ETUDE PILOTE : Quel est l’impact de

l’automatisation des tâches en entreprise ?

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Résumé analytique
L’automatisation des processus métier améliore de manière significative le traite-
ment des documents en réduisant les erreurs et en renforçant l’intégrité des
documents, tout en augmentant l’implication des salariés et la satisfaction des
clients. Cependant, en dépit de leur capacité à offrir des résultats quantifiables,
les initia-tives axées sur l’automatisation du traitement des documents se
heurtent souvent à une certaine résistance des principales parties prenantes qui
utilisent les mêmes procédures manuelles depuis des décennies. De nombreuses
petites et moyennes entreprises redoutent que cette nouvelle méthode de travail
soit difficile à mettre en œuvre ou bouleverse leur organisation. Quadient a noué
un partenariat avec Dr Robert Albright et ses associés d’AIM Consulting pour
mener une étude visant à évaluer les conséquences de trois niveaux
d’automatisation sur l’entreprise : la préparation et le traitement manuels,
l’automatisation partielle du processus et l’automatisation complète du
processus, ainsi que leur impact respectif sur les opérations d’une entreprise.

Principales conclusions :

• Les participants à l’étude tendaient à être plus distraits et à manquer

d’implication lorsqu’ils procédaient à la préparation manuelle du courrier,
entraînant des erreurs évitables. Le caractère répétitif de cette tâche a
souvent été mis en avant, bien que les participants ne l’aient en réalité pas
effectué plus d’un jour et demi et encore pas de manière consécutive.

• Dans le scénario entièrement manuel, trois participants sur cinq étaient

plus préoccupés par l’achèvement de la tâche que par l’exactitude du
traitement des documents, bien qu’ils ne se soient pas vu imposer de délai
particulier et qu’ils aient eu l’opportunité de vérifier leur travail.

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• On s’attendait à ce que chaque degré d’automatisation entraîne une dimi-

nution du taux d’erreur. Cependant, dans le scénario partiellement manuel, le
temps alloué à la tâche a diminué de 34 %, tandis que le taux d’erreur a
quasiment triplé. La composante manuelle de la tâche, combinée à la
puissance de la composante automatisée, a transformé chaque petite erreur
humaine en erreurs multiples ou composées.

• La plupart des participants n’ont pas cherché à identifier leurs erreurs dans le
cadre du scénario partiellement automatisé, amenant les chercheurs à croire
que la tâche pouvait être perçue comme étant trop écrasante. En raison de la
complexité des erreurs créées par le biais de l’automatisation partielle, le gain
de temps éventuel serait compensé par les efforts de correction.

• C’est le scénario d’automatisation complète qui a obtenu les résultats les plus
probants grâce à un impact négligeable des erreurs par rapport à celles
générées par le traitement manuel ou l’automatisation partielle.

Enseignements et recommandations :
L’automatisation des tâches manuelles optimise la productivité des salariés,
en leur permettant de consacrer leur temps à des tâches plus complexes d’une
plus grande valeur ajoutée pour l’entreprise.

À mesure que les prochaines générations et les enfants nés à l’ère du

numérique rentrent dans le monde du travail, il est nécessaire de transformer
les tâches manuelles traditionnelles afin de garantir un certain
enrichissement professionnel et de favoriser l’implication des salariés.

Les entreprises devraient voir l’intégration de l’automatisation du traitement

des documents à leur stratégie de communication client comme un
investissement d’avenir leur permettant d’optimiser leurs ressources, de
rester compétitives et de réussir à long terme.

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Sommaire
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Qu’est-ce que l’automatisation des processus métier (BPA) ? ............5

Lien entre la BPA et le traitement du courrier sortant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Méthodologie et documents de l’étude pilote . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Scénario 1 - Préparation manuelle et traitement manuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Observations qualitatives et enseignements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Scénario 2 - Automatisation partielle du processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Observations qualitatives et enseignements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Erreurs composées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Typologie des erreurs et impact potentiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Scénario 3 - Automatisation quasi complète du processus . . . . . . . . . . . . . . . .12

Autres solutions d’automatisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

Point de vue d’un participant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

La solution d’avenir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

Références . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

Annexe A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

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INTRODUCTION
De nombreuses petites et moyennes entreprises utilisent encore des processus manuels pour envoyer des
documents transactionnels tels que des factures, des relevés, des avis et des contrats. Afin de rester compétitives, les
entreprises doivent trouver des moyens d’améliorer leur réactivité. L’optimisation du traitement du courrier répond
aux besoins et aux exigences des entreprises et de leurs clients, et permet de tirer le meilleur parti des employés. Ce
livre blanc présente les résultats d’un étude réalisée pour le compte de Quadient afin de déterminer les conséquences
de l’application de trois niveaux d’automatisation des processus métier au traitement des documents sortants d’une
société.

QU’EST-CE QUE L’AUTOMATISATION DES PROCESSUS MÉTIER (BPA) ?

Un processus métier désigne un ensemble de tâches, d’activités ou une chaîne d’événements qui, une fois terminés,
permettent d’atteindre un objectif opérationnel. L’automatisation des processus métier l’implique dans sa totalité – du
début à la conclusion du processus. Les déclencheurs d’événements qui indiquent le début et la fin d’un processus
métier, sont prédéfinis en fonction des exigences de l’environnement de l’entreprise. Des règles métier ou logiques
appropriées peuvent être établies autour d’entités internes, telles que des services ou des équipes de travail, voire
autour de parties prenantes externes (comme des clients, des fournisseurs ou des partenaires), afin de créer une
activité métier. En somme, les processus métier sont interconnectés et toute l’organisation s’appuie sur un ensemble
de processus métier.

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LIEN ENTRE LA BPA ET LE TRAITEMENT DU COURRIER SORTANT

La BPA couvre un flux de travail et utilise les technologies appropriées pour automatiser et rationaliser l’ensemble
du processus, améliorant en général la rapidité et la qualité associées à ce processus d’entreprise. L’automatisation
des processus métier permet également aux entreprises d’améliorer la compétitivité de leurs produits ou services
sur le marché en réduisant les erreurs et les coûts, et en augmentant l’efficacité.

Lorsqu’un client étudie son processus de traitement du courrier sortant, plusieurs options s’offrent à lui actuellement.
L’entreprise peut choisir d’automatiser certaines étapes d’un processus métier plutôt que l’ensemble du processus.
Des experts du secteur ont imaginé des descripteurs de différents « niveaux d’automatisation » en fonction du
degré d’implication humaine dans un processus métier. Les méthodes utilisées pour le traitement du courrier sortant
impliquent des processus, des équipements et des technologies quelque peu différents pour atteindre le même
objectif.

Quadient tenait à explorer les conséquences découlant de l’application de différents niveaux d’automatisation, ainsi
que les facteurs favorisant ou freinant l’adoption de cette technologie. Une étude, menée par Dr Robert Albright
et son équipe d’AIM Consulting, a été conçue pour comparer le temps de travail et les taux d’erreur associés à
l’exécution de processus de traitement de courrier sortant en s’appuyant sur les scénarios suivants :

1. Traitement manuel des documents

2. Automatisation partielle du processus

3. Automatisation complète du processus avec assistance

Étude pilote – Méthodologie et documents

L’étude a comparé les méthodes ci-dessus sur une journée et demi. Ces trois méthodes représentent les processus
utilisés actuellement par la plupart des petites et moyennes entreprises. Les tâches impliquaient la préparation et le
traitement d’une pile de factures client, les factures jouant un rôle essentiel dans la stabilité de la trésorerie d’une
entreprise. Au-delà de l’évaluation du niveau de productivité atteint dans le cadre de chaque scénario, comme par
exemple le temps d’exécution ou le risque d’erreur, l’étude visait à déterminer si chaque scénario avait un effet ou
influait sur le comportement du participant.

Cinq employés temporaires ont été invités à participer. Deux employés sur cinq ont indiqué qu’ils avaient déjà trié et
préparé du courrier dans leur carrière. Trois employés ont affirmé n’avoir jamais effectué de travail similaire par le
passé.

Chaque processus évalué dans le cadre de cette étude, ainsi que les paramètres et règles métier que les participants
devaient suivre, sont détaillés ci-dessous.

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TRAITEMENT MANUEL DES DOCUMENTS :

Cette méthode impliquait la préparation et le traitement manuels des documents.

• La préparation manuelle des documents consiste à trier différents documents d’une série d’impressions
ou d’une pile de factures.

ʃ L’employé devait examiner chaque document tiré de la pile pour appliquer un ensemble de règles
métier.

ʃ L’application des règles métier permettait de créer différentes catégories de documents en fonction
des besoins de l’entreprise. Parmi les règles métier figuraient des directives, telles que l’apposition
d’un autocollant « Impayé » sur les factures en souffrance ou la mise sous pli de factures de
plusieurs pages dans des enveloppes plus grandes. Voir l’Annexe A pour obtenir un résumé détaillé
des règles métier utilisées dans le cadre de cette étude.

• Le traitement manuel des documents impliquait les tâches suivantes :

ʃ le pli manuel des documents ;

ʃ l’insertion manuelle des documents pliés dans des enveloppes ;

ʃ le dépôt manuel des enveloppes dans un bac ou un carton de courrier approprié.

AUTOMATISATION PARTIELLE DU PROCESSUS

• Cette méthode impliquait une préparation manuelle des documents

ʃ le tri des documents en piles dotées d’un nombre de pages identique (par ex. factures de
2 pages, factures de 3 pages, etc.). Cette étape était suivie par -

• Un traitement automatisé des documents. Cette étape impliquait l’utilisation d’une machine de mise sous
pli qui pliait les documents et les insérait dans des enveloppes

AUTOMATISATION COMPLÈTE DU PROCESSUS

AVEC ASSISTANCE :
• L’automatisation complète du processus avec assistance désigne
RÈGLES MÉTIER
des situations dans lesquelles la technologie remplace la grande Chaque participant a reçu les
majorité (90 % ou plus) des tâches humaines associées à un documents nécessaires, ainsi que
processus.
les paramètres ou les règles métier
ʃ Cette méthode impliquait la sélection de documents par habituelles pour exécuter
un opérateur humain dans une base de données ou un
correctement la tâche. Com-
système informatique en vue de leur entrée dans une
me dans toute autre entreprise,
machine assistée par ordinateur de préparation de
documents. les communications varient en
fonction du client, d’autant plus si
ʃ Un traitement automatisé des documents. Cette étape
elles comportent des inserts ou des
impliquait à nouveau une plieuse (de documents) et une
machine de mise sous pli (dans les enveloppes). messages ciblés

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Documents et méthodes
Les documents nécessaires au tri, à la mise sous pli et au traitement d’une pile de factures ont été fournis à chaque
participant. Chaque participant était assis à une table séparée qui comportait :

• une pile de 200 factures ;

• une liste des grands comptes clients classés par ordre alphabétique ;

• un ensemble d’inserts/flyers spécifiques à placer dans les enveloppes des factures destinées à des grands
comptes clients ;

• une liste des clients, classés par ordre alphabétique, qui préféraient recevoir leurs factures par e-mail ;

• des autocollants « Impayé » qui devaient être apposés sur les factures en souffrance ;

• des cartons destinés à recevoir les enveloppes selon le type de facture qu’elle contenait, étaient installés sur
les tables des participants. Les cartons étaient étiquetés comme suit :

ʃ Standard : pour les factures standards avec des enveloppes standards ;

ʃ Grand format : pour les factures nécessitant de grandes enveloppes (factures de plusieurs pages et
factures destinées aux grands comptes client qui contiennent aussi un flyer ciblé) ;

ʃ Solde nul : pour les factures au solde nul qu’il n’est pas nécessaire d’envoyer ;

ʃ Facture électronique : pour les factures destinées aux clients qui ont demandé à recevoir leur
facture par e-mail (par ex., avec un document pdf scanné en pièce jointe).

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Scénario 1 - Préparation et traitement manuel

Deux essais de Préparation manuelle/Traitement manuel ont été menés le premier jour de l’étude. La même pile
de 200 factures a été utilisée pour chaque essai. La pile a été conçue de manière à ressembler à un jeu type de
factures devant être envoyées chaque mois. Par conséquent, les factures présentaient des tailles, des montants et
des dates variés, et étaient associées à des types de clients et des préférences de clients divers, ce qui contribuait
à la complexité de la tâche globale. AIM Consulting a rapporté les résultats suivants concernant la productivité des
participants :

Préparation et traitement manuels Temps moyen d’exécution Taux d’erreur

Essai 1 119.25 Minutes 2.75 %

Essai 2 73.8 Minutes 5.00 %

SCENARIO 1
Observations qualitatives et enseignements

Comme les participants devaient appliquer correctement toutes les règles métier, on s’attendait à ce que le temps
de préparation soit supérieur au temps de traitement pour éviter de commettre des erreurs. Cependant, au cours
du scénario de préparation manuelle/traitement manuel, il a été observé que certains participants préparaient
les factures trop rapidement sans vérifier leur travail ou qu’ils effectuaient plusieurs tâches au cours de la phase
de préparation. Ce constat était particulièrement vrai lors du second essai du Scénario 1. Tandis que le temps
d’exécution a enregistré une baisse, il semble que cette vitesse d’exécution se soit accompagnée d’une hausse du
taux d’erreur.

Dans certains cas, les participants regardaient la prochaine facture, tout en tentant de plier et d’insérer la facture
en cours. Ils consultaient même parfois des messages sur leur téléphone portable tout en préparant les factures.
Cette situation a donné lieu à de nombreuses erreurs évitables de prime abord. Dans tous les cas, il a semblé que le
principal objectif des participants était d’aller vite et non de ne pas commettre d’erreurs, malgré l’absence de délai
ou d’objectifs d’efficacité imposés.

NOUS AVONS PASSÉ BEAUCOUP DE TEMPS À EXPLIQUER PRÉCISÉMENT

LES DIFFÉRENTES EXIGENCES INDUITES PAR LES RÈGLES MÉTIER LORS
DE LA DESCRIPTION DE LA TÂCHE AUX PARTICIPANTS. POURTANT,
NOUS AVONS CONSTATÉ QUE LES PARTICIPANTS SE DÉPÊCHAIENT DE
TERMINER LA TÂCHE SANS VÉRIFIER L’EXACTITUDE DE LEUR TRAVAIL ,
— Dr. Robert Albright, AIM Consulting

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Par conséquent, tous les participants ont commis des erreurs lors de l’exécution de la tâche.

AIM Consulting s’est appuyé sur des recherches scientifiques pour comprendre le comportement des participants.
Selon la théorie des caractéristiques des emplois de Hackman et Oldham, les salariés sont plus enclins à être
impliqués et motivés lorsque les tâches sont variées et stimulantes (« Variété des compétences »). Ils estiment que
leur rôle professionnel doit avoir du sens et de l’importance (« Importance de la tâche »).

Le manque de variété de compétences est une raison qui explique pourquoi les participants à l’étude se sont
dépêchés de finir leur travail. Le tri de documents est une tâche monotone, non stimulante, qui peut être épuisante
physiquement. Dans cette étude, les processus manuels effectués par les participants impliquaient des tâches très
répétitives, telles que l’examen de listes répertoriant des noms de clients, le tri de factures en différentes piles selon
les exigences des règles métier, le pli de factures et leur mise sous enveloppe. De ce fait, les participants étaient
impatients de terminer le travail en cours, car ils s’ennuyaient très probablement et ils souhaitaient réduire leur
inconfort physique. On peut donc supposer que lorsque des salariés effectuent des tâches monotones sans
intérêt qui n’impliquent aucune stimulation intellectuelle, leur motivation décline au fil du temps, entraînant une
baisse de leur productivité.

La seconde raison est le manque d’importance de la tâche, dans la mesure où les collaborateurs ne voient pas
forcément de lien clair entre la façon dont leurs tâches de tri peuvent être liées à l’impact qu’elles ont sur la
productivité de l’entreprise ou l’expérience client.

Même lorsque les participants savaient qu’ils avaient commis une erreur, la plupart ne s’est pas arrêtée pour
la corriger, passant ainsi directement à la tâche suivante. La vitesse d’exécution semblait être leur principale
préoccupation, tandis que l’exactitude semblait être une préoccupation importante pour seulement deux participants
sur cinq.

Scénario 2 - Automatisation partielle du processus

(préparation manuelle et traitement automatisé)
Ce scénario impliquait une préparation manuelle des documents et l’utilisation d’une machine pour automatiser le
processus de pliage et de mise sous pli. Dans ce cas, seule une partie du processus était automatisée. AIM Consulting
a rapporté les résultats suivants concernant la productivité des participants :

Préparation et traitement manuels Temps moyen d’exécution Taux d’erreur

Essai 1 48 minutes 10,2%

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SCÉNARIO 2
Observations qualitatives et enseignements

Dans le cadre de ce scénario, les erreurs provenaient de la phase de préparation manuelle des documents. Comme
indiqué plus haut, même lorsque les participants se rendaient compte qu’ils avaient commis une erreur, ils
choisissaient de ne pas la corriger. À la place, ils passaient à la tâche suivante. Étonnamment, tandis que le scénario
partiellement automatisé a permis une baisse du temps d’exécution de 34 % par rapport au scénario entièrement
manuel, le taux d’erreur a presque triplé. Cette situation était due à la combinaison de tâches manuelles et
automatisées. La phase de préparation des documents (qui impliquait de trier les factures en différentes catégories)
était manuelle et, donc, propice aux erreurs humaines. Lorsqu’un participant plaçait une facture dans la mauvaise
pile au cours de cette phase (par ex., une facture de 2 pages dans la pile des factures de 3 pages), cela déclenchait
une série d’erreurs. Comme nous l’attendions, le temps d’exécution d’un processus type de traitement de courrier
sortant a diminué à mesure que le niveau d’automatisation augmentait. Cependant, nous avons été surpris de
constater que le taux d’erreur ne baissait pas mécaniquement à chaque niveau d’automatisation. L’équipe a
constaté que le risque d’erreur augmentait lors du déploiement de l’automatisation partielle – par rapport au
scénario entièrement manuel. Dans le cadre d’un scénario partiellement automatisé, la composante manuelle de
la tâche, combinée à la puissance de la composante automatisée, transforme chaque petite erreur humaine en
erreurs associées multiples. Ce type d’erreur a été qualifiée d’« erreur composée ».

ERREURS COMPOSÉES :
Il s’agit des multiples erreurs déclenchées
par une seule erreur humaine.

TYPOLOGIE DES ERREURS ET IMPACT POTENTIEL

Il est important d’examiner les différents niveaux d’erreurs commises et de les comprendre. Les différents types
d’erreur varient de manière significative en termes d’impact qu’ils sont susceptibles d’avoir sur l’expérience client,
sans parler des risques de sécurité et de conformité.

Voici une typologie des trois types d’erreur par rapport à leur impact sur la satisfaction des clients :

1. Erreur à impact élevé - Une erreur, susceptible de provoquer la confusion, le désarroi ou le

mécontentement du client. Ce type d’erreur nécessitera probablement l’envoi de courriers supplémentaires
pour régler la situation. Ces erreurs sont le plus à même de survenir dans le cadre du processus
partiellement automatisé.
Exemple : envoi d’une facture au mauvais client ou envoi d’une facture incomplète

2. Erreur à impact modéré – Une erreur, susceptible de provoquer un certain agacement ou mécontentement
chez le client. L’erreur peut nécessiter l’envoi de courriers supplémentaires. Selon nous, ce type d’erreur a le
plus de risques de se produire dans le cadre d’un processus manuel.
Exemple : envoi d’une facture papier à un client qui a indiqué qu’il préférait recevoir ses factures par
e-mail.

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3. Erreur à faible impact - Une erreur qui a peu de chances de provoquer l’agacement ou le
mécontentement d’un client. Cependant, elle peut occasionner des coûts supplémentaires pour
l’expéditeur de la facture. Ce type d’erreur a également plus de risques de se produire dans le cadre d’un
processus manuel.
Exemple : utilisation d’une facture/enveloppe grand format alors qu’une enveloppe C6/5 aurait suffi
(entraînant des coûts de fourniture d’enveloppe et d’affranchissement supplémentaires) ou envoi d’une
facture à solde nul à un client, provoquant un gaspillage de fournitures et de timbres.

Par conséquent, un processus partiellement automatisé pourrait entraîner :

a) un nombre d’erreurs supérieur ;

b) des erreurs plus complexes à impact élevé (comme le mélange de factures) ;

c) un impact négatif sur l’expérience du client en raison de la hausse du nombre d’erreurs.

Scénario 3 - Automatisation quasi complète du processus

Le dernier scénario a été entièrement automatisé et a donné les résultats les plus probants. Un logiciel d’éditique a
été utilisé au cours de cette phase pour la préparation des documents, tandis que le pliage et la mise sous pli ont été
réalisés à l’aide de l’équipement disponible. Cependant, comme les essais ont été menés sur une échelle beaucoup
plus petite, il a été décidé d’utiliser un équipement moins sophistiqué, capable de traiter uniquement des factures et
des enveloppes de taille standard. En raison de ces limitations techniques, les participants devaient toujours plier et
mettre sous pli les factures nécessitant des enveloppes grand format.

Ce scénario n’a révélé aucune erreur lorsqu’une machine de mise sous pli était utilisée avec le logiciel
d’automatisation. Ces résultats sont restés inchangés lors d’un nouveau cycle d’essai en dehors des paramètres
d’étude. Le seul risque d’erreur était lié au pliage et à la mise sous pli manuels (des factures grand format). Il
convient de se rappeler que, dans le cadre du scénario partiellement automatisé, la phase manuelle était l’étape de
préparation des documents la plus propice aux erreurs.

L’AUTOMATISATION COMPLÈTE DU PROCESSUS AVEC ASSISTANCE

GARANTIT :

✔ un nombre inférieur d’erreurs ✔ des erreurs à faible impact

✔ une réduction des temps d’exécution ✔ moins d’erreurs complexes

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L’automatisation complète permet de réduire le temps d’exécution et le travail manuel requis, et d’obtenir de
meilleurs résultats. Les deux figures ci-dessous compilent les données relatives aux erreurs et au temps d’exécution
des participants de tous les scénarios. Le premier graphique montre une réduction du temps d’exécution et des taux
d’erreur lorsque les processus métier sont entièrement automatisés.

Le second graphique indique que le taux d’erreur lié à l’automatisation partielle (« manuel/automatisé »)
augmente en raison de la combinaison des deux systèmes. Une augmentation des efforts de correction réduit le
gain de temps obtenu.

1. Le temps consacré à l’exécution de la tâche diminue à mesure que le niveau d’automatisation augmente.

2. La mise sous pli non assistée (c’est-à-dire, scénario manuel/automatisé ou automatisation partielle) augmente le
risque d’erreur à impact élevé

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AUTRES SOLUTIONS D’AUTOMATISATION

Il existe deux autres possibilités pour automatiser les processus de traitement des documents sortants qui n’ont
pas été évoquées dans cette étude pilote, mais qui méritent d’être mentionnées et étudiées.

1. Automatisation complète du processus sans surveillance :

Ce processus implique de remplacer l’intégralité des tâches humaines par la technologie. Il suffit aux salariés
de gérer les exceptions et les exigences.

ʃ Au moment d’entrer les informations, un système ERP transmet directement les fichiers au logiciel
d’éditique sans intervention humaine.

ʃ Lors du traitement, une couche du logiciel, baptisée AIMS ou système de gestion de la mise sous pli
automatisée, est ajoutée pour suivre chaque document lors du processus de mise sous pli et fournir
une piste d’audit. L’implication des salariés est requise uniquement pour gérer les exceptions et les
exigences (comme les mises à jour des règles métier).

L’automatisation complète du processus sans surveillance réduit le risque d’erreurs humaines tout en accélérant
le processus. Il est plus que probable que ce type d’automatisation offre de meilleurs résultats encore, tout en
permettant aux salariés de se consacrer à d’autres tâches.

2. Externalisation/élimination du processus :
La dernière possibilité consiste à externaliser le traitement du courrier ou à opter pour une solution hybride.
Au lieu de mettre en place l’un des scénarios présentés en interne, les entreprises peuvent choisir d’éliminer
complètement le processus de traitement des documents sortants en sous-traitant cette fonction à une
société spécialisée fiable. L’implication des salariés se limiterait au chargement des documents sur une
plateforme intuitive en Cloud, afin de permettre à la société en question de gérer les étapes restantes en
appliquant le processus entièrement automatisé mentionné plus haut.

L’externalisation ou la solution hybride constituent d'autres façons de gagner en efficacité opérationnelle et de

réaffecter les salariés à des postes offrant davantage de valeur ajoutée. Ces options sont des solutions attrayantes
dès lors que :
ʃ a. cela coûte moins cher de sous-traiter le processus que de l’automatiser entièrement en interne ;

ʃ b. l’entreprise n’a pas le temps ni les capacités techniques de mettre en place une automatisation
complète toute seule.

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Conclusion
Le scénario d’automatisation optimal pour votre entreprise est celui qui optimise l’efficacité des salariés et l’efficacité
opérationnelle, tout en limitant le plus possible le nombre d’erreurs et en réduisant leur impact. Malgré les avantages
considérables qu’elles ont à offrir aux entreprises, les initiatives d’automatisation des processus métier et de
transformation numérique se heurtent souvent à une certaine résistance des entrepreneurs. Certains avancent
l’argument qu’ils ont toujours procédé de cette manière, tandis que d’autres redoutent que cette solution soit trop
chère et difficile à intégrer à leurs systèmes existants. Cette résistance se produit même lorsque le processus
d’automatisation a le potentiel de libérer la main-d’œuvre, permettant ainsi aux employés de consacrer à des tâches
à forte valeur ajoutée.

POINT DE VUE D’UN PARTICIPANT

Au terme de chaque essai, les chercheurs se sont entretenus avec les participants pour connaître leurs motivations
et leur sentiment par rapport à l’exécution des tâches attribuées. Quand on leur a demandé quel était l’aspect le plus
difficile de la préparation et du traitement manuels des factures/courriers sortants, tous les participants ont répondu
« rester concentré » d’un commun accord et maintenir leur attention sur plusieurs règles métier. Tandis que la
plupart des participants ont hésité à se plaindre, ils ont reconnu ne pas apprécier ou trouver « ennuyeux » certains
aspects des tâches manuelles. La nature répétitive de la tâche a souvent été mise en avant, bien que les participants
n’aient effectué cette tâche que pendant une journée et demi, qui plus est de manière non consécutive. Lorsque vous
appliquez ces principes sur votre lieu de travail, il convient de réfléchir à l’impact exponentiel en termes
d’engagement des employés et d’erreurs cumulatives, amené à se produire au fil du temps.

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À mesure que les jeunes générations et les enfants nés à l’ère du numérique entrent dans le monde du travail, il est
nécessaire de transformer les tâches manuelles traditionnelles afin de favoriser des pistes de développement et
d’évolution professionnelle. Des études montrent que les Millénials (personnes nées entre le début des années 80 et
la fin des années 90) souhaitent exercer un travail porteur de sens impliquant des activités à forte valeur ajoutée.

Une étude Gallup de 2019 sur l’implication au travail a révélé que les Millenials souhaitent que leur travail ait un sens
et un but ; ils s’attendent à apprendre et se développer au sein de l’entreprise. Cette génération est également plus
mobile et n’hésite pas à changer d’entreprise. Par conséquent, il est essentiel de favoriser la fidélisation des salariés
en améliorant la conception des postes et l’implication des salariés. La réalisation de tâches monotones sans réelle
importance ou non stimulantes entraîne inévitablement un turnover élevé du personnel.

De plus, des études montrent que les Millenials sont en faveur de l’automatisation. Ils pensent, en effet, que
l’automatisation permettra d’améliorer la productivité et l’efficacité de l’entreprise, mais aussi les leurs. Elle leur
permettra également de consacrer leur temps de travail à des tâches plus créatives et complexes offrant
davantage de valeur ajoutée à l’entreprise.

LA SOLUTION D’AVENIR

L’implication des salariés et la satisfaction des clients étant les principaux objectifs actuels des entreprises,
l’attribution de tâches de préparation et de traitement manuels des documents aux salariés risque de les distraire de
la réalisation de ces deux objectifs qui contribuent pourtant à la réussite de l’entreprise. Comme les tâches
manuelles ne sont pas stimulantes et qu’elles ne requièrent aucune connaissance ni compétence particulière, elles
ne permettent pas de maintenir un niveau élevé d’implication et de motivation des salariés. Ce point est
problématique compte-tenu du fait que ce manque d’implication pourrait très bien entraîner des erreurs,
contribuant aux risques de conformité et d’avoir des répercussions néfastes sur l’expérience du client.

Les avantages de l’automatisation complète dépassent ceux de l’automatisation partielle et du traitement

manuel. En effet, l’automatisation permet aux entreprises de convertir l’impact négatif des tâches manuelles de
préparation et de traitement sur les salariés en résultat positif. Lorsque les entreprises automatisent l’intégralité de
leur processus de traitement des documents, elles tirent le meilleur parti de leurs ressources humaines, ce qui leur
permet de réaffecter ce temps ainsi dégagé à des tâches plus spécialisées qui nécessitent des connaissances et des
compétences spécifiques.

Les sociétés ont le pouvoir d’améliorer radicalement leurs résultats grâce à la BPA, qui améliore la productivité,
l’exactitude et la satisfaction des clients. Toutes ces affirmations sont étayées par les résultats de cette étude. En
outre, la capacité d’une entreprise à s’adapter aux nouvelles technologies et à entrer dans l’ère numérique sera
probablement perçue par ses clients et ses salariés comme un atout concurrentiel et un bon investissement pour
l’avenir.

Quadient a facilité l’automatisation des processus de traitement du courrier sortant de nombreuses

petites et moyennes entreprises, en les aidant à optimiser leurs méthodes de préparation, de
traitement et d’envoi de documents essentiels à l’entreprise. Quadient propose tout un éventail de
solutions numériques intelligentes, faciles à intégrer aux systèmes existants. Comptez sur Quadient
pour définir et fournir un processus de communication client adapté à vos exigences et à vos besoins
actuels, et à le faire évoluer avec vous à mesure que votre entreprise se développe.

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 Quel est l’impact de l’automatisation des tâches en entreprise ? | 17

Références
Albright, Robert R., Ph.D, University of New Haven, AIM Consulting Associates

Ansari, Wasique Ali, et al. “A Review on Robotic Process Automation-The Future of Business Organizations.”
Disponible sur SSRN 3372171 (2019).

Appian. “What is a Business Process?” (2020). https://www.appian.com/bpm/definition-of-a-business-process/

Hesson, Mihyar. “Business process reengineering in UAE public sector.” Business Process Management Journal (2007).

Krotov, Vlad, Serguei Boukhonine et Blake Ives. “ERP Implementation Gone Terribly Wrong: The Case of Natural
Springs.” CAIS 28 (2011): 18.

Lyashok, A. “ 6 Levels of Automation (Remastered). “ (juin 2017). https://www.gallup.com/workplace/248009/

millennials-good-business.aspx

Oldham, Greg R., J. Richard Hackman et Jone L. Pearce. “Conditions under which employees respond positively to
enriched work.” Journal of applied psychology 61.4 (1976): 395.

Robison, J. “What Millennials Want Is Good for Your Business. “ (mars 2019). https://www.gallup.com/
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Rutaganda, Lambert, et al. “Avoiding pitfalls and unlocking real business value with RPA.” Journal of Financial
Transformation 46 (2017): 104-115.

Samaranayake, Premaratne. “Business process integration, automation, and optimization in ERP.” Business Process
Management Journal (2009).

Smartsheet. “Millennials Are Driving Workplace Automation—Here’s Why.” (février 2018). https://www.cio.com/
article/3254647/millennials-are-driving-workplace-automation-here-s-why.html.

Van der Aalst, Wil MP, Martin Bichler et Armin Heinzl. “Robotic process automation.” (2018): 269-272

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Annexe A
RÈGLES MÉTIER
1. SOLDE NUL : triez toutes les factures qui présentent un « solde nul » et placez-les dans le bac « Solde nul ».

ʃ Logique
: : il n’est pas nécessaire de gaspiller des timbres ou de provoquer la confusion du client en
envoyant une facture présentant un « solde nul ». Parmi les 200 factures traitées dans le cadre
de cette étude, figuraient 5 factures au « solde nul ».

2. IMPAYÉS : Triez les factures « impayées ».

ʃ Logique: il vaut mieux indiquer clairement au client que ces factures sont en souffrance. Pour ce
faire, un autocollant « Impayé » devait être apposé sur ces factures avant de les mettre sous pli. Il
y avait 3 factures « impayées » dans la pile de 200 factures

3. GRANDS COMPTES CLIENTS : triez les factures « Grands comptes clients ». Dans chaque enveloppe contenant
une facture destinée à un grand compte client, ajoutez une brochure ciblant précisément ces clients.

ʃ Logique : ces clients sont davantage enclins à répondre aux initiatives marketing. La pile de
200 factures comptait 8 factures destinées à des grands comptes clients.

4. E-MAIL PRIVILÉGIÉ : Triez les factures des clients qui privilégient les e-mails comme mode de réception.

ʃ Logique : certains clients souhaitent recevoir leurs factures sur support électronique et non sur
papier. Il y avait 10 factures destinées à ce type de client dans la pile de 200 factures.

5. REGROUPEMENT DE FACTURES : Regroupez les factures destinées au même client dans une seule enveloppe.

ʃ Logique : plusieurs factures de la pile de factures imprimées étaient destinées au même client.
Les clients apprécient de les recevoir toutes en même temps dans la même enveloppe. Le
regroupement de plusieurs factures dans une même enveloppe permet aussi de réduire les coûts
d’affranchissement. Dans le cadre de cette étude, 8 clients disposaient de 3 factures chacun.

A propos de Quadient®
Quadient, anciennement Neopost, est à l’origine des expériences client les plus significatives.En se concentrant
sur quatre grands domaines d’activité, la Gestion de l’Expérience client, l’Automatisation des Processus
métier, les Solutions liées au Courrier et les Consignes Colis automatiques, Quadient aide quotidiennement
des centaines de milliers d’entreprises à construire des liens durables avec leurs clients et à leur offrir une
expérience client d’exception, dans un monde où les interactions se doivent d’être toujours plus connectées,
personnelles et mobiles. Quadient est cotée sur le compartiment B d’Euronext Paris (QDT) et fait partie
de l’indice CAC® Mid & Small. Pour plus d’informations sur Quadient, rendez-vous sur quadient.fr.

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