Acompagnement Transition Digitale-Outils Et Guide Méthodologique

Accompagner les entreprises
dans leurs projets de

transformation digitale,
de nouvelles missions à forte
valeur ajoutée
pour les experts-comptables :
outils et
guide méthodologique
DUBOIS-COUTANT, Antoine
Mai 2019
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Ref : 141220
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LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................. 4

NOTE DE SYNTHESE .......................................................................................... 5
INTRODUCTION ................................................................................................ 7
PREMIERE PARTIE : La place légitime de l’expert-comptable dans les projets de
transformation digitale des entreprises .......................................................... 10
CHAPITRE 1 : L’activité de l’expert-comptable face à son environnement...................... 10
CHAPITRE 2 : La transformation digitale des entreprises ................................................ 20
CHAPITRE 3 : La transformation digitale, un marché pour les cabinets comptables ....... 30
DEUXIEME PARTIE : Le positionnement de l'expert-comptable dans ses
missions de conseil et gestion de projet .......................................................... 38
CHAPITRE 1 : La gestion de projet par rapport aux activités classiques du cabinet : une
adaptation nécessaire ...................................................................................................... 38
CHAPITRE 2 : Cas concret de missions : des opportunités de digitalisation à proposer aux
clients ............................................................................................................................... 48
CHAPITRE 3 : L'évaluation de la mission, des enjeux pour l’expert-comptable ............... 58
TROISIEME PARTIE : La réalisation d'un projet de transformation digitale ...... 69
CHAPITRE 1 : Le cadrage d'un projet de digitalisation ..................................................... 70
CHAPITRE 2 : Conception et réalisation du projet par l'utilisation de méthodes Agiles .. 81
CHAPITRE 3 : La livraison du produit applicatif et la gestion de la fin de mission ........... 95
CONCLUSION ................................................................................................ 107
BIBLIOGRAPHIE............................................................................................. 110
SOMMAIRE DETAILLE.................................................................................... 116
Accompagner les entreprises dans leurs projets de transformation digitale, de nouvelles missions à forte 3
valeur ajoutée pour les experts-comptables – Outils et guide méthodologique
LISTE DES ABREVIATIONS
PME Petites et Moyennes Entreprises

ETI Entreprise de Taille Intermédiaire
SI Système d’Information
SSII Société de Services et d’Ingénierie en Informatique
ESN Entreprise de Service du Numérique
IT Information Technologies
RGPD Règlement Général de Protection des Données
COBIT Control Objectives for Information and Related Technology
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PESTE Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Écologique
SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
IA Intelligence Artificielle
IOT Internet Of Things
ISACA Information Systems Audit and Control Association
RPA Robotic Process Automatisation
P2P Purchase To Pay
ROI Return On Investment
DSCG Diplôme Supérieur de Comptabilité et de Gestion
MOA Maitrise d’Ouvrage
MOE Maitrise d’Œuvre
AMOA Assistant à la Maitrise d’Ouvrage
LAD Lecture Automatique de Données
RAD Reconnaissance Automatique des Données
RSE Responsabilité Sociétale et Environnementale
BI Business Intelligence
CA Chiffre d’Affaires
Accompagner les entreprises dans leurs dans leurs projets de transformation digitale, de nouvelles missions à
4
forte valeur ajoutée pour les experts-comptables - Outils et guide méthodologique
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NOTE DE SYNTHESE
L
e nouveau défi des entreprises du paysage français est annoncé, la réussite de
leur transformation digitale représentera un des enjeux stratégiques de la
prochaine décennie. Et pour cause, amélioration de l’offre commerciale,
gains d’efficacité opérationnelle et diminution des coûts de traitement à toutes les
échelles sont autant d’effets obtenus par la réalisation des projets de digitalisation.
Face à de telles conséquences sur le modèle de compétitivité et rentabilité des

organisations, les pouvoirs publics ont pris des dispositions adéquates. La commission
européenne avec son plan « Transformation numérique 2021-2027 » prévoit
notamment une enveloppe de plus de neuf milliards d’euros afin de soutenir les projets
de transformation digitale des entreprises du territoire.
L’initiative est également activée à l’échelle nationale avec le lancement de l’initiative
« France Num » le 15 octobre 2018, ayant pour objectif d’enclencher la transformation
des TPE et PME en levant ses principaux freins : le manque d’information,
d’accompagnateurs et de ressources.
Dans le cadre de ces enjeux, les objectifs visés par cette étude sont les suivants :
§ Fournir des informations sur le contexte de la transformation digitale, les
acteurs du marché et les perspectives pour les experts-comptables.
§ Exposer les missions pouvant être réalisées pour accompagner les clients dans
leur transformation digitale en présentant notamment des cas concrets de
missions de digitalisation en matière de dématérialisation, automatisation et
reporting.
§ Apporter à la profession les connaissances requises pour réaliser ces missions,

en grande partie basées sur la gestion de projets. Notamment, par la mise en
évidence des particularités de cette discipline par rapport aux activités
classiques de la profession, les difficultés à anticiper et les mesures pouvant
être mise en place pour les surmonter.
§ Proposer aux experts-comptables un guide méthodologique agrémenté d’outils

pour leur permettre d’être rapidement autonome et efficace dans la réalisation
des projets de digitalisation.
L’environnement de la profession comptable est en train de changer. Impacté par les
outils de la digitalisation mais aussi par les évolutions législatives récentes, des
menaces pèsent sur les activités traditionnelles mais de nouvelles opportunités se sont
également ouvertes. La loi du 6 août 2015 a notamment modifié l’ordonnance de 1945
en élargissant les possibilités de prestations réalisables par les cabinets comptables en
matière de conseil aux entreprises. La première partie de cette étude met ainsi en
lumière la convergence entre les nouveaux besoins des entreprises en matière
d’accompagnement dans leur transformation digitale et les capacités des experts-
comptables à y répondre.
Derrière la notion de transformation digitale se cache la réalisation de projets. Les deux

dernières parties développent les particularités applicables à cette discipline et
détaillent les interventions potentielles du professionnel comptable qui pourront
prendre deux formes :
§ Une mission stratégique de diagnostic en transformation digitale afin d’aider
l’entreprise à identifier et prioriser les chantiers à initier dans ce contexte.
§ Une mission organisationnelle de conseil en gestion de projet, consistant à
accompagner l’entreprise dans la réalisation de ses projets de transformation
digitale.
Pour permettre la réalisation de ces nouvelles missions de diagnostic et gestion de

projet, il est proposé une démarche méthodologique agrémentée d’outils visant à
fournir aux experts-comptables un guide des travaux à mettre en œuvre à chaque étape :
Proposant un moyen de diversification des activités de l’expert-comptable et une

réponse aux besoins actuels des entreprise, cette étude s’inscrit dans l’actualité et
souhaite apporter une solution aux enjeux de demain de la profession.
6
[Tapez ici]
INTRODUCTION
L
a fin du 21ème siècle marque la naissance de ce que l’on appelle désormais
la révolution numérique des entreprises. Elle est le produit de plusieurs
innovations technologiques majeures telle que la micro-informatique, le
world wide web et les technologies digitales qui en découlent1. Les voies ouvertes par
l’avancement continu et exponentiel de l’informatique sur ces 30 dernières années
changent en profondeur le fonctionnement des entreprises d’aujourd’hui et surtout
celles de demain. En ce sens, la révolution numérique peut être qualifiée de nouvelle
révolution industrielle.
Après l’informatisation des sociétés, la nouvelle phase de la révolution numérique des

entreprises peut être appelée transformation digitale. Dans son étude sur la
digitalisation, Deloitte2 définit le terme comme les changements créés liés à la mise en
œuvre des technologies digitales dans toutes les strates de l’entreprise. C’est réellement
à partir de l’année 2012 que cette appellation apparaît et qu’est estimé le démarrage de
la transformation digitale pour les premières entreprises françaises3.
Face à un tel défi, les entreprises ont la nécessité de s’adapter afin de pouvoir perdurer.
Plus qu’un sprint, le challenge représente une véritable course d’endurance. En effet,
derrière la transformation digitale se cachent les concepts suivants liés au
développement de l’informatique :
L’accumulation de ces évolutions bouleverse le monde du travail en profondeur en

permettant aux entreprises d’accroitre leur compétitivité, productivité et rentabilité tout
en limitant le risque. Les nouveaux outils du numérique tel que l’intelligence
artificielle, la RPA ou le cloud pour ne citer qu’eux, sont autant de facteurs émergeants
1
SYNTEC (septembre 2017), « Livre blanc : innovations et technologies »
2
DELOITTE (décembre 2016), « Économie numérique : le digital, une opportunité pour les PME française »
3
David AUTISSIER et Emilie METAIS (novembre 2016), « La transformation digitale des entreprises, les bonnes pratiques »
qu’il faudra incorporer dans l’entreprise de demain et maitriser dans le monde du travail
en général.
A l’heure actuelle, seules les grandes entreprises françaises ont initié leur
transformation digitale. Les marchés qui y sont liés devraient croitre rapidement dans
les années à venir avec une extension au niveau des ETI et PME. Le marché en devenir
présente un potentiel important considérant l’arrivée de ces nouveaux demandeurs et
le développement des projets auprès des acteurs déjà existants.
Les experts comptables ont un rôle à prendre dans cette transformation digitale. Patrick
Bordas dans son article SIC4 de 2015 insistait déjà sur la place à prendre par les experts
comptables sur ces nouveaux marchés de la transformation digitale des entreprises. Le
marché est pour l’instant majoritairement couvert par les sociétés ESN et de consulting
qui n’ont pas toujours les compétences légitimes pour répondre à certains besoins client
dans les projets de transformation digitale.
La valeur ajoutée de l’expert-comptable dans ces domaines apparaît évidente du fait de

ses compétences et des synergies potentielles avec ses missions classiques d’expertise
comptable et commissariat aux comptes. La donnée est en train de devenir une des
matières premières de l’entreprise, dans ce contexte qui de mieux que l’expert-
comptable pour en assurer la conformité par la construction d’un processus fiable ?
Par sa maitrise du risque, sa connaissance des S.I., ses compétences techniques et
financières, ses méthodes de travail rigoureuses et sa vision globale de l’entreprise et
de ses flux ; l’expert-comptable est l’acteur tout indiqué pour la gestion ou l’assistance
dans les projets de transformation du S.I. finance des entreprises. Comme Patrick
Bordas le mentionne « La profession se persuade souvent à tort que l’informatique est
un domaine incompréhensible dans lequel il ne faut pas s’aventurer. Elle en laisse donc
la gestion à d’autres ; ce qui est objectivement le meilleur moyen de ne pas être satisfait
du résultat ! ».
Les missions liées à la transformation digitale vont consister en la définition et

l’exécution de projets nécessitant la mise en place où l’évolution d’un logiciel
applicatif. Dans ce contexte l’expert-comptable peut occuper une place légitime sur
tous les projets de digitalisation de la direction financière et plus largement sur les
chantiers de transformation des processus touchant les autres fonctions.
4
SIC (mai 2015), « Développer de nouveaux métiers : soyons innovants ! »
8
[Tapez ici]
De ces constats se révèle la problématique de notre étude : « Comment l’expert-

comptable peut-il réaliser et saisir les nouvelles opportunités de missions
produites par la révolution numérique ? ». Nous y répondrons au travers d’un
mémoire structuré selon trois parties :
La première partie consiste à mettre en évidence la nécessité d’un rapprochement

entre l’offre de service des cabinets d’expertise comptable et les projets de
transformation digitale des entreprises françaises. Une mise en parallèle de la situation
actuelle et future des cabinets d’expertise comptable avec celle des entreprises et de
leur avancée digitale y est présentée. De cette analyse contextuelle est révélée
l’interconnexion entre les besoins des entreprises et la légitimité de l’expert-comptable
pour y répondre.
En seconde partie, nous définirons le cadre d’intervention de l’expert-comptable dans

ces projets. La compréhension des enjeux du mode projet et des spécificités des
missions à caractère digital, implique une adaptation du cabinet. Une présentation de
trois projets de transformation digitale sera effectuée dans l’objectif de permettre la
visualisation de projets concrètement réalisables. Enfin, nous proposerons une
approche permettant l’évaluation de la mission ; car une juste compréhension de la
situation du client et du cadre d’intervention de l’expert-comptable permet d’aboutir
sur la réalisation d’une lettre de mission adaptée et facilite le démarrage du projet.
En troisième partie nous aborderons la pratique de la gestion de projet de

digitalisation. Proposant un accompagnement « pas à pas » durant les différentes étapes
du projet, la volonté de ce mémoire est de permettre à l’expert-comptable de réaliser
ces missions grâce aux outils et à la méthodologie fournie. Les méthodes décrites ont
fait l’objet d’une application dans la pratique ; faisant état des difficultés à anticiper et
proposant les moyens de les éviter, elles ont vocation à aider l’expert-comptable à faire
des choix adaptés pour réussir sa mission.
PREMIERE PARTIE : La place légitime de l’expert-comptable dans
les projets de transformation digitale des entreprises
D
ans un monde qui évolue rapidement, l’environnement des entreprises et
celui de la profession comptable sont sujets à une modification perceptible
depuis quelques années déjà.
L’usage des technologies du digital représente la cause profonde de cette
transformation, révolutionnant le mode de fonctionnement des entreprises sur toute leur
transversalité ; des canaux de ventes aux processus back-office, tous les départements
internes sont impactés. Les cabinets sont également touchés et une remise en question
de certaines activités est prévisible à moyen terme. Des risques aux opportunités, nous
ferons dans cette partie, le parallèle entre les cabinets et les entreprises et démontrerons
que les experts-comptables peuvent être acteurs de la transformation digitale.
CHAPITRE 1 : L’activité de l’expert-comptable face à son environnement
« L’évolution de nos textes, de notre environnement et de la technologie impose que

nous nous adaptions rapidement et en profondeur. Nos actions de l’année et nos actions
à venir s’inscrivent dans cette perspective. »5 Charles-René Tandé, président du conseil
supérieur de l’ordre des experts-comptables le mentionne dans son bilan de l’année
2018, la profession est dans une phase de transition. Les nouvelles possibilités du
digital et les évolutions règlementaires impactent les activités classiques et le mode de
fonctionnement des cabinets. Cette tendance va continuer, offrant de nouvelles
possibilités mais incitant également les cabinets vers une transformation nécessaire.
Section 1. Tour d’horizon de la situation actuelle de la profession comptable
En phase introductive, un état des lieux des activités proposées par les cabinets de la
profession, leurs poids relatifs et leurs évolutions sur les dernières années, apparaît être
un préalable à toute approche prospective.
5
Charles-René Tandé (janvier 2019), « 2019, année de la concrétisation de nombreux projets »
10
[Tapez ici]
1.1. Les Business-units au sein des cabinets d’expertise comptables
Les missions comptables traditionnelles

Ce marché est le cœur d’activité historique de la profession et se compose des
prestations comptables et fiscales suivantes :
§ La tenue comptable, mission d’assistance pour l’enregistrement des pièces
comptables dans la comptabilité client. Activités d’externalisation, l’expert-
comptable va réaliser les travaux comptables courants comme le ferait le
service comptable de l’entreprise.
§ L’assistance fiscale, représentant les prestations de conseils et établissement
des éléments fiscaux de l’entreprise.
§ L’établissement des comptes annuels qui consiste en la réalisation de travaux
de révision permettant à l’expert-comptable de délivrer une attestation avec
assurance modérée sur la cohérence et vraisemblance des comptes annuels de
son client. La mission prévoit également l’élaboration de la plaquette des
comptes annuels comprenant les états financiers et les annexes.
Les travaux relatifs au social

Les prestations sociales proposées par l’expert-comptable consistent majoritairement à
de l’externalisation de paie mais peuvent également porter sur l’assistance dans
l’élaboration des déclarations sociales.
L’audit légal et contractuel

Les missions d’audit légal aussi appelées « commissariat aux comptes » ou audit
contractuel consistent dans le contrôler des comptes établis par le client dans le but
d’émettre une certification avec assurance élevée dite « raisonnable »6.
L’activité de conseil
L’activité conseil des cabinets comptables est régie par l’ordonnance du 19 septembre
1945 modifiée par la loi 2015-990 du 6 août 2015 explicitée en section suivante.
Rappelons qu’avec la législation actuelle, l’activité conseil ne peut être l’activité
principale du cabinet. Dans ce cadre l’expert-comptable pourra toutefois intervenir sur
un périmètre assez large :
6
NEP-200. Principes applicables à l'audit des comptes mis en œuvre dans le cadre de la certification des comptes
§ Conseil social : Souvent corrélé à des prestations d’établissement des bulletins
de paies, l’expert-comptable pourra conseiller les dirigeants concernant la
réglementation sociale et dans le cas de litiges sociaux.
§ Conseil juridique : Le champ du conseil juridique de prédilection de l’expert-
comptable touche les avantages, réglementations et démarches liées à la
réorganisation des sociétés.
§ Conseil financier : Prestations de conseil naturelles pour l’expert-comptable,
elles correspondent par exemple aux due diligence, évaluations ou
établissement de plans de financement.
Après ce tour d’horizon non exhaustif des principales prestations de conseils, n’ont pas
encore été évoquées, les autres missions ne correspondant à aucunes des disciplines
ci-dessus. Comme mentionné précédemment, le champ d’intervention de la profession
n’est pas restreint. L’expert-comptable peut donc réaliser diverses prestations à
condition qu’il soit légitime dans le domaine. On a ainsi vu se développer depuis
quelques années les prestations de certification RSE. Dans un contexte similaire,
pourquoi l’expert-comptable ne pourrait -il pas intervenir dans la transformation
digitale de ses clients ? L’assistance en organisation de projet constitue une position
dans laquelle ce « médecin » de l’entreprise a toute sa légitimité et un intérêt certain.
1.2. Panorama du portefeuille d’activité de la profession : La tenue

comptable toujours prépondérante
La part des activités de la profession demeure historiquement très concentrée autour

des missions traditionnelles qui constituent à elles seules près de 70% du chiffre
d’affaires global.
Dans cette catégorie, il est important de faire la distinction entre la tenue comptable
et les autres travaux d’établissement des comptes. En effet, représentant
réciproquement 47% et 22% du volume d’affaires, la tendance baissière observée sur
les cinq dernières années sur cette activité est liée à la tenue comptable uniquement.
12
[Tapez ici]
Figure 1 – Poids des business units des cabinets comptables par rapport au volume d’affaires 20167
L’activité du social s’établit à 14%, enregistrant une progression de 1% à 5 ans, elle

conserve des perspectives intéressantes du fait de la complexification des règles
législatives relatives à l’élaboration de la paie.
L’audit légal et contractuel pèse pour 8% du volume d’affaire des cabinets en 2016,
les besoins en transparence des parties prenantes n’ont eu de cesse de s’accroître sur
les dernières années comme nous le développons dans la section suivante.
Le poids du conseil n’est que de 7% par rapport aux autres business-units. Stable depuis
le début de la décennie, cette donnée est révélatrice d’un ancrage de la profession sur
ses activités de base et d’une absence de développement significatif sur les nouvelles
opportunités offertes par la conjecture actuelle.
Section 2. Les évolutions prévisibles du marché des cabinets comptables
L’environnement du marché de la profession est en pleine transformation sur tous ses

aspects : les besoins clients, la réglementation et les technologies ont évolué sur les
dernières années et cette tendance devrait perdurer.
7
Données issues du CSOEC (édition 2018), « Gestion des cabinets d’expertise comptable »
2.1. La profession face aux opportunités et menaces de son environnement
Des clients avec de nouveaux besoins et des attentes renforcées

Depuis le début de notre millénaire, le besoin en transparence des parties prenantes n’a
eu de cesse de s’accroitre. Nous entendons ici par partie prenante, toute personne ayant
un intérêt dans la donnée financière. Corrélée aux différents scandales financiers
survenus sur les 20 dernières années, la réponse à cette perte de confiance s’est faite
par une augmentation des règles d’application de la mission de commissariat aux
comptes. La LSF8 avec la mise en place des NEP et la rédaction de nouveaux textes
normatifs sur les 15 dernières années ont considérablement accentué la difficulté de
l’exercice du métier du commissaire aux comptes par le volume de travaux à réaliser.
Les activités de tenue comptable et établissement des comptes annuels sont également
impacté par un changement des attentes du client. La politique de réduction des coûts
initiée au sein des entreprises n’est pas un effet de mode mais réside plutôt dans un
changement durable de la façon dont sont gérées ces dernières. La conséquence ? Un
durcissement de la négociation des honoraires et une nécessité de transparence sur les
coûts des services rendus, les clients ne veulent payer que pour des services dont ils
voient l’utilité directe. Le résultat ? Une baisse de la marge dégagée sur les missions
comptables traditionnelles est observée sur les 15 dernières années9.
Un environnement législatif changeant

La tendance politique est à la recherche constante de levier de croissance pour les
entreprises. Le système français, reconnu pour sa complexité administrative10,
handicape les entreprises. Une chasse aux charges administratives accessoires est ainsi
initiée aussi bien au niveau national qu’européen. La profession est donc
indéniablement touchée négativement par cette orientation politique, le projet de loi
relatif à la croissance et la transformation des entreprise ou loi PACTE11 en est une
conséquence directe.
Une ouverture de la profession vers d’autres horizons que ses activités classiques est
également encouragée par la législation récente. Nous pouvons ainsi citer la loi du 6
8
Loi n° 2003-706 du 1 août 2003 de sécurité financière
9
Les MOULINS (2017), « Quelles missions demain ? »
10
Préface d’Emmanuel Macron dans le livre de Philippe ARRAOU (2016), « L’Expert-comptable et l’économie numérique »
11
Assemblée nationale (octobre 2018), « Projet de loi relatif à la croissance et la transformation des entreprises »
14
[Tapez ici]
août 201512, aussi appelée loi Macron, allégeant les conditions de réalisation des
missions de conseil par l’expert-comptable en dehors du périmètre de sa clientèle des
missions traditionnelles. Nous analyserons dans le détail les nouvelles possibilités de
réalisation des missions de conseil en système d’information par rapport à l’évolution
du cadre législatif dans la partie 2 de ce mémoire.
Des évolutions portées par le développement de l’outil technologique
Représentant les menaces et opportunités les plus importantes de la profession dans les
années à venir ; les évolutions technologiques ont déjà profondément impacté le
fonctionnement des cabinets sur les deux dernières décennies.
L’évolution de l’outil informatique a changé les canaux de ventes comme dans bien
d’autres secteurs ; la part de la clientèle acquise par le relationnel s’est amoindrie au
profit de part de marché à prendre via l’image marketing du cabinet, elle-même mise
avant grâce l’outil digital.
La production des travaux a connu une petite révolution, les technologies informatiques
ont permis de réaliser des gains de temps de traitement importants en facilitant ou
automatisant l’accomplissement des tâches les plus simples. L’intégration automatique
des relevés bancaires au sein du logiciel de saisie comptable est un exemple parmi
beaucoup d’autres.
Les progrès en matière de télécommunication ont également permis de nouvelles
méthodes plus rapides et productives d’échanges de données permettant, entre autres,
aux cabinets comptables d’obtenir les pièces comptables de leurs clients de manière
optimisée.
Les effets de la digitalisation sur la productivité des cabinets peuvent être rationnalisés
par l’évolution du chiffre d’affaires moyen par collaborateur constaté sur les dix
dernières années : cet indicateur a progressé de presque 10% hors effet de l’inflation13
(20% avec).
12
Loi 2015-990 du 6 août 2015, dite « Loi Macron »
13
D-cryptage (2017), « Eco-graphie des cabinets d’expertise comptable »
2.2. Les prévisions à court terme, des évolutions qui bouleversent le marché
traditionnel de la profession
Les dernières études XERFI14 permettent de constater une accélération de la croissance

du chiffre d’affaires de la profession sur les dernières années avec un taux estimé à 4%
sur 2018 et 2019.
Croissance du CA
Figure 2 – Évolution du chiffre d’affaires de la profession toutes activités confondues
Ces conditions de marché favorables reposent directement sur l’amélioration générale

du climat économique des sociétés françaises d’une part et de la richesse des
nouveautés règlementaires d’autre part.
Toutefois, les évolutions décrites dans la sous-section précédente sont en train de

bouleverser l’environnement de la profession, les effets envisagés à court terme sont
les suivants15 :
§ Banalisation des offres de la tenue comptable du fait de logiciels plus
performants et de la perte de valeur de la mission traditionnelle
§ Augmentation de la concurrence, conséquence directe d’une communication
amplifiée des offres de services, de la possibilité de démarchage et de l’arrivée
de nouveaux acteurs
§ La taille des structures et les réseaux vont continuer à augmenter du fait de
contraintes règlementaires toujours plus fortes
§ Le chiffre d’affaires des activités classiques du cabinet va mécaniquement
diminuer du fait de la digitalisation des entreprises et du contexte politique avec
les évolutions législatives récentes comme la loi PACTE
14
Etude XERFI PRECEPTA (novembre 2018), « L’expertise comptable et l’audit »
15
Les MOULINS (2017), « Quelles missions demain ? »
16
[Tapez ici]
Section 3. Une adaptation nécessaire pour répondre aux défis de demain
La mutation de la profession a bel et bien commencé, face à cet environnement

changeant, l’expert-comptable de demain aura su s’adapter grâce à une compréhension
précise de la situation actuelle qui lui aura permis de déceler les leviers de son
évolution.
3.1. Synthèse situationnelle, du P.E.S.T.E.L au S.W.O.T. de la profession

comptable française
Afin de permettre une compréhension d’ensemble de l’environnement de la profession

comptable, nous avons réalisé une analyse P.E.S.T.E.L. dont le résultat est le suivant :
L’analyse P.E.S.T.E.L. représente la base de la matrice SWOT que nous
présentons ci-dessous : REF1616 ET REF1717
Le tableau d’ensemble étant maintenant dressé, il nous est possible de réaliser l’analyse
prospective qui en découle dans la section suivante.
16
CSOEC (édition 2017), « Marché de la profession comptable »
17
CSOEC (édition 2017), « Marché de la profession comptable »
18
[Tapez ici]
3.2. Croissance future des cabinets comptables : diversification des activités,

une position stratégique gagnante à adopter
Contenue dans un univers finalement assez stable depuis plusieurs décennies, la

profession comptable d’aujourd’hui fait face à une modification de son environnement.
Auparavant prévisible, le terrain d’exercice du cabinet de demain est sujet à de
nombreuses inconnues.
Les deux analyses précédentes PESTEL et SWOT nous permettent de percevoir les
risques et leviers du marché de la profession dans les années à venir sur tous ses aspects.
Sans chercher à prédire l’avenir, il paraît assez vraisemblable que la réglementation et

l’innovation des technologies informatiques soient les deux forces qui impacteront le
terrain de jeux de la profession dans les années à venir. « Quand le vent se lève, certains
construisent des murs, d’autres construisent des moulins. »18, ce proverbe résume assez
justement la situation actuelle de la profession. Ces incertitudes peuvent à la fois être
perçues comme des risques mais également comme des opportunités.
Spécialisation, positionnement, industrialisation des processus de traitement,

différenciation sont autant de stratégies possibles pour les experts qu’il conviendra
d’adopter afin de « surfer » sur la vague du changement touchant la profession.
Cet état situationnel nous sert bien évidemment à mettre en valeur le cadre de notre
sujet d’étude. Le développement des prestations de conseil n’est pas un effet de mode,
ce n’est pas un hasard si la communication autour de cette activité s’intensifie depuis
quelques années au niveau des institutions de l’ordre. Le conseil représente une activité
stratégique en alignement avec les changements perceptibles sur le marché de l’activité
comptable. La digitalisation, sujet brûlant du moment, est une pépinière en missions de
conseil pour le cabinet. Pour clôturer ce développement, la réalisation d’activité de
conseil en gestion de projet de digitalisation pour les entreprises représente pour toutes
ces raisons un axe de diversification stratégique intéressant pour les cabinets
comptables.
18
Proverbe chinois, auteur non connu
CHAPITRE 2 : La transformation digitale des entreprises
E
n plein essor, les technologies informatiques permettent de révolutionner le
mode de fonctionnement des entreprises. La transformation digitale est un
sujet d’actualité mais surtout le chantier de la plupart des entreprises de
demain. Caractéristiques, enjeux et perspectives sont les éléments à comprendre afin
d’appréhender la place des experts-comptables dans cette nouvelle révolution
industrielle.
Section 1. Les outils et enjeux de la transformation digitale
1.1. Les outils de la transformation digitale : l.A., I.O.T. , blockchain et les autres
Les outils du numérique sont multiples, pour permettre une visualisation rapide et plus
ciblée par rapport à l’objet d’étude de ce mémoire nous avons réalisé une classification
des outils du numérique19. Nous avons présenté les dix évolutions technologiques les
plus importantes en prenant en considération leurs utilisations par les experts-
comptables
Figure 3 - Les outils de la transformation digitale
19
Appui sur les données du SYNTEC (septembre 2017), « Livre blanc : innovations et technologies », Conférence DELOITTE et projets
personnels réalisés
20
[Tapez ici]
Les outils cible sont naturellement ceux présentant le plus d’accessibilité pour l’expert-
comptable et ayant un impact sur le périmètre finance. Après avoir identifié les
technologies les plus à même d’être utilisées par l’expert-comptable au travers de ses
futures missions, nous allons réaliser un focus sur chacune d’elle afin de les décrire
plus en détail.
L’intelligence artificielle
L’intelligence artificielle est très certainement l’instrument de la digitalisation le plus
réputé et au cœur de l’actualité. Plus qu’un outil, il s’agit d’une discipline scientifique
visant la reproduction du raisonnement humain par la technologie informatique. Les
technologies qu’elle regroupe visent à réaliser les actions humaines suivantes :
compréhension, analyse, synthèse, expression, assimilation et exécution.
Cette discipline existe déjà depuis la moitié du 20 siècle, en témoigne les différents
ème
films de sciences fictions ou la victoire du programme « Deep Blue » contre le

champion du monde en titre de l’époque Kasparov20. C’est toutefois depuis les progrès
de la transformation digitale que le concept peut réellement commencer à se
concrétiser. Les technologies de l’intelligence artificielle sont les suivantes :
§ Le machine learning ou deep learning qui permet au système d’apprendre et
donc de s’améliorer avec l’expérience du traitement des flux situationnels
§ Le deep learning est une technologie construite selon le même schéma
technique que l’activité neurologique permettant la résolution de problèmes de
façon automatisée par la machine
§ Les chatbots, déjà bien implantés sur les sites web commerçants, il s’agit
d’outils technologiques de type helpdesk permettant un dialogue construit entre
l’homme et la machine dans le but d’apporter une information ou résoudre un
problème
Robotic Process Automatisation (RPA)

La RPA peut être assimilée aux technologies robotiques informatiques permettant
d’automatiser les tâches simples de traitement. L’utilisation concrète de ces robots se
fait dans le transfert, l’intégration et la manipulation de données. Cet outil a pour
vocation de limiter l’intervention humaine dans le traitement de tâches répétitives à très
20
11 mai 1997 confrontation de l’ordinateur IBM contre Garry Kasparov
faible valeur ajoutée telles que l’interrogation de base de données SQL, le déplacement
de données d’une application à l’autre ou encore l’édition de factures.
Les technologies Application Programming Interface (API) sont un autre exemple de
technologie pouvant être intégrée dans le champ de la RPA car permettant un
interfaçage automatisé entre les applicatifs.
Le big data
Par big data on entend l’ensemble des données produites et à disposition de l’entreprise.
Le niveau de détail et les possibilités sont infinis : Du comptage du temps passé par
collaborateur dans le traitement de la validation d’une tâche aux produits que va
visualiser un acheteur avant de passer à l’acte d’achat.
Toute la problématique du big data réside donc dans la prise de connaissance de
l’existence de la donnée et dans son traitement. La masse de données est immense et
nécessite des technologies spécifiques pour pouvoir être exploitée. On perçoit assez
rapidement son intérêt dans différents domaines, l’information étant aujourd’hui une
nouvelle matière première pour l’entreprise. Au sein du service financier on
s’intéressera particulièrement à son utilisation en matière de reporting et des
possibilités offertes par la data vizualisation, une sous-discipline du big data permettant
la mise en forme des données de façon visuelle.
L’Internet Of things (IOT)

Derrière l’internet of things se cachent les technologies rendant possible l’expansion
du réseau internet dans notre monde physique. Les objets sont aussi connectés en réseau
en utilisant le protocole internet afin de communiquer, recevoir des informations et des
directives. Les technologies de l’IOT créent ainsi une autonomie des objets dans
lesquels elles sont implantées à l’image de la voiture autonome et la maison connectée.
En impact direct pour l’entreprise, l’IOT permet à des commerciaux présents sur site
client de valider directement via leur tablette la disponibilité des produits et quantités
désirées dans leur stock.
Le cloud
Le cloud représente également une évolution technologique de la digitalisation dans le
sens où il modifie le système organisationnel et informatique des entreprises en
profondeur. Avec le cloud, la donnée est stockée et traitée en dehors de
l’environnement réseau de l’entreprise et accessible par les technologies web.
22
[Tapez ici]
Nous voyons trois utilisations concrètes du cloud :

§ L’externalisation de l’infrastructure
§ L’externalisation des services associés à cette infrastructure
§ L’externalisation des applications
1.2. Développer l’efficacité opérationnelle et organisationnelle, des enjeux à

saisir pour les entreprises françaises
Tous les instruments technologiques présentés précédemment permettent de faire

évoluer les entreprises en développant leur efficacité opérationnelle et
organisationnelle. Bien que toutes les organisations soient impactées par cette
transformation digitale, certains secteurs sont plus touchés que d’autres. Dès lors que
l’innovation technologique impacte le business model du marché, une rupture se créée
par rapport aux usages classiques et l’économie du marché. « L’ubérisation21 » en est
exemple concret, les technologies cloud ont permis une mise en relation directe du
fournisseur avec le client, bouleversant le fonctionnement du marché historique.
L’impact de la modélisation 3D permet également l’innovation dans les produits et
services proposés ; du positionnement marketing au gain de productivité, ce facteur
peut être très impactant pour certains secteurs d’activités.
D’une manière générale, l’utilisation de ces nouvelles technologies va permettre une

optimisation de la performance de l’entreprise comme nous allons le présenter
concrètement dans la seconde partie de ce chapitre.
Le cloud et le Big data offrent aux entreprises une plus grande réactivité et précision
dans la prise de décision. Les gains de traitement liés à l’utilisation de l’IA et la RPA
permettent de réaliser des économies structurelles. Le modèle de compétitivité des
organisations s’en retrouve en conséquence modifié.
Section 2. Des chantiers pour les entreprises, des opportunités pour les experts-
comptables
Bien qu’apparues progressivement durant les 20 dernières années, c’est grâce au niveau
de développement actuel des technologies du digital et dans leurs nouvelles possibilités
d’utilisation qu’elles permettent de révolutionner le système de fonctionnement des
entreprises.
21
Concepts de l’« Ubérisation » : désintermédiation, temps réel et nouveaux services clients
2.1. Élargir les canaux de ventes, intégrer le client dans l’entreprise et
améliorer la performance commerciale
Les projets à réaliser

Une redéfinition des règles du jeu s’est imposée dans certaines activités avec l’arrivée
des technologies de la transformation digitale.
L’impact le plus significatif dans ce domaine est très certainement l’ouverture de
nouvelles possibilités au niveau des canaux de ventes. La vente en ligne est en perpétuel
accroissement avec une évolution de près de 50% en 10 ans22 incluant les ventes en
ligne et l’EDI BtoB et BtoC. L’utilisation de technologies cloud et API permet une
intégration facilitée de ces canaux de vente dans le SI de l’entreprise.
Les entreprises peuvent par ce biais toucher de nouveaux marchés : périmètre
géographique et positionnement du produit ou service proposé. Site internet, boutiques
en ligne via Marketplace, multiplicité des acteurs proposant des solutions hébergées
(paiement, portail, etc) sont autant de solutions à disposition des entreprises et pouvant
être intégrées dans le SI. Un exemple concret dans le secteur bancaire, une partie du
processus de vente peut maintenant être initié en ligne en totale autonomie par le client.
L’ouverture d’un compte bancaire se faisait auparavant uniquement en agence,
nécessitant des processus de traitement manuel lourd. Dorénavant, le client choisit les
services et réalise le traitement des documents nécessaire lui-même en les scannant et
uploadant sur des plateformes dédiées. Cette dématérialisation de document apporte,
au-delà du périmètre « front office », des gains dans la gestion administrative avec des
traitements automatisés et une suppression de flux manuel de transfert (agence bancaire
au siège par exemple).
A l’image du fonctionnement des grandes et moyennes surfaces (GMS), le client peut

être mis à contribution dans le processus de vente.
Le champ d’intervention de l’expert-comptable

Dans ce contexte touchant au cycle vente, l’expert-comptable peut proposer ses
services sur l’examen de la fiabilité des processus de ventes créés. En tant qu’expert du
chiffre et de la gestion, il peut également apporter ses compétences en termes de suivi
opérationnel des prix fixés et de remontée des données analytiques nécessaires aux
reporting.
22
Étude INSEE (mai 2015), « Le commerce électronique, un chiffre d’affaires en nette augmentation »
24
[Tapez ici]
Expert du contrôle interne, il sera très légitime dans les projets ambitieux visant une
refonte complète du processus de vente où il pourra garantir un niveau de contrôle
adapté aux risques opérationnels et une traçabilité en adéquation avec la réglementation
juridique et fiscale.
2.2. Transformer les processus de l’entreprise pour accroître la performance

fonctionnelle et opérationnelle

Le développement des outils du digital représente l’occasion de refondre les processus
des sociétés afin de leur faire gagner en performance et sécurisation. Le recours à l’IA
et au RPA permet de réduire les actions manuelles qui sont par nature sources d’erreurs
et représentent un coût de traitement élevé. La réalisation de ces projets délivre souvent
un ROI élevé car ils génèrent pour l’entreprise des gains de productivité. D’après
l’étude DELOITTE la mise en place d’une organisation digitalisée et flexible
permettrait de gagner plus de 5% d’EBIT23.
Véritables leviers actuels de compétitivité des entreprises, les projets à réaliser peuvent
par exemple être les suivants :

L’expert-comptable est naturellement amené à intervenir dans ces projets touchant au
SI financier. La digitalisation des processus requiert une réflexion de fond sur la
mécanique des processus à appliquer. De manière globale, les compétences de l’expert-
comptable en matière de fiabilité, efficacité et conformité des processus de traitement
en font un acteur privilégié dans la réalisation de ces projets. Ne se limitant pas au
système comptable, il peut donc intervenir sur la digitalisation des processus amont
déversant des informations en comptabilité. La digitalisation des systèmes d’achats,
ventes, trésorerie ou personnels sont des exemples d’interventions potentielles.
23
DELOITTE (décembre 2016), « Économie numérique : le digital, une opportunité pour les PME française »,
Également, les nouvelles réglementations fiscales et légales sur les possibilités offertes
par les outils technologiques en termes de dématérialisation nécessitent de faire des
choix conformes aux dispositions du législateur.
2.3. Le développement de la communication interne et externe, des nouveaux

partenariats pour créer de nouvelles possibilités

Les outils du cloud, IOT, d’automatisation et big data permettent une fluidification,
traçabilité et accélération de la communication entre les différentes parties prenantes
internes ou externes à l’entreprise.
La connectivité de l’entreprise est renforcée ce qui lui permet d’améliorer la rapidité

de traitement de ses processus. Par exemple, la validation des bons de commande par
le responsable opérationnel peut se faire via tablette ou smartphone. Les gains peuvent
être très élevés dans les entreprises où les collaborateurs sont très nomades.
L’entreprise est également plus réactive et dispose d’une information élargie et plus
précise pour la définition de sa stratégie à toutes les échelles. Des projets d’extension
du reporting peuvent ainsi être réalisés.

Bien que ne représentant pas le domaine cible des activités classique de l’expert-
comptable, ce dernier peut apporter ses compétences dans la définition des systèmes
de collecte de l’information.
Par sa vision transversale de l’entreprise et sa position proche de la gouvernance, le
professionnel de la comptabilité est également un acteur dédié pour comprendre les
besoins des parties prenantes en données de reporting. Les chantiers touchant le
contrôle de gestion et visant une automatisation et élargissement de la collecte de
données pour des fins opérationnelles sont des missions qui peuvent lui être adressées.
Section 3. Panorama de la transformation digitale des sociétés françaises
Quelle est l’avancée de l’économie européenne et française en matière de

transformation digitale ? Pour quelles conséquences ? Quels sont les indicateurs et
prévisions de ce marché ? Autant de questions auxquelles nous allons tenter de
répondre dans la suite de cette section.
26
[Tapez ici]
3.1. Plan de la commission européenne 2021 – 2027 : L’Europe moteur de la

transformation digitale
Étant donné les enjeux, c’est sans surprise que la commission européenne a fait du sujet
de la transformation digitale un de ses axes majeurs de travail.
Dans son communiqué du 6 juin 201824, elle dévoile son plan pour soutenir la
transformation digitale. Couvrant la période de 2021 à 2027, plusieurs axes de
financement sont prévus pour un budget total de 9,2 milliards d’euros.
Ces moyens ambitieux représentent un indicateur fort des perspectives d’avenir des
marchés de la transformation digitale et sont distribués sur les 5 chantiers suivants :
§ 2,7 milliards d’euros pour le financement de calculateurs à haute performance
pour traiter le Big data pour les besoins publics et des entreprises privées
§ 2,5 milliards d’euros de budget pour le financement des projets des entreprises
en matière d’utilisation de l’intelligence artificielle
§ 2 milliards d’euros pour le cyber sécurité
§ 0,7 milliards pour soutenir la formation d’experts en transformation digitale
§ 1,3 milliards d’euros pour transformer les administrations publiques
La volonté au niveau européen est donc clairement affichée par une volonté forte de
voir les entreprises investir dans leur transformation digitale.
3.2. Un retard français ayant déjà des conséquences sur la croissance

économique des PME
D’après l’étude sur la digitalisation menée par BPI France25 sur la fin de l’année 2017,
portant sur un panel de 1800 PME/ETI, le constat est sans appel : La nouvelle
révolution n’en est qu’à ses prémices. Ainsi, seul 20% des dirigeants ont débuté leur
transformation digitale, les 80% restant n’ayant pas encore établi de plan stratégique
pour faire évoluer leurs entreprises.
Une disparité entre les différentes catégories d’entreprises existe toutefois. En effet, les
grandes entreprises françaises semblent être moteur sur le créneau de la digitalisation,
les Echos publie déjà depuis 4 années le classement de la maturité digitale des
entreprises du CAC 40. Le magazine Forbes26 a également pris le pas cette année et
24
EUROPEAN COMMISSION (juin 2018), « EU budget for the future »
25
BPI France (mars 2018), « La transformation numérique, une nécessité »
26
FORBES (2017), « Classement Forbes CAC 40 digital index »,
affiche un avancement moyen des entreprises du CAC 40 en termes de digitalisation à
40%, dont Axa apparait leader avec un taux de transformation de 60%.
La transformation digitale en France accuse d’un retard certain, la réaction des PME
devient urgente comme le stipulait déjà la CCI de Paris dans son rapport de 201527 «
nos TPE et PME n’ont pas raccroché les wagons assez vite [...] ; il est temps pour les
TPE et PME de se lancer dans une transition digitale. »
Deloitte28 a chiffré ce retard avec un taux d’utilisation des outils du digital disponible à
11% pour les entreprises françaises contre 18% toute union européenne confondue.
Après la présentation que nous avons faite des outils du digital, les conséquences
majeures de ce retard peuvent être facilement appréhendées :
§ Perte de chiffre d’affaires du fait d’un renforcement de la concurrence
§ Défaut de compétitivité par rapport aux homologues européens ayant des coûts
de structure moindre
§ Réactivité et adaptation plus faible aux évènements
§ Croissance moins élevée
3.3. Une évolution nécessaire pour les entreprises françaises, un marché en

fort développement dans les années à venir
Au vu des enjeux et pour la performance économique de la société française, il ne fait

aucun doute que le marché de la transformation digitale va s’accroitre fortement dans
les années à venir. La stratégie au niveau européen était très claire à ce sujet, celle de
l’état français est désormais également affichée avec la création du projet « France
Num » en octobre 2018.
Toutefois, des difficultés se posent aujourd’hui et représentent des freins à la mise en

place des projets de transformations digitales au sein des sociétés françaises :
§ Une méconnaissance des enjeux et opportunités
§ Une absence de compétences et conseils dans la réalisation des projets
§ Une peur du changement et du coût de réalisation de ces opérations
L’actualité récente nous le confirme, le but de France Num est de lever ces freins.
27
CCI PARIS (juin 2015), « PME et TPE. En route vers la digitalisation à 360° ? »
28
DELOITTE (décembre 2016), « Économie numérique : le digital, une opportunité pour les PME française »
28
[Tapez ici]
Avec la finalisation de projets de digitalisation au sein des grandes entreprises

françaises, l’élan vers les PME/TPE devrait se répandre rapidement. Notre décennie est
celle de l’initialisation de la transformation digitale et la prochaine sera celle de sa
concrétisation.
Dans le but d’estimer l’évolution du marché de l’accompagnement en transformation
digitale nous nous sommes tout d’abord intéressés à la segmentation des entreprises
composant le marché français29 (données en annexe 1). Reprenant les informations
mentionnées30 lors des sections précédentes nous avons pu estimer les nouvelles parts
de marchés créées dans les années à venir.
Figure 4 - Projection du marché de conseil en transformation digitale (Base CA)
D’après l’étude IDC31 le marché du conseil en transformation digitale français s’est

établi à 2,6 milliards d’euros sur l’année 2018. Sachant cela, nous pouvons évaluer les
nouvelles parts de marché du segment PME/ETI à plus de 2,3 milliards d’euros.
Au sein de ce marché cible au devenir fluctuant, la profession comptable a une place à
prendre mais également un rôle important à jouer.
29
INSEE (novembre 2018), « Fiche thématique les entreprises en France »
30
« 80% des PME et ETI n’ont pas débutée leur transformation digitale »
31
Étude IDC France (2018) : « le marché du conseil en stratégie digitale en France »
CHAPITRE 3 : La transformation digitale, un marché pour les cabinets
comptables
N
ous avons pu montrer dans les deux premiers chapitres que, d’une part, le
marché de la profession comptable sur ses missions classiques est arrivé à
maturité et qu’une diversification des activités apparaît nécessaire pour
maintenir la croissance existante. Que, d’autre part le besoin des entreprises en
missions de stratégie et organisation des projets de transformation digitale est
grandissant. Dans cette partie, nous expliquerons les raisons pour lesquelles les experts
comptables sont les acteurs privilégiés pour l’accomplissement de ces missions.
Section 1. Des compétences au service des projets de transformation digitale
1.1. Les compétences inhérentes aux missions d’accompagnement en

transformation digitale
L’exercice de cette activité conseil fait appel à de nombreuses compétences,

notamment du fait de la diversité des travaux s’étalant sur toute la réalisation d’un
projet de transformation digitale. De la phase de diagnostic d’avant-projet au cœur de
sa réalisation, les attendus ne seront pas les mêmes et chaque étape du projet sera
marquée par la nécessité d’utiliser des compétences particulières.
Pour appréhender et rationnaliser les besoins en compétence, nous nous sommes

appuyés sur la documentation existante de l’IFAC32, du PMBOK33 et de l’OPIIEC34 et
les avons classifiés selon trois catégories :
32
IFAC (mai 2017), « Developing a future ready profession »
33
PMBOK (6th edition), « A guide to the project management body of knowledge »
34
OPIIEC (mars 2018), « Étude prospective, besoins en compétences dans les métiers du conseil »
30
[Tapez ici]
Figure 5 – Les compétences de la gestion de projet
1.2. Des compétences à faire valoir par l’expert-comptable, l’apport

fonctionnel et organisationnel à mettre en avant
Le profil type du professionnel comptable et financier nous permet de classifier en deux

groupes les compétences attendues pour la réalisation des missions de transformation
digitale par rapport à celles possédées : celles maitrisées et les axes de progression.
Dans notre analyse nous réalisons une estimation moyenne des compétences maitrisés
par l’expert-comptable, en y incluant les collaborateurs audit et expertise qui seront
amenés à intervenir au cœur des missions.
Figure 6 - Professionnels comptables et compétences attendues en gestion de projet
Les compétences maitrisées

Le niveau académique amenant à la profession est techniquement élevé et
culturellement riche ; savoir-faire et savoir être font partie des compétences
développées lors du cycle de formation des professionnels des cabinet d’audit et
expertise. Le profil des collaborateurs varie d’un cabinet à l’autre mais reste
majoritairement constitué de salariés avec un niveau de qualification « Master »
émanant de cycle universitaire exigeant, DSCG, grandes écoles de commerce et dans
une moindre mesure d’écoles d’ingénieur.
Les compétences d’analyse/synthèse, communication orale/écrite et travail en équipe
sont donc réputées acquises.
L’exercice du métier des activités comptables traditionnelles forme les collaborateurs

sur la plupart des autres compétences attendues. La pluralité des clients du cabinet
permet le développement de l’adaptabilité et du sens relationnel. Nos métiers
nécessitent également une organisation rigoureuse afin de faire face à la volumétrie
élevée des tâches à réaliser et aux respects des échéances fixées. Le fonctionnement du
cabinet est organisé autour de groupes de travail hiérarchisés développant les
compétences de travail d’équipe et de leadership sur les grades plus élevés.
Les axes de progression

Le travail de façon Agile n’est pas ancré dans le mode de fonctionnement des cabinets.
De la même façon, les connaissances en gestion de projet sont peu pratiquées et très
succinctement abordées dans le programme de formation de la profession. L’objet de
ce mémoire est justement d’apporter une réponse à cette lacune. Une formation
spécifique pourra également constituer un atout indéniable. Dans ce cadre, l’école
d’ingénieurs « Centrale Lille » propose une formation certifiée d’un excellent niveau
sur les bases de la gestion de projet35.
Les connaissances en matière de SI sont parties intégrantes du programme de formation

au niveau de l’UE5 du DSCG. Dans le cadre des travaux intérimaires réalisés en audit
légal ou contractuel, une étude du SI est effectuée. Le niveau des professionnels de la
comptabilité est donc suffisant pour débuter une nouvelle activité focalisée sur des
projets SI, même si elle demeure perfectible. Un approfondissement des connaissances
apparaît préférable, nous délivrerons au travers des parties 2 et 3 de ce mémoire des
connaissances sur la technicité de fonctionnement du SI dans ce cadre.
35
Cours en gestion de projet de l’école Centrale de Lille délivrant un certificat de compétences sanctionné de crédits universitaires.
Deux sessions de formation en ligne sont proposées chaque année, s’étalant sur 3 mois et nécessitant 3 heures de cours par semaine.
32
[Tapez ici]
Les particularités des modes de communications de la gestion de projet sauront être

assimilées rapidement par l’expert-comptable dans la pratique de ces missions.
Comme nous venons de le démonter, l’expert-comptable et ses collaborateurs

possèdent la plupart des compétences nécessaires à l’exercice des missions de
transformation digitale. Les quelques approfondissements nécessaires ne constituent
pas des freins et se développeront rapidement avec l’expérience terrain.
Section 2. Une position dominante des SSII et sociétés de conseil
Le marché du conseil en gestion de projet est déjà assez concentré. Avec l’arrivée de
la transformation digitale et des chantiers à venir, les acteurs se positionnent pour tenter
de récupérer les différentes parts de marché.
2.1. Les différents rôles que peut occuper l’expert-comptable au sein des
projets de la transformation digitale
Nous allons exposer dans cette section les rôles précis que peut occuper l’expert-
comptable, fondement qui apparaît nécessaire avant d’analyser la concurrence sur le
type de services proposés.
En préalable, il convient de définir les acteurs et parties prenantes d’un projet de
transformation digitale :
§ La Maitrise d’Ouvrage (MOA) représente les individus qui définissent leurs
besoins et arbitrent sur le budget et autres engagements du projet. Ils
bénéficient directement ou indirectement de la finalité du projet. Ce sont les
décideurs finaux du projet, ceux qui actent le démarrage de ce dernier.
Concrètement il s’agira des dirigeants, membres des comités décisionnels de
l’entreprise et représentants métiers directement touchés par le produit
implanté.
§ La Maitrise d’Œuvre (MOE) est constituée des acteurs du projet chargé de la
production du produit. Ils sont responsables du coût, des délais et
caractéristiques du produit final validés avec la MOA.
§ On peut distinguer une dernière catégorie d’individus, ceux concernés par le
projet mais n’y travaillant pas. Il peut s’agir d’utilisateurs qui seront les usagers
et bénéficieront directement du produit livré ou de toutes autres parties
prenantes pouvant influencer le déroulement du projet.
Dans ce contexte l’expert-comptable pourra intervenir avec ses équipes sur les rôles
suivants :
§ En tant que conseiller extérieur au projet, lors d’une intervention ponctuelle :
o Il pourra être conseil en diagnostic de transformation digitale de
l’entreprise
o Apporter son expertise sur un sujet technique durant le projet
§ En tant que membre de l’équipe projet, pour une intervention durable :
o Prendre la place d’Assistant à Maitrise d’Ouvrage (AMOA) ou chef de
projet fonctionnel. Il aura la charge de la partie organisationnelle du
projet et la responsabilité de la définition de fonctionnalités adaptées
aux besoins des bénéficiaires.
o Il pourra également occuper la place de chef de projet. Il aura pour rôle
d’orchestrer tout le projet et sera responsable de sa réussite globale.
2.2. Le marché de la transformation digitale, une omniprésence des SSII et

sociétés de conseil
La concurrence sur le marché de la transformation digitale est déjà bien présente. Nous
pouvons y identifier 3 typologies d’acteurs intervenant exclusivement auprès d’une
clientèle grand compte. Cette dernière étant aujourd’hui la seule à avoir initié sa
transition numérique.
Les cabinets de conseil en management

Les grandes sociétés de conseil telle que McKinsey, le BCG ou encore Bain ont
toujours occupé une place privilégiée auprès des sociétés du CAC40. Proposant des
multiples lignes de services sur toutes les préoccupations pouvant toucher les
entreprises, elles se sont donc naturellement positionnées sur le marché de la
transformation digitale dès lors que le besoin est apparu.
Les sociétés de service en informatique (SSII ou ESN)

Appelé ESN pour entreprise du service du numérique depuis fin 2013, ces sociétés sont
également implantées sur les marchés de la transformation digitale. Originalement
positionnées sur une ligne de service MOE, elles réalisent aujourd’hui également des
prestations MOA. Bien que légèrement moins implantées que les sociétés de conseil
en management, elles représentent une véritable menace sur le segment PME/TPE car
ont un positionnement beaucoup plus hétérogène. Outre Accenture présenté ci-dessous,
34
[Tapez ici]
il existe sur ce marché une multitude de sociétés ESN avec des tailles bien moins
importantes.
Les cabinets BIG4

Les cabinets BIG4 ont déjà saisi cette opportunité avec notamment la création en 2016
d’un département dédié chez PwC. Deloitte étant le précurseur en la matière avec un
service existant depuis plus d’une dizaine d’années, des partenariats avec les éditeurs
de technologie applicatives du digital et une proactivité certaine.
Les parts de marché revenant aux différents acteurs sur le segment « transformation
digitale des entreprise » sont les suivantes36 :
Figure 7 - Parts de marché : Accompagnement en transformation digitale
Ces grandes firmes du conseil sont en relation constante auprès des plus grandes
structures sur leurs lignes de service classique et ont naturellement pris position sur le
marché de l’accompagnement de leurs clients en transformation digitale. Laissant par
la même occasion peu d’ouverture aux autres cabinets de plus petite taille pour
s’implanter sur ce même positionnement. Les parts de marché à prendre dans le futur
vont concerner les PME et TPE comme développé précédemment.
36
Étude OPIIEC (mars 2018), « Étude prospective, besoin en compétence dans les métiers du conseil »
Section 3. Un marché à conquérir
3.1. L’avantage de l’expert-comptable par rapport aux autres acteurs, un

positionnement avantageux sur le segment des TPE/PME
Contrairement aux mastodontes du secteur du conseil, les experts comptables ont une
position très préférentielle sur le segment du conseil auprès des TPE/PME. Les raisons
sont nombreuses, la principale étant que l’expert-comptable est le partenaire historique
de ces structures disposant de moins de ressources conseils en interne concernant les
problématiques comptables et financières. Il s’agit avant tout d’une question de
positionnement que les grandes sociétés de conseils, SSII ou BIG 4 n’ont pas encore
prise.
A l’instar des consultants présents dans les structures conseil en management et ESN,
les cabinets d’expertise comptable disposent de qualités indéniables en matière de
management du risque, contrôle interne, fiabilisation de la donnée, audibilité,
adaptabilité et connaissance technique comptable et finance. Il est donc le partenaire
logique à privilégier dans les projets touchant au SI finance.
L’expert-comptable est un partenaire idéal pour accompagner les entreprises dans leur
transformation digitale. Sa formation académique et son expertise technique liée à ses
missions traditionnelles lui délivre les compétences nécessaires pour s’adapter et
réussir ces nouvelles missions.
Par les différents éléments abordés au terme de cette première partie, le positionnement
de l’offre de missions de conseil en transformation digitale à privilégier en première
instance nous apparaît être la suivante : ciblage d’une clientèle PME sur son scope SI
financier et TPE sur tout son périmètre.
Le secrétaire d’état du numérique, Mounir Mahjoubi, l’a annoncé le 15 octobre
dernier : « les experts comptables sont les mieux placés pour guider les TPE-PME dans
leur transition numérique ».
3.2. Des gains certains pour l’entreprise et des bénéfices pour la profession
comptable
Un intérêt mutuel réside dans l’implantation des experts-comptables sur le marché de

la transformation digitale des entreprises.
36
[Tapez ici]
Du côté entreprise, le recours à un expert-comptable par rapport aux autres intervenant

apporte les avantages suivants :
§ Rapidité dans la compréhension du fonctionnement de la société grâce à la
vision transversale que possède l’expert-comptable de l’entité.
§ L’expert-comptable est expert en contrôle interne et fiabilisation de donnée, il
saura donc construire un système fiable et sécurisé.
§ Sa connaissance fine des aspects règlementaires touchant certaines parties de
la transition digitale permettra à l’entreprise de limiter les risques de coûts liés
à un défaut de conformité fiscale ou légale ; pouvant parfois entrainer une
remise en cause de l’intégralité du processus construit.
§ Un suivi dans le temps pourra être opéré par l’expert-comptable qui est par sa
fonction proche de la direction de l’entreprise.
§ Ses connaissances en finance, comptabilité et gestion en fond un acteur de
choix pour les projets du SI finance. Il est le plus à même de comprendre les
besoins des utilisateurs et des parties prenantes.
Du côté des experts-comptables, se positionner sur ce marché en pleine évolution

apportera les avantages suivants :
§ Diversification des activités dans un contexte où les activités traditionnelles ont
des perspectives incertaines
§ Permettre une ouverture de ses compétences vers les disciplines de la gestion
de projet et des systèmes d’information pouvant permettre une synergie avec
les activités classiques
§ Étendre sa clientèle, ce nouveau segment pouvant représenter une ouverture
vers la réalisation d’autres missions
Le marché de la profession comptable fait face à quelques menaces qu’il est possible
de transformer en opportunités. Induite par la révolution numérique qui s’étend petit à
petit sur notre société ; les experts-comptables sont, par leur compétences et
connaissances, légitimes dans l’accompagnement des entreprises dans leur
transformation digitale. Ce marché en devenir à un fort potentiel car il devrait générer
2,3 milliards d’euros de chiffre d’affaires par an. La profession doit se positionner
rapidement afin de saisir ces nouvelles opportunités de missions à forte valeur ajoutée.
DEUXIEME PARTIE : Le positionnement de l'expert-comptable
dans ses missions de conseil et gestion de projet
N
ous l’avons exposé en première partie, les missions d’accompagnement de
l’expert-comptable en transformation digitale des entreprises peuvent
revêtir plusieurs aspects. D’une intervention conseil ponctuelle au suivi
complet du client dans sa transformation, le dénominateur commun sera le suivant : la
transformation digitale représente un projet.
Dans ce contexte, nous développerons les spécificités de la gestion de projet dans le
cadre de la transformation digitale et l’approche concrète que peut mettre en place
l’expert-comptable avec son client dans sa proposition de missions jusqu’à son
initialisation.
CHAPITRE 1 : La gestion de projet par rapport aux activités classiques du

cabinet : une adaptation nécessaire
La gestion de projet est une discipline à part entière, obéissant à des règles qui lui sont
propres. Nous nous attacherons au travers de ce chapitre à décrire son fonctionnement,
ses spécificités dans le cadre d’une activité digitale et les éventuelles difficultés que
l’expert-comptable devra appréhender.
Section 1. Le fonctionnement des projets : un modèle à appréhender
1.1. La notion de projet et les objectifs du management de projet
En avant-propos, il convient de s’attarder quelques instants sur la notion de projet.

Nous l’utilisons au quotidien pour décrire les actions que nous souhaitons mettre en
place afin d’atteindre un objectif fixé. Le projet est ainsi une projection incertaine d’un
résultat que nous souhaitons obtenir dans le futur. Il est donc temporellement encadré
par un début et une fin, le différenciant par ce critère de toute activité cyclique.
La notion de projet a été standardisée par l’ISO avec la norme 1000637 nous donnant la
définition suivante : « Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble
d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris
dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des
contraintes de délais, de coûts et de ressources. »
37
ISO 10006 :2017 (2017), « Management de la qualité : lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets »
38
[Tapez ici]
La notion de projet induit donc les éléments suivants :

§ Des ressources matérielles ou humaines générant un coût financier
§ Un caractère unique
§ Un ou des objectifs permettant d’atteindre un résultat que l’on dénommera
« livrable » ou « produit » dans la suite de notre étude
§ Défini dans le temps par un commencement et une fin ayant pour conséquence
l’existence de délais
§ Dans notre cadre et d’après la définition de l’ISO : un encadrement de son
déroulement nécessitant la définition de zones de responsabilités et d’une
équipe projet
Le management de projet est un métier encadré. Plusieurs organismes ont régulé les
bonnes pratiques de cette profession et standardisé les compétences et qualités requises
dans l’exercice de ces missions.
Proposant des certifications à destination des professionnels, le poids de ces organismes
est mondial et reconnu depuis la moitié du 20 siècle. Le Project Management Institute
ème
(PMI) est le plus connu d’entre eux et propose la définition suivante des objectifs du
management de projet38 : « L’objectif du management de projet est d’atteindre la
satisfaction des destinataires et décisionnaires du projet en organisant son exécution
avec efficacité et efficience »
1.2. Cycle de vie d’un projet dans le cadre du digital : les spécificités à prendre
en considération
A ce stade de notre étude, il nous apparaît important de préciser que la gestion de projet
dans le cadre de la transformation digitale va nécessairement représenter une évolution
du système d’information. Le projet nécessitera ainsi la modification du
fonctionnement d’un applicatif ou l’ajout d’un nouveau logiciel.
Le cycle de vie d’un projet de transformation digitale obéit à des phases bien précises
afin d’arriver à un résultat concluant. Chronologiquement indissociable, chaque étape
unique permet une avancée dans la réalisation du produit final objet du projet :
38
PMBOK (6th edition), « A guide to the project management body of knowledge »
0/ La phase d’initialisation : c’est l’étape préliminaire, de la naissance de l’idée du
projet, définition du besoin global à la décision d’engager une étude de faisabilité par
les décideurs.
1/ La phase de cadrage : précédant l’engagement des décideurs sur le projet, cette
étape est nécessaire afin de préciser les contours de ce dernier. La définition d’objectifs
précis à atteindre et le plan d’action à mettre en place sont décidés à l’issue de cette
phase.
2/ La phase de conception : Aussi appelée phase d’audit, elle permet de définir dans
le détail les composantes du produit final du projet pour permettre son intégration dans
l’entreprise et répondre aux objectifs détaillés définis lors de la phase de cadrage.
3/ La phase de réalisation : représentant le cœur de développement du projet, la phase
de réalisation est le moment de la construction du produit selon les spécifications
définies lors des étapes précédentes.
4/ La phase de livraison :
§ La recette : Le produit ayant été réalisé en partie il convient de le tester afin
d’obtenir une assurance raisonnable de son bon fonctionnement. L’étape de
recette consiste à obtenir cette assurance garantissant la continuité des
opérations lors de la mise en place du produit en condition réelle.
§ La mise en production : Il s’agit de la livraison du produit en condition réelle,
ce dernier doit être abouti et conforme à l’intégralité des conditions
contractualisées lors des phases précédentes.
La méthodologie et les travaux à réaliser à chacune de ces étapes seront développés
dans la partie 3 de ce mémoire.
Par rapport aux projets applicatifs classiques, ceux de la transformation digitale vont
de par leurs particularités nécessiter une attention particulière sur les phases suivantes :
§ Les outils du digital offrent une palette large de chantiers de transformation

possible pour l’entreprise. L’étape d’initialisation nécessitera en conséquence
de faire des choix stratégiques. L’expert-comptable pourra s’avérer être un
40
[Tapez ici]
conseil précieux pour guider les dirigeants vers la voie de digitalisation la plus
appropriée : digitalisation de la fonction achat, élargissement des canaux de
ventes, renforcement de la connectivité de l’entreprise et traçabilité des flux
pour ne citer que ces exemples.
§ La phase de cadrage nécessitera également un temps de travail important afin
d’analyser et comprendre les différentes possibilités technologiques existantes
pour réaliser le projet. Certaines sociétés commercialisent des solutions
applicatives plus ou moins expérimentales, il conviendra donc d’être prudent.
1.3. L'activité de gestion de projet comparée aux activités classiques du

cabinet : tableau comparatif
Les activités traditionnelles de l’expert-comptable, que ce soit en expertise ou

commissariat aux comptes, le positionne dans une situation finalement assez
comparable à celle de la gestion de projet, bien que le contexte soit nettement différent
voir en opposition sur de nombreux points. Afin d’expliciter nos propos, nous avons
répertorié et comparé les grandes caractéristiques des activités classiques (CAC et
expertise comptable) et celle de la mission de conseil :
Figure 8 - Différences GDP et activités classiques
Ces divergences induisent de nombreuses différences dans l’exercice de ces missions

de conseil par rapport aux activités classiques. L’expert-comptable se retrouvera donc
en face de situation inédites dont nous exposerons les difficultés en fin de chapitre.
Toutefois, le quotidien de la gestion de projet fait appel à des compétences
régulièrement utilisées en expertise comptable ou commissariat aux comptes, le
professionnel du chiffre saura ainsi rapidement s’adapter à ce nouvel environnement.
Section 2. Une approche spécifique ayant des similitudes avec la pratique des
métiers classiques de l’expert-comptable
Le contexte de la gestion de projet est certes très différent des activités classiques des
cabinets, néanmoins les travaux à mettre en œuvre nécessiteront une approche et des
compétences familières à celles utilisées nativement. Rigueur, analyse et investigations
représenteront les atouts de la profession dans la réussite de ces nouvelles missions.
2.1. Une méthode de travail rigoureuse : planification et organisation
La rigueur représentera certainement une des plus grandes qualités à mettre en avant
dans l’exercice de sa mission. La planification des jalons du projet et des travaux à
mettre en œuvre est un des attendus principaux du manager de projet. Le chef de projet
est en quelque sorte le guide définissant les lignes directrices et dessinant le chemin à
suivre pour l’accomplissement du projet. Comprenant ces éléments, les objectifs du
management de projet vont relever d’une juste définition d’objectifs et de la mise en
place d’une organisation de travail optimisée permettant de les atteindre.
Que ce soit en expertise comptable ou en commissariat aux comptes, une planification

des travaux à mettre en œuvre dans le cadre de la mission est effectuée en amont. Cette
organisation précise définit l’intervenant affecté à la tâche, le moment de réalisation, le
temps affecté et son contenu.
En gestion de projet la pratique est identique, une définition des tâches est effectuée en
fonction des objectifs à atteindre dès la phase de cadrage et ce pour toute la durée du
projet. Des outils seront présentés à ce propos dans la partie 3.
Fondamentale comme dans une mission de commissariat aux comptes, cette
planification rigoureuse permet d’assurer l’exhaustivité des travaux à accomplir afin
d’optimiser le produit final livré et minimiser les risques d’échecs du projet.
L’expert-comptable aura dans le cadre de la gestion des projets des rôles qu’il a
l’habitude d’occuper dans l’exercice de ses missions traditionnelles. Il devra par
exemple être « superviseur » des travaux effectués que ce soit lors de la réalisation du
produit mais aussi lors des tests de recettes. Une part importante de la réussite du projet
tient sur la gestion des risques, discipline qu’il a l’habitude de maitriser lors de ses
missions de commissariat aux comptes.
42
[Tapez ici]
2.2. Une approche analytique des sujets proche de l'audit
Des similitudes existent également dans l’approche de traitement des travaux.

L’auditeur financier va analyser les comptes afin de s’assurer de leur réalité et
exhaustivité dans le but final que l’information financière divulguée aux parties
prenantes soit correcte. Le chef de projet va analyser les besoins des utilisateurs finaux
afin en s’assurant également de leurs réalité et exhaustivité pour permettre la
construction d’un produit optimisé.
Les méthodes analytiques à déployer pour atteindre ces objectifs sont similaires, il
s’agit dans les deux cas d’une décomposition du système afin d’en comprendre le
fonctionnement et les causes génératrices des effets constatés.
Un cas concret permet d’illustrer ce propos. Pour valider les stocks l’auditeur va
remonter à la source de l’information, pour comprendre le besoin utilisateur le
consultant va investiguer sur les tâches réalisées. Dans ces cas précis, la démarche
analytique de décomposition va être la suivante :
Figure 9 - Démarche analytique, cas concrets
2.3. Des méthodes d'investigations : tests substantifs, entretiens et réunions
Nous l’avons déjà abordé ci-dessus, les outils utilisés en gestion de projet et dans les
activités classiques sont également similaires.
Que ce soit dans l’un ou l’autre des cas l’expert-comptable est dans une position
extérieure par rapport au sujet d’étude. Cette position naturelle dans les activités
classiques l’est également en gestion de projet. Le chef de projet fait en effet assez
rarement partie de l’équipe utilisatrice du produit et cette position extérieure nécessite
une investigation dans le but de récupérer l’information nécessaire à l’exercice de son
travail.
Comme en expertise comptable ou audit, la récupération d’éléments probants, la

réalisation d’entretiens ou de réunions permettrons au chef de projet de valider la
direction du projet. Ce métier de recherche d’information est donc finalement proche
dans la pratique de celui du commissariat aux comptes. Les techniques et outils de base
utilisés seront donc nativement assimilés par les intervenants en audit financier déjà
habitués aux méthodes de récupération et validation de l’information.
Bien que la démarche soit similaire, le fondement et les objectifs ne sont pas les mêmes.
Cette divergence est source de difficultés qu’il convient d’anticiper.
Section 3. Des difficultés à anticiper
3.1. Les difficultés organisationnelles du travail en mode projet : une flexibilité

nécessaire
Une des principales difficultés à anticiper pour l’expert-comptable va relever du

domaine organisationnel. Les missions de gestion de projet se caractérisent par une
implication dans la durée définie mais évolutive, un détachement de collaborateurs et
une compétence difficilement transmissible. Ces éléments divergent des activités
classiques et nécessiteront une adaptation afin de pouvoir être maitrisés.
Permettre des interventions longue durée

Les projets de transformation digitale pourront nécessiter le détachement de
collaborateurs sur quelques jours mais également sur plusieurs mois et à temps complet
en fonction de la prestation choisie par le client et de la difficulté du projet.
Plusieurs solutions sont possibles pour le cabinet afin de gérer ces situations :
§ Construire une équipe dédiée aux projets de transformation digitale
44
[Tapez ici]
o Avantages : spécialisation de l’équipe permettant une accumulation

plus rapide et plus profonde de la compétence. Grande flexibilité du
cabinet lui permettant de répondre à la demande.
o Inconvénients : Nécessite d’avoir suffisamment de missions pour
occuper une équipe à temps complet. Le profil des intervenants de
l’équipe devra être suffisamment diversifié pour leur permettre
d’intervenir sur d’autres missions de conseil pendant les phases d’inter-
contrat.
§ Affecter des membres des activités classiques sur ces missions :
o Avantages : Peut permettre la fidélisation de collaborateurs cherchant
le développement de compétences transversales. Permet de développer
des synergies entre les activités classiques et les compétences acquises
dans le cadre de ces missions de conseil. Optimise le taux d’occupation
des collaborateurs.
o Inconvénients : Flexibilité plus faible quant à la demande et
dégradation de la qualité des missions classiques à anticiper.
La gestion des collaborateurs

Les missions s’étalant sur de longues durées et nécessitant l’intervention de
collaborateurs à temps plein devront être organisées en tenant compte de certaines
difficultés.
La compétence et connaissance de la mission sera parfois concentrée au sein d’un seul

collaborateur du cabinet. Cette situation représente un risque de dépendance mais aussi
d’éloignement du salarié du cabinet. Le risque de dépendance pourrait s’avérer
dommageable en cas de maladie du collaborateur ou de son départ du cabinet, le savoir-
faire serait donc perdu et la qualité de la mission s’en trouverait mécaniquement
dégradée.
Le risque de d’éloignement est de faire naitre chez le collaborateur un sentiment de ne
plus faire partie du cabinet et de précipiter son départ.
Les actions permettant de se prémunir de ses risques peuvent être les suivantes :
§ Faire intervenir une équipe de deux personnes en alternance sur les missions
§ Réaliser un suivi de proximité par l’expert-comptable. Cette réunion de type
« stand up » permettra également à l’associée de se tenir informé de l’évolution
du projet et suivre la qualité de la prestation fournie.
3.2. Une connaissance minimum requise du fonctionnement du SI
La réalisation de ces missions nécessitera un plan de formation couvrant deux axes.
Un rappel de connaissance en matière de fonctionnement des SI

Les bases du fonctionnement du SI devront être maitrisées par l’expert-comptable et
ses collaborateurs intervenant sur la mission. Sans faire un développement complet sur
ces notions qui ne sont pas l’objet direct de notre étude, nous allons rappeler les points
principaux de ce domaine qu’il convient de connaître :
§ Les notions de gouvernance du SI et du management du SI. Nous
développerons cette notion dans le chapitre 3 section 1, le référentiel COBIT
539 pourra servir d’appui pour les experts-comptables souhaitant approfondir
ces sujets.
§ L’urbanisme du SI et les différents types d’applicatifs
§ Le fonctionnement de la gestion des flux de données au sein du SI
Un développement et une mise à jour de ses connaissances

Nous l’avons expliqué précédemment, les nouvelles technologies de la digitalisation
sont en plein développement, la réglementation l’est également.
Cette évolution constante rend nécessaire l’application d’une veille informationnelle.
Les congrès de l’ordre se sont depuis plusieurs années tournés vers le numérique et
peuvent constituer un moyen de se tenir informé. Depuis 2015, l’ordre des experts-
comptables organise une convention annuelle appelée « les journées du numérique »
spécialement dédiée sur le sujet. Un site internet40 « Cap sur le numérique » a également
été créé sur ce thème dont le but est de proposer un accompagnement des cabinets dans
leur transformation digitale mais également dans le développement de ces missions
après de leurs clients.
Des conférences sont aussi régulièrement rendues sur le sujet, Deloitte en propose
notamment régulièrement dans les plus grandes villes de France.
39
COBIT 5 (2012), « A business framework for the governance and management of enterprise IT »,
40
http://www.capsurlenumerique.fr
46
[Tapez ici]
3.3. Comprendre les attendus en gestion de projet et faire des choix adaptés
La gestion de projet est faite de choix, en tant que chef de projet l’expert-comptable
aura pour rôle d’orienter le projet dans la bonne direction mais devra aussi faire face à
la problématique majeure inhérente à cette discipline.
L’expert-comptable de par ses activités classiques mène des actions dans le champ dit
des « opérations » par opposition à celui des « projets ». Considérant ce fait, il devra
porter une attention particulière aux différences fondamentales entre ces deux activités.
D’un environnement des opérations cycliques avec peu d’incertitudes la gestion de
projet positionne le consultant vers l’inconnu propre aux incertitudes. Dans ces
conditions, les choix pris par l’expert deviennent irréversibles et ce dernier doit faire
face au « paradoxe de la gestion de projet » représenté ci-dessous41.
Figure 10 - Paradoxe de la gestion de projet
L’illustration graphique présente la capacité d’action du consultant sur l’axe des

ordonnées vis-à-vis du temps qui s’écoule dans les différentes phases du projet. L’idée
à retenir est que plus le projet va avancer plus les choix du consultant dans l’orientation
de ce dernier vont être restreints mais que paradoxalement il disposera de plus de
connaissance pour faire les bons choix. La connaissance étant la donnée fondamentale
d’une prise de décision réussie et optimale, l’expert-comptable cherchera à lutter contre
ce paradoxe en mettant en place les actions suivantes :
§ Une compréhension des attendus du client au plus tôt
§ Une obtention de la connaissance rapide en réalisant des investigations
documentaires, des entretiens et des retours d’expérience avec des usagers de
la solution envisagée
41
Cours Centrale Lille, Dr Rémi Bachelet (2018), « Gestion de projet, parcours classique »
CHAPITRE 2 : Cas concret de missions : des opportunités de digitalisation
à proposer aux clients
A
fin de pouvoir initier son activité de mission de conseil en transformation
digitale, l’expert-comptable pourra éprouver le besoin de présenter des
exemples concrets à son client. Anticipant cette attente nous souhaitons
proposer à travers ce chapitre des cas concrets de projets de transformation digitale,
leurs apports et spécificités. La liste des missions développées ci-dessous n’est bien
entendu pas exhaustive.
Section 1. La dématérialisation de document
La dématérialisation de documents est un des grands chantiers de transformation

digitale initié par les grandes sociétés investissant sur la refonte de leur système
organisationnel. Peu à peu incontournable, l’état oblige déjà les grandes entreprises
depuis 2017 et tous ses fournisseurs à partir du 1 janvier 2020 à émettre des factures
er
dématérialisées sur son portail dédié chorus pro42.
1.1. Description et périmètre d'applicabilité
La dématérialisation de documents est un projet à haute valeur ajoutée apportant des

résultats significatifs grâce aux évolutions récentes des outils de l’IA et notamment du
machine learning. Comme son nom l’indique, l’opération va consister à numériser les
documents au format papier pour permettre la remontée informatique de ses données.
Le traitement des données par l’informatique permettra l’optimisation des tâches, une
plus grande traçabilité et la réalisation d’actions supplémentaires qui manuellement
n’auraient pas été réalisables.
Le projet comprend en lui-même deux volets : le traitement des documents reçus au

format papier qui seront ainsi à dématérialiser, mais également ceux reçus au format
numérique pour lesquels il conviendra de vérifier leurs conformités.
Techniquement parlant, l’outil applicatif pour permettre la dématérialisation sera un
scanner de qualité suffisante. Celui permettant la reconnaissance des données est un
42
https://www.economie.gouv.fr/entreprises/marches-publics-facture-electronique
48
[Tapez ici]
applicatif de vidéocodage ou LAD/RAD pour Lecture Automatique de

Données/Reconnaissance Automatique des Données.
Pour permettre une meilleure visualisation du système à mettre en place, nous

proposons en annexe 2 un schéma explicatif type.
Le périmètre d’applicabilité de la dématérialisation pourra s’étendre à tous les

documents utilisés par l’entreprise. Toutefois les cas ci-dessous seront souvent source
d’un retour sur investissement (ROI) important justifiant la mise à disposition des
ressources nécessaire à la réalisation du projet :
§ Dématérialisation des factures fournisseurs ou factures entrantes
§ Génération des factures de vente ou factures sortantes en format dématérialisé
§ Dématérialisation des bons de commandes et contrats
§ Dématérialisation des documents relatifs au social : bulletins de paie et contrats
Au-delà de la simple dématérialisation, la mise en place de ces projets entraine le plus

souvent une refonte complète du système organisationnel touché. Ainsi la
dématérialisation des factures fournisseurs est l’occasion de revoir et améliorer tous le
système achats/fournisseur de la commande à la comptabilisation.
1.2. Enjeux et apport de l'expert-comptable
Les gains attendus lors de ces projets de dématérialisation sont élevés au regard de la
transformation des pratiques qu’ils occasionnent :
§ Gains en main d’œuvre de traitement
§ Réorganisation et optimisation du système organisationnel
§ Réduction des délais de traitement
§ Impact positif sur la responsabilité sociétale et environnementale (RSE)
o Recentrer les collaborateurs vers des tâches à plus forte valeur ajoutée
o Diminuer l’utilisation du papier
o Assurer le respect des délais de paiement des fournisseurs
§ Renforcement du contrôle interne
§ Image de modernité de la société
§ Fiabilisation du SI
Les enjeux et apports de l’expert-comptable vont se situer au niveau de sa capacité à
construire un système efficient avec un niveau de contrôle adapté.
Toute la difficulté va résulter entre le niveau de contrôle que l’on va exiger lors de la
vérification des factures. L’expert-comptable consultant devra rechercher à automatiser
au maximum les actions de traitement. Il conviendra ainsi de réaliser des arbitrages
entre les possibilités technologiques, les ressources du projet, les moyens humains
opérationnels, les exigences règlementaires et le niveau de risque admis.
Pour apporter un axe de réponse à cette problématique, nous estimons qu’il est possible
d’appliquer le mécanisme suivant sur chaque tâche d’un système de dématérialisation :
Mentions 43
Figure 11 - Dématérialisation des factures et automatisation
1.3. Les spécificités et points d'attention du projet
Les spécificités et points d’attention vont cibler spécifiquement les projets de

dématérialisation des factures pour lesquelles la réglementation récente et évolutive
peut être complexe à interpréter.
La reconnaissance de la facture dématérialisée par le législateur

Ce qu’exige les textes de lois…
Pour pouvoir être reconnu par l’administration fiscale à la place du document original
papier, le document dématérialisé devra obéir aux modalités suivantes44 :
43
Code générale des impôts (juin 2013), « Décret n°2013-463, article 289 et 242 nonies » - Mentions présentées en annexe 3
44
LPF Article L102B (mars 2017), « Arrêté du 22 mars 2017 fixant les modalités de numérisation des factures papiers »
50
[Tapez ici]
1. Format : PDF ou PDF A3 (ISO 19005-3).

2. Le processus d’archivage numérique documenté et faisant l’objet de contrôle.
3. Numérisation des factures sécurisées assorties d’un élément permettant son
horodatage et ancrage pour détecter toute modification effectuée. L’utilisation
d’une signature électronique de niveau RGS 1* apparaît être le moyen le plus
efficace.
4. Numérisation des factures assurant une reproduction identique, copie conforme
à l’original sans perte de données.
La réglementation juridique45 ne diverge quant à elle que sur un seul aspect, celui de la
signature électronique pour laquelle elle n’admet qu’un niveau de certification EIDAS.
Une note en annexe 4 présente les différences entre EIDAS et RGS.
… et les moyens technologiques permettant d’y répondre :

L’usage d’une signature électronique sur les factures papier dématérialisées permettra
de répondre aux conditions susvisées. Il faudra ainsi trouver un fournisseur proposant
ladite signature avec le niveau de certification désiré et le module applicatif permettant
de l’apposer sur les factures scannées.
Il faudra également être très attentif aux solutions applicatives de dématérialisation

proposées par les différents éditeurs. Il existe de très nombreux fournisseurs proposant
des systèmes plus ou moins externalisés et ayant un niveau de connaissance faible sur
les conditions règlementaires s’appliquant à la dématérialisation. En effet, il convient
sur cet aspect de préciser qu’étant donné la nouveauté de ces dispositifs législatifs,
aucun cas n’a aujourd’hui fait jurisprudence. Il convient donc d’être prudent et le rôle
de l’expert-comptable prendra ici toute son ampleur car si le projet met en place une
solution non conforme, le coût de remise en cause des factures ouvrant droit à déduction
fiscale peut être très significatif pour l’entreprise et le système à reconstruire
intégralement.
La note en annexe 4 apporte un éclairage sur ces notions techniques.
Les exigences en matière de légitimité de la facture

La preuve de la légitimité de la facture est exigée par l’administration fiscale.
Il s’agit de la piste d’audit fiable (PAF) qui doit permettre de valider que la facture est
bien justifiée et ouvre donc droit aux déductions fiscales TVA et IS.
45
Code civil (décembre 2016), « décret 2016-1673, article 1379 »
Des contrôles documentés doivent dans cet objectif être mis en place par la société afin
d’assurer la validité des 3 principes légaux sur chacune des factures46 :
§ Authenticité : assurance de l'identité du fournisseur ou de l'émetteur.
§ Intégrité : intégralité des mentions, obligatoires ou non, figurant sur la facture

d'origine n'ont pas été modifiées.
§ Lisibilité : la facture peut être lue sans difficulté par l'utilisateur et par
l'administration, sur papier ou sur écran.
Deux traitements sont à distinguer concernant la réception des factures fournisseurs

comme le présente le schéma en annexe 5 :
1/ La facture du fournisseur est reçue signée RGS2*, la société est exonérée de PAF
2/ Dans tous les autres cas, la société doit mettre en place une PAF documentée
Section 2. L'automatisation des processus
Nous n’avons volontairement pas précisé de cycle d’intervention pour ces projets
d’automatisation des processus afin de ne pas restreindre le champ d’intervention de
l’expert-comptable sur ces missions.
L’utilisation des nouveaux outils de la transformation digitale, IA, RPA, cloud, big data
ou même IOT permet une optimisation importante de certains processus qui peuvent
être complètement repensés. Les objectifs de ces projets, également à forte valeur
ajoutée, peuvent être très larges en fonction du système visé. Les bénéfices peuvent
être apportés tant au niveau structurel qu’opérationnel.
Nous ne pouvons recenser l’exhaustivité des projets d’automatisation réalisables tant

le périmètre est large, toutefois afin d’illustrer nos propos nous utiliserons le cas de la
transformation du système de gestion des déplacements des collaborateurs.
46
BOFIP (novembre 2015), « BOI TVA DECLA-30-20-30-10-2013018 »
52
[Tapez ici]
Cas concret – projet gestion des déplacements des collaborateurs

Existant : Le système à remplacer se basait sur des réservations de déplacements
effectués manuellement auprès de l’agence de voyage par les hôtesses d’accueil de la
société pour chaque collaborateur demandeur. Ces dernières notaient tous les
déplacements au fur et à mesure dans un fichier Excel, réceptionnaient les factures du
déplacement effectué et contrôlaient leur validité par rapport à leur fichier Excel.
Projet : Dans le cadre du projet l’objectif a été d’automatiser les actions manuelles qui,
il faut le reconnaître, présentaient un temps de traitement important, des délais élevés
et étaient également source d’erreurs. Un logiciel connecté au portail de l’agence de
voyage a été mis en place, ce dernier permet dorénavant au collaborateur de choisir
directement son déplacement au prix désiré (respectant la politique entreprise).
L’agence de voyage envoie chaque mois son fichier de facturation qui est intégré
automatiquement dans le logiciel. Les contrôles de correspondance de commande et
prix sont effectués en automatique et seuls les cas en erreur au contrôle font l’objet
d’une investigation humaine.
Les gains attendus peuvent être différents d’un projet à l’autre mais relèvent
généralement des éléments suivants :
§ Gain des coûts de traitement
§ Diminution des délais de traitement
§ Sécurisation des processus et élévation du niveau de contrôle interne
§ Gagner en efficacité opérationnelle
§ Image de modernité de la société
Sur ces projets, l’expert-comptable a une valeur ajoutée certaine lors de la phase
d’initialisation nécessitant un audit des processus existants et la détection des
possibilités d’optimisation.
La démarche d’analyse de l’existant se rapproche de celle utilisée en commissariat aux
comptes lors des procédures intérimaires.
Dans la suite de ces projets, l’expert-comptable sera le garant de la construction d’un

système composé de processus logiques et rigoureux.
Pour faire le parallèle avec le secteur de la construction, ce type de projet peut
nécessiter de déconstruire l’existant pour bâtir proprement les nouvelles fondations.
L’automatisation de processus pourra ainsi engendrer un remplacement complet du
système en place.
Cette transformation des processus de traitement va nécessiter un travail d’architecte
afin de visualiser le système à construire, en valider la cohérence et être certain
d’obtenir le résultat désiré.
Expert en fiabilisation de l’information financière, l’expert-comptable saura dessiner
un schéma de traitement optimisé, règlementairement conforme et garantissant un
niveau de contrôle interne élevé.
Nous voyons un point d’attention important pour l’expert-comptable dans ce type de

projet. Nécessitant souvent la mise en place des dernières technologies du digital : Il
convient d’être très attentif sur la faisabilité technique du projet.
Les éditeurs ont parfois tendance à accepter trop rapidement les fonctionnalités
proposées, pression commerciale ou inconscience, le résultat est le constat de
divergences et déficiences lors de la livraison du produit final. Il ne faut donc pas
hésiter à exiger des présentations avant-ventes précises de la part du fournisseur afin
d’entrevoir la solution applicative dans le détail et pouvoir questionner l’éditeur sur la
réalisation technique des fonctionnalités majeures du produit à développer.
Les nouvelles technologies digitales ne sont parfois pas totalement maitrisées par les
éditeurs de solutions applicatives qui auront donc besoin de revoir les systèmes
complexes afin de proposer une solution intégralement fonctionnelle. La réalisation
très rigoureuse de tests par l’expert-comptable et l’équipe projet avant mise en livraison
finale du produit est donc primordiale.
Pour faire le parallèle avec notre cas de gestion des déplacements, des problèmes ont
été constatés à la livraison du produit applicatif sur le système de contrôle automatique
54
[Tapez ici]
du prix des factures réceptionnées et commandes présentes. L’éditeur avait mal

compris le besoin et n’avait en conséquence pas réalisé les développements adaptés,
des ajustements lourds ont été nécessaires durant la phase de recette afin de combler
ces anomalies.
Section 3. Une extension des possibilités du reporting
Le déploiement des technologies digitales permet de répondre aux besoins métiers en

termes d’analyse des données stratégiques. Leurs utilisations représentent le point de
départ de la transformation des métiers du contrôle de gestion et du reporting. Ce
changement passe par des projets construisant des outils adaptés, en l’occurrence les
applicatifs.
La RPA, l’IA et le Big data sont les principaux outils digitaux utilisés dans ces projets
de transformation.
L’objectif de ces derniers est de permettre une suppression des actions manuelles sans
valeur ajoutée, tâches aujourd’hui inhérentes aux professions du reporting manipulant
quotidiennement des masses de données. Concrètement, les outils de RPA sont des
robots qui permettent de récupérer la donnée présente dans une application ou base de
données pour l’insérer automatiquement dans un fichier type tableur. Une part
importante du travail de ces intervenants consiste aujourd’hui dans la collecte et la
réconciliation de l’information des feuilles de calcul excel. En conclusion, la part
dédiée à l’analyse s’en trouve réduite.
Couplées à la RPA, les possibilités offertes par le Big Data et la Business Intelligence
(BI) permettent un croisement de données présentes entre les applicatifs de l’entreprise.
Il est donc possible d’étendre les possibilités du reporting et d’atteindre des niveaux de
détail analytique bien plus précis. Un cas concret pourrait être la récupération des
données présentes sur des réseaux sociaux ou un site web pour les rapprocher des
ventes effectives et effectuer des prévisions de ventes sur les mois à venir.
Outre cette collecte, la RPA et l’IA peuvent permettre aux services comptables de
réduire leurs délais de clôture en automatisant la génération des feuilles de contrôle
Excel et effectuant les différents travaux de réconciliations de façon automatisée. Les
services peuvent ainsi se concentrer sur les tâches à plus forte valeur ajoutée et sur une
amélioration de la documentation et matérialisation des contrôles réalisés.
L’avantage de ces projets de RPA réside dans leurs capacités à être implantés tout en
conservant le fonctionnement des applicatifs en place. Ils peuvent ainsi apporter un
ROI élevé pour des coups et des délais de mise en place assez faibles.
Comme pour les autres projets présentés, les gains sont les suivants :
§ Gain des coûts de traitement et diminution des délais de traitement
§ Sécurisation de la donnée et élévation du niveau de contrôle interne
§ Gagner en efficacité opérationnelle en obtenant une analyse et des données
stratégiques
§ Meilleure définition de la stratégie à l’échelle de la force opérationnelle et de
la direction
Ces projets de reporting vont nécessiter une phase d’audit importante des processus
métiers et des enjeux opérationnels. En tant que professionnel du chiffre, l’expert-
comptable est le plus habilité pour comprendre les systèmes en place et proposer de
nouvelles innovations en matière de données stratégiques à collecter et analyser.
Dépassant son rôle de chef de produit fonctionnel, il pourra dans ces cas précis
intervenir sur le domaine de la MOE en réalisant les paramétrages des feuilles de
contrôle à automatiser dans le cadre des activités comptables de clôture. Ces
interventions nécessitent de réaliser un mapping des données comptables à récupérer,
actions souvent réalisées dans le cadre des activités classiques d’expertise comptable
et commissariat aux comptes.
Son expertise dans la fiabilisation des données récupérées pour des besoins de reporting
permettra d’assurer la collecte d’une information financière réelle et exhaustive comme
support de l’analyse et de la prise de décision stratégique des décideurs de l’entreprise.
56
[Tapez ici]
Des difficultés techniques de récupération de la donnée peuvent survenir pour la mise

en place de ces projets. En effet, la temporalité de la donnée est ici essentielle. Pour les
besoins d’automatisation des feuilles de contrôle du service comptable, l’information
doit pouvoir être récupérée à la demande et instantanément.
La solution technique retenue devra récupérer l’information directement au cœur de la
base de données des applicatifs concernés, aussi appelée base SQL. Pour pouvoir
effectuer cette action à la demande et récupérer la donnée en instantanée il faut que les
conditions suivantes soient réunies :
§ Les applicatifs sont hébergés sur des environnements internes (serveurs de
l’entreprise)
§ La gouvernance du SI autorise une récupération de données directement au sein
de la base SQL par un corps applicatif tiers, en l’occurrence le robot allant
chercher la donnée
Dans le cas où l’entreprise ne répondrait pas à l’un ou l’autre des critères mentionnés
ci-dessus et tolérerait une récupération de la donnée avec un décalage de quelques
heures pouvant aller jusqu’à quelques jours, les solutions suivantes peuvent être
envisagées :
Cas 1 : Lorsque des applicatifs cible de la récupération de données sont en Saas
L’éditeur au sein duquel l’application est hébergée devra mettre en place de son côté,
un robot applicatif A permettant la récupération de la donnée au sein de la base SQL
de l’application sur demande du client. Le client devra créer un robot applicatif B
devant communiquer les informations désirées au robot applicatif A et récupérant
l’information obtenue par ce dernier. La communication entre ces deux robots pourra
se faire par une technologie web service.
Cas 2 : Lorsque les applicatifs sont hébergés sur un environnent interne à l’entreprise
mais que la gouvernance du SI ne permet pas l’accès direct en base SQL
Dans cette configuration, la création d’un entrepôt de données peut permettre

d’atteindre l’objectif fixé. Une copie des bases de données SQL des applicatifs cibles
sera opérée à échéances définies. Le robot applicatif de l’outil de reporting pourra aller
chercher directement l’information nécessaire au sein de cet entrepôt de données.
CHAPITRE 3 : L'évaluation de la mission, des enjeux pour l’expert-
comptable
P
roposition de services en adéquation avec les besoins du marché et les
possibilités du cadre déontologique, juste compréhension des besoins du client
et rédaction d’une lettre de mission adaptée. Ces enjeux seront développés au
travers de cette partie qui proposera un modèle d’évaluation pouvant être utilisé à la
fois par les missions de diagnostic et en initialisation des prestations de gestion de
projet.
Section 1. D'une juste compréhension de la situation du client à la rédaction d'une

lettre de mission adaptée
1.1. La mission de conseil en gestion de projet dans le cadre déontologique

de la profession
Les activités des cabinets comptables sont régies par l’ordonnance de 19 septembre
1945. Le texte législatif a été récemment modifié par la loi 2015-990 du 6 août 201547.
Cette évolution représente une véritable ouverture des activités conseils qui peuvent
dorénavant être légalement exécutées indépendamment d’une mission comptable
traditionnelle.
« Ils peuvent également, sans pouvoir en faire l'objet principal de leur activité
: Effectuer toutes études ou tous travaux d'ordre statistique, économique, administratif,
ainsi que tous travaux et études à caractère administratif ou technique, dans le domaine
social et fiscal, et apporter, dans ces matières, leur avis devant toute autorité ou
organisme public ou privé qui les y autorise ».
Le conseil supérieur de l’ordre des experts-comptables48 nous apporte un éclairage sur
les missions rentrant dans le cadre de celles considérées comme « statistique,
économique et administratif » par le texte de loi. Sont ainsi entendues dans ce
périmètre : le conseil en organisation, l’assistance avec les organismes bancaires et
financiers et le conseil en système d’information. Sur ce dernier point l’étude précise
explicitement qu’il peut s’agir de travaux relatifs à la mise en place d’applicatifs.
47
LOI n° 2015-990 du 6 août 2015 pour la croissance, l'activité et l'égalité des chances économiques, article 22
48
CSOEC (2018), « Exercice professionnel et déontologie »,
58
[Tapez ici]
En synthèse, la profession peut donc ouvrir une activité dédiée au conseil en

accompagnement de transformation digitale à la condition unique de ne pas en faire
son activité principale.
Le cabinet devra définir son offre de service afin de pouvoir être force de proposition
face aux futurs clients. Nous percevons deux grands types de prestations pouvant être
proposées par les experts-comptables dans le cadre de la transformation digitale :
Conseil stratégique en diagnostic de transformation digitale

Le but de cette prestation est d’assister les dirigeants dans les projets pouvant être
initiés par les nouvelles technologies du digital. Cette mission visera principalement à
identifier et prioriser les projets permettant d’apporter le maximum de valeur ajoutée
et nécessitera en conséquence une bonne connaissance du marché de la digitalisation
de la part de l’expert-comptable.
Les secteurs de références couverts par l’expert-comptable relèveront spécifiquement
du domaine des processus et de la direction financière. Les chantiers touchant à la
transformation des activités commerciales restent écartés du fait de leur éloignement
des compétences légitimes de la profession.
Nous développerons succinctement cette typologie de mission dans la section 3 de ce

chapitre, en proposant un outil et une méthodologie d’évaluation qui pourront être
utiles au diagnostic.
Conseil organisationnel en gestion de projet de transformation digitale

Ces missions peuvent être positionnées sur le domaine du conseil en organisation. Elles
vont consister en une assistance de l’expert-comptable dans le cadre du projet et
pourront être les suivantes :
§ Accompagnement complet durant une ou plusieurs phases du projet
§ Conseil extérieur ponctuel intervenant sur un ou plusieurs éléments définis du
projet
Les éléments développés dans la suite de ce mémoire visent spécifiquement à couvrir

le cadre de ces missions de conseil en organisation qui nécessiteront de la part de
l’expert-comptable de réaliser le projet d’un chantier de la transformation digitale de
l’entreprise cliente.
Pour permettre à l’expert-comptable de proposer ces prestations nous développerons
en détail leur exécution à travers la partie 3 de ce mémoire.
1.2. La rédaction d’une lettre de mission adaptée afin de couvrir le périmètre

contractuel de l’intervention de l’expert-comptable : des spécificités à prévoir
La lettre de mission représente le contrat liant le professionnel comptable et l’entreprise

cliente. Sa signature par les deux parties est requise afin de matérialiser le consentement
des deux parties et son établissement obligatoire d’après le code déontologique49 de la
profession.
La lettre de mission devra couvrir les éléments suivants, comme précisé dans le dernier
ouvrage de l’OEC50 :
§ Les parties et la nature de la mission
§ Les conditions temporelles et financières
§ Les clauses juridiques et déontologiques
§ Le périmètre d’intervention, les responsabilités et modalités d’exécution de la
prestation
Les spécificités applicables à ces nouvelles missions devront être clairement définies
au sein de la lettre de mission, d’où son importance.
La question du mode de facturation de la prestation devra être inscrite, deux possibilités
sont envisageables :
§ Facturation au forfait
§ Facture au temps passé avec taux journalier
Étant données les inconnues attachées à la durée d’un projet, une facturation au temps
passé serait à l’avantage du cabinet. Toutefois, il est possible que le client exige une
tarification au forfait afin d’obtenir un chiffrage précis du coup global du projet. Dans
ce deuxième cas, il conviendra de prévoir les aléas du projet afin d’éviter tout risque
de dégradation de marge ou perte à terminaison pour le cabinet.
La responsabilité contractuelle de l’expert-comptable devra aussi être actée. Ici

également deux possibilités sont ouvertes :
49
Code déontologie de l’ordre des experts-comptables (2015), article 151
50
CSOEC (2018), « Exercice professionnel et déontologie »
60
[Tapez ici]
§ Obligation de résultat : Le cabinet pourra s’engager sur la livraison et le

fonctionnement conforme du livrable du projet
§ Obligation de moyen : Le cabinet est responsable de la mise à disposition des
moyens permettant la réussite du projet
L’engagement de moyen est naturellement à privilégier car il couvre le cabinet en cas
d’échec du projet. Dans ce cadre, nous déconseillons à l’expert-comptable de s’engager
sur une notion de résultat étant donnés tous les facteurs internes et externes peu
contrôlables qui peuvent mener le projet à l’échec.
Concernant le périmètre d’intervention, nous développerons dans la section suivante
les difficultés qui sont attachées à sa définition.
Un modèle type de lettre de mission est proposé en annexe 6.
Section 2. L'audit : une réponse aux difficultés d'évaluation du projet en amont
Comment évaluer avec justesse son périmètre d’intervention ? Il s’agit d’une des
premières questions que l’expert-comptable va être amené à se poser dans le cadre de
ces prestations. Critère fondamental pour la rédaction de la lettre de mission,
l’estimation du budget mais aussi pour la gestion des plannings collaborateurs au sein
du cabinet. Des solutions existent même lors de l’intervention chez un nouveau client.
2.1. Les difficultés de l'évaluation de la charge de travail d'un projet en amont
Cette difficulté d’estimation n’est pas nouvelle pour l’expert-comptable qui y est déjà
naturellement confronté lors d’un gain de mission que ce soit en expertise comptable
ou commissariat aux comptes. Dans le cas précis de ces activités classiques, le caractère
cyclique permettra d’adapter le budget d’une année sur l’autre et de rattraper sur les
années suivantes le manque à gagner de la première année le cas échéant.
Avec les missions de conseil en transformation digitale, la première évaluation devra
être suffisamment précise pour permettre :
§ Une organisation de la charge de travail et la gestion des plannings des
collaborateurs du cabinet
§ Une tarification adaptée au projet et aux engagements pris
Et c’est justement sur ce point précis que réside toute la complexité pour l’expert-
comptable ne connaissant pas de prime abord son client. Évaluer une mission de gestion
projet est par nature complexe à évaluer car, comme nous l’avons exposé avant, elle
est composée d’inconnues :
§ Le déroulement d’un projet est constitué d’éléments variables (fournisseurs,
disponibilités des acteurs internes, difficultés techniques, etc…)
§ L’expert-comptable ne connaît pas le système de l’entreprise ni son
environnement
§ Les besoins du client ne sont souvent pas encore définis ou parfois mal estimés
Le premier point ne pourra pas être précisé en amont de la mission, il s’agit de la

variable incompressible inhérente à tout projet. On pourra ajuster ce degré d’incertitude
en fonction de la difficulté technique du projet et avec l’expérience, mais elle restera
toujours un impondérable. La solution pour le cabinet est de prévoir une marge
supplémentaire pour couvrir cet aspect aléatoire. Cette méthode est d’ailleurs utilisée
en gestion de projet lors de l’estimation du cout total du projet. Cette « garantie » est
de 10% à 30% du montant total du projet en fonction du niveau d’incertitude estimé.
Les deux derniers aspects pourront être solutionnés par la réalisation d’un audit
« post devis » dont nous allons détailler le mode opératoire ci-après.
2.2. Une méconnaissance de la société, de son environnement et des besoins

clients
La connaissance du fonctionnement de la société est importante dans le cadre de la

mise en place d’un projet car la complexité de ce dernier va dépendre des besoins et du
fonctionnement du système.
Les besoins vont correspondre à deux facteurs : les attendus fonctionnels du produit à
implanter et les attendus techniques.
Dans un premier temps, une estimation des besoins fonctionnels généraux pourra être
suffisante pour l’estimer le périmètre de la mission. Ils vont en partie découler des
objectifs fixés par la gouvernance de l’entreprise.
62
[Tapez ici]
Les besoins techniques vont également dépendre du fonctionnement du système en

place et à sa gouvernance des SI. Touchant le SI, les projets de transformation digitale
sont donc soumis aux règles définies par cet environnement. En fonction des exigences
du SI et du fonctionnement du système, la complexité de réalisation du projet et les
attendus peuvent être considérablement plus élevés.
L’estimation des besoins fonctionnels et techniques généraux permettront à l’expert-

comptable de chiffrer avec plus de justesse la lettre de mission. Nous venons de le
montrer, la compréhension des attendus fonctionnels et techniques passe par une prise
de connaissance des attentes de la gouvernance d’entreprise et de la gouvernance du
SI. La réalisation d’un audit post intervention représente la solution pour l’expert-
comptable afin de résoudre ses difficultés d’estimation. Elle lui permettra également
d’en apprendre plus sur son client et comprendre quel sont les attendus du projet.
Section 3. La prise de connaissance de l'entité : des outils permettant plusieurs

approches
3.1. La notion de gouvernance du SI
L’objectif de cette partie est de proposer une approche méthodologique permettant à

l’expert-comptable d’évaluer les besoins fonctionnels et techniques par un audit de
prise de connaissance de l’entité cliente.
Avant tout développement, il apparaît nécessaire de définir le concept de

« gouvernance des systèmes d’information ». En intégrant le monde de la gestion de
projet informatique, l’expert-comptable va interagir avec le périmètre IT, il lui est donc
essentiel d’en comprendre les codes qui régissent son fonctionnement.
Assimilée à la gouvernance d’entreprise, la gouvernance des systèmes d’information

se fixe comme objectif principal celui d’une maitrise des flux de données en adéquation
avec la stratégie de l’entreprise. L’importance de la prise en compte de ce concept pour
appréhender la stratégie globale de l’entreprise est capitale dans cette nouvelle ère
marquée par la transformation digitale ou l’information est devenue une matière
première essentielle. On comprend dorénavant aisément pourquoi le département IT
doit être perçu comme un centre d’opportunité voir de profit à défaut d’un centre de
coût.
Le COBIT 551, cadre de référence en la matière, nous transmet une définition précise
des actions que porte la gouvernance des SI : Évaluer, diriger et contrôler. La
réalisation de cette mission se fait à travers 5 disciplines illustrées ci-dessous :
Figure 12 - Lignes directrices de la gouvernance SI
Il convient également de distinguer le management du SI et la notion de gouvernance

de ce dernier. Le management planifie, construit et contrôle les activités en
correspondance avec la stratégie définie par la gouvernance52. Dans le contexte de la
transformation digitale, l’intervention de l’expert-comptable se fait dans le domaine du
management du SI et il doit veiller à ce que ses actions soient en accord avec
l’orientation stratégique donnée par la gouvernance IT.
3.2. Le diagnostic des objectifs stratégiques de l’entreprise
Comment appréhender rapidement la gouvernance d’un nouveau client et pouvoir

définir les enjeux et le niveau d’exigence attendus dans le cadre des projets ? Atteindre
ce premier objectif est essentiel pour l’expert-comptable dans le cadre de ces nouvelles
missions, nous proposons pour ce faire un modèle adaptable réalisé à partir du
référentiel COBIT 5.
Des éléments développés précédemment va découler la réalisation de la feuille de
travail de prise de connaissance de l’entité53 dont le but d’atteindre les objectifs
suivants :
51 COBIT 5 (2013), « Enabling information » p24

52
COBIT 5 (2013), « Enabling information » p25
53
Modèle présenté en annexe 8
64
[Tapez ici]
• Dresser une fiche d’identification générale du SI du client : fonctionnement,

niveau de contrôle et risque
• Comprendre et prioriser les objectifs principaux du client dans la gestion de
projet sur les deux axes : technique et fonctionnel
• Orienter le projet en fonction des axes stratégiques de la gouvernance
• Permettre aux intervenants du cabinet une prise de connaissance rapide de la
structure
La méthode de réalisation va dépendre du niveau de définition de la gouvernance du SI

du client. Le travail de prise de connaissance sera facilité pour les clients ayant mis en
place un référentiel de gouvernance des SI car disposant d’une documentation interne
riche. Les clients dépourvus de documentation devront faire l’objet d’une prise de
connaissance par entretien avec les personnes de la direction générale, du service de la
DSI ou à défaut le responsable informatique pour les plus petites structures.
La démarche de travail proposée est découpée en 3 phases et s’appuie sur le COBIT 5,
modèle « goals cascade »54 (annexe 7) du COBIT 5.
Étape 3
Étape 2
Evaluation des
axes
Définition des prioritaires
objectifs de des projets IT
l'entreprise
Compréhension
Étape 1 de la stratégie
de l'entreprise
Identification
des
intervenants
Figure 13 - Démarche de réalisation du travail de prise de connaissance de l'entité
Étape 1 – Identification des intervenants

La première étape du travail va consister à identifier les personnes ayant un impact sur
la gouvernance du SI. COBIT propose un modèle de rôles génériques55 qu’il conviendra
de transposer aux rôles réels présents dans l’entreprise cliente et d’y affecter les
intervenants correspondants. Cette étape permet une compréhension complète de toutes
les personnes importantes dans le SI de l’entrepris
54
COBIT 5 (2012), « A business framework for the governance and management of enterprise IT »
55
COBIT 5 (2012), « Enabling processes »
Étape 2 – Stratégie et objectifs de l’entité
La deuxième étape consiste à définir les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Le COBIT identifie 4 grandes catégories d’objectifs pour l’entreprise, se subdivisant
elles même en 17 sous catégories :
• Finance : axe stratégique basé sur la rentabilité financière des capitaux investis
(ROI), management du risque et amélioration de la gouvernance
• Client : produits innovants et performants, satisfaction clients, disponibilité
des services, réactivité, optimisation des coûts et fiabilité de l’information
• Interne : Fonctionnement des processus métier, maitrise du coût des processus,
conformité aux réglementations, innovations et productivité opérationnelle
• Croissance : Innovations métiers et performance (compétences et motivation)
des ressources humaines
L’objectif du travail est d’identifier les principaux objectifs de la stratégie de

l’entreprise à travers un système de priorisation simple.
• P : Critère prépondérant
• S : Critère important mais secondaire
• Vide : Critère moins important
L’évaluation des objectifs de l’entreprise pourra être réalisé de plusieurs manières en

fonction du temps et des ressources disponibles au sein du cabinet. Afin de faciliter le
travail de l’expert-comptable dans cette réalisation, nous proposons une feuille de
travail en annexe 8 prévoyant différents niveaux d’investigation. Annexe 56
56
66
[Tapez ici]
Notre préconisation va vers la réalisation de travaux de niveau 2 étant donné

l’importance d’une bonne définition des objectifs de l’entreprise dans la réussite de la
mission. Les ressources nécessaires « temps » et « personnes » n’étant pas toujours
disponibles, l’expert-comptable pourra adapter son approche méthodologique à travers
l’outils proposé.
3.3. La définition des objectifs pour la conduite du projet de transformation

digitale
Lors des étapes précédentes, les objectifs de l’entreprise et de la gouvernance ont pu

être identifiés et inventoriés exhaustivement. Ces derniers permettent à l’expert-
comptable de comprendre sur quels éléments les parties prenantes vont être attentifs.
La continuité du travail a pour but d’évaluer les objectifs des projets IT et les prioriser.
L’intérêt est ici double et pourra servir à la fois dans le cadre d’une mission de
diagnostic et dans le contexte de la conduite d’un projet.
Étape 3 – Évaluation des objectifs prioritaires projet

Le COBIT 557 présente une façon de relier les objectifs de l’entreprise vis-à-vis de ceux
à retenir dans le cadre de projets IT. Nous nous sommes appuyés sur la table de
« mapping » proposé par le COBIT afin d’estimer le niveau de priorisation à retenir sur
chaque objectif IT. Le résultat permet de classifier les objectifs prioritaires, secondaire
et non poursuivis.
A l’image de ce qui a été effectué pour la définition des objectifs de l’entreprise, deux
niveaux de travaux peuvent être pratiqués. Afin de procéder à leurs identifications,
l’expert-comptable pourra utiliser la suite de la feuille de travail de l’annexe 8.
57
Avec la mise en place de ces travaux, le consultant possèdera une connaissance précise
des objectifs de l’entreprise et de sa gouvernance IT, il pourra être en mesure de faire
les choix adaptés durant la conduite du projet que nous allons présenter par la suite.
Nous nous arrêterons à ce niveau de détail dans l’utilisation du modèle COBIT « goal
cascade » car la suite des étapes revêt surtout un intérêt pour la mise en place du
référentiel dans l’entreprise et l’implantation d’outils de contrôles adaptés aux respects
de la gouvernance IT.
Dans le cadre de ces nouvelles missions d’accompagnement en transformation digitale,

l’expert-comptable va devoir appréhender le contexte induit par l’activité du mode
projet. Deux typologies de prestations pourront dans ce contexte être proposées aux
clients :
§ Un diagnostic des chantiers de la transformation digitale réalisables et une
priorisation
§ Une gestion des projets de transformation digitale à réaliser
Particulièrement légitime sur les missions touchant à la refonte des processus ou ciblés
sur le département financier des entreprises, l’expert-comptable pourra dans l’une ou
l’autre des prestations, réaliser une évaluation de la mission en amont afin de
comprendre les enjeux de son client.
La réalisation de la mission de diagnostic pourra aboutir sur l’élaboration de fiches des
chantiers de transformation digitale.
Un exemple de fiche de diagnostic est présenté en annexe 9.
Dans la dernière partie, nous développerons les actions concrètes à mener dans le cadre
de la gestion de projet de transformation digitale.
68
[Tapez ici]
TROISIEME PARTIE : La réalisation d'un projet de transformation

digitale
N
ous allons proposer à travers cette troisième partie une méthodologie à
appliquer dans la pratique concrète de la mission de gestion de projet dans
le cas où l’expert-comptable serait amené à être chef de projet. L’objectif
poursuivi est de fournir aux experts comptables un guide et les outils nécessaires à
l’exercice des missions de gestion de projet de bout en bout. Du cadrage à la livraison
du produit, nous aborderons chronologiquement la démarche retenue à travers les
étapes clés du projet et les travaux qui y sont associés.
Au travers de ce développement nous utiliserons comme fil conducteur illustratif, un

projet de digitalisation des flux achats pour permettre la compréhension de certains
concepts abordés.
CHAPITRE 1 : Le cadrage d'un projet de digitalisation
La phase de cadrage est une étape cruciale du projet car son issue aboutit sur le
démarrage du projet. Le défi principal de l’expert-comptable va être de lutter contre le
« paradoxe de la gestion de projet » en collectant, analysant et présentant des
informations fiables pour permettre de faire des choix adaptés en fin de phase de
cadrage à savoir : le lancement du projet, le produit à développer, le choix du
fournisseur et les ressources à obtenir.
Section 1. Le préalable : Une prise de connaissance du système touché par le

projet
1.1. La compréhension des flux de données attenant à l’implémentation du

projet : la cartographie applicative et ciblée du S.I.
La cartographie applicative du SI représente les applicatifs, les dispositifs techniques

et les différents canaux de communication entre ces éléments. Élément indispensable
pour pouvoir se repérer dans le cadre du projet et atteindre les objectifs suivants :
§ Avoir une vision claire et globale du fonctionnement du système d’information
§ Identifier les interactions entre les logiciels
§ Évaluer les redondances et possibilités d’optimisation
§ Identifier les zones de risques et les activités clés
A défaut d’être disponible chez le client, l’expert-comptable devra le réaliser car il

représente un prérequis à la bonne compréhension du périmètre du projet. Pour faire
un parallèle avec le secteur de la construction ; élaborer un projet applicatif sans
connaître la cartographie du SI sur lequel il va être implémenté revient à construire un
bâtiment sans avoir les plans architecturaux du terrain.
Pour construire une cartographie adaptée à l’image de celle présentée aux annexes 10
et 11, l’objectif du travail doit être orienté vers la réalisation d’une présentation visuelle
du système d’information ciblé. Exhaustive mais synthétique, ici réside les enjeux de
l’obtention d’une cartographie optimisée.
L’expert-comptable pourra utiliser une démarche en 3 étapes afin de réaliser ce travail.
70
[Tapez ici]
1.2. Travaux de ciblage du cycle impacté par la réalisation de diagrammes des

flux
A ce stade, l’expert-comptable doit avoir une vision approfondie de la structuration du

SI de son client, de son mode de fonctionnement et de ses enjeux. Il possède dorénavant
les connaissances nécessaires pour aborder son sujet et va pouvoir réaliser le premier
travail ciblé du projet : la schématisation de l’existant.
Le travail de visualisation de l’existant va consister en l’étude du sous-système ciblé

par le projet. En ingénierie, un système est un ensemble d’éléments conçus et mis en
interactions pour répondre à un but58. Dans le cas d’un projet informatique, le système
peut être assimilé au cycle impacté : achats/fournisseurs, RH/social, etc…
La réalisation d’un diagramme des flux va être l’élément qui permettra à l’expert-
comptable de comprendre au mieux le fonctionnement actuel du système et donc de
l’existant. Assimilé à un flow-chart, le but du travail va être de :
§ Inventorier les processus : Un processus est une série d’activités produisant des
« outputs » grâce à l’intégration « d’inputs » transformés par des outils et des
techniques59
§ Identifier les liens entre les processus ou fonctions
§ Répertorier les composants et parties prenantes du cycle
§ Évaluer les forces/faiblesses et problèmes
58
Cours Centrale Lille, Denis CHOULIER et Pierre-Alain WEITE (2018), « Spécialisation, diagnostic de fonctionnement d’un
système »
59
Cours Centrale Lille, Agnès LAVILLE et Joëlle GAZERIAN (2018), « Spécialisation, certification professionnelles PMI »
Le consultant pourra s’appuyer sur la documentation du client déjà présente pour
réaliser le diagramme des flux.
Afin de réaliser cette étude de l’existant, nous proposons une feuille de travail en
annexe 12 et un modèle en annexe 13. Il existe plusieurs modèles de réalisation de
diagramme des flux, celui proposé en annexe a l’avantage de proposer une synergie
entre l’explication textuelle et le schéma du flux. Disposition particulièrement adaptée
aux objectifs visés.
Le travail du consultant va se décomposer en plusieurs étapes :
A l’image de ce qui est réalisé lors des procédures intérimaires dans le cadre d’un audit
légal ou contractuel, on identifiera les forces et faiblesses de contrôle interne de chacun
des processus observés. Au-delà de cet aspect de contrôle, l’expert-comptable devra
également être attentif aux défaillances techniques ou fonctionnelles qui pourront
permettre d’obtenir de la valeur ajoutée dans le cadre du projet. Cette analyse apportera
une base de connaissance utile pour le travail d’analyse des besoins.
1.3. L’analyse du besoin client et des défaillances du système
Aboutissement des travaux réalisés précédemment, l’analyse des besoins est réalisable
uniquement avec une compréhension suffisamment fine du système existant.
Nécessaire pour déterminer les exigences fonctionnelles et borner le périmètre du
projet, cette étape est capitale pour la prise de décision du management.
La démarche d’identification des besoins va consister à remonter à la cause racine de

l’utilité du projet pour les utilisateurs et parties prenantes.
Ce travail d’analyse des besoins peut se décomposer en trois phases :
72
[Tapez ici]
Recenser l’exhaustivité des besoins

Pour réaliser ce travail, l’expert-comptable s’appuiera en premier lieu sur les travaux
précédemment effectué afin de retracer le parcours de l’utilisateur. Il pourra par ce biais
identifier les besoins rattachés à chaque processus et se basera sur les forces et faiblesse
relevées. Une enquête auprès des autres parties prenantes permettra d’intégrer les
besoins indirects au listing.
Évaluer les besoins

Le second niveau du travail consiste à comprendre le besoin afin de la classifier. Un
système est lié à de multiples besoins plus ou moins importants et pouvant être
regroupés vers une exigence fonctionnelle.
On va donc enquêter sur l’origine de chaque besoin identifié :
§ La cause de son existence : on s’interroge sur les raisons
§ Son objectif : on va se demander pourquoi
§ Avenir du besoin
Classifier les exigences fonctionnelles

La classification intervient après cet approfondissement ayant permis à l’expert-
comptable de d’obtenir un avis objectif sur chaque exigence fonctionnelle. Quatre
critères sont utilisés pour les classer les exigences fonctionnelles :
§ Vitale : Cas d’usage indispensable au maintien du processus opérationnel
§ Essentielle : On placera dans cette catégorie tout besoin apportant au
processus un niveau de performance nécessaire
§ Bénéfique : Ils optimisent significativement le processus opérationnel mais
peuvent être dispensable
§ Luxueuse : Cette catégorie regroupe tous les besoins apportant un confort
ergonomique ou un niveau de performance supplémentaire non significatif
La classification permettra aux décideurs de faire les choix d’arbitrages adaptés.
Ces développements sont illustrés en annexe 14.
Section 2. La réalisation de la fiche plan produit projet
La fiche plan produit projet est la représentation visuelle du contenu du projet.

Regroupant tous les éléments permettant la prise décision concernant son démarrage,
elle revêt un enjeu important dans le cadre du projet : matérialisant l’engagement des
décideurs sur le projet.
2.1. Évaluer et fixer des objectifs adaptés au projet
Comprenant l’ensemble des besoins utilisateurs et parties prenantes, le consultant peut

à présent fixer les grands objectifs à poursuivre dans la réalisation du projet.
Il convient d’insister sur le fait qu’à ce stade de projet tous les besoins majeurs doivent
avoir été identifiés. En effet, une omission n’est pas admise car elle représenterait
l’échec du projet à sa terminaison.
Les grands objectifs du projet devront couvrir l’intégralité des besoins significatifs
exprimés. L’illustration suivante permet une parfaite compréhension : les objectifs vont
représenter les coordonnées à atteindre sur une carte par un navire lors d’une croisière,
si l’objectif est défini avec une précision insuffisante le besoin de déposer les passagers
au bon endroit ne sera pas assouvi et le projet sera un échec.
Afin d’obtenir une assurance sur la définition d’objectifs suffisamment définis et
précis, le consultant pourra utiliser la méthode S.M.A.R.T.
Dans ce cadre, on pose vis à vis de chaque objectif les questions suivantes :
: L’objectif défini est -il suffisamment précis dans la mesure où il ne

permet pas d’autres interprétations possibles que celle désirée.
: Pourra t’on mesurer la réussite de l’objectif à la fin du projet ?
: Cet élément a déjà été vérifié dans notre contexte car les objectifs sont
liés aux besoins utilisateurs.
: L’objectif doit être atteignable au regard des limites technologiques

actuelles des outils du digitale. On ne pourra, par exemple, pas définir comme
objectif d’automatiser entièrement le flux de traitement des factures fournisseur
de la réception à la comptabilisation. Sauf cas particulier, les possibilités
technologiques actuelles nécessiteront quelques actions manuelles.
: Il s’agira de l’échéance fixée dans le cadre de la livraison du produit.
2.2. Définir le budget et fixer le ROI projet
L’évaluation du retour sur investissement (ROI) du projet est un élément attendu des
décideurs. L’expert-comptable est naturellement sensible à cette pratique utilisée pour
évaluer la valeur des entreprises avec la méthode des « discounted cash-flow ».
74
[Tapez ici]
La détermination du ROI va permettre d’estimer l’intérêt du projet pour l’entreprise et

arbitrer entre les différentes options se présentant. En effet, sauf autres enjeux
spécifiques (règlementaires, couverture de risque), ce qui motivera les décisionnaires
pour engager ce dernier va être la création de valeur ajoutée qu’il va générer. Nous
avons vu précédemment qu’un projet était destiné à changer les processus utilisés dans
le cadre de l’activité quotidienne de l’entreprise. Dans les faits, la génération de valeur
ajoutée passera soit par une réduction du coût de réalisation des circuits opérationnels
ciblés par le projet, soit par une augmentation du gain qu’ils génèrent.
Ce travail permettra également d’apprécier la faisabilité du projet en estimant son
budget de réalisation. Les étapes sont les suivantes :
Définir le budget projet

La première étape va être de définir le budget total du projet, aussi appelé coût du
« Build ». Il faut prendre en compte toutes les ressources à mobiliser dans le cadre d’un
projet de transformation digitale :
§ Coût de recours à des fournisseurs extérieurs
§ Coût d’acquisition des immobilisations (licences)
§ Autres achats et charges externes diverses affectées au projet
§ Mobilisation de ressources humaines internes : tout le temps passé par le
personnel interne représente un coût à recenser
§ Le coût du financement : charges d’intérêt ou actualisation du financement
financé en fonds propres
Une feuille de travail de définition du budget est proposée en annexe 15.
Estimer la valeur ajoutée du nouveau système

L’objectif de ce travail nécessite de se placer en condition opérationnelle de
fonctionnement du produit applicatif du projet afin d’estimer les économies de
traitement réalisées sur tous les processus de traitement impactés.
Pour ce faire, on décomposera le système en place afin d’atteindre un niveau de détail
fin à la tâche réalisée. On estimera par entretien avec les différents exécutants le temps
de traitement avec le système existant et celui après la réalisation du projet.
Quant aux gains du nouveau système, ils pourront souvent être évalués par une étude
de marché (canaux de distribution, perfectionnement du produit).
Un modèle d’estimation de la valeur ajoutée est présenté en annexe 16.
Évaluer le ROI du projet
Le cumul des deux travaux précédemment effectués permettront d’obtenir le ROI du
projet. Il conviendra d’ajouter au budget les charges dites de « Run » qui correspondent
aux coûts induits par le fonctionnement du nouveau système mis en place. Afin d’être
juste dans l’analyse on ne retiendra que les éventuels surcouts de fonctionnement entre
le système à mettre en place et l’ancien système.
Un modèle de calcul du ROI est présenté en annexe 17.
2.3. La réalisation de la fiche plan produit projet comme support de la prise

décision client
La fiche plan produit projet (PPP) est le support de la prise de décision du projet.
L’intégralité des travaux menés lors de la phase de cadrage doivent être synthétisés et
mis en valeur dans la fiche PPP.
Un modèle de support PPP est présenté en annexe 18.
A ce titre, les éléments devant y être mentionnés sont les suivants :
Identification des risques préliminaires

Le travail d’identification des risques à ce stade doit être assez sommaire et ne recenser
que les grands risques applicables au projet. Seuls les risques immédiatement
identifiables sont à mettre en avant dans le PPP. Pour les déterminer, on s’interrogera
sur les éléments qui pourraient faire échouer le projet, en l’occurrence pour notre
exemple de digitalisation des achats : définition de mauvaises règles d’intégration pour
la comptabilisation automatique des écritures comptables ou encore définition d’un
système de traitement non conforme à la législation.
76
[Tapez ici]
Qualifier les acteurs du projet

Par acteurs on sous-entend l’équipe projet interne à l’entreprise et les parties prenantes
importantes. L’équipe projet se constitue des intervenants travaillant sur le projet, en
l’occurrence le chef de projet, le maître d’ouvrage aussi appelé product owner
(méthode Agile), l’AMOA. Les parties prenantes importantes comme les
commanditaires et sponsors qui décident des trajectoires importantes du projet.
Choisir les indicateurs de réussite

Les indicateurs de réussite sont finalement identifiables lorsque les objectifs ont été
déterminés en conformité avec la méthode SMART. Il s’agira souvent d’éléments
chiffrés comme une diminution du temps de traitement de N jours ou un gain en coût
de réalisation du processus de X %. Cela pourra également être une validation d’un
élément très factuel comme la certification d’un système mis en place ou la validation
de la conformité fiscale par un organisme tiers.
Section 3. Le choix du produit final : les difficultés, points d’attentions et solutions

pour aider l’expert-comptable dans cette étape cruciale du projet
Une fois les contours du projet encadrés, le moment de la finalisation du choix du

fournisseur et de la contractualisation apparaît comme une suite logique. Bien que la
sélection des fournisseurs puisse être un préalable à la réalisation du PPP ; par soucis
d’uniformité nous présentons les spécificités de sélection des fournisseurs et de la
contractualisation de bout en bout dans une même section.
3.1. Dans la jungle des possibles du marché des outils digitaux : comment
faire le bon choix
Nous l’avons évoqué, ce qui caractérise les outils de la digitalisation c’est leur niveau
de technicité élevé et parfois difficilement appréhendable, mais également la
recrudescence de fournisseurs proposant des solutions applicatives.
Le choix du meilleur produit pourra donc être compliqué et nécessitera d’avoir réalisé
une étude de besoin suffisamment approfondie. Les critères de choix sont nombreux :
technicité suffisante, solution adaptée aux besoins, adaptabilité, flexibilité et coûts sont
autant d’éléments qu’il est nécessaire de cibler.
Pour réaliser ce travail, il conviendra en premier lieu de faire une étude du marché des
solutions permettant de répondre initialement aux exigences fonctionnelles identifiés.
Une sélection de 3 fournisseurs au maximum apparaît être une approche intéressante
afin de réaliser cette étude approfondie à mener de la façon suivante :
§ Un entretien préliminaire permettant d’évaluer la capacité de la solution à
répondre aux besoins
§ Une démonstration fonctionnelle et technique permettant d’en avoir la
confirmation mais servant également à valider la faisabilité technique de
l’installation de la solution dans l’entreprise
§ En dernier lieu, l’obtention d’un devis
Afin de rationaliser le choix du fournisseur le plus adapté, le consultant pourra réaliser

une matrice de décision. Cette dernière consiste à pondérer les objectifs et évaluer le
niveau de réponse apporté par chaque fournisseur. D’autres critères pourront être
ajoutés tel que le ressenti de l’engagement du fournisseur ou sa solidité financière.
Une feuille de travail de matrice de décision est proposée en annexe 19.
Un exemple de fiche d’évaluation est proposé en annexe 20.
3.2. Le recours à un intégrateur une solution plus onéreuse à ne pas négliger
Plusieurs possibilités s’offrent à l’expert-comptable dans la façon dont vont être

réalisés les projets. Il faut comprendre, et nous le détaillerons dans le prochain chapitre,
que la réalisation du produit applicatif va nécessiter une phase d’audit appelée
conception permettant de déterminer avec précision le contenu du projet et la façon
dont la réalisation va s’effectuer.
Le fournisseur de la solution applicative retenue, l’éditeur, pourra exercer le rôle

« d’auditeur » durant cette phase de conception. Toutefois, il est également possible
d’avoir recours à ce que l’on appelle un intégrateur. Comme son nom l’indique, son
rôle sera d’intégrer la solution applicative au sein de la société cliente. Il n’est donc pas
78
[Tapez ici]
concepteur et occupe finalement le rôle de tiers entre l’éditeur (fournisseur) et la société

cliente cible du projet.
Les avantages du recours à un intégrateur sont nombreux, il est spécialisé sur

l’implantation de quelques produits applicatifs qu’il a lui-même sélectionnés. Son rôle
est donc d’effectuer un premier filtre sur les bons produits du marché. Sa position le
rend moins impacté par l’aspect commercial de la vente d’un produit en particulier et
il a donc un discours plus objectif sur les possibilités réelles des solutions proposées ;
ce qui évite des déconvenues après la signature du contrat lors des phases de conception
et réalisation.
Dernier avantage de l’intégrateur, la phase de conception est son cœur de métier, il peut
être force de proposition pour découvrir de nouvelles possibilités non envisagées où
éviter de faire des erreurs dans la définition des processus.
Son désavantage principal est le surcoût qu’il engendre pour le projet, il s’agit d’un
tiers supplémentaire. Lorsque la transaction se fait en direct avec l’éditeur, un package
est souvent négocié incluant la conception, réalisation du produit, son installation et sa
maintenance.
En synthèse le recours à un intégrateur est un plus indéniable car il permet de réduire

le risque du projet par la connaissance qu’il possède du produit à intégrer60. Malgré le
surcoût qu’il entraine pour le projet, il s’agit d’une réelle solution à envisager et à
proposer aux décisionnaires, spécifiquement dans les cas où :
§ Il a déjà réalisé des projets pour l’entreprise, le coût de son intervention sera
donc amorti par sa connaissance de l’environnement de la société cible
§ Le projet est techniquement et fonctionnellement complexe et le risque de faire
des erreurs de définition du système est de ce fait élevé
3.3. Les enjeux de la contractualisation, des garanties à assurer et des coûts

à maitriser
La contractualisation est une des étapes les plus sensibles du projet de transformation
digitale auquel l’expert-comptable va devoir faire face.
60
Paradoxe de la gestion de projet présenté précédemment en partie 2, chap. 1, section 3.3
Plusieurs possibilités sont envisageables pour le moment de la réalisation du contrat :
en début ou fin de phase de cadrage. En cas de seconde option, une étape de pré-
contractualisation sera nécessaire en début de phase de cadrage afin de permettre
l’intervention des équipes du fournisseur pour la réalisation de l’audit. Elle pourra
prendre la forme d’un contrat classique de prestation de service couvrant uniquement
les besoins de la phase de cadrage ou être une version initiale du contrat du projet et
désignée par le terme juridique de « lettre d’intention ».
Si l’expert-comptable peut influencer le moment de la contractualisation finale, il
convient de savoir que la fin de l’étape de cadrage représente en principe le moment
idéal pour la contractualisation finale ; le cahier des spécifications pourra, en effet, y
être annexé pour un niveau de précision optimal des développements à effectuer.
La constitution du contrat est le deuxième élément déterminant pour la gestion des

risques du projet, les principaux éléments à intégrer vont être les suivants :
§ L’objet du contrat : Licences des logiciels, prestations de maintenance,
fonctions attendues, objectifs du projet tel que définis dans la fiche PPP
§ Les documents annexés au contrat : le cahier des spécifications, documents de
chiffrage coûts et nombre de jours d’intervention, etc…
§ Les conditions de réalisation du produit applicatif : Les domaines
d’intervention du fournisseur, les livrables à fournir, les actions de formation
et assistances diverse à fournir
§ Le planning d’intervention
§ Les conditions financières et l’échéancier
§ Autres conditions jugées utiles dans le cadre du projet
Cette liste non exhaustive est complétée d’un questionnaire de réalisation du contrat
de prestation présenté en annexe 21.
80
[Tapez ici]
CHAPITRE 2 : Conception et réalisation du projet par l'utilisation de

méthodes Agiles
C
e stade marque réellement le démarrage du projet. Les décideurs ont engagé
le projet selon certaines conditions d’objectifs, délais, coûts et gains ; il
convient maintenant de le réaliser selon ces mêmes directives.
Les méthodologies AGILE s’adaptent particulièrement bien à la réalisation des
prochaines étapes d’un projet de digitalisation à savoir la phase de conception puis
réalisation.
Section 1. Les spécificités de l’approche AGILE
1.1. Les méthodes AGILE, définition et différences par rapport aux méthodes
dites classiques en cascade
L’approche AGILE est bien plus qu’une méthodologie de gestion de projet. Il s’agit
d’un courant organisationnel et managérial dont les origines remontent à la fin du 20 ème
siècle. C’est une discipline empirique dont les fondements se basent sur le constat de
pratiques permettant d’obtenir des gains supérieurs aux autres. Les entreprises les
appliquant dans le cadre de la gestion de projet obtiennent globalement de meilleurs
résultats, d’où leurs popularisations progressives sur les dix dernières années.
Dans son livre blanc sur l’entreprise Agile, Deloitte61 nous éclaire sur les facteurs la
constituant : « L’entreprise Agile apporte des solutions concrètes et personnalisées à
ses clients, coopère pour améliorer sa compétitivité, s’organise pour maitriser le
changement et l’incertitude, et se nourrit de la richesse de ses collaborateurs ».
Cette définition nous délivre les 3 piliers des constituantes du mouvement Agile : un
modèle opérationnel collaboratif, une attention forte portée sur le capital humain et
des processus optimisés par l’utilisation des dernières technologies.
L’agilité est donc à la fois une méthode de gestion de projet, une stratégie d’entreprise
mais également un type de management basé sur la motivation des salariés par un
amoindrissement du pouvoir hiérarchique, un développement de « l’intrapreunariat »
et la recherche constante du bien être des collaborateurs.
61
Deloitte (2015), « L’entreprise Agile »
Par cette définition on comprend le lien direct qui existe entre la naissance du courant
Agile et le développement des méthodes Agiles en gestion de projet permettant la
transformation rapide et efficace de l’entreprise.
C’est en 1995 que SCRUM, la méthode la plus connue et que nous développerons dans
le cadre de notre sujet d’étude, est pour la première fois officialisée62.
En gestion de projets informatiques, les méthodes AGILE ont pour lignes directrices
de privilégier les éléments suivants63:
§ Les individus et leurs interactions
§ La réalisation de logiciels rapidement opérationnels
§ La collaboration entre fournisseurs et clients
§ L’adaptation rapide au changement
La méthode classique en cascade prévoit une réalisation du projet étape par étape de
manière strictement indépendante : comme son appellation « cascade » le suggère, une
étape ne peut être commencée avant que la précédente ne soit terminée et aucun retour
arrière n’est possible. Un jalon de validation est effectué à la fin de chaque étape. Les
travaux doivent donc être projectifs et se basent sur des hypothèses plus que sur des
éléments concrets.
La méthode traditionnelle porte donc les valeurs suivantes :
§ Une planification stricte et précise
§ Une proactivité forte
§ Une indépendance des étapes avec aucun retour arrière possible
§ La livraison du produit en un bloc à la fin du projet
1.2. « SCRUM » des gains certains pour le client mais avec des contreparties
Dans le cadre de la gestion des projets liés à la transformation digitale, l’utilisation de

la méthode Agile SCRUM revêt des avantages certains par rapport à la méthode
classique.
La conséquence fondamentale de l’une ou l’autre des méthodes résulte dans la façon

dans le produit objet du projet va être livré et les étapes du projet menées. L’approche
SCRUM utilise une double approche dite incrémentale et itérative. L’idée à retenir est
que la première consiste au découpage du projet en lots et la seconde en la définition
62
Ken Schwaber (1995), « The new product development game »
63
Manifeste Agile (2001)
82
[Tapez ici]
du résultat à obtenir pendant la construction du produit64. Pour permettre une

compréhension facilitée, nous nous sommes appuyés des schémas proposés par Jeff
Patton65 afin de mettre en valeur cette différence entre SCRUM et la méthode
classique :
Figure 14 - Méthode Classique vs SCRUM
Comme illustré par les deux schémas, l’avantage de SCRUM va résider dans une plus
grande souplesse dans la réalisation du produit et une visualisation de la solution finale
progressive grâce à l’incrémentation. On comprend que le niveau de définition du
cahier des spécifications attendu en fin de phase de cadrage sera plus élevé avec une
méthode classique qu’avec la méthode SCRUM dont la revue sera affinée au fur et à
mesure de l’obtention d’éléments concrets pendant le développement du produit.
Il faudra toutefois compter avec la méthode SCRUM sur un temps de développement

plus long et donc plus coûteux pour l’entreprise. Les actions itératives vont nécessiter
une communication renforcée entre la société initiatrice du projet et son fournisseur.
Les actions incrémentales vont quant à elles être plus fastidieuses à réaliser pour le
fournisseur qu’une unique livraison en un bloc.
Du côté de l’entreprise, le fonctionnement par sprint ne génèrera pas mécaniquement

de temps de traitement supplémentaire mais plutôt un étalement de la charge de travail
avec des tests réalisés en avance de phase durant la réalisation. Néanmoins la durée de
64
Incrément = Construire petit à petit le produit final en bloc dissociable et utilisables ; Itération = Définir le bloc suivant avec la vision du
bloc précédent
65
Jeff Patton (2008), « Don’t know what I want, but I know how to get it »
globale du projet va s’en trouver allongée car plusieurs phases de validation sont
ajoutées dans l’application de la méthodologie SCRUM.
1.3. L'application de la méthode dans les phases du projet, les difficultés et

les solutions alternatives
En synthèse des développements précédents, nous avons répertorié les avantages et

inconvénients des deux méthodes classiques et SCRUM :
Les deux méthodes présentent chacune des avantages et des inconvénients. Dans le
cadre d’un projet de transformation digitale nous voyons deux approches possibles.
Situation 1 : Le projet est simple et rapide

Dans ce cas l’utilisation d’une méthode classique de bout en bout semble adaptée car
elle permettra d’engager le projet sur des données de coûts, délais et jalons précis. La
simplicité du projet rendra l’utilisation de la méthode SCRUM inadaptée car ne
84
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permettant pas de le découper en phases d’itérations intéressantes. Les risques du projet

considérés comme faibles ou simples à gérer ne nécessiteront pas la mise en place
d’actions spécifiques. Dans ce contexte, l’instauration d’une méthode SCRUM serait
trop onéreuse pour les bénéfices obtenus.
Situation 2 : Le projet est complexe

Dans ce cas de figure l’utilisation de la méthode Agile SCRUM prend tout son sens.
Le découpage du produit en incréments permettra une itération sur chaque jalon livré,
permettant à l’expert-comptable d’ajuster le sprint suivant. Les corrections pourront
être effectuées rapidement et le suivi de la réalisation du produit tout au long de sa
construction permettront de garantir le respect des objectifs fixés et la satisfaction des
utilisateurs et parties prenantes à la livraison finale.
Toutefois, dans le cadre d’un projet informatique de transformation digitale, nous
recommandons une planification en amont rigoureuse et une définition précise des
fonctionnalités attendues durant la phase d’audit. Cet aspect n’est pas en phase avec la
psychologie intégrale de SCRUM mais permet de faire les bons choix dès le départ
(fournisseur et solution applicative), élément essentiel du fait des outils de la
digitalisation. De même une définition précise des spécifications fonctionnelles s’avère
nécessaire afin de permettre un découpage des itérations et orienter le développement
dans la bonne direction.
C’est donc dans la combinaison des deux méthodes que l’on parviendra à atteindre le
résultat optimal. Les phases de cadrage et réalisation seront essentiellement effectuées
selon la base de la méthodologie classique avec une approche prédictive rigoureuse
mais les phases de réalisation, recettes et mise en production seront effectuées selon
l’approche Agile SCRUM avec un découpage du produit livré en plusieurs blocs. On
tolérera un niveau de définition des spécifications fonctionnelles et techniques moindre
mais tout de même détaillé lors de la phase de conception étant donné l’application de
la méthode SCRUM par la suite.
Une fiche d’évaluation de la complexité projet est disponible en annexe 22.
Section 2. L'audit ou phase de conception
La phase de conception aussi appelée phase d’audit marque véritablement le démarrage

du projet. Elle va consister à examiner l’existant, le périmètre d’implantation et
concevoir l’architecture du futur système. Ces travaux d’audit proche des missions
classiques de la profession pourront être réalisés de concert par l’équipe projet et par le
fournisseur de la solution à implémenter.
2.1. Le cahier des spécifications
L’objet de la phase de conception est la rédaction du cahier des spécifications

fonctionnelles et techniques. Ce document volumineux est assimilé au cahier des
charges du produit à construire dans le cadre du projet. Le cahier des spécifications
encadre le développement du produit et doit donc comporter les éléments suivants :
§ Définir et préciser les besoins du projet. Il s’agit de rentrer dans une étude très
fine des cas d’usages existants. On parle d’analyse fonctionnelle car on ne va
pas s’intéresser à la technicité du système mais uniquement aux résultats qu’il
délivre.
§ Détailler les fonctions à développer permettant de répondre aux besoins
identifiés. Les problèmes doivent être identifiés et une investigation des causes
racines est réalisée afin de trouver des moyens pour les surmonter.
§ Si nécessaire, dans une partie distincte seront détaillées les solutions techniques
à mettre en œuvre afin de réaliser les fonctions définies.
§ Rappel des plannings et des échéances fixées.
Ce dernier est souvent annexé au contrat final signé à la fin de la période de conception
et a donc une valeur contractuelle.
La responsabilité de l’élaboration du cahier des spécifications incombera à l’expert-

comptable dans le cadre de sa mission de chef de projet fonctionnel ou AMOA. Sa
réalisation sera effectuée conjointement par le fournisseur et l’équipe projet.
L’expert-comptable devra donc s’appuyer sur divers intervenants pour le réaliser mais
devra quoiqu’il en soit en assurer la supervision finale.
Une fiche d’aide à la réalisation du cahier des spécifications est disponible en annexe
23.
86
[Tapez ici]
2.2. Les méthodes de définition des fonctions du projet de digitalisation
La réalisation du cahier des spécifications est un travail d’audit. Comme pour les
activités de commissariat aux comptes, elle se base sur l’utilisation de techniques
d’enquêtes et analytiques.
L’approche première pour l’expert-comptable va être de rentrer dans le détail de

l’existant afin de comprendre l’origine des besoins exprimés dans le cadre du projet.
Les réalisations précédentes de la cartographie du SI et du diagramme des flux
présentent une première approche générale qu’il convient d’approfondir à ce stade.
Dans son travail d’enquête l’expert-comptable dispose de deux moyens :

§ Réalisation d’entretien individuel dont le but est une visualisation probante du
traitement existant. On peut assimiler cela à un examen sur pièce en CAC.
§ Réunion de groupe dite technique qui suit logiquement l’étape des entretiens
individuels. Dans le cadre d’une réunion pouvant s’étaler de 1 à 2 heures on va
chercher soit à valider les éléments collectés et solutions trouvées, soit à obtenir
d’avantage d’informations pour résoudre un problème identifié.
Il est important d’insister sur le fait que le travail de définition du cahier des
spécifications est très nettement lié à celui de la résolution de problème. En effet, l’objet
même du projet est de répondre aux besoins assurés par l’existant afin de ne pas
dégrader la situation mais surtout de répondre aux nouveaux besoins non assouvis dans
le système actuel. Cette dernière catégorie donne toute sa valeur ajoutée au projet mais
implique soit la résolution des problèmes existant, soit la création de nouvelles
fonctionnalités innovantes.
Pour illustrer ces deux situations nous pouvons prendre appui sur notre projet de
digitalisation des flux achats :
La résolution de ces problèmes va constituer une part importante du travail de l’expert-
comptable à cette étape du projet. L’utilisation combinée de méthodes analytiques et
d’enquêtes lui permettront de résoudre ces sujets.
L’approche analytique à prioriser reste la recherche de la cause racine en procédant au
découpage du fonctionnement du système afin de dé-complexifier le problème et
parvenir à sa résolution. La méthode FAST66 que nous ne présenterons pas dans le
cadre de cette étude est un moyen d’y parvenir. La méthode SADT67 est une autre
approche qui peut s’avérer utile et qui consiste à observer les flux d’entrée et sortie
d’un processus sans chercher à comprendre son fonctionnement technique. Par
raisonnement d’induction on pourra comprendre le fonctionnement du système et
arriver à un axe de résolution.
Les effets contingents – Une difficulté à anticiper

La résolution des problèmes va nécessiter la mise en place de nouvelles fonctionnalités.
Ces dernières résoudront les problèmes initialement identifiés mais pourront en générer
de nouveaux non anticipés, c’est ce que l’on appelle les effets contingents. C’est parfois
le dilemme que devra accepter l’expert-comptable, cette incapacité à pouvoir proposer
une solution parfaite qui résout le problème, sans en créer d’autres et sans surcoût. Une
mise en contexte est possible sur plusieurs objets du quotidien : le mp3 a remplacé le
CD, descendant lui-même du vinyle, chaque évolution a apporté des avantages
reconnus en termes de coût et stockage mais a également entrainé une réduction de
qualité sonore.
Bien que difficile à anticiper, le risque d’effet contingent pourra être couvert de la façon
suivante :
• En s’interrogeant sur les éventuels effets contingents pour chaque nouvelle
solution envisagée
• En trouvant des solutions simples qui, en règle générale, génèrent moins
d’effets contingents que les montages complexes
66
Cours Centrale Lille, Dr Rémi Bachelet (2018), « Gestion de projet, parcours initial »
67
Cours Centrale Lille, Dr Rémi Bachelet (2018), « Gestion de projet, parcours initial »
88
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2.3. L'utilisation d'outils efficaces pour optimiser le travail du consultant
La gestion de projet est un métier nécessitant rigueur et organisation afin d’éviter les
dérives. L’expert-comptable sera responsable du bon déroulement du projet dans le
cadre de sa mission et pourra pour se faire, prendre appui sur les outils suivants durant
les phases de conception, réalisation, recette et mise en production.
Le planning projet
Cet outil est indispensable au respect des délais fixés dans le cadre du projet. Le
planning projet pourra être élaboré durant la phase de cadrage et finalisé lors de la phase
de conception. Les éléments à faire apparaître dans le planning sont la durée attribuée
à chaque phase du projet et les jalons importants telles que les réunions de prise de
décision appelés COPIL pour comité de pilotage ou autres éléments significatifs du
projet.
Une feuille de travail de construction de planning projet est disponible en annexe 24.
La matrice RACI et le découpage du travail

Toujours dans une optique d’organisation, une matrice RACI pourra être réalisée par
l’expert-comptable en début de phase de conception. Le concept consiste en la création
d’un tableau définissant le rôle de chaque individu dans le cadre du projet avec les
zones de responsabilité et tâches attribuées. La matrice est appelée RACI car elle
consiste pour chaque responsabilité et tâche à affecter un rôle :
§ R pour est responsable de la tâche
§ A pour réalise la tâche
§ C pour est consulté, donc valide
§ I pour est informé
A la fin de la phase de conception, le même travail pourra être effectué pour chaque
fonction à concevoir durant la phase de réalisation. Le découpage des tâches permettra
également de définir les différents lots et « sprint » du projet en application de la
méthode SCRUM.
Une feuille de travail de matrice RACI est proposée en annexe 25.
La réalisation de réunions
Nous l’avons déjà évoqué, les réunions font partie intégrante de la vie du chef de projet
et constituent un outil majeur dans le bon déroulement du projet. Afin de suivre
l’avancement des tâches, l’expert-comptable pourra utiliser deux types de réunion avec
les équipes projet et fournisseur :
§ Les réunions d’avancement appelées COPROJ pour comité du projet. Elles
sont généralement d’une à deux heures, effectuées mensuellement à minima
elles ont pour objectifs de faire le point sur l’avancement des tâches entre les
membres de l’équipe projet et le fournisseur le cas échéant. Il s’agit de réunions
se rapprochant de celles réalisées entre l’associé et les chefs de missions ou
managers afin de suivre l’avancement des dossiers d’expertise comptable et
audit.
§ Les réunions dite « stand up ». Il s’agit de réunion très rapide, comme le
suggère leur nom, elles consistaient à l’origine à rester debout afin d’éviter
qu’elles ne soient trop longues. Le formalisme de ces réunions est réduit au
minimum, leur durée ne doit pas excéder 15 minutes et leur fréquence doivent
être de 2 fois par semaines à minima. Extrêmement efficaces dans le cadre d’un
projet, elles ont pour but de rassembler les membres de l’équipe projet
disponibles afin de faire un suivi éclair des réalisations, des éventuels blocages
rencontrés et réaffecter les tâches, si nécessaire. Cela doit rester des réunions
collectives pouvant être réalisées avec les moyens à disposition : téléphone,
salle, bureau ou même pause-café.
Les outils pour lutter contre les difficultés organisationnelles

Les outils de mind mapping ne sont pas toujours connus des professionnels de la
comptabilité, ils sont pour autant très adaptés au travail du chef de projet.
En effet, une des premières difficultés qui puisse être rencontrée par l’expert-comptable
est de trouver une façon de s’organiser dans l’exercice de ces nouvelles missions encore
inconnues.
Chacun sera à même de trouver sa meilleure méthode, nous proposons les suivantes
dans le cadre de ce mémoire :
§ L’utilisation de la to-do-list pour le suivi des tâches personnelles à accomplir.
Face à la multitude d’actions à réaliser dans le cadre d’un projet, la prise de
note sous forme de to-do-list est indispensable afin de rester exhaustif et de ne
faire aucune impasse. Des outils informatiques existent aussi, tel que le
Kanban lorsque l’on travaille à plusieurs, l’idée étant d’avoir quelque chose de
simple rapidement accessible et qui permette donc d’être efficace.
90
[Tapez ici]
§ L’utilisation de diagramme de PERT ou GANTT est déconseillé car très long

à mettre en place et très fastidieux dans le suivi quotidien.
§ Le post-it permet de conserver une idée mais également de s’organiser en
complément de la to-do-list.
§ Le mind mapping est un outil informatique très utile dans la prise de note lors
des réunions. Il permet de saisir les idées sous forme visuelle facilitant la
relecture mais également la prise de note.
Section 3. La phase de réalisation
L’étape de la réalisation est celle de construction du produit défini par rapport au cahier
des spécifications. L’expert-comptable prend ici tout son rôle de superviseur et doit
pouvoir anticiper les problèmes et réagir rapidement aux différents aléas de la gestion
de projet.
3.1. Le piège de la phase de réalisation : l'effet tunnel
La phase de réalisation représente un risque certain pour l’expert-comptable, son rôle

d’acteur du projet est limité étant donné que la construction du produit est réalisée en
dehors de l’entreprise par le fournisseur. Il pourrait donc être tenté de laisser le travail
se dérouler et attendre la livraison du produit. Or cette inaction constitue un risque
important de ne pas obtenir le produit spécifié à la livraison. Ce cas peut être assimilé
à la situation suivante : définir le plan de la construction d’un bâtiment puis laisser les
ouvriers le réaliser et constater le résultat une fois ce dernier entièrement construit.
Dans un projet informatique, l’analogie est la même mais étant donné l’aspect
immatériel, la tentation de ne rien faire est plus importante. Cet effet est appelé « l’effet
tunnel », on perd la visibilité et la maitrise du projet durant cette période et on constate
le résultat à la sortie du tunnel lorsqu’il est trop tard.
L’expert-comptable a pour rôle la supervision du projet, il doit donc assumer cette

responsabilité durant cette étape de réalisation.
Plusieurs moyens sont à disposition de l’expert-comptable afin d’éviter l’effet tunnel :
§ L’utilisation de la méthode SCRUM permettant une communication continue
entre l’équipe projet de l’entreprise et le fournisseur construisant la solution.
Le découpage de la réalisation en lot assure l’absence d’effet tunnel.
§ Lorsque la livraison est effectuée en un bloc final, l’expert-comptable pourra
prévoir des réunions d’avancement hebdomadaire avec le fournisseur afin de
garder le suivi de l’avancement du projet. La réalisation de démonstration
d’avancement peut être également une bonne méthode afin d’éviter l’effet
tunnel et réaliser les ajustements nécessaires.
§ Avoir réalisé un découpage suffisamment fin dans l’analyse. Plus les tâches
seront générales, plus le risque de déviance augmente et les possibilités de
supervisions sont limitées. Le parallèle de cette situation est également possible
dans la pratique du commissariat aux comptes : il est bien plus difficile de
suivre et anticiper l’avancement d’un collaborateur sur un cycle non découpé
que sur un cycle découpé par comptes et travaux à effectuer sur chacun d’eux.
3.2. Un pilotage adapté du projet grâce à l'agilité
Nous préconisons l’utilisation de la méthode SCRUM dans les projets de

transformation digitale réalisé par l’expert-comptable. La construction du projet va
ainsi être réalisée et livrée par lots appelés incrément comme nous l’avons expliqué
précédemment. L’application de cette démarche Agile va consister à mettre en oeuvre
les actions suivantes durant la phase de réalisation du projet :
§ Création d’un backlog. Ce document regroupe toutes les exigences
fonctionnelles et techniques permettant aux logiciels de fonctionner tel que
prévu dans le cahier des spécifications. Sa production doit être faite par l’équipe
projet en début de phase de réalisation. Le backlog permet de regrouper
ensemble et prioriser les exigences fonctionnelles dans le but de permettre le
découpage de la réalisation du projet en lots
§ Des réunions de type stand up pour suivre de près l’avancement du cycle
productif du projet
§ Des démonstrations pour chaque sprint qui permettent à l’équipe projet, aux
utilisateurs et éventuellement aux parties prenantes de visualiser petit à petit le
développement du produit
§ Une analyse rétrospective afin de valider chaque lot du produit, faire les
rectifications nécessaires et rediriger les développements si jugés adéquat
Chaque découpage d’incrément va constituer un « sprint », dont les actions décrites ci-
dessus s’agencerons de la façon suivante :
92
[Tapez ici]
Figure 15 - Pilotage de la phase de réalisation en mode AGILE
3.3. La gestion des risques
La gestion des risques est une sous discipline à part entière de la gestion de projet.
En effet, la réalisation d’un projet consiste, en son fondement, à la création d’un
système qui n’a jamais été réalisé avant. Le produit à installer pourrait être le même
mais le contexte serait différent donnant au projet son caractère unique. Avancer dans
le projet représente donc un pas vers l’inconnu qui par nature est source de risque.
La rencontre de risques et la naissance des problèmes qui y sont liés sont indissociables
de la pratique d’un projet. Comme en CAC où le risque est omniprésent, en gestion de
projet l’enjeu pour l’expert-comptable consistera en la maitrise du niveau de risque
pour assurer la réussite du projet.
La démarche de gestion des risques à appliquer en gestion de projet se compose de 4

temps.
Étape 1 - identifier les risques

La première étape d’identification des risques va consister à analyser les ressources du
projet. En gestion de projet, les risques s’appliquent sur les ressources permettant la
réalisation de ce dernier. Ces dernières ont déjà été identifiées lors de la réalisation du
budget en partie 3, chap. 1, section 2.2 :
§ Fournisseur : compétence du fournisseur pour réaliser le produit, solidité
financière, disponibilité…
§ Achats et coût d’acquisition des immobilisations : Financements nécessaires
pour obtenir les ressources matérielles pour réaliser le projet, achats conformes
aux besoins identifiés, etc…
§ Mobilisation de ressources humaines : Compétence des équipes internes,
engagement et motivation des équipes, départ ou défaut d’une personne clé
durant le projet, etc…
§ Temps et environnement : Impact du non-respect des délais sur la
disponibilité des autres ressources, etc…
Étape 2 – prioriser
Comme en CAC, on va ensuite évaluer pour chaque risque son importance (risque
significatif). On utilisera pour ce faire une matrice de classement des risques permettant
le calcul de la criticité : fréquence x gravité
Étape 3 – Définition de la stratégie à adopter

En fonction de la classification des risques effectuée une stratégie de couverture des
risques projet devra ensuite être initiée.
Deux outils sont à disposition pour diminuer la criticité d’un risque, soit augmenter les
actions de prévention soit limiter son impact avec des moyens de protection.
Un exemple concret est présenté en annexe 26.
Étape 4 – Le suivi des risques

La dernière étape est celle du suivi des risques. Contrairement à la mission de
commissariat aux comptes où les risques n’évoluent plus après le démarrage de la
mission et reste souvent stable d’une année sur l’autre ; la mission de gestion de projet
est soumise à des évolutions parfois rapides de son niveau de risque. L’incertitude
constante de chaque avancée dans le cadre du projet oblige à une remise en question
permanente des niveaux des risques. Le contexte du projet est très évolutif, il convient
donc pour l’expert-comptable de rester vigilant sur l’évolution des risques identifiés
mais également sur la survenance de nouveaux risques.
Une feuille de travail d’identification des risques est présentée en annexe 27.
94
[Tapez ici]
CHAPITRE 3 : La livraison du produit applicatif et la gestion de la fin de

mission
L
a dernière ligne droite du projet se présente par une phase de recette suivi de
la livraison du produit. Livraison par bloc avec l’application de la méthode
SCRUM ou encore réalisation d’une phase supplémentaire appelée « pilote »
sont autant de stratégies à disposition de l’expert-comptable afin de minimiser le risque
du projet et assurer la satisfaction du client.
Section 1. La recette : une assurance qualité du produit livré
La phase de recette est une étape indispensable du projet visant à vérifier que le produit
livré est fonctionnel mais aussi conforme à l’intégralité des attentes définies dans le
cahier des spécifications. La définition d’une stratégie permettra d’assurer la réalisation
de cette étape de manière rigoureuse.
1.1. La définition de la stratégie de test
La stratégie de test est incontournable afin d’assurer le bon déroulement de la recette.

Véritable mission à part entière, certaines personnes se spécialisent uniquement dans
la réalisation de ces phases des projets nécessitant rigueur et capacité de projection.
Le travail de recette consiste à tester l’intégralité des fonctionnalités du logiciel

applicatif, travail fastidieux si l’en est, ou la principale complexité réside dans
l’organisation et l’assurance que les tests effectués couvrent l’exhaustivité des cas.
Le rôle de la recette a pris de l’importance aujourd’hui du fait de la stratégie des

éditeurs informatiques de diminuer au maximum les temps de développement. Nous
voyons deux explications à ce phénomène, la première étant la croissance de la
demande générée par la transformation digitale, la deuxième résidant dans une
approche de maximisation du profit à court-terme. L’expert-comptable devra ainsi être
particulièrement attentif dans sa gestion de la recette afin de couvrir ce risque.
La stratégie de test va consister à tester les éléments suivants :
§ « Bug » informatique de la solution empêchant la réalisation d’une ou plusieurs
fonctions du logiciel. Il peut s’agir de messages d’erreur, fermeture de
l’application, etc… Les raisons proviennent soit d’un défaut de conception dans
le code informatique, soit d’une incompatibilité technique de la solution dans
son environnement (fonctionnement avec d’autres applications, hardware, …)
§ Mauvaise programmation du logiciel, la fonction attendue au travers du cahier
des spécifications n’est pas celle qui a été développée
§ Absence de développement logiciel, la fonction définie dans le cahier des
spécifications n’est pas présente dans la solution applicative développée
Les étapes de la stratégie de recette vont être les suivantes :
1.2. La préparation des tests, les environnements et les outils de réalisation
La rédaction des cas de tests
La préparation des tests revêt une importance majeure. Comme lors de la planification
des travaux dans le cadre d’une mission d’audit, il convient d’être attentif sur
l’exhaustivité travaux à réaliser et donc des fonctions à tester.
Le but du travail est de matérialiser toutes les actions de manipulation du logiciel à

effectuer et le résultat attendu pour chaque étape. Nous conseillons la réalisation d’une
feuille de travail sous tableur Excel permettant des manipulations faciles des données.
La principale difficulté va consister à être exhaustif et anticiper les actions à réaliser
sur chaque cas de test. Il faudra posséder une version de démonstration afin de pouvoir
visualiser ces dernières.
La rédaction du cahier de test prend un temps conséquent, l’expert-comptable pourra
se faire assister de l’équipe projet présente sur place afin de réaliser ce travail minutieux
qui doit couvrir l’ensemble des fonctionnalités, les paramétrages mais aussi les attendus
techniques.
96
[Tapez ici]
Un modèle de cahier de tests est proposé en annexe 28.

L’expert-comptable pourra s’appuyer sur les 7 grands principes empiriques du test
logiciel dans le cadre de la définition de sa stratégie de tests68, ces principes ont été
validés depuis plus de quarante ans dans l’exercice du test logiciel :
§ La réalisation de tests montre la présence de « bug », si aucun défaut n’est
remonté lors des tests, cela ne signifie pas forcément qu’il n’en existe pas.
§ Tester l’exhaustivité est impossible. Comme en CAC on ne pourra pas avoir
une assurance absolue sur le fonctionnement de l’application à la fin de la
période de recette. On cherchera donc à minimiser le risque au maximum grâce
à la réalisation de plus de tests possibles.
§ Plus la recette est démarrée tôt, plus la correction des défauts va être simple et
rapide. Il faut donc veiller à lancer les tests de recette dès la livraison du produit
afin d’optimiser la charge de travail globale de la recette.
§ Les défauts logiciels ont tendance à être regroupés. Suivant ce principe,
l’expert-comptable pourra donc concentrer son effort de test vers les zones
estimées à risque.
§ Chaque test doit être unique afin de détecter de nouvelles anomalies. Si l’on
réalise le même test pour couvrir plusieurs fonctions on risque de passer à côté
de défauts.
§ La stratégie de test doit être adaptée au contexte afin d’être efficace.
§ Une absence d’erreur n’est pas synonyme de la conformité du logiciel. En
effet, le logiciel devra répondre aux fonctions définies à travers le cahier des
spécifications. L’absence d’erreur ne suffit pas à la réussite du projet, il faut
également que toutes les fonctions soient présentes.
La planification et le lancement de la phase test
Une fois les cas de tests écrits, il conviendra de les répartir en fonction du domaine de
compétence de chaque personne sélectionnée dans le cadre de la réalisation de la
recette. D’une juste affectation des cas de tests dépend leur réalisation avec efficacité,
il conviendra donc de faire les choix judicieux et de ne pas hésiter à faire intervenir les
personnes adéquates. Il est également important de respecter le principe
d’indépendance et de ne pas affecter de test aux personnes ayant développé elles-
mêmes le système applicatif à contrôler.
68
ISTQB fondation, « 7 key principles of the ISTQB foundation level exam »
La réalisation de la recette devra être effectuée de manière stratégique en deux phases
espacées minimum. La première composée de 1 à 3 semaines, en fonction de la taille
du projet, permettra de déceler les principales anomalies. Un délai de 2 semaines
minimum doit être planifié entre la recette phase 1 et la phase 2 dans le but de permettre
à l’éditeur d’effectuer les corrections nécessaires des anomalies remontées lors de la
phase 1. La phase 2 a pour but de valider le fonctionnement général et remonter
quelques anomalies spécifiques n’ayant pas pu être testées lors de la phase précédente.
Une réunion de lancement est effectuée avant d’officialiser le démarrage de la recette,
présenter aux intervenants les travaux à réaliser et les former sur le niveau d’utilisation
requis.
1.3. La clôture de la phase de test : la gestion des anomalies et le procès-

verbal de recette
Pendant la réalisation des tests, l’expert-comptable aura pour responsabilité de suivre

l’avancement des tests réalisés. Il pourra s’appuyer sur la partie reporting de la feuille
de travail présentée en annexe 28 afin de communiquer des données à la direction.
La réalisation des tests va révéler des anomalies. Ces dernières devront être
communiquées au fournisseur afin qu’il puisse réaliser les corrections nécessaires. Les
anomalies devront être décrites avec suffisamment de précision afin qu’il ne puisse y
avoir d’incompréhension. L’expert-comptable pourra utiliser des captures d’écran afin
de démontrer le problème constaté.
Un modèle de déclaration des anomalies est proposé en annexe 29.
98
[Tapez ici]
Comme toutes les étapes importantes du projet, un événement marque sa clôture.

Pour la phase de recette il s’agit du procès-verbal de recette. Ce document a une
valeur juridique et ancre l’acceptation par l’entreprise de la conformité du produit
livré vis à vis des spécifications définies lors de la phase de conception.
L’expert-comptable devra faire attention lors de la réalisation du PV de recette car
le fournisseur pourra par la suite être amené à facturer tout développement ne
relevant pas d’un défaut sur les fonctions du projet. Avant cette étape et même après
validation du cahier des spécifications, une certaine souplesse existe permettant le
développement de fonctions mineures ou précision quant aux attendus.
Section 2. La gestion de la phase de transition et la mise en production du projet
Un projet réussi passe par une livraison du produit et sa mise en fonction sans difficulté
ni défaut. Lorsqu’elles surviennent à ce stade c’est que des éléments ont été négligés
dans les étapes précédentes et que des mesures auraient dû être mises en place afin de
couvrir ce risque. Toutefois, la gestion de projet n’est pas une science exacte et les
circonstances obligent parfois la prise de risque significatif. Des difficultés dans la
réalisation de tous les tests de recettes possibles peuvent par exemple être rencontrées,
il n’est en effet pas toujours possible de simuler l’intégralité des paramètres
s’appliquant dans les conditions réelles. La réalisation d’une phase pilote avant une
mise en production totale peut être une stratégie de protection de couverture du risque
à envisager dans certains cas.
2.1. Le choix stratégique : la réalisation d'un pilote
La réalisation d’une phase pilote est un instrument de couverture du risque qui permet
de se prémunir de défauts significatifs une fois le nouveau système mis en place dans
le circuit opérationnel. Cette stratégie peut donc être utilisée par l’expert-comptable qui
aura identifié les risques suivants :
§ Un risque de défaut de fonctionnement majeur du produit applicatif avec une
probabilité élevée car il n’aura pas pu être couvert par des tests de recette. Cette
situation peut arriver sur certains projets complexes ne permettant de simuler
de cas réels en recette.
§ Un risque de défaut de fonctionnement majeur non tolérable dans le flux
opérationnel car avec un haut niveau de gravité. Par exemple dans le cas
d’envoi automatique de milliers d’écritures en comptabilité, le cas d’erreur
n’est pas admis, car il nécessiterait d’extourner toutes les écritures et
impacterait la lecture de la comptabilité de façon inaltérable.
§ Un risque de coupure du flux opérationnel non acceptable au regard de ses
impacts pour l’entreprise.
La phase pilote va ainsi consister à sélectionner une partie de la population touchée par
le projet pour y instaurer le produit applicatif dans le flux opérationnel. La mise en
production est donc effectuée en deux lots, le premier sur l’échantillon pilote et le
second sur toute la population si le pilote est une réussite.
Les avantages concernent donc la couverture du risque. Les inconvénients sont une
augmentation du coût du projet mais aussi de ses délais. En général, la phase pilote
s’étale sur 1 à 2 mois et va nécessiter des ressources supplémentaires. Sa réalisation
permettra toutefois de gagner en efficacité lors de la mise en production sur l’ensemble
de la population.
100
[Tapez ici]
2.2. La formation et l’accompagnement des utilisateurs
L’accompagnement des utilisateurs est également une des fonctions qui peut être
attendu de l’expert-comptable. Référent du projet, il en a suivi toutes les étapes et
possède au stade de la mise en production, un niveau de connaissance élevé du
fonctionnement du système créé. Le transfert de connaissance est une étape essentielle
afin que les nouveaux processus mis en place soient correctement exécutés et que la
perte d’efficacité liée à l’effet de nouveauté soit limitée.
Les actions de formation et d’accompagnement devront être anticipées au maximum

au moment de la rédaction de la lettre de mission, bien cet exercice de projection ne
soit pas facile et imprécis. Dans le cadre d’un projet important de digitalisation des
processus achats, un accompagnement des utilisateurs sur à minima un mois et
maximum deux mois suivant la mise en production nous semble cohérent. Idéalement,
l’accompagnement sera étalé avec une présence complète sur les deux premières
semaines suivant la mise en production puis une présence réduite d’une à deux journées
par semaine sur le mois suivant, si besoin.
Pour les projets touchant un nombre d’utilisateurs important, plusieurs actions de

formation massive devront être réalisées dans les débuts de la mise en production. Des
fiches pratiques d’utilisation pourront également apporter une aide précieuse dans
certaines situations où un public très large et varié est touché.
Un exemple de fiche de formation est mentionné en annexe 30.
2.3. Point d'attention de la finalisation du projet : la gestion des données des

applicatifs remplacés
L’expert-comptable devra être attentif aux sujets touchant la conservation des données
des applicatifs ou processus remplacés.
Les obligations légale et fiscales régissent la conservation des éléments informatisés en
vue de contrôle permettant de justifier de la légitimité de la comptabilité et de la
facturation entrante ou sortante aussi appelée « Piste d’audit fiable » :
« La piste d'audit doit permettre […] de reconstituer, dans un ordre chronologique la
totalité du processus de facturation, depuis son origine (par exemple, le bon de
commande) jusqu'au document facture c'est-à-dire de reconstituer le processus
documenté (bons de commande, bons de livraisons, extraits de compte...) d'une
opération et de relier les différents documents de ce processus »69.
Une attention doit donc être portée vis à vis de toute information constituant une preuve
de la légitimité de la facture au regard de l’administration fiscale.
Les applicatifs remplacés contenant des données de commandes, des actions de

validation via workflow informatisés, des bons à payer électroniques ou tout autre
élément ayant un lien avec les pièces comptabilisées, devront faire l’objet d’un
archivage des données afin d’éviter tout risque fiscal. Le périmètre couvert est très large
car tous les applicatifs par lesquels transite une information à destination comptable
sont concernés.
La durée de conservation de ces données est fixée à 6 ans dans le cadre de code général
des impôts70 et 10 ans selon le code de commerce71.
Les données pourront donc soient être conservées sur les applicatifs soient êtres
archivés. Dans ce dernier cas, les conditions du législateur à respecter sont strictes :
§ Les données et document doivent être horodatés (date certaine)
§ L’inaltérabilité des données et document doit être assurée
Comprenant ces exigences, se pose la question du format de conservation de la donnée

contenue dans ses applicatifs dans le cadre du projet remplaçant un applicatif contenant
des données visés par les exigences règlementaires. La meilleure solution est de les
conserver ouverte en lecture uniquement afin de pouvoir y effectuer des consultations
si le besoin survient. Cette option n’est souvent pas réalisable car coûteuse en termes
de licence, maintenance, utilisation de place sur le serveur et parfois tout simplement
non autorisée par l’éditeur de la solution. Dans ces cas, il faudra donc réaliser une
extraction exhaustive de toutes les données contenues dans les bases de données de ces
69
Bulletin officiel des finances publiques (février 2018), « BOI-TVA-DECLA-30-20-30-20 20131018 » §130
70
Bulletin officiel des finances publiques, document 13L-1-06
71
Code de commerce (janvier 2003), « Article L. 123-22, alinéa 2 »
102
[Tapez ici]
applicatifs. Le format d’extraction privilégié par le législateur pour permettre son

exploitation est le TXT ou CSV.
Afin de garantir l’intangibilité de ces fichiers, l’archivage devra se faire un
emplacement réseau sécurisé avec accès très restreint (RAF, DAF, administrateur) et
faire l’objet d’une procédure documentée.
Section 3. La gestion de la fin de mission par l'expert-comptable
La fin de la mission est synonyme de bilan du projet, livrables mais aussi nouvelles
opportunités pour l’expert-comptable. Nous expliquerons au travers de cette section les
éléments d’attention et d’intérêt de la clôture du projet pour notamment identifier de
nouvelles opportunités de missions.
3.1. La réunion bilan de fin de mission, une étape parfois oubliée

source de valeur ajoutée pour les projets futurs
Le bilan de fin de mission correspond à la dernière réunion intervenant dans le cadre

du projet, elle doit être réalisée peu de temps après la livraison du produit mais pas
avant son terme afin de pouvoir être une synthèse globale de la façon dont s’est déroulé
le projet.
Les personnes à inviter sont celles interne à l’entreprise et ayant été en relation d’une
façon ou d’une autre avec le projet : les utilisateurs, les parties prenantes, l’équipe
projet, etc…
Les intérêts de ce bilan sont multiples, ils permettent en premier lieu pour l’expert-
comptable, d’avoir un avis général sur sa prestation et sur la satisfaction de l’ensemble
des intervenants. Ils permettent ensuite de matérialiser un retour d’expérience qui
pourra être réutilisé par l’entreprise cliente mais également par l’expert-comptable dans
ses prochaines missions.
En effet, on se base notamment sur l’expérience et la documentation existante pour
évaluer les risques d’un projet. Les bilans de retour d’expérience peuvent en ce sens
constituer des apports précieux.
La structuration de la réunion pourra revêtir la forme suivante afin d’atteindre ses

objectifs :
§ Un rappel des enjeux et des objectifs initiaux du projet
§ Une conclusion sur les objectifs atteints, les échecs et ceux encore en-cours
§ Un retour sur les actions accomplies lors des différentes phases du projet
§ Obtenir les avis des personnes assistant à la réunion sur la façon dont s’est
déroulée chaque étape du projet tout en justifiant les raisons des insatisfactions
et identifiant des axes d’améliorations
§ Proposer aux intervenants de noter les éléments constitutifs du projet à savoir :
o L’atteinte des objectifs
o La satisfaction des utilisateurs et parties prenantes
o La conformité du produit par rapport aux attentes
o L’accompagnement des utilisateurs
o L’organisation générale du projet
Toute la difficulté de l’exercice va être d’obtenir des avis objectifs de la part des
intervenants qui, par timidité ou bienfaisance, pourraient ne pas retranscrire des
éléments factuels. La mise en place d’ateliers ludiques peut être un moyen de combattre
ces freins, des sites internet permettent par exemple de collecter les avis sur le
déroulement des différentes étapes du projet en plaçant des post-it « Mad », « Glad »
ou « Sad ».
La notation des éléments du projet peut quant à elle se faire par sondage anonyme en
amont de la réunion afin de permettre un échange sur les éventuelles insatisfactions
collectives mais également valoriser les réussites à reproduire.
3.2. Les livrables de fin de mission attendus lors d’un projet de digitalisation
L’expert-comptable n’est, selon l’ordonnance de 1945, pas tenu de délivrer de rapport

écrit dans le cadre de sa mission d’accompagnement en transformation digitale. Il s’agit
dans ce cadre, d’une mission sans assurance et ne faisant pas l’objet de norme
spécifique. La documentation du SIC72 fourni le schéma explicatif ci-dessous
concernant les attendus de fin de mission :
72
SIC 370 (février 2018), « Article : Le rapport de fin de mission en pratique »
104
[Tapez ici]
Figure 16 - Les rapports de fin de mission
La mission ne fait donc l’objet d’aucun attendu en termes de rapport écrit ni

documentation autres que celles prévues contractuellement.
Nous préconiserions toutefois, pour la bonne tenue des dossiers et la satisfaction client,
l’émission d’un compte rendu à la fin de la mission réalisée au sein duquel seront
décrits les objectifs de la mission, les travaux effectués, les résultats et les limitations
rencontrées.
Un modèle de compte rendu de fin de mission est proposé en annexe 31.
D’autres livrables sont réalisables par l’expert-comptable à la fin de sa mission mais

devront être prévus contractuellement car nécessitant plusieurs heures de travail.
Les modes opératoires : Ils décrivent les manipulations à effectuer pour réaliser
différentes actions au sein du système applicatif mis en place.
Un modèle de mode opératoire est proposé en annexe 32.
La cartographie de contrôle IT : Ce document a pour objectif de décrire le système

mis en place et les différents contrôles effectués tout au long de ce dernier. Il sera
particulièrement utile pour la justification de la fiabilité des informations
comptabilisées automatiquement par les système mis en place et pourra être utilisé pour
enrichir la documentation interne du service comptabilité. Sa communication aux tiers,
commissaires aux comptes, auditeurs internes ou même administration fiscale est
intéressante afin de montrer le niveau de contrôle appliqué tout au long de la chaine de
création de l’information comptable.
Un modèle de cartographie de contrôle IT est proposé en annexe 33.
3.3. La réussite du projet : une ouverture vers de multiples interventions
futures pour l'expert-comptable
La réussite d’un projet lié à la transformation digitale d’une entreprise peut présenter
un formidable tremplin vers de nouvelles missions pour l’expert-comptable pour
plusieurs raisons.
Ces projets s’étalant sur plusieurs mois auront permis d’instaurer une relation sur la
durée avec le client. Touchant à des éléments complexes et à forte valeur ajoutée pour
l’entreprise cliente, la réussite de sa mission lui aura permis de gagner la confiance du
dirigeant. Après avoir analysé en profondeur le fonctionnement de l’entreprise cliente
et avoir été créateur de ses nouveaux rouages, l’expert-comptable aura capitalisé
fortement sur un niveau de connaissance élevé de son client ; lui permettant ainsi d’être
l’acteur privilégié de ses futures missions.
Les missions logiquement accessibles seront bien sûr d’autres projets de transformation
digitale ; comme nous l’avons montré dans la première partie, les chantiers sont
multiples.
Mais il pourra également fournir son aide dans le cas d’un contrôle fiscal, ayant une
connaissance fine des processus et éléments de contrôles du système il sera à même de
fournir un argumentaire pertinent et défendre les intérêts de son client.
Après la réussite d’un projet de transformation digitale, l’expert-comptable élève ainsi

le périmètre des missions qui peuvent lui être accordées. Stratégique, organisationnel,
SI, fiscal, comptabilité et finance seront ces nouveaux champs d’intervention légitimes
chez son client.
La réussite d’un projet de transformation digitale nécessite l’exécution de plusieurs

phases ayant des enjeux différents qu’il convient de maitriser avec la réalisation de
travaux adéquats. Cadrage, conception, réalisation, recettes et livraison sont les étapes
classiques qui permettront d’aboutir à la mise en production finale de l’applicatif du
projet. La méthodologie et les outils fournis apportent aux experts-comptables un
moyen de réaliser les travaux nécessaires, garantissant la réussite de leurs missions de
gestion de projet de transformation digitale chez leurs clients.
106
[Tapez ici]
CONCLUSION
C
omme l’a annoncé le président du conseil supérieur de l’ordre des experts-
comptables, Charles-René Tandé73, pour l’avenir de la profession :
« L’expert-comptable sera numérique ou ne sera pas ». Derrière cette
affirmation tranchée se cache la réalité d’une profession fortement touchée par une
modification de son environnement. Les nouvelles technologies du digital et les
évolutions législatives sont les deux forces impactant durablement son marché ayant
pourtant connu une certaine stabilité depuis plusieurs décennies. Évolution de la
demande, élargissement de l’offre, renforcement de la concurrence et nécessité de
revoir le modèle de rentabilité sont des conséquences directes pour les cabinets
appartenant à une société actuellement en pleine mutation.
Ce mémoire trouve, dans ce contexte de nouvelle révolution industrielle, tout son sens
en s’intéressant aux causes des modifications du marché déjà perceptible, aux
conséquences futures pour les experts et aux solutions dont ils disposent pour exploiter
ces opportunités. Le conseil en transformation digitale des entreprises est une des
réponses aux enjeux de la profession de demain et présenté dans ce mémoire. Les quatre
millions de PME et ETI, générant 65% du chiffre d’affaires national74, vont entamer
leur transformation digitale dans les années à venir, ouvrant ainsi les voies d’un
nouveau marché de conseil pour les experts-comptables estimé à 2,3 milliards d’euros.
Pour le saisir, les cabinets peuvent développer une offre de conseil spécifique
d’accompagnement à la transformation digitale sur deux niveaux :
§ Une prestation stratégique de diagnostic de transformation digitale constituant
une aide à la décision et la proposition d’un plan d’action à mettre en place dans
la société cliente
§ Une mission organisationnelle de conseil en gestion de projet consistant à
accompagner l’entreprise sur un ou des chantiers de sa transformation digitale
La première saura être appliquée par les experts avec l’expérience de la seconde, nous
avons dans cette optique, concentré le développement de cette étude sur la pratique de
la réalisation de projets liés à la transformation digitale.
73
Journée du numérique (décembre 2018), « Mot du président »
74
INSEE (édition 2018), « fiche thématique les entreprises en France »
Plus qu’une simple méthodologie théorique, nous avons proposé à travers ce mémoire
un guide pratique agrémenté d’outils permettant aux experts-comptables la réalisation
de ces missions de gestion de projet. En effet, la transformation digitale d’une
entreprise nécessite la réalisation de projet. Assimilable à des chantiers, ils permettent
une évolution des processus à tous les niveaux : canaux de ventes, développement
produit, rouages organisationnels ou encore exploitation de la donnée.
L’implantation des technologies du digital sur les modèles opérationnels des

entreprises clientes va nécessiter un accompagnement rigoureux par l’expert-
comptable, sur toutes les phases du projet : cadrage, conception, réalisation et livraison.
Durant chacune des phases l’expert-comptable devra assurer différents travaux pouvant
être synthétisés par les actions suivantes :
§ Auditer, pour comprendre les objectifs de l’entreprise, les besoins des parties
prenantes et les exigences fonctionnelles du produit à développer.
§ Définir, la valeur ajoutée du projet, les ressources nécessaires et dans un second
temps le système précis à réaliser.
§ Communiquer, pour gérer efficacement l’équipe projet et les réunions
réalisées mais aussi remonter des données pertinentes pour la prise de décision.
§ Contracter, avec le client et les prestataires nécessaires à la réalisation du
projet.
§ Piloter, en planifiant la méthode projet adaptée, les tâches à réaliser, les rôles
et responsabilités de chaque acteur, les délais et en assurant le suivi des risques.
§ Contrôler, le respect des conditions définies dans le cadre du projet et la
solution applicative construite.
§ Implanter, en assurant la mise en route du système construit dans le circuit
opérationnel, en formant les utilisateurs et en réalisant la documentation
nécessaire.
Nous l’avons développé, les conditions d’exercices de ces nouvelles missions sont
assez différentes des missions traditionnelles ; principalement car elles nécessitent de
réaliser des travaux dans un contexte inconnu. Les qualités intrinsèques du
professionnel de la comptabilité lui permettront de relever les défis de cette nouvelle
discipline.
L’intégration de ces prestations au sein des cabinets permettra d’élargir le périmètre de
compétence de l’expert-comptable, tout en générant de nouvelles possibilités de
missions chez les clients. Additionné au fait que les évolutions actuelles rendent la
compréhension des flux de données indissociable de la réalisation des activités
108
[Tapez ici]
classiques de l’expert-comptable. Pour ces raisons, il ne fait nul doute que la maitrise
de cette nouvelle discipline apportera des gains importants pour la profession.
Les projections élaborées sur l’évolution et le perfectionnement des technologies du

digital et notamment de l’intelligence artificielle alimentent les débats et les craintes,
spécifiquement lorsqu’il s’agit des services comptabilité et finance.
Dans un contexte où les études75 prévoient une disparition du métier de comptable à
plus de 90% dans les 20 prochaines années, il est compréhensible qu’une remise en
question soit posée.
Dans un monde où il n’y aurait potentiellement plus de saisie comptable à réaliser, plus
de service comptable à manager, des processus de production de l’information
entièrement automatisés et une communication instantanée entre fournisseurs et clients.
Alors dans ce monde, l’activité du cabinet d’expertise comptable et commissariat aux
comptes apparaît bien différente.
Face à ces prévisions, une véritable certitude. La transformation numérique va
continuer son chemin emmenant avec elle un expert-comptable « de moins en moins
comptable et de plus en plus expert »76.
Et nul doute que dans cet univers il saura s’adapter et saisir les nouvelles opportunités
lui permettant de conforter sa place d’expert : de la donnée financière, du chiffre et plus
largement de la compréhension du fonctionnement des entreprises.
Nous retiendrons pour conclure ce mémoire ce proverbe, illustrant avec justesse une
position à adopter dans notre contexte actuel : « Lorsque souffle le vent du changement,
certains construisent des murs, d’autres des moulins à vent ».
75
Etude Oxford, Carl Benedikt Frey et Michael Osborne (2013) « The Future of Employment: How Susceptible Are Jobs to
Computerisation? » // DELOITTE (2015), « Man and Maschine : Robots on the rise ?
76
Philippe ARRAOU (2016), « L’expert-comptable et l’économie numérique »
BIBLIOGRAPHIE
TEXTES RÈGLEMENTAIRES, LÉGISLATIFS ET NORMES
§ OEC (2014), « La lettre de mission en pratique », 65 pages

§ BOFIP (novembre 2015), « BOI TVA DECLA-30-20-30-10-2013018 »
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§ LPF (mars 2017), « Arrêté du 22 mars 2017 fixant les modalités de numérisation
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conseil du 27 avril 2016 »
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§ Etude Oxford, Carl Benedikt Frey et Michael Osborne (2013) « The Future of
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MÉMOIRES
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ajoutée pour les experts comptables », 154 pages
§ Christine NATOURI (novembre 2012), « L’expert-comptable et la refonte de
l’organisation des systèmes d’information comptable : approche par l’intégration
d’applications », 204 pages
§ Vincent LEVAIQUE (novembre 2002), « Accompagner les entreprises dans une
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§ WTTJ (2017), « Comment les cabinets de conseils se mettent ils au digital ? »
https://www.welcometothejungle.co/articles/comment-les-cabinets-de-conseil-se-
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§ MULESOFT (janvier 2018), « API’s versus Web services »
https://blogs.mulesoft.com/dev/api-dev/apis-versus-web-services/
§ ANSSI, « Qualification RGS »
https://www.ssi.gouv.fr/entreprise/qualifications/qualification-de-produit/
§ CNIL, « RGPD, se préparer en 6 étapes »
https://www.cnil.fr/fr/principes-cles/rgpd-se-preparer-en-6-etapes
§ PILOTER, « Gouvernance du SI »
https://www.piloter.org/gouvernance/gouvernance_du_SI_definition.htm
§ ECOLE SUPINFO, « Cartographie SI et cartographie des risques »

https://www.supinfo.com/articles/single/8139-cartographie-si-cartographie-
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§ France NUM, « Le portail de la transformation numérique des entreprises »

https://www.francenum.gouv.fr
§ OPIIEC, « référentiels métiers de la banche du numérique, de l’ingénierie et

du conseil »
http://referentiels-metiers.opiiec.fr/fiche-metier/39-chef-de-projet
§ La gestion de projet informatique, « Méthodes, conseils et expériences »

http://www.gestion-projet-informatique.vivre-aujourdhui.fr/projet-
definition-generale.html
§ Portail des Finances publiques

https://www.economie.gouv.fr/entreprises/marches-publics-facture-
electronique
§ MYAGILE PARTNER
https://blog.myagilepartner.fr/index.php/2017/10/05/l-origine-de-l-agile-
bien-avant-le-manifeste-agile/
§ Jeffpatton&associates, « Don’t know what I want, but I know how to get it »
https://www.jpattonassociates.com/dont_know_what_i_want/
§ International Software Testing Qualifications Board
https://www.istqb.org
§ IDC France
http://www.blog-idcfrance.com/nouvelle-etude-idc-france-le-marche-du-
conseil-en-strategie-digitale-en-france/
§ Conseil supérieur de l’ordre des experts-comptables
https://wwww.experts-comptables.fr
114
[Tapez ici]
AUTRES
§ Charles-René TANDE (janvier 2019), « 2019, année de la concrétisation de

nombreux projets »
§ Journée du numérique (décembre 2018), « Mot du président »
§ Cours Centrale Lille, Dr Rémi BACHELET (2018), « Gestion de projet,
parcours initial »
§ Cours Centrale Lille, Denis CHOULIER et Pierre-Alain WEITE (2018),
« Spécialisation, diagnostic de fonctionnement d’un système »
§ Cours Centrale Lille, Agnès LAVILLE et Joëlle GAZERIAN (2018),
« Spécialisation, certification professionnelles PMI »
§ Conférence Deloitte (octobre 2018), « L’impact de la digitalisation au sein
des directions financières »
§ Documentations et formations Informatique Banque Populaire
SOMMAIRE DETAILLE
LISTE DES ABREVIATIONS.................................................................................. 4
NOTE DE SYNTHESE .......................................................................................... 5
INTRODUCTION ................................................................................................ 7
PREMIERE PARTIE : La place légitime de l’expert-comptable dans les projets de
transformation digitale des entreprises .......................................................... 10
CHAPITRE 1 : L’activité de l’expert-comptable face à son environnement .................. 10
Section 1. Tour d’horizon de la situation actuelle de la profession comptable ......................... 10
1.1. Les Business-units au sein des cabinets d’expertise comptables ............................................ 11
1.2. Panorama du portefeuille d’activité de la profession : La tenue comptable toujours
prépondérante................................................................................................................................ 12
Section 2. Les évolutions prévisibles du marché des cabinets comptables ............................... 13
2.1. La profession face aux opportunités et menaces de son environnement ............................... 14
2.2. Les prévisions à court terme, des évolutions qui bouleversent le marché traditionnel de la
profession ....................................................................................................................................... 16
Section 3. Une adaptation nécessaire pour répondre aux défis de demain .............................. 17
3.1. Synthèse situationnelle, du P.E.S.T.E.L au S.W.O.T. de la profession comptable française..... 17
3.2. Croissance future des cabinets comptables : diversification des activités, une position
stratégique gagnante à adopter ..................................................................................................... 19
CHAPITRE 2 : La transformation digitale des entreprises ............................................ 20
Section 1. Les outils et enjeux de la transformation digitale .................................................... 20
1.1. Les outils de la transformation digitale : l.A., I.O.T. , blockchain et les autres ........................ 20
1.2. Développer l’efficacité opérationnelle et organisationnelle, des enjeux à saisir pour les
entreprises françaises ..................................................................................................................... 23
Section 2. Des chantiers pour les entreprises, des opportunités pour les experts-comptables . 23
2.1. Élargir les canaux de ventes, intégrer le client dans l’entreprise et améliorer la performance
commerciale ................................................................................................................................... 24
2.2. Transformer les processus de l’entreprise pour accroître la performance fonctionnelle et
opérationnelle ................................................................................................................................ 25
2.3. Le développement de la communication interne et externe, des nouveaux partenariats pour
créer de nouvelles possibilités ........................................................................................................ 26
Section 3. Panorama de la transformation digitale des sociétés françaises .............................. 26
3.1. Plan de la commission européenne 2021 – 2027 : L’Europe moteur de la transformation
digitale ............................................................................................................................................ 27
3.2. Un retard français ayant déjà des conséquences sur la croissance économique des PME ..... 27
3.3. Une évolution nécessaire pour les entreprises françaises, un marché en fort développement
dans les années à venir ................................................................................................................... 28
CHAPITRE 3 : La transformation digitale, un marché pour les cabinets comptables .... 30
Section 1. Des compétences au service des projets de transformation digitale ........................ 30
1.1. Les compétences inhérentes aux missions d’accompagnement en transformation digitale .. 30
1.2. Des compétences à faire valoir par l’expert-comptable, l’apport fonctionnel et
organisationnel à mettre en avant ................................................................................................. 31
Section 2. Une position dominante des SSII et sociétés de conseil ........................................... 33
2.1. Les différents rôles que peut occuper l’expert-comptable au sein des projets de la
transformation digitale ................................................................................................................... 33
2.2. Le marché de la transformation digitale, une omniprésence des SSII et sociétés de conseil .. 34
Section 3. Un marché à conquérir ............................................................................................ 36
3.1. L’avantage de l’expert-comptable par rapport aux autres acteurs, un positionnement
avantageux sur le segment des TPE/PME ....................................................................................... 36
3.2. Des gains certains pour l’entreprise et des bénéfices pour la profession comptable ............. 36
116
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DEUXIEME PARTIE : Le positionnement de l'expert-comptable dans ses

missions de conseil et gestion de projet .......................................................... 38
CHAPITRE 1 : La gestion de projet par rapport aux activités classiques du cabinet : une
adaptation nécessaire ................................................................................................ 38
Section 1. Le fonctionnement des projets : un modèle à appréhender ..................................... 38
1.1. La notion de projet et les objectifs du management de projet ............................................... 38
1.2. Cycle de vie d’un projet dans le cadre du digital : les spécificités à prendre en considération
........................................................................................................................................................ 39
1.3. L'activité de gestion de projet comparée aux activités classiques du cabinet : tableau
comparatif ...................................................................................................................................... 41
Section 2. Une approche spécifique ayant des similitudes avec la pratique des métiers
classiques de l’expert-comptable ............................................................................................. 42
2.1. Une méthode de travail rigoureuse : planification et organisation......................................... 42
2.2. Une approche analytique des sujets proche de l'audit ........................................................... 43
2.3. Des méthodes d'investigations : tests substantifs, entretiens et réunions ............................. 43
Section 3. Des difficultés à anticiper ........................................................................................ 44
3.1. Les difficultés organisationnelles du travail en mode projet : une flexibilité nécessaire ........ 44
3.2. Une connaissance minimum requise du fonctionnement du SI .............................................. 46
3.3. Comprendre les attendus en gestion de projet et faire des choix adaptés ............................. 47
CHAPITRE 2 : Cas concret de missions : des opportunités de digitalisation à proposer
aux clients.................................................................................................................. 48
Section 1. La dématérialisation de document........................................................................... 48
1.1. Description et périmètre d'applicabilité .................................................................................. 48
1.2. Enjeux et apport de l'expert-comptable .................................................................................. 49
1.3. Les spécificités et points d'attention du projet ....................................................................... 50
Section 2. L'automatisation des processus ............................................................................... 52
Section 3. Une extension des possibilités du reporting............................................................. 55
CHAPITRE 3 : L'évaluation de la mission, des enjeux pour l’expert-comptable ............ 58
Section 1. D'une juste compréhension de la situation du client à la rédaction d'une lettre de
mission adaptée ...................................................................................................................... 58
1.1. La mission de conseil en gestion de projet dans le cadre déontologique de la profession ..... 58
1.2. La rédaction d’une lettre de mission adaptée afin de couvrir le périmètre contractuel de
l’intervention de l’expert-comptable : des spécificités à prévoir ................................................... 60
Section 2. L'audit : une réponse aux difficultés d'évaluation du projet en amont ..................... 61
2.1. Les difficultés de l'évaluation de la charge de travail d'un projet en amont ........................... 61
2.2. Une méconnaissance de la société, de son environnement et des besoins clients ................ 62
Section 3. La prise de connaissance de l'entité : des outils permettant plusieurs approches ..... 63
3.1. La notion de gouvernance du SI .............................................................................................. 63
3.2. Le diagnostic des objectifs stratégiques de l’entreprise.......................................................... 64
3.3. La définition des objectifs pour la conduite du projet de transformation digitale.................. 67
TROISIEME PARTIE : La réalisation d'un projet de transformation digitale ...... 69
CHAPITRE 1 : Le cadrage d'un projet de digitalisation ................................................. 70
Section 1. Le préalable : Une prise de connaissance du système touché par le projet ............... 70
1.1. La compréhension des flux de données attenant à l’implémentation du projet : la
cartographie applicative et ciblée du S.I. ....................................................................................... 70
1.2. Travaux de ciblage du cycle impacté par la réalisation de diagrammes des flux .................... 71
1.3. L’analyse du besoin client et des défaillances du système ...................................................... 72
Section 2. La réalisation de la fiche plan produit projet ........................................................... 73
2.1. Évaluer et fixer des objectifs adaptés au projet ...................................................................... 74
2.2. Définir le budget et fixer le ROI projet ..................................................................................... 74
2.3. La réalisation de la fiche plan produit projet comme support de la prise décision client ....... 76
Section 3. Le choix du produit final : les difficultés, points d’attentions et solutions pour aider
l’expert-comptable dans cette étape cruciale du projet ........................................................... 77
3.1. Dans la jungle des possibles du marché des outils digitaux : comment faire le bon choix ...... 77
3.2. Le recours à un intégrateur une solution plus onéreuse à ne pas négliger ............................. 78
3.3. Les enjeux de la contractualisation, des garanties à assurer et des coûts à maitriser ............ 79
CHAPITRE 2 : Conception et réalisation du projet par l'utilisation de méthodes Agiles 81
Section 1. Les spécificités de l’approche AGILE ........................................................................ 81
1.1. Les méthodes AGILE, définition et différences par rapport aux méthodes dites classiques en
cascade ........................................................................................................................................... 81
1.2. « SCRUM » des gains certains pour le client mais avec des contreparties .............................. 82
1.3. L'application de la méthode dans les phases du projet, les difficultés et les solutions
alternatives ..................................................................................................................................... 84
Section 2. L'audit ou phase de conception ............................................................................... 85
2.1. Le cahier des spécifications ..................................................................................................... 86
2.2. Les méthodes de définition des fonctions du projet de digitalisation ..................................... 87
2.3. L'utilisation d'outils efficaces pour optimiser le travail du consultant .................................... 89
Section 3. La phase de réalisation ............................................................................................ 91
3.1. Le piège de la phase de réalisation : l'effet tunnel .................................................................. 91
3.2. Un pilotage adapté du projet grâce à l'agilité .......................................................................... 92
3.3. La gestion des risques .............................................................................................................. 93
CHAPITRE 3 : La livraison du produit applicatif et la gestion de la fin de mission ........ 95
Section 1. La recette : une assurance qualité du produit livré .................................................. 95
1.1. La définition de la stratégie de test ......................................................................................... 95
1.2. La préparation des tests, les environnements et les outils de réalisation ............................... 96
1.3. La clôture de la phase de test : la gestion des anomalies et le procès-verbal de recette........ 98
Section 2. La gestion de la phase de transition et la mise en production du projet ................... 99
2.1. Le choix stratégique : la réalisation d'un pilote ..................................................................... 100
2.2. La formation et l’accompagnement des utilisateurs ............................................................. 101
2.3. Point d'attention de la finalisation du projet : la gestion des données des applicatifs
remplacés ..................................................................................................................................... 101
Section 3. La gestion de la fin de mission par l'expert-comptable .......................................... 103
3.1. La réunion bilan de fin de mission, une étape parfois oubliée source de valeur ajoutée pour
les projets futurs ........................................................................................................................... 103
3.2. Les livrables de fin de mission attendus lors d’un projet de digitalisation ............................ 104
3.3. La réussite du projet : une ouverture vers de multiples interventions futures pour l'expert-
comptable ..................................................................................................................................... 106
CONCLUSION ................................................................................................ 107
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................ 110
SOMMAIRE DETAILLE ................................................................................... 116
118
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120

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Accompagner les entreprises

dans leurs projets de

LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................. 4

PME Petites et Moyennes Entreprises

Face à de telles conséquences sur le modèle de compétitivité et rentabilité des

§ Apporter à la profession les connaissances requises pour réaliser ces missions,

§ Proposer aux experts-comptables un guide méthodologique agrémenté d’outils

Derrière la notion de transformation digitale se cache la réalisation de projets. Les deux

Pour permettre la réalisation de ces nouvelles missions de diagnostic et gestion de

Proposant un moyen de diversification des activités de l’expert-comptable et une

Après l’informatisation des sociétés, la nouvelle phase de la révolution numérique des

L’accumulation de ces évolutions bouleverse le monde du travail en profondeur en

La valeur ajoutée de l’expert-comptable dans ces domaines apparaît évidente du fait de

Les missions liées à la transformation digitale vont consister en la définition et

De ces constats se révèle la problématique de notre étude : « Comment l’expert-

La première partie consiste à mettre en évidence la nécessité d’un rapprochement

En seconde partie, nous définirons le cadre d’intervention de l’expert-comptable dans

En troisième partie nous aborderons la pratique de la gestion de projet de

CHAPITRE 1 : L’activité de l’expert-comptable face à son environnement

« L’évolution de nos textes, de notre environnement et de la technologie impose que

Section 1. Tour d’horizon de la situation actuelle de la profession comptable

1.1. Les Business-units au sein des cabinets d’expertise comptables

Les missions comptables traditionnelles

Les travaux relatifs au social

L’audit légal et contractuel

1.2. Panorama du portefeuille d’activité de la profession : La tenue

La part des activités de la profession demeure historiquement très concentrée autour

L’activité du social s’établit à 14%, enregistrant une progression de 1% à 5 ans, elle

Section 2. Les évolutions prévisibles du marché des cabinets comptables

L’environnement du marché de la profession est en pleine transformation sur tous ses

Des clients avec de nouveaux besoins et des attentes renforcées

Un environnement législatif changeant

Des évolutions portées par le développement de l’outil technologique

Les dernières études XERFI14 permettent de constater une accélération de la croissance

Figure 2 – Évolution du chiffre d’affaires de la profession toutes activités confondues

Ces conditions de marché favorables reposent directement sur l’amélioration générale

Toutefois, les évolutions décrites dans la sous-section précédente sont en train de

Section 3. Une adaptation nécessaire pour répondre aux défis de demain

La mutation de la profession a bel et bien commencé, face à cet environnement

3.1. Synthèse situationnelle, du P.E.S.T.E.L au S.W.O.T. de la profession

Afin de permettre une compréhension d’ensemble de l’environnement de la profession

3.2. Croissance future des cabinets comptables : diversification des activités,

Contenue dans un univers finalement assez stable depuis plusieurs décennies, la

Sans chercher à prédire l’avenir, il paraît assez vraisemblable que la réglementation et

Spécialisation, positionnement, industrialisation des processus de traitement,

Section 1. Les outils et enjeux de la transformation digitale

Figure 3 - Les outils de la transformation digitale

films de sciences fictions ou la victoire du programme « Deep Blue » contre le

Robotic Process Automatisation (RPA)

L’Internet Of things (IOT)

Nous voyons trois utilisations concrètes du cloud :

1.2. Développer l’efficacité opérationnelle et organisationnelle, des enjeux à

Tous les instruments technologiques présentés précédemment permettent de faire

D’une manière générale, l’utilisation de ces nouvelles technologies va permettre une

Les projets à réaliser

A l’image du fonctionnement des grandes et moyennes surfaces (GMS), le client peut

Le champ d’intervention de l’expert-comptable

2.2. Transformer les processus de l’entreprise pour accroître la performance

Les projets à réaliser

Le champ d’intervention de l’expert-comptable

2.3. Le développement de la communication interne et externe, des nouveaux

Les projets à réaliser

La connectivité de l’entreprise est renforcée ce qui lui permet d’améliorer la rapidité

Le champ d’intervention de l’expert-comptable