Université Mohammed premier

Faculté des sciences juridiques économiques et sociales

Oujda

Master : économie et management des organisations

L’alignement stratégique du système

d’information et sa contribution sur la
performance organisationnelle

Réalisé par : Encadré par :

SEBBAR Mohamed Mr. GUEMMI Najib

Année universitaire : 2012-2013

1
 Remerciement

Au terme de ce mémoire, je tiens à remercier, solennellement mon

directeur de mémoire, Monsieur NAJIB GUEMMI, professeur à
l’université Mohammed premier, qui a accepté de diriger mon travail et m’a
prodigué avec patience des conseils précieux et qui m’a beaucoup aidé tant
sur le fond que sur la forme, dans la rédaction de se travail ; en plus, il m’a
toujours encouragé dans ma recherche en dépit des difficultés qu’elle
présentait.

Par la même occasion je réitère mes remerciements à l’égard de toute

l’équipe pédagogique du master « Économie et Management des
organisations ».

Mes remerciements sont adressés également à l’ensemble du corps

professoral et administratif de la faculté des sciences juridiques économiques
et sociales d’Oujda.

Grand merci enfin, à tous ceux qui ont contribué de prés ou de loin,
d’une façon ou d’une autre à la réalisation de ce modeste travail.
 Dédicace

*A mes parents, pour leur Débordant amour, leur

affection chaleureuse et leur soutien matériel et
moral.

*A mes frères et sœurs.

* A mes amis (es).

* A tous les chercheurs.

*A toutes les personnes avec qui nous avons
partagé les moments de joie, de tristesse et
d’audace travail tout au long de notre formation
 SOMMAIRE
Introduction
Chapitre 1 : l’alignement stratégique du système d’information : cadre
conceptuel et analyse théorique

Section 1 : la notion du système d’information.

Section 3 : cadre théorique et concepts principaux de l’alignement stratégique

Section 3 : comment aligner son SI ? Le modèle d’Henderson et Venkatraman de

l’alignement stratégique

Chapitre 2: l’alignement stratégique et la performance

organisationnelle.
Section 1 : généralité sur le concept performance organisationnelle

Section 2 : la relation entre la performance organisationnelle et l’alignement

stratégique

Section 3 : quelle démarche adopter pour aligner les objectifs du système

d’information à la stratégie de l’entreprise

Chapitre 3 : l’alignement stratégique du SI dans les sociétés

marocaines : Etude de cas
Section 1 : méthodologie de la recherche

Section 2 : Représentation et analyse des résultats

Section 3 : propositions et plan d’action

Conclusion
Introduction générale :

Dans un contexte fortement concurrentiel, l’entreprise devrait tenir compte de l’évolution

des technologies de l’information dans le cadre de son processus de planification stratégique.
Les opportunités offertes par l’évolution des technologies peuvent constituer un levier majeur
de performance et de compétitivité pour l’entreprise. Dans ce contexte, l’expérience a démontré
que nous ne pouvons pas augmenter la qualité des entreprises sans qu’il y ait une clarification
et une intégration de l’information « pas de qualité totale sans information totale ».

L’alignement stratégique est une démarche visant à faire coïncider la stratégie des
systèmes d’information sur la ou les stratégies métiers de l’entreprise. Cette démarche a pour
finalité de renforcer la valeur d’usage du système d’information et de faire de celui-ci un atout
pour l’entreprise.

Pour ce faire, une conception nouvelle du système d’information doit être adoptée,
dépassant ainsi le cadre strict de l’informatique. L’alignement de la stratégie de
l’entreprise et de la stratégie du système d’information repose sur deux conditions
préalables :

➢ Compréhension et intégration de la stratégie de l'entreprise par la fonction système

d’information dans son ensemble ;
➢ Prise en compte des contraintes et des opportunités de l'informatique dans la
stratégie de l'entreprise.
Quel est donc l’intérêt suscité par la réalisation de ce travail de recherche ?

Intérêt de la recherche :
L’évolution de l’environnement économique de l’entreprise est marquée par la
globalisation et la libéralisation, le développement des technologies de l’information et de la
communication, ainsi qu’une forte concurrence venant des pays en forte croissance.
Dans ce contexte, l’entreprise marocaine est de plus en plus confrontée à des
défis majeurs :
• Préserver sa compétitivité face à une concurrence de plus en plus acharnée
(réduire les coûts de production, améliorer la qualité, optimiser les processus,
etc.) ;
 • Réussir son intégration à l’économie mondiale (conquérir de nouveaux marchés) ;
• Améliorer sa flexibilité pour faire face à un environnement en perpétuelle
mutation.

Afin de relever ces défis, l’entreprise marocaine devrait adapter sa stratégie aux nouvelles
exigences de l’environnement et aligner ses ressources avec ses objectifs métiers pour que leurs
contributions soient les plus efficaces possible. L’alignement stratégique du système
d’information s’inscrit parfaitement dans cette logique d’optimisation de l’utilisation des
ressources au service de la stratégie.

L’étude de l’alignement stratégique des systèmes d’information permet de dégager les

bonnes pratiques et les facteurs indispensables à un tel succès afin que l’entreprise puisse
profiter pleinement de la contribution des systèmes d’information à la réalisation des
objectifs stratégiques.

Ce travail de recherche essaye de recueillir les principaux facteurs clés de succès

de l’alignement stratégique du système d’information observés par quelques acteurs opérant
dans le domaine. En effet, l’étude a porté sur un échantillon d’entreprises marocaines.

Après avoir exposé les motivations qui nous ont poussés à choisir ce thème, nous
présentons ci-après les objectifs et la problématique de notre recherche.

L’objectif du mémoire et la problématique :

Ce travail de recherche a pour objectif de donner quelques pistes de réflexion sur

l’alignement stratégique du système d’information et de recueillir quelques facteurs clés de
succès à travers une étude empirique réalisée auprès d’un échantillon d’entreprises.

La problématique centrale de ce travail de recherche s’articule comme suit :

Un bon alignement entre la stratégie du système d’information et la stratégie globale

de l’entreprise, peut-il contribuer à l’amélioration de la performance organisationnelle ?

Les principales questions qui en découlent :

➢ Comment peut-on aligner les objectifs du système d’information à la stratégie

de l’entreprise ? quelle démarche ?
➢ Quelle est la relation entre la performance organisationnelle, et l’alignement
stratégique ?
 ➢ Comment la gestion des investissements en technologie de l’information (TI)
peut assurer l’alignement stratégique ?

Nous avons structuré notre travail de recherche en trois chapitres :

Le premier chapitre aborde la définition générale du système d’information de

l’entreprise et le cadre théorique de l’alignement stratégique du SI ainsi qu’une présentation
d’un modèle d’alignement stratégique. Le deuxième chapitre est consacré à une présentation
générale du concept de la performance organisationnelle et sa relation avec l’alignement
stratégique et l’importance de la gestion des investissements en technologie de l’information
pour réaliser un bon alignement. En fin, dans le troisième chapitre nous présenterons une
enquête menée auprès d’un échantillon d’entreprises marocaines du secteur privé et public.
Chapitre 1 : l’alignement stratégique du système d’information : cadre
conceptuel et analyse théorique
Aujourd’hui, les systèmes d’information sont de plus en plus considérés comme une arme
stratégique. En effet, l’utilisation des systèmes d’information dans un établissement privé ou
public est source d’avantages concurrentiels et contribue à améliorer la qualité du management
à travers la cohérence et la flexibilité qu’introduisent ces systèmes dans l’organisation.

Section 1 : la notion du système d’information

Dans le vocabulaire du management, le terme « système d’information » est souvent
utilisé avec des acceptions diverses ; généralement, l’accent est mis sur l’aspect technologique
pour évoquer des réalisations à base d’ordinateurs et de réseaux. En réalité, la notion de système
d’information est beaucoup plus riche que celle sous-entendue par ces usages approximatifs,
privilégiant trop souvent l’aspect spectaculaire des technologies de l’information. Donc l’objet
de cette première section sera une contribution à clarifier encore plus la notion de système
d’information. Nous partons de quelques définitions pour répondre plus profondément aux
questions suivantes :

✓ C’est quoi un système d’information ? (définitions, positionnement,

composants) ;
✓ Quel est le rôle du système d’information dans l’organisation ? (typologie, les
interactions avec l’organisation, l’impact)
1) Le système d’information d’une organisation
a) Définitions

D’après Lambin Jean-Jacques : « Le système d’information d’une entreprise est un réseau

complexe de relations structurées où interviennent des hommes, des machines et des
procédures, qui a pour objet d’engendrer des flux ordonnés d’informations pertinentes,
provenant des sources internes et externes à l’entreprise et destinées à servir de base aux
décisions.1 »

REIX, 1995 : « Ensemble organisé de ressources: matériels, logiciels, personnels,

données, procédures; permettant d’acquérir, traiter, stocker, communiquer des informations
(données, textes, images, sons…) dans les organisations. »

1 Lambin Jean-Jacques, « la recherche marketing », paris, Mc GRAWHILL 1990, p : 26

 ALTER, 1991 : « Une combinaison de pratiques de travail, d’informations, de
personnes et de technologies de l’information organisée pour atteindre des objectifs dans une
organisation. »

Ces définitions nous permettent donc de considérer qu’un système d’information est un
ensemble construit à partir de différentes ressources et susceptible d’être défini à différents
niveaux, et finalisé pour répondre à des objectifs.

1- Un système construit à partir de différentes ressources

Le système d’information regroupe différentes ressources :

- Personnes : il n’y a pas de système d’information sans personnes, sans acteurs : ce

sont soit des utilisateurs du système, employés, cadres qui, pour la réalisation de leurs tâches,
utilisent l’information produite par le système et ses possibilités d’automatisations ou qui
alimentent le système en données nouvelles…, soit des spécialistes de la construction des
systèmes d’information (analystes, programmeurs…) dont le travail consiste à concevoir,
développer, implanter les bases technologiques du système et assurer son fonctionnement.
- Matériels : le système d’information repose, dans la plupart des cas, sur des
technologies numériques de l’information (réseaux, ordinateurs et unités périphériques, stations
de travail…). On notera cependant que la définition de la notion du système d’information
n’implique pas obligatoirement le recours à des technologies et que, conceptuellement, on peut
fort bien définir un système d’information construit avec un et des feuilles de papier. Un
système d’information ne confond pas avec un système informatique et ne se réduit pas à lui.
- Logiciels et procédures : le système d’information repose sur l’utilisation
d’ordinateurs ; ceux-ci ne peuvent fonctionner qu’avec des logiciels, c'est-à-dire des
programmes enregistrés qui commandent le fonctionnement automatisé des machines,
l’élaboration de ces programmes est un aspect majeur de la construction des systèmes
d’informations aujourd’hui. La définition des rôles respectifs de l’homme et de la machine est
décrite par les procédures qui constituent la partie dynamique du système d’information et
assurent la coordination ente les différents acteurs dans l’organisation.
- Données : sous des formes variées (chiffres, textes, images, sons…) ces ressources
essentielles matérialisent l’information détenue par l’organisation. Ce sont soit des données
traduisant des événements nouveaux, soit des informations découlant de traitements antérieurs
et conservés pour être utilisés. Ces données constituent la matière première des traitements ;
elles concrétisent des connaissances de l’organisation et sont un véritable actif, indispensable à
son fonctionnement.
2- Un système d’information peut être défini à plusieurs niveaux

Le tableau ci-dessous présente différentes catégories de système d’information, en

fonction du nombre d’utilisateurs qui partagent l’usage de l’ensemble des ressources
constitutives du système.

Tableau 1 : catégorie de systèmes d’information 2

Niveau Caractéristiques Exemples

Système utilisé par un seul - Suivi de tableau de bord par
individu, à son poste de travail. le contrôleur de gestion,
Cependant, cela ne veut pas dire équipé d’un micro-ordinateur
Individuel
qu’il le conçoit seul, ni au plan et d’un tableur
sémantique, ni au plan de - Profession libérale
l’architecture. (médecin)
- La plupart des applications
Plusieurs individus dans
informatiques classiques :
l’organisation utilisent le même
gestion de la paie, des
Collectif système. Concerne une
commandes…
fonction, un service, un
- Système d’aide à la décision
groupe…
de groupe
- Accessible à l’ensemble des - Système de messagerie
membres de l’organisation électronique généralisée
Organisationnelle
- Concerne toute l’organisation - Système de consultation
de documentation générale…
Des organisations Échange de données
différentes s’entendent pour informatisé entre clients et
Inter
échanger et traiter, par des voies fournisseur (communication
organisationnelle
automatiques, des informations d’ordinateur à ordinateur)
d’intérêt commun
Source : Reix, Fallery, Kalika, Rowe « système d’information et management des organisations »

2 Riex, Fallery, Kalika, Rowe « système d’information et management des organisations » 6éme édition, p : 7
 3- Un système finalisé pour répondre à des objectifs

Un système d’information est conçu, par nature, pour exécuter des fonctions élémentaires
appliquées aux informations. Il s’agit :

➢ De saisir des données, c'est-à-dire d’acquérir, sous une forme acceptable

par les machines, les informations à traiter
➢ De traiter des données, c'est-à-dire de transformer des données primaires
en résultats par des opérations de transformation, de calcul, de sélection, de mise en
forme…
➢ De stocker des données, c'est-à-dire de les conserver sous une forme
exploitable et d’être capable de les retrouver rapidement et sans erreur.
➢ De communiquer des données, c'est-à-dire de les transmettre à d’autres
utilisateurs (hommes, machines)

Donc, les technologies modernes de l’information offrent des possibilités considérables

pour réaliser ces opérations de base dans des conditions remarquables de coût et d’efficacité.
Pour utilisateurs, les objectifs du système sont définis par rapport aux tâches à accomplir.

En définitive, le but de tout système d’information est d’apporter un soutien aux processus de
travail dans l’organisation selon trois modalités principales : fournir de l’information, assister
le travail humain, automatiser le travail.

FIGURE 1 : la structure du système d’information d’une organisation

PERSONNEL
(Spécialiste ou Acquérir des informations
utilisateurs) (Collecter)

MATÉRIEL
(Machines, supports…)
 Traiter des informations
(Transformer)

SYSTÈME
D’INFORMATION

LOGICIELS ET Stocker des informations

PROCÉDURES
(Conserver)
(Programmes, méthodes)

DONNÉES
(Connaissances, Communiquer des informations
modèles) (Diffuser)

Source : Reix, Fallery, Kalika, Rowe, « système d’information et management des organisations »

b) Positionnement du système d’information

Une entreprise est une stratégie, un produit, un marché, des clients, des ressources
humaines, financières, des règles de fonctionnement (hiérarchies, procédures, contrôles
internes). Le système d’information s’intègre dans cet ensemble. Il en est l’axe principal sans
lequel l’entreprise se retrouverait dépourvue de capacité sensorielle et décisionnelle.

Une organisation (entreprise, administration, collectivité,…) est structurée autour d’un

objectif (de vente, de production, de service public…), auquel sont consacrées des ressources,
définissant ainsi un intérieur (les agents de l’organisation) et un extérieur (partenaires, clients,
administrée…), et manipulant, pour satisfaire cet objectif, de l’information, en mettant en œuvre
des supports divers : un système d’information.3

FIGURE 2 : les vues du système d’information

Vue fonctionnelle

Activité
Acteurs
Vue informationnelle

internes
Vue externe

3 Bernard Le Roux « Urbanisation et modernisation de SI » édition d’organisation, p :79

 Système
Missions Informations
d’information
Acteurs externes échanges

Système
informatique

Vue applicative
Source : Bernard le Roux « Urbanisation et Modernisation de SI »
Les différentes vues du schéma

✓ La vue externe est la vision des acteurs externes ; leurs appréciations et leur
compréhension de la finalité des missions de l’entité. Ces acteurs externes sont les cibles de
l’activité : les candidats potentiels, les entreprises partenaires, les fournisseurs. La vue externe
est prioritairement citée, car l’évolution du SI est centrée sur les missions et la production.
✓ Les acteurs internes portent la vue fonctionnelle. Les missions sont réalisées au
travers de processus métier, eux-mêmes déclinés en procédures. Cette vision métier directement
l’organisation en mettant en évidence les coopérations transverses au sein de l’entité ;
✓ La vue informationnelle aborde l’information manipulée. Cette information est
le support des échanges collaboratifs et coopératifs entre les acteurs (internes et externes).
✓ La vue applicative concerne le traitement des flux d’information qui sont la
représentation conventionnelle de flux physique (marchandise, produit fini). Cette
représentation conventionnelle est la plupart du temps dictée par des impératifs documentaires.

Les travaux dans le domaine de la systémique ont permis de dégager le modèle constituant
la base de la majorité des approches actuelles du système d'information. Ce modèle distingue,
dans une organisation, trois sous-systèmes :

- Le système opérant se composant de l'ensemble des ressources relatives à

l'activité de l'entreprise ;
- Le système de pilotage englobant l'ensemble des éléments responsables de la
gestion et de la conduite de l'entreprise et de ses moyens ;
- Le système d'information vu comme outil de communication entre le système
opérant et le système de pilotage.
FIGURE 3: Le système d'information greffé entre le système opérant et le système de
Pilotage.
 Système de pilotage

Information Information
(décis ion ) (situation)

info rmation Système d'information

externe

flux flux
en trant Système opérant traité

Source : janusz bucki, Yvon pesqueux « pour un renouveau du concept de système d'information »

Le but principal du système d'information, dans cette optique, est de fournir à chaque
acteur de l'organisation toutes les informations sur sa situation actuelle ou passée. Le même
agent peut se trouver virtuellement, soit au niveau du pilotage, soit au niveau opérant suivant la
situation considérée. Le système d'information automatisé a repris ce modèle en offrant aux
utilisateurs une « super » base de données dans laquelle chacun d'eux est susceptible de trouver
ce dont il a besoin. C'est en fait autour d'elle que s'organise l'entreprise. L'analyse de l'évolution
de l'organisation de l'entreprise engendrée par l'introduction d'une telle base de données est une
préoccupation secondaire, souvent considérée comme externe par rapport au système
d'information proprement dit.4

Ce positionnement du système d'information dans la structure d'une entreprise fait que

les problèmes ayant trait à l'acquisition, la mémorisation et la maintenance de l'information
occupent la place essentielle. L'aspect organisationnel de l'entreprise est repoussé au second
plan et, s'il intervient, c'est plutôt durant la définition des traitements associés aux informations
que durant l'identification et la structuration des informations elles-mêmes.

c) Les principaux composants du système d’information d’une entreprise

4Janusz BUCKI,Yvon PESQUEUX « POUR UN RENOUVEAU DU CONCEPT DE SYSTÈME D'INFORMATION »

http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/49/41/74/RTF/CAHIER_4_SI.rtf
 Le système d’information de l’entreprise, forme un atout indissociable qui traite
l’information et la diffuse au sein de l’entreprise permettant un fonctionnement organise et des
réactions structurées face à son environnement.

Bien que formant un tout, le système d’information est formé de différents composants
qui eux-mêmes répondant à des objectifs propres. Ces objectifs sont définis par les différents
services de l’entreprise. Chaque service a des besoins précis, spécifiques et complémentaires.
Spécifiques, car chaque composante permet à chaque intervenant d’exécuter sa mission.
Complémentaires, car assemblé entre eux, ces différents composants forment une chaîne de
traitement qui assure la continuité des échanges de flux d’information au sein de l’entreprise. 5

Un Système d’Information complet se compose à la fois d’éléments matériels,

numériques, organisationnels et humains.

Le Système d’Information se décompose en deux :

✓ Le Système de Gestion des Informations (SGI) qui représente l’information elle-

même, les traitements et les résultats qui lui sont associés dans le cadre des activités
et des métiers de l’organisation.
✓ L’Infrastructure informatique (II) c’est à dire le système informatique proprement
dit qui constitue l’infrastructure technique du Système d’Information c’est-à-dire les
moyens mis en œuvre pour faire fonctionner le Système de Gestion des
Informations. Ce que l’on appelle communément « le réseau ».

Par exemple, les ordinateurs, les routeurs, les systèmes d’exploitation, les logiciels
d’administration du réseau, les logiciels de messagerie et le réseau sont des composants de
l’Infrastructure informatique. Par contre, les utilisateurs, leurs fonctions, les applications
« métiers », les messages et leurs contenus qui concernent le métier de l’organisation et qui
circulent sur ce réseau grâce aux systèmes d’exploitation et aux logiciels de messagerie font
partie du SGI.6

✓ Les composants matériels du Système d’Information

5 ALAOUI ISMAILI, Rachid. L’apport du contrôle de gestion au pilotage de la performance de l’entreprise,

Mémoire soutenue pour l’obtention du diplôme d’études supérieur approfondies, UFR : Management et Audit
des Organisations, USMBA, FSJES, 2007. P : 94.

6 Pascal Thoniel « Sécurité des systèmes d’information » NTX Research, 2009

http://ntx-research.nuxit.net/wordpress/?page_id=15
 Les ordinateurs
Les périphériques
Les éléments de liaison
✓ Les composants numériques du Système d’Information
Les BIOS
Les Systèmes d’Exploitation
Les outils de développement
Les applications
Les bases de données
Les logiciels
Les progiciels

✓ Les composants organisationnels du Système d’Information

L’architecture réseau du site
Le schéma du stockage des données
Le schéma des traitements des données
Le schéma des flux de données : description des flux du Système
d’Information
✓ Les composants humains du Système d’Information
Le personnel interne
Le personnel externe

2) Le rôle du SI dans l’organisation

a) Typologie des systèmes d’information des entreprises

La typologie présentée dans le tableau suivant s’appuie sur les usages du système d’information
en entreprise.7

Tableau 2 : typologie des applications du système d’information

Rôle du système Exemple d’application

d’information

7
Marie-Héléne Delmond, Yves Petit et Jean-michel Gautier « management des systèmes
d’information » 2ème édition, paris 2007. P : 113
 Système Collecter, mémoriser, traiter Achats, stocks, logistique
d’information les données nécessaires à la Gestion de production, gestion des données
opérationnel conduite de l’activité techniques
Comptabilité générale et analytique
Automatiser, fluidifier et Trésorerie, suivi des investissements
optimiser les processus Gestion des commandes, suivi des ventes
Paie et gestion des ressources humaines
Service après-vente, maintenance
Système Fournir des indicateurs Budget, tableau de bord des activités,
d’information pertinents sur l’activité reporting, simulation
d’aide à la
décision Connaitre des clients, offrir Analyse du profit client ; datamining,
des outils d’analyse et de logiciel expert (scoring) et la statistique
simulation (segmentation)

Gérer la connaissance Bases de données de connaissance,

communautés virtuelles
Système Communiquer les Messagerie, réseau d’échange interne
d’information informations en interne (workflow, intranet, groupwar, portails
de d’entreprise, gestion de la connaissance).
communication Échanges avec les
partenaires (clients, Échanges normalisés (EDI) ; réseaux
fournisseurs) d’échange avec les clients et les
fournisseurs (sypplu chain, plateformes de
Gérer les systèmes commerce électronique), sites web.
d’information à l’échelle Système opérationnel distribué, disponible
mondiale 7j/7, 24h/24
Pratique de l’offshore, développement et
maintenance délocalisés
Business Process Outsourcing
Source : Marie-Héléne Delmond, Yves Petit et Jean-michel Gautier « management des systèmes
d’information

Le système d’information couvre trois grands domaines, qui se sont historiquement

développés les uns après les autres (on s’est d’abord préoccupé de l’automatisation des tâches
opérationnelles, puis de l’aide à la décision et enfin dans la dernière décennie de la
communication), mais qui continuent tous encore aujourd’hui à évoluer de façon significative.

L’automatisation des tâches opérationnelles a été le premier chantier des systèmes

d’information d’entreprise. L’objectif était de supprimer ou d’alléger des activités
administratives répétitives, comme la comptabilité ou le suivi des commandes. Très vite sont
ensuite apparues des applications visant à assurer un meilleur fonctionnement des activités,
comme la tenue des stocks ou l’organisation de la production. La fin des années quatre-vingt-
dix et le début de la décennie 2000 ont été largement consacrés par beaucoup d’entreprises à la
recherche de l’amélioration des processus opérationnels : objectif n’étant plus seulement
d’automatiser des fonctions existantes, ou même de fournir des informations (niveau des stocks,
ordonnancement de la production) permettant de mieux conduire les activités, mais de repenser
les processus de l’entreprise en tenant compte des opportunités offertes par les technologies.
Ainsi le succès des ERP (entreprise planning systems) est largement dû au fait que les
entreprises vont vu dans leur mise en œuvre un moyen d’harmoniser, d’optimiser et de fluidifier
leur processus.8

Les premiers systèmes d’aide à la décision sont apparus dans le courant des années 1960,
avec des résultats alors décevants. Néanmoins ces systèmes ont depuis fait de considérables
progrès, en particulier dans les domaines du marketing (aide à l’analyse et la segmentation
client) et contrôle de gestion (mise en place de tableau de bord permettant de suivre la
performance des activités et d’aide au pilotage).

Enfin, les quinze dernières années ont été celles de l’explosion de la communication et
des réseaux, avec des désillusions en particulier sur la « net-économie »mais également une
évolution en profondeur des systèmes d’information des entreprises : réseaux d’échange avec
les clients et fournisseurs, développement des services sur internet. La globalisation de
l’économie, le développement à l’échelle internationale des affaires ont également conduit les
grandes entreprises à déployer leurs systèmes d’information dans leurs filiales ; c’est un enjeu
extrêmement important pour beaucoup de directions des systèmes d’information aujourd’hui.

b) Les interactions du système d’information avec l’organisation

Vue sous un angle managérial, la gestion du système d’information est une fonction de
support -comme la gestion du personnel ou le contrôle de gestion-, dont l’objectif est d’assurer
au mieux le traitement de l’information, en fonction des demandes des responsables d’activité
et des utilisateurs.

En tant que fonction de support, le système d’information est influencé par l’environnement de
l’entreprise, les caractéristiques de celle-ci et les options stratégiques de ses dirigeants. Sa mise
en œuvre exerce en retour des impacts sur l’organisation (coûts, valeurs ajoutées, processus).9

1- Les facteurs déterminants du système d’information

8 Lafitte, Michel « sécurité des systèmes d’information et maîtrise des risques » RB édition, 2003. P : 53
9 Foucard, jean-louis « la boite à outils du pilote des systèmes d’information » édition d’organisation, p : 24
 Un ensemble de facteurs explique l’évolution actuelle globale des systèmes
d’information ainsi que les différences entre entreprises.

➢ Les facteurs environnementaux

L’environnement technologique joue bien sûr un rôle important. L’avancée des

technologies offre en effet de nouvelles opportunités aux entreprises ; encore faut-il que celles-
ci répondent à de réels besoins et permettent une création de valeur ajoutée.

L’environnement économique actuel se caractérise par de nouvelles règles de compétition :

marché mondial, organisation des entreprises en réseau avec leurs clients et fournisseurs,
création de nouveaux services à valeur ajoutée, notamment via Web. Cet environnement
implique notamment un accroissement des capacités de communication des entreprises et
explique l’accent mis sur les réseaux et sur la mise à disposition à distance des applications.

➢ Les facteurs internes à l’entreprise

La taille de l’organisation est évidemment un premier facteur déterminant, qui va

conduire à privilégier certains aspects dans le choix de système d’information. Les PME
privilégient en général les solutions simples et standardisées : plusieurs éditeurs proposent ainsi
une gamme de progiciels assurant les fonctions de base (comptabilité, gestion commerciale,
paie, etc.) ; des progiciels ont également été développés pour prendre en compte les spécificités
des métiers. À l’autre extrémité de l’échelle, les grands groupes internationaux sont confrontés
aux problématiques de déploiement international de logiciels (standardisés ou non) et à
l’arbitrage entre la définition d’un cœur commun générique et à la prise en compte de
spécificités locales (langue, contraintes légales et réglementaires, spécificités du marché local
et des clients…)

La stratégie de certaines entreprises s’appuie sur les systèmes d’information comme

outil de différenciation. En effet, si le secteur d’activité détermine en partie l’importance du
système d’information pour l’entreprise et définit des « points de passage obligé », on trouvera
dans ce domaine des innovateurs, des suiveurs et des réfractaires.

- Les innovateurs utilisent les technologies de l’information comme source d’avantage

concurrentiel pour se positionner sur de nouveaux produits/services/marchés. Ces
entreprises se caractérisent par un investissement dans les technologies de l’information
 supérieur à la moyenne du secteur ainsi qu’un positionnement axé sur de nouveau
services.
- Les suiveurs, qui redoutent le coût d’expérimentation des nouvelles technologies,
attendent la maturité à la fois des techniques et de leur usage pour les adopter. Ces
entreprises choisissent alors de surveiller les technologies en les expérimentant à petite
échelle avant de décider des investissements important dans le domaine.
- Enfin, les réfractaires ou les retardataires tardent à adopter les technologies alors même
que le marché a évolué. Ce peut être le cas d’entreprise dominantes sur un marché établi,
que leur position de leader et leur taille peuvent handicaper au moment de passer le cap
d’une nouvelle technologie.
c) L’impact du système d’information sur l’entreprise.

On cherche généralement à atteindre trois types d’effets en développant les projets de

système d’information : la réduction des coûts, la création de la valeur ajoutée et une
modification de l’organisation des processus.

➢ La réduction des coûts

La baisse des coûts de fonctionnement a été la principale motivation des entreprises pour
développer leur système d’information depuis les débuts de l’informatique jusqu’à la fin de la
décennie quatre-vingt. Cette motivation s’est traduit par l’automatisation des tâches
quotidiennes, l’objectif étant réduit les effectifs tout en améliorant la qualité des opérations.
Dans des domaines comme la comptabilité, la gestion des stocks ou l’administration des ventes,
les systèmes informatisés ont directement pris en charge les opérations répétitives jusque-là
effectuées par un personnel à faible qualification. Ils ont également permis d’augmenter les
volumes d’activité à effectif constant. L’ensemble des entreprises a adopté ce mouvement pour
rester compétitives sur leurs marchés.

Aujourd’hui la réduction des coûts prend de nouvelles formes : par exemple, la mise en
place d’un système de datamining permettant de mieux cibler l’efficacité d’un mailing en
sélectionnant une base réduite de prospects susceptibles d’être sensibles à l’offre proposée peut
être rentabilisée par l’économie réalisée sur les frais postaux. Les vépécistes utilisent ces
systèmes pour éviter les coûts et la mise en place systématique d’indicateurs de benchmarking
interne permettant de comparer les performances de différentes entités de l’entreprise. Ceci
nécessite la mise en place de systèmes d’information de pilotage sophistiqués 10.

➢ La création de valeur ajoutée

Beaucoup d’entreprises (en particulier les innovateurs) conçoivent les systèmes

d’information comme une ressource stratégique permettant d’augmenter la valeur ajoutée
perçue par le client. L’objectif et la justification du système d’information tiennent alors aux
réponses apportées par les managers à des questions comme :

✓ Pouvons-nous, à l’aide des technologies de l’information, trouver de nouveaux

marchés (à l’international, en exploitant une nouvelle niche de marché) ?
✓ Quels produits ou services à la valeur ajoutée pouvons-nous proposer à nos
clients pour nous différencier de nos concurrents ?

La valeur ajoutée peut provenir d’une innovation produit (comme l’amélioration de la

sécurité des véhicules du fait de l’utilisation de système électronique embarqués), de la mise à
disposition de nouveaux services (suivi de la localisation du véhicule et lutte contre le vol avec
les systèmes GPS), d’un meilleur contact client (mise à disposition d’information sur Internet),
d’une plus grande disponibilité du service.

Les technologies de l’information sont ainsi à l’origine de nouveaux secteurs d’activité,

dont le commerce électronique et les télé-services (centre d’appels, service financier sur
Internet, télémaintenance). Si certains des acteurs de ces secteurs d’activités se sont créés et
développés exclusivement sur Internet (Google, Ebay, Amazon), les entreprises
« traditionnelles » y sont également près présentes au travers de stratégie multi-canal.

➢ La modification de l’organisation des processus

La refonte du système d’information s’accompagne de plus en plus de réformes radicales

des processus. De fait, l’optimisation des processus et l’amélioration de l’organisation des
métiers sont sans doute le principal moteur actuel des nouveaux projets en systèmes
d’information. Le système d’information est alors un outil pour améliorer le fonctionnement :
ainsi, de nombreuses entreprises voient dans la mise en œuvre d’un ERP le moyen d’optimiser

10Marie-Héléne Delmond, Yves Petit et Jean-michel Gautier « management des systèmes d’information » 2ème
édition, paris 2007. P : 113
la conduite de leurs activités en adoptant certaines des « best practcis » proposées par le produit
et correspondant à un paramétrage standard.

Plus généralement, on réfléchira toujours à l’organisation avant de mettre en place un

nouveau système d’information. Un nouveau projet informatique induit généralement de ce fait
des changements pour les utilisateurs. La dynamique du changement, la modification de
l’organisation des tâches sont indissociables des évolutions des systèmes d’information dans
les entreprises. C.Chartier-Klastler propose d’évaluer l’impact de ces changements en les
classant en trois groupes, du plus bénin au plus radical.

✓ Modification des outils de travail. L’interface de l’application est modifiée et

impose aux utilisateurs de prendre connaissance des nouveaux écrans et du
fonctionnement du futur système.
✓ Modification des procédures effectuées par les utilisateurs. Les méthodes de
travail, les procédures et les circuits d’information sont modifiés dans le cadre du
projet. La mise en place d’une base de données commerciale comportant l’historique
des achats faits par les clients peut-elle modifier profondément le travail des
commerciaux.
✓ Modification du métier des utilisateurs. La définition des services et des
départements de l’entreprise est modifiée, la nature du métier évolue ainsi que les
compétences requises, l’organisation est transformée.

Dans ces multiples interactions résulte le fait qu’un système d’information n’est jamais
figé. Sans arrêt, l’entreprise doit essayer de trouver la meilleure adéquation entre sa stratégie,
ses processus, sa structure, ses hommes et son système d’information, tout en tirant parti des
opportunités liées aux évolutions de son environnement et de la technologie. Dans ce processus
d’adaptation, le système d’information vient à son tour influencer l’organisation en offrant des
opportunités stratégiques et en contribuant à changer les processus et l’organisation du travail.

Bien évidemment, la réduction des coûts, la création de la valeur ajoutée et

l’optimisation des processus sont les effets attendus du système d’information. Cela ne veut pas
dire qu’ils sont toujours atteints. Même lorsqu’un projet de système d’information se déroule
correctement, il faut s’attendre dans une première phase à une stagnation, voire une baisse des
performances, du fait du temps d’adaptation nécessaire.
Section 2 : cadre théorique et concepts principaux de l’alignement stratégique
1) Stratégie du système d’information
Pour comprendre la notion de la stratégie de l’entreprise, nous avons présenté dans ce
paragraphe un ensemble des définitions et des concepts que nous avons recueillis durant notre
revue de littérature.
a) Qu'est-ce qu’une stratégie de l’entreprise ?
La première définition est que « la stratégie consiste en une allocation de ressources qui
engage l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité »11 afin
d’aboutir à la réalisation des objectifs assignés. Ces ressources allouées peuvent être humaines,
technologiques, industrielles, commerciales ou financières.
Mais les décisions d’allocation des ressources ne sont pas aisément révisables. Il n’est
donc pas possible de changer de stratégie à chaque variation de l’environnement. C’est pour
cela qu’il faut que les décisions stratégiques fassent l’objet de réflexions profondes par les
hautes sphères de l’entreprise. Par ailleurs, ce sont les entreprises les plus stables qui réussissent
le mieux.
La stratégie peut se concevoir, selon les auteurs de Stratégeor, 12 comme le choix des
domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de
façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe.
À cet égard, Andrews définit la stratégie de l’entreprise en terme des buts et des
objectifs : « la stratégie est l’ensemble des objectifs et buts majeurs de l’entreprise ainsi que des
politiques essentielles et des plans pour réaliser ces buts, établis de façon telle qu’ils définissent
le domaine d’actions de l’entreprise ou celui dans lequel elle devrait être et l’espèce d’entreprise
qu’elle est ou qu’elle devrait être »13.
Le schéma suivant illustre bien la définition précédente.
FIGURE 4: les composantes de la stratégie de l’entreprise

Schémas interprétatifs, valeurs, croyances

Formulation de la stratégie
Buts
- Diagnostic
Mission Politique
11
- Evaluation
G.JOHNSON et al. « Stratégique » ; 7ème édition Pearson Education des p : 10
; France ; 2005
vocation
12 Groupe HEC ; « Stratégeor : politique générale de l’entreprise » ; 4ème édition Dunod ; France ; 2005 ; p : 11
solutions
13I.Gam, L.H.Thevenet et C.Salinesi « documenter l’alignement d’un ED avec la stratégie d’entreprise en Vue de
mieux satisfaire les exigences Objectifs - Evaluations
des décideurs ». http://crinfo.univ-paris.fr et choix
/php/administration/fichier/446Gam-
Thevenet-Salinesi(ISI07).pdf.

Mise en œuvre
 Pourquoi Quoi Comment

Source : I.Gam, L.H.Thevenet et C.Salinesi « documenter l’alignement d’un ED avec la stratégie

d’entreprise en Vue de mieux satisfaire les exigences des décideurs »

Selon cette figure, l’objet d’une stratégie (le quoi) est de définir les buts et les objectifs
de l’entreprise. Par ailleurs, la stratégie de l’entreprise se justifie (pourquoi) par les concepts de
mission et de vocation au regard desquels l’étude des stratégies de l’entreprise permet
d’élaborer une politique d’entreprise. Alors que le comment est l’ensemble des moyens et
outils mis en œuvre pour réaliser ces objectifs.

✓ Le modèle TI LCAG de l’analyse stratégique :

LCAG (du non de ses auteurs : Learned, Christensen, Andrew et Guth) est le modèle le
plus illustratif et le plus connu en matière de la stratégie de l’entreprise. Le schéma ci-après
illustre ce modèle.

FIGURE 5 : le modèle le LCAG14

Analyse de l’environnement Diagnostic de l’entreprise

Opportunité / Menaces Force/ Faiblesse
14B. LE ROUX, J. PAUMIER « la gouvernance de l’évolution du SI : alignement et agilité » ; édition Lavoisier ;
Paris ; 2006, p : 19
 Recensement et évaluation des
possibilités d’action

Avantages/inconvénients.
Compatibilité/incompatibilité

Intégration des valeurs

des dirigeants
Intégration des valeurs de
Objectifs généraux
l’environnement
Responsabilité sociale

Formulation de la stratégie

Activité /Objectif/ Voies/ Moyens

Source : B. LE ROUX, J. PAUMIER « la gouvernance de l’évolution du SI : alignement et agilité »

Le modèle présenté dans la figure précédente montre que la formulation de la stratégie passe
par les étapes suivantes :

- L’analyse de l’environnement en termes d’opportunités et de menaces ;

- Le diagnostic de l’entreprise pour déterminer les forces et les faiblesses de cette
entreprise ;
- Le recensement des possibilités d’actions que l’on ca confronter aux résultats de
l’analyse de l’environnement et du diagnostic de l’entreprise pour tracer une matrice
avantage/inconvénients,
- L’intégration des notions de valeurs ;
- Et enfin la formulation d’une stratégie présentant les activités, les objectifs ainsi que les
voies et moyens de les atteindre.

✓ L’intérêt d’un système d’information stratégique :

 Actuellement, il est évident que si l’information est porteuse de sens pour les entreprises,
c'est-à-dire de valeur à créer sur le marché, et si parallèlement la maîtrise de son contenu et sa
diffusion comporte un caractère stratégique pour l’entreprise, alors la mise en œuvre de SI
stratégiques dans les organisations apparaît comme une nécessité.
Les stratèges ont pris conscience de l’importance majeure des nouvelles technologies
de l’information dans les champs de la stratégie. Leurs réflexions s’organisent autours de ce
qu’ils nomment le nouveau triangle stratégique 15 :

FIGURE 6 : Triangle stratégique16

Stratégie Structure

Système d’information

Source : J.A BARTOLI et J.L. LE MOIGNE « organisation intelligente et système d’information

stratégique

H.Tardieu et B. Cuthaman distinguent des systèmes d’information stratégique :

• Le SI-S ou système d’information- stratégique utilise le système d’information pour

apporter un avantage concurrentiel à l’entreprise. Celui-ci devient donc le support de la
stratégie.
• Le S-IS ou le système- d’information stratégique apport aux dirigeants l’ensemble des
informations et/ou modélisation nécessaire pour enrichir le processus de décision
stratégique. Le SI est la base de la décision.

15 J.A BARTOLI et J.L. LE MOIGNE « organisation intelligente et système d’information stratégique » édition
economica ; Paris ; 1996 p : 191
16 J.A BARTOLI et J.L. LE MOIGNE op cit p : 191
 Cette distinction nous permet d’appréhender le SI stratégique comme un input et un output
de la stratégie (le SI-S : le destiné à porter la stratégie de l’organisation et S-IS : le SI destiné à
collecter et à organiser les informations nécessaires à la prise de décision stratégique).
Les systèmes d’information stratégiques relient plusieurs systèmes opérationnels et les
focalisent sur le développement d’un avantage compétitif pour l’entreprise. En des termes plus
clairs, les systèmes d’information stratégiques rassemblent une pluralité de systèmes
opérationnels et les orientent essentiellement vers les facteurs clés de succès nécessaires au
développement de cet avantage compétitif pour l’organisation.

b) Qu’est ce qu’une stratégie du SI

Après une représentation brève de la stratégie de l’entreprise, nous allons présenter, dans
ce paragraphe, un sous-ensemble de la stratégie de système d’information. L’enjeu essentiel
pour l’entreprise est de tirer le meilleur parti de son SI afin d’en faire un levier majeur de
l’atteinte de ses objectifs. C’est pourquoi, l’entreprise doit définir une stratégie pour son SI.
Cette stratégie doit être cohérente avec la stratégie globale de l’entreprise.
Pour cela une stratégie du système d’information implique en tout premier lieu d’avoir
une stratégie de l’entreprise ; faute de quoi le thème d’alignement stratégique sera vide ; ce qui
ne signifie pas l’absence de la stratégie du système d’information ; mais en amoindrit la
portée17.
Elaborer cette stratégie, c’est concevoir un futur désir et les moyens d’y parvenir. Ce
processus d’élaboration ou planification doit aboutir à un ensemble de choix cohérents car,
malgré ses dimensions multiples, la stratégie reflète l’identité et l’unicité de l’entreprise. La
stratégie des systèmes d’information ne constitue qu’un aspect de la stratégie générale et doit
s’articuler avec toutes les autres composantes de cette vision unitaire du futur (choix des
domaines marchés, des modes de distribution, de production, de partenariat…) 18
Elle doit :
✓ D’abord anticiper les besoins relatif à sa croissance organique et/ou externe.
✓ Ensuite mettre en place une fonction informatique apte à mettre en œuvre cette
stratégie et à maitriser les projets de transformation qui en découlent.

17 B. le Roux et J. Paumier op cit. p : 29

18 R. REIX « stratégie des systèmes d’information » www.vuibert.com/IMG/doc/316-extrait-2.pdf
 ✓ Enfin, elle doit savoir valoriser les données produites par le système
d’information et protéger efficacement ces données contre les risques
informatiques.
En bref le SI doit être managé comme une fonction de business avec une stratégie claire
et compréhensible et non comme une fonction technique19. Cependant l’absence d’une stratégie
de SI entraine des problèmes ; en particulier :
➢ Une mauvaise satisfaction des besoins utilisateurs ;
➢ Des incompatibilités techniques ;
➢ Des délais d’interruption de production lors de l’installation de nouveaux systèmes.

c) Les modes de la planification du SI

La Direction du Service Informatique (DSI) est toujours soucieuse de mettre en place
une démarche efficace de projeter les futures réalisations du SI en accord avec la stratégie
globale de l’entreprise ; c’est le rôle de la planification stratégique de SI. La PSSI peut être
considérée comme le processus permettant de définir les objectifs du SI et d’identifier les
applications que l’entreprise doit développer.
Nous pouvons signaler que l’objectif principale de la PSSI est l’identification des
initiatives SI, garantes de l’alignement stratégique SI/métiers. Donc elle permet de 20 :
➢ Mettre en adéquation les investissements en SI avec les objectifs stratégiques de
l’entreprise ;
➢ Exploiter le traitement de l’information pour obtenir des avantages concurrentiels ;
➢ Atteindre une gestion efficace et efficiente des SI ;
➢ Aboutir à des choix cohérents en termes de techniques et d’architectures.

Plusieurs approches sont adopter pour la planification du SI ; nous proposons cinq

familles de classification de ces approches :
✓ L’approche de l’adéquation :
La stratégie de l’entreprise doit être le seul guide pour l’élaboration de la PSSI. Le plan
stratégique formulé est étudié à des échéances régulières par la DSI qui identifie les lieux où
les TI ont un rôle important à jouer. Pour la direction générale, cette approche est évidemment
jugée comme étant simple et de bons sens. La DSI éprouve de nombreuses difficultés à clarifier

19 A. DAYAN et al, op cit. p : 1048

20 A. DAYAN et al OP cit p : 1049
suffisamment la stratégie de l’entreprise pour parvenir à spécifier les futurs développements
d’applications. Quant aux responsables utilisateurs, ils ne se sentent que peu impliqués et sont
souvent frustré de voire établir la planification des futurs SI sur la base exclusive d’un dialogue
entre DSI et direction. La réussite de cette approche est justifiée par la clarté et la
communicabilité de la stratégie globale. L’objectif visé est essentiellement le premier : mettre
en adéquation les investissements en SI avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.
✓ L’approche méthodologique
Cette approche est fondée sur la méthode formelle pour communiquer et clarifier la
stratégie générale à la DSI. La PSSI est donc intimement liée à l’utilisation d’une méthode
formelle, dont la DSI est le promoteur, méthode dont la mise en œuvre est confiée la plupart du
temps à des consultants extérieurs à l’entreprise. Les utilisateurs ne se sentent que peu concerné
par une démarche qui cible essentiellement la relation entre la stratégie générale et la
planification de SI. L’objectif visé comme l’approche de l’adéquation, d’intégrer les
investissements en SI aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Le défaut de cette approche est
le non appropriation par les acteurs concernés, en dehors de la DSI, de l’ensemble de la
démarche.
✓ L’approche budgétaire
Elle consiste en une soumission au comité directeur des projets d’application en SI et ce
par service. Les projets sont acceptés ou refusés par l’étude de leur budget qui sera réalisée de
façon formelle en utilisant des procédures de contrôle financier en vigueur dans l’entreprise. Il
s’agit d’une approche ascendante qui implique fortement les utilisateurs et qui débouche sur la
définition d’un portefeuille d’application sur une période de plusieurs années. Le défaut
principal de cette approche est le peu de considération de la stratégie globale de l’entreprise et
donc le risque d’incohérence dans le portefeuille des projets.
✓ L’approche technicienne :
Son objectif est de fournir des modèles d’analyse de l’entreprise dans lesquels son
fonctionnement est schématisé à l’aide de diagrammes. Après on déduit de ces schémas un
projet de l’architecture général du SI à développer. Le but visé est d’aboutir à des choix
cohérents en termes de techniques et d’architectures. C’est pourquoi cette approche est bien
acceptée par les DSI. En revanche ; les utilisateurs sont peu partie prenante et la DG peut être
rebutée par cette approche, dite très technicienne de la mise en place d’un SI.
✓ L’approche organisationnelle :
Cette approche est très différente des précédentes ; elle considère que la PSSI est
résultante d’un processus continu de décision et de choix effectué via la confrontation
permanente entre l’organisation et le SI. Donc la PSSI se construit d’une manière évolutive en
fonction de la vie de l’entreprise. La stratégie de développement en SI en forme au fur et à
mesure que les actions se développent et se concrétisent sur le terrain. Le défaut de cette
approche est la difficulté d’aboutir à des choix cohérents en terme techniques et d’architectures.
Le tableau qu’on va présenter par la suite reflète la différence qui existe entre les cinq
approches en visualisant le degré de participation de trois catégories d’acteurs concernés : DG,
DSI et les utilisateurs.
Tableau 4 : les cinq approches de la PSSI
Approche Description Acteurs principaux
La stratégie de l’entreprise La DF orient ; la DSI
Adéquation est le seul guide pour applique, les utilisateurs sont
l’élaboration de la PSSI exclus.
Recherche de la méthode La DSI utilise la méthode, la
Méthodologique pour réaliser l’alignement DG est sceptique, les
entre stratégie/SI utilisateurs sont exclus
Les projets sont acceptés ou Les utilisateurs négocient les
Budgétaire refusés sur l’étude de leur budgets, la DG arbitre et la
budget DSI exécute.
Modélisation de l’entreprise La DSI utilise des outils
Technique et conception de techniques complexes, la DG
l’architecture globale du SI et les utilisateurs suivent
Construction évolutive en Les utilisateurs innovent, la
Organisationnelle fonction des actions au DG généralise, la DSI assure
niveau opérationnel la cohérence du SI
Source : André Deyrieux « Le système d’information : nouvel outil de stratégie »

2) L’alignement stratégique des SI

La notion d’alignement stratégique n’est pas un concept spécifique aux systèmes
d’information. Les entreprises souhaitent de plus en plus structurer leur action sur la stratégie.21
La nécessité d’un ajustement permanent entre l’offre et la demande est un enjeu vital pour toute
entreprise. Elle les conduit à mettre en œuvre des stratégies visant à développer leur capacités
tant sur le plan technologique, que commercial. Cependant, pour être performantes, les
entreprises doivent être organisées de façon cohérente. Les systèmes d’information en charge

21 André Deyrieux « Le système d’information : nouvel outil de stratégie » Dunod édition, p : 50

de supporter l’activité, ont par conséquent une importance majeure dans cette approche. De leur
efficacité à délivrer des services permettant aux différentes composantes de l’entreprise de
s’aligner de manière homogène sur la stratégie définie dépend la performance. 22
a) Définition

L'alignement stratégique est devenu une préoccupation de premier ordre des décideurs
d’entreprise. L'enjeu fondamental de l'alignement stratégique est de faire du système
d'information un atout au service de la stratégie de l'entreprise. Le système d'information
permet à l’entreprise de recueillir des informations indispensables à la planification stratégique
qui est une décision engageant l’entreprise à long terme.

L’expression « alignement stratégique du système d’information », signifie que le

système d’information correspond à la stratégie de l’entreprise et qu’il fournit aux personnes
de l’entreprise les outils permettant de supporter la prise de décision 23

L’alignement stratégique entre les systèmes d’information et les objectifs de l’entreprise

est devenu aujourd’hui une préoccupation constante des DSI comme des directions générales.
Mais ce thème recouvre aujourd’hui des situations plus larges et plus complexes que lors de la
phase initiale de couverture fonctionnelle. La plupart des grands processus transactionnels des
entreprises sont désormais supportés pas des systèmes d’information qu’il faut maintenir et
faire évoluer. Mais au-delà de ce socle, de nombreux besoins apparaissent pour répondre aux
sollicitations d’un environnement mouvant. Il y a ainsi consensus pour reconnaître que les
ressources informationnelles et cognitives construit un moyen majeur de différenciation
compétitive dans une économie de l’immatériel. Or leur gestion est moins mature et se révèle
plus délicate que celle des autres ressources de l’entreprise. Si dans les premières décennies du
développement de l’informatique, il s’agissait surtout de rationaliser des processus
conventionnels pour accroitre la productivité et la vitesse, les enjeux de l’investissement dans
les technologies de l’information, de la communication et de la connaissance ont changé de
nature24.

22 Georgel, Frederic «IT gouvernance : maitrise d’un système d’information » édition Dunod, 2005 p21
23 Le Système d'information et la stratégie de l'entreprise, www.volle.com, Michel Volle, 2002.
24 Poissonnier, Hugues « Stratégie et pilotage des systèmes d’information » édition Dunod, 2009, p: 9
 Lederer. A et Mendelow A. (1989) définit l’alignement stratégique en terme de
« coordination, qui peut être obtenue quand la stratégie SI est dérivée de la stratégie
d’entreprise ».

Henderson. JC (1990) voit l’alignement stratégique en terme de « partenariat qui est

utilisé pour décrire la relation de travail qui reflète l’engagement à long terme, le sens d’une
coopération mutuelle, la part de risque et de bénéfice, et d’autres qualités d’adéquation avec
les concepts et les théories de participation à la prise de décision »

Gold Smith N. (1991) affirme que « la stratégie SI doit être développée en même
processus et en même temps que la stratégie d’entreprise pour qu’on pourra tirer des avantages
compétitifs du système de TI »

Luftman. J. et al (1993) définit l’alignement stratégique comme « l’étendue au quelle la

stratégie SI supporte et est supportée par la stratégie de l’entreprise »

Luftman J. (1999) définit l’alignement stratégique du SI comme « le fait d’appliquer

harmonieusement la TI avec les stratégies, les buts et les besoins de l’entreprise de façon
appropriée et au bon moment »
Au point de vue du Cigref (2002) l’alignement stratégique du système d’information
suppose deux conditions :
✓ La compréhension et intégration de la stratégie de l'entreprise par la fonction système
d’information dans son ensemble. La fonction système d’information met en œuvre les
structures, les organisations et les outils qui veillent à ce qu'elle poursuive cette
intégration ;
✓ prise en compte des contraintes et des opportunités de l'informatique dans la stratégie
de l'entreprise. Il faut considérer ces deux conditions comme nécessaires.

La notion d’alignement stratégique n’est pas propre au système d’information : tous les
métiers et fonctions de l’entreprise devraient être alignés sur la stratégie de l’entreprise.
b) Difficulté et intérêt de l’alignement stratégique
Le système d’information a longtemps été cantonné à l’automatisation des fonctions
« support » de l’entreprise (comptabilité, ressources humaines, etc.). Il en va différemment
aujourd’hui puisque le système d’information est désormais indispensable au fonctionnement
des processus métiers de l’entreprise et des fonctions opérationnelles.
 Ces dernières, sous la pression des actionnaires et des marchés, recherchent en
permanence des gains de productivité, des retours sur investissements de plus en plus rapides
qui se traduisent « naturellement » en autant d’exigence vis-à-vis du système d’information en
termes de réactivité et de flexibilité. De même, les activités de support sont à la recherche
d’optimisations permanentes, qu’il s’agisse de la réduction des délais de consolidation au
service d’une communication financière sous pression ou des exigences nouvelles en matière
de mobilité de personnel.25
L’alignement stratégique du système d’information apparaît donc bien comme une
impérieuse nécessité. Pour autant, il ne s’effectue pas sans difficulté et cela pour des raisons
qui tiennent aux faiblesses respectives des métiers et de la direction du système d’information,
mais également aux relations que ces deux entités entretiennent.
S’agissent des métiers, on retiendra les points suivants :
- La stratégie du métier, à horizon de trois ans, quant elle est stabilisée, est souvent
formalisée de manière insuffisamment précise, et pas toujours « lisible » du point de vue du
système d’information ;
- L’accès à la stratégie d’entreprise, condition d’une démarche d’alignement, n’est pas
toujours aisé pour le représentant du système d’information ;
- La direction du système d’information est rarement associée en amont aux décisions
stratégiques et fonctionnent souvent en réaction aux demandes des métiers ;
- Les représentants des métiers manquent souvent de culture système d’information.
Pour autant, ces difficultés n’enlèvent rien à la nécessité d’aligner la stratégie du système
d’information sur celle du métier, car les inconvénients majeurs de l’absence d’une telle
démarche (perte de compétitivité pour l’entreprise, frein à la croissance et à l’innovation,
conflits d’intérêts entre entités pouvant aboutir à des erreurs dans la définition des priorités des
métiers, image de l’entreprise sur son marché) l’emportent largement sur les difficultés à
réaliser cette démarche.

Section 3 : Comment aligner son SI ? Le modèle d’Henderson et Venkatraman de

l’alignement stratégique.
Si de très nombreux auteurs ont abordé la question de la cohérence entre stratégie des
systèmes d’information et stratégie générale, la vision la plus complète du problème a été

25Camille Rosenthal- Sabroux et Americo Carvalho « management et gouvernance des SI », édition Lavoisier,
paris 2009, p : 150
proposée par le modèle de l’alignement stratégique définissant à la fois les concepts clés et le
processus de mise en cohérence.26

1) Présentation du modèle

Le modèle « Strategic Alignment Model » (SAM), développé par Henderson et

Venkatraman, reste une référence pour la majorité des publications académiques faites sur le
sujet. Ce modèle propose de construire l’alignement ou cohérence selon deux dimensions :
- La cohérence ou fit stratégique : cette dimension consiste à mettre en cohérence la
stratégie tournée vers l’extérieur de l’organisation et les infrastructures et processus
tournés vers le fonctionnement opérationnel interne de l’organisation.
- L’intégration fonctionnelle : cette seconde dimension de la cohérence correspond à
l’impératif d’intégrer les desseins et activités de l’entreprise avec les technologies de
l’information.27
Aligner son système d’information par rapport à ses objectifs et sa stratégie, tel est le
défi des entreprises. Le modèle d’Henderson et Venkatraman propose 4 formes distinctes
d’alignement stratégique du SI.

FIGURE 7 : Modèle de l’alignement stratégique du SI selon Henderson et Vankatraman

Intégration fonctionnelle

Stratégie de Stratégie SI
l’entreprise

26R.REIX « stratégie des systèmes d’information » p : 1475

27Eric Fimbel « l’alignement stratégique » Village Mondial – 2007, page : 11
http://mip-ms.cnam.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils.LectureFichiergw?ID_FICHIER=1295877018909
Cohérence
Stratégique

Infrastructure et processus Infrastructure et

organisationnelle processus TI

Cohérence stratégique
Alignement dimensions opposées
Intégration fonctionnelle
Source : R.REIX « stratégie des systèmes d’information »

D’après le schéma ci-dessus nous pouvons définir l’alignement stratégique comme la

mise en relation entre quatre dimensions : la stratégie d’entreprise, la stratégie SI, les
infrastructures et processus organisationnels et les infrastructures et processus TI.

Chaque dimensions peut jouer trois rôles différents : il peut être un domaine d’ancrage
qui déclenche et pilote le changement, un domaine pivot, intermédiaire, où est mis en œuvre le
changement initial et un domaine d’impact correspondant à l’objet principal du changement.

• domaine d'ancrage : il est le domaine, initiateur du changement. C’est par lui que débute
la perspective d’alignement.
• domaine pivot : il est le domaine où sont traités les problèmes liés aux changements
dans le domaine d’ancrage. C’est par lui que passe la perspective d’alignement.
• domaine impacté : il est le domaine affecté par les forces de changement appliquées au
domaine pivot. C’est le point d’arrivée de la perspective d’alignement.

2) Les composants du modèle

a) La stratégie d’entreprise
Nous avons déjà abordé cette notion dans la deuxième section de ce chapitre, d’une
façon générale ; elle dépend du positionnement stratégique (choix en matière de produit-
marché), des compétences (politique des prix, de service…) et la gestion stratégique (choix de
mécanismes structurels pour organiser les opérations stratégiques d’alliances, de partenariat).
En d’autres termes la stratégie d’entreprise se décline à deux niveaux 28 :
- La stratégie de groupe qui détermine les domaines d’activité de l’entreprise (stratégie
de désengagement ou de partenariat).
- La stratégie concurrentielle qui est mise en œuvre dans chacun de ces domaines
d’activités, il s’agit des stratégies d’internationalisation, de diversification…

b) La structure organisationnelle :
La deuxième composante c’est la structure organisationnelle. Elle correspond ici ç
l’allocation des rôles et des mécanismes administratifs permettant à l’organisation de diriger,
coordonner et contrôler les activités de travail 29. Les composants de cette structure sont :
structure administrative, les processus d’entreprise, les compétences des ressources humaines.
- La structure administrative se réfère à la manière dont l’organisation gère ses affaires.
- Les processus d’affaires correspondent à celui de l’ensemble des activités et comment
elles fonctionnent.
- Les compétences des ressources humaines des composantes comportent toutes les
considérations faites sur la façon de location/d’incendie, de motiver, former, éduquer et
de la culture de leurs salariés.
Nous pouvons dire aussi que la structure organisationnelle regroupe les moyens mis en
place pour appliquer la stratégie de l’entreprise.

c) La stratégie SI
La stratégie du SI ou des TI peut être conceptualisée selon trois composantes : l’étendue
technologique, les compétences systémiques et la gouvernance des TI :
- L’étendue technologique est définie par le type et la variété des systèmes et des
capacités.

28 Volle M (2002) « le système d’information et la stratégie de l’entreprise ».

http://www.volle.com/travaux/sistrategie.htm
29 F. Bergeron et L. Raymond, « l’alignement stratégique des TI et la performance des PME »,

http://www.strategie-aims.com/events/conferences/10-xiiieme-conference-de-l-aims/communications/558-
lalignement-strategique-des-ti-et-la-performance-des-pme/download
 - Les compétences systémiques sont les attributs des TI qui jouent un rôle dans la création
de nouvelles stratégies d’affaires ou dans le soutien aux stratégies existantes ;
- La gouvernance des TI correspond au choix des mécanismes structurels mis en place
pour s’assurer de la disponibilité des capacités TI requises30.

d) Les infrastructures et processus de TI :

Il s’agit de l’ensemble des activités managériales et des compétences qui visent la
construite effective d’une architecture TI et le développement des ressources des TI dans
l’organisation. Ils se composent en trois catégories :
- L’architecture d’information : choix en matière d’application ; de données et de
configurations technologiques.
- Les processus informationnels : liés à la conception, la réalisation, la maintenance ; le
pilotage et le contrôle des solutions et moyens mis en place.
- Les savoir-faire permettent la bonne utilisation de ces technologies et la maîtrise de ces
processus.31
3) Les perspectives de l’alignement stratégique

Aligner son système d’information par rapport à ses objectifs et sa stratégie est le défi
incontournable des entreprises aujourd’hui. Les dépenses colossales dans les départements IT
risquent de partir en fumée en l’absence d’une adéquation claire et efficiente entre les
orientations stratégiques générales et les objectifs prononcés de l’entreprise d’une part et la
stratégie de la Direction du Système d’Information (DSI) d’autre part.

La DSI est idéalement tenue de mobiliser pleinement ses ressources afin d’apporter sa
pierre à la réussite de la mise en œuvre de la stratégie globale.

La stratégie spécifique de la DSI découle alors de la stratégie d’ensemble. Elle est même
sa déclinaison à ce niveau. Dans le cadre de sa collaboration, elle est tenue de réaliser nombre
d’objectifs pour les différentes autres directions métiers avec lesquelles elle s’entend sur la
définition des services à fournir.

En revanche, le mode de cet alignement stratégique diffère d’une entreprise à l’autre.

Selon le secteur d’activité, la maturité de l’entreprise, le niveau de la concurrence à laquelle

30F. Bergeron et L. Raymond op cit p : 7

31A. Berdugo, R. Mahl et G. jean « guide du management des systèmes d’information »édition Lavoisier, 2002,
paris, p :29
elle est confrontée, etc. L’alignement stratégique des systèmes d’information peut prendre
diverses formes ou perspectives :

a) Exécution opérationnelle de la stratégie

Dans ce premier mode, la direction générale et les directions métiers sont à l’origine de
la stratégie. Une stratégie dictée pour assurer l’exécution opérationnelle des activités suivant
des règles de gestion prédéfinies et persistantes. La DSI s’adapte alors dans ce cas littéralement
aux processus existants et sa tâche se résume à essayer de satisfaire, notamment, des besoins de
disponibilité, rapidité, coûts et délais. Ce type d’alignement se fait généralement dans le cas
d’une entreprise qui a acquis une maturité relativement importante et dans laquelle la DSI
n’intervient pas ou que peu dans la définition de son mode d’organisation.

FIGURE 8 : Exécution de la stratégie

Intégration stratégique

Stratégie Stratégie TIC

générale
(Ancrage)

Infrastructure et
Infrastructure et
processus de processus IT
l’organisation (Impact)
(Pivot)

Intégration fonctionnelle

b) les SI comme vecteur de la transformation technologique :

Dans ce mode, la direction générale définit une nouvelle stratégie qui va déclencher une
redéfinition de la stratégie de la DSI. Autrement dit, la DSI est appelée à concrétiser une
innovation exprimée par la direction générale. Une fois la stratégie de la DSI redéfinie, il
faut penser aux infrastructures et aux processus technologiques nécessaires à sa mise en place.
La DSI est évaluée dans ce cas par sa capacité de fournir une innovation technologique adaptée
au besoin et les délais de réalisation. Enfin, la DSI est un facteur primordial de différenciation
dans ce genre de stratégies.

FIGURE 9 : Transformation technologique

Intégration stratégique

Stratégie Stratégie TIC

générale (Pivot)

(Ancrage)

Infrastructure et
Infrastructure et
processus de
processus IT
l’organisation (Impact)

Intégration fonctionnelle

c) les SI à l’origine de la stratégie et source d’avantage concurrentiel

Ce mode d’alignement est un mode qui règne dans des secteurs dominés par la
technologie comme le secteur des télécommunications, l’industrie automobile, etc. En effet, la
stratégie de la DSI est dans ce cas le fait initiateur de la stratégie globale de l’entreprise. La
DSI adopte des innovations technologiques majeures en vue d’offrir à l’entreprise un avantage
concurrentiel. La stratégie d’entreprise et les processus métiers n’existent pas à priori mais
découlent des opportunités technologiques. La DSI est alors tenue de traduire les nouvelles
tendances technologiques en stratégie d’offres de produits et service. 32

32 Mehdi Azizi « Comment aligner son SI ?», http://www.journaldunet.com/solutions/expert/52651/comment-

aligner-son-si---le-modele-d-henderson-et-venkatraman-de-l-alignement-strategique.shtml
 FIGURE 10 : potentiel concurrentiel des TIC

Intégration stratégique

Stratégie Stratégie TIC

générale (Ancrage)
(Pivot)

Infrastructure et
Infrastructure et
processus de processus IT
l’organisation
(Impact)

Intégration fonctionnelle

d) les SI comme prestataire de services opérationnels

Dans ce mode, l’accent est mis sur la relation de la DSI vis-à-vis des directions métiers.
La DSI élabore une stratégie d’organisation des infrastructures et processus dans le but de
fournir un excellent niveau de service. Les processus de l’entreprise sont alors remis en question
pour optimiser les performances (qualité de service, satisfaction des utilisateurs, etc.). On
rencontre ce mode souvent dans les entreprises qui voient leur rythme d’évolution des activités
s’élever.33

FIGURE 11 : la perspective de nouveau service

33Marie-Hélène Delmond, Yves Petit, Jean-Michel Gautier, « Management des systèmes d’information »,
Éditions Dunod 2008. P :41
Intégration stratégique

Stratégie Stratégie TIC

générale (Ancrage)

Infrastructure et Infrastructure
processus de et processus IT
l’organisation (Pivot)
(Impact)

Intégration fonctionnelle

Enfin, il est à noter qu’une même entreprise peut être amenée à suivre différents modes
d’alignement en fonction de l’activité et du positionnement souhaité.

Mais le modèle SAM présente, selon les deux communautés scientifique et

professionnelle, des lacunes et limites.34

✓ Pour les scientifiques :

- Il n’intègre ni le temps ni l’histoire de manière explicite ;

- Il contredit la troisième vision du SI ;
- Les décisions d’investissement en TIC sont le déterminant dans le modèle ;

✓ Pour les praticiens, ce modèle ignore trois aspects importants caractérisant les pratiques
d’alignement du SI. Ces trois aspects sont :

• Les alignements peuvent se réaliser au travers d’action sur les existants et/ou sur
les projets.
• Les volontés et intentions d’alignement du SI ne produiront leurs effets que dans
la pertinence et l’intensité des pratiques cohérentes qu’en feront les usages.

34 Eric Fimbel op cit

• Les différents niveaux de management s’efforceront de limiter le coût et le délai
de l’opération de réalignement.
Chapitre 2 : l’alignement stratégique et la performance organisationnelle.

Section1 : généralité sur le concept performance organisationnelle

1) La notion de performance
a) Contenu et définition
Le terme de performance est largement utilisé sans que sa définition fasse l’unanimité.
Ce fait reflète la polysémie du mot. En revenant aux origines étymologiques, on constate que
le terme français est le terme anglais sont proches et signifient l’accomplissement pour évoquer
par la suite l’exploit et le succès.
Le mot performance puise ses origines dans le latin « performare » et a été emprunté à
l’anglais au XVème siècle et signifiait accomplissement, réalisation et résultats réels. En effet,
to perform signifie accomplir une tâche avec régularité, méthode et application, l’exécuter et la
mener à son accomplissement d’une manière convenable 35. Le mot a été introduit en français
dans le domaine des courses de chevaux à propos des résultats d’un cheval. Il s’est étendu au
sens d’exploit, puis de capacité et en fin d’action.36
Dans le langage courant, la performance renvoie à quatre significations majeures :
- Les résultats de l’action : la performance correspond alors à un résultat mesuré par
des indicateurs et se situent par rapport à un référent qui peut être endogène ou
exogène.
- Le succès : la performance renvoie à un résultat positif, et par la même aux
représentations de la réussite propres à chaque individu et à chaque établissement.
- L’action : la performance désigne simultanément les résultats et les actions mises en
œuvre pour les atteindre, c'est-à-dire un processus.
- La capacité : la performance renvoie alors au potentiel.
Regardons à présent les principales définitions de ce mot dans la littérature :
Albanes (1978) : la performance est la raison des postes de gestion, elle implique
l’efficience et l’efficacité37.
Miles (1986) : la performance est la capacité de l’organisation à réaliser une satisfaction
minimale des attentes de sa clientèle stratégique 38.

35 A. KHEMAKHEM, « la dynamique du contrôle de gestion», Dunod, 1976 , p :36

36 A. REY, « dictionnaire historique de la langue française », le Rober, 1993
37 A. PAYETTE, « Efficacité des gestionnaires et des organisations », p :157
38 A.Y. LEVIN et J.W. MINTON, « Dereminig organizational performance : another look , and an agenda for

research », Management science, vol 32, n°5, 1986

 Chandler (1992) : la performance est une association entre l’efficacité fonctionnelle et
l’efficacité stratégique. L’efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les achats,
les processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de
l’entreprise. L’efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur
un marché en croissance ou en se retirant d’un marché en phase de déclin 39.
Marchesnay (1991) : la performance de l’entreprise peut se définir comme le degré de
réalisation du but recherché. L’analyse des buts fait apparaître trois mesures de la performance :
- L’efficacité : le résultat obtenu par rapport au niveau du but recherché.
- L’efficience : le résultat obtenu par rapport aux moyens mis en œuvre.
- L’effectivité : le niveau de satisfaction obtenu par rapport au résultat obtenu.
Certaines définitions intègrent d’autres variables : les résultats, l’effort et le
comportement. En ce sens la performance est définie comme l’aptitude à obtenir de meilleurs
résultats, en fournissant un minimum d’effort et en se comportant pertinemment afin d’atteindre
les objectifs escomptés.
2) Le concept de la performance organisationnelle :
Le concept de la performance est omniprésent dans la littérature de gestion ; de très
nombreuses recherches s’intéressent à l’influence d’un paramètre particulier sur la performance
organisationnelle. Celle-ci étant le plus souvent évaluée en termes de résultats financiers ou
commerciaux. Toutefois, ces critères ne représentent qu’une vision singulière de l’organisation,
la vision économique.
a) Dimension interne
Selon Peter Drucker « La performance est l'habileté constante de produire des résultats
sur de longues périodes de temps et dans une variété de domaines 40».
Gareth Morgan « Organiser exige de faire des choix, et qu'une organisation ne peut
être efficace que si elle parvient à rendre compatibles la stratégie, la structure, les techniques,
les engagements et les besoins de ses membres, et l'environnement »
Cadieu « la performance relève de la mobilisation de ressources allouées à la mise en
place de moyens permettant d’atteindre des résultats conformes aux objectifs poursuivis »41.
Cela nous ramène alors à correspondre la performance au triptyque « efficacité, efficience et
effectivité ».

39 A.D CHADLER, « Organisation et performance des entreprise » TI Edition de l’organisation, 1992 p : 21

40 Jean-Paul Laberge MBA « performance organisationnelle »
https://sites.google.com/site/barometredegestionstrategique/Accueil/articles/performance
41 A. Mention, A. Rousseau, J-C Bernacconi « performance et technologie de l’information : proposition d’un

cadre d’analyse multidimensionnel »

 La performance organisationnelle est définie par Kalika comme « les mesures portant
directement sur la structure organisationnelle et non pas sur ses conséquences éventuelles de
nature sociales ou économiques. Ces indicateurs sont intéressants dans la mesure où ils
permettent de discerner les difficultés organisationnelles au travers de leurs premières
manifestations, avant les effets induits par celles-ci ne soient ressentis d’un point de vue
économique. »
Kalika avance quatre facteurs de l’efficacité organisationnelle :
- Le respect de la structure formelle : le non respect de la structure annoncée par
la direction peut introduire un dysfonctionnement au sein de l’organisation.
- Les relations entre les services : la recherche de la minimisation des conflits
reflète un besoin de coordination nécessaire à l’efficacité.
- La qualité de la circulation de l’information : l’organisation doit développer des
systèmes d’information permettant l’obtention d’informations fiables et
exhaustives, indispensables au bon fonctionnement de l’organisation.
- La flexibilité de la structure : l’aptitude de celle-ci à changer est un facteur
déterminant d’adaptation aux contraintes de l’environnement.
L’amélioration de la performance organisationnelle doit être le but ultime de la stratégie
d’entreprise et des systèmes d’information (Delone et McLean, 1992) 42. Toute recherche sur la
performance d’entreprise doit donc s’appuyer sur une définition et une mesure rigoureuse de ce
concept et de ceux qui le sous tendent ou en découlent.
b) Les approches de mesure de la performance :
La performance n’existe que si on peut la mesurer et cette mesure ne peut en aucun cas
se limiter à la connaissance d’un résultat. La mesure de la performance est associée à celle de
suivi des résultats. En effet, Bouquin (2004) définit la mesure de la performance comme
« l’évaluation ex-post des résultats obtenus »43.
Le concept de la performance a fait l’objet de plusieurs approches, de calcul et modèle
d’évaluation. Donc sa mesure peut être abordée à travers différents modèles qui reflètent des
points de vue légitimes. Le consensus sur le meilleur ensemble d’indicateurs est possible, car
les critères sont fondés sur les valeurs et les préférences des acteurs.
Deux approches essentielles :

42 Jouirou N. et Kalika M. « l’alignement stratégique : un déterminant de la performance »

www.aim2004.intevry.fr
43 BOUQUN H. « le contrôle de gestion » presses universitaires de France, collection Gestion, 6ème édition, paris
 1. Les mesures objectives ou quantitatives qui se basent généralement sur des données
financières, telles que le résultat financier, les indicateurs de productivité de la main
d’œuvre, etc. ;
2. Les mesures subjectives ou qualitatives qui font appel à l’évaluation des dirigeants en
prenant en comptes la création d’actifs intellectuels, la flexibilité stratégique, etc.
✓ L’approche objective :
Dans cette approche, la performance est étudiée, la plupart du temps, sous un angle
d’approche objective ou quantitative. La mesure de la performance à travers un système
d’indicateurs permet de mieux formuler les missions à remplir. En fournissant des éléments
objectifs pour appréhender les résultats qualitatifs du service, il offre ensuite la possibilité d’un
échange d’information entre les professionnels. De plus, la mesure de performance s’insère
dans une logique auto-incitative grâce au suivi des évolutions internes et surtout grâce à la
possibilité des comparaisons entre entreprises suffisamment proches.
✓ L’approche subjective :
L’entreprise évolue dans un environnement de plus en plus complexe dans lequel la
concurrence s’exerce sur plusieurs facteurs et où les risques de l’entreprise se multiplient, ce
qui implique donc que la performance définie uniquement en termes financiers ne suffit plus,
car la réussite de l’entreprise dans ce nouveau contexte ne peut plus se traduit strictement en
terme d’augmentation du bénéfice ou de rendement sur capital investi.
Par conséquent, l’approche subjective serait plutôt privilégiée à l’approche objective,
car les mesures comptables sont souvent non disponibles et non fiables, étant sujettes à des
manipulations par les propriétaires et les dirigeants pour diverses raisons.
Enfin, dans les travaux en SI (Delone et McLean, 1992, 2003), la performance mobilise
principalement la subjectivité, car peu de recherches établissent un lien direct entre l’usage
d’une TI et son impact direct sur les « bénéfices ». Baile (1996) utilise un outil mixant les deux
approches, via l’augmentation de la production, la réduction des coûts, la capacité d’innovation
et la satisfaction du client.44
Lorino P, pour sa part, soulève deux limites majeures à la mesure de la performance, au
plan économique. D’une part, la performance se définira comme le ratio entre la valeur produite
(valeur) et les ressources consommées (coût), mais ce ratio ne prend en compte la variable du
temps. D’autre part, la mesure de la valeur n’a de sens qu’à un niveau global de l’entreprise.

44BAILE S. DJAMBOU R. « Gouvernance TI et performance à l’international des PME Gabonaises : un modèle

d’analyse du succès des TIC basé sur les ressources ». http://web.hec.ca/airpme/images/file/2008/C31.pdf
Plus on descend vers des unités opérationnelles plus fines, plus le rapprochement entre coût et
valeur devient difficile.45
3) La performance organisationnelle : un modèle multicritères
La mesure de la performance doit tenir compte à la fois de la dimension financière et les
dimensions liées aux opportunités de croissance de l’entreprise, comme le montre Delone et
Mclean (1992), qui soulignent qu’aucune des deux approches n’est supérieure à l’autre. Donc
la performance devient multicritères et sa mesure doit tenir compte de ces mesures de
performance organisationnelle, telles que la création d’actifs intellectuels, la flexibilité
stratégique…
En ce qui concerne la mesure de la performance organisationnelle engendrée par
l’alignement stratégique du SI, et ce vu le fait que la recherche en alignement stratégique du SI
est encore une discipline récente dans le domaine de gestion, les travaux qui concerne la mise
en relation directe entre, d’une part, le concept d’alignement stratégique des SI et, d’autre part,
la performance organisationnelle sont relativement peu nombreux.
Nous citons, ci-dessous, les différents types de la performance organisationnelle
engendrée par l’alignement stratégique du SI :
Jouirou N. et Kalila M. 46 ont opérationnalisé la performance organisationnelle, engendrée par
l’alignement stratégique du SI par quatre variables qui sont :
➢ La productivité individuelle ;
➢ La maîtrise des coûts ;
➢ La croissance de la capacité d’innovation de l’entreprise ;
➢ La meilleure prise en compte des attentes des clients
La même constatation peut être faite pour l’étude de Kefi et Kalilka M, à propre des
critères retenus pour la mesure de la performance organisationnelle.
Quant à Ayadi F. 47, la performance organisationnelle peut être engendrée par quatre
types de mesures :
- La performance -efficacité opérationnelle, qui concerne essentiellement le
respect des délais pour les commandes, les améliorations des services rendues à
la clientèle, l’information sur les transactions et les temps des transactions.

45LORINO PH. « Le Balanced Scorcard revisite : dynamique stratégique et pilotage de performance » 2002,p : 20
46 Jouirou N. et Kalika M. op cit.
47 Ayadi F (2004), « le succès de l’adoption de l’échange de données informatisées (EDI) dans les PME

tunisiennes : étude empirique de son évolution par la méthode des équations structurelles. ». acte de la 9ème
conférence de l’AIM. www.aim2004.int-evry.fr/pdf/aim04_ayadi.pdf. ²
 - La performance -efficience stratégique qui englobe l’obtention d’un avantage
concurrentiel et l’ouverture de nouveaux marchés internationaux.
- La performance -efficacité organisationnelle qui est mesurée par un meilleur
climat des relations avec les partenaires, une amélioration de la communication
avec eux, la réduction des taux d’erreurs de saisie des informations, et les
réductions des coûts de stockage.
- Enfin, la performance - coût de gestion, qui concerne la réduction des coûts des
opérations administratives, la réduction des coûts de télécommunication et la
réduction du nombre des employés.
Au total, la mesure de la performance se fait dans le cadre de tableaux de bords
informatiques, au moyen d’indicateurs de pilotage. Parmi les principaux indicateurs de pilotage,
on trouve un certain nombre de ratios tels que :
- Dépenses informatiques / chiffre d’affaires
- Dépenses informatiques / dépenses totales ;
- Dépenses informatiques / nombre d’employés.
Section 2 : la relation entre la performance organisationnelle et l’alignement
stratégique de SI.
1) L’alignement stratégique construit la valeur
La création de la valeur grâce au système d’information suppose que nous devons
reconnaitre le nouveau rôle stratégique des SI et leur puissance. Il s’agit donc de reconsidérer
le rôle des SI qui ne doivent plus se contenter de faciliter la marche des activités quotidiennes
de l’entreprise, mais devenir l’élément clé de la formulation de la stratégie. En effet, les SI, qui
sont restés longtemps tournés vers l’intérieur de l’entreprise et son exploitation, sont
aujourd’hui en mesure de s’ouvrir, de plus en plus, sur l’environnement extérieur de
l’entreprise, et de se concentrer sur les affaires stratégiques avec les partenaires de l’entreprise.
En outre, la DSI aura vraisemblablement à changer le profil en devenant davantage
architecte de flux, que simple gestionnaire d’infrastructure et plus généralement contribuera à
la dynamique de l’innovation dans les organisations.48
Toutefois, les entreprises sont déconcertées par la complexité et la subtilité de la tâche
lorsqu’il s’agit de tirer profit de leur SI. En fait, extraire de la valeur grâce au SI exige de définir
un nouveau mode de gestion, bien adapté à l’ère de l’information, et non pas de continuer à
exploiter les SI de manière analytique traditionnelle pour des fins de production et de soutien
aux activités de l’entreprise.49
Toujours dans la même optique, Mc Nurlin et Sparague (2001) proposent de concevoir
l’évolution de la fonction TI à travers l’évolution des bénéfices apportés par les TI. Ils proposent
ainsi cinq phases50 :
✓ Utiliser les TI pour réduire les coûts ;
✓ Utiliser les TI comme levier d’investissements ;
✓ Utiliser les TI pour améliorer les produits et services ;
✓ Utiliser les TI pour améliorer la prise de décision ;
✓ Utiliser les TI pour atteindre le client.
En aidant une entreprise à rapidement recentrer ses processus métiers, les technologies
informatiques créent de la valeur dont la portée va bien au-delà des objectifs traditionnels de
réduction de coût ou d’augmentation de productivité. En résumé, le SI améliore surtout la

48 A. Bounfor et G. Epinette, « valeur et performance des SI : une nouvelle approches du capital immatériel de
l’entreprise » Dunod, 2006, p : 1
49 Henderson J.C. Venkaraman N (2004) « cinq recommandations pour exploiter au mieux les TI ».

www.lesechos.fr/formation/manag-info/articles/articles5-10.htm
50 M.G Guillemette et G. Paré « apport de la fonction TI au sein des organisations : vers une typologie des

archétypes de la fonction TI ». www.attila.acadiau.calibraryASASv260426_04_p042

capacité d’une entreprise à mieux rivaliser avec la concurrence dans un milieu concurrentiel.
Dans ce contexte, le CIGREF (2002) affirme que « ce qui est important pour les
entreprises c’est de pouvoir se servir des SI pour créer un avantage concurrentiel ». Certes, une
entreprise ne peut survivre sans SI, mais elle n’en tire pas pour autant des avantages
concurrentiels 51
L’alignement des systèmes d’information sur la stratégie de l’entreprise est la première
étape d’un processus visant à créer de la valeur.
FIGURE 12 : l’alignement stratégique construit la valeur

Stratégie de l’entreprise

L’alignement stratégique des

systèmes d’informations

Politique d’investissement

Valeur

Source : Georgel, Frederic «IT gouvernance : maitrise d’un système d’information »

Les bénéfices attendus de la politique d’investissement IT sont donc fonction de

l’alignement stratégique. Si une entreprise est contrainte à modifier sa stratégie, elle change par
répercussion son alignement stratégique IT. Cela provoque par ricochet une modification des
bénéfices attendus par les investissements engagés au niveau des ressources IT. L’ampleur de
ces variations doit par conséquent être mesurable de façon prédictive et non réactive. 52

51C. Grenier et C. Moine ; «construire le système d’information de l’entreprise » ; édition foucher ; Paris 2003 ;
p :47
52 Georgel, Frederic op cit.
La stratégie d’une entreprise doit pour être efficace, profiter pleinement des avantages que lui
offre la technologie, cela implique au préalable que cette stratégie soit basée sur une logique de
capitalisation technologique.
FIGURE 13 : modèle de Tallon & Kraemer sur les dimensions d’alignement stratégique

Stratégie de l’entreprise

La technologie la stratégie capitalise

Support la Stratégie d’alignement Sur la technologie
Stratégie

Technologie

Source : Georgel, Frederic «IT gouvernance : maitrise d’un système d’information »

Cette approche entend que le management définisse des stratégies coordonnées afin de
créer des conditions d’alignement favorable. A défaut d’une politique stratégique cohérente, le
coût de l’alignement provoquera dans le meilleur des cas un bénéfice nul ou une dévalorisation
importante.

FIGURE 13 : le management doit construire des stratégies coordonnées

Stratégie de l’entreprise

Management Alignement stratégique Valeur

Stratégie IT

Source : Georgel, Frederic «IT gouvernance : maitrise d’un système d’information »

 L’alignement stratégique par la création de valeur est l’outil de pilotage de la direction
générale pour la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise, il permet de mieux cibler les
investissements nécessaires et de définir les priorités projets métiers et systèmes d’information
dans le temps
2) La gestion de portefeuille des projets de SI selon les critères de la performance
organisationnelle
L’alignement stratégique du SI comme nous l’avons cité dans le premier chapitre, est
une démarche qui permet de mieux cibler les investissements nécessaires et de définir les
priorités des projets métiers et systèmes d’information dans le temps. Dans ce contexte,
Raymond et Bergeron (2002) ont souligné que les stratégies d’investissements en TI doivent
être Co-alignées avec les comportements stratégiques généraux de l’entreprise, pour en affecter
positivement la performance. 53
Le ciblage de ces investissements demande une gestion efficace du portefeuille de
l’ensemble des projets informatiques. Pour cela nous allons présenter dans ce paragraphe la
façon de gérer ce portefeuille pour atteindre la performance.
Tout d’abord, un portefeuille est un ensemble homogène de ressources ou d’actifs. Ces
ressources peuvent être des projets, mais aussi des produits, des machines, des immeubles, des
brevets, des idées…
La mise en place par la DSI d’un portefeuille de projet poursuit les objectifs suivants,
en résonance avec les objectifs d’alignement, performance et maîtrise des risques pour le SI :
- Améliorer l’investissement en détectant les « bons » projets pour l’entreprise ;
- Vérifier la faisabilité de délivrance du portefeuille sélectionné ;
- Suivre à haut niveau le portefeuille des projets
Toujours dans le même contexte, les entreprises ayant réussi la mise en place d’une
stratégie de leurs SI alignée avec leur stratégie globale, ont une politique d’investissement dans
les TI qui se fait en parallèle dans trois domaines :
- Améliorer de l’efficience interne (procédure et organisation) ;
- Amélioration de l’efficacité externe (marché et clients actuels) ;
- Recherche de nouveaux produits et de nouveaux marchés (marchés potentiels).
a) Amélioration de l’efficience interne

53M.C. Monnoyer- Longé et C.L. Madrid « intégrer les sites web dans les stratégies : concepts et modèle »
revue française de gestion ; N°173/2007 Paris. P :145
 Comme on vient de le voir, ces investissements ont comme objectifs des bénéfices
financiers en termes de réduction de coûts dans les procédures administratives ou de production.
Ils sont aujourd’hui surtout imposés par le marché (pression sur les prix) et apportent peu
d’avantages compétitifs.
Par conséquent, ces investissements ont une influence importante sur l’organisation
interne et sur le climat social. Ils peuvent déboucher sur les projets de l’efficacité, que nous
allons citer par la suite, par exemple un système de suivi interne, en devenant accessible de
l’extérieur de l’entreprise, permet d’offrir un service nouveau au client, comme savoir ou en est
sa commande. Nous constatons donc que les projets d’efficience interne sont souvent
majoritaires dans les portefeuilles des entreprises. Cela provient sans doute du sentiment que
les TI vont régler les problèmes de management interne, alors qu’il est évident que les TI ne
font que révéler encore plus les mauvaises situations et améliorer les bonnes.
L’efficience interne doit être améliorée avant l’introduction des TI qui ne sont que les
leviers permettant d’amplifier ou de concrétiser le mouvement. De manière générale, les
expériences d’amélioration de l’efficience interne ont abouti à des résultats très variés. Les
critères de réussite de ce type des projets d’investissements sont :
- Une bonne analyse des besoins réels ;
- Un bon management du changement organisationnel et social induit ces TI.
A- Amélioration de l’efficacité externe :
Ce type d’investissements a pour objectifs de fidéliser les clients en leur offrant de
nouveaux services et d’améliorer les relations avec les fournisseurs.
Nous savons bien que le gain d’un client coûte plus cher que la fidélisation d’un client.
Il s’avère donc plus efficient de fidéliser les clients existants plutôt que chercher à en gagner de
nouveau à court terme. Ce type de projets est plus risqué que les précédents. Car il demande en
particulier une bonne connaissance des clients et du marché de l’entreprise. Ces projets
demandent des investissements importants à faire dans les TI et ils peuvent ne pas être à court
terme54.
Les projets d’efficience de l’efficacité peuvent apporter :
- Des économies d’échelle : traiter plus de volume avec les mêmes ressources ;
- Des économies de domaines : permettre de s’adapter rapidement à d’autres
marchés.

54 PIERE AUSOIN « les infrastructures critiques : bien maitriser le socle du patrimoine informatique de
l’entreprise », livre blanc, avril 2006
 b) Les projets de nouveaux produits/nouveaux marchés
Ces projets sont souvent liés à de nouvelles technologies et ils peuvent modifier le
marché. Cette modification peut être obtenue par plusieurs voies :
• Premièrement ; l’entreprise peut tenter d’utiliser autrement les fonctions du SI
existant. Dans cet objectif les TI peuvent permettre la croissance verticale d’une
entreprise, par exemple achat d’un fournisseur, la croissance horizontale en se liant
une autre activité (par exemple entre une compagnie aérienne et une entreprise de
localisation d’hôtel) ou en utilisant les capacités de ST pour évoluer vers un marché
proche (exemple : une banque se développant vers un marché de l’assurance).
• La deuxième voie de modification du marché peut être de créer de nouveaux produits
ou servies via l’utilisation des TI. Par exemple l’utilisation des services vocaux qui
permettent un service de 24/24 pour les banques ou la vente domicile de CD-audio
via internet.
• Enfin les TI peuvent aussi créer des produits par la vente d’application ou de résultats
d’application développée pour des besoins internes. Par exemple American Airlines
fait aujourd’hui plus de chiffres d’affaires via son logiciel de réservation SABRE que
par son activité de base d’avionneur.
Le développement de projets portant sur de nouvelles activités ou de nouveaux marchés
par les TI est rare, car :
- Il s’agit d’activité à très haut risque
- Il est difficile de savoir s’il faut être précurseur ou rapide suiveur ;
- Il est toujours plus rassurant de se concentrer sur son savoir-faire actuel.
Nous pouvons résumer ces trois classifications des investissements dans le tableau
présenté ci-dessous :
Tableau 5 : Efficience efficacité et nouveau produit

Projets de type Projets de type Projets de type

efficience efficacité nouveaux produit /
nouveaux marchés
Bénéfices attendus Réduction des coûts Amélioration des Augmentation du
services client CA
Orientation Centré sur l’interne Centré sur les clients Centré sur le marché
de l’entreprise actuels potentiel
 Risque Faible et Fort et dû à la Très fort et dû à la
essentiellement réaction des clients difficulté de
organisationnel actuels prévision
Source : A. Dayan et al « système d’information et d’organisation »

En somme, mettre en place une gestion de portefeuille de projets est un levier efficace
pour la DSI. Car elle permet d’améliorer le partage et la transparence autour des projets
informatiques avec les directions métiers et la direction générale. En plus, elle professionnalise
les engagements réciproques entre directions métiers et DSI : (nomination de chefs de projet,
disponibilité de ressources, délais…). Elle permet aussi à la DSI de s’engager plus formellement
sur la maîtrise des délais et du budget en démontrant les éventuels besoins de ressources et/ou
les contraintes incontournables.
Elle favorise une vision transverse de l’entreprise et donc les approches d’urbanisme du
système d’information. Enfin, elle renforce l’importance des techniques de gestion de projet
simple, rigoureuse et adaptée au sein de la DSI. 55
3) La performance des TI ; un facteur de la performance organisationnelle

Les forces de globalisation de l’environnement d’affaires sont origine d’une profonde

transformation des entreprises, qui doivent reconcevoir leur chaîne de valeur à l’interne et
l’intégrer à celle de leurs fournisseurs et autres partenaires. Qu’elles aient une stratégie réactive
ou proactive envers les mutations de l’environnement, la plupart des entreprises déploient
actuellement des technologies et des systèmes d’information intra-inter et extra
organisationnels (ERP, commerce électronique, intranet/extranet et autres) à un rythme
croissant pour assurer leur survie et augmenter leur compétitivité56.

Or, depuis ses débuts, la recherche en système d’information s’est toujours posée une
question essentielle et fondamentale, vu son objet d’étude : peut-on démontrer que les
organisations obtiennent de la valeur ajoutée de leur investissement en systèmes d’information
(SI) et en technologie de l’information (TI) ? En d’autres termes, les ressources
informationnelles acquises et développées par l’entreprise (logiciel d’application et
d’exploitation, matériels, personnels spécialisés, réseaux, bases de données) se traduisent-elles
forcément en performance d’affaires améliorée, que ce soit au niveau de la productivité, de la
part de marché, de la rentabilité ou d’autres indicateurs de performance ? Et si non pourquoi et

55 IT-expert n°76 –novembre/décembre 2008, « gouvernance et transformation des DSI »

http://www.orseys.com/download-74.htmel
56 Louis Raymond « l’impact des SI sur la performance de l’entreprise »
comment certaines firmes réussissent cette transformation alors que d’autres échouent ? Pour
répondre à cette question, nous devons aborder dans cette section les points ci-après.

a) Technologie de l’information et performance organisationnelle

1. Mise en contexte
Les technologies de l’information (TI) occupent une place de plus en plus importante
dans l’économie. À titre d’exemple, les dépenses en capital en TI et télécommunication ont
augmenté significativement depuis les vingt dernières années, pour atteindre plus de 50% des
dépenses totales en équipement aux États-Unis. Cela dépasse facilement les investissements en
équipement de production ou de transport. Nous sommes effectivement dans l’ère de
l’information. Au niveau du commerce électronique, Gartner évalue que les ventes se sont
élevées à 4.2 milliards $ canadiens en 1999, et atteint 200 milliards $ en 2004. La question
évidement, est se savoir si ces investissements ont été justifiés, s’ils sont transformés, par
exemple, en gain de productivité. Durant les années soixante, la productivité des employés a
connu une augmentation rapide, mais elle déclina durant les années soixante-dix et une partie
des années quatre-vingt, bien que les investissements en technologie augmentaient. Cela a
entraîné « le paradoxe de la productivité » : les technologies contribuent-elles, ou non, à
augmenter la productivité ? Durant les années quatre-vingt-dix cependant, et plus
particulièrement récemment, la productivité des organisations a augmenté significativement.
Aux États-Unis, cette productivité a augmenté de 6.5% entre le premier et le deuxième
trimestre 2000, bien que le nombre d’heures travaillées ait diminué de 0.6% durant la même
période et que les salaires et avantages sociaux aient augmenté d’environ 1.1%. La plupart des
économistes -incluant Alan Greespan, responsable du Federal Reserve Board aux États-Unis
– acceptent maintenant l’idée que ce sont les technologies, malgré un délai important, qui ont
été le facteur le plus important derrière ce gain 57 .
Cette fiche stratégique explique en quoi les technologies de l’information peuvent
contribuer à améliorer la performance organisationnelle. En premier lieu, nous revoyons les
différents impacts que peuvent entraîner divers types d’investissements en technologie. Puis,
nous identifions pourquoi plusieurs organisations éprouvent les difficultés à mesurer la valeur

57Lyne Bouchard. PH. D. directrice. Gartner Consulting « technologie de l’information et performance

organisationnelle » CEFRIO (novembre 2000)
de leurs investissements en TI. Nous terminons par une discussion de quelques méthodes
d’évaluation.
2. La contribution des TI à la performance organisationnelle
Considérés comme faisant partie d’un portefeuille d’investissement, où chaque
composante vise l’atteinte d’objectifs spécifiques. Les différents niveaux de risques et de retour
sur l’investissement doivent être optimisés afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise.
Pour pouvoir évaluer la contribution des TI, il faut d’abord comprendre que les technologies ne
sont pas toutes pareilles.
Les TI peuvent être classifiées en quatre catégories : investissements en infrastructure
(ex : réseau de communication), transactionnel (achats), informationnel (base de données) et
stratégique (gestion de relation avec la clientèle). Chaque catégorie entraine la mise en place de
différents systèmes qui, à leur tour, contribuent à supporter divers objectifs d’affaires.
L’ensemble de ces systèmes constitue le portefeuille technologique des organisations variant
en fonction de leur tolérance au risque et de leur capacité à le gérer.
À leur tour, chaque série d’objectifs d’affaires entraîne des résultats, ou un retour sur
l’investissement (RSI) différent. En règle générale, les investissements en technologies
transactionnelles plus élevés entraîneront des coûts inférieurs, une productivité plus importante
et un plus grand RSI. Ils sont aussi moins risqués. Toutefois, d’importants investissements en
technologie informationnelle supposent habituellement une plus grande performance au niveau
opérationnel : rapidité, capacité à charger des prix plus élevés, produits et services de meilleure
qualité. Les investissements stratégiques représentent, pour leur part, davantage de risque. Par
contre, s’ils sont fructueux, ils rapportent davantage : prix plus élevé, revenus par employé plus
élevés, innovation.
Cependant, les investissements en technologies informationnelles et stratégiques
dépendent des choix effectuer au niveau des infrastructures et des applications. Les
organisations qui investissent davantage dans des infrastructures globales ont tendance à
connaitre un retour sur l’investissement moindre, mais une plus grande augmentation des
revenus ou diminution des coûts. Les objectifs d’affaires sont parfois conflictuels en matière
d’investissement en TI.
b) La difficulté d’évaluer la valeur des investissements de TI
Suite à des investissements en TI. Voici les quatre principales contraintes58 :
✓ Difficulté à évaluer les coûts réels.

58 ABDELHAQ ELBEKKALI « cobit » un modèle de gouvernance des technologies de l’information » février 2008
 ✓ Délai entre investissement et résultat
✓ Localisation des investissements différente de l’endroit où son observés les
résultats
✓ Absence de mesure.

1. Difficulté à évaluer les coûts réels.

L’évaluation de la rentabilité d’un investissement en technologie de l’information
comporte deux composantes : les coûts et les revenus ou économies. Au niveau des coûts, les
organisations et les spécialistes des TI en particulier, ont « normalement » tendance à sous-
évaluer les investissements requis en technologies. Cela est particulièrement vrai en ce qui a
trait à ceux relatifs au commerce électronique.
Les analyses de Gartner par ailleurs que jusqu’à 75% des organisations sous-évaluent
de 50% les frais associés aux relations avec les partenaires d’affaires ou même davantage. Les
dépenses à court terme, telles que les achats pour les services réseau ou les logiciels nécessaires
pour la prochaine année, sont assez faciles à évaluer. Toutefois, les dépenses à long terme
relatives à l’intégration avec les partenaires, l’intégration des achats et la gestion de la chaîne
de réapprovisionnement sont plus difficiles à estimer au début des projets 59.

Figure 14 : difficultés à estimer les investissements en commerce électronique au démarrage

59MOTEA AZIZ « la gouvernance des systèmes d’information et sa contribution dans la performance des
organisations, Mémoire soutenue pour l’obtention du master management des systèmes d’information année
2007-2008. P : 64.
Source : MOTEA AZIZ « la gouvernance des systèmes d’information et sa contribution dans la
performance des organisations »

Une autre source de difficulté dans l’évaluation des coûts provient du fait que pour de
nombreuses entreprises, les grandes en particulier, les investissements en technologie sont de
moins en moins centralisés. Par exemple, Gartner estime qu’en 2003, les dépenses effectuées
directement par les départements de TI ne représenteront que 40% du budget total consenti aux
technologies dans les organisations dont le chiffre d’affaires dépasse le milliard de dollars et
ayant plusieurs unités et lignes d’affaires. En fait, si les coûts réels en technologies étaient bien
évalués, il est probable que les investissements apparaîtraient moins rentables.
2. Délai entre investissement et résultat
Cycle d’affaire d’une organisation spécifique. Par exemple, jusqu’à ce que la compétition
étrangère force le changement durant les années 1970 et 1980, l’industrie automobile
américaine utilisait les stratégies de production et de mise en marché développées durant les
années 1920, entraînant un cycle d’affaire de 13 à 15 ans. De son côté, l’industrie automobile
japonaise travaillait avec un cycle de production de 7.5 années – de la conception jusqu’à ce
que le dernier véhicule vendu quitte l’usine. Aujourd’hui, les fabricants américains utilisent des
technologies de collaboration pour diminuer le délai de conception à une année et demie. Pour
savoir quand mesurer le retour sur investissement, il fat bien comprendre l’industrie et le cycle
d’affaires de chaque organisation.
La courbe de valeur TI (voir figure) représente la progression typique d’un projet
informatique à partir de l’apparition du besoin jusqu’à l’utilisation des technologies et les
applications dans le quotidien, en passant par la phase de développement et l’implantation.
L’étape du projet représente une période de consommation de ressources et d’investissement
sans retour comparable ? Il est certain que lorsque les projets dépassent les prévisions
budgétaires et de temps, le retour sur investissement est diminué ou à tout le moins retardé, ce
qui explique que les critères soient souvent utilisés pour mesurer le succès des projets 60.
FIGURE 15 : COURBE DE VALEUR D’UN PROJET EN TI

Cependant, même pour les projets à succès, la rentabilité ne peut être atteinte que
lorsque la nouvelle application ou le nouveau service entraîne un changement tangible de la
façon dont sont réalisées les affaires. Si le changement survient après que le cycle d’affaires ne
pas terminé, après que le momentum ne soit pas dépassé, le projet se soldera en partie par un
échec. Et parce que les estimations de départ sont souvent erronées, tant au niveau des budgets
que du temps, on comprend facilement pourquoi de nombreux projets se concluent, justement,
par des échecs. Même s’ils permettent d’obtenir certains bénéfices, ils n’atteignent pas la valeur
attendue qui avait justifié l’investissement.

Les choses se compliquent lorsque l’on tient compte que souvent les organisations
n’implantent pas leur stratégie initiale. Au fur et à mesure que les projets avancent, les objectifs
de départ se perdent. S’ils se transforment, on évite de réévaluer les investissements et on
n’adopte pas une perspective d’ensemble. Les décisions deviennent de plus en plus locales,
voire mécaniques. Le temps presse, après tout. Par contre, lorsqu’arrive le temps des bilans, on
compare les résultats avec les objectifs de départs pour évaluer une stratégie qui s’est pourtant
transformée en cours de route61.

60 PIERRE LASBORDES « La sécurité des systèmes d’information » un enjeu majeur pour la France, novembre
2005
61 AFAI « tutoriel gouvernance des systèmes d’information », équilibrer performance et conformité
 3. Localisation des investissements différente de l’endroit où sont observés les résultats.
Le constat précédent prend toute sa signification lorsque l’on considère que les
investissements en TI à plus haute valeur, de type stratégique par exemple, sont réalisés par les
départements de TI alors que les bénéfices sont observés dans les différentes unités d’affaires.
Lorsque l’organisation entière s’approprie les technologies, les résultats peuvent alors être
maximisés. Mais le long de la chaîne de création de valeur, le transfert des responsabilités entre
les gestionnaires en TI et les gestionnaires d’unités d’affaires pour l’obtention d’un retour sur
investissement positif survient rarement. Ainsi, ce sont les gestionnaires en TI doivent souvent
prouver que les investissements sont rentables. Pourtant, dans bien des cas, ils ne sont pas à
même d’observer les impacts dans le quotidien et les changements au niveau des opérations.

FIGURE 15 : Chaine de création de valeur pour les TI

Valeur d’affaire financière

Unité d’affaire

Valeur d’affaires opérationnelle

Unité d’affaires

Valeur d’affaires des applications

Unité d’affaires

Valeur d’affaires des infrastructures

En TI organisations

Source : M. Broadbent et P. Weill

Il va de soi que les départements de TI sont confrontés eux aussi à leurs défis. Les
nouvelles technologies plus simples que leurs prédécesseurs, n’en sont pas moins plus difficiles
à intégrer et à déployer. Les compétences manquent et les spécialistes sont trop peu nombreux.
À nouveau, cependant, il importe de réaliser que la rentabilité d’un investissement et TI se
trouve dans les unités d’affaires, et il appartient dans une large mesure aux gestionnaires de ces
unités de voir à ce que les investissements soient rentables.
4. Absence de mesure
Finalement, une dernière raison explique les difficultés à évaluer la rentabilité des
investissements en TI : l’absence de mesure tout simplement. On mesure rarement l’état
« avant projet », et on identifie rarement au début du projet les mesures qui seront utilisées
pour identifier le succès. Plusieurs certaines de milliers sinon des millions de dollars plus tard,
on cherche frénétiquement à justifier les dépenses. Si les gestionnaires d’affaires ne peuvent
bénéficier de mesures, comment prouveront-ils que le projet est un succès ? « Ce qui ne se
mesure pas ne se gère pas et ne se rentabilise pas »

Section 3 : quelle démarche adopter pour aligner les objectifs du SI à la stratégie

de l’entreprise ?
La mise en œuvre d’une démarche d’alignement stratégique suppose une bonne
connaissance de la stratégie et de l’environnement de l’entreprise. Elle exige des
compétences en analyse stratégique et en systèmes d’information.

La complexité de l’environnement de l’entreprise et la difficulté à identifier les besoins

réels de l’entreprise en matière de développement des systèmes d’information en
adéquation avec les objectifs stratégiques est une tâche difficile. Elle nécessite une
démarche rigoureuse, structurée et documentée.

C’est une démarche itérative partant des objectifs stratégiques et débouchant vers
la définition d’un plan informatique décliné en projets concrets. Plusieurs itérations sont
nécessaires vous s’assurer de la prise en compte des objectifs stratégiques dans le plan
informatique et de l’adéquation des projets et des solutions cibles avec les objectifs
stratégiques.

Sans prétendre donner la méthodologie appropriée pour répondre à l’alignement

stratégique du système d’information, nous proposons une démarche en 4 étapes :

• Étape 1 : Cadrage, diagnostic et recensement des besoins

 • Étape 2 : Définition de la cible
• Étape 3 : Élaboration de scénarios techniques et organisationnels
• Étape 4 : Élaboration de plans d'action et préparation de la mise en œuvre.

FIGURE 16 : méthodologie de mise en œuvre d’un schéma directeur SI

1. 2. 3. 4.
Cadrage. Diagnostic Définition de la cible Elaboration de élaboration de plan
et recensement des scénarios technique et d’action
ORGANISATION
besoins organisationnels

Enjeux et Définition de Elaboration des Elaboration de

FONCTION objectifs la cible scénarios plan d’action

Définition du Choix de Choix des Préparations

périmètre priorités scénarios des conditions
TECHHNIQUE de mise en
Plan projet œuvre

ACOMP. DU CHANG.
Livrable 1 Livrable 2 Livrable 3 Livrable 4

Livrable 5
MANAG DU PROJET

Source : ANOUAR NAJEH « L’alignement stratégique du système d’information »

Cette démarche peut être différente selon les besoins, les objectifs et la taille de
l’entreprise.

1) Etape 1 : Cadrage, diagnostic et recensement des besoins

Objectif • S’accorder sur les objectifs, la méthode et le périmètre du projet.
• Identifier la vision stratégique, les contraintes de
l'environnement, les enjeux.
• Réaliser un diagnostic de l'existant et un recensement des
besoins.
• Lancer et planifier le projet.
• Dresser la liste des personnes à rencontrer et préparer les rendez-
vous.
Contenu • Repérage de l'ambition du projet et définition précise de son
périmètre et de ses objectifs (organisationnels, fonctionnels, tec
niques).
• Prise de connaissance de l’entreprise, de ses modes de
fonctionnement, notamment par comparaison avec des entreprises
similaires recouvrant les mêmes missions
• Analyse des enjeux et des risques du projet Analyse approfondie
de l'existant et des besoins humains, fonctionnels et techniques
• Revue de l'organisation actuelle de la fonction informatique
(maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage) et sur les méthodes
employées
• Prise de connaissance de l'environnement technologique et
notamment des spécificités des relations avec les tiers (télécoms,
marché informatique, …)
• Définition et mise en place de la structure de projet
- validation des instances, identification des responsabilités
- Organisation des équipes, définition des thèmes et mise en
place des groupes de travail.
• Définition des modalités de conduite du projet (planning,
plan de communication).
Facteurs • Engagement de la Direction générale
clés de • Connaissance du métier et de l’environnement de l’entreprise
succès • Identification des enjeux et risques du projet
 Sur le plan de l'organisation, il faudra particulièrement prêter attention au rôle
et à l'organisation de la fonction informatique pour assurer la prise en compte des besoins
des utilisateurs et le maintien et l'exploitation du système ; on devra également prêter attention
aux changements d'organisation du Département informatique rendus nécessaires par la
mise en place des nouvelles technologies (Intranet, techniques orientées objet…).

Sur le plan fonctionnel (données, traitements, applications), il s'agit de vérifier la

qualité des applications existantes et de se focaliser sur les fonctions nouvelles à assurer
(en particulier, le pilotage, la relation externe et les flux internes) ; on commencera à
rechercher les besoins d'interfaçage entre applications (passerelle pour l'import / export
direct de données), les besoins d'administration des applications et du réseau, d'affectation des
droits et habilitations, de définition des utilisateurs, et de convivialité de l'ensemble
applicatif.
Sur le plan technique, l'analyse du besoin devra commencer à chiffrer des ordres
de grandeur, qui seront approfondis dans les phases suivantes et notamment :
• Architecture (client / serveur, autre,…) ;
• Caractéristique multi-plate-forme ; possibilité de migration (sur un autre
système d'exploitation) ; possibilité de portage (changer d'outil de
développement) ;
• Contraintes mémoire ;
• Disponibilité des sources, maintenance applicative par le fournisseur ou
interne, maintenance évolutive (personnalisé ou abonnement aux releases) ;
• L'évolutivité du système, degré de souplesse par rapport à l'évolution des
besoins (examen des langages de développement, …) ;
• Pérennité des sociétés (éditeur, ….) ;
• Ergonomie.

2) Etapes 2 : définition de la cible

Objectifs Traduire les besoins élaborés précédemment sous forme d'une

cible assortie de priorités (architecture technique et architecture
applicative).
Contenu • Comme il est probable que tous les besoins ne puissent
être satisfaits simultanément, il faut s'attendre à ce que des
priorités doivent être fixées ; il faut de plus assurer la
cohérence, y compris pour les applications à développer
ultérieurement.
• Cette cohérence est garantie par la définition d'un référentiel
et d'un plan d'urbanisation.
• Le référentiel est la clef de voûte du futur système ; il
comprend notamment le dictionnaire des données et les
principales règles de gestion.
• L'urbanisation consiste :
✓ A sélectionner les architectures et applications prioritaires
à mettre en œuvre rapidement ;
✓ A définir comment interfacer les applications
éventuellement conservées à ce référentiel et aux nouvelles
applications ;
✓ Pour les nouvelles applications qui seront couvertes par
un logiciel, un problème se pose : les logiciels du
commerce ont leur propre référentiel qui diffère
évidemment du référentiel commun de l’entreprise : c'est
encore l'objet de l'urbanisation de déterminer le lien entre
les deux référentiels.
• La détermination de la cible consistera à s'appuyer sur
les bilans réalisés en phase précédente, à utiliser les axes de
progrès qui y sont apparus et à prendre en compte les travaux
déjà réalisés.
• Cette phase devra se focaliser sur les grandes orientations à
prendre et non sur le détail des applications à mettre en œuvre.
Ces grandes orientations concernent :
- les grands choix organisationnels du système :
référentiel et structuration du système en sous-
systèmes, localisation des fonctions et interfaces,
priorisation des domaines à informatiser ou à
 modifier, transformation des enjeux en objectifs,
répartition des rôles entre les acteurs, rôle et mode
de fonctionnement de la fonction informatique, place
des utilisateurs dans cette fonction, etc.
- les principaux choix d'architecture fonctionnelle :
identification des nouveaux processus et des
processus modifiés, typologie des échanges de
données et des liaisons internes et externes à
l’entreprise, options fonctionnelles des applications
prioritaires, etc.
- les principaux choix d'architecture technique :
formalisation de l'architecture technique d'ensemble,
principe des choix d'équipements, de réseaux,
volumétrie du nombre d'utilisateurs par sous-système
et des données, formalisation de l'architecture
d'ensemble, etc.
Facteurs clés de • Arbitrage de la Direction générale/Comité de Pilotage ;
succès
• Définition d’un référentiel commun.

a) Structure de la fonction informatique

C'est un point décisif, aucun projet d'importance ne peut se développer si une

structure suffisante n'est pas mise en place. Cette structure doit disposer de moyens
adéquats : personnels et compétences, budgets, outils et méthodes, même si une partie
importante de l'activité informatique est sous-traitée.

La structure et les moyens ne sont suffisants si la structure informatique est incapable

de fonctionner correctement : il s'agit donc de déterminer les règles du jeu.

Le but de la réflexion doit donc porter sur le dimensionnement quantitatif et qualitatif

de la structure chargée de prendre en charge la maîtrise d'œuvre informatique et sur la
répartition des tâches (maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'œuvre) de la fonction informatique.
 Cette recherche doit se faire en fonction d'objectifs de satisfaction de l'usager et selon
des principes de travail qui seront déterminés lors de la prestation (règles du jeu, conditions de
sous-traitance, formation, ….).

b) Cohérence du système d'information

La cohérence est cruciale pour un fonctionnement efficace du système

d'information global ; elle doit s'appuyer sur :

- Une culture commune de l'informatique entre les différents secteurs de l'activité

- Un schéma cible commun et des choix technologiques identiques ou compatibles
- Des communications "transparentes", ce qui est un problème aux multiples facettes:
liaisons de communication, normes d'échanges
- Un référentiel commun (données, identifiants) pour l'ensemble des applications
- L'alignement du système d'information sur la stratégie.
La cohérence doit se construire sur la base d'une stratégie claire et reconnue ;
ceci implique la mise en œuvre de méthodes (procédures de choix, détermination des budgets
informatiques, système de pilotage et vision des utilisateurs sur le système et les services qu'il
rend).
Le but de la réflexion est de définir les éléments structurants de la cohérence et de
déterminer comment ils devront être mis en œuvre.
c) Niveaux d'informatisation et développement de projets nouveaux

Nombre d'applications nouvelles pourraient être implémentées. Cependant, devant

les limites des moyens, il importe de fixer des priorités raisonnables, le danger le plus grand
étant de lancer des projets que les moyens disponibles ne permettront pas de mener à bien ou
qui ne seront pas utilisés, faute de formation, par exemple.

Les priorités doivent se juger en fonction de l'urgence et en fonction des supports à

mettre en place. Le calcul du retour sur investissement joue un rôle important dans ce choix,
il doit prendre en compte le diagnostic des problèmes rencontrés de façon à répondre
au mieux aux dysfonctionnements (temps de réponse, ergonomie, suppression des doubles
saisies, maintenance adéquate, intégration des systèmes… sont des critères à prendre en
compte).
 Le but de la réflexion sera de fixer les critères de priorités, et, sur la base des budgets
qu'il est possible d'envisager de déterminer un "noyau dur" d'actions à mener dans les
années qui viennent.

3) Etape 3 : Elaboration de scénarios techniques et organisationnels

Objectif Arrêter la stratégie générale d'évolution du système d'information,

sur la base de scénarios stratégiques.
Contenu La définition de la cible aura laissé en suspens certaines options,
qui déterminent les conditions dans lesquelles la cible doit être
implémentée :
• Ergonomie, performances, choix de localisation, choix entre
progiciel et développement, choix fonctionnels pour les
applications à mettre en œuvre rapidement, rythme d'atteinte de
la cible, choix organisationnels, fonction administration des
systèmes, fonction sécurité, modalités de migration, orientations
en matière de conduite du changement, …).

Ces options en suspens touchent tous les axes d'analyse : organisation,

fonctionnalités, technologies, accompagnement du changement.
On devra donc élaborer un nombre limité de scénarios contrastés
permettant de faire des choix entre ces options.

Ces scénarios seront élaborés : description détaillée du scénario

(contenu, dimensionnement, ordre de grandeur du coût, calendrier, plan
spécifique d'actions, …).

Un argumentaire de choix sera rédigé sur la base de critères, afin

d'évaluer les avantages et inconvénients de chaque scénario, de mesurer
son impact et d'analyser les risques dont il est porteur.

L'argumentaire de choix sera présenté au Comité de Pilotage, qui

choisira un scénario (ou un scénario intermédiaire).
 Facteurs clés de • Connaissance de l’organisation et des processus
succès • Adhésion des opérationnels
• Benchmarking

Le scénario choisi décrira complètement la cible et les modalités de mise en œuvre. Les
scénarios doivent donc préciser tous les éléments indispensables à caractériser et évaluer
les moyens à mettre en œuvre pour parvenir à la cible. Ces moyens se répartissent encore selon
les quatre axes précédemment définis :

- Sur le plan de l'organisation, il convient d’achever la description de l'organisation et des

méthodes informatiques, y compris les fonctions d'administration du système et de
sécurité (au sein du siège et entre le siège et les sites) ; si nécessaire, évoquer les
modifications à apporter à l'organisation des autres services ("métier" et services de
support) ;
- Sur le plan fonctionnel, choisir définitivement les besoins fonctionnels à couvrir, la
stratégie de développement (en interne, par recours à la sous-traitance, en utilisant ou
non des progiciels) ; par ailleurs, spécifier les fonctions de service à offrir
(systèmes d'exploitation, sécurité, échanges, messagerie, ….) ;
- Sur le plan technique, spécifier et quantifier les équipements et réseaux, les normes
techniques à respecter dans l'avenir ; détailler également le plan de migration des
données, la reprise des historiques ;
- Sur le plan de l'accompagnement du changement, élaborer le plan : formations,
sensibilisation, mise en place de nouveaux processus, communication avec les
utilisateurs "dans les deux sens", ….
Il est probable qu'un certain nombre de ces options soient communs à tous les scénarios.
Chaque scénario doit être accompagné d'un chiffrage et d'un calendrier suffisamment
précis pour permettre de faire un choix.
4) Etape 4 : Elaboration de plans d'actions et préparation de la mise en œuvre

Objectifs • Structurer le schéma directeur en projets et rédiger le plan

d'action
 • Préparer la mise en œuvre en déterminant les modalités de suivi
et de mise à jour du schéma directeur.
Contenu • Le découpage en projets découlera du choix fait en phase
précédente par le Comité de pilotage. Il existe plusieurs manières de
structurer en projets ; il est possible d’adopter un découpage du type
suivant :
- Projets techniques (études, reengineering, …)
- Développement de nouveaux projets, acquisitions de logiciels
- Reprise de l’historique
- Actions de réorganisation
- Activité méthodes et outils
- Plan de formation
- Plan de conduite du changement
• Plan de communication. • Les plans d'actions résulteront de
ce découpage ; les actions sont présentées sous forme de fiches
récapitulatives explicitant le contenu de l'action, son
responsable, les modalités de réalisation, les critères de succès,
les liaisons avec les autres actions, le coût et le calendrier.
• Le Comité de pilotage validera le plan d'actions et les travaux
de la prestation.
Facteurs clés de • Choix et arbitrages entre les projets
succès • Implication des opérationnels et de la Direction

La fourniture des plans d'action ne suffit pas à assurer un lancement efficace du

schéma directeur. Il faut encore :

- Préparer les conditions de la mise en œuvre (instances responsables, indicateurs et

conditions de suivi) ;

- Déterminer les conditions de mise à jour du schéma directeur, car l'évolution rapide des
technologies, voire des besoins, oblige à des révisions périodiques ; l'adoption d'une
démarche d'urbanisation facilite cette évolution ;
 - Communiquer sur le schéma directeur : c'est l'objet du document de référence
(rédaction du schéma directeur) qui pourra servir de base pour la préparation de
documents de diffusion à usages interne et externe ;

- Organiser la fonction informatique et ses méthodes de travail pour que la "règle du jeu"
soit acceptée par tous lors de la mise en œuvre ;

- Enfin accompagner le changement est une garantie essentielle pour que les évolutions
puissent être appropriées par les utilisateurs.

La fonction informatique joue évidemment un rôle essentiel dans la mise en œuvre

du schéma directeur. Il est donc crucial de mettre en place des structures et des
procédures de fonctionnement qui assurent que lors de la mise en œuvre, les besoins
des utilisateurs soient correctement pris en charge dans le cadre d'un fonctionnement
continu.

Il convient donc, non seulement de structurer le Département informatique, mais

plus généralement la fonction informatique et de définir les modalités de travail de ces
instances, les ressources qu'on lui alloue ainsi que les méthodes de développement utilisées.

Chapitre 3 : l’alignement stratégique du SI dans les sociétés côtés en

Bourse : Etude de cas

Après avoir présenté un aperçu sur le cadre théorique de l’alignement stratégique

du système d’information et sa relation directe avec la performance organisationnelle et
présentée quelques principes issus des référentiels connus en la matière, nous abordons dans
ce chapitre le diagnostic de l’alignement du SI, la méthodologie ainsi que l’analyse des résultats
issus de l’étude empirique afin de donner les propositions nécessaires.

La problématique de l’alignement stratégique du système d’information est

aujourd’hui au cœur des préoccupations des managers ayant une vision orientée vers une
optimisation des processus et un mode de gouvernance intégrant les notions de risque
et de performance.

Actuellement, il n’existe pas encore une approche structurée permettant un alignement

de la stratégie avec les objectifs du système d’information dans la majorité des entreprises
marocaines. Néanmoins, une prise de conscience grandissante est en train de s’installer
notamment au sein des grands groupes pour optimiser leurs systèmes d’information en
adéquation avec leurs objectifs métiers.

Cette partie de l’étude est consacrée à la présentation de quelques indicateurs

clés du secteur des technologies de l’information et à la présentation de l’analyse réalisée
auprès d’un échantillon d’entreprises. Elle essaye de dresser un état des lieux de l’alignement
stratégique du système d’information au Maroc.

Section 1 : méthodologie du travail

1) Travail sur le terrain
a) Détermination des objectifs et hypothèses de travail
L’enquête doit disposer certainement d’une série d’objectifs se rapportant aux aspects de
la population choisie que l’on désire étudier. Pour atteindre les objectifs souhaités, il convient
de poser une série d’hypothèse de travail et de leur mettre à l’épreuve. Seules les hypothèses
clairement énoncées permettront au rédacteur du questionnaire de formuler des questions
claires correspondant bien aux objectifs qu’elles souhaitent atteindre.

b) Choix de la population ;
Le choix de la population est tributaire de62 :
✓ L’objet de l’enquête : la population peut être désignée dans l’énoncé même de
l’objet, par exemple : les habitudes de consommation chez les agriculteurs ;
✓ Les hypothèses de travail choisies : le contenu du ou des problèmes à traiter
implique telle ou telle définition de la population. Si par exemple, l’objet de
l’enquête est la lecture des bandes dessinées chez les adolescents et parmi
les hypothèses de travail figure celle de la relation entre fréquence de lecture
et degré d’urbanisation, on pourra mener donc l’enquête dans quatre ou cinq
types d’habitat différents : commune rurale, petite ville, ville moyenne, grande
ville ;
✓ Le type de l’échantillonnage retenu : suivant la nature des documents
disposés pour construire l’échantillon, on sera éventuellement contraint de
restreindre la définition de la population. (Par exemple, la population sera

62 Claude JAVEAU, L’enquête par questionnaire, manuel à l’usage de praticien, op.cit., page 47-48
 limitée aux personnes en âge de vote (18 ans) en cas d’une enquête sur la
participation des individus aux élections) ;
✓ Les contraintes matérielles imposées : pour des raisons financières ou
délais d’exécution par exemple, on peut restreindre la population parente à une
portion de population globale et plus accessible.
Lors du déroulement effectif de l’enquête, les principaux problèmes à résoudre
sont notamment63 :
• Surveillance des enquêteurs : ils doivent respecter le calendrier imposé,
interroger effectivement les personnes désignées et non pas d’autres, réaliser le
nombre imposé d’enquêtes, etc. ;
• Rassemblement des questionnaires : les questionnaires doivent être rentrés
dans les délais les plus brefs par les enquêteurs, soigneusement entreposés
et éventuellement classés ;
• Contrôle des questionnaires : dès leur rentrée, les questionnaires doivent être
vérifiés : sont-ils correctement remplis ? Les réponses sont-elles lisibles ? Le
nombre de questions refusées n’est –il pas trop élevé ?

c) Le codage et dépouillement des résultats

Après que l’enquête soit terminée et tous les questionnaires soient remplis, on arrive
au stade de son exploitation.
En effet, il arrive rarement que l’on puisse se contenter, une fois les questionnaires
rentrés et vérifiés, de les lire un par un et de noter au fur et à mesure les renseignements
intéressants. Il faut pour cela que les questionnaires soient peu nombreux et le nombre
des questions peu élevé également.
Toutefois et dans la plupart des cas, il faudra passer par une étape intermédiaire :
le codage des réponses, c'est-à-dire la traduction de celles-ci en langage spécifique en vue de
leur inscription sur un support adapté à un traitement informatique. On décidera
arbitrairement que la première réponse possible sera traduite par un « 1 », la seconde par un «
2 », et ainsi de suite. Le codage adopté est ainsi fonction du choix du type d’exploitation.

63 Claude JAVEAU op cit

 Dans ce cadre, il est à noter que l’introduction et la diffusion rapide de procédés
informatiques notamment des logiciels spécifiques ont contribué à rendre l’opération du codage
moins compliquée qu’auparavant.
Une fois les questionnaires codés, il faut passer à les dépouiller ; c'est-à-dire qu’il faut en
dégager les résultats intéressants s’inscrivant dans le cadre défini par les hypothèses de travail.
Lors de cette phase, il s’agit principalement de réaliser un comptage pur et simple des réponses
à des questions et de porter ensuite les résultats sur des logiciels spécifiques pour
résoudre le problème de dépouillement des enquêtes. Outre les chiffres absolus ou convertis
en pourcentage, les tableaux fournis par les ordinateurs peuvent comporter diverses
réalités serviront par la suite à la rédaction du rapport de l’enquête.
d) L’analyse des résultats
L’analyse des résultats, elle, fera appel à des connaissances statistiques et
sociologiques bien précises, appliquées à chaque cas particulier. Si le chercheur dispose
de tout l’arsenal des méthodes statistiques pour mettre en évidence les phénomènes
intéressants, l’explication est ensuite une tâche très importante.
Cette tâche s’inscrit nécessairement dans la perspective des hypothèses de travail
formulées au départ ; c’est en fait le travail préparatoire (analyses documentaires) qui
alimente le mieux la réflexion en vue de mener l’analyse. Il faut, cependant, éviter de se
disperser et s’efforcer de conserver tout au long de l’analyse une ligne de conduite bien définie
et rigoureuse.

e) Rédaction du rapport d’enquête

Toute enquête doit se terminer par un rapport de synthèse assorti de commentaires et de
recommandations. En effet, un bon rapport d’enquête doit permettre de donner d’ordre de
visualiser les résultats et de prendre les décisions stratégiques les plus éclairées.
En effet, le rapport d’enquête doit respecter les règles élémentaires de rédaction parmi
lesquelles on citera notamment :
• Le rapport d’enquête reprend l’essentiel des résultats analysés à l’étape
précédente. Il doit avant tout être compris aisément par ceux auxquels il s’adresse
;
• Un rapport consiste plus ou moins en un commentaire de tableaux. Il faut
bien être conscient du fait que la plupart du temps, les gens ne lisent pas
les tableaux statistiques ;
 • Les tableaux eux-mêmes doivent être présentés sous les formes les plus simples
et les plus maniables possible ;
• Un rapport d’enquête standard comprendra normalement les parties suivantes :
✓ Présentation de l’enquête : recherches préalables, grandes orientations du
travail, description de l’échantillon, de la méthode d’enquête et du
questionnaire ;
✓ Présentation des résultats : celle-ci reprend l’essentiel des points dégagés
lors de l’analyse proprement dite ;
✓ Conclusions : celles-ci présentent en résumé les résultats fondamentaux
auxquels on est parvenu ;
✓ Annexes, bibliographie, table de matières.
Enfin, il est toujours recommandable avant de remettre le texte du rapport à
l’impression, de le faire lire par d’autres personnes. Il s’agit en fait de tester le texte sous divers
aspects : Compréhension, style, correction des raisonnements, connaissances, etc.

Section 2 : Représentation et analyse des résultats

Nous avons réalisé une enquête auprès d’un échantillon d’entreprises cotées en
Bourse et d’autres publics, afin de recueillir des informations permettant de dresser un
diagnostic de l’alignement stratégique du système d’information au Maroc.
Les sociétés enquêtées sont comme suit :
• HOLCIM
• MAROC TELECOM
• LA RADEEO
• ATLAS HOLDING COMPANIE
• AL OMRANE
• LA BANQUE POPULAIRE
 • CR2DIT AGRICOL
• CIH
• ADDOHA
• ONCF
Après une description de l’approche méthodologique adoptée, nous avons présenté la
thématique et la méthodologie de travail, la méthode d’échantillonnage, la conduite des
entretiens, et dans cette étape nous allons essayer d’analyser les résultats obtenus.
Les données de l’enquête ont été traitées selon la technique d’analyse des tris simples,
ainsi le tri croisé pour certaines questions, permettant de déterminer les répartitions des
répondants selon le caractère considéré. Le traitement des données a été réalisé via les logiciels
sphinx et SPSS.
Sur la base de la revue de recherche exposée dans les deux premiers chapitres, nous
proposons les quatre hypothèses de recherche suivantes :
1- Comment peut-on aligner les objectifs du système d’information à la stratégie de
l’entreprise ?
2- Quelle relation entre la performance organisationnelle, et l’alignement
stratégique ?
3- Comment la gestion des investissements en technologie de l’information peut
assurer l’alignement stratégique ?
4- L’implantation du système d’information implique l’amélioration de la qualité
de l’information financière ?

Le dépouillement des questionnaires complétés par des entreprises appartenant à

l’échantillon sélectionné a permis de dégager les résultats ci-après.

1) Hypothèse 1 : Comment peut-on aligner les objectifs du système d’information à la

stratégie de l’entreprise ?

Question 1 : Existe-t-il dans votre organisation une structure informatique ?

Question 2 : Existe-t-il au sein de votre organisation une stratégie informatique ou un

plan directeur informatique ?

FIGURE 17 : structure informatique et schéma directeur du SI

 l'existence d'une structure informatique et d'un schéma
directeur
100%

100%
pourcentage des sociétés

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
0%
20%
10%
0%
OUI NON
nature de reponse

Commentaires :
Les deux premières questions concernent le niveau d’organisation de la fonction
informatique au sein de l’entreprise qui est appréhendée à travers deux facteurs :
1) L’existence ou non d’une structure informatique (Direction, division, service, etc.)
2) L’existence ou non d’un schéma directeur.
Les informations recueillies font ressortir que les dix sociétés enquêtées dispose d’une
structure informatique et d’un schéma directeur. Ceci relève que la fonction informatique dans
les entreprises est suffisamment formalisée et bien organisée.

Question 3 : connaissez-vous le dernier changement majeur au sein de système

d’information de votre entreprise ?
FIGURE 18 : le changement des SI
 connaissance du changement des SI

100%
pourcentage des sociétés

80%

60%

40%

20%

0%
OUI NON
nature de réponse

Commentaire
Toutes les entreprises enquêtées connaissent les derniers changements majeurs des SI au
sein de leurs entreprises. Ce qui explique la maitrise des changements des SI. Ces changements
peuvent être résumés, dans les points suivants : l’informatisation de gestion des services, outils
de gestion des dossiers immobiliers, acquisition d’un ERP, installation de l’intranet et logiciel
de gestion, développement des applications de gestion de stock, etc.

Question 4 : avez-vous un comité informatique chargé de la mise en œuvre de la stratégie

informatique ?
FIGURE 19 : l’existence d’un comité informatique
 l'exsitence d'un comité informatique
90%
90%
80%
pourcentage des sociétés

70%
60%
50%
40%
30%
20% 10%
10%
0%
OUI NON
nature de réponse

Commentaires :
Parmi les sociétés enquêtées, 90% disposent d’un comité informatique chargé de la mise
en œuvre de la stratégie informatique.
L’enjeu essentiel pour l’entreprise est de tirer le meilleur parti de son SI afin d’en faire
un levier majeur de l’atteinte de ses objectifs. C'est pourquoi l’entreprise doit définir une
stratégie pour son SI qui doit être cohérente avec la stratégie globale. La stratégie des systèmes
d’information ne constitue qu’un aspect de la stratégie générale et doit s’articuler avec toutes
les autres composantes de cette vision du futur (choix des domaines marchés, des modes de
distribution, de production, de partenariat

Question 5 : quel est l’horizon de réflexion stratégique informatique de votre

organisation.
FIGURE 19 : la réflexion stratégique des SI
 la réflexion stratégique des SI

50%
45%
40%
35%
pourcentage

30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
< 1 ans 1 à 3 ans 3 à 5 ans > 5 ans

Commentaires :
D’après les réponses, 50% des sociétés ont une réflexion stratégique informatique entre
1 et 3 ans, 30% moins d’un an. Pour les autres, le changement s’effectue entre 3 et 5 ans et plus
de 5 ans.
Cette question s’articule autour de l’horizon de réflexion stratégique informatique, nous
avons essayé de déterminer la durée entre chaque mouvement stratégique visant le changement
au niveau de la stratégie SI. Cela signifie que ces entreprises essaient de perfectionner leur
stratégie SI en déterminant de nouveaux objectifs stratégiques, en constituant de nouveaux
plans informatiques dans le but d’alimenter leur planification stratégique des SI.

Question 6 : utilisez-vous, au sein de votre organisation, une méthode formelle pour :

• Formuler vos stratégies (business et informatique)
• Aligner vos stratégies
Graphique 20 : l’utilisation des méthodes formelles
 les méthodes formelles
90% 90%

90%
80%
70%
pourcentage

60%
50%
40%
30%
10% 10%
20%
10%
0%
formuler les aligner les
stratégies stratégies
nature de réponse

Commentaires :
Pour la formulation des stratégies (Business et informatique) et l’alignement des
stratégies SI, 90% de sociétés enquêtées utilisent des méthodes formelles pour en faire et 10%
ne les utilisent pas.
Les méthodes formelles peuvent être utilisées pour donner une spécification du système
d’information que l'on souhaite développer, au niveau de détails désirés. Une spécification
formelle du système d’information est basée sur un langage formel dont la sémantique est bien
définie (contrairement à une spécification en langage naturel qui peut donner lieu à différentes
interprétations). Cette description formelle du système peut être utilisée comme référence
pendant le développement. De plus, elle peut être utilisée pour vérifier (formellement) que la
réalisation finale du système (décrite dans un langage informatique dédié) respecte les attentes
initiales (notamment en termes de fonctionnalité).

Synthèse :

Les questions de la première hypothèse nous ont permis de mesurer dans un premier
temps la disponibilité des moyens nécessaires pour la définition de la stratégie SI et son rapport
avec la stratégie globale de l’entreprise. À savoir l’existence de la structure informatique, le
schéma directeur, le comité informatique, l’horizon de réflexion stratégique. Et dans un
deuxième, les méthodes formelles utilisées pour formuler les stratégies business informatique
et pour aligner les stratégies SI. D’après les réponses des sociétés enquêtées, on a constaté qu’ils
donnent assez d’importance pour ces éléments et les considèrent comme étant des facteurs clés
de succès pour tout système d’information d’une organisation afin de pouvoir réussir un bon
alignement stratégique des SI. Et leurs dispositions s’inscrit parfaitement dans les processus
métiers de la fonction SI.
L’absence de l’alignement stratégique des SI peut générer pour l’entreprise des
inconvénients majeurs, en particulier :
• la perte de compétitivité.
• Frein à la croissance et à l’innovation.
• Conflits d’intérêts entre entités pouvant obtenir à des erreurs dans la définition des
priorités des métiers.

2) Hypothèse 2 : Quelle relation entre la performance organisationnelle, et l’alignement

stratégique ?
Question 1 : avez-vous une connaissance complète des orientations majeures de
développement de votre système d’information ?
 FIGURE 21: la connaissance du développement des SI

la connaissance du developpement des SI

100%
100%
90%
80%
70%
pourcentage

60%
50%
40%
30%
20% 0%
10%
0%
OUI NON
nature de réponse

Commentaires :
Les dix entreprises enquêtées connaissent les orientations majeures concernant le
développement de leur système d’information, donc la connaissance complète de la conjoncture
et du développement du SI aura une conséquence positive sur les indicateurs de performance
de l’organisation. La majorité s’explique aussi par le fait que tous les techniciens et les
responsables SI d’une organisation doivent normalement, avoir cette connaissance puisqu’ils
sont chargés par le développement des applications informatique de gestion, sous la pression
des évolutions technologiques et réglementaires. Ainsi, sous l’évolution et le renouvellement
rapide des langages de programmation et des environnements de développement intégrés.

Question 2 : Quelle contribution attendez-vous des SI, pour chacune de ces missions ?
Et quelle est actuellement leur niveau de contribution
FIGURE 22 : Les contributions attendues du système d’information
100%

90% 20% 20%

30%
80% 40%

70%
30%
60% 40% 80%
Très faible
50% Faible
40% Forte
70%
30% 60% Très forte
50%
20% 40%

10% 20%

0%
réduction des l'exécution le indicateurs l'innovation
coûts des tâches changement de pilotage
orga

FIGURE 23 : Les contributions attendues du système d’information

100%

90% 20%

80% 40%

70% 60%
70% 70%
60% Très faible
50%
Faible
50%
Forte
40%
Très forte
30% 60%

20% 40%
30% 30% 30%
10%

0%
service client travail en avantage commun commun
équipe compétitif interne externe

FIGURE 24 : Les contributions attendues du système d’information

100%
20% 20%
90% 30%
80%
20%
70%
Tèrs faible
60% 30%
60% Faible
50%
40% Forte
40%
Très forte
30%
40%
20%
20% 20%
10%
0%
la productivité satisfaction des developper les
emplyés produits

Commentaires :
 Les réponses recueillies font ressortir les informations suivantes concernant les
contributions attendues du SI pour chacun des indicateurs de performance :
• 40% estiment avoir une très forte réduction des coûts, 40% l’estiment forte,
contre 20% faible.
• 60% espère avoir une très forte Automatisation/Amélioration de l’exécution des
tâches, face au 40% qui l’espèrent forte.
• 20% attendent de leur SI un changement organisationnel très fort, face aux 80%
qui espèrent l’avoir fort.
• 70% prévoient que le SI puisse fournir des très forts indicateurs de pilotage, face
au 30% qui les prévoient forts.
• 60% espèrent avoir une très forte amélioration de service rendu aux clients, face
aux 40% qui l’espèrent forte.
• 30% aperçoivent que leur SI pourra faciliter le travail en équipe d’une façon très
forte, face aux 70% qui répondent par forte.
• 30% prévoient un très fort développement des avantages compétitifs, 50% le
prévoient fort, contre 20% qui pensent que le développement sera faible.
• 30% estiment une très forte communication externe, face aux 70% qui l’estiment
forte.
• 40% estiment une très forte communication interne, face aux 60% qui l’estiment
forte.
• 40% estiment un très fort accroissement de la productivité, face aux 30% qui
l’estiment fort, contre 30% l’estiment faible.
• 20% espèrent un très fort accroissement de la satisfaction des employés, face
aux 60% qui l’espèrent fort, contre 20% l’espèrent faible.
• 20% prévoient un très fort accroissement de la capacité de développer de
nouveaux produits, face aux 40% qui le prévoient fort, contre 20% faible, 20%
très faible.
 FIGURE 25 : Les contributions réelles du système d’information

100%
10% 10% 10%
90% 20%
30%
80%

70% 40%
30%
60% 60% 60%
Très faible
50% 40%
Faible
40% Forte

30% Très forte

50% 50%
20%
30% 30% 30%
10%

0%
réduction des l'exécution le indicateurs l'innovation
coûts des tâches changement de pilotage
orga
 FIGURE 26 : Les contributions réelles du système d’information

100%
10% 10% 10% 10%
90%

80%

70% 60%
50% 50%
60% 60% 60%
Très faible
Faible
50%
Forte
40%
Très forte
30%

20% 40% 40% 40%

30% 30%
10%

0%
service client travail en avantage commun commun
équipe compétitif interne externe

FIGURE 27 : les contributions réelles du système d’information

100%
90% 30% 30% 30%
80%
70%
Tèrs faible
60%
40% Faible
50% 50%
Forte
40% 70%
Très forte
30%
20% 30%
20%
10%
0%
la productivité satisfaction des developper les
emplyés produits
 Commentaires :
D’après les réponses des enquêtés, les contributions réelles du SI sur les indicateurs de
performance sont comme suit :
• Pour la réduction des coûts : 50% très forte réduction, 40% forte, 10% faible.
• Pour Automatisation/Amélioration de l’exécution des tâches : 30% très forte,
40% forte, 30% faible.
• Concernant la facilitation du changement organisationnel : 30% très forte, 60%
forte, 10% faible.
• Concernant les indicateurs de pilotage : 30% très forte, 60% forte, 10% faible.
• Pour l’amélioration de service rendu aux clients : 40% très forte, 60% forte.
• Pour la facilitation du travail en équipe : 30% très forte, 60% forte, 10% faible.
• Concernant le développement des avantages compétitifs : 40% très forte, 50%
fort, 10% faible.
• Pour l’amélioration de la communication externe : 30% très forte, 60% forte,
10% faible.
• Pour l’amélioration de la communication interne : 40% très forte, 50% forte,
10% faible.
• Concernant l’accroissement de la productivité : 20% très forte, 50% forte, 30%
faible.
• Pour l’accroissement de la satisfaction des employés : 70% très forte, 30% forte,
• Pour l’accroissement de la capacité de développer de nouveaux produits : 30%
très forte, 40% fort, 30% faible.
Cette question à pour objectif de trouver la relation entre l’alignement stratégique et la
performance organisationnelle, il s’agit ici, essentiellement, de préciser les résultats attendus de
l’alignement stratégique du SI en termes de création de valeur, amélioration de l’efficacité des
processus, amélioration de la communication, développement des avantages compétitifs… etc.
chaque entreprise effectue une planification stratégique de leurs systèmes d’information à partir
d’une compréhension fine des besoins, attentes et enjeux, pour supporter les évolutions de
l’offre de sa fonction SI qui doit être pertinentes pour la stratégie de l’entreprise.

Question 9 : Selon vous, quels facteurs expliquent les éventuels écarts que vous percevez entre
la contribution attendue et la contribution réelle des SI au sein de votre organisation ?

FIGURE 28 : les facteurs explicatifs de l’éventuel écart entre les contributions attendues et les
contributions réelles
100%
10% 10% 10% 10% 10%
90%
10%
80% 20% 40%
30%
70% 40%
50%
60% Pas important

50% 60% Peu important

50%
40% Important
40%
Très important
30% 60%
50%
20% 40%

10% 20% 20% 20%

0%
ressource sélection des projet SI TI conduite du ressource &
budgétaire invest changement compétence

Commentaires :
Les réponses des enquêtés sont comme suit :
• 50% confirment que le manque de ressources budgétaires et les capacités
financières est très importants, 40% disent qu’il est important, contre 10%
qui disent qu’il est peu important.
• 40% garantissent qu’il y a une très importante rigueur dans la sélection des
investissements, 50% disent qu’elle est importante, 10% disent qu’elle est
peu importante.
• 20% certifient qu’il y a une faiblesse dans la conduite des projets SI, 50%
disent que la faiblesse est importante, 20% disent qu’elle est peu importante,
contre 10% qui disent qu’elle n’est pas importante.
• 60% confirment que l’immaturité des technologies de l’information est
importante, 30% pensent qu’elle est peu importante, contre 10% qui pensent
qu’elle n’est pas importante.
• 20% confirment que l’absence de mesures de conduite du changement est
très importante, 40% disent qu’elle est importante, 40% disent aussi qu’elle
est peu importante.
 • 20% pensent que le manque de compétences ou de ressources humaines
disponible est très important, 60% disent qu’il est important, 10% disent qu’il
est important, contre 10% qui pensent qu’il n’est pas important.
D’après le graphe, la majorité des sociétés enquêtées (50% très important, 40%
important) ont confirmé que les ressources budgétaires et les capacités financières limitées
expliquent les éventuels écarts. Ainsi, la rigueur insuffisante dans la sélection des
investissements présente aussi une contrainte pour la réussite des objectifs SI. Pour certaines
sociétés, l’immaturité des technologies de l’information et la faiblesse dans la conduite des
projets SI présentent aussi un facteur influant la réalisation des missions SI.
Synthèse
Nous avons élaboré une question pour comparer les attentes et les résultats obtenus par
l’alignement stratégique des SI, sous forme des missions et des indicateurs de performance
qu’on voyait significatives pour trouver la relation entre l’alignement stratégique des SI et la
performance organisationnelle.

Les résultats obtenus pour cette hypothèse nous ont permis de mieux connaitre les
dimensions de la performance organisationnelle envisagées par l’alignement stratégique. À
savoir, la performance –efficacité opérationnelle qui concerne le respect des délais des
commandes, de l’exécution des tâches, les améliorations des services rendus à la clientèle, ainsi
que l’amélioration de la communication interne/externe … etc. Et la performance -efficience
stratégique qui contient l’acquisition et le développement d’un avantage concurrentiel. Ainsi
que La performance -efficacité organisationnelle qui est mesurée par le niveau du changement
organisationnel, une amélioration de la communication externe, la réduction des taux d’erreurs
de saisie des informations, et les réductions des coûts de stockage… etc.

On a mis en comparaison les contributions attendues et les contributions réelles du

système d’information, les résultats obtenus font ressortir des différences qui sont expliquées
par plusieurs facteurs financiers, humains et organisationnels. Ces éventuels écarts nous ont
exigé l’élaboration d’une autre hypothèse qui concerne la gestion des investissements en
technologies de l’information qui a pour ultime objectif de gérer et d’allouer les ressources
nécessaires pour garantir la réussite de l’alignement stratégique des SI.
3) Hypothèse 3 : comment la gestion des investissements en technologie de
l’information peut assurer l’alignement stratégique ?
Question 10 : Avez-vous une connaissance complète des technologies informatiques liées à la
gestion de l’information utilisées dans votre entreprise ?

FIGURE 29 : la connaissance des TI

la conniassance des TI

80% 70%

70%
60%
pourcentage

50%
40% 30%
30%
20%
10%
0%
OUI NON
nature de réponse

Commentaires :
70% des responsables des systèmes d’information disent qu’ils ont une connaissance
complète des technologies informatiques liées à la gestion de l’information utilisées dans leur
entreprise, contre 30%. La majorité dans ce cas s’explique par la bonne maitrise des
technologies de l’information par les responsables et les techniciens des sociétés enquêtées, ce
qui s’apparait logique, puisqu’ils sont chargés de la gestion des investissements des TI.
Cette connaissance signifie dans un certain niveau, le degré d’efficience des moyens
d’information utilisés.

Question 11 : Proposez-vous des formations à vos équipes business afin de les

familiariser et de les s’adapter aux évolutions des applications avec l’usage des TIC et
leurs récents développement dans l’organisation ?

FIGURE 30 : les formations aux équipes Business

 les formations aux equipes Business

80% 70%

70%
60%
pourcentage

50%
40% 30%
30%
20%
10%
0%
OUI NON
nature de réponse

Commentaires :
70% des sociétés proposent des formations à leurs équipes Business contre 30% qui ne
proposent pas. Malgré que l’usage des nouvelles technologies de l’information nécessite des
formations aux utilisateurs afin de pouvoir les utiliser correctement et de les permettre de
s’adapter aux évolutions des applications.

Les sociétés qui ont répondu par oui, ont précisé la nature des formations proposées à
leurs équipes comme suite :
FIGURE 31 : LES FORMATION PROPOSEES AUX EQUIPES BUSINESS
 Les formations proposées

80% 70%
70%
60%
pourcentage

50% 40%
40%
30%
20% 10% 10%
10%
0%
interne/ interne/ intranet organisme externe formation continue
département

nature de réponse

Commentaires
70% proposent des formations en interne, par des membres du département
informatique ; 10% aussi en interne, mais via des formations offertes sur Internet ou Intranet ;
40% font appel à des organismes externes que ce soit privé ou public ; 10% par le biais de la
formation professionnelle continue.
La majorité dans ce cas, s’explique dans le fait que les formations proposées en interne
engendrent moins de coûts pour l’entreprise par rapport aux autres formations, et sont efficaces
pour les équipes Business afin de se familiariser et de s’adapter aux évolutions avec les TIC.

Question 12 : Pensez-vous que les ressources allouées à l’informatique dans votre

entreprise sont :
FIGURE 32 : LES RESSOURCES ALLOUEES A L’INFORMATIQUE
 les ressources allouées à l'informatique

70%
60%
60%

50%
pourcentage

40%

30%
20% 20%
20%

10%

0%
insuffisantes appropriées importantes

Commentaires
D’après le graphe, 60% des sociétés engagent des ressources appropriées aux besoins
nécessaires pour l’investissement en technologie de l’information afin de l’améliorer. 20%
allouent des ressources importantes contre 20% insuffisantes. Ces pourcentages varient selon
l’usage des technologies de l’information, et selon la tendance du développement
organisationnel du système d’information.
Il est évident que les ressources allouées à l’informatique et aux investissements dans
les TI assurent la bonne cohérence des stratégies du SI à la stratégie de l’entreprise, qui ne cesse
à s’actualiser avec les changements organisationnels nouveaux et modernes.

Question 13 : Quelle est la tendance générale quant à l’évolution du Budget

informatique ?

FIGURE33 : LA TENDANCE DE L’EVOLUTION DU BUDGET INFORMATIQUES

 la tendance de l'évolution du Budget infrormatique
40% 40%
40%

35%

30%
pourcentage

25%
20%
20%

15%

10%

5% 0% 0%
0%
Forte faible stabilisation faible forte
dinimution diminiution augmentation augmentation

Commentaires :
Le graphe suivant nous a permis de confirmer l’objectif de la question précédente et de
montrer l’importance des ressources allouées à l’informatique.
L’unanimité des sociétés possède au moins une stabilisation au niveau de l’évolution
de leur Budget informatique.

Question 14 : connaissez-vous le coût global de votre informatique et son évolution

année après année ?
 FIGURE 34: connaissance du coût et de l'évolution du Budget
informatique
50% 50%
50%
45%
pourcentage des sociétés

40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
OUI NON
nature de réponse

Commentaire :
50% des analystes et des responsables des cellules SI des sociétés enquêtées connaissent
le coût global des investissements liés aux TI, contre 50% qui ne le connaissent pas. Ça dépend
de la DSI de chaque société et sa stratégie quant à la diffusion de l’information aux responsables
et de les mettre au courant de tout éventuel changement de Budget informatique.
Synthèse :
La gestion des investissements en technologie de l’information occupe une place
primordiale dans la stratégie de chaque entreprise. Les TI peuvent également contribuer à
améliorer la performance organisationnelle comme nous l’avons déjà expliqué dans le cadre
théorique. Les investissements varient selon les besoins et contribuent à supporter divers
objectifs d’affaires, afin d’assurer un bon alignement des objectifs SI.
La contribution des technologies de l’information à l’amélioration de la compétitivité
ne peut se faire de manière efficace, sans une forte concordance entre l’évolution des
activités métier de l’entreprise et l’évolution de son système d’information.
Les sociétés enquêtées proposent toujours des formations à leurs équipes Business afin
de les familiariser aux évolutions des applications avec l’usage des TIC, et la majorité d’entre
eux allouent des ressources appropriées aux technologies de l’information qui participent à
l’atteinte des objectifs métiers.

Il convient de souligner que les chefs d'entreprises sont de plus en plus conscients
de l'importance de la gestion des investissements en technologies de l'information pour être
compétitifs dans un marché de plus en plus ouvert à la mondialisation afin d'améliorer
leur croissance et répondre aux besoins du marché international.

4) Hypothèse 4 : L’implantation du système d’information, implique l’amélioration

de la qualité de l’information financière ?
Question 15 : Quelles sont vos sources d’information ?
FIGURE 35 : LES SOURCES D’INFORMATION FINANCIERE

100% 10% 10%

90% 30% 30%
80% 40%

70% 40%
70%
60% 70% jamais
50% 40%
occasionnelle
40% 20% 60%
assez régul
30% 60%
très régul
20% 30% 30% 30%
10% 20%
10%
0%
courrier réunion commu pub presse fin site web
d'info des Sté officielle
cotées

Commentaires
Nous déduisons de l’analyse des statistiques ci-dessus que les analystes financiers
préfèrent recourir directement aux courriers et dossiers dédiés auprès des sociétés cotées pour
cueillir l’information financière. En deuxième lieu viennent les publications officielles, la
presse financière et les informations provenant de la part des personnes chargées de la
communication des sociétés cotées comme source principale d’information. Par ailleurs, les
réunions d’information viennent en troisième position en tant que sources auxquelles il est
recouru avec. Enfin il est constaté que les analystes financiers utilisent peu les sites web des
sociétés cotées ce qui attire l’attention sur le degré de crédibilité des contenus de ces sites.
Nous concluons par un constat que les sources non officielles sont peu utilisées (site web,
presse, etc.), ce qui nous mène a dire que les analystes financiers sont conscients de cette
question de la fiabilité de l’information qui dépend en partie de la source dont elle est puisée.
 Question 16 : Votre système d’information est assez performant pour qu’il puisse vous
aider à diffuser et à collecter des informations transparentes et de qualité ?

FIGURE 36: le performance du système d''information

80%
80%
70%
pourcentage des sociétés

60%
50%
40%
30% 20%
20%
10%
0%
OUI NON
nature de réponse

Commentaires :
Dans le cadre de l’information financière, 80% des sociétés enquêtées confirment que
leurs systèmes d’information est assez performant pour qu’il puisse leurs permettre de collecter
et de diffuser des informations de qualité. On parle ici du niveau de la transparence de
l’information financière qui offre une image plus complète, précise et à jour des opérations
financières qui leur est nécessaire pour prendre des décisions adéquates, faire des prévisions et
élaborer des plans pour l’avenir.
Le fait d’avoir accès à l’information fiable et l’utiliser de façon adéquate est un aspect
fondamental du processus décisionnel de gestion des sociétés cotées en Bourse. Qu’il s’agisse
d’information concernant les ressources financières, les ressources humaines, ou d’autres
questions liées au rendement. La qualité des données est par conséquent un facteur essentiel à
la mise en œuvre réussie de tous les systèmes d’information.

Question 17 : Vous vous déplacer auprès des entreprises cotées pour le complément
d’information :
 FIGURE 37: déplacements pour le complément d'information
80%
80%

70%

60%

50%
pourcentage

40%

30%

20% 10% 10%

10% 0%
0%
très souvent parfois rarement jamais

Commentaires :
Pour le complément d’information, 80% des analystes des sociétés enquêtées déclarent
qu’ils se déplacent occasionnellement pour rassurer la pertinence de la qualité de l’information
financière obtenue. 10% se déplacent fréquemment pour en faire, contre 10% qui ne recourent
jamais à ce déplacement.
Dans toutes les théories de la communication, le canal de la transmission de
l’information joue un rôle prépondérant. De l’accessibilité de ce canal et de la facilité de son
utilisation dépend le contenu de l’information véhiculée. Cela s’applique également dans le
domaine de l’information financière.

Question 18 : Quel degré de confiance accordez-vous à la fiabilité de l’information

financière disponible ?
 FIGURE 38: degré de confiance à la fiabilité de l'information finacière

80% 70%
70%

60%
pourcentage

50%

40% 30%
30%

20%

10% 0% 0%
0%
très confiant confiant moyennement peu confiant
confiant

Commentaires :
L’appréciation globale sur le degré de confiance à la fiabilité de l’information financière
disponible montre une certaine indifférence de la part des sociétés enquêtées. 70% déclarent
être confiant alors que 30% sont moyennement confiant ce qui peut se justifier positivement
quant à l’avenir de ce secteur.

Synthèse :
La communication financière exerce une influence directe sur la qualité de l’information
financière. D’après les questions proposées à travers cette hypothèse nous enregistrons ici
l’importance de la maturité du système d’information et sa capacité à collecter et à diffuser des
informations de qualité et de caractère transparentes. La stratégie du système d’information qui
vise essentiellement des objectifs qui ont une relation directe avec le marché boursier doit être
mise en cohérence avec la stratégie globale des sociétés cotées, qui est fondée principalement
sur les transactions boursières et financières. En effet, l’atteinte d’un degré de transparence de
l’information financière satisfaisant dépend largement de l’alignement stratégique des SI.

Section 3 : Propositions et plan d’action

Après avoir élaboré cette enquête et d’après le constat que nous avons obtenu, il est
nécessaire de présenter quelques propositions aux profits des entreprises qui ont l’intention de
procéder à un bon alignement stratégique de leur SI en vue d’atteindre leurs objectifs et d’être
performant voire compétitives.

1) Proposition pour l’hypothèse 1 :

Un système d’information qui ne répond pas aux besoins des processus métier pourrait
constituer une contrainte pour l’entreprise et pourrait même être un facteur de destruction de
la valeur.
Le Système d’Information doit être managé comme une fonction de business avec une
stratégie claire et compréhensible et non comme une fonction technique. Cependant l’absence
d’une stratégie de SI entraine des problèmes ; en particulier :
➢ Une mauvaise satisfaction des besoins utilisateurs ;
➢ Des incompatibilités techniques ;
➢ Des délais d’interruption de production lors de l’installation de nouveaux systèmes.

Donc, Il convient , non seulement de structurer le Département Informatique, mais

plus généralement la fonction informatique et de définir les modalités de travail de ces
instances, les ressources qu'on lui alloue ainsi que les méthodes de développement utilisées.

L'alignement stratégique est une démarche qui vise à faire coïncider la mise en œuvre du
système d'information avec la stratégie de l'entreprise, afin de renforcer la valeur d'usage
du SI et d'en faire un atout pour l'entreprise.

Élaborer une stratégie d'entreprise c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels
l'entreprise entend être présentées et allouées les ressources de façon à ce que l'entreprise
puisse se développer.

Pour définir la stratégie d'une entreprise, plusieurs aspects sont à prendre en compte :

✓ Les contraintes réglementaires : politiques sectorielles, particularités locales ou

régionales ;
✓ La concurrence: les entreprises concurrentes, réseaux, partenariats... ;
✓ La clientèle : image, fidélisation, comportements... ;
✓ L'évolution des technologies : innovation, R&D, ....

l'alignement stratégique du Système d'Information est la première étape d'une

démarche d’urbanisation, qui a pour objectif la définition et la mise en œuvre de
l'architecture d'un Système d'Information en tenant compte :
 ✓ De la stratégie de l'entreprise ;
✓ De l'existant en termes d’applications ainsi que leur agencement (cartographie);
✓ De la maturité de l'offre du marché et des normes et standard ;
✓ D'une progressivité de mise en œuvre (et par conséquent d'ordres de priorités);
✓ Des grands principes de l'urbanisation des SI: cohérence, mutualisation,
subsidiarité.

Une stratégie d’alignement du système d’information devrait tenir compte :

✓ Des choix stratégiques et de l’environnement de l’entreprise,

✓ De l’évolution des activités métiers et des technologies,
✓ De l’évolution de la concurrence,
✓ Des spécificités du secteur,
✓ Du cadre réglementaire et juridique,
✓ Des risques et opportunités,
✓ Du système de pilotage de la performance,
✓ De l’éventuelle résistance au changement,
✓ De l’organisation et des ressources humaines,
✓ Des principes de gouvernance mis en place,
✓ De la compétence et la qualité du management,
✓ De la gestion du portefeuille des projets,
✓ Des référentiels existants en matière de gouvernance,

2) Proposition pour l’hypothèse 2 :

Pour que le système d’information puisse contribuer à la performance globale de

l‘entreprise, plusieurs conditions doivent être réunies, parmi lesquelles :
 • Choisir les bonnes solutions informatiques en développant une interface
homme-machine et un contenu fonctionnel qui répondent aux besoins des
utilisateurs finaux.
• Impliquer les directions métiers dans la conception de la solution informatique
tout en assurant une transparence entre les directions métiers et les équipes
informatiques. Ceci permet d’avoir un outil qui convient parfaitement aux
besoins des utilisateurs finaux.
• Assurer le bon déploiement de l’outil : mettre en place un plan
d’accompagnement de changement efficace pour optimiser l’appropriation des
solutions informatiques par les utilisateurs finaux.
• Traduire les objectifs en indicateurs ou éléments de mesures tout en
responsabilisant les managers opérationnels à l’atteinte de ces objectifs.
• Impliquer le top management dans l’atteinte dans la démarche de la mesure en
mettant en place la ressource nécessaire pour suivre et juger les éléments de
mesure.
• Mettre en place des méthodologies de gestion de projet concernant une phase
« calcul des bénéfices des projets ». Cette étape doit être assurée par une
personne tierce de l’entreprise.

3) Proposition pour l’hypothèse 3 :

L’alignement stratégique est un processus continu et dynamique qui vise

l’amélioration de la capacité compétitive de l’entreprise. La démarche est globale et ne peut
être limitée à une recherche de cohérence partielle. De ce fait, la notion d’alignement
stratégique est souvent réduite au questionnement: En quoi cet investissement, ce coût de
fonctionnement, ce processus… participe-t-il à l’atteinte de mes objectifs métiers?

Le référentiel ValiT, l’outil de gouvernance des investissements informatiques le plus

répandu, a essayé de proposer quelques principes permettant de mesurer le retour sur
investissement induit par la mise en place d’une démarche d’alignement stratégique.

Valit comprend l’idée d’adopter une approche structurée basée sur sept principes de base
:

1) Les investissements informatiques devront être gérés dans le cadre d’un portefeuille
d’investissements. Ceci entraine la comparaison des opportunités sur base de principes
objectifs prédéfinis.

2) L’estimation des coûts et des bénéfices (aussi appelée Business Case) devra couvrir
toutes les activités nécessaires pour l’obtention des valeurs attendues. Plusieurs entreprises
limitent leurs estimations aux activités informatiques en négligeant tout ce qui est nécessaire
aux modifications des processus métiers, aux formations et conversions des données, aux
tests, etc.

3) Les investissements devraient se calculer sur l’entièreté du cycle de vie économique

de manière à prendre en considération les variabilités des éléments de coût, risque,
bénéfices. Il devra prendre en considération les modifications aux plans initiaux et adapter
régulièrement les Business Cases pour refléter ces changements, pour les gérer et pour
pouvoir adopter une meilleure prise de décision lors des demandes de budgets
supplémentaires.

4) Accepter l’idée qu’il existe plusieurs catégories d’investissement et chaque catégorie

devra être gérée de manière différente. Des règles d’investissements, de processus
d’autorisation ou du niveau de risque accepté seront spécifiques à chaque catégorie.

5) Des mesures de performances devront être établies et des tableaux de bord

seront régulièrement mis à jour pour permettre d’observer des déviations potentielles et pour
pouvoir prendre les décisions adéquates.

6) Des responsabilités claires seront attribuées aux personnes impliquées dans l’atteinte
des objectifs et dans la réalisation des bénéfices attendus. Ceci concerne les responsables
informatiques que les responsables fonctionnels.
 7) Les investissements devront être régulièrement contrôlés, évalués et améliorés
pour que l’entreprise augmente son niveau de maturité pour cette pratique. Ceci se fera par des
améliorations continues et des formations des personnes impliquées.

La question sratégique : La question architecture :

Faisons-nous ce qu’il faut ? En obtenons-nous les bénéfices ?

L’investissement : L’investissement :

• est-il conforme à notre vision ? • Est-il conforme à notre

• Correspond-il à nos principes architecture.
métier ? • Correspond-il à nos
• Contribue-t-il à nos objectif
principes d’architecture ?
 La question de valeur : la question de la réalisation :

Le faisons-nous comme il faut ? Le faisons-nous faire comme il faut ?

Avons-nous : Disposons-nous :

• Une compréhension claire • D’un management efficace et

et partagée des bénéfices rigoureux, de processus efficaces de
attendus ? pilotage des réalisations et de gestion du
• Des responsabilités finales changement ?
clairement établies pour la • De ressources informatiques et métier
réalisation des bénéfices ? suffisantes pour mettre en œuvre :
• Des métriques pertinentes ? o Les compétences nécessaires
• Un processus efficace de o Les changements
concrétisation des bénéfices d’organisation nécessaire à la
attendus ? mobilisation des compétences
4) Proposition pour l’hypothèse 4 :
C’est quoi une information pertinente pour les entreprises cotées en Bourse ?
Selon l’OCDE l’information pertinente pour une entreprise faisant appel public à
l’épargne peut être appréhendée dans la nomenclature ci-après :

✓ Les résultats financiers et les résultats d’exploitation

 ✓ Les Objectifs de l’Entreprise
✓ Les principaux détenteurs du Capital social
✓ Les membres du conseil d’administration
✓ Les facteurs de risques
✓ Les informations pertinentes sur les salariés
✓ Les structures de l’organisation.
✓ La stratégie de l’entreprise

Cette nomenclature constitue la base et la matière première nécessaires pour accomplir

le travail de traitement et l’analyse de l’information financière. Ainsi, l’évaluation de degré de
disponibilité de l’information pertinente renseigne sur l’état des lieux de la transparence de
l’information financière. Un système d’information performant peut collecter facilement des
informations importantes qui peuvent avoir une influence significative sur les cours en bourse
et leurs titres. Il peut également détecter les fausses informations ou les informations
mensongères qui provoquent des mouvements sur les cours des titres de la société.
Conclusion générale
La course vers la réduction des coûts et des délais, l’amélioration de la qualité
et la maximisation de la valeur ajoutée pour les clients a poussé les entreprises à
investir davantage dans les technologies de l’information considérées aujourd’hui comme
un facteur de compétitivité.

D’un point de vue stratégique, le système d’information constitue un levier de

performance, un facteur de différenciation et dans beaucoup de cas un facteur clé de
succès de la stratégie de l’entreprise. Cependant, une évolution non alignée des systèmes
d’information par rapport à l’évolution des activités peut être un frein à l’exécution
efficace et efficiente de la stratégie et donc pourrait empêcher l’entreprise d’atteindre ses
objectifs.

nous avons réalisé une enquête auprès d’un échantillon d’entreprises afin de faire un
état des lieux de l’alignement stratégique du système d’information et sa contribution à la
performance organisationnelle, et de recueillir les bonnes pratiques qui pourraient servir de
guide aux décideurs et praticiens dans le domaine des technologies de l’information.

L’évolution rapide des technologies de l’information conjuguée à l’existence d’exigences

fortes en matière de productivité des ressources, de réactivité des processus et des
hommes, de sécurité et de conformité par rapport aux réglementations poussent les
entreprises à adapter continuellement leur organisation et leurs processus pour faire face à ces
évolutions et ces exigences.

Cependant, plusieurs contraintes demeurent présentent quant à la capacité des

activités métiers de l’entreprise à intégrer et à absorber ces évolutions technologiques et à
profiter pleinement de leur apport considérable à l’amélioration le la performance.

Parmi ces contraintes, celles d’ordre humain, notamment la culture et l’adhésion

des utilisateurs eux-mêmes au changement, celles d’ordre organisationnel, notamment la
difficulté à faire assumer chacun son vrai rôle au sein de l’organisation et d’ordre
pratique, notamment la difficulté à associer les objectifs métiers et l’évolution du système
d’information.
 Face aux interrogations insistantes des managers concernant la pertinence et le niveau
de la contribution du système d’information à la performance générale de l’organisation,
l’alignement stratégique des systèmes d’information constitue à notre sens un bon début de
réponse. Parce qu’il donne un cadre méthodologique visant la maîtrise des processus SI clés, il
est un élément essentiel au métier de la DSI. C'est un vecteur absolument primordial
pour l'efficacité et l'efficience de l'entreprise.

Il n’existe pas de recette toute faite pour l’alignement stratégique des systèmes
d’information. Cependant, il existe des référentiels permettant de donner quelques
principes et bonnes pratiques permettant aux entreprises de disposer d’un guide pour
réussir une bonne synchronisation entre l’évolution des SI et l’évolution des métiers.

Cependant, la démarche d’alignement stratégique est-elle suffisante pour améliorer

les performances du système d’information au sein de l’entreprise ?
Bibliographie

Ouvrages :
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• A. KHEMAKHEM, « la dynamique du contrôle de gestion», Dunod, 1976.
• A. REY, « dictionnaire historique de la langue française », le Rober, 1993
• A. PAYETTE, « Efficacité des gestionnaires et des organisations »
• A.D CHADLER, « Organisation et performance des entreprise » TI Edition de
l’organisation, 1992
• A. Mention, A. Rousseau, J-C Bernacconi « performance et technologie de
l’information : proposition d’un cadre d’analyse multidimensionnel »
• A. Bounfor et G. Epinette, « valeur et performance des SI : une nouvelle approches du
capital immatériel de l’entreprise » Dunod, 2006
• Bernard Le Roux « Urbanisation et modernisation de SI » édition d’organisation.
• B. LE ROUX, J. PAUMIER « la gouvernance de l’évolution du SI : alignement et
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foucher ; Paris 2003 ;
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• Foucard, jean-louis « la boite à outils du pilote des systèmes d’information » édition
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• G.JOHNSON et al. « Stratégique » ; 7ème édition Pearson Education ; France ; 2005
• J.A BARTOLI et J.L. LE MOIGNE « organisation intelligente et système d’information
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• Louis Raymond « l’impact des SI sur la performance de l’entreprise »
• Marie-Héléne Delmond, Yves Petit et Jean-michel Gautier « management des systèmes
d’information » 2ème édition, paris 2007.

• Poissonnier, Hugues « Stratégie et pilotage des systèmes d’information » édition

Dunod, 2009,
• PIERE AUSOIN « les infrastructures critiques : bien maitriser le socle du patrimoine
informatique de l’entreprise », livre blanc, avril 2006
• Riex, Fallery, Kalika, Rowe « système d’information et management des
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Mémoires :

• ALAOUI ISMAILI, Rachid. L’apport du contrôle de gestion au pilotage de la

performance de l’entreprise, Mémoire soutenue pour l’obtention du diplôme d’études
supérieur approfondies, UFR : Management et Audit des Organisations, USMBA,
FSJES, 2007.
• MOTEA AZIZ « la gouvernance des systèmes d’information et sa contribution dans la
performance des organisations, Mémoire soutenue pour l’obtention du master
management des systèmes d’information année 2007-2008.

Web graphie :

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evry.fr/pdf/aim04_ayadi.pdf. ²
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http://web.hec.ca/airpme/images/file/2008/C31.pdf
• Janusz BUCKI,Yvon PESQUEUX « POUR UN RENOUVEAU DU CONCEPT DE
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http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/49/41/74/RTF/CAHIER_4_SI.rtf.

• Pascal Thoniel « Sécurité des systèmes d’information » NTX Research, 2009

http://ntx-research.nuxit.net/wordpress/?page_id=15
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• R. REIX « stratégie des systèmes d’information » www.vuibert.com/IMG/doc/316-
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https://sites.google.com/site/barometredegestionstrategique/Accueil/articles/performan
ce
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www.aim2004.intevry.fr
• Henderson J.C. Venkaraman N (2004) « cinq recommandations pour exploiter au mieux
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 • M.G Guillemette et G. Paré « apport de la fonction TI au sein des organisations : vers
une typologie des archétypes de la fonction TI ».
www.attila.acadiau.calibraryASASv260426_04_p042
• IT-expert n°76 –novembre/décembre 2008, « gouvernance et transformation des DSI »
http://www.orseys.com/download-74.htmel

Revues :

• Groupe HEC ; « Stratégeor : politique générale de l’entreprise » ; 4ème édition Dunod ;

France ; 2005.
• A.Y. LEVIN et J.W. MINTON, « Dereminig organizational performance : another
look , and an agenda for research », Management science, vol 32, n°5, 1986
• M.C. Monnoyer- Longé et C.L. Madrid « intégrer les sites web dans les stratégies :
concepts et modèle » revue française de gestion ; N°173/2007 Paris. P :145
• Lyne Bouchard. PH. D. directrice. Gartner Consulting « technologie de l’information
et performance organisationnelle » CEFRIO (novembre 2000)
• ABDELHAQ ELBEKKALI « cobit » un modèle de gouvernance des technologies de
l’information » février 2008
• PIERRE LASBORDES « La sécurité des systèmes d’information » un enjeu majeur
pour la France, novembre 2005
• AFAI « tutoriel gouvernance des systèmes d’information », équilibrer performance et
conformité

Annexe
 Université Mohammed premier

Faculté des sciences juridiques économiques et sociales

Master : économie et management des organisations

Objet : enquête sur l’alignement stratégique des systèmes d’information

dans les entreprises cotées en Bourse.

Dans le cadre du cycle du master à la faculté des sciences juridiques économiques et

sociales, nous menons un travail de recherche de fin d’étude, pour l’obtention du diplôme du
master en économie et management des organisations, sous le thème intitulé « l’alignement
stratégique des systèmes d’information et sa contribution sur la performance
organisationnelle ». A travers ce travail de recherche, nous allons essayer de donner quelques
pistes de réflexion sur la fonction du système d’information et sur l’alignement stratégique des
systèmes d’information et de recueillir quelques facteurs clés de succès à travers une étude
empirique réalisée auprès d’un échantillon d’entreprises marocaines.

Cette enquête va permettre de répondre aux hypothèses suivantes :

5- Comment peut-on aligner les objectifs du système d’information à la stratégie de

l’entreprise ?
6- quelle relation entre la performance organisationnelle, et l’alignement
stratégique ?
7- comment la gestion des investissements en technologie de l’information peut
assurer l’alignement stratégique ?
8- L’implantation du système d’information, implique l’amélioration de la qualité
de l’information financière ?

Ce projet de recherche initié par l’étudiant SEBBAR MOHAMED est encadré par
monsieur NAJIB GUEMMI professeur à l’université Mohamed premier Oujda.

Nous comptons beaucoup sur votre collaboration qui constitue la clé de voûte pour la
réussite de la présente étude que nous jugeons très utile pour l’accompagnement du
développement d’un secteur en pleine croissance. Toutefois, nous nous garantissons le
caractère strictement universitaire de cette étude.

Hypothèse 1 : Comment peut-on aligner les objectifs du système d’information à la

stratégie de l’entreprise ?
1) Existe-il dans votre organisation une structure informatique ?

Oui Non

2) Existe-il au sein de votre organisation une stratégie informatique ou un plan

directeur informatique ?

Oui Non

3) Connaissez-vous le dernier changement majeur au sein des systèmes

d’information de votre entreprise ?

Oui Non

4) avez-vous un comité informatique chargé du suivi de la mise en œuvre de la

stratégie SI ?

Oui Non

5) Quel est l’horizon de réflexion stratégique informatique de votre organisation ?

➢ <1 an ;
➢ 1 à 3 ans ;
➢ 3 à 5 ans ;
➢ >5ans

6) Utilisez-vous, au sein de votre organisation, une méthode formelle pour :

➢ Formuler vos stratégies (business et informatique)

Oui Non

➢ Aligner vos stratégies

Oui Non
 Hypothèse 2 : quelle relation entre la performance organisationnelle, et
l’alignement stratégique ?

7) Avez-vous une connaissance complète des orientations majeures de développement

de votre système d’information ?

Oui Non

8) Quelle contribution attendez-vous des SI, pour chacune de ces missions ? Et quelle
est actuellement leur niveau de contribution

Contributions attendues

Très Très Sans

Forte Faible
forte faible objet

Réduire les coûts

Automatiser/améliorer l’exécution des tâches

Faciliter le changement organisationnel

Fournir les indicateurs de pilotage

Faciliter l’innovation

Améliorer le service rendu à vos clients

Faciliter le travail en équipe

Développer des avantages compétitifs

Améliorer la communication externe

Améliorer la communication interne

Accroître la productivité

Accroître la satisfaction des employés

Accroître la capacité à développer de nouveaux produits

Autres
 Contributions réelles

Très Sans
Très forte Forte Faible
faible objet

Réduire les coûts

Automatiser/améliorer l’exécution des tâches

Faciliter le changement organisationnel

Fournir les indicateurs de pilotage

Faciliter l’innovation

Améliorer le service rendu à vos clients

Faciliter le travail en équipe

Développer des avantages compétitifs

Améliorer la communication externe

Améliorer la communication interne

Accroître la productivité

Accroître la satisfaction des employés

Accroître la capacité à développer de nouveaux
produits
Autres

9) Selon vous, quels facteurs expliquent les éventuels écarts que vous percevez entre
la contribution attendue et la contribution des SI au sein de votre organisation ?

Pas
Très Peu Sans
Important important
important important objet
du tout

Ressources budgétaire ou capacité financière

limitée
Une rigueur insuffisante dans la sélection des
investissements
Des faiblesses dans la conduite des projets SI

L’immaturité des technologies de l’information

L’absence de mesures de conduites du
changement
Manque de compétences ou de ressources
disponibles
Hypothèse 3 : comment la gestion des investissements en technologie de
l’information peut assurer l’alignement stratégique ?

10) Avez-vous une connaissance complète des technologies informatiques liées à la

gestion de l’information utilisées dans votre entreprise ?

Oui Non

11) Proposez-vous des formations à vos équipes business afin de les familiariser et de
les s’adapter aux évolutions des applications avec l’usage des TIC et leurs récents
développement dans l’organisation ?

Oui Non

➢ Si Oui, ces formations sont organisées : (plusieurs réponses possibles)

o En interne, par des membres du département informatique

o En interne, via des formations offertes sur Internet ou Intranet
o Par un organisme externe (privé ou public)
o Par le biais de la formation professionnelle continue
o Autre…
12) Pensez-vous que les ressources allouées à l’informatique dans votre entreprise
sont :
o insuffisantes
o appropriées
o importantes
13) Quelle est la tendance générale quant à l’évolution du Budget informatique ?
o forte diminution
o faible diminution
o stabilisation
o faible augmentation
o forte augmentation
14) connaissez-vous le coût global de votre informatique et son évolution année après
année ?

Oui Non
Hypothèse 4 : L’implantation du système d’information, implique l’amélioration de la
qualité de l’information financière ?

15) Quelles sont vos sources d’information ?

Très Assez Occasionnell Jamais ou

Source d’information financière régulièrement régulièrement ement presque

Courrier, dossier dédiés

Réunion d’information

Personne chargées de la communication

des sociétés cotées

Publication officielles

Presse financière

Site web de la société cotée

16) Votre système d’information est assez performant pour qu’il puisse vous aider à
diffuser et à collecter des informations transparentes et de qualité ?

Oui Non

17) Vous vous déplacer auprès des entreprises cotées pour le complément
d’information :

Très souvent
Parfois
Rarement
Jamais
 18) Quel degré de confiance accordez-vous à la fiabilité de l’information financière
disponible ?
Très confiant
Confiant
Moyennement confiant
Peu confiant

19) Quelles sont vos suggestions et recommandations pour l’amélioration de la

qualité de l’information financière ?

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………
Table des matières

Introduction générale : ......................................................................................................................... 5

Chapitre 1 : l’alignement stratégique du système d’information : cadre conceptuel et analyse

théorique ............................................................................................................................................... 8

Section 1 : la notion du système d’information ............................................................................... 8

1) Le système d’information d’une organisation...................................................................... 8
2) Le rôle du SI dans l’organisation ....................................................................................... 16
Section 2 : cadre théorique et concepts principaux de l’alignement stratégique ........................... 23
1) Stratégie du système d’information ................................................................................... 23
2) L’alignement stratégique des SI ......................................................................................... 30
Section 3 : Comment aligner son SI ? Le modèle d’Henderson et Venkatraman de l’alignement
stratégique. ..................................................................................................................................... 33
1) Présentation du modèle ...................................................................................................... 34
2) Les composants du modèle ................................................................................................ 35
3) Les perspectives de l’alignement stratégique ..................................................................... 37
Chapitre 2 : l’alignement stratégique et la performance organisationnelle........................................ 43

Section1 : généralité sur le concept performance organisationnelle .............................................. 43

1) La notion de performance .................................................................................................. 43
2) Le concept de la performance organisationnelle :.............................................................. 44
3) La performance organisationnelle : un modèle multicritères ............................................. 47
Section 2 : la relation entre la performance organisationnelle et l’alignement stratégique de SI. . 49
1) L’alignement stratégique construit la valeur ...................................................................... 49
2) La gestion de portefeuille des projets de SI selon les critères de la performance
organisationnelle ........................................................................................................................ 52
3) La performance des TI ; un facteur de la performance organisationnelle .......................... 55
Section 3 : quelle démarche adopter pour aligner les objectifs du SI à la stratégie de l’entreprise ?
........................................................................................................................................................ 62
1) Etape 1 : Cadrage, diagnostic et recensement des besoins................................................. 63
2) Etapes 2 : définition de la cible .......................................................................................... 65
3) Etape 3 : Elaboration de scénarios techniques et organisationnels .................................... 69
4) Etape 4 : Elaboration de plans d'actions et préparation de la mise en œuvre ..................... 70
Chapitre 3 : l’alignement stratégique du SI dans les sociétés côtés en Bourse : Etude de cas..... 72
 Section 1 : méthodologie du travail ............................................................................................... 73
1) Travail sur le terrain ........................................................................................................... 73
Section 2 : Représentation et analyse des résultats ........................................................................ 76
1) Hypothèse 1 : Comment peut-on aligner les objectifs du système d’information à la
stratégie de l’entreprise ?............................................................................................................ 77
2) Hypothèse 2 : Quelle relation entre la performance organisationnelle, et l’alignement
stratégique ? ............................................................................................................................... 83
3) Hypothèse 3 : comment la gestion des investissements en technologie de l’information
peut assurer l’alignement stratégique ? ...................................................................................... 92
4) Hypothèse 4 : L’implantation du système d’information, implique l’amélioration de la
qualité de l’information financière ? .......................................................................................... 99
Section 3 : Propositions et plan d’action ..................................................................................... 102
1) Proposition pour l’hypothèse 1 : ...................................................................................... 103
2) Proposition pour l’hypothèse 2 : ...................................................................................... 104
3) Proposition pour l’hypothèse 3 : ...................................................................................... 105
4) Proposition pour l’hypothèse 4 : ...................................................................................... 108
Conclusion générale .......................................................................................................................... 110
Bibliographie .................................................................................................................... 112
Ouvrages : .......................................................................................................................... 112
Annexe ................................................................................................................................ 115
Table des matières ............................................................................................................. 123