Impact de La Remuneration Dans La Motivation Des Salaries de L Entreprise Algerienne Cas de La Societe Nationale Algerienne de Commercialisation PDF

Université de Lyon 2
Master 2 Expertise Intervention sur l'Emploi et les Ressources Humaines
Impact de la rémunération
dans la motivation des salariés
de l’entreprise algérienne :
Cas de la Société Nationale Algérienne
de Commercialisation et de Distribution de Produits Pétroliers - NAFTAL
Mme. CHAID Amel
Encadrement :
- M. BAUDRY Bernard
- M. NOURI Mustapha
Le 15 Septembre 2014
Remerciements
Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance au responsable du Master 2 « Expertise Intervention sur

l'Emploi et les Ressources Humaines » parcours recherche M. BAUDRY Bernard et les enseignants de
leurs efforts et conseils qui m’ont permis de réussir dans mes études et réaliser ce travail.
Je remercie aussi, NAFTAL en particulier M. NOURI Mustapha qui m’a accueilli et encadré dans
le cadre de ce travail.
J’adresse mes sincères remerciements à mes très chers parents, qui ont toujours été là pour moi,
en sacrifiant tout et n’épargnant ni santé ni efforts. Merci plus particulièrement à mon père qui m’a
donné un magnifique modèle de labeur et de persévérance. Je suis redevable d’une éducation dont
je suis fière.
Je remercie très spécialement mon époux et mon fils Youcef de leurs soutiens et aides précieuses.
À mes sœurs, leur mari, leurs enfants, mes tentes et ma belle-famille.
Je tiens à remercier Emel, Safa et Houda, pour leur amitié, leur soutien inconditionnel et leur
encouragement. Aussi, je présente mes remerciements, mon respect et ma gratitude à toute
personne qui a accepté de me rencontrer et répondre à mes questions ou qui a participé de près ou
de loin à la réalisation de ce travail.
Sommaire
Introduction général ………………………………………………………………………………………………………..……….. 1
Partie I : La rémunération …………………………………………………………………………………………………..…..… 7
Chapitre I : La revue théorique pour la rémunération ……………………………………………………………….. 7

1) Les fondements généraux de la rémunération ……………………………………………………….……. 7
2) La politique salarial …………………………………………………………………….………………………….…….. 12
3) Les 3 composantes fondamentales d'un système de rémunération …………………….……… 18
Chapitre II : l’encadrement de la gestion des rémunérations au sein de NAFTAL ……………….…….. 23

1) La politique de rémunération de NAFTAL .……………………………………………………………….…… 23
2) Les principes, valeurs et objectifs de la politique de rémunération de NAFTAL ………….. 25
3) Règles de gestion du salaire ………………………………………………………………………………….……… 26
Partie II : La motivation au travail ……………………………………………………………………………………………… 29
Chapitre I : La revue théorique pour la motivation au travail ………………………………………….……….. 29
1) Les définitions de la motivation………………………………………………………………………………….…. 42

2) Construire et piloter la motivation des salariés ………………………………………………………….… 54
Chapitre II : La motivation au travail a NAFTAL …………………………………………………………………………. 53
1) La définition de la motivation a NAFTAL ………………………………………………………………………. 53

2) Etude de quelques indicateurs de motivation et de démotivation …………………………….…. 58
Partie III : La motivation par la rémunération ……………………………………………………………………………. 62

Chapitre I : La revue théorique ……………………………………………………………………………………………….…. 63
1) La théorie des attentes et la théorie d’équité comme cadre de référence ………………. 63
2) La motivation par les outils de rémunération, l’effet des incitations monétaires …………. 65
3) La performance au travail, la rémunération des compétences et la rémunération
de la performance …………………………………………………………………………………………………….…. 70
4) L’individualisation et la rémunération au mérite ………………………………………………………….. 75
Chapitre II : La motivation par la rémunération dans l’entreprise NAFTAL ……………………………….. 79
1) questionnaire de motivation au travail, application de la théorie des attentes .…………… 80

2) La satisfaction à l’égard de la rémunération à NAFTAL …………………………………………………. 88
Conclusion…………………………………………………………………………………………………………………………………. 93
Références bibliographiques …………………………………………………………………………………………………….. 95

Annexes ………………………………………………………………………………..………………………………………………….. 97
Impact de la rémunération dans la motivation des salariés de l’entreprise algérienne (NAFTAL)
Introduction générale
Face aux défis économiques, sociaux et technologiques des années 2000, la qualité du management
des ressources humaines est facteur clé de succès essentiel au sein des organisations. C’est pourquoi,
parmi les difficultés auxquelles les organisations sont, aujourd’hui, confrontées, on cite, souvent la
problématique de la relation entre employeur et ses salaries. Bâtir un modèle de gestion de ses
ressources en mesure d’attirer les meilleures compétences, de les fidéliser et les motiver au service
de son développement durable et de sa compétitivité nationale et internationale est une
préoccupation majeure pour toute entreprise.
ET la rémunération se situe au cœur de cette relation qui lie un employeur et ses salaries. Elle
consiste la partie explicite du contrat de travail : le salarié perçoit un salaire en contrepartie de
l’exécution d’un travail. Toute entreprise est donc amenée à gérer des salaires et en particulier à
résoudre la question de leur hiérarchisation, comment l élaborer ? Sur quels critères ? Comment
tenir compte de la nature du travail effectué ? De la compétence des salariés ? Autant de questions
qui soulèvent des enjeux majeurs quant au choix des fondements de la rémunération. Donc la
rémunération est soumise aux phénomènes de marché et à l’environnement qui conditionne cet
équilibre. Des facteurs exogènes tels que le marché du travail, les représentations sociales, ainsi que
les politiques sociales et fiscales conditionnent les modes et les niveaux de rémunération.
La participation active du personnel employé dans les entreprises ne doit pas être freinée par un
système de rémunération inadapté, voire irrationnel. Chaque dirigeant doit prendre conscience de
cette réalité pour éviter d’en subir les conséquences, il doit faire du système de rémunération un
moteur de progrès pour l’entreprise.
Dans une situation globale d’effondrement de la valeur « travail », de réduction du temps de travail
et de perte des repères traditionnels, la motivation reste un carrefour indispensable d’interaction
entre la volonté de l’individu, le savoir-faire et le degré d’autonomie accordés par l’entreprise.
Pouvons-nous affirmer qu’il ne peut y avoir d’amélioration organisationnelle ou humaine sans une
réelle motivation des acteurs ? D’autre part, peut-il y avoir plus de performance sans motivation
durable des personnes qui y travaillent?
C’est d'ailleurs dans le but de répondre à ces questions que de nombreuses études sont menées dans
de grandes entreprises. Dans cette optique il convient de favoriser une prise de conscience et de
renforcer le rôle des dirigeants en matière de développement humain. Le « management de la
motivation » constitue une réelle valeur ajoutée à la fois pour l’individu et l’organisation.
Durant de nombreuses années, les responsables ont profité du développement industriel et des taux
de croissance économique relativement favorables, et ce, quelle que soit l’activité.
De nos jours la situation n’est plus la même, la prédominance de l’industrie en Europe s’est
décomposée, ce qui oblige les entrepreneurs à mettre en place de nouvelles politiques managériales
afin de répondre à de nouvelles attentes.
1
Ces nouvelles politiques managériales doivent par exemple prendre en considération l’évolution
économique et sociale, adapter les décisions à la situation actuelle et envisager de nouveaux
fondements pour la motivation au travail.
En effet, les managers doivent se rendre à l’évidence : il est nécessaire de corriger toute leur
politique de gestion du personnel. D’une part, la perception classique du travail, ainsi que la relation
traditionnelle avec l’autorité et/ou la hiérarchie. D’autre part, les fondements de la productivité sont
bouleversés, dans le processus de fabrication ou plus généralement de création la place de l’Homme
est dorénavant centrale.
Enfin, la concurrence est un phénomène qui se propage et se multiplie à une vitesse vertigineuse à
travers le monde. Ce constat contraint les entreprises (tous secteurs confondus) d’agir face à cette
mondialisation omniprésente et de cette internationalisation « naturelle » de la plupart des
entreprises.
Globalisation, fusion, acquisition, l’ampleur des multinationales se fait plus que sentir, il est très
pénible pour les salariés de ces entreprises de s’adapter à ces bouleversements, de se sentir intégré,
de comprendre de nouvelles politiques, qu’on leur impose lorsque leur entreprise se fait racheter par
un groupe international.
Compte tenu de son caractère symbolique, la rémunération semble toujours être l'un des facteurs
déterminants de la motivation et c'est pour cette raison que l'on voit apparaître depuis quelques
années, de nouvelles formes de rétribution. Il apparaît que la rémunération peut ne pas être une
source de motivation dans certains cas, mais en revanche, dans d'autres, elle peut avoir un aspect
démotivant si elle s'avère être insuffisante. C’est pour cela que les entreprises concentrent de plus en
plus d'attention sur les méthodes de rémunération et l'utilisation de chacune d'elles.
Les années 1990 ont en effet été marquées par la volonté de tenir compte davantage de l’individu et
de ses compétences. Les formes organisationnelles ayant évoluées, certaines entreprises ont
commencé à remettre en question la notion de poste jugée trop restrictive et ne correspondant plus
à la réalité du travail effectué. Cette prise de conscience les a conduite à rechercher quelle base
pourrait rendre compte des exigences nouvelles des situations de travail auxquelles les salariés
doivent faire face. La notion de compétence est ainsi apparue comme répondant à ces besoins.
Les entreprises essayent de limiter les augmentations collectives des salaires et tendent vers une plus
grande individualisation de ceux-ci, dans le but d'impliquer le personnel en l'associant au succès de
l'entreprise tout en récompensant les salariés les plus performants. Ainsi, les entreprises cherchent à
utiliser l'ensemble des nouvelles formes de rémunération afin de maintenir un fort degré de
motivation des salariés. Nous allons voir l'impact de la rémunération sur la motivation du personnel
en essayant d’adapter la problématique de la recherche à l’Algérie qui présente des situations très
différentes par rapport aux entreprises des pays développés car la difficulté constatée en terme de
rémunération notamment en Algérie est liée à la question du niveau, de composantes,
d’hiérarchisation et surtout au fait que le système de rémunération est politisé . On constate
l’existence d’un écart au sein de la même catégorie et entre des catégories différentes. Comprendre
pourquoi cet écart ?, est ce vraie il est légitime? Autant de questions cruciales dont il faut répondre.
Sachant aussi que la rémunération en Algérie est fortement liés à d’autre paramètres
macroéconomiques tels que la centralisation de ce système, ici on parle surtout des entreprises
2
publiques et des petites et moyennes entreprises, mais, d’une manière ou d’une autre les entreprises
privées n’échappent pas à cette centralisation , ajoutant à ça le phénomène d’inflation c'est-à-dire la
baisse du salaire réel qui représente une des manifestations notables de la crise socio-économique
que traverse l’Algérie, sans oublier aussi le chômage qui influence sur la capacité de négociation des
salariés algériens et l’ouverture c'est-à-dire l’existence d’une compétition entre les entreprises en
terme de rémunération.
Pour bien développer ce sujet on a fait des recherches sur le terrain, et l’entreprise d’accueil c’est la
plus grande entreprise commercial en Algérie NAFTAL.
NAFTAL est une société par actions (SPA) au capital social de 15 650 000 000 DA. Fondée en 1982 et
filiale à 100% du Groupe SONATRACH, elle est rattachée à l’activité commercialisation. Elle a pour
mission principale, la distribution et la commercialisation des produits pétroliers et dérivés sur le
marché national. L’organigramme décrivant la structure de cette société est joint en annexe 1.
Elle intervient également dans le domaine de :
• L’enfûtage des GPL ;
• La formulation des bitumes ;
• La distribution, le stockage et la commercialisation des carburants, GPL, lubrifiants, bitumes,

pneumatiques, GPL/carburant, produits spéciaux ;
• Le transport des produits pétroliers.
Pour assurer la disponibilité des produits sur tout le territoire, NAFTAL met à contribution plusieurs
modes de transport :
• Le cabotage et les pipes, pour l’approvisionnement des entrepôts à partir des raffineries.
• Le rail pour le ravitaillement des dépôts à partir des entrepôts.
• La route pour livraison des clients et le ravitaillement des dépôts non desservis par le rail.
A l’ère de la mondialisation, NAFTAL jugé indispensable la mise en place d’une nouvelle organisation
par ligne de produit (bitumes, lubrifiants, réseau, logistique, GPL, pneumatique, Aviation, Marine).
NAFTAL fournit près de 13,3 millions de tonnes de produits pétroliers par an, un chiffre appelé à
augmenter avec une demande en constante croissance.
Elle a également mis en place une nouvelle vision stratégique à moyen terme orientée client avec un
plan de mise en œuvre.
Les infrastructures opérationnelles :
• 47 dépôts carburants terre ;
• 42 centres et mini-centres GPL ;
3
• 09 centres vrac GPL ;
• 47 dépôts relais ;
• 30 dépôts aviation ;
• 06 centres marins ;
• 15 centres bitumes ;
• 24 centres lubrifiants & pneumatiques.
• Un réseau de pipelines d? une longueur de 700 Km ;
• Un parc roulant de 3 300 unités ;
• Un réseau de stations-service de 674 dont 338 stations-service en gestion directe.
Le potentiel humain de l’entreprise NAFTAL est détaillé dans le tableau suivant :
Effectifs Homme Femme total
Cadres supérieurs 100 4 104
Cadres 2720 108 2828
Agents maitrises 7134 448 3448
Agents exécutions 12771 527 13298
Apprenties 1571 135 1706
Total 24296 1222 25518
Tableau 1 : Potentiel humain de l’entreprise NAFTAL 1 1
Gamme de produits de NAFTAL : Les produits commercialisés par NAFTAL sont :
Carburants terre, Lubrifiants, Pneumatiques, Sirghaz, Carburants et lubrifiants aviation

marine.
1
Sources : direction des ressources humaine NAFTAL
4
Contexte du sujet :
Je suis cadre dans cette entreprise NAFTAL depuis 2002 au département réseau des stations-service
et j’ai toujours constaté que la majorité des pompistes encaisseurs (les agents d’exécutions) sons
satisfait, donc j’ai voulu approfondir les recherches pour comprendre cette satisfaction, donc Le
choix de ce sujet revient à l’intérêt particulier que j’éprouve à la question d’articulation entre la
rémunération et la motivation des salariés.
Intérêt du sujet La politique de

rémunération
La politique de rémunération et la motivation des salaries
L’état de l’entreprise NAFTAL

sur ce sujet
Problématique :
La motivation du salarié, c’est ce qui le fait agir, c’est-à-dire ce qui le pousse à travailler (motivation
positive) ou à ne pas travailler (motivation négative).
L’homme ne travaille que parce qu’il y est contraint : il est motivé par l’argent (rémunération) et non
par une satisfaction sociale. Les individus travaillent d’abord pour assurer leur subsistance. Certes,
lorsque leurs besoins physiologiques sont satisfaits, ils cherchent à combler d’autres besoins moins
dépendants du système de rémunération.
Pour que le salarié soit performant, il devrait être motivé. Il doit agir en déployant les efforts qui
permettent d’accomplir efficacement un travail. La rémunération est donc un facteur prépondérant
de motivation des travailleurs car elle a un caractère alimentaire et permet en outre d’accéder à une
consommation marchande qui répond à des besoins personnels ou sociaux.
5
Cette recherche va nous permettre de vérifier cette hypothèse et de voir aussi si la rémunération est
le déterminant essentiel de la motivation pour les salariés de l’entreprise algérienne de la
commercialisation et distributions des produits pétroliers (NAFTAL)? En d’autres termes, Est-ce que
les salariés motivés par leur rémunération sont également satisfaits et motivés dans leur travail ?
Pour répondre à cette question qui va s’éclater à d’autres sous questions, on a pris le cas de NAFTAL
de fait qu’on peut placer cette entreprise dans le contexte d’organisations qui réfléchissent aux
moyens d’impliquer davantage ses salariés dans la vie de l’entreprise.
NAFTAL en tant que locomotive du secteur PUBLIQUE pour sa réputation et sa qualité de

management nous permettra d’acquérir des informations inédites et une meilleure orientation sur
ce sujet.
Nous allons donc voir comment NAFTAL motive ses salariés sans nuire à l’équité interne. Applique-t-
elle les mêmes structures de rémunération à l’ensemble du personnel ?
Est-ce qu’il Ya une généralisation du principe d’une rémunération variable du mérite individuel ?
Dans son système de rémunération, NAFTAL rémunère-t-elle le poste ou la compétence ? NAFTAL
s’engage-t-elle à rémunérer le potentiel ou la performance ? On vérifiera donc dans cette entreprise
quelle est l’impact d’une rémunération disant efficace sur la motivation au travail ?
Les hypothèses suivantes feront l’objet d’une vérification sur le terrain :
Hypothèse 1 : La rémunération est le déterminant essentiel de la motivation au travail. Les salariés

motivés par leur rémunération sont également motivés et satisfaits dans leur travail.
Hypothèse 2 : La rémunération est un déterminant de la motivation qui reste insuffisant pour

motiver les salariés au travail. Etre motivé par la rémunération n’implique pas que les salariés sont
motivés au travail.
Hypothèse 3 : La rémunération est un déterminant de la motivation au travail, mais elle n’est pas le
déterminant le plus décisif. Ne pas être motivé par la rémunération n’implique pas que les salariés ne
sont pas motivés au travail.
Ce travail est présenter on trois parie la rémunération au travail, la motivation au travail et la

motivation par la rémunération.
En premier lieu, de chaque partie nous aborderons la revue de littérature dans laquelle nous
définirons les concepts et les notions. En second lieu, nous nous attacherons à la
méthodologie de l’enquête de terrain.
6
Partie I : La rémunération
Introduction :
Les pratiques des entreprises en matière de rémunération ont connu un profond renouvellement
dans les années 80 et 90.Les modalités se sont diversifiées. Les arbitrages se sont modifiés. Les
composantes individuelles, variable, différées ont pris une importance accrue. Cette complexité
suscite un besoin de communication, de transparence et de cohérence. La politique de rémunération
est le reflet du système de management de l’entreprise. Elle contribue à la création de valeur si elle
s’intègre dans la politique de ressources humaines et la stratégie de l’entreprise.
La qualité des décisions relatives aux politiques de rémunération repose sur l’intégration des
résultats obtenus dans le cadre des travaux de recherche menés dans le monde sur le thème des
rémunérations. Les travaux sur la motivation au travail avec les théories substantialistes des besoins
et du contenu, les théories du processus centrées sur les pulsions, le renforcement et l’incitation, et
la théorie de l’équité sont un apport irremplaçable.
Chapitre I : La revue théorique
1) Les fondements généraux de la rémunération :
1.1) Evolution, définition :
a)Evolution :
Nous présentons quelques étapes de l’évolution de la rémunération.
• Période de l’esclavage et des serfs :

Dans les communautés rurales d’autrefois, on vivait presque ’en autarcie (économie
fermée) ; une grande partie du travail était exécutée par des esclaves qui ne recevaient de
leur maitre que gite et couvert. De nombreux autres salaries étaient occupés comme serfs. Ils
étaient attachés à la terre et travaillaient en participation, recevant une partie de la récolte
en contrepartie de leur travail.
• Moyen âge :
Dans les périodes de pénurie de la main-d’œuvre causée par les épidémies, les salariés ont
acquis une certaine liberté.
7
Dans les villes, les artisans des guildes profitèrent de conditions d’emploi et de salaires plus
avantageux que les salariés agricoles. Les travailleurs étaient payes en grandes partie en
biens et services mais leur salaire était contrôlé afin de garder chaque classe à sa place.
• Période industrielle :
Dans l’économie ouverte de la période industrielle, les forces du marché ont eu libre cours,
donnant parfois lieu à des abus. Les travailleurs étaient payés en fonction de leur
production ; le salaire était égal à la production, payé en biens et services, assortis d’argent
comptant.
Pour prévenir les abus, de nombreux pays se sont dotés de lois pour protéger les salaries et
règlementer le système de rémunération en nature.
• Epoque contemporaine :
De nos jours, dans les pays industriellement avancés, de même que dans les industries
urbaines des pays en développement, la totalité du salaire est versée en monnaie (espèce,
cheque, dépôt direct). Les salaries sont libres d’acheter, au prix du marché, les denrées
alimentaires et d’autre articles dont ils ont besoin. Le travail est devenu de plus en plus
complexe et les progrès technologiques ont influencé les processus de production.
Les employeurs peuvent licencier les salaries qui ne produisent pas suffisamment ou en
réduire le nombre si les affaires sont moins bonnes. Les salaries sont rémunérés en fonction
de leur poste et de leur niveau dans la hiérarchie. Si la fin de la deuxième guerre mondiale,
des avantages sociaux ont été introduits dans le système de rémunération. Les modes de
rémunération traditionnels sont remis en question ; la rémunération selon les compétences
émerge.
b) définition :
La définition d’un système de rémunération est sans doute la tâche la plus difficile qui puisse
incomber aux responsables d’une entreprise. Les enjeux sont en effet d’importance :
développer la performance, éviter les conflits, allé dans le sens de la stratégie, ne pas
compromettre les équilibres financiers… Toute décision a une influence directe et immédiate
sur le jeu des acteurs : salariés bien sûr, mais aussi responsables de la production, financiers,
trésoriers, etc. Le droit à l’erreur n’existe pas ou, plus exactement, les erreurs se paient
longtemps et très cher.
Fort heureusement, on peut s’appuyer sur le système déjà existant ; les seules décisions
consistent le plus souvent à faire évoluer favorablement les diverses formes de
rémunérations en conformité avec les stratégies et les transformations de l’environnement.
Nous sommes à l’intérieur d’un véritable système cohérent et évolutif dont les éléments sont
interdépendants.
8
Les trois pôles de l’équilibre du système concernent la masse salariale, le maintien de la

compétitivité externe et la préservation de l’équité interne.
• Le niveau de la masse salariale
Le premier équilibre est interne : il convient que la masse salariale ne dépasse pas le niveau
possible des engagements financiers de l’entreprise. Elle constitue dans la plupart des
entreprises le poste de dépense le plus important. On constate que les difficultés des
sociétés se concrétisent très souvent par l’impossibilité de verser les salaires : on veillera
donc à assurer la mise en conformité de la masse avec les possibilités de trésorerie à court
terme et avec les ressources financières à plus long terme.
• La compétitivité externe
Pour un poste de travail donné, il n’est pas possible de verser des rémunérations
sensiblement inférieures à celles qui sont proposées sur le marché du travail. Il existe certes
des inerties à la mobilité du personnel, mais à terme, une entreprise qui ne tiendrait pas
compte des impératifs de la compétitivité externe n’assurerait plus un recrutement de
qualité et verrait certains salariés la quitter. On constate, en l’occurrence, que ce sont
toujours les meilleurs d’entre eux qui partent les premiers.
• L’équité interne
Il faut d’abord que le système soit ressenti comme juste par les membres de l’organisation.
Même si la notion d’équité des rémunérations est très difficile à cerner (certains disent
impossible), tout sentiment de déséquilibre ou d’injustice ressenti par les salariés est porteur
de conflits. Le maintien du secret des rémunérations est une solution souvent peu
satisfaisante : il est de nature à faire circuler sous forme de bruits des informations erronées,
plus perturbatrices que la transparence.
L’équité doit en outre être prise en compte comme une contrainte dynamique : le système
doit encourager chacun à progresser dans son poste et au sein de la hiérarchie des postes.
C’est un double équilibre qui est extrêmement délicat à mettre en œuvre : il faut qu’un
système collectif soit efficace pour chaque individu, et cela de façon très durable et pour une
hiérarchie complète de rémunérations.
A) Les contraintes légales
Quelques dispositions légales définissent le champ possible en matière de rémunération.

Elles sont peu nombreuses et fixent des seuils qui laissent une très large marge de
manœuvre dès lors qu’ils sont respectés.
•L’obligation de négocier (loi de 1982)
Cette obligation se situe une fois par an au niveau de la branche professionnelle où existe
une convention collective. Elle concerne simplement le montant des salaires minimum
9
professionnels. Elle touche aussi la négociation annuelle sur les salaires effectifs, dans les
entreprises où sont constituées une ou plusieurs sections syndicales. Cette obligation est
limitée à la discussion du taux et du montant des augmentations générales : autrement dit,
elle ne porte ni sur la structure salariale, ni sur le montant réel des salaires.
•Le respect du SMIC – Loi de 1970
Le SMIC est fixé annuellement par décret en Conseil des ministres. Il bénéficie d’une garantie
de pouvoir d’achat en étant relevé dès que l’indice des prix à la consommation augmente de
2% ; il doit en outre, s’accroître de la moitié au moins de l’augmentation du salaire horaire
moyen.
La progression régulière du SMIC lui a permis de développer la plupart des salaires minimum
professionnels. Ceux-ci ont donc perdu de leur intérêt comme élément de référence de
fixation des salaires dans les branches.
•L’obligation de verser, à travail égal, un salaire égal sans discrimination de sexe
Les bases d’évaluation des emplois doivent être communes aux hommes et aux femmes. Les
difficultés dans la définition de ce que peut être un travail de valeur égale expliquent sans
doute que des distorsions puissent persister largement, après l’entrée en vigueur de mesures
tendant à assurer l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et sur les
mesures de rattrapages visant à remédier aux inégalités constatées. Au-delà des salaires, les
négociations portent sur les conditions d’accès à l’emploi, à la formation et à la promotion
professionnelle, les conditions de travail et d’emploi, la reconnaissance des qualifications
professionnelles.
Sont considérés comme ayant une valeur égale les travaux qui exigent des salariés un
ensemble comparable, apprécié globalement, de connaissances professionnelles consacrées
par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de capacités découlant de
l’expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse.
Toute disposition d’un accord collectif, d’une décision patronale unilatérale ou d’un contrat
individuel du travail qui aboutirait à un régime discriminatoire est nulle, la rémunération plus
élevée dont bénéficient les travailleurs de l’autre sexe se substituant de plein droit à celle qui
résultait de la disposition entachée de nullité.
On rappellera enfin l’interdiction de la révision automatique des salaires en cas de hausse

des prix, conforme à la prohibition générale des clauses d’indexation dans les contrats,
contenue dans l’ordonnance de 1958.
Il est en revanche possible d’indexer les salaires sur les prix des biens ou produits fabriqués
par l’entreprise, et de réviser les salaires en fonction des variations du coût de la vie, dès lors
que le montant de cette révision n’est pas fixé d’avance.
10
B) Les différents ratios
Plus l’effectif d’une entreprise augmente, plus la présence de critères objectifs d’analyse des
rémunérations deviennent impérative. Dans les entreprises de petite taille, en effet, on peut
s’appuyer sur une connaissance subjective et individuelle ; au-delà d’une centaine de
salariés, cela n’est plus faisable : il convient alors de disposer de données collectives aussi
objectives que possible.
Différents ratios ou variables permettent de juger périodiquement de l’état et des évolutions

d’un système de rémunération. Certains figurent au bilan social, d’autres constituent des
éléments incontournables de l’audit ou du diagnostic.
𝑚𝑎𝑠𝑠𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑒𝑙𝑙𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒

• Montant des rémunérations :
𝐸𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑓 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑒𝑙 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛
𝑆𝑎𝑙𝑎𝑖𝑟𝑒𝑠
• Poids relatif des salaires :
𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑎𝑗𝑜𝑢𝑡é𝑒
Dans la plupart des cas, le suivi du poids relatif des salaires constituera un élément d’analyse
utile des évolutions. Il est, à la fois, l’indicateur de l’importance des engagements salariaux et
des évolutions de la performance du personnel. Il sera comparé aux données antérieures
pour l’unité ou, le cas échéant, à ce même ratio pour des entreprises de la branche. Sa
dégradation, c’est-à-dire l’augmentation de la part des salaires dans la valeur ajoutée, doit
être exprimée comme porteuse de difficultés sur le plan de la rentabilité et de la trésorerie.
• Les niveaux de salaires et de coûts
Les variables traditionnellement utilisées :
- Le salaire moyen :
𝑠𝑜𝑚𝑚𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑟é𝑚𝑢𝑛é𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑒𝑙𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖é𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡𝑠

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖é𝑠
- Le coût moyen salarial :
𝐶𝑜û𝑡 𝑑𝑒𝑠 ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙𝑙é𝑒𝑠

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑’ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙𝑙é𝑒𝑠
Ce coût est généralement exprimé par catégorie et par sous-unité budgétaire.
11
1.2) Les composants de la rémunération globale :

Les deux composantes de la rémunération globale :
• La rémunération directe : elle comprend les paiements en espèces et en nature,
les sommes gagnées par les salariés et les gains résultant d’autres systèmes de
rémunération, comme les régimes d’incitation et d’intéressement. Elle englobe,
en outre, la rémunération des heures supplémentaires dépassant le taux de
salaire régulier.
• La rémunération indirecte : Elle s’ajoute à la rémunération directe pour les
salaires. Elle porte le nom d’avantage sociaux sont un ajout au cout de la main-
d’œuvre. Ce sont des frais incontournables qui dépassent la rémunération
directe des salariés.
GERARD DONNADIEU a proposé une mise en perspective, sous la forme d’une pyramide des
rémunérations, des différentes formes de rémunération dans cette pyramide (présentée page
suivante), on trouve quatre strates, allant progressivement du plus visible au moins visible.
Toute politique efficace de rémunération reposera donc de plus en plus sur une combinaison
judicieuse des divers outils utilisables :
• Salaire annuel de base qui constitue la partie fixe et la garantie de la rémunération ;

• Bonus ou rémunération variable aléatoire et a risque ;
• Périphériques légaux ;
• Périphériques sélectifs et statutaires ;
Il s’agit de mettre en place la combinaison qui se montrera la mieux adaptée a la stratégie financière,
technique et commercial de l’entreprise, à sa culture interne et a son mode de management, ainsi
qu’aux attentes de ses salaires.
Selon la nature des arbitrages à opérer, on retiendra un critère ou un autre de classement.
2) La politique salarial :
2.1) fondement de la politique salarial :

La politique salariale d’une entreprise se caractérise par un certain nombre de choix fondamentaux
fondant les modes de pilotage des rémunérations. Les composantes administratives d’une politique
salariale peuvent être définies sur la base des sept critères suivants :
• le niveau de transparence des politiques et des niveaux de salaires avec des

pratiques pouvant évoluer du secret total à des situations de connaissance complète
des rémunérations individuelles par tous les partenaires sociaux ;
• la latitude de négociation sur les salaires, depuis les choix imposés jusqu’à la
négociation permanente, sur toutes les composantes de la rémunération ;
12
• le niveau de différenciation de la politique salariale. Une politique individualisée

prendra en compte les salariés, indépendamment de leur appartenance à des
groupes ou filières de travail. À l’inverse, une politique peu différenciée traitera de la
fixation des salaires autour de trois grandes masses : niveaux, catégories ou filières.
Par « niveaux », on entend tous les postes et titulaires situés à une même « hauteur » hiérarchique,
quels que soient les établissements, les ateliers, les équipes, les familles d’emplois, les filières, etc. …
Par « catégorie », on entend, selon la terminologie familière aux conventions collectives, soit les
« cadres », soit les « agents de maîtrise », soit les « techniciens », soit les « employés », soit les
« ouvriers ».
La « filière » se définit comme «un ensemble d’emplois relevant de niveaux hiérarchiques différents,
mais appartenant à une même spécialité professionnelle ».
- Le degré de prise en compte de la performance part de la rémunération de la façon d’occuper le

poste dans la détermination du salaire ;
- Le niveau de décentralisation dans la fixation du salaire, suivant les degrés de latitude laissés aux
responsables décentralisés géographiques et/ou fonctionnels dans la fixation des salaires
d’embauche, des primes ou dans les évolutions de rémunération ;
- Le niveau d’imitation, par rapport aux pratiques salariales des unités environnantes et la sensibilité
aux évolutions de prix ;
- Les finalités assignées à la politique salariale, qui caractérisent l’esprit de la politique salariale ;
celle-ci sera envisagée comme le paiement du facteur travail ou – de façon diamétralement opposée
– comme un système au service de la mobilisation des ressources humaines de l’entreprise.
► La méthode Hay
D'origine américaine, cette méthode tend à utiliser la classification non seulement pour comparer les
postes d'une même entreprise, mais aussi comparer les postes de même type dans des entreprises
différentes. La grille de cotation de la classification se fait dès lors en points Hay.
À partir de chaque sous-critère, le poids total s'obtient par addition. L'échelle de cotation varie
généralement de 60 à 500 points. Enfin, conversion des points en valeur monétaire.
13
CRITERES : 3 critères et 8 sous-critères qui doivent faire ressortir ce qu'on attend du poste (mission)
et non pas la façon dont le titulaire s'y prend (tâches).
1er critère : Compétence : c'est la somme de toutes les qualités ou connaissances nécessaires pour
occuper le poste de façon satisfaisante.
• Connaissances nécessaires (méthodes et techniques)
• Capacités de management
• Capacités en relations humaines en 3 niveaux : Normales (politesse, efficacité),

Importantes (pouvoir comprendre, influencer, choisir) et Indispensables (former,
motiver).
2e critère : Initiative créatrice : degré d'initiative et de réflexion.
• Cadre de la réélection
• Exigence des problèmes à résoudre
3e critère : Finalité : responsabilité d'une action et ses conséquences c'est-à-dire l'effet mesurable du
poste sur les résultats de l'entreprise.
• Latitude d'action.
• Ampleur du champ d'action traduit l'envergure en euro par an du domaine d'activité.
• Impact de l'action menée par le poste sur son champ d'action.
► De multiples objectifs peuvent être assignés à la rémunération. Ainsi, HENDERSON a indiqué que
la gestion des rémunérations devrait avoir cinq objectifs fondamentaux :
- Refléter la philosophie de base du management
- Maintenir une hiérarchie rationnelle entre les postes
- Améliorer l’équité interne
- Permettre à l’entreprise de conserver une position concurrentielle sur le marché du travail
- Avoir un ensemble cohérent de politiques salariales et de systèmes de contrôle.
2.2) La masse salariale :

La masse salariale est la somme des coûts liés au travail dans l’entreprise, elle comprend :
• les salaires bruts versés,
• les charges sociales patronales,
14
• les indemnités non imposables ou non soumises à cotisations
• les charges fiscales assises sur les salaires (la taxe d’apprentissage et la taxe professionnelle),
• les subventions au comité d’entreprise ainsi que les œuvres sociales,
• les frais de restauration et les frais de médecine du travail
Vu l'importance de la masse salariale, qui représente environ 65% de la valeur ajoutée des
entreprises non financières 2, sa maîtrise est des plus essentielles pour la bonne gestion des
entreprises, de ce fait une définition des éléments la constituant s’impose.
►Les composantes de la masse salariale
♦ Le salaire de base :
C’est le montant versé au salarié ; fondé sur un taux horaire, hebdomadaire, mensuel ou à la pièce,
en ajoutant tous les autres avantages liés à l’emploi. Désigne aussi le salaire déterminé par l’exigence
d’un emploi dans une classe d’échelle de salaire d’une catégorie d’emploi.
►Les autres composantes de la rémunération :
En plus du salaire de base, la rémunération des salariés peut comprendre plusieurs éléments
complémentaires, certains d’entre eux sont permanents et d’autres temporaires.
•Les primes d’ancienneté :
La prime d’ancienneté correspond à un pourcentage minimum de l’emploi progressant avec le degré

de l’ancienneté. Elle n’est pas obligatoire dans le régime de libre fixation des salaires, mais les
employeurs ont généralement l’obligation de la pratiquer conformément aux conventions collectives
et accords d’établissement, d’un règlement intérieur ou d’un usage consacré.
Plusieurs critiques sont dirigées contre cette prime : d'une part, elle atténue la politique
d’individualisation des rémunérations et d’autre part elle encourage la sédentarisation.
•Les heures supplémentaires :
Ce sont les heures de travail effectuées au-delà de la durée légale de travail. Les heures
supplémentaires, si effectuées, ouvrent droit à une majoration de salaire ou sous certaines
conditions, à un repos compensateur de remplacement. La durée légale de travail est de 35 heures
par semaine depuis 2000.Cependant, des assouplissements sont apportés rendant la durée de travail
ouverte à négociation.
•Les primes et gratifications :
15
Elles constituent toutes les primes accordées aux salariés, comme les primes de vacances et de fin
d’année. Il existe deux sortes de gratifications : gratification contractuelle issue d’un accord
individuel ou collectif, et gratifications bénévoles, distribuées aléatoirement par l’employeur.
• Les avantages complémentaires :
Il existe plusieurs sortes d’avantages. Qu’ils soient collectifs ou individuels, tels que les tarifs
préférentiels sur les produits ou des services de l’entreprise, les titres restaurants, voiture de société,
etc.…
• Régimes de prévoyance :
Les régimes de prévoyance peuvent concerner la couverture des risques maladie ou d’autres risques.
Ces régimes sont encadrés par la loi. Il est obligatoire pour l’entreprise de mettre en place une
couverture en cas de décès ou dans le cadre d’une garantie négociée.
Pour la maladie, l’avantage consiste en un complément aux prestations sociales ou bien une garantie
de salaire. En ce qui concerne les autres risques, le contrat prévoit soit un capital décès soit une
rente conjointe.
• Les œuvres sociales :
Les œuvres sociales regroupent toutes les dépenses à caractère social dans l’entreprise. Elles ont un
caractère facultatif.
►Décomposition et mesure des facteurs de variation de la masse salariale
On décompose les facteurs d'évolution de la masse salariale à partir des décisions de GHR.
Autrement dit, l'objectif est de mesurer l'impact (sur la masse salariale) des décisions prises.
On verra, dans le tableau ci-dessous, qu'une même décision peut provoquer l'évolution de plusieurs
facteurs, d'où la multiplication des incidences combinées.
L'impact des décisions de GRH sur les évolutions de la masse salariale
16
Décision de gestion de ressources humaines Facteurs de variation de la masse salariale

MODIFICATION DES TEMPS DE TRAVAIL
recours au heures supplémentaires
chômage technique VARIATIONS DU NIVEAU D'ACTIVITE
temps partiel
Effet de structure
MOUVEMENTS EXTERNES Effet de NORIA
Embauches et/ou départs Effet de variation des effectifs
MOUVEMENTS INTERNES
Promotions,mutations dans une catégorie Technicité
Promotions,mutations entre catégories Glissement
Changement d'affectation de type de travail Effet de structure
REMUNERATION
Prise en compte de l'ancienneté Vieillissement
Augmentations en salaires et primes Glissement
-individuelles Effet en masse+report
-catégorielles et/ou générales Effet de structure
Tableau 2 : les variations de la masse salariale
Effet de niveau : pourcentage d’évolution de la rémunération instantanée d’une personne ou d’un

groupe de personnes entre deux dates données.
Effet de masse : pourcentage d’évolution de la masse salariale annuelle d’une personne ou d’un
groupe de personnes pour deux périodes données.
Effet report : incidence des augmentations appliquées au cours d’une période, sur l’évolution en
masse de la période suivante.
Effet de déport : l’effet de report peut être négatif et se trouve alors communément appelé effet
de déport.
L’analyse de l’évolution des masses salariales est une opération délicate en raison de la multiplicité
des facteurs d’évolution. Aussi d’une part les effets croisés des modifications de salaire et
d’effectifs et d’autre part les interactions des rémunérations entre elles complexifient d’autant plus
la méthodologie utilisée.
le GVT :
Glissement : augmentations de salaire sans modification de qualification (catégorie). Généralement
17
y sont intégrées les augmentations individuelles dues au rattrapage et au mérite. Certaines

entreprises y rajoutent les augmentations collectives qu’elles soient générales ou catégorielles.
Vieillissement : évolution de la rémunération due à la modification des taux de prime d’ancienneté

conséquente de l’évolution du nombre d’années de présence.
Technicité : modifications de salaire liées au changement de qualification.
Effets induits : elles regroupent les effets suivants
Effet d’effectif : évolution entraînée par la variation du nombre de personnes rémunérées.
Effet de structure : impact mesuré par le changement de répartition des masses salariales entre les
différentes catégories dû aux mouvements de personnel.
Effet de noria : incidence, sur la masse salariale, des variations de rémunérations dues aux entrées-
sorties du personnel.
► Un modèle d'analyse complet
L'ensemble des variations précédemment décrites peut-être recomposé à travers plusieurs modèles
analytiques. Le choix d'un modèle reste très ouvert, sous réserve qu'il respecte deux contraintes :
− maintenir une cohérence d'analyse, notamment en évitant de compter plusieurs fois les
mêmes types de variation; il convient donc de se prononcer très précisément sur la définition
de certains des facteurs retenus: le glissement ou la noria par exemple;
− être utile pour éclairer les décisions de la gestion sociale ou financière. Dans ce domaine,
relativement complexe sur le plan arithmétique, l'art pour l'art et l'ésotérisme des
spécialistes constitue un danger permanent. On ajouterait même que la recherche de la plus
grande simplicité assurera la transparence des manipulations au profit d'une lecture aisée
des résultats, ce qui est évidemment l'essentiel.
3) Les 3 composantes fondamentales d'un système de rémunération :

Un système de rémunération regroupe 3 composantes : la rémunération du poste, la rémunération
de la performance et la rémunération due à l’histoire du salarié dans l’entreprise.
18
3.3) La rémunération du poste :

Pour déterminer la rémunération du poste, il faut partir d'une définition du poste réalisée au cours
de l’évaluation du poste.
Un des outils fréquemment utilisés pour la rémunération du poste est la grille de salaire avec
coefficient mais elle n'est cependant pas adaptable à toutes les entreprises en raison de leur
structure.
La grille de salaire :
La détermination de la grille des salaires s'appliquant à la classification des emplois retenue dans
l'entreprise débouche sur la fixation, pour chaque poste, d'un salaire minimal et d'une fourchette
« minimum-maximum » constituant la plage de progrès permettant d'individualiser la rémunération
en fonction des performances.
Une précaution importante doit être prise : il s'agit de vérifier la cohérence entre l'échelle et le
marché externe des salaires.
Cette vérification repose sur les enquêtes de salaires (expliqué en première partie dans la
compétitivité externe).
Ces enquêtes fournissent des points de repère correspondant à des emplois types. Il faut ensuite
interpoler pour les autres emplois.
Le rapprochement effectué entre la liste obtenue et les enquêtes de salaires fait parfois apparaître
des distorsions. L'examen de celles-ci permet d'en confirmer ou infirmer le bien-fondé, en fonction
des caractéristiques propres de l'entreprise ou des ambiguïtés de la terminologie.
Le problème principal de la rémunération est qu'il faut maîtriser ce budget. On fait, pour cela, appel à
la pyramide des postes représentant la répartition du budget par catégorie.
3.2). La rémunération de la performance :

La rémunération de la performance aboutit à un salaire variable, c’est-à-dire qui dépend du
rendement du salarié.
Les pratiques générales appliquées à l'entreprise en termes de rémunération de la performance sont

divisées en deux parties : les primes individuelles et les primes collectives.
 Les primes individuelles
Depuis le salaire aux pièces jusqu’au système Bedaux, une large gamme de techniques a été
expérimentée avec des avantages et des inconvénients divers :
Le système de salaire aux pièces
C’est le système le plus simple. Pour une pièce ou un travail donné, un salaire est déterminé (S). La
rémunération totale (R) est obtenue en multipliant le nombre de pièces produites et acceptées
comme bonnes (p) par le salaire par pièces (S) : R=p*S.
19
Ce système est facile à comprendre et à gérer. Il est très stimulant. Cependant, il implique un
contrôle strict de la qualité. En effet, la qualité de produit mais aussi la santé et la sécurité du
travailleur peuvent être sacrifiées à l’augmentation de la rémunération.
Aucun minimum horaire n’est prévu pour le salarié. Avec le boni intégral, le salarié bénéficie d’un
salaire minimal garanti. Cependant, les autres inconvénients issus du caractère stimulant de la prime
existent. Ils sont réduits avec certaines formules ou la réduction progressive du coefficient limite
assez rapidement l’effet stimulant et évite les conséquences néfastes du surmenage. Le salaire est
donc variable mais ne peut être inférieur au SMIC.
Le système Bedaux
En France, le système Bedaux a longtemps été très répandu. Il comprend :
- une rémunération garantie correspondant à une production exigible inférieure à la production

normale,
- une croissance de la rémunération au-delà de ce seuil aisément franchissable,
- une stimulation proportionnelle - et donc élevée - au-delà de l’exigible,
- un plafond correspondant à un maximum ne comportant aucun risque pour la santé, la sécurité et

la vie du travailleur.
Ce système est fondé sur l'effort fourni par le salarié évalué par points indexés. Un ouvrier moyen
doit se situer à 60 points, cette base représentant une heure payée pour une heure de travail effectif.
Si le salarié se situe entre 60 et 80 points, sa rémunération tiendra compte d’un bonus selon le
nombre de points obtenus. Le total de 80 points/heure est l’optimum au-delà duquel il y a des
risques de surmenage ou d’accident.
D’autres techniques utilisées dans les entreprises sont :
le salaire à la tâche
le salaire au temps + bonus
Cette formule est plafonnée afin d'éviter les inconvénients du salaire aux pièces. Il correspond à un
salaire fixe (temps) et à un salaire variable (bonus).
les « incentives »
Il s’agit d’une gratification non monétaire comme, par exemple, une restauration rapide, une
assurance, une banque, une grande distribution. Cette pratique est perçue d’une façon très scolaire
par les salariés.
 Les primes collectives
Un certain nombre de systèmes présentés ci-dessus permettent également d’asseoir des primes
collectives. D’autres tiennent compte des particularités de certaines activités.
20
Le salaire par équipe autonome
Introduit par Hyacinthe Dubreuil et Emile Rimailho, il repose sur la division de l’entreprise de façon à
ce que :
- une équipe de base assure la fabrication d’un élément bien défini,
- les inputs et outputs soient identifiés et mesurables,
- la cellule a une comptabilité propre,
- l’équipe peut embaucher ou débaucher elle-même.
La prime de rendement est allouée au sein de l’équipe par le partage du bénéfice obtenu au niveau
de la cellule.
Cette méthode implique l’existence d’une comptabilité analytique et budgétaire poussée. Les
modifications des prix de cessions internes sont délicates. Le contrôle de qualité soulève également
des difficultés. Cependant, les avantages sont nombreux : le travailleur est intéressé directement à la
gestion de l’équipe ; les conséquences de l’absentéisme sont résorbées à l’intérieur de l’équipe ; la
recherche de processus plus économiques est accélérée par la mobilisation de la créativité de toute
l’équipe.
• Les limites des salaires au rendement
L’utilisation des primes de rendement présente deux limites :
La mesure du travail, mal supportée, incertaine, devient difficile lorsque le travail progresse en
complexité et lourde à amortir lorsque le travail est moins répétitif. Le coût est encore accru par la
nécessité d’actualisations fréquentes.
Maintenir en vie un tel système est difficile. Si un changement technique important justifie aisément
la révision de la formule de prime, chaque menu progrès passe plus facilement inaperçu et leur
somme permet, au terme de quelques années, de produire sans grand effort ce qui était autrefois
considéré comme le maximum possible.
L’abandon progressif des salaires au rendement conduit à mettre en place des systèmes de
rémunération selon deux directions :
- développer des formules collectives qui fédèrent l’équipe et renforcent le sentiment

d’appartenance au groupe en intéressant les salariés à la réalisation des objectifs et donc aux
résultats de l’entreprise, de l’établissement, de l’équipe de travail, …
- recourir à des formules individuelles qui favorisent la reconnaissance et la récompense des
salariés particulièrement performants.
La variable individuelle est généralement attribuée sous forme de bonus, prime aléatoire au montant
variable. Deux possibilités s’offrent à l’entreprise : soit fixer le montant de l’enveloppe globale à
21
répartir, soit le définir en choisissant, par exemple, un pourcentage d’un indicateur de résultats tel
que le taux de marge ou le profit réalisé. Les deux systèmes peuvent être combinés.
L’aléatoire collectif, fonction des seuls résultats de l’entreprise ou de l’unité de travail, vise à
intéresser pécuniairement l’ensemble des salariés à la bonne marche et aux résultats de leur unité. Il
développe le sentiment d’appartenance à une collectivité et éventuellement soude les équipes.
Alors que son enveloppe est définie en liaison avec les résultats de l’entreprise, la répartition de
l’aléatoire individuel se fait exclusivement au regard des performances individuelles. Il peut
notamment prendre la forme de bonus ou de rémunérations différées.
Les bonus dépendent de la réalisation d’objectifs précédemment fixés ; dès lors, leur succès dépend
largement de la qualité de la négociation qui a présidé à l’élaboration des objectifs.
Les procédures de mise en œuvre doivent être progressives.
L’individualisation des rémunérations repose également sur la modulation personnelle des

augmentations du salaire fixe.
3.3) La rémunération due à l’histoire du salarié dans l’entreprise :

Il est ici essentiellement question des primes liées à l’ancienneté du salarié dans l’entreprise et
toutes les augmentations de salaire qui en découlent.
22
Chapitre II : l’encadrement de la gestion des rémunérations au sein

de NAFTAL.
Au début des années 80 l’état algérien a pris consciences que les salaires constituent un élément
essentiel de la vie économique et social de toute collectivité. Pour cela, un statut général des
travailleurs (SGT) a été défini dans la législation du travail (articles 60 – 90).
La loi 90-11 du 21 Avril 1990 (Algérie : Relations de travail définit la rémunération comme suit :
Art. 80. « En contre partie du travail fourni, le travailleur, a le droit à une rémunération au titre de
laquelle, il perçoit un salaire ou un revenu proportionnel aux résultats du travail. ».
Art. 81. « Par salaire, au sens de la présente loi, il faut entendre :
• Le salaire de base, tel qu’il résulte de la classification professionnelle de l’organisme employeur

;
• Les indemnités versées en raison de l’ancienneté du travailleur, des heures supplémentaires
effectuées ou en raison de conditions particulières de travail, et notamment, de travail posté de
nuisance et d’astreinte y compris le travail de nuit et l’indemnité de zone ;
• Les primes liées à la productivité et aux résultats du travail.
1) La politique de rémunération de NAFTAL.

A l’an 2000 NAFTAL connait une forte croissance de son chiffre d’affaire et de son effectif. Pour
réaliser un meilleur suivi des compétences requises, les dirigeants ont décidés de mettre en place un
système de gestion de rémunération des compétences, qui remplace le système précèdent qui se
basé sur le poste de travail.
Première phase a précédé la mise en œuvre consiste à :
a. Déterminer le positionnement des salaires par rapport au marché.
b. Construire la grille des salaires.
c. Analyser le niveau de dispersion des salaires (équité interne).
d. Classification des postes sur la base des organigrammes validés et fiches de postes bien décrites.
e. Réajustement des salaires en fonction de la grille des salaires.
23
Classification (Grade)
Catégorie
Cadre supérieurs 400
Cadres 300
Maitrises 200
Agents d’exécutions 100
Tableau 3 : Présentation des grades (salariés NAFTAL)
1.1) Les composantes du système de rémunération de NAFTAL :

Selon le responsable de département rémunération, le système de rémunération de NAFTAL est
composé de :
Rémunération fixe : Salaire de base + indemnités liées aux contraintes du poste (Nuisance, travail
posté, service permanent et astreinte)
La rémunération variable :
• Primes variable : Prime collective et individuelle

• Avantages en nature : Téléphone mobile, voiture de fonction, logement……
• Avantages sociaux : prestations médicales, crèches, salle de sport…….
1.2) Les critères pris en considération dans la classification des postes :

La direction ressources humaines de NAFTAL classe les postes en fonction de différents critères qui
sont : la compétence, l’initiative créatrice et la finalité.
• Critères de compétences :
 Connaissances : étendue et profondeur des connaissances nécessaires pour satisfaire les
obligations.
 Management et organisation : organiser, coordonner et piloter des activités.
 Communication et influence : comprendre, influencer et motiver les autres.
• Critères d’initiative créatrice :
 Cadre de réflexion : variété et ampleur des problèmes rencontrés.
 Exigence des problèmes : complexité du processus mental pour traiter l’information,
développer des conclusions et aboutir à la solution.
• Critères de finalité :
 Latitude d’action : liberté donnée pour agir, prendre des décisions et rendre compte de ses
activités.
 Ampleur du champ d’action : données chiffrées (Chiffre d’affaires, Volume de production, …).
 Impact sur le champ d’action : primordial, solidaire, contributif, relatif.
24
1.3) Les critères qui doivent conduire à des augmentations et au changement

de coefficients chez NAFTAL : Il y’a 05 cas de figures pour augmenter les
salaires :
• Augmentation suite à l’accroissement du niveau de maîtrise du poste. Il existe cinq niveaux
de maîtrise (évolution horizontale) ;
• Augmentation pour encourager les efforts mais sans changement de niveau de maîtrise du
poste ;
• Augmentation suite à une promotion ;
• Augmentation suite à la révision des fourchettes des salaires (pour rester compétitif sur le
marché des salaires) ;
• Augmentation générale suite à la cherté de la vie (inflation).
2. Les principes, valeurs et objectifs de la politique de rémunération de

NAFTAL :
2.1) Les principes de la politique de rémunération :
Cette nouvelle politique de rémunération vise développer les compétences et la motivation

des salariés, en suscitant chez eux le désir d'être associés au succès de l'entreprise. Les
principes de cette politique sont la reconnaissance et la rétribution de la performance,
l'alignement du système sur les priorités stratégiques de l'entreprise, la responsabilisation
des managers dans le fonctionnement du système et enfin, la transparence dans le
fonctionnement de ce nouveau système. Ce nouveau système repose sur trois valeurs clés :
l’équité, en d'autres termes l'équilibre entre la contribution et la rétribution, la transparence
dans la compréhension des composantes de la rémunération et la différenciation dans les
niveaux de salaire. La réussite du nouveau système dépendra d’un certain nombre de
facteurs, en particulier l'adhésion des managers à la nouvelle politique salariale, la formation
des opérationnels au processus de la rémunération, et une communication claire à
l'ensemble des salariés.
• Classification par rôles et contributions, dont l'objectif est d'expliquer la progression
professionnelle et de structurer le niveau de responsabilité avec le niveau de rémunération ;
• Renforcement du salaire de base. Le nouveau salaire offre le moyen d'attirer et de fidéliser
les salariés et la possibilité de progresser pour chaque rôle.
• Une part variable dont le poids est moins lourde dans la rémunération totale. Cette part sera
stimulante avec des perspectives de gains rétribués en fonction des résultats ainsi qu'une
valorisation des travailleurs qui dépassent les objectifs fixés.
On notera toutefois, que cette part ne sera pas la même pour l'ensemble du personnel. Elle
est liée à la valeur ajoutée des salariés et sera appliquée sur la nouvelle assiette du salaire de
base. En outre, il convient de préciser que la rémunération sera étroitement liée au système
de management de la performance.
25
2.2) Valeurs et Objectifs de la politique de rémunération de NAFTAL.

La politique de rémunération de NAFTAL vise les valeurs suivantes :
Attire, motive et fidélise les salariés ;
Transparente, facile à implanter, flexible et dynamique ;
Evolutive par révision annuelle ;
Réponde au marché de travail ;
Liée à la maîtrise du poste et à la performance.
Les objectifs de la politique de rémunération de NAFTAL sont :
• Equité : Construire une cohérence interne pour assurer l’équité.
• Compétitivité : Attirer, promouvoir et retenir les meilleurs.
• Performance : Encourager et manager la performance.
• Appartenance : Créer le sentiment d’appartenance au Groupe.
3) Règles de gestion du salaire :
3.1) Le salaire fixe. Est composer du salaire de base et les indemnités :

Pour déterminé le menton du salaire de base NAFTAL utilise les critères suivants :
• Classification des postes de travail à partir du poids de responsabilité et chaque poids
correspond à un grade, le grade à une fourchette des salaires entre un mini et un maxi.
• Respect du salaire minium SMIG
• L’égalité entre hommes et femmes
• le salaire de base ne peut en aucun cas être diminué (réglementation).
• Augmentation générale liée au coût de la vie décidée par le comité exécutif et le syndicat
nationale.
Les indemnités : liée à la :
• la zone géographique.
• L’expérience (une augmentation individuelle entre 5 et 10% Annuellement)
• Poste de travail (Produit dangereux, travail de nuit)
3.2) Le salaire variable :

Composer de deux primes
• Prime de rendement collectif (PRC) : Représente la performance collective ; calculer

à base de chiffre d’affaire du moi précédent et le salaire de base. Cette prime est
calculée de la manière suivante :
PRC = C1 x (réalisation/prévision) CA + C2 x (réalisation/prévision) CA Gplc + C3 (note
Image de marque) + C4 (note sécurité)
• Prime de rendement individuel (PRI) : liée à la performance individuelle calculer a la

base d’une évaluation mensuelle par le chef hiérarchique direct et le salaire de base.
Cette prime est calculée de la manière suivante :
PRI = Ca x m3/J + Cb x (note assiduité)
26
C1;C2;C3;C4 : coefficients de pondération.

C1 : 35% ; C2 : 10% ; C3 : 20% ; C4 : 35% ; CA : chiffre d'affaire station ; CA GPLc : chiffre d'affaire
GPlc ; Note image de marque : entre 0 et 10 ; Note sécurité : entre 0 et 10
Ca : coefficient de pondération = 70% ; Cb : coefficient de pondération =30 %
Un bulletin de paie est en annexe 2
3.3) d’individualisation des salaires a NAFTAL.

La nouveauté réside aujourd’hui dans la généralisation et la systématisation de la démarche
d’individualisation des rémunérations. Dans les entreprises où l’individualisation connait un
développement considérable, on y recourt largement aux augmentations individuelles.
Le tableau suivant présente l’augmentation des salaires au niveau de NAFTAL pour l’année 2013.
Agents Agent Cadre

cadre
exécutions maitrises supérieurs
Augmentation général
13% 13% 13% 13%
Augmentation individuel
0% 0% 0% 0%
Total
13% 13% 13% 13%
Tableau 4 : augmentation du salaire
Pour l’année 2013 ?et selon le responsable du département rémunération de NAFTAL, On enregistre
que des augmentations générales.
On déduit que a NAFTAL pas d’augmentation individuel et l’individualisation des salaires de base que
sur les primes individuel.
Conclusion :
La politique salariale est le pilier de la fonction ressources humaines. En Algérie, on n’arrive pas à
maitriser cette politique car elle est soumise à l’arbitraire.
Cette politique reste politisée, la plupart des entreprise algériennes ne possèdent pas une vraie
politique de rémunération. Ce qui attire dans l’entreprise NAFTAL c’est l’existence d’un département
rémunération, ce qui implique l’existence d’une politique de rémunération, d’une volonté à faire de
cette politique un réel levier de motivation, de faire l’exception en échappant à la conjoncture
économique défavorable de notre pays. Des investissements significatifs dans le développement des
ressources humaines, la gestion des talents, et particulièrement celle des cadres, ainsi qu’un suivi
rigoureux de la préparation de la relève, compléteront la gamme des outils qui garantiront la santé,
la croissance et la pérennité de l’entreprise, lui permettant de poursuivre son rôle de créateur
d’emplois et de richesses pour notre pays.
27
Mais il faut signaler que l’individualisation de la rémunération reste un projet dans sa phase de
lancement pour cette entreprise. La rémunération au mérite sera développée dans l’avenir avec le
développement du système de management de performance.
28
Partie II : La motivation au travail

Introduction :
Le terme de motivation est actuellement à la mode, motiver est devenue une source de
préoccupation majeure quelles que soient les époques.
En psychosociologie et management, Abraham Maslow apparaît comme le pionnier des théories de

la motivation. Qui ne connaît pas la « Théorie de la pyramide » ? En tout cas, la prolifération de
modèles théoriques fragmentés a particulièrement été favorisée par son succès.
L’étude de la motivation conduit à la découverte de modèles complexes et fascinants et qui peut

nous éclairer sur la question cruciale : qu'est-ce qui nous pousse à agir ?
Définir chaque terme et connaître les théories concernant la motivation des salariés est nécessaire
pour pouvoir faire face aux nouvelles situations que subissent les managers. Je ne dis pas que ces
modèles représentent des « recettes miracles » qu’il faut utiliser en toutes circonstances puisque
dans ce domaine rien n’est jamais acquis une fois pour toutes.
Autrement dit, il n’existe pas d’universalisme des théories de la motivation et le développement de la

motivation n’est jamais un processus stabilisé, mais il nécessite un ajustement et une adaptation
permanente des pratiques et des actions.
Ainsi, cette partie tente de définir la notion de « motivation » si complexe à appréhender.
Globalement, il s’agira dans cette partie d’essayer de comprendre certains travaux, et de définir le
terme de « motivation » afin de procéder à une réflexion.
Ainsi, cette partie qui a pour objectif la définition de la motivation au niveau de l’entreprise d’accueil
NAFTAL nous aidera à mieux appréhender les différentes stratégies motivationnelles utilisées
actuellement par nos dirigeants, décrites en deuxième section.
Chapitre I : La revue théorique

1) Les définitions de la motivation :
1.1) La motivation selon différentes approches

Le concept de motivation devient pour la première fois objet de recherche, dans les travaux des
psychologues Tolman (1932) et Lewin (1936). Au départ les recherches sont basées sur la famille,
l’Eglise, le parti politique, mais très rapidement l’entreprise deviendra un sujet d’étude grâce à l’essor
économique de la première moitié du XXe siècle.
Petit historique des théories de la motivation :
29
Ce n'est que dans les années 1920 - 1930 que les chercheurs et les gestionnaires se sont demandés
ce que le terme motivation signifiait réellement. C’est surtout depuis les années 1960 que les études
portant sur la motivation se sont multipliées.
Au cours de l'histoire de ces théories, il est possible de dégager 3 phases significatives :
1. La phase Taylorienne (XIXe).
2. La phase des relations humaines (1930).
3. A partir des années 1950 jusqu'à nos jours, de très nombreuses théories appartenant à différents
courants.
REMARQUE : LEWIN fut l'un des premiers chercheurs à traiter le sujet avec une certaine rigueur
scientifique.
Selon lui, il faut conjuguer la motivation et les habiletés pour déterminer le niveau de rendement. Or
cette définition s'est vite révélée incomplète, d'où la naissance d'une foule d'autres définitions.
a) L’approche psychosociologique
La motivation dépend principalement de la perception des tâches à accomplir par les salariés,
du milieu dans lequel ils évoluent, et de leur entourage professionnel. C’est pour cette raison que de
nombreux psychologues et sociologues se sont intéressés aux facteurs d’impulsion de la motivation
des salariés au cours du dernier siècle.
La définition de la motivation par le grand dictionnaire de la psychologie :
" Processus physiologiques et psychologiques responsables du déclenchement, de l'entretien et de la

cessation d'un comportement ainsi que de la valeur appétitive ou aversive conférée aux éléments du
milieu su lesquels s'exercent le comportement " 3.
De ce fait, la motivation est un processus psychophysiologique car elle dépend des activités du
système nerveux et des activités cognitives.
- Du point de vue neurophysiologique, la motivation est une variable qui rend compte des
fluctuations du niveau d'activation, c'est-à-dire du niveau d'éveil ou de vigilance d'une personne.
- Du point de vue psychologique, la motivation correspond aux forces qui entraînent des
comportements orientés vers un objectif, forces qui permettent de maintenir ces comportements
jusqu'à ce que l'objectif soit atteint. En ce sens, la motivation procure l'énergie nécessaire à une
personne pour agir dans son milieu.
1) Théorie de Freud :
Pour introduire notre premier axe d’analyse, il est intéressant de rappeler la théorie de Freud,
neurologue et psychiatre autrichien, qui développe, en 1923, les concepts du Moi, du ça et du
Surmoi, le « moi » étant ce qui dans l’individu, adapte l’organisme à la réalité, le « ça », les désirs et
les pulsions de l’individu, et le « surmoi », un moyen de défense contre les pulsions, une partie de
3
Coquery, 1991, p. 480
30
l’inconscient formé par l’éducation et l’expérience de vie avec les autres de l’individu. Le point
important de cette théorie en ce qui concerne la motivation, est l’importance de l’individualisation
des désirs et non la généralisation des besoins comme l’ont pensé beaucoup d’autres.
En effet, les dirigeants doivent absolument personnaliser leurs actions, mettre en place une
organisation structurelle le permettant, car chaque collaborateur aura des aspirations et des désirs
différents. 4
2) Théorie de la motivation axée sur les besoins :
Voici les 3 principales théories reposant principalement sur les besoins de l’individu :
- Hiérarchie des besoins de Maslow
- Théorie des deux facteurs de Herzberg
- Théorie des besoins acquis
En général, ces théories n'ont pas engendré beaucoup de recherches empiriques à cause de la
difficulté de définir opérationnellement le besoin et d'en prédire les effets. Ces pratiques sont
surtout appliquées en réaménagement du travail.
 Hiérarchie des besoins de Maslow :
Après les désirs, ce sont les besoins qui furent à la base de diverses théories basées sur l’individu. La
plus connue est celle de Maslow, en 1954.
Ce psychologue tenta de montrer que tout individu, quel qu’il soit, évolue dans la quête incessante
de la satisfaction de nouveaux besoins. Ces besoins étant classés de façon pyramidale.
Accomplissement personnel
Estime de soi (besoin de se réaliser, de

devenir tout ce que l’on est capable
d’être)
Estime des autres (être apprécié et respecté)
Amour, appartenance (appartenir à un groupe)
Sécurité
Physiologique (se nourrir, assurer sa survie)
Pyramide des besoins
4
Théorie étudiée en SUP 1, dans le cours de Psychosociologie.
31
Le modèle de Maslow repose donc sur trois hypothèses.
- D’abord, que tout comportement est déterminé par la satisfaction d’un des besoins fondamentaux,
- Ensuite, que tout individu commence par satisfaire les besoins élémentaires et ne passe au besoin
suivant, qu’une fois satisfait le besoin plus bas.
- Enfin, les besoins fondamentaux, ceux du premier niveau, ont une priorité sur tous les autres, ce qui
explique que peu de personnes ne soient motivées par la réalisation des besoins supérieurs.
Exemple :
Un individu ne peut se sentir en sécurité (Niveau 2) si sa première préoccupation est de trouver à

boire et à manger (Niveau 1).
Cette pyramide peut également servir dans l'entreprise: ainsi, la productivité d'un collaborateur
(Niveau 5) peut être dégradée si celui-ci ne se sent pas intégré dans son équipe de travail (Niveau 3)
ou tout simplement s’il n'a pas bien dormi ! (Niveau 1).
Un individu se souviendra plus longtemps d'une augmentation de situation dans les niveaux élevés
que dans les niveaux bas.
Par exemple, on se souvient généralement plus longtemps d'un compliment sur son travail (Niveau 4)
que d'une augmentation de salaire ou d'un changement de menu à la cantine (Niveau 1)
Nous pouvons donc en déduire, que ceux qui pensent avoir un salaire insuffisant ne se sentent pas
en sécurité, et ne seront motivés que par un gain plus élevé, et non pas une plus grande estime d’eux
même.
De la même façon, un individu qui pense avoir un salaire décent cherchera à monter dans la
hiérarchie.
REMARQUE :
Même si les affirmations ci-dessus s’avèrent évidentes, il faut relativiser l’importance donnée au
modèle de Maslow. Celui-ci est en fait très simpliste, puisqu’il part du principe que tout le monde est
régi par les mêmes besoins, et qui plus est, de façon chronologique. Cette vision est très réductrice,
et généralise trop le comportement humain.
Il semble aujourd’hui vérifié que les besoins sont présents chez tous les individus et en même temps,
et qu’il appartient aux dirigeants de les satisfaire ou de permettre leur satisfaction. Tout en sachant
que la satisfaction de ces besoins n’est pas l’unique facteur motivationnel.
 Théorie des deux facteurs de Herzberg :
C’est Herzberg (à la fin des années 1950), qui dans le domaine des théories basées sur les besoins de
l’individu, a réussi à marquer les esprits, il ne distingue en fait, que deux types de besoins :
- les besoins d’hygiène
- les besoins motivateurs
32
Figure 8.5
Théorie des deux facteurs d 'Herzberg
Pleine
satisfaction
Motivateurs Les
Accomplissement
Reconnaissance motivateurs
Zone de
satisfaction Responsabilité influent sur le
Travail en soi taux de
Croissance
personnelle satisfaction
Indifférence
Facteurs d 'hygiène Les facteurs

Conditions de travail d'hygiène
Zone Paie et sécurité
Politiques de la influencent
d'insatisfaction
compagnie le taux
Supervision d'insatisfaction
Relations
Grande interpersonnelles
insatisfaction
Source : Richard L. Daft, The Leadership Experience, 3rd Ed. Thomson-South-Western, 2005. P. 301.
9
Le salaire et les politiques salariales sont considérés comme des besoins d’hygiène, c’est à dire, la
recherche de leur satisfaction n’est pas facteur de motivation, mais qu’une non-satisfaction de ses
besoins est un handicap pour la recherche de satisfaction des besoins considérés comme
motivationnels. Il entend par là, la réussite, l’augmentation des responsabilités, la promotion, et le
gain d’autonomie. Ainsi la stimulation ne se trouve donc plus dans la récompense, mais dans la
redéfinition des tâches.
Implication de cette approche : le leader ne doit pas seulement enlever les objets d’insatisfaction,
mais viser l’atteinte da la satisfaction de ses collaborateurs en utilisant des éléments de motivation
pour qu’ils rencontrent leurs besoins de niveau supérieur.
Cette théorie est connue pour sa simplicité, sa facilité d’application et a connu un énorme succès
(surtout aux USA).
REMARQUE :
Même si aujourd’hui, il est reconnu que tout besoin peut être stimulateur de motivation, et donc
que la théorie d’Herzberg s’avère fausse, il fut le premier à analyser la motivation dans une situation
de travail et à montrer l’importance des conditions sociales et organisationnelles, dans la motivation
individuelle.
 Théorie des besoins acquis :
33
Selon Mc Clelland, (fin des années 1940), tout au long de sa vie, certains types de besoins se
présentent chez un individu :
- Besoin d’accomplissement (envie de réussir, accomplissement)
- Besoin d’affiliation (besoin de relations sociales satisfaisantes)
- Besoin de pouvoir (vouloir avoir de l’influence sur les autrui)
Ces besoins montrent que l’envie de réussir est en quelque sorte une auto-motivation solide et forte.
b) L’approche organisationnelle
Définition générale du terme « motivation » :
Etymologiquement le terme de motivation est issu du latin « movere » qui signifie mettre en
mouvement.
Ce terme désigne l’ensemble des facteurs internes et individuels qui déterminent le comportement
humain. En d’autres termes, c’est un processus de mise en mouvement qui amène un individu à
s’engager et à réaliser une action.
Il faut savoir que cette notion de motivation au travail n’existait pas pendant le premier tiers du XXe
siècle et les dictionnaires à cette époque ne proposaient qu’une définition juridique du terme :
Motivation : « Justification d’un acte et exposé des motifs d’une décision ».
Définir la motivation au travail n’est pas chose évidente à cause des avis, des opinions, des
nombreuses analyses, et des styles de managements qui divergent selon les entreprises.
De nos jours tout le monde pense avoir la bonne définition de la motivation au travail et ses recettes
pour la renforcer dans l’entreprise, mais en réalité la situation est beaucoup plus complexe.
Concernant les "carottes magiques" qui permettent de développer la motivation, la demande est
forte et l’offre de méthodes abondantes. Ces dernières ne sont en générales pas démontrées par un
modèle théorique et validées sur le terrain. La psychologie du travail a fait d’importants progrès et
permettra sans doute de faire mieux.
Ainsi on passe de prescriptions générales et normatives, à des schémas dynamiques des processus
motivationnels propres à chaque situation ceci afin d’établir un diagnostic permettant de chercher
des solutions adaptées.
Ce sont les chercheurs et les managers qui ont développé la notion de motivation au travail, à
mesure qu’ils essayaient de mieux comprendre le fonctionnement des organisations, et des
entreprises.
De tout temps on s’est posé la question qui fera émerger ce concept : qu’est-ce qui pousse ou qu’est-
ce qui suscite la décision de l’individu de se comporter de telle ou telle façon selon le contexte, d’agir
dans telle ou telle direction selon sa décision ou sous pression exercée sur lui ?
34
En effet, l’enjeu de la croissance et des gains de productivité va conduire les dirigeants d’entreprises
à solliciter des psychosociologues. De plus, ils cherchent en permanence à répondre à la question,
comment rendre plus opérants, individuellement et collectivement les membres d’une entreprise ?
Les mêmes méthodes fonctionnent-elles pour tous ?
Dans l’entreprise, le travail n’est pas vu de la même façon par tout le monde, il y a ceux pour qui le
travail est leur seul moyen de gagner de l’argent, et pour d’autre ou le travail est indispensable à leur
développement personnel et qui éprouve une grande satisfaction à travailler. Quelle que soit
l’action, l’individu cherche une satisfaction et de son côté l’entreprise attend un résultat du travail de
l’individu.
L’évolution des organisations a profondément changé depuis le XIXe siècle. Par exemple,
avant la Révolution Industrielle, le fonctionnement de l’entreprise était très hiérarchisé, et la
motivation reposait principalement sur la peur du salarié, ou plus précisément de l’ouvrier. A cette
époque, le dirigeant ne négociait pas et ne prenait pas en compte la motivation de ses salariés, il ne
faisait que contraindre et imposer.
Suite à cette révolution industrielle, l’objectif des dirigeants fut l’amélioration de la

productivité, c’est pourquoi ils cherchèrent d’autres méthodes de travail. Les changements
organisationnels se sont opérés par des mesures sociales, des modifications des structures
hiérarchiques et des définitions des postes. Tous ces bouleversements ont été influencés par les
grands courants tels que l’Organisation Scientifique du Travail et le modèle de Toyota.
C’est ainsi que la motivation a fait place dans les points de recherches organisationnelles depuis le
début du siècle.
Suite aux requêtes des salariés, les mesures sociales ont été prises, et ce dans une logique de
motivation. En effet, les dirigeants espéraient stimuler la motivation des salariés en répondant aux
« souhaits » de ces derniers et donc par le biais de l’ensemble des mesures (amélioration des
salaires, augmentations des avantages sociaux tels que les assurances, la cantine, etc., et surtout la
diminution du temps de travail).
Aujourd’hui toutes ces mesures sont perçues comme « allant de soi », ou même insuffisantes, et ne
suffisent pas à stimuler la motivation des salariés.
Même si les mesures sociales ont notablement amélioré le statut des salariés du XXe siècle, les
dirigeants ont tout de même cherché à susciter la motivation des salariés, par des mesures purement
organisationnelles.
Ainsi la première phase fût déclenchée par Taylor, en 1911. L’objectif des mesures telles que le
partage des tâches et de la meilleure rémunération était d’atteindre un rendement supérieur et une
motivation accrue.
La productivité a été augmentée, mais ces mesures n’ont pas atteint leurs objectifs de motivation par
le salaire, du moins pas sur le long terme. De plus les compétences des ouvriers n’étaient pas
exploitées à leur maximum et se sentaient dévalorisés.
35
Suite à cela (en 1971), en espérant ranimer l’intérêt de l’ouvrier pour son travail Herzberg voulut
regrouper certaines tâches, en lui confiant plus de responsabilité.
Les résultats furent convenables, les employés étaient plus qualifiés, plus motivés, plus efficaces,
moins absents, et moins fatigués.
Malheureusement, certains psychologues ont remarqué que la motivation s’estompait avec le temps,
les facteurs de motivation doivent donc être perpétuellement renouvelés, ou accentués.
En réponse à cette observation, les psychologues ont décidé de créer des groupes autonomes de
travail, afin que l’ambiance des équipes soit plus conviviale, qu’elles puissent à terme s’auto-
organiser, et de ce fait, par la force des choses, créer leurs propres sources de motivation. Mais les
psychologues se heurtèrent à des problèmes d’ordre technique puisque les contraintes de
production en industrie sont difficilement compatibles avec ses petits groupes d’employés
autonomes.
De nombreuses méthodes ont été expérimentées. Par exemple, en Suède, le constructeur

automobile Volvo a mis en place un mode d’organisation original ; une équipe est chargée de la
construction d’une voiture entière. C’est un modèle de responsabilisation très efficace, mais la
productivité s’avère plus faible que celle de ses concurrents.
Enfin, Peter Drucker en 1957 a montré que le management participatif est particulièrement efficace.
Ce modèle managérial également appelé le MPO (Management Par Objectif) tente d’impliquer
davantage les salariés par le biais de différentes méthodes de participations et par la fixation
d’objectifs en commun.
Globalement, ces mesures (sociales et organisationnelles) n’ont pas toujours été efficaces. Mais il
faut admettre que sans mesures, les entreprises auraient certainement fait face à une sérieuse
dégradation de la motivation des salariés.
L’adaptation des entreprises à leurs organisations structurelles et sociales ainsi qu’aux changements
socio-économiques dans lequel elles évoluent est indispensable à la stimulation de la motivation des
salariés.
c) L’approche philosophique
Dans cette partie, l’approche philosophique sous-entend une perception moins concrète de la
motivation. En effet, les entreprises ont pu mesurer leur efficacité car celle-ci était quantifiable, mais
dans une société où l’activité est de plus en plus intellectuelle (l’on mobilise de plus en plus la
réflexion des salariés plus que leur force physique), les résultats sont moins mesurables. Il semble
donc intéressant de s’attarder sur les notions abstraites qui ont abordé la motivation.
Trois notions peuvent influencer notre perception de la motivation :
1. La solidarité, la générosité, l’altruisme et le dévouement peuvent dans certaines

situations (cadre associatif par exemple) être à la base de la motivation de
beaucoup d’individus.
36
Mais dans un système économique basé sur la concurrence et le challenge, l’entreprise ne peut se
permettre de baser sa stratégie sur ces valeurs.
2. L’obéissance et la subordination à une autorité pourraient également être source

de motivation. Mais dans ce cas, l’autorité se doit d’être crédible vis-à-vis des
autres.
Exemple : Les militaires obéissent aux ordres de leurs supérieurs, sans jamais refuser.
Au sein d’une organisation, cette obéissance ne peut plus être acquise par les gouvernants, elle est
contraire à nos valeurs démocratiques.
3. Enfin, l’autorégulation (économie libérale) influence aussi la motivation. Mais ce

concept est hyper individualiste et oblige les entreprises à développer le sentiment d’appartenance
afin de motiver leurs salariés à la croissance de leur entreprise.
Les philosophes du XVIIIe siècle nous rappellent que le bonheur se trouve dans les choses simples, tel
que le travail pour éviter l’ennui 5.
La notion de fierté a disparu aujourd’hui avec la perte de valeur du travail. En effet, la satisfaction au
travail ne doit pas être réservée aux intellectuels et si le travail se trouvait valorisé, les individus
seraient motivés.
La motivation dépend donc de l’individu. Cette motivation dépend du rôle de la personne, du

contenu de son travail, et également de la valeur qu’accorde le travailleur à la satisfaction que doit
lui procurer le travail.
La motivation dépend aussi de l’environnement. En effet, il faut chercher à faire correspondre la

culture organisationnelle, les conditions de travail et la politique du personnel aux moyens choisis
pour stimuler la motivation.
En conclusion, la connaissance des priorités des salariés permet une bonne adaptation de la politique
de motivation des entreprises.
1.2) La motivation au sens contemporain :

Les théories actuelles approfondissent l’analyse des deux paramètres de la motivation qui sont
l’individu et l’environnement. Une étude de celles-ci s’avère donc nécessaire, afin d’actualiser notre
vision de la motivation.
Il faut noter que pour bien comprendre la notion de motivation, il faut la distinguer des notions
voisines de mobilisations*, d’implication* et de stimulation*.
Ainsi, on peut d'ores et déjà affirmer qu’en en cherchant à combler ses désirs et ses besoins, l’être
humain contribue à diminuer son insatisfaction naturelle. Le premier moteur de la motivation est
hédoniste*, il traduit avant tout la réponse à une insatisfaction.
5
Voltaire dans Candide
37
Taylor pensait que la motivation naîtrait de l’intéressement financier et du fait de bien faire son
travail. L’histoire a prouvé la défaillance de ce raisonnement. Depuis, les études ont beaucoup
évolué.
Par exemple, on a démontré que les modèles de Maslow, Herzberg, Likert, Mac Gregor sont
beaucoup trop sommaires et partiels pour rendre compte d’une réalité complexe.
Voyons ce que disent les analyses plus contemporaines :
Annexes 3 : Tableau récapitulatif qui présente les principales théories depuis 1950 6.
Le rôle de la personnalité prend une place importante :
L’effet de but est généralisable à toute sorte de situations et d’individus. A partir du moment où on
admet que chacun d’entre nous assume sa motivation à travers des processus cognitifs* et des
réactions affectives aux informations qu’il reçoit, les variables individuelles doivent être considérées
comme des paramètres affectant indirectement la motivation.
Plusieurs variables de personnalité peuvent moduler l’effet qu’exerce la situation sur le

comportement, et déterminer la manière dont chacun agit pour dominer les difficultés et également
pour accroître ses compétences.
Interviennent notamment la valeur accordée à la réussite, le niveau d’estime de soi, la recherche

volontariste du succès. Peut-être ces variables affectent-elles plus la disposition à se fixer des
objectifs que la capacité à les réaliser, et ceci d’autant plus souvent qu’il s’agit de situations
relativement peu claires et mal structurées. C’est alors la personnalité qui fait la différence.
La personnalité joue un rôle plus important sur la motivation dans les situations caractérisées par la
liberté laissée aux sujets de faire des choix personnels concernant la nature, la direction, l’intensité
des efforts et leur persistance dans le temps.
Au final, la motivation n’est pas un trait de personnalité, mais elle n’en est pas indépendante. La
personnalité joue un rôle sur la manière dont se construit l’évaluation de soi et, de ce fait, détermine
la motivation, donc les résultats de l’activité.
Concepts actuels de la motivation :
La notion de motivation a une importance considérable et sa compréhension totale serait un atout

majeur pour le bon fonctionnement des entreprises.
La motivation au travail est liée à la satisfaction de la concordance entre ce que le salarié attend du
travail et ce que le travail est susceptible de lui apporter, en d’autres termes c’est la mesure dans
laquelle le salarié s'y implique, la persévérance, la continuité de l'effort qu'il consent.
L’engagement au travail est une attitude qui interprète la force des liens qui existent entre l’individu
et son travail.
6
Tableau inspiré de celui proposé par Estelle Morin « Psychologies au travail »
38
Mais n’oublions pas que le niveau de motivation d’un individu ne dépend pas seulement de lui, mais
dépend également de son environnement !
En effet, l’environnement dépend de la perception que chacun en a, et ceci complexifie encore la

tâche des managers, qui doivent non seulement tenir compte de leur environnement, mais aussi, de
la façon dont celui-ci est perçu par les salariés.
Chacun va interpréter sa propre situation, son environnement et son avenir en fonction de l’état
d’esprit dans lequel il se trouve et de sa personnalité. Cette interprétation peut donc être positive ou
négative : félicitation, reconnaissance, aboutissement ou stress, fatigue et reproche.
Par exemple, les augmentations de salaire, les primes ou les promotions sont perçues par les salariés
comme des récompenses, qui valorisent le résultat. La récompense influence donc la performance
des salariés. A contrario, une sous-estimation du travail de ses salariés va diminuer la valeur de celle-
ci, et par conséquent influencer de façon négative ses performances, et de ce fait, le salarié sera
découragé.
Enfin, concernant l’opinion que chacun a de soi et de ses capacités à atteindre un but donné, notons
qu’un salarié ne peut être motivé que s’il est un minimum convaincu d’avoir les compétences
requises à la réalisation du travail.
La motivation est donc le résultat d’une interdépendance entre l’individu et la situation. De plus,
cette motivation évolue constamment puisqu’elle est modifiée selon les expériences de l’individu.
L’important c’est le but soit clairement fixé pour celui qui souhaite l’atteindre, plus les objectifs
seront précis, plus les efforts fournis seront élevés.
De plus, plus ce but semble difficile, plus l’effort réalisé par l’individu est important, et plus la
motivation est grandissante (pour l’individu c’est un message de confiance).
Dans ce contexte, comment les traits de la personnalité d’un individu sont susceptibles d’influencer
son comportement pour plus ou moins favoriser la motivation ?
Il est important de savoir si l’individu va plutôt se focaliser sur lui-même, ou sur le déroulement de
l’action. La motivation n’est pas indépendante de la personnalité, mais celle-ci intervient dans
l’évaluation de soi et dans la fixation des objectifs.
La notion de motivation est donc beaucoup plus complexe que celle que nous avions. Ce n’est pas
une caractéristique individuelle permanente, ce n’est pas non plus une réaction similaire chez
chaque individu dans une même situation. C’est en fait un processus long et très complexe, dont les
différentes étapes sont déterminées par une série de paramètres provenant de l’environnement, des
relations sociales de l’individu, et de ses caractéristiques individuelles (personnalité, expérience,
objectifs).
Pour conclure, la motivation d’un individu dépend d’une part des caractéristiques de l’individu, de
ses besoins et valeurs et, d’autre part, de la façon dont l’individu appréhende les caractéristiques de
son environnement.
39
1.3) Nouvelles attentes des salariés :

Le salaire est bien entendu un élément important de la fidélisation dans la situation difficile que
connaissent certaines entreprises. Cependant, les entreprises ne peuvent plus fidéliser leurs
employés comme autrefois, de manière relativement simple, au seul moyen du salaire !
En effet, s’il est vrai qu’une rémunération sensiblement au-dessous des niveaux du marché est
souvent une source d’inquiétude ou de frustration pour un salarié et qu’une rémunération bien
supérieure aux "grilles" l’incitera à être fidèle à son entreprise, une rémunération normale, voire
légèrement supérieure, ne le fera pas à elle seule rester.
En d’autres termes, le salaire est une condition nécessaire mais non suffisante de la fidélité des
salariés vis-à-vis de leur entreprise.
Des études relativement récentes ont essayé de démontrer que la motivation des salariés est un
processus très complexe. En effet les managers ne doivent pas oublier que les facteurs de motivation
sont très divers et qu’ils dépendent de l’environnement du salarié.
a)Les attentes des salariés évoluent :
- Les nouvelles attentes des salariés constituent une révolution du système de valeurs traditionnel.
(Le stress des salariés est à l’origine de plus de 50% des journées de travail perdues et c’est un des
principaux facteurs de risque au travail).
- Les salariés veulent optimiser l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et exigent
désormais un contrat social personnalisé avec l’entreprise.
- On évalue le temps passé dans l’entreprise consacré à des tâches personnelles de 20% à 37% 7. En
facilitant la vie des collaborateurs (aide pour la garde des enfants, ménage…), on peut donc «
récupérer » du temps et le recentrer sur sa vocation première : la création de valeur.
- Autre donnée clé de l’entreprise aujourd’hui : mieux répondre aux attentes des femmes.
En France, le Conseil d’Analyse Économique, dans un rapport récent, souligne que « les femmes sont
sans doute le facteur le plus dynamique de la croissance dans les modes de production contemporains
».
« La satisfaction au travail » correspond au degré auquel des individus perçoivent qu’ils sont
récompensés équitablement par divers aspects de leur travail et par l’organisation à laquelle ils
appartiennent.
Il existe deux sortes de satisfaction :
- la satisfaction intrinsèque (liée à l’accomplissement du travail)
- la satisfaction extrinsèque (liée aux conséquences réelles ou anticipées du travail)
Plan de développement des services à la personne (Site Internet « service salapersonne », Agence Nationale)
7
40
b) Transformations des attentes, transformations du travail :
L’organisation du travail change et cela force les salariés à avoir un rapport au travail différent. En
deux ou trois décennies, les procédures de travail ont fait place à une obligation d’autonomie. Cette
autonomie est contrainte, limitée aux procédures, elle s’accompagne d’un renforcement du contrôle.
Pourtant elle change la relation du travailleur à son travail.
Le sentiment de responsabilité se développe et aujourd’hui, la majorité des ouvriers estime qu’une

erreur de leur part peut avoir des conséquences financières pour leur entreprise.
Bien sûr, le sentiment de responsabilité s’accroît aussi à cause de la crainte de plus en plus grande de
sanctions lourdes en cas d’erreur. L’ensemble des pratiques managériales conduit à une
individualisation des parcours et des rapports au travail.
c) Des salariés mieux formés et plus exigeants :
Nous ne pouvons pas nier que les travailleurs sont mieux formés qu’autrefois. Et beaucoup,
aujourd’hui, ont un «capital culturel ». Ils souhaitent le mettre en valeur en exerçant un travail
intéressant. Ils veulent aussi le transmettre à leurs enfants, ce qui nécessite un équilibre entre vie
professionnelle et vie familiale.
La place des femmes au travail ne cesse de croître. Or les femmes sont plus demandeuses d’un
équilibre entre travail et hors travail. En outre, la transformation des rapports homme-femme au sein
de la famille, même si elle est lente, fait évoluer les attentes des hommes dans le même sens. Mais
l’équilibre entre travail, famille, loisirs... est de plus en plus difficile à trouver en raison de
l’intensification du travail. Même des salariés heureux de s’investir dans leur travail regrettent de
devoir sacrifier d’autres activités. Ils font état de difficultés avec leur entourage dû à un travail trop
prenant.
Par ailleurs, la remise en cause de la domination masculine entraîne indirectement celle de certaines
formes de travail. Les hommes acceptaient les pénibilités et les risques d’un « travail d’homme », les
femmes la dépendance vis-à-vis d’un supérieur hiérarchique ou des clients dans un travail « bien
féminin ».
Aujourd’hui les mentalités ont changé, et cette prise de conscience conduit les travailleurs à refuser
certaines conditions de travail auparavant acceptées. Ils portent une attention accrue aux questions
d’environnement et de santé par exemple. Très vite, des médiateurs entre les salariés et les chefs
d’entreprise voire des porte-paroles deviennent indispensables.
d) Solution : Le syndicalisme ?
Pour apporter une solution durable à la dysharmonie entre les attentes des travailleurs et la réalité
du travail, une intervention collective est nécessaire.
La transformation des souffrances individuelles en interventions collectives relève de la politique au

sens noble du terme. L’acteur syndical occupe une position privilégiée pour opérer ce changement.
41
2) Construire et piloter la motivation des salariés :

Au cœur de toutes les organisations humaines émerge la question fondamentale de la motivation.
L’enjeu véritable consiste à comprendre ce qui peut motiver les individus et les conduire vers
davantage de performance individuelle et de réussite collective.
C’est une préoccupation majeure pour l’ensemble des acteurs et plus particulièrement pour les
dirigeants. Il n’est, en effet, plus possible aujourd’hui d’exiger la motivation et de chercher à tout prix
à imposer la performance sans faire appel aux attentes et aux aspirations individuelles.
Dans la recherche de la motivation optimale, il n’existe pas de solution toute faite ou de référence
unique. Toutefois, un certain nombre d’orientations stratégiques peuvent inscrire les organisations
dans une dynamique favorisant une spirale de la motivation. Le pré-requis impose d’être vigilant, car
la motivation ne peut se développer dans un contexte de démotivation préexistante et les
organisations créent davantage les conditions de la démotivation que celles de la motivation.
Dès lors, il est nécessaire de s’attaquer d’abord aux causes réelles de la démotivation et non de se
contenter de soigner les symptômes.
2.1) Le manager et son rôle dans la motivation :

Il est important de répondre à ceux qui demandent des solutions pour sortir de cette crise de
ne pas assimiler les "magiciens" aux méthodes dites « efficaces » pour relancer les motivations, aux
psychologues sérieux.
Comme nous l’avons démontré dans la seconde grande partie, la motivation n’est ni un trait
de personnalité indépendant du contexte ni une conséquence quasi automatique d’une bonne
manière de manager ou d’une structure organisationnelle adéquate. C’est le résultat de contraintes
économiques, organisationnelles, technologiques et culturelles, et de leurs interactions avec les
besoins, valeurs et aspirations des individus.
En outre la motivation n’est pas un processus stable, elle est sans cesse remise en question.
Pour comprendre les processus que représente la motivation, il est nécessaire d’en donner une
description précise et concrète, ceci afin de justifier les différentes stratégies permettant de la
développer. Il est donc primordial d’associer aux approches théoriques, des approches pratiques.
a) Qu’est-ce qu’un « manager » ?
Le terme anglo-saxon « manager » vient à l’origine de l’italien « Managere » qui désignait « la

capacité à maîtriser le cheval de guerre d’un Condottiere* ». On comprend donc pourquoi le manager
désigne aujourd’hui celui qui dirige, organise et gère l’entreprise.
Cependant, lorsque ce terme « manager » est utilisé en France, il prend un sens plus restrictif que
dans les pays anglo-saxons puisqu’il s’applique seulement aux dirigeants ou aux cadres supérieurs
susceptibles de prendre des décisions qui engagent leur société. 8
Les Professeurs du groupe HEC, L’Ecole des Managers de demain – Edition Economica, 1994 – p.617.
8
42
Le manager, aujourd’hui, est un responsable qui maîtrise l’aspect technique de son métier et qui est
capable d’anticiper son activité, de gérer une équipe et l’animer tout en veillant à la cohérence de ce
que chacun fait de son côté.
Le manager doit être capable à la fois de cerner tous les enjeux des décisions au quotidien et
d’appréhender les difficultés en étant en veille technologique constante.
Enfin, un manager est quelqu’un qui doit essentiellement avoir une certaine connaissance, une
stratégie et une vision du temps.
Pourtant, notons qu’un « bon manager » n’est pas quelqu’un qui applique en toutes circonstances le
même comportement, mais celui qui sait s’adapter aux individus et aux situations qu’il rencontre !
b) Son rôle dans la motivation de son équipe :
En réalité, il est difficile de faire une liste exhaustive des tâches qui caractérisent la profession de
manager car celle-ci dépend en fait totalement du style de management adopté. Cependant, nous
pouvons mettre l’accent sur deux d’entre elles, à savoir : la fixation des objectifs et la délégation.
Bien sûr, il en est d’autres que tout manager doit effectuer, quel que soit son style particulier de
gestion : l’organisation, la coordination et le contrôle.
Nous pouvons immédiatement mentionner que toutes ces tâches impliquent :
- des études et des prises de décisions souvent complexes ;
- la conduite de négociations, durant lesquelles le manager doit savoir vendre des idées plutôt que
d’imposer ses solutions ;
- et la nécessité de créer un climat au sein des membres de son équipe pour que ces derniers
trouvent dans leur travail des motifs de satisfaction personnels.
Enfin, nous pouvons souligner qu’une des tâches permanentes du manager est de transmettre des
décisions aux collaborateurs et d’en contrôler l’exécution.
Mais il doit être aussi porteur de propositions innovantes et d’initiatives reconnues par sa direction, à
l’aise dans les actions quotidiennes comme dans l’intégration et l’application des politiques de
Ressources Humaines, proche du terrain et capable de projeter une vision du futur, et à la fois coach
de ses collaborateurs et exigeant sur les résultats.
Un acteur indispensable …surtout dans la conduite du changement :
L’évolution des structures et des mentalités a créé ce besoin de manager et ce dernier est devenu
indispensable.
Son rôle dans l’organisation est d’autant plus crucial qu’il doit faire preuve d’une faculté d’adaptation
très rapide et être capable d’entraîner ses équipes dans le changement.
Aujourd’hui, encore plus que dans les années passées, le manager se doit, en effet, d’être un
véritable acteur du changement. C’est pourquoi, s’il est vrai que la responsabilité première du
manager est d’assurer la pérennité de l’entreprise.
43
Autour de lui, des changements permanents se produisent quotidiennement, et le manager doit faire
preuve d’une attitude active : observer et étudier systématiquement l’évolution de l’environnement
de son entreprise, pour être en mesure d’y découvrir les possibilités et les menaces nouvelles.
Définir son rôle et ses compétences n’est pas une chose facile car, il faut tout d’abord bien définir ce
qu’est le manager. Pour ma part, un manager est plus qu’un dirigeant d’entreprise, il est responsable
d’un service, ayant sous son autorité au minimum une équipe de 4-5 personnes.
c) Comportement et positionnement face à ses collaborateurs :
La présence de collaborateurs de nationalités différentes au sein d’une entreprise implique le fait

que différents traits de personnalité se côtoient, des types et des niveaux de formations différents,
des attributs culturels et des objectifs différents.
Lorsque les préjugés s’en vont, et si l’entreprise possède une culture favorable, chaque membre va
s’intégrer en acceptant les différences des autres, et en utilisant les siennes comme des forces.
Ainsi, le dirigeant a pour rôle de réussir l’aménagement d’un environnement professionnel

suffisamment convivial afin de renforcer la confiance et la disponibilité de chaque collaborateur au
profit de l’échange.
Sachant qu’il mettra en place des actions « sur mesure » par rapport à l’équipe multiculturelle avec
laquelle il travaille, l’objectif de chaque dirigeant est d’augmenter les revenus de son entreprise, de
maintenir sa croissance, de rester compétitif face à la concurrence de plus en plus agressive.
Tout ceci ne peut se faire sans une implication des salariés de l’entreprise aux résultats, à l’évolution
de celle-ci.
Identification9 :
L’employé va prendre à cœur son travail et son organisation s’il a l’impression d’être important
pour elle et s’il partage les valeurs qu’elle véhicule.
La motivation des salariés se voit accentuer lorsque certaines mesures telles que l’identification
précise de la mission, de la vision et des valeurs de chaque salarié, ainsi que la consolidation des
équipes, la modification de la culture organisationnelle et l’organisation des réunions de mobilisation
sont prises par le manager.
2.2) Des éléments qui peuvent interviennent dans la motivation :

Les incitations financières ne suffisent plus. Le bonus, quand il est donné chaque année, est
considéré comme un acquis, il perd de sa valeur stimulante. De plus, les entreprises ont moins de
moyens, elles privilégient donc d'autres manières de motiver leurs salariés.
9
N. Lemieux (2000) d’après Rondeau et Lemelin, 1993
44
Elles multiplient les approches collectives telles que les concours d'idées par équipe qui sont très
efficaces et particulièrement unificateurs.
Les salariés veulent sortir de leur quotidien et les faire réfléchir à plusieurs sur la stratégie plutôt que
d'imposer des plans à trois ans conçus par les responsables, peuvent apporter des résultats
remarquables.
Les entreprises ont à leur disposition de nombreux outils très appréciés par les salariés. Hélas ils ne
sont efficaces qu’à condition de suivre une stratégie cohérente. Or, comme nous l’affirmions dans la
première grande partie, la valeur travail n'est plus aussi forte que par le passé, c'est donc davantage
l'aménagement du temps de travail, la réduction du stress et le meilleur équilibre entre vie
personnelle et vie professionnelle qui font la différence.
A quelles formules les entreprises doivent opter pour la motivation de leurs salariés ? Les
divers outils de motivation tels que les plans d'épargne entreprise, les séminaires au soleil ou encore
les chèques vacances sont-ils efficaces ?
a) Les conditions d’un travail stimulant :
1)Un travail qui a du sens
La signification du travail (la représentation du travail pour l’individu, la valeur du travail) est
un aspect important qu’il faut prendre en compte dans l’étude de la motivation.
De plus, l’orientation du salarié envers le travail, c’est-à-dire les raisons pour lesquelles un
individu travaille et les résultats personnels recherchés sont des éléments clés à examiner de près.
Globalement voici les questions à se poser :
L’utilité du travail
(Qu’est-ce que cela donne?)
Le sentiment de valeur personnelle que l’individu retire de son travail
(Pourquoi moi?)
L’intérêt du travail lui-même
(Est-ce que j’aime ça?)
Que signifie le travail pour les gestionnaires ?
Une activité rémunérée qui permet d’améliorer ses compétences en participant à la création d’une
valeur et qui procure également un sentiment d’appartenance.
Que recherchent les gestionnaires dans le travail ?
Un travail intéressant, varié, avec beaucoup d’autonomie
De bonnes conditions de travail
45
Des occasions d’apprendre
Des occasions de rendre service
Des différences individuelles existent, ainsi nous ne pouvons pas utiliser une seule et unique
stratégie de motivation pour tous les salariés et dans toutes les situations qui se présentent. Il faut
par exemple prendre en considération ces caractéristiques individuelles : (Liste non exhaustive)
• Traits de personnalité (style d’attribution, confiance, etc.)

• Estime de soi
• Niveau de résistance au stress (hardiness)
• Degré d’ouverture à l’expérience émotionnelle
• Stratégies personnelles d’adaptation
De plus, la motivation n’est pas accessible et vécue de la même manière par tous les salariés
d’une même entreprise ou d’un même service. De ce fait, certains facteurs ont de réelles
conséquences sur la motivation :
• Personnalité
• Age, Sexe, Langue, Scolarité
• Situation personnelle et familiale
• Histoire personnelle et professionnelle
• Valeurs et normes sociales
• Statut professionnel (arts, métier, profession)
• Statut d’emploi (temps plein ou partiel, régulier ou temporaire)
• Niveau de responsabilités (position hiérarchique)
• Caractéristiques de l’emploi (nature du travail, conditions de travail, exigences mentales et
physiques, etc.)
• Caractéristiques de l’organisation et de la technologie
Le manager doit impérativement tenir compte de ces nombreux facteurs et ne pas oublier
que chaque salarié ressent les choses différemment.
2)Des objectifs clairs
Pour rendre un travail stimulant, il faut que la mission et les objectifs fixés par le responsable
hiérarchique répondent à des exigences :
- Les objectifs fixés doivent être spécifiques
- Globalement, la mission doit être suffisamment difficile pour représenter un défi (donc, ajustée au
niveau de compétences de la personne)
- Mais les objectifs doivent surtout rester réalistes et opératoires
- Et fixer des échéances prévisibles
Lorsque tous ces points sont respectés par le manager, le salarié se sent plus impliqué et le
processus de motivation sera met automatiquement en marche.
3)Une bonne connaissance des résultats
46
Un suivi personnalisé permet au manager de connaître la vraie situation, que ce soit au

niveau de la productivité ou de l’implication de l’équipe encadrée (ou salarié).
Ainsi, les salariés se sentent particulièrement utiles lorsqu’ils voient que leur manager prend
le temps d’observer le travail effectué par ces derniers, c’est une preuve d’intérêt réel de la part du
manager envers son équipe.
Il existe deux manières de procéder à l’évaluation de la progression des activités :
- l’observation directe des résultats obtenus par les activités (autocorrection et autorégulation)
- l’évaluation faite par ses collègues ou son superviseur
4)Des récompenses « appropriées »
Dans ce schéma, deux types de récompenses sont mis en évidence ;
Les récompenses intrinsèques (qui sont davantage d’ordre moral) :
• la satisfaction personnelle du travail accompli

• le sentiment de compétence (l’autonomie)
• les contacts
• la qualité de vie
• etc.
Les récompenses extrinsèques (qui peuvent être rattachés au « système de la carotte et du
bâton »).
• le salaire
47
• les avantages sociaux

• la flexibilité des horaires
• la reconnaissance du mérite
• etc.
« La carotte et le bâton » :
L’objectif ici est de motiver les salariés, c’est pourquoi une question se pose :
Le système de la carotte et du bâton renforce-t-il l'engagement, c'est-à-dire le degré d'implication

dans un acte ?
Comme l’affirme Gilles Martin (Consultant en management et amélioration de la performance), pour

que la performance soit durable et la motivation continue, il n’est pas suffisant de prévoir des
carottes et de les agiter devant les collaborateurs.
« Il faut plutôt être bon cuisinier, attentif aux goûts et à la psychologie de chacun.
Oui, si l’on ne sait pas cuisiner les carottes, et préparer de vrais repas, avec le service qui va avec,
l'ambiance, la décoration, l'accueil, l’expérience, le risque est fort de ne voir rester dans notre
entreprise que des ânes et quelques lapins ».
Voici quelques outils de motivation utilisés par les entreprises :
L’intéressement 10 :
Ce dispositif a pour finalité d'accorder au personnel un complément de rémunération en

fonction de la réalisation d'objectifs liés aux performances ou aux résultats de l'entreprise. Malgré
son caractère facultatif, celui-ci nécessite la conclusion d'un accord collectif établi entre l'employeur
et la collectivité du personnel.
REMARQUE : En France, la participation financière des salariés a été mise en place dès 1959 par une
ordonnance instituant un système facultatif d'intéressement. Face au peu de succès de cette mesure,
deux ordonnances ont été signées en 1967, l'une rendant obligatoire la participation aux fruits de
l'expansion dans les entreprises de plus de 100 salariés et l'autre créant les plans d'épargne
d'entreprise.
« L’employé va prendre à cœur son travail et son organisation s’il sent que sa contribution lui
rapporte autant à lui-même qu’à l’organisation. »
Voici quelques exemples :
• Participation collective au processus de partage des gains de productivités

• Programme d’actionnariat des employés
• Formules coopératives
• Formules de reconnaissance publique tel que prix des meilleures suggestions
10
N. Lemieux (2000) d ’après Rondeau et Lemelin, 1993
48
• Voyages à l’étranger pour évaluer la concurrence ou juger la technologie offerte par les
fournisseurs
Les Stock-options :
Les dispositifs de stock-options, actions gratuites constituent un élément clef de fidélisation et de

motivation des salariés.
En effet, les stock-options permettent aux salariés bénéficiaires de souscrire ou d'acheter à des
conditions privilégiées des actions de la société qui les emploie (ou une société apparentée).
En d’autres termes, les stock-options sont destinées à fidéliser et intéresser les salariés à la gestion
de leur entreprise.
Ainsi, les sociétés peuvent accorder, pour le prix de l'offre, une réduction maximale de 20% sur le
prix de leurs actions.
Cf. Annexes : Exemple de motivation financière
5)Des conditions adéquates
Le travail est d’autant plus stimulant que la personne peut avoir une influence sur les facteurs
déterminant sa performance, en particulier sur :
• l’organisation du travail
• le contrôle des résultats obtenus
Les caractéristiques propres à chaque entreprise :
• Conditions de travail et de vie (horaires, éloignement, température, bruit, etc.)

• Climat de travail (ambiance)
• Contraintes et ressources organisationnelles (humaines, financières, matérielles, etc.)
• Caractéristiques de l’organisation (structures, culture, style de direction, pratiques, etc.)
Enfin, une stimulation sociale appropriée aura aussi une influence directe sur le degré de
motivation des salariés. La motivation au travail semble donc dépendre également des ajustements
que fera l’individu, par imitation sociale, aux normes de son groupe de référence.
b) Renforcer la culture d’entreprise :
La performance d’une organisation est profondément liée à la qualité des relations qui s’établissent
en son sein, avec ses partenaires et ses parties prenantes.
C’est dans ce sens qu’une communication cherchant à favoriser des relations de coopération
équilibrées permet aux salariés, aux dirigeants et à l’ensemble des acteurs de l’environnement d’une
organisation, de partager durablement des objectifs communs.
Pour y parvenir, la fonction communication doit écouter le corps social, favoriser la circulation de
l’information, développer le débat et l’expression des salariés, conseiller le management sur sa
communication et développer la dynamique collective.
49
Information11 :
L’employé va prendre à cœur son travail et son organisation non seulement s’il comprend bien ce
qu’on attend de lui mais aussi s’il sent que l’organisation écoute ses préoccupations et s’efforce d’y
répondre.
Information12 :
Pour parvenir à installer un climat d’écoute et de partage d’informations dans une organisation, des
outils dits de « communication » peuvent accélérer ce processus. Ces outils sont de différentes
natures, et peuvent prendre une place plus ou moins importante, voire croissante, selon le secteur
du l’organisation.
Voici quelques exemples d’outils (ou dispositifs) pouvant répondre à ce besoin d’échange entre les
services et surtout entre les différents niveaux hiérarchiques :
•
Conférences
•
Vidéos
•
Séances d’informations sur des aspects critiques (orientations stratégiques, budgets,
concurrence, etc.)
• Petits déjeuners avec le président
• Rencontres cadres-employés
• Journaux d’entreprises
Les nouveaux enjeux de la communication interne :
La communication interne est indispensable !
- Pour les salariés c’est le moyen de se tenir au courant des informations importantes sur la vie de
leur entreprise.
En effet, les salariés attendent avant tout de la communication interne qu’elle informe sur la vie de
l’entreprise. Que vous sondiez les cadres ou les non-cadres, les réponses sont proches, les salariés
souhaitent être prioritairement informés sur l’évolution de l’entreprise et ses enjeux, ainsi que sur la
politique de l’emploi et des salaires.
- Du point de vue du patron, la communication interne a la plupart du temps comme objectif

d’améliorer la cohésion de son groupe de salariés et donc leur motivation grâce à :
- Un renforcement de la culture d’entreprise et du sentiment d’appartenance,
- A une amélioration de la circulation de l’information interne afin de « décloisonner » les différents

services
- A l’explication d’une crise sociale ponctuelle ou d’une mutation importante de l’entreprise.
11
12
50
La communication interne se trouve donc confrontée à un nouveau défi d’envergure : rester

crédible en des temps de crispation des rapports sociaux.
Lorsqu’il est question de restructuration, de suppressions d’emplois, la direction de

l’entreprise va tenter de « faire passer la pilule » en « informant » ses salariés sur les raisons qui
rendent indispensables de tels « sacrifices » et ce grâce à des supports tels que des réunions
d’information ou des journaux internes (écrits ou vidéos).
 Les outils de la communication interne : du panneau d’affichage à l’intranet :
Les outils de la communication interne sont multiples et vont du simple tableau d’affichage au
séminaire de (re)motivation, en passant, bien entendu, par le journal interne sur papier, mais aussi le
journal vidéo interne ou désormais les réseaux intranet.
La conception, la mise en place et la réalisation de ces différents outils, ainsi que leur orchestration
seront confiées au service de communication interne de l’entreprise sous la responsabilité soit de la
direction de la communication, soit de la direction des ressources humaines, soit directement de la
direction générale.
 La communication interne face au défi de l’intranet :
Le responsable de communication interne doit désormais posséder une triple compétence : en

communication et en information, mais aussi en ressources humaines et en technologies de
l’information. Responsable des systèmes d’information, animateur des relations humaines, conseiller
en management, il joue un rôle majeur au sein de l’entreprise. Journal interne, affichage, site
intranet : ces supports lui permettent de développer des actions de proximité afin de motiver et de
fédérer le personnel. Pour adapter ses actions au profil de son entreprise, il peut exploiter les NTIC
(Nouvelles technologies de l’information et de la communication).
La communication interne est au moins aussi importante que la communication externe. Mieux les
employés sont informés sur les stratégies et les actions, plus ils seront mobilisés pour les mener à
bien. Une mauvaise politique de communication interne ou des outils de communication mal
adaptés peuvent conduire à une désinformation ou, en tout cas, à une information faite
d’approximations et de rumeurs.
Une bonne communication interne favorise la transparence au sein de l’entreprise et permet des
ajustements immédiats en cas de crise ou de difficulté.
 La communication événementielle interne :
La communication événementielle interne se traduit essentiellement par l’organisation de séminaires

ou de conventions. La conception et la réalisation de ces opérations sont souvent confiées à des
agences de communication événementielle.
Les « séminaires », baptisés soit « de réflexion » soit « de motivation » ne concernent parfois qu’une
dizaine de hauts cadres rassemblés dans un hôtel grand luxe en pleine campagne.
Au début des années 1990, les séminaires d’action et d’aventure étaient très en vogue, ainsi que les
séjours-compétitions à base de rafting ou de saut à l’élastique, eux aussi passés de mode.
51
Comment sont organisés les programmes d’incentives ? 13
Les programmes de motivation servent différents types d'objectifs (commerciaux ou RH) et

s'appuient sur des mécaniques de valorisation (récompense intangible) ou de dotation (récompenses
tangibles).
Démarche de progrès : qualité, sécurité, bonnes pratiques…
Stimulation commerciale : conquête, développement, fidélisation…
La mise en œuvre d'un programme de motivation se construit sur la base d'une "mécanique
opérationnelle" et d'une promesse de récompense "espérance de gains". Les mécaniques les plus
fréquentes sont :
1) Les Challenges (chaque acte obtient une récompense)
2) Les concours (seuls les X premiers sont récompensées)
3) Les contrats d'objectifs (récompenser les ventes incrémentales)
Ces actions marketing existent dans tous les secteurs d'activité en circuit long, notamment le BTP,
l'automobile, l'informatique, l'assurance, les télécoms, la pharmacie…
En moyenne les marques utilisent entre 1% et 3% de leur CA pour motiver et animer leur circuit de
distribution ou les prescripteurs.
Ce type de programme nécessite des systèmes d’information permettant de gérer la communication

auprès des participants, leurs résultats et les gains attribués. Les logiciels deviennent indispensables
pour la gestion des programmes de fidélité (clubs).
La mise en œuvre des dispositifs permettant d'obtenir "une succession d'actes librement consentis"
se déroule en 3 temps :
1) le lancement (recueil des inscriptions et présentation du dispositif aux cibles visées)
2) les animations et boosters (communication et bonification destinées à maintenir la présence

à l’esprit)
3) la clôture (attribution des gains)
Conclusion :
Aussi étonnant que cela puisse paraître, même dans un contexte où l'emploi manque, il est encore
nécessaire de veiller à motiver le personnel.
Il y a eu beaucoup d’évolution, l'époque où l'on s'engageait avec une entreprise pour la vie est
révolue. Aujourd'hui, les jeunes qui arrivent sur le marché du travail sont davantage exigeants vis-à-
vis du travail qui leur est proposé, vis-à-vis de leur manager, et dans le contrat qui est passé avec le
recruteur et les outils d’aide à la motivation doivent par conséquent évoluer dans le même sens.
13
Explication tirée de Wikipédia (Encyclopédie libre sur le Web)
52
Chapitre 2 : La motivation au travail à NAFTAL :

1) La définition de la motivation a NAFTAL :
Après mes différentes recherches théoriques sur la question de la motivation des salariés au sein des
entreprises, nous allons maintenant nous intéresser à la démarche empirique. Le but était de
rencontrer des cadres dirigeants et des agents d’exécutions afin de répondre à mes différentes
questions et tenter de résoudre la problématique de ce mémoire de recherche, celle de la motivation
par la rémunération à NAFTAL
a)La démarche auprès des cadres dirigeants :
Mon premier objectif était de rencontrer des cadres dirigeants des ressources humaines afin
d'échanger avec eux, la problématique de la motivation des salariés, et vérifier en fonction des
réponses données par ces cadres, si les définitions de la motivation étudiées dans la revue de la
littérature correspondent à celles recueillies sur le terrain.
Nous présentons dans un tableau l’échantillon final concernant les cadres. Cependant nous
utiliserons pour chacune de ces personnes interrogées une codification car les entretiens ont été
réalisés sous couvert d’anonymat.
Nom Fonction sexe Age
Mer :NM Chef de projet homme 42
Mer :HW Directeur RH homme 50
Mem :DA Chef département rémunération femme 40
Mem :AD Chef de station-service femme 36
Tableau4 : Représente l’enchantions final des cadres.
Voici les questions posées concernant la notion de motivation.
Q.01 : Selon vous, que représente la motivation des salariés ?
Q.02 : Pour vous, quelles sont les principales sources de motivation des salariés ? (un classement du
plus important au moins important).
Q.03 : Selon vous, la motivation des salariés provient-elle du salarié lui-même (acte volontaire ou
personnel) ou elle est impulsée par les différentes méthodes mises en œuvre par la direction
ressources humaines ?
Q.04 : Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ?
Q.05 : Selon vous, quels sont les leviers d’action qui permettent d’influencer le comportement des
salariés ?
53
Q.01 : Selon vous que représente la motivation des salariés ?
Mr :NM
La motivation des salariés représente avant tout le fait de travailler pour l’entreprise et faire en sorte
que le salarié contribue à la bonne santé de celle-ci et à son avancée.
Mr :HW
C’est un élément essentiel pour la raison d’être de l’entreprise.
Mem :DA
C’est la bonne santé de l’entreprise.
Mem :AD
C’est tout simplement la motivation est importante pour les salariés.
Commentaire :
Lorsque l’on observe les différentes réponses, on se rend compte que le concept de la motivation des
salariés est abordé de manière très différente selon les personnes interrogées. En comparant avec la
définition théorique qui est :
« Une force qui pousse l’individu à donner un sens à ses besoins, ses désirs, ses pulsions et qui
détermine un comportement visant à réduire un état de tension et donc à rétablir un équilibre à
moyen et à long termes».1
On a pu comprendre qu’une force interne déclenche le processus motivationnel chez l’individu. Et

qu’elle est beaucoup plus une affaire individuelle. Mais tout de même une force externe peut
déclencher la motivation au travail. Certaines définitions proposées par ces cadres coïncident avec la
définition proposée dans la revue de la littérature, mais pas dans toute sa totalité, certains l’ont
défini en se référant à la notion de motivation extrinsèque (salaire, conditions de travail,
formation…), certains se référant à la notion de motivation intrinsèque et disait alors que la
motivation c’est la force, l’énergie qui pousse l’individu au travail. Alors que certains l’ont caractérisé
comme étant le déterminant essentiel de la réussite et la performance de l’entreprise.
Q02 : Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salariés ? (un classement du
plus important au moins important).
Mr :NM
La formation et les primes individuelles sont les principales sources de motivation
Mr :HW
Le salaire (la rémunération), une carrière évolutive et la formation sont les principales sources de
motivation.
Mem :DA
54
Conditions de travail, salaire, promotions.
Mem :AD
Respect, salaire, valorisation, environnement, formation.
Commentaire :
La classification des sources de motivation des salariés sont très diverses selon les personnes
interrogées. La plupart des responsables pensent que la motivation passe par le salaire et les
conditions de travail. Le salaire comme principal facteur de motivation, fait partie intégrante de la
motivation des salariés surtout à l’époque dans laquelle nous nous trouvons. D’autres ont privilégié
les aspects liés à la formation, conditions de travail, promotions, l’ambiance de travail et convivialité.
Q03 : Selon-vous, la motivation des salariés provient-elle du salarié lui-même (acte volontaire ou
Mr :NM
Considère que la motivation provient en premier lieu du service DRH puis du salarié.
Mr :HW
C’est la combinaison des deux, mais le rôle de l’entreprise est plus important.
Mem :DA
Provient du salarié lui-même et en petite partie par les différentes méthodes ponctuelles .
Mem :AD
Du salarié lui-même.
Commentaire :
D’après ces données, on observe que la réponse varie d’un cadre à un autre. La majorité des cadres
interrogés pense que la motivation est impulsée par le service DRH, alors qu’en réalité, ils doivent
comprendre que la motivation est une affaire individuelle, le manager ou la DRH servent à inciter la
motivation du salarié. Mais certains ont bien expliqué que l’origine de la motivation des salariés
dépend du salarié lui-même, c'est-à-dire de son comportement et ses attitudes face au travail,
parallèlement ils jugent que le rôle du manager est également très important quant à l’incitation et la
mise en œuvre de la motivation.
Q04 : Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ?
Mr :NM
Il n’y a pas de politique de motivation dans l’entreprise. Certaines actions étaient mises en place, pas
forcément de manière régulière sur toute l’année mais de temps en temps, et il était très important
d’être à l’écoute des salariés afin de les faire avancer dans le même sens que l’entreprise. Cette
55
dernière a d’ailleurs mis en place des réunions et des entretiens individuels, cela s’étant imposé du
fait de la croissance rapide de l’entreprise.
Mr :HW
Aujourd’hui il est difficile de tout prendre en compte car l’entreprise n’est pas encore dans une
phase de maturité assez grande, mais que prochainement des entretiens d’évaluation et de
développement allaient être mis en place.
Mem :DA
Pas de politique de motivation pour le moment.
Mem :AD
Pas de politique de motivation pour le moment.
Commentaire :
Finalement, la question de la motivation des salariés est un véritable enjeu pour NAFTAL, cependant
dans les faits, on s’aperçoit que NAFTAL n’as pas mis en place de réelles politiques de motivation des
salariés.
Q05 : Selon vous, quels sont les leviers d’action qui permettent d’influencer le comportement des
salariés ?
Mr :NM
La formation, communication, responsabilisation, et rémunération.
Mr :HW
Respect, rigueur, responsabilité
Mem :DA
Conditions de travail, primes, promotions.
Mem :AD
Primes, promotions.
Commentaire :
Selon les cadres enquêtés, les leviers d’action qui peuvent influencer le comportement des salariés
sont principalement : la formation et les primes en premier lieu, ces responsables se penchent aussi
sur la communication, Une communication interne de qualité va permettre de motiver l’ensemble du
personnel dans le sens où il saura quels sont les enjeux et les objectifs de ses tâches. Ainsi les salariés
travailleront ensemble pour un but commun. En d’autres termes, il est important de donner du sens
au travail demandé à ses collaborateurs ce qui va leur permettre par la suite de se responsabiliser
dans leur travail. De plus, il faut que la communication vis-à-vis des collaborateurs soit la plus
transparente possible.
56
b) La démarche auprès des salariés d’exécution :
Pour réaliser cette enquête terrain, j’ai choisi d’interroger aussi deux salariés d’exécutions, dont l’un
faisant partie de la station-service et l’autre travail au niveau de la direction général
Comme pour l’échantillon concernant les cadres, nous utiliserons pour chacune des personnes
interviewées une codification afin de respecter l’anonymat de ces derniers.
Nom Fonction Sexe Age
Mr :A.R Pompiste : encaisseur homme 27
Mr :T.I Agent d entretient homme 35
Tableau 5: Représente l’enchantions final des agents d’exécutions.
Voici les questions posées concernant la notion de motivation.
Q06 : Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salariés ?
Mr :A.R
La prime individuelle mensuelle, la prime de fin d’année, et le travail en équipe.
Mr :T.I
La prime de fin d’année, et la communication.
Q07 : Selon vous, quels sont les leviers d’action qui permettent d’influencer le comportement des
salariés ?
Mr :A.R
La formation et la promotion.
Mr :T.I
La promotion.
Commentaire :
On remarque que les agents d’exécutions de NAFTAL sont intéresses que par les primes, donc c une
motivation par la rémunération seulement.
Résultats des entretiens :
NAFTAL ne possède pas une politique de motivation en tant que telle, il n’ya pas de service qui s’en
occupe de la motivation des salariés. Cependant elle essaie d’apporter des éléments afin de
contribuer et inciter à la motivation.
57
Les managers optent pour un ensemble de techniques pour susciter la motivation chez leurs salariés.
Ils privilégient les techniques de motivation liées aux conditions de rémunération, les aspects portant
sur l’évolution de carrière ou encore sur l’amélioration des conditions de travail. Les responsables
interrogés n’ont pas pu imputer ces comportements au seul fait de la rémunération.
La connaissance des facteurs de motivation et des facteurs d’hygiène peut permettre, d’une part de
renforcer les éléments à l’origine de la motivation au travail, et d’autre part d’agir sur les facteurs
d’insatisfaction.
L’identification de ces facteurs permet d’envisager des actions correctrices, dans la mesure du
possible, afin de motiver le personnel pour qu’il agisse conformément aux intérêts de l’entreprise. Si
la marge de manœuvre concernant certains facteurs de motivation est réduite, le manager a la
possibilité d’agir sur certains facteurs d’insatisfaction, et de renforcer certains facteurs de
motivation.
2) Etude de quelques indicateurs de motivation et de démotivation :

C’est bien d’évaluer les effets d’un manque ou d’une diminution de la motivation sur l’organisation.
Ces indicateurs permettent de savoir si les salariés sont dans une situation de motivation ou de
démotivation.
Mesurer la motivation au travail :
Sur un plan quantitatif : turn-over, absentéisme, accident de travail, taux de ventes.
Sur un plan qualitatif : conflits interrelationnels, conflits sociaux, participation moindre à la vie de
l’organisation.
Les variables de contrôle sont :
• Turnover ;
• Absentéisme ;
• Le climat social :
Il faut instaurer à côté d’une gestion des salaires bien étudiée un climat de confiance et de
cohérence. La satisfaction que les salariés tireront de leur salaire risque d’être faible lorsque le climat
est désagréable c’est à dire si les salariés ne sont pas satisfaits de leur travail ou de leur emploi, la
rémunération n’aura pas l’effet escompté.
A l’aide de la rémunération et avec des salariés satisfaits, l’entreprise peut réduire au minimum
l’absentéisme et le roulement de main d’œuvre. Pour connaître l’état des lieux de la motivation chez
l’entreprise NAFTAL, on a opté pour une petite étude concernant deux indicateurs de motivation.
a) Indicateur 1 : L’absentéisme.
Voir l’évolution des taux d’absentéisme au cours des cinq dernières années pour connaitre si
l’absentéisme signifie quelques choses d’alarme pour NAFTAL et qu’il indique un signe de
démotivation de ses salariés.
Un taux élevé confirme cette situation tandis qu’un taux faible affirme que l’absentéisme n’a rien
d’alarmant pour cette entreprise.
58
Pour effectuer cette étude Nous avons sollicité le responsable de département de rémunération
pour qu’il nous communique les informations concernant l’absentéisme au niveau d’une station-
service appartient à l’entreprise NAFTAL pour les agents d’exécutions et les cadres de la station afin
de voir l’évolution des taux d’absentéisme au cours des cinq dernières années dans la station (2013,
2012, 2011, 2010,2009).
1 : Le taux d’absentéisme pour les agents d’exécutions :
Taux Absentéisme
Année Hommes femmes
2009 1.5% 3%
2010 2% 2.5%
2011 1% 2%
2012 2% 3%
2013 1.5% 2%
Tableau 6 : Taux d’absentéisme des agents d’exécutions dans une station services
2: Le taux d’absentéisme pour les cadres :
Taux Absentéisme
Année Hommes femmes
2009 3% 5%
2010 4.5% 4.5%
2011 3.5% 4%
2012 4% 5%
2013 3% 4.5%
Tableau 7 : Taux d’absentéisme des cadres dans une station services :
Commentaire :
Il semble que l’absentéisme au niveau de la station-service touche d’avantage les cadres que les
agents d’exécutions et les femmes que les hommes.
On peut justifier le taux élevé chez les femmes par apport aux hommes par les difficultés que les
femmes trouve a concilient leur vie professionnelle de leur vie familiale.
Ces taux reste tout de même faible, ce qui affirme que l’absentéisme n’a rien d’alarmant pour cette
entreprise. Si on se réfère uniquement au taux d’absentéisme, on peut dire que la motivation des
salariés de cette entreprise au travail est élevée.
59
b) Indicateur 2 : Le turnover.
Un turnover élevé n’est jamais bon signe. Toutefois, il y a plusieurs raisons pour faire ce genre de
constat. D’abord, cela montre que l’entreprise a du mal à fidéliser ses salariés et qu’ils sont prêts à
abandonner leur poste face à la moindre opportunité. Ce sont souvent les mauvaises conditions de
travail, le climat social, le stress au travail… qui sont les causes des principaux départs.
Une mauvaise gestion des ressources humaines peut en être la cause. En effet, les blocages dans les
promotions, une mauvaise gestion de carrières sont autant d’éléments qui vont démotiver les
salariés.
Sans oublier qu’un secteur fort concurrentiel pourra souffrir d’un turnover assez élevé du fait que les
concurrents peuvent séduire les meilleurs salariés et leurs offrir de meilleures conditions. Il est donc
très important également d’assurer une veille concurrentielle permanente par rapport à leurs
méthodes RH.
Dans tous les cas, un taux élevé doit alerter vers une analyse des causes. Une fois ces dernières
identifiées, l’entreprise doit mettre en place un plan pour baisser son turnover.
Taux de tourne over Agents d’exécutions Cadres
Année Hommes Femmes Hommes Femmes
2013 0.25% 0.75% 0.75% 1%
Tableau 8 : Le taux de turnover a NAFTAL
Commentaire :
NAFTAL a enregistré un taux de turnover de 0.75 % pour l’année 2013, c'est-à-dire, 191 salariés ont
quitté l’entreprise. Dans une situation pareille, les responsables doivent chercher les causes de
turnover pour éviter des conséquences néfastes, surtout quand il s’agit du départ des salariés
compétents. Le départ d’un salarié difficile à remplacer ou un contentieux né d’un licenciement
contesté peuvent avoir un coût élevé. NAFTAL comme toute organisation qualifiante préfère
rémunérer une performance accomplie à un travail ou un service rendu. Les impératifs de la
performance justifient tous comportements jugés déviant de la part de la direction générale et puis
une absence de départs réguliers, naturels, peut dégrader la pyramide des âges et ne pas permettre
une adaptation permanente. Il est essentiel de suivre de près les départs. Selon les modalités d’une
part, et les conséquences d’autres part, un départ peut représenter un enjeu financier limité ou très
important.
Apres des recherches avec la direction des ressources humaine sur les vrais raisons de ce taux de
turnover on n’a constaté que la majorité des femmes qui quitte l’entreprise c’été pour des raisons
familials et non pour une démotivation.
Par contre les hommes cadres de l’entreprise quittes pour rejoindre des entreprises multinationales
installer en Algérie donc c’est une démotivation.
Et pour les agents d’exécutions la majorité des cas sons des licenciements.
60
Donc on constate que a NAFTAL il n’Ya pas une démotivation importante parce que :
• Le monopole du marché du pétrole ;

• le taux de chômage en Algérie est élever ;
• NAFTAL se considère comme la plus grande entreprise commercial algérienne ;
• Les salariés du secteur pétrolier sons bien payés par rapport aux autres secteurs ;
61
Partie III : La motivation par la rémunération

Introduction :
Dans cette partie on va essayer tous simplement de trouver les réponses a la question suivante La
rémunération est-elle un élément nodal de motivation pour les salariés ?
Le sujet parait si évident à première vue. On a envie dire simplement oui une fois la question posée.
La rémunération est de toute évidence l’élément central de motivation pour les salariés. En effet, les
salariés sont par définition des personnes qui au sein d’une entreprise échangent leur force de travail
pour une contrepartie monétaire. Néanmoins nous allons voir au cours de notre réflexion que la
réalité est plus complexe.
Un des objectifs principaux de toute entreprise est d’obtenir une productivité maximale de ses
salariés ainsi qu’une qualité de travail importante qui font toute sa richesse. C’est pourquoi il est très
important pour celle-ci de développer la motivation de ses employés.
On peut imaginer que de nombreuses solutions existent afin de motiver les salariés. Le travail n’est
aujourd’hui plus seulement un effort fourni en contrepartie de la rémunération, mais est également
un moyen pour le salarié de s’accomplir et de s’affirmer socialement.
Nous pourrions penser que la satisfaction et la motivation sont liées. Cependant certaines personnes
sont peu satisfaites de leurs conditions de travail mais sont motivées car le travail représente pour
elles une mission importante et intéressante, et inversement.
Les employés n’ont pas les mêmes attentes. Ce qui motive certains peut en démotiver d’autres. C’est
pourquoi la motivation reste un problème important au sein des entreprises qui peut être difficile à
résoudre.
Le caractère symbolique de la rémunération peut être un facteur important de motivation. C’est

pourquoi depuis quelques années de nouvelles formes de rémunération font leur apparition.
Cependant la rémunération n’est pas nécessairement une source de motivation mais peut être dans
certains cas source de démotivation si elle apparaît insuffisante. C’est pourquoi les méthodes de
rémunération deviennent l’un des sujets incontournables pour les entreprises. Elles veulent choisir le
système le plus efficace et le plus motivant. Elles limitent donc les augmentations collectives des
salaires dans le but d’impliquer le personnel en l’impliquant dans le succès de l’entreprise en
récompensant l’efficacité de ses employés. C’est pour cela que les entreprises utilisent les différentes
formes de rémunération. Nous allons donc voir l’impact de la rémunération sur la motivation des
employés.
Dans un premier temps, nous expliquant le lien entre la rémunération et la motivation. Puis nous.
Nous analyserons alors les limites de la rémunération en tant que créatrice de motivation. Enfin nous
nous intéresserons à la motivation par la rémunération a l’entreprise algérienne NAFTAL.
62
Chapitre I : Revue théorique :
1) La théorie des attentes et la théorie d’équité comme cadre de référence :
1.1) la théorie des attentes :

Victor Vroom énonce en 1964 la théorie des attentes (ou VIE) selon laquelle les comportements des
individus sont la résultante d’un choix raisonné (analyse coûts/bénéfices). Selon l’auteur, la force
motivationnelle dépend de l’enchaînement de trois types de perceptions :
• Attente (Expectation) : croyance qu’a l’individu que des efforts accrus augmenteront
sa performance.
• Instrumentalité : estimation de la probabilité que la performance attendue, prévue
par l’individu, entraîne des conséquences et des résultats (récompenses ou
sanctions). Il est ici également question d’attente, cette fois-ci à propos des
avantages et des sanctions qui résulteraient de l’atteinte ou non d’un objectif de
performance.
• Valence : valeur affective que l’individu attribue aux récompenses obtenues.
Il est essentiel pour le manager de maximiser les trois types de perceptions pour que la motivation
soit la plus élevée possible. Il convient de rappeler le plus possible le lien entre l’effort et la
performance réalisée grâce à un feed-back régulier et un soutien.
Les récompenses obtenues doivent être liées au niveau de performance réalisé. Plus le salarié
apprécie sa récompense, plus sa valeur sera grande. C’est à partir de là que les rémunérations
« cafeteria » se sont développées.
1.2) Les théories de l’équité et de la justice:

 La théorie de l’équité d’Adams :
Dès le début des années 1960, Adams développe la théorie de l’équité qui connaîtra des
prolongements. D’après l’auteur, l’individu au travail observe son environnement afin d’évaluer si le
traitement qui lui est réservé est équitable ou non. L’individu effectue le rapport entre les avantages
qu’il retire de son emploi (rétributions) et les contributions qu’il effectue pour l’organisation
(contributions personnelles) :
• Les rétributions Ap (outcomes) regroupent le salaire, les promotions, les conditions

de travail, le statut, la reconnaissance, l’intérêt des tâches réalisées…
• Les contributions Cp (inputs) comprennent la formation détenue, l’implication,
l’ancienneté, le niveau de compétence, les efforts réalisés, les performances,
l’expérience professionnelle détenue…
Le rapport personnel calculé par l’individu entre ses avantages et ses contributions lui permet
d’établir le ratio Ap/Cp qu’il va ensuite comparer au ratio d’autres personnes, pour lesquels il réalise
63
le même calcul Aa/Ca (Avantages des autres/Contributions des autres). Ces deux ratios permettent à
l’individu d’évaluer son sentiment de justice (ou d’injustice) à l’égard de sa situation dans
l’entreprise.
Trois scenarii sont envisageables :
• Ap/Cp > Aa/Ca : situation d’iniquité (sur-équité). Si l’individu juge que son ratio est
plus avantageux que celui des autres, on dit qu’il est ‘sur payé’. Ce ressenti serait
généralement temporaire.
• Ap/Cp = Aa/Ca : situation d’équité. L’individu estime que le traitement qui lui est
réservé est comparativement équitable par rapport à celui qui est réservé aux
autres.
• Ap/Cp < Aa/Ca : situation d’iniquité (sous-équité). L’individu trouve que son ratio est
inférieur à celui des autres, il s’estime ‘sous payé’. Cela peut être dû à des
contributions jugées élevées ou à des rétributions considérées comme trop faibles.
De plus, l’auteur précise que l’individu compare sa situation par rapport à des individus de
l’entreprise (équité interne) mais aussi à des personnes extérieures à l’entreprise (équité externe).
Un traitement injuste aurait pour effet de démotiver les individus alors qu’un traitement juste a pour
effet de motiver les individus en répondant à leur besoin de justice.
 Le concept de justice organisationnelle de Greenberg :

Ce concept de justice organisationnelle prolonge la théorie d’Adams.
Ce concept regroupe trois formes de justice : la justice distributive (théorie de l’équité d’Adams), la
justice procédurale et enfin la justice interactionnelle (la justice interpersonnelle mises en œuvre par
les managers). Ainsi, en 1987, Greenberg ajoute à la justice distributive d’Adams ce qu’il nomme la
justice procédurale, qui est la justice des processus mis en place par l’entreprise en matière de GRH
(méthodes d’évaluation du personnel, méthodes de classification, répartition des augmentations
salariales…). En 1986, Bies et Moag apporte la troisième forme de justice : la justice interactionnelle
(attitude et comportements des managers vis-à-vis de leurs collaborateurs). Ils distinguent :
• La justice informationnelle qui consiste à faire circuler les informations pertinentes

« du haut vers le bas ». Ainsi, on évite les pratiques de rétention de l’information
(Crozier et Friedberg)
• La justice interactionnelle : un traitement respectueux des individus correspond à
leurs attentes et répond à leurs besoins de justice.
Les théories de la justice organisationnelle ont permis d’inciter à la réduction d’ « injustice

distributive ». Mais aussi à encourager les managers à rendre légitime via la communication les
différences de traitement (justice procédurale). Enfin, elles soutiennent le partage d’information et
les relations respectueuses entre les individus et les niveaux hiérarchiques (justice interactionnelle).
64
Ces théories ont été enrichies par les travaux de Lawler et Porter en 1968. Selon eux, le niveau de
performance s’explique par trois variables qui sont : l’effort réalisé, les capacités de l’individu et la
perception qu’il a de son rôle dans l’organisation.
Valeur de la Récompenses perçues

récompense comme équitable
Capacité et
personnalité
Motivatio Effort Performance Récompense Satisfaction
Probabilité perçue
que l’effort conduise Perception du
à une récompense rôle du travail
Rémunération, motivation et satisfaction au travail
Source : Roussel P., « Rémunération, motivation et satisfaction au travail », P 99.
2) La motivation par les outils de rémunération, l’effet des incitations

monétaires :
L’effet des incitations monétaires sur l’effort, la satisfaction et la performance des travailleurs au sein
de l’entreprise est à l’origine d’une importante littérature économique, psychologique et sociale.
Gagner plus…pour travailler plus ? L’effet des incitations monétaires sur l’effort des travailleurs
constitue l’un des mécanismes incitatifs qui soulève plusieurs débats et oppositions. La théorie
économique a longtemps développé l’idée qu’en présence d’asymétrie d’information au travail, les
incitations monétaires et les sanctions permettent de résoudre les problèmes d’aléas moral en
conduisant notamment le travailleur à fournir l’effort nécessaire à l’accroissement de la productivité
de l’entreprise (Akerlof 1984, Lazear 2000). Sous l’impulsion des études effectuées par les
65
psychologues, les sociologues ou les anthropologues, les développements récents en économie ont
relativisé cette idée. Ces études soulignent l’existence d’un effet d’adaptation selon lequel l’individu
tendrait à s’habituer à son revenu, ainsi que l’effet ambigu des comparaisons de rémunérations inter
salariés soulignant l’importance du revenu relatif des individus. Le débat sur l’effet des incitations
monétaires se révèle donc complexe. L’idée d’inciter monétairement les salariés des entreprises pour
qu’ils augmentent leur effort au travail a fait l’objet d’une littérature florissante dès les années
soixante-dix.
Née de l’insuffisance de la théorie de l’équilibre général Walrassien à prendre en compte notamment

le concept d’asymétrie d’information, la théorie des incitations montre qu’en l’absence d’un système
incitatif, le salarié a intérêt à fournir l’effort minimum. Sachant cela, l’employeur pourrait ne pas
embaucher et aucune relation de travail ne s’établirait.
La récompense tient principalement dans la rémunération et dans sa forme. Pour Adam Smith dans
la richesse des nations, le salaire doit compenser les études, la responsabilité, les risques, la
pénibilité. Dans l’optique de la mise en place d’un système d’incitation de type carottes-bâton, une
rémunération variable est souvent préférée. Ce type de rémunération, qui comprend souvent une
part fixe, peut prendre plusieurs formes. Ainsi, on peut distinguer la rémunération à la pièce (Lazear
2000) qui est souvent utilisée pour les ouvriers, ou encore la rémunération au mérite qui repose sur
l’appréciation de la performance, et est mise en place dans la plupart des grandes entreprises. Plus
récemment, l’application des idées de Weitzman (1984) ont conduit à l’établissement de systèmes
d’incitations collectives de type partage du profit. La rémunération fixe est connue dès le départ. Elle
est perçue régulièrement et est considérée comme sécurisante et fidélisante lorsque son montant
est suffisant. La rémunération variable correspond au contraire à une perspective de gain,
conditionnée par un effort ou une performance qui sera à l’origine de l’incitation (Gibbons 1998 ou
Lazear 2000). Elle est de plus en plus utilisée par les entreprises car elle est considérée comme plus
motivante. L’individualisation des salaires qui en résulte - si l’on exclut les systèmes d’incitations
collectives - et la difficulté pour l’employeur d’observer réellement l’effort de chaque employé,
l’obligent à mettre en place différents mécanismes complémentaires d’incitation. Cette dernière idée
apparaît clairement dans les théories du salaire d’efficience (Akerlof 1984, Shapiro et Stiglitz 1984).
L’attribution par les entreprises d’un salaire supérieur au salaire d’équilibre crée du chômage
involontaire qui constitue alors en lui- même un instrument de régulation du comportement des
individus au travail. La menace de chômage devient ainsi la sanction infligée au travailleur surpris à
ne pas travailler.
Les effets sur l’effort d’un système de rémunération reposant sur la performance ont fait l’objet de
nombreuses analyses. Diverses études (Gibbons 1998, Parent 1999, Paarsch et Shearer 2000, Lazear
2000) mettent en évidence l’effet positif sur l’effort et la productivité au travail de tels systèmes de
rémunération.
Pour susciter la motivation chez les salariés, les entreprises peuvent jouer sur les conditions de
rémunération directe. La rémunération directe se compose principalement d’une part fixe c'est-à-
dire le salaire de base. D’autre part elle est composée de la rémunération directe variable ou salaire
de performance lié au mérite individuel ou collectif. Afin de motiver les salariés, les entreprises
doivent proposer des salaires attractifs par rapport à la concurrence, c’est ce que l’on appelle la
stratégie du salaire d’efficience.
66
Cette théorie permet de montrer que les entreprises ont tout intérêt à offrir des rémunérations plus
élevées que celles proposées sur le marché du travail; le but étant d’attirer une main d’œuvre de
qualité, de la fidéliser mais également d’inciter les salariés à l’effort, en d’autres termes à la
motivation.
L’entreprise motive ses salariés par le biais des conditions de rémunération directe variable ou de
performance, notamment en accordant des bonus, des gratifications ou encore des primes
d’objectifs. Dans ce cas de figure, la motivation des salariés est essentiellement impulsée par des
aspects purement financiers. Les entreprises peuvent aussi accorder à leurs salariés des
rémunérations indirectes. Ce type de rémunération concerne les avantages en nature, les avantages
sociaux et les périphériques légaux. Ces derniers regroupent principalement la participation,
l’intéressement, les plans d’épargne entreprises et inter-entreprises, les stocks option ou encore
l’actionnariat salarié.
La rémunération fixe (salaire de base et prime fixe).
Le salaire de base rétribue :
• Responsabilité du poste occupé (poids des responsabilités et contributions

• Niveau de maîtrise du poste (niveau d’expertise)
Le grade donne droit à une fourchette de salaire ; Le niveau d’expertise dans le poste précise le
salaire dans cette fourchette.
Pour Patrice Roussel, la rémunération fixe qui n’est pas reliée à la performance peut démotiver les
salariés performants.
L’intéressement.
L’intéressement consiste à relier la rémunération individuelle à une performance collective réalisée

au niveau de l’entreprise ou d’une fraction de celle-ci.
• il ne se substitue pas au salaire mais constitue un complément de la rémunération,

• il doit conserver un caractère réversible en fonction des performances réalisées,
• il doit faire l’objet d’un accord avec les partenaires sociaux,
• il valorise une performance collective.
La différence entre la rémunération au mérite et l’intéressement repose sur ce dernier point. En

effet, la rémunération au mérite rétribue une performance individuelle et s’appuie sur un système
d’évaluation individuelle, tandis que l’intéressement permet d’encourager et de reconnaître la
réalisation de performances collectives et repose ainsi sur un système d’évaluation collective.
On peut distinguer deux formes d’intéressement : l’intéressement pécuniaire, lequel consiste à

distribuer une prime attribuée à chaque salarié, et l’intéressement non pécuniaire, lequel se traduit
par une rétribution non monétaire (octroi de formation, amélioration des conditions de travail…). 14
14
DUVEAU J., « Les primes dans la fonction publique : entre incitation et complément de traitement », Thèse de
doctorat en sciences économiques, université de rennes II, rennes, janvier 2006, P 24.
67
La participation.
La pratique de la participation financière relève de la volonté d'associer les salariés à la performance

de la firme et à son devenir, dans la mesure où leur motivation et leur implication dépendent de plus
en plus de l'incidence de sa réussite sur leur richesse personnelle. 15
L’épargne salariale pour l’entreprise
L’épargne salariale permet la maîtrise de l’évolution des coûts salariaux et accroissement de la

satisfaction et de la motivation au travail. Une revue de la littérature sur la participation financière
met en évidence deux types d’enjeux de l’épargne salariale dans les entreprises. Il s’agit d’une part
d’optimiser les coûts salariaux, d’autre part d’accroître la satisfaction et la motivation des salariés au
travail en vue d’une plus grande implication de leur part. Nous détaillerons ici le deuxième enjeu :
L’accroissement de la satisfaction et de la motivation des salariés au travail : Cette logique repose

d’une part sur les théories classiques, notamment celle du salaire d’efficience, selon lesquelles les
incitations salariales ont une influence positive et directe sur l’effort et la satisfaction du salarié. On
retrouve ici les principes de l’école classique incarnés par Taylor qui considérait le salaire comme le
principal élément de l’implication des travailleurs (Levy-Leboyer, 2001 ; Régnault, 1993 ; Sire, 1994).
D’autre part, en instaurant de nouveaux rapports salariaux fondés sur la responsabilisation des
salariés et leur association aux intérêts et aux résultats de l’entreprise, la mise en œuvre de la
participation financière s’inscrit également dans une logique psychologique de la motivation, qui
n’est pas sans rappeler les principes développés par l’Ecole des Relations Humaines (Mayo, Herzberg,
Maslow…). Plusieurs études ont ainsi montré les conséquences positives de la participation
financière sur la productivité, la rentabilité, l’absentéisme, l’attraction et la conservation du
personnel (qualifié surtout) (Gosse, 2002 ; Estay, 2000 ; Le Roux, 1998 ; Fabi, Garand, 1994 ; Garand,
Fabi, 1993 ; Vaughan-Whitehead, 1992). Selon certains chercheurs (Turbot, 1994, 2002 ; Donnadieu,
2000 ; Commeiras, 1998), le PEE, employé en complément de l’intéressement et de la participation
légale, a en outre « un effet multiplicateur » sur l’implication et la satisfaction des salariés.
Toutefois il convient de reconnaître que les études ne sont par unanimes et que l’existence d’un lien
entre d’une part les mécanismes d’épargne salariale, comme de manière générale l’ensemble des
composantes de la rémunération, et d’autre part la satisfaction et l’implication des salariés est
souvent et de manière abusive considérée comme une certitude (Roussel, 1996 ; Igalens, Roussel,
1996). En particulier, pour que le système soit efficace, certains principes sont à respecter si l’on en
croit les divers travaux qui se sont intéressés à la question.
Le choix des modalités de calcul, de répartition ou encore de versement des primes de participation
financière, en particulier d’intéressement est déterminant à ce niveau. Il faut en particulier qu’il y ait
un lien direct et perceptible entre l’effort des salariés et les résultats qui servent de base au calcul
des primes de participation. Ceci expliquerait pourquoi l’intéressement aux objectifs est plus efficace
que la participation légale et l’intéressement aux résultats en termes de satisfaction et de motivation
au travail. La qualité de l’information effectivement pratiquée dans l’entreprise ainsi que le respect
de l’équité interne et de la non-substitution au salaire sont également des conditions pour que
l’épargne salariale ait un effet positif sur les attitudes et les comportements des salariés (Donnadieu,
15
Desbrières P., « Participation financière des salariés et organisation interne de l’entreprise », in Revue
d’Economie Industrielle, n ° 54, 4ème trimestre, 1990.
68
2000 ; Le Roux, 1998 ; Roussel, 1996 ; Régnault, 1993 ; Vaughan-Whitehead, 1992). Enfin, la situation
économique et financière de l’entreprise joue aussi un rôle par son influence sur le montant de la
prime versée. On observe ainsi l’existence « d’externalités négatives » lorsqu’il y a une baisse des
résultats et donc de la prime malgré les efforts fournis par les salariés. 16
L’actionnariat du salarié :
L’actionnariat salarié « est l’une des formules de participation financière utilisée pour stimuler les
efforts des salariés. Il leur permet de constituer un portefeuille de valeurs mobilières et d’acquérir,
souvent dans des conditions avantageuses, des actions de la société qui les emploie » (Desbrières
2002, p. 255). L’actionnariat salarié sert à motiver les salariés en leur offrant la perspective d’un gain
pécuniaire tout en instaurant des mécanismes servant notamment à lutter contre les phénomènes
d’aléa moral. Ainsi, « la pratique de l’actionnariat, comme celle de la participation financière plus
généralement, relève de la volonté d’associer les salariés à la performance économique et financière
de la firme, et de stimuler leurs efforts grâce aux avantages financiers, fiscaux et sociaux qui y sont
attachés, dans la mesure où leurs motivation et implication dépendent pour une part substantielle
du lien existant entre cette performance et leur richesse personnelle»(Desbrières, 2002, p. 262).
L’actionnariat salarié permet d’aligner les intérêts des salariés sur ceux des actionnaires, ce qui doit
permettre à l’entreprise de réduire les coûts induits par les conflits. L’actionnariat salarié doit
engendrer des effets positifs identifiables au niveau individuel (augmentation de la satisfaction et de
la performance du salarié). 17
L’actionnariat salarié augmente la performance du salarié en agissant directement sur plusieurs

variables attitudinales. Les actionnaires salariés sont plus satisfaits de leur travail, plus motivés, plus
impliqués, et au final, plus performants. L’actionnariat salarié augmente la satisfaction globale des
salariés pour trois raisons majeures. Premièrement, l’actionnariat salarié offre aux salariés une
récompense financière et une rémunération additionnelle (French, 1987).
Deuxièmement, l’actionnariat salarié offre le sentiment gratifiant pour les salariés d’éprouver un
sentiment de propriété envers l’organisation qui les emploie.
Troisièmement, les actionnaires salariés sont plus satisfaits car ils ont le sentiment valorisant de plus
participer à la prise de décision. Par conséquent, l’actionnariat salarié augmente la fidélité des
salariés, leur attachement et la satisfaction de travailler dans l’entreprise (Klein, 1987, p. 320). Ces
mécanismes d’actionnariat salarié augmentent globalement la satisfaction des salariés, ce qui
renforce leur implication et augmente en retour leur engagement et leur performance
(augmentation de la motivation). 18
16
Guery Stevenot A., « Epargne salariale et stratégies syndicales : une analyse des représentations des syndicats
à partir des discours », Cahier de recherche n° 2008-08, France, P 6.
17
Holandtz X., Guerdi Z., « Les salariés capitalistes et la performance de l’entreprise », In Revue Française de
Gestion, n°183, Paris, 2008, P3.
18
Holandtz X., Guerdi Z. Op. cit., P 4.
69
3) La performance au travail, la rémunération des compétences et la

rémunération de la performance :
3.1) La performance au travail :

La performance au travail est un des domaines les plus importants en psychologie du travail et des
organisations. La plupart des préoccupations associées au monde du travail ont trait directement ou
indirectement à la question de la performance au travail. La performance est un rapport entre un
résultat et le coût d’obtention de ce résultat. Idéalement, l’indicateur de performance doit rendre
compte de la valeur de résultat et du coût de l’obtention de ce résultat. 19
Le point de vue adopté est habituellement celui de l’individu, mais en réalité l’évaluation de la
performance est plus vaste et nécessite une compréhension fine du contexte dans lequel elle
s’effectue. Le concept de performance individuelle au travail est particulièrement étudié dans les
travaux de gestion de ressources humaines. Les chercheurs en gestion de ressources humaines se
sont focalisés, d’une part, sur les techniques de mesure de la performance individuelle telles que
l’évaluation par les supérieurs, ou encore en fonction d’indices de productivité, de qualité de service,
de délai de livraison, etc. ils se sont focalisés d’autres part sur les conséquences directes et indirectes
de la performance, telles que l’absentéisme, le turnover, les rétributions salariales, les promotions,
etc., et enfin sur les déterminants individuels de nature psychologique (motivation, implication,
satisfaction).
La performance au travail est un processus multidimensionnel. Nous allons voir l’impact de la

motivation notamment la motivation par la rémunération sur la performance au travail. La notion de
performance est très difficile à maîtriser, dans ce travail, on s’intéresse qu’à la performance
individuelle.
Depuis les années 1990, des travaux émergent sur la définition et l’analyse du concept de
performance individuelle au travail.
a) Définition de la performance individuelle au travail :
Campbell (1990) définit la performance individuelle au travail comme « un ensemble de

comportements ou d’actions qui sont pertinents pour les objectifs d’une organisation et pouvant
être mesurés en termes de niveau de compétence et de contributions aux objectifs ». 20 Plus
récemment, selon Motowildo (2003) : « la performance au travail est définie comme la valeur
attendue par l’organisation des épisodes de comportements discrets qu’exerce un individu pendant
une période de temps donnée » 21.
19
Igalens J. « Audit des ressources humaines », Ed. Liaison, Paris, P125.
20
Achte I. et al. « Comment concilier la performance et le bien-être au travail ? », in Mémoire MBA RH,
Université Paris Dauphine, 2010, P40.
21
Idem, P 40.
70
Ainsi la performance individuelle est le comportement que l’organisation valorise et qu’elle attend de
ses employés. Elle représente un ensemble agrégé de comportements discrets qui influencent
positivement la réalisation des objectifs organisationnels (productivité, créativité, profitabilité,
croissance, qualité, satisfaction des clients) et que l’individu déploierait sur différentes périodes de
temps (les épisodes de comportement : motivation, habileté, savoir-faire, qualité du travail, etc. ». 22
D’après la définition donnée par Motowildo, on comprend que : la performance peut fluctuer au
cours du temps et être élevée sur certaines actions et faibles sur d’autres. Mais il faut préciser que si
on évalue juste les résultats, un risque s’impose quand on ignore les facteurs situationnels qui
favorisent ou au contraire freinent l’individu dans la réalisation de son travail (exemple : la
disponibilité et la qualité des équipements et des ressources). Ce qui implique qu’on peut juger une
personne performante même si elle ne parvienne pas à réaliser ses objectifs, si les raisons de son
échec lui échappent complètement. La performance au travail peut s’exprimer par l’équation
suivante :
P = £[e(w).L]-wL
Où e =l’effort ; w = le salaire ; L = le travail
Il faut comprendre que la mesure de la performance individuelle, qui peut être envisagée, ne dépend
pas que de l’effort. Elle dépend également du rôle de l’individu dans l’organisation, de son aptitude à
occuper le poste (adéquation ressources/besoins), du contexte interne (équipement, organisation du
travail…) et de variables exogènes à l’entreprise (propres au salarié, environnement économique,
environnement social…).
L’absence d’autonomie réelle du salarié, absence de référentiels satisfaisants, subjectivité des

mesures sur les critères qualitatifs, impossibilité d’extraire une contribution individuelle d’une
performance collective. Toutes ces difficultés empêchent dans certains cas de donner une mesure
satisfaisante de la performance individuelle.
Le mérite revient à Campbell de fait qu’il a pu définir un ensemble de comportements et attitudes

attendus permettant à un individu d’être performant.
22
Ibid . P 41.
71
Dimension Définition
1. Les compétences dans les tâches Niveau de compétence avec lequel un individu exécute les
spécifiques à l’emploi tâches techniques spécifiques à son emploi.
2. Les compétences dans les tâches non Capacité à maîtriser les tâches communes à plusieurs
spécifiques à l’emploi emplois de l’organisation. Cette aptitude relève des
compétences à la polyvalence et à l’adaptabilité
Capacité à communiquer clairement et efficacement

3. La communication écrite et orale oralement, ou par écrit dans le travail.
Capacité à démontrer des efforts supplémentaires et à

4. Les efforts dans l’activité travailler efficacement dans des conditions difficiles
(motivation à réaliser les tâches assignées avec énergie,
intensité et persistance).
5. Le maintien d’une discipline Aptitude à éviter les comportements négatifs ou

personnelle contreproductifs (exemple : infraction aux règles internes,
absentéisme, manque de ponctualité)
Aptitude à soutenir, aider, et participer au développement

6. La contribution à la performance de
des collègues ; à faciliter le fonctionnement effectif du
l’équipe et des collègues
groupe en étant un modèle, en maintenant le groupe
dirigé vers les objectifs, ou en renforçant la participation
des autres membres
7. La supervision
Aptitude à influencer positivement la performance des
subordonnés au travers des qualités de leader exprimées
par l’individu (fixer des objectifs, influencer l’adoption des
comportements attendus, récompenser ou sanctionner de
façon appropriée)
Capacité à manager les équipes (maîtrise des tâches

d’allocation de ressources, d’organisation, de contrôle de
8. Le management et l’administration l’efficacité de l’équipe) et à développer le service (accroître
les ressources humaines, financières, matérielles ;
Tableau n° 9 : Les huit dimensions comportementales de la performance au travail selon Campbell
72
Source : Isabelle Achte, Jean-Luc Delaflore, Christine Fabre, France Magny et Christel Songeur, «
Comment concilier la performance et le bien-être au travail ? », mémoire MBA RH, Université Paris
Dauphine, 2010, P 42.
b) La gestion de la performance :
Burgaud (2002) définit la gestion de la performance comme « un processus permanent entre un

salarié et son manager » 23. Gérer la performance signifie, amener les individus à atteindre et à
réaliser les objectifs nécessaires à la performance escomptée.
La gestion de la performance est synonyme de mise en relation de la performance individuelle ou

collective aux résultats de l’entreprise. Les processus de gestion nécessitent d’estimer les besoins, les
moyens de les réaliser, d’évaluer le résultat et corriger quand il Ya des écarts. La gestion de la
performance implique :
• Aligner les efforts des salariés sur les objectifs de l’entreprise
L’alignement du salarié aux objectifs de l’entreprise signifie que ce salarié est considéré comme étant
un capital qu’il va falloir exploiter de manière efficiente.
Identifier les besoins de l’entreprise et les qualifications, c’est-à-dire les collaborateurs nécessaires à
la réalisation de ces besoins est une importante action qu’il fallait intégrer dans cette phase ;
• Evaluer la contribution des salariés
Dans cette phase, il fallait mesurer la contribution des salariés, pour cela il faut mettre en place une
liste de critères de mesure de la performance (critères quantifiables), il fallait encore mesurer
l’apport des salariés par rapport à la grille initiale.
• Identifier les priorités de développement des salariés
Le salarié doit toujours rester dans le centre d’intérêt de l’entreprise, en fonction de degré de
réalisation des objectifs issus de la performance. Les responsables peuvent opter pour une action
d’orientation ou une action de formation afin d’optimiser son apport à l’organisation.
3.2) La rémunération des compétences :

La question de compétence est en effet au cœur de la démarche compétence dans la mesure où la
mobilisation d’un individu ne peut pas être imposée ou prescrite. Dans ces systèmes de
rémunération fondés sur les compétences (SRC), les nouvelles règles modifient profondément les
termes de l’échange salarial.
Les rémunérations ne dépendent plus de critères impersonnels exogènes à la situation de travail

(diplôme, ancienneté, etc.), mais d’un jugement sur la compétence individuelle. Il ne s’agit plus
d’attribuer des niveaux de rémunération à des postes de travail à priori, mais d’évaluer et de
valoriser des compétences effectivement mobilisées par chaque individu. Ces dernières doivent être
reconnues et validées par l’entreprise. « La compétence professionnelle est une combinaison de
23
Ben Aissa Limam A., « L’influence de la perception de la rémunération selon la performance sur l’efficacité
du travail en équipe », Thèse de doctorat, Université Paris-Dauphine EDOGEST-CREPA, 7 Août 2006.
73
connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s’exerçant dans un contexte précis.24 Elle

se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle.
La rémunération des compétences est proposée par plusieurs auteurs afin de pallier les limites de la
rémunération basée sur les responsabilités des emplois.
La rémunération joue un rôle central dans la logique compétence. C’est une rémunération
individualisée établit en fonction des exigences et de la valeur du poste occupé par le salarié. En
effet, diverses raisons économiques et technologiques font que, de plus en plus, un travail est associé
avec les notions de compétence, projet et rémunération plutôt que les notions traditionnelles de «
lieu », « tâche », « position hiérarchique », ou « salaire ». Aujourd’hui, la logique compétence fait
beaucoup parler d’elle et semble prendre le pas sur la logique emploi- qualification dans l’analyse
des déterminants de la rémunération.
Dans un univers concurrentiel où le salaire est égal à la productivité marginale du travail, la question
ne se pose évidemment pas, mais elle prend tout son sens lorsque l’on est sensé de rémunérer la
compétence, la contribution individuelle à la performance de l’organisation et non le niveau de
qualification requis par le poste de travail
Une classification fondée sur les compétences acquises ou sur l’emploi occupé, est nécessaire pour
établir les salaires. Ensuite, il faut attribuer des coefficients à chacun, avec des garanties de
rémunération à respecter. Selon Guerrero S., il faut passer par cinq étapes pour bâtir une grille de
rémunération. Une classification fondée sur les compétences acquises ou sur l’emploi occupé permet
d’établir les salaires.
Etape 1 : description d’emploi, référentiel de compétences ;
Etape 2 : évaluation des emplois et des compétences ;
Etape 3 : classification des emplois selon l’évaluation qui en été faite.
Etape 4 : choix d’une échelle de salaire pour chaque emploi/compétences (salaire minimum).
Etape 5 : élaboration de la grille des salaires et des modalités d’évolution salariale
La question cruciale ici c’est de savoir comment évaluer et classer les emplois.
L’adoption de la rémunération basée sur les compétences est positivement reliée à la culture de
gestion participative. L’introduction de la logique compétence dans une organisation suscite des
négociations, des stratégies et ajustements mutuels. Cette logique renouvelle les termes de
l’échange salarial et suscite des réactions diverses fondées à la fois sur des critères d’équité et sur
des considérations d’intérêt.
Cette évolution se justifierait par les mutations de l’organisation du travail nécessitant davantage de
polyvalence et d’autonomie de la part des salariés, ou du travail lui-même, rendu plus complexe du
fait de la montée d’exigence de qualité et de variété. Dans cette logique : le salarié accepte de
mettre ses compétences au service de l’entreprise, et l’employeur s’engage à fournir au salarié les
24
LENE A« Rémunérer les compétences, l’entreprise peut-elle tenir ses promesses », In Revue Française de
Gestion, N° 184, Paris, 2008, P 53.
74
moyens du développement de ses compétences. L’échange qui repose sur cette logique est supposé
avantageux pour les deux parties.
3.3) La rémunération de la performance :

La rémunération liée à la performance est une philosophie qui fait son chemin dans les entreprises
dynamiques. La question de la rémunération à la performance ou au mérite est d’actualité pour
plusieurs raisons, qui ont trait à l’un ou à plusieurs des objectifs, pour des raisons d’équité
(récompenser les plus performants plutôt que l’ancienneté ou la formation), de compétitivité (attirer
et garder les meilleurs, pour lesquels la concurrence est de plus en plus vive), de motivation (on
escompte plus de performance si l’engagement est récompensé).
La rémunération liée à la performance est une méthode de paiement par lequel tout ou une partie
de la paie d’un individu ou un groupe d’employés, est déterminée par une mesure ou une évaluation
de la performance. Ce type de rémunération vise à différencier le salaire versé selon le degré de
contribution des individus au succès de l’entreprise. Elle s’oppose en particulier aux systèmes basés
sur l’ancienneté ou sur des caractéristiques personnelles, telles que l’on trouve dans les
administrations notamment, ainsi que dans certaines conventions collectives. Pour les systèmes
basés sur l’ancienneté, le niveau de la rémunération est fixé selon le niveau de formation et l’âge, la
rémunération évolue au gré de l’ancienneté ou d’éventuelles promotions dans des niveaux de
fonctions supérieurs. Une telle politique se révèle évidemment très peu incitative pour la motivation
des collaborateurs.
La rémunération de la performance subdivise en deux catégories :
 Les systèmes de rémunération à la performance dont la rémunération fixe augmente

d’autant plus vite que les performances et compétences du salarié évoluent rapidement. Ils
assurent une continuité de la rémunération, mais avec des augmentations qui varient selon
les performances et visent à corriger progressivement les inégalités de traitement. Ce
système s’appuie sur des évaluations des fonctions, avec des fourchettes de variation
associées. Ces fourchettes permettent aux collaborateurs d’évoluer au sein de la fourchette
en fonction des performances accomplies et des compétences démontrées.
 Les systèmes de rémunération incitative (rémunération variable) destinée à récompenser les
contributions au développement de l’entreprise, par le niveau de vente, la réduction des
coûts ou la profitabilité notamment. Ils visent aussi à assurer une certaine flexibilité aux
coûts salariaux en cas de réduction du chiffre d’affaires.
4) L’individualisation et la rémunération au mérite :

Au cours des années 1980, on constate le développement de l’individualisation des salaires.
Désormais les compétences et les performances sont reconnues. La poursuite du développement de
l’individualisation permet de prendre en compte le mérite, et favoriser la motivation.
L’individualisation prend dans la plupart des entreprises une importance considérable. Le besoin
d’adaptation issu d’évolutions technologiques et organisationnelles justifie une gestion plus
individualisée des salaires pour le personnel impliqué dans le processus de production. Mais
l’individualisation des rémunérations est surtout le résultat d’innovations organisationnelles,
l’individualisation est liée à l’approche « entreprise qualifiante ». La concurrence exacerbée sur des
75
gammes de produits de plus en plus étendues et changeantes exige, en effet, pour les entreprises
une adaptation rapide à leur environnement. Les délais deviennent alors un souci majeur pour
répondre le plus vite possible à la demande des clients qui évolue rapidement. Ces obligations
nécessitent une qualité accrue des produits afin d’assurer une efficacité maximale des processus de
production. Il est alors nécessaire d’impliquer beaucoup plus les individus, ce qui justifie
l’individualisation 25
Roussel P. définit la rémunération au mérite comme des augmentations de salaires individuelles

basées sur la performance de l’employé évolué individuellement au cours d’une période de temps
antérieure. Le terme « rémunération au mérite » très développé en Amérique de Nord, il s’agit en
réalité non d’un salaire mais d’une prime au mérite dont l’importance augmentera au fur et à mesure
que l’on s’élève dans la hiérarchie. L’individualisation se réfère à l’évolution de la rémunération et se
manifeste généralement (mais pas toujours) sous forme de hausse de salaire. Dans le passé les
négociations portaient essentiellement sur les augmentations générales, les augmentations
individuelles étaient traitées d’une manière marginale.
L’individualisation des salaires est désormais le système de rémunération par excellence des cadres.
De plus en plus d’entreprises prônent ce modèle. Il serait selon elles plus équitable puisqu’ il est
fondé sur les performances réelles de chaque cadre. Les arguments suivants sont mis en avant par les
entreprises pour justifier l’individualisation des salaires :
Certaines entreprises déclarent que l’individualisation motive les salariés et qu’elle est plus juste que
les augmentations indifférenciées. L’incitation à l’effort est présentée comme l’objectif principal de
l’individualisation des salaires. Les augmentations individualisées sont ainsi censées se baser sur des
critères primordiaux de performance.
 L’intensité des efforts déployés par le salarié dans son travail ;

 La capacité à répondre à des sollicitations imprévues ;
 La contribution au fonctionnement de l’équipe ;
 L’implication des salariés dans les objectifs de l’entreprise ;
 La réalisation d’objectifs précis fixés à l’avance.
Avant de préciser de façon plus précise les critiques des détracteurs et les réponses des tenants de ce
système, il nous semble nécessaire d’expliciter à quels types de pratiques revoie la rémunération au
mérite.
Heneman (1992) souligne les risques de confusion qui peuvent exister entre la rémunération au
mérite et les autres rétributions incitatives, elle est fondée sur la base de la performance réelle
plutôt que de la performance potentielle. Elle diffère donc de la rémunération établie sur les
compétences acquises non validées par leur mise en œuvre.
• La rémunération au mérite est attribuée sur la base de la performance réelle plutôt que de la
performance potentielle.
• Elle est accordée sur la base d’évolutions subjectives de la performance de l’employé plutôt sur
la base d’indicateurs quantifiables tels que les ventes, le profit, les coûts ou les économies de
25
Lemistre P« Incitation au travail et évolution des modes de rémunération en France », les notes de LIRHE,
note N°322, P 08.
76
temps. L’appréciation subjective porte sur l’importance et la qualité du travail réalisé et repose
sur le jugement d’un ou de plusieurs supérieurs.
• Elle est accordée à l’individu sur la base de la performance individuelle.
• Elle est habituellement fondée sur une évolution globale de la performance ponctuelle. La
performance globale est alors récompensée par une augmentation individuelle au mérité, alors
qu’une performance ponctuelle peut être récompensée par un bonus discrétionnaire.
Le système au mérite permet au salarié d’établir un lien clair entre ses efforts, ses performances et
ses augmentations de la rémunération fixe, sa motivation est accrue (ROUSSEL, 1996).26
Déterminants de la performance et du rendement au travail.
•
Comportements du salarié qui dépend :
- de sa motivation (ses efforts) ;
- de ses connaissances et habiletés ;
- de la compréhension qu’il a de son rôle ;
- de sa personnalité (sa façon privilégiée de faire les choses).
• Organisation du travail (l’impact du travail d’autres personnes);
• Environnement (jusqu’à quel point l’environnement est favorable à l’obtention de résultats);
• Ressources disponibles (pour l’obtention des résultats).
À cela il faut ajouter qu’un programme de rémunération au mérite sera efficace dans la mesure où
les salaires sont relativement équitables, où la culture de l’organisation appuie le principe de la
rémunération au mérite et où les gestionnaires possèdent la volonté de gérer, c’est-à-dire d’établir
et de justifier les différences de rendement entre les employés.
Augmentations salariales
•
L’employé sans expérience préalable à l’emploi est embauché au taux minimum de l’échelle.
•
Ce salaire peut être plus élevé selon le niveau d’expérience de la personne.
•
Puis, le salaire progresse selon le niveau de rendement.
•
Compte tenu du fait qu’une personne acquiert plus rapidement de l’expérience au début de
l’emploi que par la suite, les augmentations de salaires fondées sur le rendement
(augmentations au mérite) de la personne sont plus importantes au début.
Descriptions des niveaux de rendement
1. Insatisfaisant
La personne a été incapable d’atteindre les normes minimales de rendement dans son travail. En
dépit du fait qu’on lui a signifié qu’elle devait s’améliorer et que les outils et les appuis nécessaires lui
ont été offerts, son rendement ne s’est pas amélioré. Des actions de gestion (pouvant aller jusqu’au
congédiement) s’imposent maintenant.
2. Acceptable
26
Lemistre P « Incitations au travail et évolution des modes de rémunération en France », les notes de
LIRHE, N°322, Toulouse, Septembre 2000. P. 14.
77
Même si le rendement dans plusieurs aspects du travail est satisfaisant, il existe des zones
importantes dans lesquelles les attentes reliées au poste n’ont pas été comblées.
3. Pleinement satisfaisant
Le niveau de rendement est pleinement satisfaisant. L’employé offre un travail qui remplit les
attentes et les préalables du poste. On peut compter sur son jugement et son sens de responsabilité.
Son travail respecte les échéances et les normes. Son rendement contribue au succès de son unité et
de l’organisation.
4. Remarquable
Le niveau de rendement dépasse les normes du poste et l’employé démontre un haut niveau de
compétence. L’employé sait utiliser ses forces et les mettre à contribution de façon à produire des
résultats dignes de mention.
5. Supérieur
L’employé a dépassé régulièrement et nettement les normes et attentes dans l’accomplissement des
objectifs et par rapport à ses responsabilités. Cet employé a démontré un très haut niveau de
compétence et ses contributions sont essentielles au succès de l’organisation.
6. Exceptionnel
La personne a atteint un niveau de rendement exceptionnel dans toutes les zones de rendement, et
par sa contribution elle a rehaussé le travail d’autres employés. Les résultats atteints ont dépassé de
façon significative les attentes, et le comportement est exemplaire. L’employé a su saisir et créer des
occasions d’apporter une contribution majeure au succès de l’organisation.
L’utilisation d’une telle matrice a pour effet de s’assurer que les principes retenus pour la gestion de
la rémunération au mérite sont appliqués correctement par les gestionnaires.
Les limites de la rémunération au mérite
Voici quelques limites de la rémunération au mérite :
•L’estimation de soi conduit la plupart des salariés à avoir une image favorable d’eux-mêmes et à
percevoir que leurs performances individuelles sont en moyenne supérieures à celles des personnes
avec lesquelles ils se comparent.
•Parfois, le système d’évaluation aboutit à un classement qui peut ne pas coïncider avec celui qui est
perçu par les salariés.
• Il y a un manque de crédibilité des systèmes au mérite.
Cette critique rejoint celle du rôle de l’évaluation qui est particulièrement difficile à assumer lorsqu’il
essaie de différencier les performances de collaborateur de son équipe.
Le contrôle individualisé des salariés pose des problèmes d’équité interne dès lors que les critères
d’évaluation sont, en partie au moins, subjectifs. Le principe de droit français « à travail égal, salaire
égal », montre bien alors les limites des pratiques d’individualisation si les critères d’évaluation ne
78
sont pas clairement objectivés.1 La plupart des systèmes d’évaluation mis en place par les
entreprises sont peu développés pour juger la performance.
Une individualisation des salaires des cadres nécessitent :
• La pertinence des outils de l’individualisation

• Communication de la politique salariale annuelle
• Connaissance des règles et critères d’augmentation individuelle par les managers et par les
cadres.
• Evolution souhaitée de la sélectivité des augmentations individuelles
• Contribution des managers dans le domaine des augmentations de salaires.
Chapitre II : La motivation par la rémunération dans l’entreprise

NAFTAL :
Comme on l’a déjà signalé, l’objectif principal de cette étude est d’évaluer l’efficacité de la
rémunération sur la motivation et la satisfaction au travail. Chaque hypothèse proposée vise à
vérifier si une rémunération jugée motivante ou non motivante par un salarié a une influence sur sa
motivation et sa satisfaction au travail. On a déjà cité que l’approche adoptée est l’approche de la
motivation par la théorie des attentes complétée par celle de l’équité. La variable à expliquer c’est la
motivation, expliquée et évaluée par l’indicateur effort. Les indicateurs de la variable explicative sont
: la valence de la rémunération, les attentes efforts performances, et les attentes performances-
résultats.et pour éclaircir ces hypothèses au niveau de NAFTAL on a procéder a la méthode des
questionnaires.
Le questionnaire proposé dans cette recherche est lancé en Mai 2014, ce questionnaire est
décomposé en deux sous questionnaires :
• 1er est lié à la question de motivation au travail : l’approche adoptée est l’approche de la
motivation par la théorie des attentes. La variable à expliquer c’est la motivation expliquée et
évaluée par l’indicateur effort. Les indicateurs de la variable explicative sont : la valence de la
rémunération, les attentes efforts performances (expectation), et les attentes efforts
résultats (instrumentalité).
• 2er est lié à la question de satisfaction à l’égard de la rémunération : il comporte trois
échelles :
 Une échelle de satisfaction à l’égard du montant de la rémunération ;
 Une échelle par rapport à la gestion-structure de rémunération ; et enfin
 Une échelle par rapport au montant et à la gestion des augmentations.
Présentation de l’échantillon objet de l’enquête : c’est le réseau des stations-service d’Alger, 600
salaries repartie sur 17 stations-service. Le tableau suivant présente la répartition selon les
catégories professionnelles ainsi que le nombre de questionnaires distribués pour chaque catégorie :
Tableau 10: distribution des questionnaires ;
79
Exécutions Cadres Cadres sup Total

100 300 400
Nombre des 563 33 4 600
salaries
Nombre de 80 16 4 100
questionnaire
pourcentage 14 ,2% 48,4% 100% 16 ,6%
Source : département réseau d’Alger 2014
1) questionnaire de motivation au travail, application de la théorie des

attentes :
Les variables définies dans la théorie des attentes, cadre conceptuel de notre recherche pour la
motivation au travail, sont au nombre de quatre. La variable à expliquer c’est la motivation,
expliquée et évaluée par l’indicateur effort. Les indicateurs de la variable explicative sont : la valence
de la rémunération, les attentes efforts performances, et les attentes performances- résultats. La
théorie des attentes indique que l’effort du salarié est l’indicateur de la motivation au travail, l’effort
signifie « la somme d’énergie physique et intellectuelle déployée dans le travail par l’individu. 27
 L’indicateur Effort :
Question 8:
Depuis que vous occupiez votre poste, quand vous réfléchissez à tous changements que vous avez
connus, avez-vous le sentiment que le niveau d’intensité de vos efforts a ?
A augmenté ; A diminué ; N’a pas changer
Résultats empiriques :
Catégorie exécutions
Tableau 11: Réponse question 8 catégorie exécution.
I effort A augmenté A diminué N’a pas changé

Catg
Exécution 100 64,5% 10 ,3% 25,2%
27
Roussel P. op.cit. P172.
80
Indicateur d'effort "Cateregorie

Execution"
Augmentaion d'effort
Diminution d'effort
Le meme effort
Catégorie cadres
Tableau 12 : Réponse question 8 catégorie cadre.

Catg
Cadres 300 15,5% 60 ,3% 24,2%
Indicateur d'effort "categorie cadre"
Augmentation d'effort
Diminutiont d'effort
Le meme effort
81
Catégorie cadres supérieurs

Tableau 13 : Réponse question 8 catégorie cadre supérieurs.

Catg
Cadres sup 400 100% 0% 0%
Indicateur d'effort "categorie cadre

superieur"
Augmentation d'effort
Diminution d'effort
Le meme effort
Discussion et résultats:
En se référant aux pourcentages obtenus par le biais de ces questionnaires, on remarque

généralement que les résultats diffèrent d’une catégorie à une autre.
En effet, la majorité du personnel de la catégorie exécution qui concerne la fonction de pompiste

encaisseur affiche une augmentation d’effort importante par rapport à ceux qui affichent une
diminution ou ceux que l’effort n’a pas changé. Cependant, sur un échantillon de 100 personnes de
cette catégorie, 64,5 % ont eu le sentiment que leurs efforts ont augmenté contre 10,3 % qui ont
exprimé une diminution palpable de leurs efforts et 25,2 % qui n’ont eu aucun changement de
sentiment dans leurs efforts. Cela signifie clairement que la majorité des salariés d’exécutions sont
motivés.
Par contre, dans la catégorie des cadres qui regroupe le personnel de grade de 300 (chargés d’étude,
cadre d’étude, chef de station-service….etc), les résultats affichent nettement une différence de
sentiment de changement de leurs efforts par rapport à ceux de la catégorie précédente (exécution).
Dans cette catégorie, 15,5 % des cadres avouent que leurs efforts ont augmenté contre 60,3 % qui
ressentent une baisse de leurs efforts et 24,2 % qui n’ont signalé aucun changement de leurs efforts.
Cela signifie clairement que la majorité des salariés de cette catégorie ne sont pas motivés.
82
Par ailleurs, sur un échantillon de 400 personnes de la catégorie des cadres supérieurs regroupant le
personnel de la catégorie 400, les résultats du sondage effectué, montrent clairement que la totalité
du personnel avoue que l’intensité de leurs efforts a augmenté. Cela signifie qu’ils sont tous motivés
 Théorie des attentes :

Variable1 : Attente effort performance
Elle exprime le niveau d’attente du salarié et la perception qu’il a des performances qu’il peut
atteindre en fonction des efforts qu’il fournit. La croyance qu’ont les salariés de ce réseau que leurs
actions seront suivies d’un effet, d’une performance, diffère d’un salarié à un autre dans la même
catégorie et diffère aussi d’une catégorie à une autre. Ceci renvoie à la question :
Nous vous demandons de nous faire part de votre expérience concernant votre manière habituelle
de travailler.
Question 9 :
Dans votre travail, quelle est l’importance du lien que vous pouvez constater entre vos efforts et les
performances de votre entreprise.
Faible importance/ Importance moyenne/ Importance forte
Tableau 14 : Réponse question 9 catégorie exécutions.
A ef/per Faible Moyenne Forte

Catg
Exécution 100 11,77% 32,35% 55,88%
Attente effort /performance " categorie

exécution"
Importance faible
Importance moyenne
Importance forte
83
Catégorie cadres
Tableau 15 : Réponse question 9 catégorie cadres.

Catg
Cadre 300 20% 30% 50%
Attente effort/performance "categorie

cadre"
Importance faible
Importance moyenne
Importance Forte
Catégorie cadre supérieurs


Catg
Cadre sup 400 0% 0% 100%
84
Attente
effort/performance"categorie
cadre sup"
Importance faibe
Importance moyenne
Importance forte
En se référant aux résultats obtenus par le biais de cette question, on remarque généralement que
les trois catégories affichent une importance forte entre leurs efforts et les performances de leur
entreprise mais avec un degré différents.
En effet, 55,88 % du personnel de la catégorie exécution expriment une forte importance du lien
entre leurs efforts et les performances de leur entreprise contre 32,35 % qui estiment que ce lien est
d’une importance moyenne et 11,77 % qui considèrent que ce lien est de faible importance. Cela
signifie clairement que la majorité des salariés d’exécutions sont convaincus que ce lien est d’une
importance forte.
De même pratiquement pour le personnel de la catégorie des cadres qui expriment à 50 % que ce
lien est d’une importance forte contre 30 % qui pensent qu’il est moyen et 20 % qui estiment qu’il est
faible.
Cependant, le personnel de la catégorie des cadres supérieurs estiment à 100 % que leurs efforts
sont étroitement liés avec les performances de l'entreprise. Cela signifie que ce lien à une
importance forte pour cette catégorie.
Variable2 : Attente Performance/résultat
C’est-à-dire la perception qu’ont les salariés de ce réseau des stations-service de la récompense

(rémunération) qu’ils peuvent obtenir en fonction de leur performance. Il s’agit du rapport que se
fait le salarié de ce pôle entre les effets de son action, de son travail (performance) pour l’entreprise
et les résultats ou avantages directs qu’il en retirera (augmentation de sa rémunération,
reconnaissance de son supérieur). Renvoie à la notion d’instrumentalité dans la théorie de Vroom.
Cette échelle correspond à la question 10 :
85
Dans votre emploi, quelle importance prend votre performance dans la détermination de votre
rémunération variable ;
Faible importance/ Importance moyenne/ Importance forte
Tableau 17 : Réponse question 10 catégorie exécutions.
A per/res Faible Moyenne Forte

Catg
Exécution 100 20% 50% 30%
Attente performence/resultat"categorie
exécution"
Faible
Moyenne
Forte
Catégorie cadres
Tableau 18: Réponse question 10 catégories cadre.

Catg
Cadre 300 70% 20% 10%
86
Attente performance/resultat"categorie
cadre"
Faible
Moyenne
Forte
Catégorie cadres supérieurs


Catg
Cadre 300 0% 0% 100%
Attente:Performence/resultat "categorie
cadre sup"
Faible
Moyenne
Forte
87
On remarque bien que les résultats obtenus par le biais de cette question différent entre les trois
catégories. En effet, 20 % du personnel de la catégorie exécution expriment que leurs performances
sont à faible importance dans la détermination de la rémunération variable contre 30 % qui pensent
que cette influence est d’une importance forte et 50 % qui pensent qu’elle est d’une importance
moyenne. Cela signifie que la moitié de cette catégorie du personnel pense que l’influence des
performances dans la détermination de la rémunération variable est d’une importance moyenne.
En revanche, dans la catégorie des cadres, 70 % du personnel pensent que leurs efforts sont d’une
importance faible dans la détermination de la rémunération variable contre seulement 10 % qui
pensent qu’elle est forte et 20 % qui estiment que cette influence est d’une importance moyenne.
Ces résultats affichent clairement que la majorité du personnel de cette catégorie estime que l’effort
n’influe pas vraiment sur la détermination de la rémunération variable.
Par ailleurs, dans la catégorie des cadres supérieurs, 100 % du personnel pensent que l’effort est
d’une importance forte dans la détermination de la rémunération variable. Cela signifie que cette
catégorie affirme à l’anonymat l’importance de cette influence.
2) La satisfaction à l’égard de la rémunération a NAFTAL :

La satisfaction est « le sentiment de bien-être, le plaisir qui accompagne l’accomplissement de ce
qu’on attend, ce qu’on désire, ce qu’on souhaite ».
La satisfaction au travail partage de ce fait les mêmes difficultés d’appréhension que la motivation,
étant comme elle une réaction avant tout intrapsychique résultant de l’évaluation par l’individu de
son travail et de son emploi, et du sentiment que les résultats obtenus à travers eux sont conformes
à ses attentes, comme à ses valeurs.
Le questionnaire de satisfaction à l’égard de la rémunération qu’on a établi comporte trois échelles :
a. Une échelle de satisfaction à l’égard du montant de la rémunération ;

b. Une échelle par rapport au montant et à la gestion des augmentations.
a. La satisfaction à l’égard du montant de la rémunération :
N . Satisf Nombre de Insatisfait Satisfait

Catg questionnaire
Exécution 100 80 60% 40%
Cadre 200 16 85% 15%
Cadre sup 400 4 0% 100%
Tableau 20 : Le niveau de satisfaction à l’égard de la rémunération direct ;
88
120
100
80
insatisfait
60
satisfait
40
20
0
Execution cadre cadre sup
Résultats et discussion :
En se référant aux pourcentages obtenus par le biais de ces questionnaires, on remarque

généralement que les résultats diffèrent d’une catégorie à une autre.
Les agents d’exécution des stations-service son sont insatisfaits à l’égard de leur rémunération, mais
pas dans leur totalité. Cette catégorie reçoit les bas salaires par rapport aux autres catégories, mais
nous verrons que cette catégorie enregistrera un taux D’insatisfaction moins élevé par rapport à la
catégorie cadre.
D’après, les taux obtenus, on constate que 60% des agents d’exécution et 80% des cadres sont
insatisfaits par rapport au montant de leur rémunération directe, cela reflète peut être l’expression
d’un mécontentement, en raison de l’évolution du coût de la vie et l’évolution des besoins financiers
des salariés et leurs familles. Alors, pour les salariés qui sont satisfaits représenté par la totalité des
cadres supérieurs et 40% d’exécutions et 15% des cadres on peut expliquer ça par le fait que ces
derniers ont moins d’attentes vis-à-vis de leurs salaires ou par le fait qu’ils sont davantage
préoccupés par la stabilité de leur emploi.
b. Une échelle par rapport au montant et à la gestion des augmentations :
Nous allons se contenter des éléments suivants pour observer le degré de satisfaction par rapport au
montant et la gestion des augmentations compte tenu de :
L’évolution de la situation financière de l’entreprise.
L’évolution de cout de vie.
 le degré de satisfaction par rapport au montant et la gestion des augmentations compte tenu
de l’évolution de la situation financière de l’entreprise
89

Catg questionnaire
Exécution 100 80 70% 30%
Cadre 200 16 96% 4%
Cadre sup 400 4 0% 100%
Tableau 21 : le degré de satisfaction par rapport au montant et la gestion des augmentations compte tenu de
l’évolution de la situation financière de l’entreprise
120
100
80
60 Insatisfait
satisfait
40
20
0
Execution cadre cadres sup
Compte tenu de l’évolution de la situation financière de l’entreprise NAFTAL, les cadres du réseau
station-service sont insatisfaits par rapport au montant et la gestion des augmentations (le taux de
96% est un taux très élevé). Les salariés sont insatisfaits par rapport au montant de leur
rémunération directe et par rapport au montant et gestion des augmentations. Les salariés sont au
courant que la situation financière de l’entreprise NAFTAL est les meilleure que celle des autres
entreprises sur le marché de travail, elle progresse d’une année à une autre. C’est pour ça, leur
attente pour des augmentations meilleures par rapport à celles pratiquées actuellement augmente.
Le niveau de satisfaction par rapport au montant et gestion des augmentations est affecté. Par
contre chez les agents d’exécutions on trouve qu’il y a 30%des salarier satisfait et peux être ca du a
l’ignorance du bilan financier de l’entreprise, et la totalité des cadre supérieur sons toujours satisfait.
 le degré de satisfaction par rapport au montant et la gestion des augmentations compte tenu
de l’évolution du cout de vie
90

Catg questionnaire
Exécution 100 80 50% 50%
Cadre 200 16 70% 30%
Cadre sup 400 4 0% 100%
Tableau 22 : le degré de satisfaction par rapport au montant et la gestion des augmentations compte tenu de
l’évolution du cout de vie
120
100
80
60 insatisfait
satisfait
40
20
0
Execution Cadre Cadre sup
Commentaire :
Compte tenu de l’évolution du coût de la vie, les 50% des agents d’exécution et 30%des cadres du
réseau des stations-service sont insatisfaits par rapport au montant et gestion des augmentations.
Les salariés manifestent leur mécontentement vis-à-vis la gestion des augmentations. Compte tenu
que la vie est de plus en plus difficile, la rémunération acquière une grande place pour le salarié
algérien. Il souhaite alors d’avoir une rémunération qui lui permet d’être bien là où il est, d’être bien
dans son foyer, d’être bien dans sa vie, de bien s’habiller, de bien manger. On contrepartie on trouve
50% des agents d’exécution, 30% des cadre et la totalité des cadre supérieur qui sont satisfait par
cette augmentation. Peux être ca dû à la zone géographique ;
Conclusion :
On a constaté à travers cette étude empirique que parmi les chantiers engagés par NAFTAL, et qui
ont connu un début de réalisation la mise en place de la politique de rémunération et de
91
performances en tant qu’instrument fondamental devant garantir l’équité et le mérite professionnel,

d’une part, et créer les conditions de motivation et de compétitivité interne et externe en vue de
tirer vers le haut les performances individuelles et collectives.
La rémunération comme élément de motivation doit valoriser la reconnaissance du salarié. La

direction du développement ressources humaines (RH) de NAFTAL a des objectifs clairs, ils
s’inscrivent dans le cadre de la stratégie globale de la fonction RH ; elle s’occupe du processus du
recrutement, de la gestion d’emploi et des compétences, de la détection des hauts potentiels ainsi
que du développement des carrières, et ce, en tenant compte de la spécificité et de la diversité des
différents métiers de l’entreprise : raffinage, transport, commercial……etc
On a pu confirmer à travers le questionnaire réalisé auprès des salariés du réseau des stations-
service que la rémunération a un aspect psychologique qui se retrouve notamment dans
l’attachement des salariés à la notion d’équité.
Vu ces résultats empirique ont conclu que :
 La majorité des agents d’exécution sont motivé ;

 La majorité des cadre sons démotive ;
 La totalité des cadres supérieurs sons motive ;
Apres les recherche on a constaté que :
La motivation des agents d ‘exécution du réseau des stations-service vienne de :
1. L’ignorance du bilan comptable de l’entreprise.

2. Un pompiste /encaisseur avec un niveau scolaire de secondaire dans une station-service
touche un salaire meilleur que un enseignant avec un niveau de bac plus 4.
3. Dans les zones hors la capital ALGER la vie est beaucoup moins cher.
4. Le pour boire qui touche un pompiste chaque fin de service.
La démotivation des cadres du réseau des stations-service vienne de :
1. On se comparant au cadre du même niveau d’étude dans une autre boite pétrolière
multinational, le cadre de NAFTAL perçoit un salaire moins important que les cadres des
boites multinationales
2. Le syndicat national qui a le pouvoir de donner des promotions des grades cadre a des agents
maitrise qui n’ont pas le niveau d’études demander à ce grade, pour des raison politique.
La motivation des cadres supérieurs du réseau des stations-service vienne de :
1. Les avantages sociaux : Logement, voiture, téléphone…………

2. Se considérés comme les haut cadre d’état.
92
Conclusion général
Pour conclure, on peut rappeler que la motivation et les théories qui nourrissent ce concept sont
d’une grande importance au sein des organisations. Aujourd’hui, les recherches en la matière
alimentent les organisations et la gestion des ressources humaines en méthodes pour développer la
motivation au travail.
Toutefois, ces théories ont pour certaines étaient critiquées pour la fragilité de leur application en
entreprise mais aussi pour les limites que présentait la théorie en elle-même (la théorie de besoins
de Maslow). Par ailleurs, dans un contexte de développement des comportements responsables
impulsés par la RSE, les théories sur la justice organisationnelle prennent de l’ampleur. Egalement en
matière de conduite de changement au sein des organisations.
Certains éléments deviennent essentiels, notamment les relations au travail, le climat, la charge de
travail, les relations avec la hiérarchie qui agissent dans la motivation au travail dans un contexte où
les organisations voient naître des risques psycho-sociaux, véritables freins à la motivation des
salariés.
Ainsi, le concept de motivation souligne le rôle prépondérant de la fonction RH à travers la mise en

place de nouvelles politiques RH et l’accompagnement de l’encadrement pour l’appropriation de ces
politiques favorisant l’adhésion des salariés.
Dans cette recherche, nous avons voulu étudier l’impact de la rémunération sur la motivation des
salariés. De plus, nous souhaitions proposer une piste de recherche en réponse aux différentes
hypothèses posées dès le départ.
Tout au long de ce mémoire, nous avons fait un tour d’horizon sur les approches théoriques mises en
place en ce qui concerne les notions de motivation et de rémunération, on n’a pu comprendre que
c’est très difficile d’appliquer une méthode théorique à la lettre, du fait qu’elles soient un peu
simpliste et qu’elles ne correspondent pas forcément aux variables individuelles et au cadre
environnemental. Il n’y a pas de modèle tout fait. Il existe tout de même plusieurs points de
convergences entre les théories managériales présentées au début et l’étude faite.
La gestion de la rémunération est importante parce qu’elle peut être à la fois un levier d’amélioration
du rendement, un levier d’attraction et de conservation du personnel ainsi qu’un levier d’influence à
l’égard des attitudes, des sentiments et des comportements des employés. Actuellement, les
entreprises sont confrontées à un environnement complexe. Leurs décisions ont un impact décisif sur
la pérennité de leurs activités ; leurs champs de manœuvres deviennent de plus en plus restreints
d'où la nécessité de bien maîtriser les décisions émises.
C’est vraie que la motivation est une affaire personnelle, mais il faut dire, il appartient au chef de
l’entreprise de la susciter et de l’entretenir chez ses collaborateurs. Il n’y a pas de recette magique.
On peut considérer le salaire comme un facteur de motivation lorsqu’il est perçu comme une
récompense. En d’autres mots, ce n’est pas le salaire à proprement parler qui est le facteur de
motivation, mais plutôt ce qu’il représente à savoir la reconnaissance du travail bien fait. Une
entreprise ne doit pas faire reposer toute sa politique de motivation sur la rémunération. Elle doit
investir dans les autres sources de motivation.
93
Une politique de rémunération qui respecte la compétitivité externe permet à toute organisation de
se situer positivement par rapport à ses concurrents dans l’esprit de ses employés.
Pour motiver ses collaborateurs, une entreprise utilisera la rémunération variable assise sur l’atteinte
d’objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs, légitimes et cohérents avec l’organisation du travail. En liant
la rémunération à la performance, l’entreprise encourage ses salariés à s’impliquer et à prendre en
compte ces objectifs. Encore faut-il que ceux-ci aient été clairement exprimés au travers d’une
communication appropriée afin que le salarié puisse faire le lien entre sa part variable et sa
contribution à la performance de l’entreprise faute de quoi c’est l’inverse qui peut être obtenu.
Notre étude portant sur l’échantillon des salariés de NAFTAL a montré que les salariés interrogés
étaient sensibles à la compétitivité et à l’équité dans la fixation des composantes de leur
rémunération.
L’étude de la rémunération nous renvoie donc aux différentes attitudes qu’elle génère. Cependant,
comme nous l’avons vu dans la première partie de notre mémoire, la rémunération a aussi des
limites. Il n’y a pas de système de rémunération pertinent dans l’absolu. Un système de
rémunération tend à devenir de plus en plus complexe. On a pu comprendre aussi que ce n’est pas
facile de poursuivre plusieurs objectifs avec un seul outil, il faut maitriser alors les mécanismes qui
déterminent la satisfaction et la motivation au travail, l’insatisfaction à l’égard d’autres facteurs
(conditions de travail, la sécurité de l’emploi, la formation…) est un frein supplémentaire à la
rémunération.
Cette recherche nous a permis de révéler que la motivation constituait un moteur fondamental de la
performance par les praticiens, et qu’elle exigeait la prise en compte d’une notion globale de la
rétribution plus large que celle de rémunération financière.
Il faut signaler que notre incapacité à évaluer l’impact réel des dispositifs de rémunération sur la
motivation des salariés est dû d’une part au fait que c’est très difficile d’isoler la rémunération des
autres facteurs pouvant concourir à la réalisation des objectifs, et d’autres part parce qu’on estime
avoir de peu d’indicateurs pour en juger, à l’exception de remontées d’informations souvent
partielles et insuffisantes pour établir une approche.
Faute de validité et insuffisance des données, les résultats tirés de cette recherche ne peuvent pas
être extrapolés ou généralisés.
94
Références bibliographiques
I- Les ouvrages
1) Amadieu. F, « Gestion des ressources humaines », éd Hitec, Paris, 1996.
2) Baron.X, Pascal Beau, Jean Pierre Bouchez [et al], « Ressources humaines », Ed. d’org. , Paris 2003.
3) Baudry.B, « Economie de la firme », Ed. de la découverte, Belgique, Novembre 2003.
4) Cadin L., Guerin F., Piglyre F, « Gestion des ressources humaines », éd Dunod, France, 2008.
5) Chamak.A, Fromage.C, «Le capital humain », Ed. liaisons, Paris, 2006.
6) Chenaux J.F, « Salaire au mérite : la compétence prime », éditions centre patronal, Collection
Etude et Enquêtes, Juillet, 1998.
7) De Coseter M., sociologie du travail et gestion des ressources humaines », Ed.DeNBoeck

université, 3ème Ed. Paris Bruxelles, 1993.
8) Dietrich A., Gilbert. P, Pgeyre F., « management des compétences, enjeux, modèles et perspectives
». Ed. Dunod, 3ème Ed., Paris,2010.
9) Donnadien.G, « du salaire à la rétribution », Ed. Liaison, DL 1997.
10) Duchamp D., Guery L. « la gestion des ressources humaines, Ed. Nathan, Paris,2008.
11) Gautié J. « coût du travail et emploi », Ed. La découverte, Paris, 1998.
12) Guerrero.S. « Les outils des ressources humaines : Les savoirs faire essentiels en
gestion des ressources humaines », Ed.Dunod, 2004.
13) Guitton Ch., Sire B., Lattes JM., Lemistre Ph., Roussel P., Individualisation des salaires et
rémunération des compétences, éd. Economica, Paris, 2007.
14) Lévey-Leboyer.C., La motivation dans l’entreprise modèles et stratégies, éd. D’organisation, Paris,
2003.
15) Peretti J.M et Roussel P., « Les rémunérations : politiques et pratiques pour les
années 2000», éd Vuibert, France 2000.
16) Pertti.J.M. « Tous sur la gestion de ressources humaines », Ed. d’organisation,
Paris, 2006.
17) Roussel.P, « Gestion des performances au travail, Bilan des connaissances », Ed. de Boek, 2007.
18)Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Pertti, Chevalier, « Gestion des ressources humaines »,Ed .4L Inc,
Monterial 2001.
95
II- Revues et articles :
1) Bellal Samir, « la problématique du rapport salarial dans l’entreprise algérienne : une approche
institutionnaliste dans la société de l’information », in revue : le chercheur, N°4, 2006, PP35-38.
2) Cerdin J.L et Peretti J.M., « La fidélisation des salariés par l’entreprises à la carte », in revue de
gestion des ressources humaines, N°55, 2005, P.P 2-17
3) Desbrières P., « participation financière des salariés et organisation interne de l’entreprise », in

revue d’économie industrielle, Vol.54, 1990. P.P 44-67.
4) Gienella C. « Salaires et taux de chômage local », in Revue Economie et prévision, N°155, 2002, PP.
1-10.
5) Lemistre P., « Incitations au travail et évolution des modes de rémunération en France », les notes
de LIRHE, N°322, Toulouse, Septembre 2000.
6) Lemistre P., « Rémunération à l’ancienneté et individualisation des salaires : actualité de la

théorie du paiement différé ». In revue Economie et Société », n°23,2004.
7) L’heritier J.L., « Les déterminants des salaires » in revue de l’INSEE, N° 257, septembre 1992.
8) Léné A. « rémunérer les compétences, l’entreprise peut-elle tenir ses promesses ? », in revue
Française de gestion, N° 184, Paris, 2008, PP.51-68.
III. Mémoires et thèses :
1) Achte I. et al. « Comment concilier la performance et le bien-être au travail ? », in Mémoire MBA

RH, Université Paris Dauphine, 2010.
2) Ben Aissa Limam A., « L’influence de la perception de la rémunération selon la performance sur
l’efficacité du travail en équipe », Thèse de doctorat, Université Paris-Dauphine EDOGEST-CREPA, 7
Août 2006.
3) Duveau J., « Les primes dans la fonction publique : entre incitation et complément de traitement
», Thèse de Doctorat en Sciences Economiques, Université de RennesII, Rennes, Janvier 2006.
V. Sites Internet :
1) http : // skinos.multimania.com/« La Mise en place d’un nouveau système de rémunération chez

Mc Donalds / www.studup.com
2) http://www.scienceshumaines.com/la-reconnaissance-au-travail_fr_22737.html.
3) WWW. Le temps d’Algérie la hausse de SNMG n’est entrée en vigueur, Ed. du jeudi 08 décembre
96
Les annexes :
Annexe 1 :
Organigramme de NAFTAL
Source : direction de la ressource humaine
97
Annexe 2 :
Le bulletin de paie NAFTAL.
98
Annexe 3 :
Les principes théories depuis 1950
Définition de la motivation Principaux État de la recherche et

Théories
selon ce modèle auteurs applications pratiques
MASLOW,
La motivation résulte de la 1954
présence de dispositions stables En général, ces théories n'ont
chez la personne. En général, ce McCLELLAND, pas engendré beaucoup de
type de théories considère 1961 recherches empiriques à cause
qu'une tension psychique de la difficulté de définir
Théories des
interne est à l'origine du ATKINSON, opérationnellement le besoin et
besoins
déclenchement du 1964 d'en prédire les effets. Ces
comportement. Le besoin pratiques sont surtout
produit un état de déséquilibre, ALDERFER, appliquées en réaménagement
et le comportement vise à 1969 du travail.
rétablir l'équilibre.
SCHEIN, 1975
La motivation résulte de la
compréhension naïve que
l'individu se fait de la réalité qui HEIDER, 1960
l'entoure, des raisons qui
Théories de
expliquent, à son avis, les ROTTER, 1966
l'attribution
événements qui surviennent ou
les comportements WEINER, 1986
(instrumentalité) qu'il considère
comme désirables (valence).
Théorie de l'échange qui
considère que la motivation Plus récemment, la recherche
résulte d'une recherche d'équité s'est surtout intéressée à
entre la contribution de diverses composantes de
l'individu et ce qu'il en retire, l'équité, notamment la justice
compte tenu de ce qu'il perçoit procédurale et la justice
Théorie de ADAMS, 1963,
être la ration contribution - distributive (Greenberg, 1987).
l'équité 1965
rétribution de son groupe de En général, cette théorie semble
référence. La perception prédire adéquatement le
d'iniquité serait à la source comportement dans les cas de
d'attitudes aversives et de sous-distribution (Mowday,
comportements d'ajustement 1979)
adoptés au travail.
VROOM, 1964
perception que possède un
Théories des
individu que ses efforts vont
attentes PORTER
entraîner un résultat, que ce
&LAWLER,
résultat va se traduire par des
99
conséquences (instrumentalité) 1968

qu'il considère comme
désirables (valence). LAWLER, 1973
D'autres recherches ont montré
La motivation est liée à la un lien très clair entre la
présence de certaines présence de certaines
Théories de
caractéristiques particulières HERZBERG, caractéristiques et la satisfaction
l'aménagement
dans le travail. Ces 1966 au travail (Kiggundu, 1983 ;
du travail
caractéristiques contribuent à Loher &Co, 1985 ; Stone, 1986).
l'émergence de certains états HACKMAN Les résultats sont plutôt
psychologiques chez l'individu, &OLDHAM, inconsistants en ce qui concerne
états qui ont pour conséquence 1976, 1980 le rendement au travail.
d'influer sur la motivation et le L'insatisfaction est en particulier
rendement. liée au roulement du personnel
(Mobley, 1982).
La motivation est liée à la
stimulation de l'attention. Cette Modèle peu développé ayant
dernière est optimale lorsque la surtout permis d'explorer les
SCOTT, 1966
tâche est moyennement conditions optimales de
Théorie de
difficile, c'est-à-dire lorsque le stimulation, particulièrement au
l'activation GARDNER,
rapport entre la probabilité de regard de la variété des tâches.
1986
succès (PS) et la valeur du
succès escompté (1-PS) est le
plus élevé.
Le comportement est La gestion par objectifs (Drucker,
intentionnel. La stimulation à 1954) est considérée comme
agir dans un sens donné résulte une application importante de
d'abord de l'existence d'un ce modèle, même si elle a été
objectif à poursuivre. La élaborée avant le modèle
motivation et surtout la théorique. Selon la boucle de
performance vont être rendement supérieur (Locke et
influencées par la nature des LOCKE, 1968 Latham, 1990), d'un objectif
Théories des objectifs (clarté, niveau de significatif et stimulant, résulte
objectifs difficulté, spécificité), la valeur LOCKE & une performance en fonction
du but pour la personne (niveau LATHAM, 1990 des habiletés et de l'engagement
d'attraction, niveau de la personne envers cet
d'engagement), la façon suivant objectif, de son sentiment de
laquelle elles sont déterminées compétence personnelle, de ses
(assignation, participation) et attentes, de la complexité de la
l'effet de la progression vers tâche à accomplir et du feed-
l'atteinte de l'objectif (feed- back que la personne reçoit de
back). sa performance.
Le comportement est le résultat
de sa conséquence. La
motivation est un apprentissage Ces théories s'intéressent
Théories associatif résultant de essentiellement à la distribution
SKINNER, 1974
béhavioristes l'apparition d'une conséquence des renforcements (programmes
positive à la suite d'un de renforcement)
comportement donné.
L'absence de renforcement ou
100
un renforcement négatif
(punition) devrait conduire à la
cessation ou à l'évitement du
comportement.
Le comportement
Théorie de la organisationnel est
LUTHANS &
modification du essentiellement le résultat des
KREITNER,
comportement contingences de renforcement
1975
organisationnel structurées par l'organisation et
la supervision.
BANDURA,
1977, 1991
La motivation s'explique par des
schémas, c'est-à-dire les DECI, 1975
représentations cognitives
développées par la personne DECI & RYAN,
pour comprendre son 1985
Théorie de environnement et guider son
l'apprentissage action. Certains courants NAYLOR & CO,
social théoriques se préoccupent, 1980
entre autres, de la façon suivant
laquelle l'individu décode et NEISSER, 1976
traite les indices sociaux et
cognitifs qu'il reçoit pour NUTTIN, 1980
interpréter la réalité.
FESTINGER,
1957
confiance qu'a un individu
Théories de la concernant sa capacité
Diverses études portant sur le
perception de d'accomplir ce qu'on attend de BANDURA,
concept de résignation acquise
soi lui. Diverses variables comme le 1977
ont tenté d'évaluer les effets
sentiment d'efficacité
d'une soumission à des
personnelle, l'estime de soi ou ABRAMSON &
contraintes jugées
le type de contrôle personnel CO 1978
insurmontables.
ont des répercussions sur
l'image de soi que se fait la
personne.
La motivation est influencée en
bonne partie par le groupe de
Lié à ce type de théorie, le
référence. Comme la dynamique
modèle des systèmes
des groupes entraîne
Théorie de la sociotechniques considère que
l'émergence de normes sociales FERRIS & CO,
motivation la motivation résulte de
et d'une cohésion de groupe, les 1978
sociale l'harmonisation des variables
pressions vers la conformité ou
personnelles, sociales et
l'imitation sociale auront un
technologiques.
effet important sur la structure
du comportement individuel.
Théories des La motivation résulte de la MINER, 1979 La recherche sur les valeurs de
101
attitudes et des présence de dispositions travail a donné naissance à un

valeurs acquises mais relativement courant de recherche sur la
stables chez la personne. signification du travail.
La motivation est influencée par
PETERS &
des contraintes situationnelles,
O'CONNOR,
Théories des c'est-à-dire par des conditions
1980
contraintes qui facilitent ou restreignent
situationnelles l'habileté individuelle ou la
PETERS & CO,
possibilité d'atteindre un
1985
résultat.
La motivation est un processus
d'autorégulation à caractère KANFER, 1990
cybernétique suivant lequel
l'individu compare CARVER &
Théories du constamment les objectifs SCHEIER, 1981
contrôle poursuivis aux résultats
obtenus, et ainsi ajuste en KLEIN, 1989
conséquence tant sa perception
que son action afin de réduire HYLAND, 1988
les désaccords observés.
102
Annexe 4 :
Le questionnaire d’entretien
Dans le cadre de la réalisation d’un mémoire de recherche en expertise et intervention sur l’emploi
et ressources humaine, ayant pour thème : « La rémunération comme outil de motivation au travail
cas de l’entreprise NAFTAL ». Nous vous prions de bien vouloir répondre à ce questionnaire.
1) Selon vous, que représente la motivation des salariés ?
2) Pour vous, quelles sont les principales sources de motivation des salariés ? (un classement du plus
important au moins important).
3) Selon vous, la motivation des salariés provient-elle du salarié lui-même (acte volontaire ou
4) Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ?
5) Selon vous, quels sont les leviers d’action qui permettent d’influencer le comportement des
salariés ?
6) Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salariés ?
7) Selon vous, quels sont les leviers d’action qui permettent d’influencer le comportement des
salariés ?
8) Depuis que vous occupiez votre poste, quand vous réfléchissez à tous changements que vous avez
connus, avez-vous le sentiment que le niveau d’intensité de vos efforts a ?
A augmenté ; A diminué ; N’a pas changer
9) Dans votre travail, quelle est l’importance du lien que vous pouvez constater entre ?
Vos efforts et les performances de votre entreprise.
10) Dans votre emploi, quelle importance prend votre performance dans la détermination ?
De votre rémunération variable ;
11) par rapport au montant et la gestion des augmentations obtenue durant ces dernière année
vous êtes Insatisfait ou satisfait
12) Vous êtes satisfait ou insatisfait par rapport au montant de votre rémunération
103

Impact de La Remuneration Dans La Motivation Des Salaries de L Entreprise Algerienne Cas de La Societe Nationale Algerienne de Commercialisation PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Impact de La Remuneration Dans La Motivation Des Salaries de L Entreprise Algerienne Cas de La Societe Nationale Algerienne de Commercialisation PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Université de Lyon 2

Master 2 Expertise Intervention sur l'Emploi et les Ressources Humaines

Mme. CHAID Amel

Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance au responsable du Master 2 « Expertise Intervention sur

Partie I : La rémunération …………………………………………………………………………………………………..…..… 7

Chapitre I : La revue théorique pour la rémunération ……………………………………………………………….. 7

Chapitre II : l’encadrement de la gestion des rémunérations au sein de NAFTAL ……………….…….. 23

Chapitre I : La revue théorique pour la motivation au travail ………………………………………….……….. 29

1) Les définitions de la motivation………………………………………………………………………………….…. 42

Chapitre II : La motivation au travail a NAFTAL …………………………………………………………………………. 53

1) La définition de la motivation a NAFTAL ………………………………………………………………………. 53

Partie III : La motivation par la rémunération ……………………………………………………………………………. 62

Chapitre II : La motivation par la rémunération dans l’entreprise NAFTAL ……………………………….. 79

1) questionnaire de motivation au travail, application de la théorie des attentes .…………… 80

Références bibliographiques …………………………………………………………………………………………………….. 95

Elle intervient également dans le domaine de :

• L’enfûtage des GPL ;

• La formulation des bitumes ;

• La distribution, le stockage et la commercialisation des carburants, GPL, lubrifiants, bitumes,

• Le transport des produits pétroliers.

• Le rail pour le ravitaillement des dépôts à partir des entrepôts.

Les infrastructures opérationnelles :

• 47 dépôts carburants terre ;

• 42 centres et mini-centres GPL ;

• 09 centres vrac GPL ;

• 24 centres lubrifiants & pneumatiques.

• Un réseau de pipelines d? une longueur de 700 Km ;

• Un parc roulant de 3 300 unités ;

• Un réseau de stations-service de 674 dont 338 stations-service en gestion directe.

Le potentiel humain de l’entreprise NAFTAL est détaillé dans le tableau suivant :

Effectifs Homme Femme total

Cadres supérieurs 100 4 104

Cadres 2720 108 2828

Agents maitrises 7134 448 3448

Agents exécutions 12771 527 13298

Apprenties 1571 135 1706

Total 24296 1222 25518

Tableau 1 : Potentiel humain de l’entreprise NAFTAL 1 1

Gamme de produits de NAFTAL : Les produits commercialisés par NAFTAL sont :

Carburants terre, Lubrifiants, Pneumatiques, Sirghaz, Carburants et lubrifiants aviation

Intérêt du sujet La politique de

La politique de rémunération et la motivation des salaries

L’état de l’entreprise NAFTAL

NAFTAL en tant que locomotive du secteur PUBLIQUE pour sa réputation et sa qualité de

Les hypothèses suivantes feront l’objet d’une vérification sur le terrain :

Hypothèse 1 : La rémunération est le déterminant essentiel de la motivation au travail. Les salariés

Hypothèse 2 : La rémunération est un déterminant de la motivation qui reste insuffisant pour

Ce travail est présenter on trois parie la rémunération au travail, la motivation au travail et la

Chapitre I : La revue théorique

1) Les fondements généraux de la rémunération :

1.1) Evolution, définition :

• Période de l’esclavage et des serfs :

Les trois pôles de l’équilibre du système concernent la masse salariale, le maintien de la

• Le niveau de la masse salariale

A) Les contraintes légales

Quelques dispositions légales définissent le champ possible en matière de rémunération.

•L’obligation de négocier (loi de 1982)

•Le respect du SMIC – Loi de 1970

•L’obligation de verser, à travail égal, un salaire égal sans discrimination de sexe

On rappellera enfin l’interdiction de la révision automatique des salaires en cas de hausse

B) Les différents ratios

Différents ratios ou variables permettent de juger périodiquement de l’état et des évolutions

𝑚𝑎𝑠𝑠𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑒𝑙𝑙𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒