PFE Sur Le Role Du SI

Projet de fin d’étude FPL 2018/2019
Université Abdelmalek Essaadi

Faculté Polydisciplinaire De Larache
Licence Fondamentale
Science Economiques et Gestion
Mémoire de fin d’étude
Rôle du Système d’Information dans le

Développement Stratégique de
l’Entreprise
« Etude du cas de FRULACT MAROC »
Réalisé par :
Fatima CHALOUCHI SEG0447/15
Kaoutar EL OUAHABI SEG0450/15
Encadré par :
Professeur Ouazzani Ahmed
ANNEE UNIVERSITAIRE 2018-2019
Le rô le de système d’information dans le développement stratégique de l’entreprise Page 1

Remerciements
En préambule à ce mémoire nous remercions ALLAH qui nous aide et nous

donne la patience et le courage durant ces années d’étude.
Nous souhaitons adresser nos remerciements les plus sincères à notre

encadrant Monsieur le Professeur OUAZZANI AHMED, pour l’’orientation,
la confiance, la patience qui ont constitué un apport considérable sans lequel
ce travail n’aurait pas pu être mené au bon port. Qu’il trouve dans ce travail
un hommage vivant à sa haute personnalité.
Nos remerciements s’étendent également à tous nos professeurs qui nous ont
enseigné et qui par leurs compétences nous ont soutenu dans la poursuite de
nos études.
Nous n’oublions pas nos parents qui par leurs prières, leurs soutiens et leurs
encouragements, nous avons pu surmonter tous les obstacles.
Enfin, nous tenons à remercier tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué
à la réalisation de ce travail.

Sommaire
Introduction Générale............................................................................................................................................4
CHAPITRE 1 :......................................................................................................................................................5
LA STRATEGIE, L’INFORMATION ET LE SYSTÈME D’INFORMATION...................................................5
SECTION1 : L’INFORMATION AU SYSTÈME D’INFORMATION................................................................6
1. L’information dans l’entreprise.................................................................................................................6
2. L’approche systématique de l’entreprise....................................................................................................7
3. Le système d’information dans l’entreprise.............................................................................................10
SECTION 2 : L’EVOLUTION DE LA PENSEE STRATEGIQUE....................................................................12
1. La stratégie dans l’histoire.......................................................................................................................12
2. La mise en œuvre de la stratégie..............................................................................................................15
Section 3 : Alignement le système d’information sur la stratégie de l’entreprise................................................19
1. Les différentes formes d’alignement selon Henderson et Vankatraman..................................................19
2. L’avantage concurrentiel recherché.........................................................................................................20
Section 4 : Le système d’information dans le développement stratégique de l’entreprise...................................22
1. Le système d'information convoyeur de la stratégie................................................................................22
2. La stratégie d’entreprise précède le système d’information.....................................................................22
3. Le système d’information comme Co-constructeur de la stratégie..........................................................23
CHAPITRE 2 : ETUDE DE CAS STE FRULACT MAROC.............................................................................25
SECTION1 : FRULACT MAROC......................................................................................................................26
1. Présentation de FRULACT MAROC......................................................................................................26
SECTION2 : IMPACT DU SYSTEME D’INFORMATION DANS LE DEVLOPPEMENT STRATEGIQUE
DE LA SOCIETE FRULACT MAROC..............................................................................................................28
1. Analyse et interprétation les résultats......................................................................................................28
Conclusion générale............................................................................................................................................35

Introduction Générale
Généralement la mise au point des techniques de productivité des entreprises ne tient plus uniquement
au capital matériel et à la puissance du travail des salariés, mais surtout au capital immatériel, au
savoir-faire, à la compétence, au sens de l’anticipation et à la capacité à trouver des solutions aux
problèmes.
Pour assurer leur croissance, les entreprises ne doivent pas investir seulement dans le capital physique,
mais aussi dans le capital immatériel qui comporte essentiellement l’acquisition des connaissances, le
transfert de ces connaissances, leur capitalisation et leur exploitation.
L'entreprise est un système complexe dans lequel transitent de très nombreux flux d'information. Sans
un arrangement de ce flux l'entreprise peut très vite être dépassée et ne peut plus fonctionner avec une
qualité et une quantité de service satisfaisante. L’aspect de l’entreprise le plus touché par ces
phénomènes est sans doute son système d’information, puisqu’il est en étroite adéquation avec les
nouvelles technologies de l’information et avec la production de l’information et du savoir à travers
ses principales fonctions : collecte, traitement, stockage et échange de l’information. Et à partir de ce
dernier le système d’information est devenu une fonction stratégique et un levier incontournable de la
compétitivité de l’entreprise.
Face à ce phénomène, les dirigeants des entreprises, se trouvent confrontés à de nombreuses questions et
abordent les systèmes d’information sous différents angles, comme :
Comment utiliser un système d’information dans la gestion efficace de l’information ?
Le système d’information est-il devenu le support de toute circulation d’information et de toute décision ?
Comment un système d’information peut-il constituer un soutien à la prise de décision dans

l’entreprise ?
L’existence d’un système d’information qui répond aux normes et standards de performances
exigées par le contexte dans lequel évolue l’entreprise est devenu une obligation d’où la nécessité
d’organiser la transformation progressive visant à le simplifier, à optimiser sa valeur ajoutée et à le
rendre plus réactive et plus flexible vis-à-vis des évolutions stratégiques de l’entreprise.
Notre recherche porte donc sur l’étude de la liaison entre le système d’information et la stratégie
d’entreprise. Elle a pour but d’examiner le système d’information appliqué à la stratégie
d’entreprise, voir quelle relation peut-on établir entre le système d’information et la stratégie
d’entreprise.
Dans cette perspective, notre mémoire s’attache à répondre à la question principale suivante :
« Quelle importance occupe le système d’information vis-à-vis de la stratégie de l’entreprise ? »

CHAPITRE 1 :
LA STRATEGIE, L’INFORMATION ET LE
SYSTÈME D’INFORMATION

SECTION1 : L’INFORMATION AU SYSTÈME D’INFORMATION

Dans ce chapitre, nous expliquerons le concept de Système d'Information, cette notion étant à la base
des termes ‘ système’ et ‘information’. L’entreprise a besoin d’information pour planifier, organiser,
affecter les ressources afin d’assurer le bon fonctionnement de son activité. Pour être efficace, le
système d’aide à la décision doit permettre l’accès à une base informationnelle de plus en plus
conséquent. De ce fait, l’entreprise ne pourra survivre qu’avec un Système d’Information, elle dispose
d’un ensemble d’informations suffisantes (information disponible, fiable, pertinente, précise et récente,
etc.) Pour agir et décider avec efficacité, c'est-à-dire prendre les bonnes décisions au moment
opportun.
Notamment la maitrise de l’information en tant que richesse est devenue un enjeu stratégique pour
l’entreprise, c’est à partir de celle-ci que l’entreprise arrivera à augmenter sa connaissance, en
réduisant l’incertitude et lui en permettent de mieux connaitre son environnement. L’information gérée
dans un cadre systématique, présente la matière première du fonctionnement de tout système
d’information.
1. L’information dans l’entreprise

1.1 L’information et sa place dans l’organisation
D’une manière générale, l’information apparait comme étant un renseignement qui véhicule une
connaissance, un savoir sur un sujet ou une chose, néanmoins, on emploie souvent indifféremment les
termes (donnée et information). De ce fait la distinction n’est pas toujours facile à effectuer car elle
dépend de contexte : exemple, le montant hors taxe d’une facture et une donnée pour le comptable,
c’est peut-être une information pour le responsable commercial. D’après Mac Donough 1.A «
l’information est la rencontre d’un problème et d’un ensemble de données » donc, l’information est un
fait ou un événement qu’on porte à la connaissance d’autrui. Elle est la composante de base d’un
système d’information, elle peut être définie comme étant un moyen qui permet à toute entreprise de
s‘adapté à son environnement.
1.2 Le rôle de l’information
L’information est un élément primordial dans l’entreprise. En effet, elle représente un outil de prise
de décision. Par exemple, lorsque le vendeur fait le constat, auprès de son manageur, qu’il ne reste que
peu de produits en stock, le manageur va déclencher le processus de réapprovisionnement. Il va
prendre la décision de commander de nouveaux produits.
De plus, l’information est un outil de communication interne lorsqu’elle intervient, par exemple, au
cours d’une réunion d’équipe, mais aussi un outil de communication externe lorsqu’elle est transmise
entre l’entreprise et ses partenaires.
En outre L’information, support des processus de gestion un processus de gestion (gestion
d’approvisionnement, de traitement des commandes…) est un ensemble d’activités et de décisions
combinées pour produire des résultats souhaités par l’entreprise. Chaque processus lui-même créateur
1
John R Schermerhorn, David S. Chappell: principes de management, Ed: village mondial, Paris, 2002, p: 39.

d’information, doit disposer de ressources en informations pour être exécuté.

Enfin, l’information est un outil de travail collectif. Par exemple, lors d’une réunion entre les
représentants et le chef régional, les informations collectées et diffusées par chaque représentant
(exemple : arrivée de nouveaux concurrents, ouverture de nouveaux points de vente) vont permettre
d’améliorer les performances de l’ensemble de l’équipe en ajustant actions de chacun.
2. L’approche systématique de l’entreprise

L’approche systémique se concentre sur les interactions existant au sein d’un système situé dans un
environnement, la caractéristique principale de cette approche est fournie une vision globale de
système en portant l’accent sur les interactions entre les éléments du système, plutôt que sur l’analyse
détaillée de chacun des éléments.
L’approche systémique regroupe les démarches théoriques, méthodologiques et pratiques relatives à
l’étude de ce qui est reconnu comme trop complexe pour pouvoir être abordé de façon réductionniste
et qui pose des problèmes des frontières, de relations internes et externes, de structure, de loi, ou de
propriétés émergeantes caractérisant le système, comme tel ou des problèmes de mode d’observation,
de représentation, de modélisation ou de simulation d’une totalité complexe.
2.1. L’entreprise en tant que système
L’objectif de l’entreprise est la création des biens et services, comme le souligne la définition
suivante : « l’entreprise est un regroupement humain hiérarchisé qui met en œuvre des moyens
intellectuels, physique, financiers pour extraire, transformer, transporter et distribuer des richesses ou
produire des services, conformément à des objectifs définis par une direction ». Selon J-Mélése, 2
l’analyse d’un système ne voit pas l’entreprise comme un ensemble de services ou de fonctions, mais
comme un ensemble de sous-système organisés pour assurer l’exercice des activités de l’organisation.
Donc, l’entreprise est un système ouvert, finalisé, régulé et composé d’un ensemble de sous-système
en interaction qui peuvent être identifiés en fonction du critère retenu : par fonction, par nature de flux,
par niveaux, etc., communiquant entre eux, échangeant des flux de matières, finances, informations.
2.2. L’approche systématique de l’entreprise

a) Les éléments fondamentaux du modèle systémique
De tout ce qui a procédé, dégagent quatre concepts fondamentaux de l’approche systémique3 :

- L’interaction :
Il s’agit d’un concept fondamental et particulièrement riche. Contrairement à ce qu’enseignait la
science classique, la relation entre deux éléments n’est pas généralement une simple action causale
d’un élément A sur élément B, elle comporte une double action de A sur B et de B sur A. une forme
d’interaction est la rétroaction (feed-back) dont l’étude est au centre des travaux de la cybernétique.
- La totalité :
Un système est composé d’éléments, mais cela ne veut pas dire qu’il est une somme d’éléments,
comme le raisonnement cartésien nous incite à croire Von Bartalanffy montré qu’un système est un
2
Jacques Mélése, la gestion par les systèmes ; Paris édition : Hommes et Techniques ; 1984, p 49
3
Jacques Antoine Mlarewicz, la systémique et l’entreprise, édition : village mondial ; Paris 2002 ; p40

tout non réductible à ses parties. Donc, il est impossible de connaitre les parties sans connaitre le tout,
non plus que de connaitre le tout sans connaitre particulièrement les parties.
- L’organisation :
Elle peut être considérée comme le concept de modèle systémique. Cette organisation, c’est d’abord un
agencement de relation entre les composantes ou individus, qui produisent une nouvelle unité
possédant les qualités que n’ont pas ses composantes. L’organisation est aussi un processus par
laquelle la matière, l’énergie et l’information sont assemblées, mises en œuvre et en forme. Ainsi, le
terme « organisation » recouvre à la fois un état et un processus ou autrement dit un aspect structurel et
un aspect fonctionnel4.
- La complexité :
La logique cartésienne nous a appris à réduire tous les phénomènes en éliminant l’inconnu, l’aléatoire
ou l’interaction. Mais la complexité est partout, dans tous les systèmes et il est nécessaire de la
conserver. Les notions de la logique linéaire et non linéaire apportent un autre éclairage à la
complexité en même temps qu’elles dynamisent cette notion.
2.3. Les sous-systèmes de l’entreprise
Des chercheurs comme N. Wiener, W.McCulloch et J.Forrester faisaient des recherches dans les
années soixante (60) portants sur l’application de l’approche systémique au sein de l’entreprise
considèrent celle-ci come un ensemble de sous-systèmes. A ces propres, Camile LE MOINE (2001)
dit : « l’entreprise, en tant qu’organisme complexe composés de multiples parties interconnectées, en
évolution permanente sous l’action de son environnement, est assimilable à un système ».
On comprend que les sous-systèmes du système d’entreprise ne sont pas constants mais en évolution
permanente, mais aussi, ils ne sont pas isolés mais en interaction entre eux et avec leur environnement.
Donc l’existence de plusieurs classifications selon les objectifs, les méthodes de gestion, on peut citer :
- La classification fonctionnelle qui définit le sous-système approvisionnement, production et
commercialisations, etc.
- La classification d’après les flux comprenant le sous-système physique (flux réel, ex : le matériel),
financier (flux de capitaux), et celui de la communication (flux d’information).
- La classification regroupe le sous-système de pilotage, le sous-système d’information et les sous
système opérationnel.
Dans le cadre de notre thème de recherche nous retenons la dernière classification, celle-ci nous
importe pleinement car elle traite le système d’information, dans ce cas l’entreprise est
décomposées en trois sous-systèmes :
- Le système de pilotage :
Il est aussi dénommé système de management ou de gestion ou de commande ou encore de décision. Il
englobe l’ensemble des éléments responsable de la gestion et de conduite de l’entreprise et de ses
moyens car c’est lui qui pilotée système opérant car c’est lui qui fixe les objectifs et prend les
décisions ;
- Le système opérant :
4
GARY DESSLER et autres, la gestion des organisations, édition du nouveau pédagogique, Québec 2004, p243.

C’est le niveau de la production, de chaque service, chaque unité ou chaque entreprise considérer. Il se
compose de l’ensemble des ressources relatives à l’activité de l’entreprise ;
- Le système d’information :
Il intervient entre les deux autres. Il apporte les informations opérationnelles nécessaires aux activités
et les informations indispensables à la gestion (contrôle, ordres…).
Après avoir définit le système d’information comme un des sous-systèmes composant l’entreprise,
plusieurs définitions de ce concept ont été ensuite proposées par plusieurs auteurs.
Figure 1 : sous système de l’entreprise
2.4. Le modèle classique et systémique :
On présente le tableau de comparaison entre le modèle classique et le modèle systémique5:
5
Arlette Yatchinowsky, l’approche systémique pour gérer l’incertitude et la complexité, édition : ESF ; Paris1999, p18.

Tableau 1: la comparaison entre le modèle classique et modèle systématique selon Arlette Yatchinowsky
3. Le système d’information dans l’entreprise

3.1. Définition d’un système d’information
Le concept de système d’information a émergé aux Etats-Unis dans les années 1960 sous le nom de
Management Information système. La technologie informatique a obligé les chercheurs à préciser ce
qu’est l’information, le rôle qu’elle joue en gestion, les moyens requis pour concevoir la technologie
qui lui servent de support.
Le concept de système d’information est historiquement lié à l’informatique de gestion. Cependant, il

est important d’insister sur le fait que le système d’information ne se réduit pas au système
informatique ou aux moyens techniques. Cette fréquente confusion trouve son origine dans l’histoire :
les systèmes d’information fortement structurés (comptabilité, production) ont été les premiers à être
automatisés dans la période ou les services informatiques détenaient un énorme pouvoir. De fait, dans
l’esprit de nombreuses personnes s’est installée une confusion entre système d’information et système
informatique, tant et si bien que certaines directions générales ont pensé que l’informatique serait la
solution à tous leurs problèmes d’information. L’informatique reste un support et un véhicule
privilégié de l’information formalisée.
Selon R.Reix «Un système d’information est un ensemble organisé de ressources: matériel, logiciel,
personnel, données, procédures, permettant d’acquérir, traiter, stocker, communiquer des informations
(sous forme de données, textes, images, sons…) dans les organisations. »6
6
R.Reix « Système d’information et management des organisations » Vuibert 1995.

« Un S.I est un réseau complexe de relations structurées où interviennent hommes, machines et
procédures qui a pour but d’engendrer des flux ordonnés d’informations pertinentes provenant de
différentes sources et destinées à servir de base aux décisions » selon Hugues Angot.
3.2. Champs d’applications
Rôle du système d’information Exemple d’application

Système - Collecter, mémoriser, traiter - Achats, stocks, logistique.
d’information les données. - Gestion de production, gestion des
opérationnel - Automatiser des processus données techniques.
- Comptabilité générale et analytique.
- Trésorerie, suivi des investissements.
- Gestion des commandes, suivi des
ventes.
- Paie et gestion des RH
- Service après-vente.
Système - Fournir des indicateurs - Budget, tableau de bord des activités.
d’information pertinents sur l’activité. - Analyse du profil client, logiciels experts
d’aide à la - Connaitre les clients. et statistiques segmentation.
décision - Offrir des outils d’analyse et - Base de données de connaissance
de simulation.
Système - Echanges internes. - Messagerie, réseau d’échange interne
d’information - Echanges avec (work flow, intranet).
de l’environnement. - Echanges normalisés (EDI) ; réseau
communication d’échanges avec les clients et les
fournisseurs (extranet, plate-forme de
commerce électronique), site web.
Tableau 2: Le Champs d’application du système d’information
3.3. Les finalités du système d’information
Finalité du SI Information portant Impératifs de qualité

sur SI
Décision Le futur -Rapidité. -Pertinence.
Contrôle Le passé -Exactitude. -Fiabilité.
Coordination L’action à réaliser -Rapidité. Exactitude.
Tableau 3: Les finalités du système d’information
3.4. Les ressources du système d’information et de communication :
Ressource Mode d’approvisionnement

Matériels Ordinateurs, périphériques, - Achat auprès de
réseaux de communication, fournisseurs spécialisés.
automates, supports de - Location.
données… - Abonnement.
Logiciels Logiciels outils (systèmes - Achat auprès d’éditeurs de
d’exploitation, logiciels logiciel.
réseaux, bureautiques, base de
données…)

Logiciels applicatifs : - Achat simple de logiciels

-fonctionnels (comptabilité, standardisés.
paie, gestion de production…) - Développement en interne
-Sectoriels (gestion d’un d’applications à partir de
cabinet médical, notariat…) logiciels (par exemple
bases de données).
Personnels Personnel informaticien : - Personnel salarié de
Spécialiste matériel, réseau, l’entreprise.
exploitation, chefs de projet, - Personnel sous-traité par
analystes, programmeurs. une société de service et
d’ingénierie en
informatique.
Services -Prestations de services - Développement
informatiques. d’applications sous-traité.
-Prestations de conseil. - Externalisation, Facilities
management pour
l’exploitation, la gestion du
parc, la maintenance.
- Missions de conseil sur
l’impact des systèmes
d’information sur la
stratégie et l’organisation
des processus.
- Assistance aux managers et
utilisateurs dans la conduite
de projets.
Tableau 4: Les ressources du système d’information
SECTION 2 : L’EVOLUTION DE LA PENSEE STRATEGIQUE

La stratégie occupe une place importante dans le management des organisations, car l’ensemble des
responsables d’entreprise ne peuvent agir sans savoir et même prévoir au préalable l’état interne et
externe de leur entreprise. Cette action est devenue possible avec le renforcement du domaine de
management stratégique par un ensemble d’outils et de phases aboutissant à la prise de décisions
stratégiques dans les différents contextes d’entreprise.
En effet, ce chapitre vise à définir les fondements conceptuels du domaine de la stratégie d’entreprise,
par la recherche d’une définition de la stratégie qui soit appropriée aux différents contextes
d’entreprise car il serait faux d’affirmer que tous les aspects du management stratégique ont la même
importance, quel que soit le contexte.
Mais avant de passer à une tentative de définition du concept stratégie, il nous est apparu judicieux
dans un premier temps d'aborder ce qui a attrait à l'historique de la stratégie de l'entreprise.

1. La stratégie dans l’histoire

L’analyse de l’évolution de la pensée stratégique depuis les années 60, s’articulait autour de deux conceptions
différentes l’adéquation et l’intention stratégique, chacune comportant des logiques et des temps d’évolution
spécifiques7.
Mais dans un contexte caractérisé par une forte instabilité, si de telles approches sont valables pour gérer
l’existant, trop centrées sur le présent, elles permettent difficilement d’innover, d’où la nécessité de dépasser
cette dualité allant vers une capacité à conjuguer des postures et des modes de pensée différents.
Figure 2 : Evolution de la pensé stratégique Des années 60 à nos jours
1.1 Adéquation stratégique
Dans sa première conception, la performance de la firme est déterminée largement par le degré
d’attractivité de son environnement. En effet, Le rôle de la stratégie est alors de proposer la méthode
SWOT permettant d’évaluer précisément les menaces et les opportunités actuelles et futures de
différents environnements cibles et de les rapprocher des forces et des faiblesses de la firme. Les choix
d’investissement et de désinvestissement des firmes sont alors conditionnés par le résultat de cette
analyse SWOT.
Une fois que la firme a réalisé un investissement dans un environnement choisi, la stratégie se voit
confier une deuxième mission qui est de trouver le meilleur positionnement par rapport à la
concurrence au sein de cet environnement. La construction d’un avantage concurrentiel solide par la
firme est donc directement conditionnée par sa capacité à identifier les principaux facteurs clés de
succès de l’environnement et à y répondre de manière efficace.
Au début, les chercheurs se concentrent d’avantage sur un mode de pensée basée sur la stratégie de
l’adaptation qui stipule que l’entreprise doit s’adapter à son environnement extérieur tout en faisant
7
Sai AS, M et E METAIS (2001). « Stratégie d’entreprise : évolution de pensée », Revue Finance Contrôle Stratégie, vol. 4, n°1,p.183-213.

face à la concurrence et ce en acquérant un avantage concurrentiel durable et le maintenant ; cette

derniers évoque 3 facteur important à prendre en considération, les variables sont le temps l’espace, et
la concurrence, en parle de positionnement, d’avantage concurrentiel et de segmentation.
Cette adaptation à l’environnement se fait d’abord à travers l’approche SWOT qui stipule qu’il faut
analyser et prendre en compte lors de la prise de décision l’ensemble des facteurs internes et externes
qui sont influence l’entreprise et son développement.
Ensuite le deuxième axe de la stratégie d’adéquation est l’avantage concurrentiel : Pour assurer sa
pérennité et sa réussite l’entreprise doit obtenir un avantage concurrentiel et veiller à ce qu’il soit
pérenne.
L’une des premières réponses à cette problématique fut la matrice apportée par la BCG qui est centrée
sur l’effet d’expérience et l’optimisation des couts. Sauf que cette matrice s’est révélée insuffisante
parce que on peut avoir une entreprise petite avec un rendement supérieur à celui d’une entreprise de
grande taille et ce dans le même domaine d’activité.
Les chercheurs ont critiqué cette approche classique car elle est statique. Ensuite les japonais ont
prouvé qu’il été possible de concilier des avantages concurrentiels multiples au lieu de se concentrer
sur un seul. De là est née une nouvelle approche et une nouvelle manière de voir les choses cette fois-
ci basée sur le mouvement et la transformation contrairement à l’approche classique.
Rechercher d’un avantage concurrentiel basé sur la qualité, la technologie et le cout au niveau des
DAS, ou la BCG pour le portefeuille. Les qui peuvent exister en dehors de l’effet d’expérience. Elles
débouchent d’une part sur la segmentation, c’est-à-dire sur la recherche d’espaces concurrentiels
homogènes, d’autre part, sur la création de valeur. Les deux sont bien sûr étroitement liées, puisque la
recherche des types génériques d’espaces concurrentiels et celle des formes génériques de stratégie
sont concomitantes. L’analyse concurrentielle de M.E. Porter vise à identifier et à comprendre la
logique concurrentielle dominante d’un segment industriel.
Cette logique conduit l’entreprise à faire le choix d’une stratégie générique, c’est-à-dire d’une certaine
forme de création de valeur, adaptée à l’industrie. La chaîne de valeur permet, en définitive,
d’identifier avec précision les activités créatrices de valeur et donc d’avantage concurrentiel, au sein du
processus de production d’un bien pu d’un service.
1.2 Intention stratégique
Dans cette deuxième conception de pensée stratégique, la stratégie à base de ressources se situe au
niveau des ressources organisationnelles de la firme. En effet, La stratégie consiste ici à se préoccuper
directement de ce qui constitue les sources d’avantage concurrentiel. Avec cette conception, la
recherche de l’avantage concurrentiel se focalise alors sur les ressources à l’intérieur de la firme. Avec
la récession économique, l’accentuation de l’intensité concurrentielle et l’accélération de tous les
cycles de vie, l’environnement devient de plus en plus insaisissable, en termes de compréhension
comme de prévision. Ce nouveau contexte révèle certaines insuffisances de l’approche classique,
centrée sur l’adaptation et le positionnement.

On admet également que l’avantage concurrentiel ne peut plus se concevoir comme une arme unique et
absolue, c’est-à-dire durablement soutenable. L’idée de portefeuille d’avantages concurrentiels émerge
progressivement, portefeuille qu’il convient de renouveler sans cesse, et plus vite que les concurrents.
Dans cette logique, le seul et dernier avantage concurrentiel soutenable est la capacité de passer d’une
position à une autre plus vite que la concurrence, c’est-à-dire l’apprentissage.
Il devient alors nécessaire de raisonner sur des entités plus permanentes dans le temps, qui semblent
par ailleurs mieux expliquer les sources d’avantages concurrentiels, à savoir les compétences centrales.
En inventant une nouvelle forme d’avantage concurrentiel, les Japonais démontrent que le principe
d’adéquation, c’est-à-dire de primauté de l’environnement sur la stratégie de l’entreprise, est lui-même
dépassé. En effet, l’idée qu’il existe des formes génériques et prédéterminées de logiques
concurrentielles montre ses limites. Les Japonais ont prouvé qu’il était possible de transformer les
règles du jeu d’un secteur, de créer de nouvelles manières de s’affronter et par là même de modifier
l’environnement. Par extension, on constate que la plupart des entreprises qui réussissent à conquérir
rapidement des positions concurrentielles fortes alors qu’elles possédaient au départ des ressources
modestes, sont des entreprises qui ont su transformer, voire créer leur environnement. Ce mécanisme a
progressivement généré un contexte d’hyper compétition, dans lequel les stratégies de mouvement
prédominent.
Finalement, nous constatons que toute entreprise doit maitriser et appliqué les stratégies d’adaptations
et d’intentions à la fois, afin de maitriser son environnement et conservé un avantage concurrentiel et
clé de succée pertinent pour assurer la périnité de l’entreprise. Toute fois l’école classique présente de
nombreuse limite, des limites d’application de ses stratégies et de la pertinence des informations, vu
qu’il est difficile de nos jours de préciser les facteurs auquel on peut relativiser les avantages
concurrentiels ou autre. D’autre part, l’intention stratégique, permet une meilleure maitrise de l’avenir
et de créer son propre sort, agir sur le futur que de s’adapter avec le futur.8
2. La mise en œuvre de la stratégie

Nous constatons de nos jours que le concept « stratégie » est employé dans différents domaines
(militaire, politique, sport, le monde des affaires …etc.), et depuis très longtemps.
Cependant la stratégie en tant que telle devient au fil du temps une discipline à part entière, qui a su
s’imposer dans le monde académique. Ce mérite revient à une communauté de chercheurs qui s’est
constituée depuis la recherche en la matière s’est intensifié allant d’une formalisation du processus
stratégique, passant par une tache de diagnostic interne et externe arrivant au choix et la mise en œuvre de
la stratégie d’entreprise.
2.1 La polysémie de la stratégie d’entreprise
8
Consulter le site https://www.academia.edu/11638932/Évolution_de_la_strategie_pensée_stratégique

Le terme « stratégie » trouve son origine dans les mots grecs « stratos » : armée et « agos » : je conduis.
La stratégie militaire correspond à l’art de conduire des forces armées en vue de la victoire : il s’agit de
réfléchir aux voies et aux moyens qui sont nécessaires pour gagner.
La stratégie est donc, un concept issu du monde militaire, il a été évoqué par Sun-Tsu, ayant pour la
première fois émis des stratégies de guerre sous forme de plans mais surtout de réflexion sur l’adversaire
afin d’utiliser ces faiblesses pour le vaincre.
De Sun Tsu à nos jours, sur plus de deux millénaires, les principes de la stratégie militaire ont été élaborés
progressivement9.
Le premier principe, la concentration des forces, met l’accent sur l’accumulation de moyens dans
le temps et l’espace pour assurer une supériorité décisive.
Le deuxième est la liberté d’action ou la capacité d’agir quelles que soient les circonstances. Le
troisième, l’économie des forces, est la mise en œuvre dynamique des moyens dans le but de rendre
l’action efficace.
2.2 Le processus stratégique
Le concept de la stratégie d’une entreprise doit mobiliser un ensemble de réponses aux questions :
le pourquoi, le quoi et le comment de l’activité.
- Le pourquoi : l’énoncé d’une mission revient en effet à donner la ligne directrice quel
‘entreprise va suivre. Elle est la traduction des besoins et des attentes des acteurs que
l’entreprise entend ou doit satisfaire. Une définition de la vocation trop large ne permet pas de
repérer aisément le degré de concurrence auquel l’entreprise doit faire face, ne favorise pas une
allocation optimale des ressources et oblige l’entreprise à se battre sur « tous les fronts ». Une
définition trop étroite limite les possibilités de développement de l’entreprise, la soumet à des
pressions concurrentielles fortes et ne garantit pas la pérennité. C’est à partir de la mission que
l’entreprise va se fixer des objectifs, choisir une stratégie et conduire son action.
- Le quoi : après que la mission est définie. L’entreprise doit préciser ce qu’elle cherchera à accomplir.
Cela passe par le choix d’un ensemble de buts et d’objectifs qui constitueront des fins plus spécifiques
et permettront tout à la fois de motiver les personnels, d’orienter les actions et de bâtir une certaine
image interne et externe de l’entreprise.
- Le comment : définir une stratégie consiste à déterminer les buts et objectifs qui seront
poursuivis, à choisir les actions à mettre en œuvre ainsi que les ressources à mobiliser. La prise
de décision est précédée par une phase de diagnostic et suivie par une phase de mise en œuvre.
9
LORINO, P et J-C TARONDEAU, « De la stratégie aux processus stratégiques », op.cit., P 08.

Figure 3 : Les trois grandes questions de la stratégie
Cette étape sera suivie par trois (03) grandes étapes successives : le diagnostic stratégique, le choix
stratégique et la mise en œuvre de la stratégie.
2.3 Le diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique est la première phase du processus stratégique. Il va permettre à

l'organisation, dans un premier temps (diagnostic interne), d'identifier ses atouts et ses faiblesses
puis d'analyser les opportunités et les menaces de son environnement (diagnostic externe). Il est
nécessaire pour formuler et mettre en œuvre les options stratégiques les plus pertinentes et les plus
intéressantes pour l'organisation.
De nos jours toute grande entreprise se doit d'établir un diagnostic stratégique, dès lors qu'elle
acquiert un certain poids au sein du tissu concurrentiel de son domaine d'activité, sans quoi elle aura
du mal à suivre les évolutions de l'environnement, ce qui s'accompagne le plus souvent d'une
cession.
a. L'analyse des ressources internes de l'organisation
Le diagnostic stratégique interne consiste à analyser les différentes ressources de l'organisation et à
déterminer s'il s'agit d'atouts ou bien de faiblesses pour elle : les ressources humaines (compétences
et expérience du personnel ; expérience, savoir-faire et maîtrise des postes de travail ; connaissance
des produits, des procédés de production et des clients…), les ressources matérielles (locaux,
machines, emplacement des boutiques…), les ressources financières(capacités de financement,
qualité de la trésorerie, confiance des actionnaires et des banques…), les
ressources immatérielles (réputation et marques, brevets, confiance des clients…).
b. Le diagnostic externe
L’entreprise est un système ouvert qui survit et se développe dans un environnement en évolution
permanente, porteur de menaces et d’opportunités. La connaissance de l’environnement constitue donc

une étape essentielle dans la démarche du diagnostic stratégique que toute équipe dirigeante effectue
avant de formuler la stratégie d’ensemble pour l’entreprise.
L’environnement présente des contraintes et des menaces (transformation de l’environnement

susceptible de remettre en cause les positions stratégiques et la position concurrentielle d’une firme)
qui pèsent sur les choix stratégiques, mais il offre aussi des opportunités (phénomène susceptible de
faciliter l’atteinte des objectifs) de développement que l’entreprise doit savoir découvrir et saisir.
Figure 4 : diagnostic stratégique de l’entreprise
L’environnement de l’entreprise comporte le micro-environnement et le macro-environnement :
- Le microenvironnement de l’entreprise
Le microenvironnement se compose de toutes les organisations avec lesquelles l’entreprise tient des
relations directes (concurrents, consommateurs, clients, banques, Etat, syndicats, associations…). Le
microenvironnement présente plusieurs variables qui peuvent influencer positivement ou négativement
l’entreprise.
- Le macro-environnement de l’entreprise
C’est l’environnement le plus général. Il comporte des facteurs politiques, économiques,

sociologiques, technologiques, écologiques et juridiques. Ces facteurs constituent des sources de
contraintes ou d’opportunités pour les entreprises.
Catégories Type de facteurs

Politique Stabilité politique, politique fiscal, régulation du commerce extérieur…
Economique Politique monétaire, inflation, croissance, chômage, taux d’intérêt, revenu

disponible…
Socioculturel Démographie, distribution des revenus, attitude face au travail, niveau
culturel…
Technologiqu Dépenses en R&D, brevets, taux d’obsolescence, vitesse des transferts
e technologiques.
Ecologique Lois sur la protection de l’environnement, consommation d’énergie,
déchets…
Légal Lois sur les monopoles, …
Tableau 5: Macro environnement de l'entreprise
2.4 Le choix et la mise en œuvre de la stratégie
Le diagnostic global permet d’avoir une compréhension générale du problème stratégique de

l’entreprise, dessine un cadre d’où se dégagent les orientations majeures. Plusieurs voies de
développements stratégiques s’offrent à l’entreprise, la difficulté pour les managers est de prendre la
bonne décision qui oriente l’avenir de l’entreprise et la manière dont la stratégie choisie doit répondre
aux nombreuses pressions et influences identifiées par le diagnostic stratégique.
a) Le développement stratégique
En théorie, les stratégies d’ensemble peuvent être ramenées à trois grandes voies : les stratégies de
confortement/expansion, les stratégies de spécialisation, et les stratégies de diversification.
 Les stratégies de confortement/expansion :
Il s’agit de se maintenir et de se développer sur les domaines d’activité stratégiques actuels de

l’entreprise. Cela se matérialise par deux modalités : soit sur les marchés actuels grâce au lancement de
nouveaux produits et services, soit à partir de produits et services actuels grâce à l’exploration de
marché nouveaux. De même l’entreprise peut adopter une stratégie de confortement si elle se maintient
sans chercher à renforcer sa position.
 Les stratégies de spécialisation :
« La spécialisation s’inscrit dans le cadre exclusif d’un domaine d’activité particulier, sur lequel
l’entreprise concentre tous ses efforts et se donne comme objectif d’atteindre dans cette activité le
meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un avantage concurrentiel décisif »
(Strategor,1997). L’objectif est d’exploiter un avantage concurrentiel qu’elle estime décisif et durable.
 Les stratégies de diversification :

La diversification consiste pour une entreprise à s’engager sur des domaines d’activités sur lesquels
elle n’est pas encore présente, tant en termes de marché que de produits. On distingue généralement
trois types de diversifications : l’intégration (verticale ou horizontale), la diversification liée et la
diversification conglomérale.
- La diversification (ou intégration) verticale : l'entreprise cherche à suivre une intégration vers
l'amont (activité du fournisseur) ou vers l'aval (activité du client).
- La diversification horizontale ou totale : l'entreprise cherche à entrer dans un domaine
d'activité différent de son activité principale, mais sur lequel elle possède un minimum de
savoir-faire.
- La diversification liée implique que l'entreprise s'intéresse à un domaine d'activité dont elle
possède des compétences managériales ou fonctionnelles (des canaux de distribution, des
technologies, des opportunités ou des actifs) communes.
b) Les modes de développement stratégique
- La croissance interne (organique) :
Dans ce cas l’entreprise se développe par ses propres moyens souvent par la création de nouvelles
capacités de production, La croissance interne peut être associée à diverses options stratégiques :
Par la spécialisation, elle concentre tous ses efforts pour accroître sa taille (multiplication des
implantations, croissance des investissements et des effectifs,etc.).
De la même manière, dans le cas d’un développement par la diversification, l’entreprise concentre
tous ses efforts pour innover et apprendre de nouveaux métiers.
- La croissance externe:
Dans ce cas l’entreprise acquis ou prend le contrôle de tout ou partie d'autres entreprises, soit
concurrente dans le cas d'une stratégie de spécialisation, soit dans d'autres domaines dans le cas
d'une diversification, par le moyen de l'une des manœuvres stratégiques :
- Les fusions : deux sociétés se dissolvent et constituent une société unique ; les détenteurs du capital
des deux premières en deviennent actionnaires.
- L’absorption : une société augmente son capital par apport en nature d'une autre société, qui
disparaît et dont les actionnaires reçoivent des titres de la société absorbante.
- La fusion-scission : une société est scindée au profit de deux ou plusieurs autres firmes existantes
qui augmentent ainsi leur capital.
Section 3 : Alignement le système d’information sur la stratégie de

l’entreprise
Le système d’information a une contribution très essentielle dans l’entreprise, il doit être aligné
avec la stratégie de l’entreprise. Avant d’entamer cette partie, nous allons définir la stratégie, ainsi
poser certaines questions que nous allons les traiter dans ce chapitre afin de mieux cerner cette
partie.
L’entreprise doit poser des questions simples mais décisifs afin de fixer sa stratégie : Quel sont les

différentes formes d’alignement selon Henderson et Vankatraman ? et Quel est l’avantage

concurrentiel rechercher ?
1. Les différentes formes d’alignement selon Henderson et

Vankatraman
La mise en place d’un système d’information au sien de la stratégie d’entreprise, rentre dans une
perspective de cohérence, de recherche et de synergie entre les décisions et entre les actions
menées. Aligner son système d’information par rapport à ses objectifs et sa stratégie, tel est le défi
incontournable des entreprises aujourd’hui.
L’usage de cet alignement stratégique diffère d’une entreprise à l’autre. Selon le secteur d’activités,
le degré de maturité de l’entreprise, le niveau de la concurrence à laquelle elle est confrontée,
l’alignement stratégique des systèmes d’information peut prendre diverses formes. Le modèle
d’Henderson et Venkatramanque nous allons découvrir propose 4 formes différentes
d’alignement stratégique des systèmes d’information10
Forme 1 : Réalisation opérationnelle de la stratégie

La stratégie posée a pour but d’assurer l’application des activités adoptant des règles de gestion
prédéfinies et persistantes par la direction générale et les directions métiers qui sont à l’origine de
cette dernière. La tache de la DSI est d’exécuter cette stratégie tout en satisfaisant les besoins de
disponibilité, de rapidité, de couts et de délais. Ce type d’alignement se fait généralement dans les
grandes entreprises à un niveau de maturité élevé.
Forme 2 : Le SI un axe majeur de l’évolution technologique :
La DSI doit concrétiser l’innovation demandé par la direction générale, ainsi elle faut qu’elle pense
aux infrastructures et aux processus technologiques nécessaire à mise en place. La DSI est évaluée
dans ce cas, a adapté les besoins et les délais de réalisation à l’innovation technologique.
Forme 3 : Le SI est créateur de stratégie et source d’avantage concurrentiel :
Dans ce cas-là, la stratégie de la DSI est de créer une stratégie globale pour l’entreprise, dans le but
d’adopter des innovations technologiques majeures en vue d’offrir un avantage concurrentiel pour
l’entreprise. La DSI est tenue de traduire les perspectives et tendance technologiques en stratégie
10
Marie-Hélène Delmond, Yves Petit, Jean-Michel Gautier , « Management des systèmes d’information », Éditions Dunod 2008.

d’offres de produits et service.

Forme 4 : Le SI comme prestataire de service opérationnel :
La DSI élabore une stratégie complète pour fournir un excellent service pour la direction métier.
Les processus de l’entreprise sont alors remis en question pour optimiser les performances (qualité
de service, satisfaction des utilisateur…).
2. L’avantage concurrentiel recherché
Une bonne gestion du SI et sa cohérence aux objectifs stratégiques de l’entreprise aide à coup sûr
les entreprises à prospérer dans une économie fortement concurrentielle. Pour bien expliquer cette
partie, nous avons opté pour le modèle des forces concurrentielles de (M. Porter) afin cerner les
objectifs de l’entreprise.
a) Faire face à la concurrence dans le secteur
b) Développer le pouvoir de négociation vis-à-vis du client
c) Améliorer le pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs
d) Lutter contre les produits substituts

Section 4 : Le système d’information dans le développement stratégique

de l’entreprise
Un système d’information doit permettre : de parfaire la connaissance de son organisme pour
identifier son potentiel, ses points forts et ses points faibles, de positionner son organisme dans son
environnement pour identifier les menaces et les opportunités (positionnement stratégique), et
d’accompagner la mise en œuvre de la stratégie choisie11.
1. Le système d'information convoyeur de la stratégie

le système d’information intervient principalement à deux niveaux : d’une part en aidant les
décideurs à anticiper les conséquences d’un changement et à prendre des décisions plus rapides, en
s’appuyant sur un historique de données afin d’analyser des tendances et d’élaborer des modèles en
tenant des paramètres externes de l’environnement.
Ensuite en tant qu’outil de pilotage de l’entreprise vers la mise en œuvre de sa stratégie. Ces
fonctions du système d’information dépendent alors de ses capacités de collecte et de traitements
des informations.
2. La stratégie d’entreprise précède le système d’information

La planification du système d’information doit précéder l’élaboration de la stratégie d’entreprise,
mais qu’on en fait référence à ses travaux sur la rationalité limitée de l’homme qui raisonne
séquentiellement puisqu’il n’est pas capable de traiter plusieurs problèmes simultanément, nous
inspire cette importance donnée aux systèmes d’information dans l’élaboration de la stratégie
d’entreprise.
En se basant sur les (14) principes d’une bonne gestion annoncés par Henry Fayol à savoir :
- La division du travail;
- L’autorité ;
- La discipline ;
- L’unité de commandement ;
- L’unité de direction ;
- La Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général ;
- La Rémunération du personnel ;
- La Centralisation ;
- La hiérarchie ;
- L’ordre ;
- L’équité ;
- La stabilité du personnel ;
- L’initiative ;
- L’union du personnel.
11
ROSTAING H, GIMENEZ TOLEDO E et KISTER J, (2005). « Système d'information pour l'aide à la gestion stratégique de la recherche dans
un établissement public de recherche Méthodologie et accompagnement de la mise en place d’un Infocentre Recherche pour l’Université Paul
Cézanne : contraintes techniques et communautaires », Journée sur les systèmes d’information élaborée, île Rousse,p.03.

Nous observons que l’implication du rôle d’information dans la gestion de l’organisation n’a pas
été évoquée parmi ces principes, nous pouvons justifier l’élimination de la fonction de
l’information historiquement, par la domination de la gestion classique de l’organisation à cette
époque qui ne prenait pas en considération son environnement.
3. Le système d’information comme Co-constructeur de la stratégie

Le système d'information est compris comme un ensemble de dispositifs techniques et/ou
organisationnels qui permet aux acteurs de se constituer des représentations pour évaluer des
situations toujours nouvelles. Ces expérimentations d'intelligibilité s'incrémentent dans le système
d'information et constituent la mémoire collective à partir de laquelle les acteurs interprètent les
signaux qu’ils perçoivent. Ce mode de fonctionnement interactif entre l'acteur, l'organisation et le
système d'information donne aux individus leurs conditions d'action individuelle et des repères
collectifs de nature stratégique. Pour répondre à leurs besoins d'informations liés à l'incertitude et à
l'ambiguïté les acteurs sollicitent des volumes d'informations auxquels ils attribuent du sens par des
jeux "d'évaluation/interprétation". "L'évaluation d'un processus complexe repose sur une rupture
épistémologique qui se concrétise dans l'élaboration d'un modèle conceptuel de compréhension…
Cependant ce modèle de compréhension n'est pas donné a priori comme dans le paradigme
scientifique cartésien. Il doit être construit progressivement à travers la définition et le repérage des
activités et des processus. On est ainsi amené à élaborer une connaissance sur ce que l'on cherche à
évaluer et, partout, à produire du sens".
Dans cette recherche de sens permanente par laquelle les individus réalisent leurs activités
individuelles tout en leur donnant une signification collective, le système d’information s’apparente
à un agent organisant dans des mécanismes de doubles interactions [Weick 1979].
Pour Weick [1979], l’organisation est perçue comme un mythe. Ce n’est pas l’organisation qui est
importante mais l’acte d’organiser. Cet acte vise à relier des événements entre eux par des anneaux
de causalité pour réduire leur ambiguïté potentielle. Dans les anneaux de causalité aucune variable
n’est plus importante qu’une autre. « Il ne faut pas chercher à agir sur les variables mais sur les
relations entretenues entre ces variables en introduisant une autre variable ou en inversant le sens de
la relation » [Rojot Bergmann 1989 p 157]. Les anneaux de causalité se produisent et se
reproduisent non pas dans l’interaction mais dans ce que Weick [1979] nomme la double
interaction. La double interaction est l’ajustement à une réponse donnée pour répondre à une
première sollicitation. L’acte d’organiser ne se produit pas dans la réponse mais dans l’ajustement
que cette réponse engendre. La double interaction se décompose en trois phases qui sont l’action,
l’interaction et la double interaction. L’action consiste à ce qu’une personne donne une
interprétation d’un événement à un autre individu. L’interaction amène le deuxième individu à se
positionner par rapport à l’interprétation qui lui est soumise. Il a la possibilité de la rejeter, de
l’accepter ou de la modifier. La double interaction est la position que va adopter le premier
individu en fonction de la réponse du deuxième. Il aura la possibilité d’abandonner, de réviser ou de
maintenir son interprétation créant ainsi un nouveau cycle action, interaction, double interaction.

Le système d'information s'adresse aux acteurs par les représentations qu'il leur apporte à propos de
leurs actions et de leurs environnements. Il leur permet d'obtenir une connaissance sur des objets
qu'ils ne peuvent appréhender instantanément et communément. Le système d'information, de par
ses capacités de collecte, de traitements et de stockage informatiques, permet aux acteurs de
construire des représentations sur des « états du monde » qui donnent du sens à ce qu'ils font tant à
l'instant t que pour le futur. Les représentations sont "des constructions circonstancielles faites dans
des contextes particuliers à des fins spécifiques, élaborées dans une situation donnée et pour faire
face aux exigences de la tâche en cours"12
12
AUTISSIER D, (1999). « Recomposition stratégique des systèmes d'information par le concept d'urbanisme », Actes de la VIIIe Conférence
Internationale de Management Stratégique, A.I.M.S, Paris,p:9,8

CHAPITRE 2 : ETUDE DE CAS STE

FRULACT MAROC

SECTION1 : FRULACT MAROC

1. Présentation de FRULACT MAROC
1.1 Aperçu général sur le groupe FRULACT :
Frulact est né dans le Nord du Portugal, à Maia, en 1987. L’ouverture de cette usine fut le point
culminant des années d’expérience de ses mentors dans l’industrie de produits laitiers.
Frulact, un des plus grands groupes Agroalimentaire Portugais s’est installé à Larache en créant sa
première usine Fruprep au Maroc pour la préparation des fruits destinés aux entreprises de produits
laitiers locales et internationales.
Le Groupe Portugais entend ainsi renforcer sa présence non seulement sur le marché Marocain, mais
également sur toute l’Afrique du Nord et le moyen Orient à partir de Larache.
Fruprep,a pour mission d’assurer la première transformation des fruits issus de la région
essentiellement des fraises et d’Abricot.
Fruprep est née de la volonté d’un groupe de professionnels désireux d’unir leur expérience acquise
dans le secteur agroalimentaire. Actuellement leaders ibériques en préparations à base de fruit pour
l’industrie alimentaire.
La gamme des produits comprend :
- Les Fraises en arôme de biscuit. - Coco.
- Les cerises en arôme de céréale. - Abricot.
- Les céréales. - Kiwi.
- Ananas
1.2 Fiche technique :
Raison social Fruprep

Forme juridique S.A.R.L
Date de création 2007
Activité Préparation des fruits pour les
industries des Produits laitiers.
Effectif 152
Cadres 52
Directeur de groupe Mr Nabil sbaii
Siége social ZI Hostal Lot n.2 Route de
Rabat tanger 92000 larache
Maroc
Sites de production Larache et le portugais
Téléphone 0 5 39 52 30 20
Fax +212 53 95 23 029
Email info@frulact.com
Sites de distribution Algérie, Maroc, Portugais,
France, Afrique De Sud ;

Lybie.
Tableau 6: Fiche technique
1.3 Historique du groupe FRULACT :

Année Activité
1987 Naissance Frulact a été crée en 1987 à Maia au nord du Portugal.

L’ouverture de cette usine fut le point culminant des années
d’expérience de ses mentors dans l’industrie produits laitiers.
1998 Croissance. En 1998 Frulact s’étend à Covilhã, à Ferro, avec une nouvelle
usine localisée à proximité de grandes zones de culture de fruits
1999 L’année 1999 a été marquée par la conquête de nouvelles

Internationalisat frontières stratégiques. Frulact est arrivé au Maroc pour servir
ion une filière d’industrie du secteur alimentaire et le marché de la
grande consommation.
2000 Expansion En 2000, Frulact a installé en Tunisie une nouvelle usine qui sert
de plate-forme d’approvisionnement des marchés de l’Afrique du
Nord et Moyen-Orient.
2006 C’est l’année qui a renforcé le pari dans le développement du

Développement Groupe Frulact avec le début de l’édification de la nouvelle usine
à Tortosendo, à Covilhã. Une unité stratégiquement localisée
proche des zones de production fruticole élevée.
2007/08 Frulact a renforcé sa pénétration en Afrique du Nord et au

Extension Moyen-Orient avec l’installation d’une unité de production en
Algérie et une deuxième au Maroc.
En 2009/2010, Frulact a continu de miser sur sa présence sur les

2009/12 marchés français et européen, profitant des opportunités pour sa
Développement croissance organique et moyennant les conditions du marché et de
Durable l’effort de compétitivité qui est actuellement exigé à tous les
acteurs.
Tableau 7: Historique de la Société Frulact

SECTION2 : IMPACT DU SYSTEME D’INFORMATION DANS LE

DEVLOPPEMENT STRATEGIQUE DE LA SOCIETE FRULACT
MAROC
Dans notre plan d'analyse, nous avons préparé un questionnaire que nous avons envoyé au
personnel de Ste Frulact Maroc, et au total, nous avons reçu 12 réponses. L’objectif principal est de
comprendre quel rôle peut jouer le système d’information dans le développement stratégique de
l’entreprise ? Pour cela, nous avons identifié des variables et supposé leurs liens pour arriver au
chemin menant à la réponse à cette problématique.
1. Analyse et interprétation les résultats

 Description générale des données sociodémographiques :
Question 1 : A quel service êtes-vous affecté (e) ?
Commentaire :
Notre questionnaire a été distribué auprès des personnels.
Notre échantillon représente 40 % de service administrative et 20 % de service contrôle ainsi que

13,3% de service commercial.
Question 2 : Quel âge avez-vous ?
Commentaire :
D’après le Graphe on constate que 73 % de la population étudiée est âgée entre 20-29 ans, et 26 ,7
% entre 30-39 ans.
Question 3 : Vous êtes ?

Commentaire :
La répartition selon le sexe indique que l’échantillon est représenté à majorité d’hommes
(60,69%) et (39,1%) de femmes.
Après un premier dépouillement descriptif, nous avons procédé à l’étude des variables explicatives
de notre travail de recherche.
 Le système d’information de l’entreprise

Question 4 : La direction considère l'utilisation du système d'information comme capitale.
Interprétation :
Les résultats indiquent que la totalité de l’échantillon d’étude soit 93,3%, affirment la participation
totale de la direction dans l’utilisation du système d’information. Cela peut être concrétiser par les
nouvelles missions et attributions que la direction stratégie-système d’information assure.
On constate tout d’abord que Le système d'information, un élément central de la valeur de l'entreprise. Trop
souvent présentés au centre, au-delà de l'actif, du capital immatériel de l'entreprise, qui doit être mesuré,
évalué et valorisé.
Question 5 : L'entreprise développe des applications qui permettent de suivre les orientations
stratégiques.

Interprétation :
En ce qui concerne le développement des applications (la dimension technologique du système
d’information) ayant pour mission le suivi des orientations stratégiques de l’entreprise, un taux
important de réponses soit, 86,7 % affirment la disponibilité de ces dernières, donc l’existence de
bases de données dédiées à cette tâche.
Le SI est évalué dans ce cas, a adapté les besoins et les délais de réalisation à l’innovation
technologique.
Question 6 : Utilisez-vous le système d'information avec ?
Interprétation :
- Nous constatons d’après les résultats enregistrés que le système d’information est destiné pour
l’utilisation interne à l’entreprise, donc entre les personnels de l’entreprise avec un taux de 53,3% par
exemple Messagerie, réseau d’échange interne (work flow, intranet) , et un taux de 33,3% concernant les
clients.
 Les différentes utilisations du système d’information
Question 7 : Utiliser le système d'information pour améliorer La stratégie vis-à-vis des clients.

Question 8 : Utiliser le système d'information pour vous aider à organiser votre travail.
Question 9 : Utiliser le système d'information pour communiquer avec des personnes dans votre
groupe de travail.
Interprétation :
D’après les trois Graphes nous observons que l’utilisation de système d’information comme un moyen
de communication et l’organisation enregistre un taux élevé de 80% et 86,7%, vus que ce dernier
enregistre une majorité d’utilisation interne à l’entreprise par rapport l’utilisation du SI est 66% avec les
clients, ce qui est enregistré un pourcentage moyen.
Alors, l’utilisation des systèmes d’information revêt un enjeu capital dans le fonctionnement de
l’entreprise Où il participe grandement à la conversion des objectifs d’organisation et de succès
commerciaux. Un système d’information optimisé agit sur la gestion, le traitement et la diffusion de
l’information au sein de l’entreprise.
Question 10 : D'une manière générale, par rapport au fonctionnement de l'entreprise avant l'utilisation
du système d’information, les changements étaient-ils bénéfiques.
Interprétation :

Le résultat affirme que le SI dans l’entreprise était porteuse de changements bénéfiques, avec un taux de
100%.
Question 11 : Existe-t-il un service chargé en exclusivité ou en partie de la collecte et du traitement de

l'information au sein de votre entreprise ?
Interprétation :
La population étudiée affirme qu’existe un service de la collecte et du traitement de l’information au

sein de l’entreprise, avec un taux de 66,7%.
Question 12 : Si oui, ce service a-t-il un responsable des systèmes d'information ?
Interprétation :
Le résultat affirme qu’existe un responsable des SI avec un taux de 75%.
Question 13 : Depuis combien de temps ?
Question 14 : Si vous aviez à réorganiser votre système d'information, quels changement ou
nouveautés souhaiteriez-vous y introduire ?
- Réponse

- La rapidité.
- Flexibilité de l’usage.
- Rendre l’entreprise plus réactive et plus flexible.
- Décentralisation de l’informatisons.
- Organisation des données.
- Facilité à l’accès des données.
- Recouvrement encore du marché sectoriel en nécessité de tel type de

service offert par la société intégration du système d'information.
Interprétation :
 La stratégie d’entreprise et système d’information :

Question 15 : Existe-elle une stratégie clairement définie par votre entreprise ?
Question 16 : La stratégie de votre entreprise est connue par :
Interprétation :
Plus de la moitié de la population soit, 53,3% confirme que l’existence de partage et la communication
de stratégie d’entreprise entre la direction et le personnel de l’entreprise.

Question 17 : La description des tâches assignées à chaque membre dans la réalisation de la stratégie
d'entreprise est claire, formelle et comprise
Question 18 : Le système d'information dans votre entreprise a pour rôle de réaliser les objectifs
stratégiques de l'entreprise.
Interprétation :
Un nombre important des répondants confirment (100%) que le système d’information de l’entreprise
joue un rôle important dans la réalisation des objectifs stratégiques.
Question 19 : Les décisions et les orientations stratégiques des directions sont systématiquement
communiqués sous format électronique (mail, intranet).
Interprétation :
Le SI est aussi mobilisé dans la communication des décisions et orientations stratégiques de

l’entreprise (86,7%).
Question 20 : Grâce au système d'informations, la maîtrise des coûts liés à la réalisation de la stratégie
s'est améliorée.

Interprétation :
Parmi les apports bénéfiques enregistrés suite à l’introduction du SI dans la réalisation de la

stratégie d’entreprise, on constate une amélioration dans la maitrise des couts avec un taux élevé de
86,7%.
Question 21 : Grâce au système d'information, les attentes des clients vis-à-vis de la stratégie
d'entreprise sont mieux prises en compte.
Interprétation :
On enregistre aussi grâce à l’introduction du SI une amélioration importante dans la prise en

compte des attentes des clients avec un taux élevé de 80%.
Recommandation et synthèse :
L’objectif de ce mémoire est de nous permettre de mieux cerner la relation existante entre la
stratégie et le système d’information de l’entreprise, en effet, l’environnement économique
international connait depuis plusieurs années une accélération et une dynamique importante qui
trouve son origine le développement rapide des technologies de l’information et de la
communication. Dans ces considérations, l’entreprise se trouve concentrer plus de complexité, vu
l’amplification des interdépendances, de différentes natures Organisationnelles, Technologiques et
Informationnelles donc la nécessité de l’existence d’un système pour manager ces trois grandes
dimensions et suivre le chemin de la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise. En effet la
stratégie d’entreprise a connu différentes approches ce qui a impliqué l’existence de différentes
définitions variant selon les concepts et les auteurs, aussi une boucle stratégique existe entre la
stratégie et le système d’information. La relation théorique entre la stratégie et le système

d’information de l’entreprise étudiée dans ce mémoire a fait l’objet d’une étude empirique au sien de
société FRULACT MAROC, afin d’éventuellement la confirmer ou l’infirmer.
Conclusion générale
Durant ce travail de recherche, nous avons essayé de comprendre le fonctionnement du système
d’information appliqué à la stratégie d’entreprise. Etudier l’enjeu de l’influence du système
d’information sur la stratégie nous a aidé à tester nos hypothèses de recherche qui nous sont apparues
pertinentes. Notre démarche fut donc d’affirmer l’existence d’une relation entre la stratégie
d’entreprise et le système d’information.
Après un bref récapitulatif des résultats de la recherche, sont traitées les dimensions du système
d'information dans un contexte plus large que celui de la société FRULACT MAROC.
La stratégie de l’entreprise a connu différentes approches, ce qui a impliqué l’existence de différentes

définitions variant selon les concepts mobilisés et les auteurs.
De même le choix et la mise en œuvre de la stratégie sont tributaires de la nature de l’environnement

dans lequel l’entreprise exerce son activité, ce dernier est devenu un élément déterminant
conditionnant les flux d’information pouvant influencer le choix stratégique de l’entreprise ce qui crée
une interdépendance entre stratégie et information, celle-ci devenue une arme stratégique gérée dans

un cadre systémique donnant naissance au concept « système d’information », sous ses différentes
formes, le système d’information définit par R.Reix (2005) comme étant : « un ensemble organisé de
ressources, matériels, logiciel, personnel, données, procédures…permettant d’acquérir, de
traiter, de stocker des informations (sous forme de données, textes, images, sons, etc.) dans et
entre des organisations. », cette définition démontre que la notion Système d’information, dépasse la
fonction technique traditionnelle d’un système informatique, elle concerne également des aspects
organisationnels et informationnels, nous constatons par la suite que le système d’information joue une
fonction centrale car il intervient non seulement dans toutes les fonctions de l'organisation mais aussi
dans un nombre croissant de relations avec les acteurs externes à l'entreprise, d’où l’émergence de son
rôle dans l’entreprise , ou en découvre que le système d'information a une importance stratégique dans
la définition de la démarche stratégique de l'entreprise et en même temps est défini par la stratégie de
l'entreprise.
Dans le concept « Alignement stratégique », nous découvrons que la réalisation d’un alignement
entre la stratégie de l’entreprise et son système d’information est une tache difficile vu que ni la
stratégie ni le système d'information ne sont des éléments simples. Ce constat est lié aussi à la nature
complexe des contributions des différents éléments à aligner Concernant l’entreprise FRULACT
MAROC , et pour répondre à la question « Quelle importance occupe le système d’information
vis-à-vis de la stratégie de l’entreprise ? », nous devons référer à l’étude empirique. Les résultats de
la recherche effectuée auprès de la société FRULACT MAROC ont produit deux grandes vérités :
- L’environnement de l’entreprise est devenu de plus en plus incertain, dynamique,

turbulent, et complexe par conséquent, l’entreprise se trouve dans l’obligation d’avoir une
vision claire de ses objectifs, d’où l’importance de l’adoption d’une approche stratégique qui
constitue un processus permettant d’apporter en permanence aux dirigeants, donc la réussite de
l’entreprise, est devenue en partie liée à sa capacité de gérer la collecte, le traitement et la
diffusion des informations à des fins stratégiques, d’où l’importance grandissante de la notion
de Système d’Information Stratégique.
- Le Système d'information est devenu une nécessité, aujourd'hui il n'est plus audacieux de dire
que: il n'y a pas d'avenir pour l'entreprise sans système d'information. Bien sûr il existe des
secteurs économiques et des segments limités où le traitement de l'information n'a pas une
grande importance, mais pour grand nombre d'activités économiques et surtout pour les
industries des services, l'avenir est lié au système d'information. Le système d'information crée
d'avantage concurrentiel et en même temps son absence est un facteur de limitation de
l'activité de l'entreprise.

BIBLIOGRAPHIE
Ouvrage :
John R Schermerhorn, David S. Chappell: principes de management, Ed: village mondial, Paris, 2002, p: 39.
Jacques Mélése, la gestion par les systèmes ; Paris édition : Hommes et Techniques ; 1984, p 49
Jacques Antoine Mlarewicz, la systémique et l’entreprise, édition : village mondial ; Paris 2002 ; p40
Arlette Yatchinowsky, l’approche systémique pour gérer l’incertitude et la complexité, édition : ESF ;
Paris1999, p18.
R.Reix « Système d’information et management des organisations » Vuibert 1995.
Sai AS, M et E METAIS (2001). « Stratégie d’entreprise : évolution de pensée », Revue Finance Contrôle
Stratégie, vol. 4, n°1,p.183-213.
LORINO, P et J-C TARONDEAU, « De la stratégie aux processus stratégiques », op.cit., P 08.

Marie-Hélène Delmond, Yves Petit, Jean-Michel Gautier , « Management des systèmes d’information »,
Éditions Dunod 2008.
AUTISSIER D, (1999). « Recomposition stratégique des systèmes d'information par le concept d'urbanisme »,
Actes de la VIIIe Conférence Internationale de Management Stratégique, A.I.M.S, Paris,p:9,8
Site web :
- https://fr.slideshare.net/audreyyzerd/evolution-de-la-pense-stratgique?fbclid=IwAR3de0hIbJTK-
H1m2QUVjYJAd5uM9WrM_j2GALF7yqqaYGEb7G7tFFSTUao
- https://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_d%27information
- https://www.etudier.com/dissertations/Le-Rôle-De-l%27Information/70242.html#
- https://journals.openedition.org/fcs/1731#tocto1n2
- https://fr.wikipedia.org/wiki/Diagnostic_stratégique
- https://www.petite-entreprise.net/P-2449-136-G1-definition-de-strategie.html
- https://fr.slideshare.net/ouestgest/diagnostic-strategique?qid=ca8f09ef-449d-44a6-90e0-
80596ccc9038&v=&b=&from_search=2
- https://www.academia.edu/11638932/Évolution_de_la_strategie_pensée_stratégique
ANNEXES
LISTE DES FIGURES
Figure 1: sous système de l’entreprise....................................................................................................................................8
Figure 2: Evolution de la pensé stratégique Des années 60 à nos jours................................................................................11
Figure 3: Les trois grandes questions de la stratégie.............................................................................................................14
Figure 4: diagnostic stratégique de l’entreprise....................................................................................................................15
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: la comparaison entre le modèle classique et modèle systématique selon Arlette
Yatchinowsky.............................................................................................................................................................8
Tableau 2: Le Champs d’application du système d’information..............................................................................9
Tableau 3: Les finalités du système d’information...................................................................................................9
Tableau 4: Les ressources du système d’information.............................................................................................10
Tableau 5: Macro environnement de l'entreprise....................................................................................................15
Tableau 6: Fiche technique.....................................................................................................................................23
Tableau 7: Historique de la Société Frulact............................................................................................................24

QUESTIONNAIRE
ROLE DU SYSTEME D'INFORMATION DANS LE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE

1. A quel service êtes-vous affecté (e) ?
Administrative Service du control service commercial Gestion
Autre s, pré cis e z :

2. Quel âge avez-vous ?
Entre 20-29 ans Entre 30-39 ans Entre 40-49 ans Entre 50-59 ans 60 ans et plus
3. Vous êtes ?
Homme Femme
4. La direction considère l'utilisation du système d'information comme capital

Oui Non
5. L'entreprise développe des applications qui permettent de suivre les orientations stratégiques.
Oui Non
.
6. Utilisez -vous le s système d'information avec ?
Client Fournisseur Le personnel de l'entreprise Institutions financières
Organisations gouvernementales
Autre s, pré cis e z :
7. Utiliser le système d'information pour améliorer La stratégie vis-à-vis des clients.

Oui Non
8. Utiliser le système d'information pour vous aider à organiser votre travail.

Oui Non
9. Utiliser le système d'information pour communiquer avec des personnes dans votre groupe de travail.
Oui Non
10. D'une manière générale, par rapport au fonctionnement de l'entreprise avant l'utilisation du système d’information, les
changements étaient-ils bénéfiques.
Oui Non
11. Existe-t-il un service chargé en exclusivité ou en partie de la collecte et du traitement de l'information au sein de votre
entreprise ?
Oui Non

12. Si oui, ce service a-t-il un responsable des systèmes d'information ?

Oui Non
13. Depuis combien de temps ?

Moins de 2 ans De 2 à 5 ans Plus de 5 ans
14. Si vous aviez à réorganiser votre système d'information, quels changement ou nouveautés souhaiteriez-vous y introduire ?
15. Existe-elle une stratégie clairement définie par votre entreprise ?

Oui Non
16. La stratégie de votre entreprise est connue par :

Le personnel seulement La direction seulement Le personnel et la direction
17. La description des tâches assignées à chaque membre dans la réalisation de la stratégie d'entreprise est claire, formelle et
compris.
Oui Non
18. Le système d'information dans votre entreprise à pour rôle de réaliser les objectifs stratégiques de l'entreprise.
Oui Non
19. Les décisions et les orientations stratégiques des directions sont systématiquement communiqués sous format électronique (mail,
intranet).
Oui Non
20. Grâce au système d'informations, la maîtrise des coûts liés à la réalisation de la stratégie s'est améliorée.
Oui Non
21. Grâce au système d'information, les attentes des clients vis-à-vis de la stratégie d'entreprise sont mieux prises en compte.
Oui Non

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Projet de fin d’étude FPL 2018/2019

Université Abdelmalek Essaadi

Science Economiques et Gestion

Mémoire de fin d’étude

Rôle du Système d’Information dans le

Professeur Ouazzani Ahmed

ANNEE UNIVERSITAIRE 2018-2019

Le rô le de système d’information dans le développement stratégique de l’entreprise Page 1

En préambule à ce mémoire nous remercions ALLAH qui nous aide et nous

Nous souhaitons adresser nos remerciements les plus sincères à notre

Le rô le de système d’information dans le développement stratégique de l’entreprise Page 2

Le rô le de système d’information dans le développement stratégique de l’entreprise Page 3

Comment utiliser un système d’information dans la gestion efficace de l’information ?

Comment un système d’information peut-il constituer un soutien à la prise de décision dans

« Quelle importance occupe le système d’information vis-à-vis de la stratégie de l’entreprise ? »

Le rô le de système d’information dans le développement stratégique de l’entreprise Page 4

Le rô le de système d’information dans le développement stratégique de l’entreprise Page 5

SECTION1 : L’INFORMATION AU SYSTÈME D’INFORMATION

1. L’information dans l’entreprise

1.2 Le rôle de l’information

Le rô le de système d’information dans le développement stratégique de l’entreprise Page 6

d’information, doit disposer de ressources en informations pour être exécuté.

2. L’approche systématique de l’entreprise

2.2. L’approche systématique de l’entreprise

De tout ce qui a procédé, dégagent quatre concepts fondamentaux de l’approche systémique3 :

Le rô le de système d’information dans le développement stratégique de l’entreprise Page 7

Le rô le de système d’information dans le développement stratégique de l’entreprise Page 8

Figure 1 : sous système de l’entreprise

2.4. Le modèle classique et systémique :

On présente le tableau de comparaison entre le modèle classique et le modèle systémique5:

Le rô le de système d’information dans le développement stratégique de l’entreprise Page 9

3. Le système d’information dans l’entreprise

Le concept de système d’information est historiquement lié à l’informatique de gestion. Cependant, il

Le rô le de système d’information dans le développement stratégique de l’entreprise Page 10

3.2. Champs d’applications

Rôle du système d’information Exemple d’application

3.3. Les finalités du système d’information

Finalité du SI Information portant Impératifs de qualité

3.4. Les ressources du système d’information et de communication :

Ressource Mode d’approvisionnement

Le rô le de système d’information dans le développement stratégique de l’entreprise Page 11

Logiciels applicatifs : - Achat simple de logiciels

Tableau 4: Les ressources du système d’information

SECTION 2 : L’EVOLUTION DE LA PENSEE STRATEGIQUE

Le rô le de système d’information dans le développement stratégique de l’entreprise Page 12

1. La stratégie dans l’histoire

Figure 2 : Evolution de la pensé stratégique Des années 60 à nos jours

1.1 Adéquation stratégique

Le rô le de système d’information dans le développement stratégique de l’entreprise Page 13

face à la concurrence et ce en acquérant un avantage concurrentiel durable et le maintenant ; cette

Le rô le de système d’information dans le développement stratégique de l’entreprise Page 14

2. La mise en œuvre de la stratégie

2.1 La polysémie de la stratégie d’entreprise

Le rô le de système d’information dans le développement stratégique de l’entreprise Page 15

2.2 Le processus stratégique

Le rô le de système d’information dans le développement stratégique de l’entreprise Page 16

Figure 3 : Les trois grandes questions de la stratégie

Le diagnostic stratégique est la première phase du processus stratégique. Il va permettre à

Le rô le de système d’information dans le développement stratégique de l’entreprise Page 17

L’environnement présente des contraintes et des menaces (transformation de l’environnement

Figure 4 : diagnostic stratégique de l’entreprise

L’environnement de l’entreprise comporte le micro-environnement et le macro-environnement :

C’est l’environnement le plus général. Il comporte des facteurs politiques, économiques,