport
limportance du travail que vous faites ?
Trs insatisfait
Insatisfait
Ni satisfait ni insatisfait
Satisfait
Trs satisfait
Q. 05: Nous vous demandons de nous faire part de votre exprience concernant votre
manire habituelle de travailler.
Dans votre travail quotidien, quelle est limportance du lien que vous pouvez constatez
entre :
1. Vos efforts et vos performances personnelles
2. Vos efforts et les performances de votre quipe de travail
3. Vos efforts et les performances de votre entreprise.
279
Annexes
faible
importance
Importance
modre
forte
importance
1
2
3
Q. 06 : Nous vous demandons de nous faire part de votre exprience concernant votre
manire habituelle de travailler.
Indiquer si vous tes en accord ou en dsaccord avec les propositions suivantes :
1. Pour des raisons qui me sont personnelles, je ne donne plus le meilleur de moi-mme
dans mon travail.
2. Pour les mois venir, compte tenu de mes motivations, jai lintention de travailler
trs dur.
3. Si javais la possibilit de changer demploi, je lui consacrerais davantage defforts
par rapport ce que je fournis actuellement dans mon travail.
4. Le nombre de tche pour lesquelles jai envie de me dpenser beaucoup a diminu au
fil du temps.
Pas du tout
daccord
indcis
Tout fait
daccord
1
2
3
4
Depuis que vous occupez votre poste, quand vous rflchissez tous changements que
vous avez connu, avez- vous le sentiment que le niveau dintensit de vos efforts a ?
A diminu
Na pas
chang
A augment
Question 5
Q. 07 : Chacun dentre nous attache de limportance des aspects diffrents de son
emploi, de sa rmunration compte tenu des performances ralises. En ce qui vous
concerne : quelle importance accordez vous ?
1. Votre rmunration fixe
2. Votre rmunration variable (rmunration au mrite individuel et rmunration au
mrite collectif)
3. La participation
4. Lintressement
5. Plan dpargne dentreprise
280
Annexes
faible
importance
Importance
modre
forte
importance
1
2
3
4
5
Q. 08 : Dans votre emploi actuel, quelle importance prend votre contribution
personnelle (votre performance) dans la dtermination ?
1.
2.
3.
4.
5.
281
Annexes
insatisfait
Ni satisfait, ni insatisfait
Satisfait
1
2
3
Q. 10 : Quel est votre niveau de satisfaction quand vous comparez vos contributions,
les caractristiques de votre emploi, et votre rmunration directe ?
1. A la situation dautres personnes que vous prenez comme points de repre dans
votre entreprise,
2. A la situation dautres personnes que vous prenez comme points de repre
lextrieur de votre entreprise,
3. Aux situations que vous avez connues dans le pass.
insatisfait Ni satisfait, ni insatisfait
Satisfait
1
2
3
Q. 11 : Quel est votre niveau de satisfaction vis--vis ?
1. Du montant de votre rmunration fixe.
2. Du montant de votre rmunration variable.
3. Du montant de votre revenu diffr.
4. Du montant de votre rmunration directe.
insatisfait Ni satisfait, ni insatisfait
1
2
3
4
Satisfait
282
Annexes
Ni satisfait, ni insatisfait
1
2
3
4
5
283
Satisfait
Annexes
Q. 14 : Selon vous, parmi les outils cits ci-dessous, quels est le degr dinfluence de
chaque outil de rmunration sur votre motivation au travail ?
1. Salaire de base.
2. La rmunration au mrite individuel.
3. La rmunration au mrite collectif.
4. Lintressement.
5. La participation.
6. Plan dpargne de lentreprise.
7. La rmunration directe.
Trs insatisfait
insatisfait
Ni satisfait, ni insatisfait
1
2
3
4
5
6
7
284
Satisfait
Trs satisfait
Annexes
Guide dentretien
1 Prsentation de lentreprise
Identification de lentreprise :
Nom de ltablissement :
Adresse :
Date de cration de lentreprise : ..
Le secteur dactivit investis.....
Le sige social de lentreprise...
Effectifs :...
Rpartition :
Excution (Ouvriers)
Superviseur
Manager intermdiaire
Manager confirm
Annexes
Q. 02 : Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salaris ? (un
classement du plus important au moins important)
286
Annexes
287
Annexes
Q. 11 : Les salaris de votre entreprise sont-ils influencs par ces critres ? Est-ce que
cela impacte leur comportement ?
..
Q. 13 : Est-ce que la relation entre les collaborateurs est influence par leur
rmunration respective ?
Q. 14 : Quels sont les leviers daction que vous utilisiez pour influencer le
comportement de vos salaris ?
288
Annexes
289
1.4.2.
3.2. Les thories de lautodtermination .......................................................................... 39
Conclusion ........................................................................................................................... 41
Chapitre II : La gestion des rmunrations dans lentreprise ...................................... 45
Introduction ......................................................................................................................... 46
Section 1 : Les fondements de la rmunration ................................................................. 48
1. Historique du concept ..................................................................................................... 49
2. Les diffrentes thories du salaire ................................................................................... 50
2.1. Lcole classique....................................................................................................... 50
2.2. Lanalyse noclassique ............................................................................................. 51
2.3. Lanalyse Keynsienne ............................................................................................. 52
3. Quest ce que la rmunration ......................................................................................... 53
4. Les systmes de rmunration ......................................................................................... 55
4.1. Le systme poste/performance .................................................................................. 56
4.2. Systme grade anciennet ......................................................................................... 57
4.3. Systme Potentiel/Age .............................................................................................. 58
Section 2 : La formation de la rmunration ...................................................................... 58
1. La rmunration est une question de composantes, dhirarchisation et de niveau ........ 59
1.1. La rmunration est une question de composantes ................................................... 59
1.2. La rmunration est une question de niveau ............................................................. 60
1.3. La rmunration est une question dhirarchisation ................................................. 60
2. La rmunration directe et la rmunration indirecte ...................................................... 62
2.1. La rmunration directe ............................................................................................ 62
2.2. La rmunration indirecte ......................................................................................... 64
2.3. La pyramide des rmunrations ................................................................................ 65
3. Dfinition des composantes de la rmunration objet de la recherche............................ 69
3.1.
3.2.
1. Les tapes dlaboration dun systme de rmunration ................................................. 77
1.1.
1.2.
La stimulation ....................................................................................................... 77
1.3.
2.
La motivation par les outils de rmunration, leffet des incitations montaires ....... 90
2.
3.
1. Historique du groupe CEVITAL. .................................................................................. 138
2. La mission de CEVITAL............................................................................................... 138
3. Lorganigramme de CEVITAL et son objet social. ..................................................... 139
3.1. Les organigrammes. ................................................................................................ 139
3.1.1. Lorganigramme du groupe CEVITAL. .......................................................... 139
3.1.2. Lorganigramme de la filiale de Bejaia. ........................................................... 140
3.2. Lobjet social. ......................................................................................................... 142
4. La direction ressources humaines du groupe CEVITAL............................................... 143
Section 3 : La politique de rmunration du groupe CEVITAL....................................... 144
1.
1.1.1.
Les critres pris en considration dans la classification des postes. ............ 145
2.2.
3.
4.
5.
4.1.
4.2.
Paragraphe 4 : quels sont les leviers daction qui permettent dinfluencer le
comportement des salaris ? .......................................................................................... 169
2. Etude de quelques variables de contrle (indicateurs de motivation et de dmotivation).
........................................................................................................................................... 170
2.1. Variable de contrle 1 : Labsentisme. ................................................................. 171
2.2. Variable de contrle 2 : Le turnover. ...................................................................... 172
Section 2 : La motivation par la rmunration dans lentreprise CEVITAL. .................. 172
Paragraphe 1 : questionnaire de motivation au travail, application de la thorie des
attentes ........................................................................................................................... 176
1.
2.
Liste des graphes ............................................................................................................... 273
Annexes .276
Tables des matires . 290
295
Mots-cls : Rmunration, Motivation, Performance, Pyramide de rmunration, systmes de
rmunration, Composantes de rmunration, Rmunration fixe, Salaire de base,
Rmunration au mrite individuel, Rmunration au mrite collectif, Intressement,
Participation, Plan dpargne dentreprise, Actionnariat du salari, Expectation, Valence,
Instrumentalit
Rsum
Dans le but de mieux comprendre le fonctionnement des entreprises et des
organisations, les chercheurs et les managers ont dvelopp la notion de motivation au travail,
car ils ont compris quil ya une vritable crise de motivation. Tourn vers les salaris et leur
environnement de travail ; les managers ont commenc sintresser davantage au climat
social et au lien existant entre les salaris et leur environnement de travail, cest--dire aux
facteurs qui favorisent lengagement des salaris vis--vis de leur travail, ils se sont intresss
aussi aux politiques salariales et aux systmes de rmunration.
Les mutations conomique, politiques rglementaires, ou encore sociologiques ont eu
des rpercussions sur la gestion des rmunrations dans les entreprises. Les annes 1980
voient une volution en matire des pratiques marques par le dcouplage rmunration
inflation, lindividualisation des salaires afin de susciter mieux la motivation des salaris.
En Algrie, dans le cadre dun processus de mutation qualitative, la fonction
ressources humaines a vu son rle et son champ de comptence volue, malgr la difficult
mieux cerner les aspects objectifs de cette fonction, des efforts apparaissent davantage dans
les actions des entreprises quant la prise en compte de cette ressource, afin darriver une
meilleure efficacit.
Lobjectif de ce thme cest dexpliquer ce couplage entre rmunration et motivation
au travail, voir ltat de CEVITAL sur ce sujet, en rpondant la problmatique suivante :
Est-ce que les salaris motivs par leur rmunration sont galement satisfaits et motivs dans
leur travail ? En dautres termes : la rmunration est- elle le dterminant essentiel de la
motivation pour le salari algrien?
:
.
:
.
.
.
.
.
.
.
)( ) (
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