12/5/2022

MANAGEMENT DE PROJET

Said ACHCHAB

Parcours professionnel
• 2002: Titulaire d’un Doctorat en Sciences de l’ingénieur
• Depuis 2010: Consultant en Risk Management
• Depuis 2005: Consultant formateur en Management de Projet
• Depuis 2004: Professeur chercheur à l’ENSIAS, UM5 de Rabat
• Depuis 2018: Président de l’Institut Africain des Fintechs

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Sommaire

1. Qu’est ce que le management de projet?

2. Qu’est ce que la planification de projet?

3. Réaliser les études préalables

4. Elaborer la fiche de projet et la charte de projet

5. Structure organisationnelle d’un projet

6. Constituer les équipes du projet

7. Conception de la matrice des risques

8. Etablir le budget du projet

9. Assurer le suivie du projet

10. Clôturer le projet

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Objectifs du séminaire

• Maitriser les outils de base de la gestion de

projet
• Maitriser une méthodologie de gestion de
projet
• Optimiser la gestion des ressources
• Assurer le suivie des projets avec Ms-Project

S. Achchab 4

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Qu’est-ce qu’un projet?

Un projet à l'école:

• un objet d'étude réel

• un objet d'étude complexe
• une production

S. Achchab 5

Qu’est-ce qu’un projet?

D'autres projets :

S. Achchab 6

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Qu’est-ce qu’un projet?

D'autres projets :

• construire un pont
• mettre en place une démarche qualité
• S’introduire en bourse
• ….

S. Achchab 7

Qu’est-ce qu’un projet?

Points communs :

• une production finale

• des actions pour aboutir à cette production
• des limites dans le temps
• un commanditaire

S. Achchab 8

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Qu’est-ce qu’un projet?

En amont du projet :

• un besoin
• une réflexion sur les réponses possibles
• une décision qui conduit à une demande

S. Achchab 9

Qu’est-ce qu’un projet?

En aval du projet, l'évaluation de :

• l'atteinte des objectifs du projet

• l'adéquation des objectifs du projet avec la
réponse au besoin
• l'efficacité des moyens mis en œuvre

S. Achchab 10

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• La norme ISO 9000 définit le projet comme suit :

« Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités
coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de
fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de
coûts et de ressources ».

• On définit la gestion de projet comme étant la planification et

la gestion des tâches et des ressources permettant
d’atteindre un résultat spécifique dans un délai donné.

S. Achchab 11

Triangle d’or

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Caractéristiques des projets:

• des activités non répétitives ;

• des décisions irréversibles ;
• des variables exogènes fortes (économiques,
politiques, stratégiques…) ;
• des équipes mobilisées temporairement en «
équipes projet » ;
• des objectifs qui peuvent évoluer en cours de
développement ;
• une double autorité (client – entreprise) ;
• une coordination complexe d’acteurs multiples.

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Les documents clefs d’un projet

• Etude de faisabilité
• Fiche de projet
• Cahier des charges
• Gestion des risques

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L’organigramme technique (WBS)

• L’organigramme technique (OT) ou organigramme des tâches, aussi appelé WBS (Work Breakdown
Structure), est l’outil de référence de la gestion de projet.

• Il illustre le concept fondateur de la gestion de projet :

la division du travail.
Il doit permettre de répondre aux questions suivantes :
 Que doit-on réaliser ?
 Quelles sont les tâches à réaliser ?
 Qui va réaliser ces tâches ?
 Quels sont les moyens à mettre en œuvre ?
 Quels sont les coûts alloués ?
 Quels sont les délais ?
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L’organigramme technique (WBS)

• Le principe de l’organigramme technique est de réaliser une arborescence technique décomposant
analytiquement le projet en :
• sous-ensembles ;
• produits ;
• lots de travaux ;
• tâches (élément le plus fin d’un planning de réalisation)

Organigramme technique du projet

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Planification des projets

• Diagramme de GANTT
• Méthode MPM
• Méthode PERT

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Diagramme de GANTT
• Pour réaliser le diagramme de GANTT, on
représentera :
• en abscisse : l’échelle de temps ;
• en ordonnée : la liste des activités.

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Diagramme de GANTT
Il est nécessaire pour élaborer ce type de planning :
• de définir une échelle de temps adaptée à la période de suivi des travaux ;
• d’identifier les activités ;
• de déterminer leur durée (début/fin) ;
• de prévoir les contraintes (périodes de non-activité…) ;
• de définir la logique d’enchaînement des tâches (hiérarchisation, regroupement,
liens logiques, relation entre les tâches…).

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Diagramme de GANTT

Diagramme de
GANTT

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Méthode MPM
Un peu de pratique

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Exemple :

Equipement d’un ensemble minier. L’équipement d’un ensemble minier comporte les tâches
suivantes dont la durée est exprimée en trimestres.
Tâche tâche Durée Préalable
A Commande d’une piste 6 -
B Construction d’un port provisoire 3 -
C Commande de matériel portuaire 2 -
D Pose d’une voie ferrée 4 B
E Construction d’une cité administrative 7 B
F Construction du port définitif 2 B
G Construction de l’installation minière 4 A;D
H Equipement portuaire définitif 3 C;F

1. Construire le graphe relatif à la méthode de MPM.

2. Calculer les dates de début au plus tôt, les dates de début au plus tard. Déterminer le chemin critique.
3. Calculer les marges totales et les marges libres de toutes le tâches.

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La structure organisationnelle d’un

projet
• La structure divisionnelle par projet: Le
principe de la structure divisionnelle permet
d’organiser l’entreprise par « division ». On
l’organisera :
- en produits ;
- en marchés ;
- en zones géographiques.

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La structure organisationnelle d’un

projet

Avantage Inconvéni
s ents
Grande autonomie des chefs de Pérennité de l’entreprise liée à la
projet durée des projets

Forte implication du groupe au projet Pas ou peu de communication transversale

Structure adaptable au marché Cloisonnement entre les projets

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La structure organisationnelle d’un

projet
• La structure matricielle: Son principe de fonctionnement
complexe repose sur le détachement, pour la durée du projet, d’effectifs
appartenant à la structure « métiers » – experts et spécialistes – vers la structure «
projets ».

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La structure organisationnelle d’un

projet

Avantage Inconvénie
s nts
Valorisation de la fonction Double hiérarchie
projet
Motivation du groupe au Gestion des personnes
projet détachées
Gestion des charges

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La relation « client-fournisseur »
• Le maître d’ouvrage
Dans la norme ISO 9000, le maître d’ouvrage est défini comme
suit :
Norme ISO 9000
« Organisme étatique ou industriel, client, qui, ayant passé
le(s) marché(s) couvrant la globalité des travaux, sera le
propriétaire de l’ouvrage ou agira pour le compte de
l’acquéreur et en assumera les risques. Le maître d’ouvrage
est l’acteur responsable, dans le réseau d’acquisition, de la
définition des besoins (spécifiés en termes techniques et
contractuels) et de la maîtrise de la réalisation confiée au
maître d’œuvre afin de respecter les objectifs de
performance, de coûts et de délais contractuels. »

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La relation « client-fournisseur »
Cette structure est représentée par un directeur
de projet qui :
• suit l’avancement des travaux ;
• participe aux revues de projet ;
• assure le contrôle financier du projet ;
• vérifie la conformité des travaux vis-à-vis des
besoins exprimés ;
• informe son client.
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La relation « client-fournisseur »
• Le maître d’œuvre (MOE)
Le maître d’œuvre est défini comme une « personne physique ou morale qui, pour sa
compétence technique, est chargée, par le maître d’ouvrage ou par la personne
responsable du marché, de l’exécution des travaux (ou de les faire exécuter) dans le
respect des délais, des coûts, des ressources et de la qualité attendue ».

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La constitution de l’équipe projet

• On compare souvent le chef de projet à un chef
d’orchestre. En effet, si le chef d’orchestre est au centre
d’un triptyque : Œuvre – Public - Orchestre, le chef de
projet est au centre du triptyque : Projet – Client – Équipe
projet.
• Désigné par le maître d’œuvre le chef de projet est en
charge :
 de conduire le projet sous les aspects suivants : performance,
coûts, délais ;
 de faire respecter les engagements contractuels ;
 d’assurer une relation commerciale avec le client ;
 d’assurer le suivi technique et contractuel des sous-traitants ;
 d’organiser les revues d’avancement contractuelles.

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• Il devra réaliser un reporting périodique du projet au

profit de la direction générale permettant :
 de procéder à l’état d’avancement « à date » du projet ;
 d’attirer l’attention sur les risques à venir : techniques,
calendaires et de coûts ;
 de prendre des mesures préventives et/ou correctives ;
 de prendre des décisions stratégiques pour l’entreprise ;
 de capitaliser les expériences acquises pour procéder aux
retours
d’expérience nécessaires vis-à-vis des futurs projets.

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Constitution de l’équipe projet

• Pour mener à bien sa mission, il sera assisté
d’un juriste, d’un responsable commercial,
d’un responsable qualité, d’une secrétaire, et
aura directement sous sa responsabilité

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Les parties prenantes d’un projet

• La représentation du projet comme un ensemble intégrant deux sous- ensembles

– le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre – permet de visualiser :

- l’interface qui lie le client au fournisseur (l’entreprise) : le contrat ;

- la position du groupe projet (chef de projet et équipe projet) dans l’entreprise.

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Les parties prenantes d’un projet

Représentation des parties prenantes d’un projet

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L’équipe projet

• Conduire un projet, c’est conduire un

groupe, ce qui nécessite de la part de celui
qui en est chargé, le chef de projet,
d’intégrer dans sa démarche les aspects
psychologiques, affectifs et sociaux du
groupe (dynamique des groupes).

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Les phases d’évolution du groupe

projet
Le modèle de Tuckman est un cycle qui décrit en cinq phases l’évolution d’un groupe.
Ce modèle nous instruit sur l’évolution du groupe de projet.

• La phase de forming
Cette phase de « socialisation » correspond à la constitution du groupe projet. Les membres du groupe
ne connaissent encore ni leur rôle ni leur mission. Cette phase préliminaire est une phase de
découverte et d’incertitude.

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Les phases d’évolution du groupe

projet
• La phase de storming
Cette phase, dite « d’assaut », correspond à une phase de détermination des objectifs
du projet. C’est aussi une phase de conflits et de débats entre les membres du groupe
qui recherchent un « statut » au sein du groupe, mais aussi son contrôle (leadership).

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Les phases d’évolution du groupe

projet
• la phase de norming
Le groupe étant formé, les rôles et les missions de chacun sont répartis pour réaliser le
projet. Les membres appartiennent à un groupe qui a une cohésion et qui fonctionne
suivant des normes et des règles explicites ou implicites.

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Les phases d’évolution du groupe

projet
• la phase de performing
Les tensions au sein du groupe n’existent plus. Le projet est en cours de
développement et de réalisation. Le groupe devient opérationnel et peut se
concentrer pour réaliser les objectifs attendus.

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Les phases d’évolution du groupe

projet
– la phase d’adjourning
Les tâches confiées sont réalisées. Le groupe projet peut se démanteler.

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Le suivi des coûts

• L’engagement économique pris par la direction de
l’entreprise lors de la signature du contrat peut
subir des évolutions au cours de la réalisation du
projet, dans les deux cas principaux suivants :
- si des modifications d’ordre technique réclamées
par le client ont un impact sur les coûts initiaux du
projet (les surcoûts sont alors à la charge du client) ;
- si des aléas techniques rencontrés par
l’entreprise, au cours du déroulement du projet, ont
un impact sur les coûts initiaux du projet (les
surcoûts sont à la charge de l’entreprise).

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La courbe en S

La courbe des dépenses d’un projet a

une allure caractéristique en forme de
S. Cette allure correspond à trois grandes
phases du projet :
• la phase de démarrage (phase 1) :
c’est la phase de mise en place
des équipes de projet ;
• la phase de croissance (phase 2) :
dans cette phase, on atteint les ressources
maximum du projet ;
• la phase de décélération (phase 3) : c’est
la phase de diminution des ressources au cours
de laquelle les équipes quittent progressivement
le projet.

Courbe des dépenses dite courbe en S

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Les trois courbes du suivi budgétaire

d’un projet
• Trois courbes interviennent dans le suivi
budgétaire d’un projet :
– la courbe prévisionnelle de réalisation ;
– la courbe réelle de réalisation ;
– la courbe d’avancement physique.
• Ces trois courbes caractéristiques permettent, à un instant donné, de fournir l’état
des dépenses d’un projet en tenant compte de son avancement, et de pouvoir
répondre aux questions suivantes :
- Quelles sont les dépenses initialement prévues ?
- Quelles sont les dépenses effectivement engagées ?
- Quelles sont les dépenses qui auraient dû être engagées ?

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Les trois courbes du suivi budgétaire

d’un projet

• La courbe prévisionnelle de réalisation

au démarrage du projet (courbe 1)

• La courbe réelle de réalisation (courbe 2)

• La courbe de l’avancement physique (courbe 3)

En abscisse :
 J0 : date contractuelle de début du projet ;

 Jc : date contractuelle de fin du projet ;

 Jp : date prévisionnelle d’achèvement estimée au

jour J ;
 J : analyse des coûts au jour J.

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Diagramme de Pareto
• Comment identifier les 20% des causes principales qui
produisent 80% des effets?
• Vous pouvez alors utiliser le diagramme de Pareto, qui
représente sous forme graphique l’importance de
différentes causes sur un phénomène. Le diagramme de
Pareto permet de mettre en évidence les causes les plus
importantes sur le nombre total d’effets. Ainsi, il va
permettre d’analyser une situation et de prendre des
mesures ciblées pour améliorer cette situation.
• Un diagramme de Pareto est mis en évidence lorsque 20 %
des catégories produisent 80 % du nombre total d’effets.
Cette méthode permet donc de déterminer rapidement
quelles sont les priorités d’actions.

Exemple de Digramme de Pareto: Sources de la mauvaise utilisation d’une application informatique

au sein d’une organisation :

Apparemment, le diagramme nous

apprend que les utilisateurs n’arrivent pas
télécharger
cette application ou ne trouvent pas le
fichier à télécharger. Ici, la priorité d’action
est pour
les informaticiens de cette organisation de
corriger le souci de téléchargement de
l’application.

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Les étapes de la création d’un diagramme de Pareto

1. Recueillir les données

2. Placer les valeurs dans un tableau
3. Trier les valeurs par ordre décroissant
4. Calculer les pourcentages cumulés
5. Etablir le graphique

47

Exemple:
• Enquête de satisfaction d'un restaurant Critère d’appréciation Nombre de « oui »

Prix 36
La fréquentation d’un restaurant baisse régulièrement.
Le manager décide de faire une enquête de satisfaction auprès Qualité des couverts 12

de 328 clients. Il identifie huit critères d'évaluation sur lesquels Diversité des plats proposés 2

elle demande à ses clients de se prononcer. Disposition des tables 98

Durée pour le service 15

Qualité des produits 25

Qualité du service 95

Qualité du repas 45

Total 328

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Diagramme de Pareto

• Calculer les pourcentages relatifs et

pourcentages cumulés

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Diagramme de Pareto
• Construire le graphique

En travaillant sur la disposition des

tables et la qualité du service, le
restaurateur éliminera 59% des
causes de mécontentement

Le diagramme de Pareto est composé de deux axes.

 L'axe des abscisses représente les causes,

 l'axe des ordonnées représente les effets sur le problème.

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• Tâche: travail spécifique ayant un début et une

fin et devant être exécuté à un temps donné.
• Tâche critique: Tâche devant être achevée
selon les prévisions pour ne pas retarder la fin
du projet.
• Durée: Durée totale du temps de travail
nécessaire pour achever une tâche

S. Achchab 51

• Interdépendance: Relation qui existe

entre deux tâches.
• Ressource: Personnes, équipements et
fournitures utilisés pour accomplir les
tâches d’un projet
• Conflit de Ressource: Conflit pouvant se
produire lorsqu’une ressource est
nécessaire pour plus d’une tâche à la fois

S. Achchab 52

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• Calendrier :Calendrier indiquant le temps

travaillé et les périodes chômées d’un projet
(calendrier du projet) ou d’un ensemble de
ressources (calendrier de base) ou d’une
ressource particulière (calendrier de
ressources)

S. Achchab 53

Les étapes d’un projet

Définition du projet Avant de planifier un projet il faut définir les objectifs et les
moyens requis pour son exécution

Planification du Une fois le projet défini, les tâches peuvent être programmées,
les ressources affectées et les problèmes éventuels identifiés
projet
Suivi du projet Une fois que le projet est sur les rails, son avancement doit être
suivi de près de telle sorte que les ajustements nécessaires de
la planification puissent être effectués

Communication des Il est important que les personnes concernées soient tenues au
informations sur le courant de l’avancement du projet. De même, il est important
projet que le projet soit évalué une fois achevé.

S. Achchab 54

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Définition des objectifs d’un projet

• Les objectifs d’un projet doivent être clairement définis de telle manière que vous
ayez une base pour évaluer sa réussite ultérieurement .
• Projets avec des objectifs non définis : Déménager les bureaux à une nouvelle
adresse
• Projet avec des objectifs définis : Déménager les bureaux à l’immeuble « Avenue
Royale », le 1er juin avec un coût ne dépassant pas 250.000 Dh .

S. Achchab 55

1.1 Contexte du projet (origine et situation actuelle)

1.2 But du projet

1.3 Objectifs du projet et contraintes à respecter

1.4 Client et commanditaire

1.5 Description du projet (Inclusion/exclusion)

1.6 Impacts des environnements sur le projet

1.7 Stratégies de gestion des parties prenantes et interfaces

1.8 Gestion des risques

1.9 Description des biens livrables (échéancier, budget préliminaire et les bénéficiaires)

1.10 Organisation du projet (comités, équipes, intervenants externes)

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Définition des moyens requis pour l’exécution d’un projet

• Il est important de définir clairement les

moyens requis pour l’exécution d’un projet.
Ces moyens comprennent :
1. les différentes ressources nécessaires à l’exécution des tâches
2. les contraintes de temps qui doivent être prise en charge
3. les contraintes de coûts qui doivent être prises en charge

S. Achchab 57

Suivi de l’avancement d’un projet

Le suivi de l’avancement implique :

• La création d’un plan de base fondé sur la planification initiale du projet
• La mise à jour périodique de la planification du projet pour refléter tout
changement qui aurait pu avoir lieu
• La comparaison de la planification transitoire avec le plan de base pour identifier
les variations entre l’avancement actuel et celui qui a été prévu

S. Achchab 58

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Résolution des problèmes de Surutilisation de Ressource

Il existe plusieurs méthodes pour résoudre un problème de surutilisation d’une ressource lorsqu’il est
identifié :
• modification des affectations de la ressource surutilisée
• augmentation des heurs de travail de la ressource surutilisée
• utilisation, si elles existent, de ressources similaires
• prendre, si elles existent, des ressources similaires à partir des tâches non critiques
• ajuster la planification d’une tâche afin qu’elle ait lieu lorsque la ressource est disponible

S. Achchab 59

Evaluation d’un projet achevé

• A la fin du projet, son évaluation est

importante aussi pour la gestion du projet. En
premier lieu, une évaluation est un constat
permettant d’identifier les réussites et les
échecs. Ceci permet de réviser certaines
procédures pour les projets futurs.

S. Achchab 60

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Qu’est ce que Microsoft Project (Ms-Project)?

MS-Project est un outil logiciel de gestion de

projet sur PC. Parmi ses différentes
fonctionnalités :
• Table de Gantt pour saisir et modifier les informations relatives aux tâches
• Diagramme de Gantt et Diagramme de réseau Pert pour représenter
graphiquement aussi bien les tâches que leurs durées ou leurs interdépendances

S. Achchab 61

Qu’est ce que Microsoft Project (Ms-Project)?

• Affichage calendrier pour lister les tâches et leurs durées dans un calendrier de
format familier
• Calendrier de projet et calendrier de ressource pour contrôler les jours travaillés et
les congés
• Tableau de ressources pour saisir et modifier des informations de ressources dans
un format feuille de calcul
• Graphe Ressources pour représenter graphiquement l’allocation des ressources

S. Achchab 62

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Qu’est ce que Microsoft Project (Ms-Project)?

• Tables des tâches et table des ressources pour

le suivi des informations concernant les tâches
et les ressources
• Fonctions d’ajustement pour résoudre les
problèmes de surutilisation de ressources
• Des rapports prédéfinis pour communiquer les
informations concernant le projet

S. Achchab 63

Coup d’envoi
Cette partie présente l’utilisation de Microsoft Project (Ms-Project). Vous
apprendrez donc à :
• Démarrer Ms-Project
• Identifier les éléments de la fenêtre d’application de Ms-Project
• Modifier l’affichage d’un projet
• Afficher les informations d’Aide
• Quitter Ms-Project

S. Achchab 64

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Démarrer Ms-Project

La fenêtre Application de Ms-Project contient les éléments suivants :

Barre de titre Cette barre affiche le nom du programme, avec le

bouton menu Système et les boutons de
dimensionnement.
Barre des menus Cette barre affiche les principales commandes du
programme
Barres d’outils standard Elles affichent des boîtes et boutons raccourcis
/ Mise en forme réalisant des opérations de base de Ms-Project.

Barre d’affichage Elle présente plusieurs boutons permettant de passer

d’un mode d’affichage des informations à un autre

S. Achchab 65

Démarrer Ms-Project

Zone de travail Elle affiche au départ deux fenêtres : la première

Barres de défilement Verticale
/ Horizontale
contient une table de Gantt (liste des tâches), la
seconde contient un graphique de Gantt (graphique à
barre)
Utilisées pour faire défiler la zone de travail

Barre d’état Elle affiche l’état actuel de Ms-Project

S. Achchab 66

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Barre des titres

Barre des menus

Barres d’outils

Barre d’affichage

Zone de travail

Barres défilement

S. Achchab 67

Modification de l’affichage d’un projet

• L’affichage du projet par défaut comprend une table de Gantt et un

diagramme de Gantt.

S. Achchab 68

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Affichage de l’aide en ligne

• Ms-Project dispose d’un système d’aide élaboré toujours prêt à vous procurer une
assistance lorsque vous rencontrerez un problème ou encore lorsque vous désirez
avoir des informations complémentaires sur une fonctionnalité du logiciel.
• Aide  Sommaire et Index, pour obtenir une liste de rubrique
• Aide  Mise en route, pour afficher un aperçu sur les bases d’utilisation
• Aide  Aide sur Ms-Project , pour utiliser le Compagnon Office

S. Achchab 69

Principe :

• La théorie des graphes permet de représenter et de résoudre des problèmes

d’organisation parmi lesquels :

• Le problème d’ordonnancement qui consiste à organiser dans le temps (« ordonner »)un

ensemble de taches qui concourent à la réalisation d’un objectif, compte tenu de
contraintes temporelles (Succession des taches) et des moyens humains et matériels
consacrés à l’exécution des taches.

• Les problèmes de transport qui consiste à acheminer dans un réseau des quantités entre
m origine et n destination, compte tenu de capacités de transport.

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I. Langage élémentaire des graphes

• Soit :
– X= x 1, x 2, …..., xn ensemble de n Sommets.
– R une relation entre les éléments de X.

Définition :

Un graphe est une relation liant les sommets ( ou points) d’un

ensemble X.
Le couple (X, R) définit un graphe.
La relation entre deux sommets (xi, xj) des graphes est :
• Un arc si elle est à sens unique : xi xj
• Une arête si elle n’est orientée : xi xj
Un graphe dont toutes les relations sont des arcs est un graphe
orienté.

1) Principales représentations d’un graphe :

a. Représentation sagittales :(du latin sagitta : « flèche »)

• Un chemin est une suite d’arcs dont l’extrémité terminale de chaque arc (sauf pour
dernier) est l’extrémité initiale du suivant.

C. .E
A.

. .
B D
Ainsi : A, B, D est un chemin, alors que,
A, B, C n’en est pas un.

• Un circuit est un chemin qui se ferme sur lui-même : l’extrémité terminale du

dernier arc est l’origine du premier. Ainsi : C, B, D est un circuit.

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b. Représentation sous forme de matrice booléenne :

Sommets d’arrivée
A B C D E

A 0 1 0 0 0
Sommets B 0 0 0 1 0
d’origine C 0 1 0 0 1
D 0 0 1 0 1
E 0 0 0 0 0

La matrice se lit dans les deux sens:

- En ligne : Le sommet C est suivi des sommets B et E.
- En colonne : Le sommet E est précédé des sommets C et D.

c. Représentation sous forme de dictionnaire :

Sommet X Précédent P(x) Sommets X Suivant S(x)

A A B
B D
B A; C
C D C B; E

D B D C; E

E D; C E

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2) Recherche des niveaux d’un graphe sans circuit.

Cette étape a pour objectif de rendre la représentation sagittale du graphe plus claire. Elle
consiste à classer par ordre croissant de niveau les sommets de gauche à droit.
Le niveau d’un sommet est le nombre d’arcs qui le sépare de l’origine par le chemin le plus
long.
A B C
. . .

D .

Niveau 0 : A ; D
Niveau 1 : B
Niveau 2 : C

Remarque : Pour représenter un graphe, il est nécessaire de supprimer

les contraintes redondantes :

Sommets Sommets
antérieurs
A
B A
C B
D

A B C
. . .

D .

L’arc AC ne doit pas figurer sur la représentation.

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Exemple :
Présentation de la démarche à partir du dictionnaire des précédents :
La réalisation d’un projet nécessite la réalisation de 9 taches dont
les conditions d’antériorité sont précisées dans le dictionnaire
des précédents suivants :
Taches (x) Taches antérieures
P(x)
A
B A
C A,D
D
E A,C
F A;C;E;H
G A;B;C
H D
I A;C;G

Détermination des niveaux à partir des dictionnaires des

précédents:
• La démarche est itérative :

 Sont de Niveau 0 les sommets sans précédent :

Niveau 0 = A, D.

Pour déterminer le niveau 1 : les sommets classés en niveau 0 (soit A, D) sont barrés dans les 2
colonnes.

 Sont de Niveau 1 Les sommets dont la colonne P(x) est entièrement barrée.

Niveau : 1 = B;C et H

Les sommets classés en niveau 1 (soit B; C ; H ) sont barrés dans les

deux colonnes ; puis la procédure est répétée pour les niveau suivants :
Niveau 2 : E ,G
Niveau 3 : F, I

39
 12/5/2022

Construction du graphe :

B
.
A G I
. . .
C
.
E F
D . . .

.
H
Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3

II. Problèmes d’ordonnancements :

L’ordonnancement a pour buts :

• D’organiser dans le temps ( « ordonner ») un ensemble de taches, soumises à des

contraintes, pour la réalisation d’un objectif.
• De déterminer le meilleur temps de réalisation de l’objectif.
• D’indiquer les taches qui ne peuvent souffrir de retard sans remettre en cause la durée total
du projet.
Les méthodes d’ordonnancement sont fondées sur la théorie des
graphes. Les principales sont :

– la méthode PERT (Program Evaluation Research Task).

– La méthode MPM (Méthodes des Potentiels Metra).

40
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1) La méthode des Potentiels Metra (MPM)

a) Convention de représentation :
 Les sommets du graphe représentent les taches à réaliser et sont
symbolisés par des carrés.
 Les arcs représentent les contraintes de succession .Ils sont évalués et
correspondent au délai à partir duquel peut commencer la tache suivante.
Début
Début au plus tôt au plus tard

t T durée de X t T
durée de Y

X Y

La tache X précède la tache Y et doit être achevée avant

le commencement de Y.

Les b) Tracement
sommets sontdu graphe
placés par:niveau de façon à limiter les croissances entre les arcs, et la
durée des taches est reportées
sur les arcs.
Un sommet FIN : aboutissement des taches sans suivant termine le groupe.
Exemple : Construction d’un entrepôt à ordonnancer.

9 taches reliées par des contraintes d’antériorité :

le dictionnaire des précédents est communiqué :

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Tache X Tache précédent P(x) Durée probable ( Semaine)

A-Plan 2
B-Achat materiaux A 2
C-fondation A 6
D-Murs B,C 5
E-Electricité D 2
F-Divers D 3
G-Toiture D 6
H-Peinture E ,G 2
I -Alarme E 2

Les niveaux sont :

Niveau 0 : A
Niveau 1 : B,C
Niveau 2 : D
Niveau 3 : E ;F;G
Niveau 4: H,I

2 2
62 5 2 13 172 15 19
2
E I
B

2 6 13 13 19 19 21 21
0 0
B G H Fin
A 2 6 5 3

13 18
2 2 F
C

42
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c) Détermination du chemin critique:

La recherche du chemin critique nécessite le calcul des dates au plus tôt
et des dates au plus tard de chaque tache.
 Calcul des dates de début au plutôt.
La date de début le plus tôt est la date à laquelle une tache peut
commencer.
Une tache ne peut commencer tant que les taches antérieures ne sont
pas terminées. On retient donc le chemin le plus long.

0 +5 = 5
0 0+6 = 6
X
5 6
Z sens de calcul
0
Y
6

Exemple:

Le projet peut donc terminer au niveau 21 semaines après

le commencement des travaux.
 Calcul des dates de début au plus tard :
C’est la date limite à laquelle une tache peut commencer
sans retarder le projet.
La date limite de commencement d’une tache ne doit pas
remettre en caisse la durée totale du projet
On retient le chemin le plus court.
20 - 5 = 15
5 19 – 3 = 16
15 0 20
4 V
3
6 19
W

Sens de calcul

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Les dates de début au plus tard se calculent en espérant de la fin du

projet.

Le chemin critique est le chemin le plus long entre le niveau 0 et la

fin du projet, il constitue l’ensemble des taches critiques, c’est -à-
dire des taches dont la réalisation ne souffre aucun retard.
Tache critique= date de début au plus tôt = date de début au plus
tard.

Exemple : Chemin critique : A-C-D-G-H

Vérification : 2+6+5+6+2=21.

d) Calcul et interprétation des marges :

) Marge totale :
C’est le retard maximum que peut prendre la réalisation d’une tache
sans retarder la durée totale du projet.
tx Tx
x Marge Totale de X = Tx -tx

) Marge libre :
C’est le retard maximum que peut prendre la réalisation d’une tache
sans remettre en cause les dates au plus tôt des taches suivantes, et donc
sans retarder la durée totale du projet :

dx ty
tx
X Y

Marge libre de X = ty - dx - tx

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Remarque :
 La marge libre d’une tache est toujours inférieure ou égale à sa marge
totale.
 Les taches critiques ont des marges nulles, tout retard dans
l’accomplissement d’une tache critique retarde d’autant le projet.

2) Méthode PERT :

a) Convention de représentation
Les arcs du graphe représentent les taches à réaliser ;
Les sommets représentent les étapes de l’avancement du projet.
Ils correspondent à la fin des taches et sont symbolisés par des cercles
identifiés par un numéro.

Tache X (durée de X) la tache X est achevée au sommet S.

s

La représentation sagittale peut nécessité l’introduction de taches fictives

(ou virtuelles) de durée nulle dessinée en pointillés et l’introduction
de sommets fictifs.
Respect des contraintes de succession.

Tache Tache antérieures

C A
D A, B
A C A C
 (durée o)

B D
B D

Représentation fausse: la tache Représentation correcte : Les contraints

n’est précédée que de A sont respectées grâce à la tache fictive 

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 Taches parallèles : qui succèdent à même tache et qui précédent

une même tache.
B
A D
S1 S2
C

Représentation fausse : les sommets ne peuvent pas être identifiés

sans ambiguïté en raison des deux arcs B et C.

B
S2
A
 (durée o)
S1
D
S2
Représentation correcte : L’identification est possible graçe au sommet
fictif S2 et à la tache .

b) Tracement du graphe:
Un sommet Début, point de départ des taches de niveau 0 initialise
le graphe.

Exemple:

E(2)
B(2) 4
2
A(2)
Début
1 (0) (0)

C(6)
G(6) H(2)
2 D(5) 3 5 fin

F(3)

46
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c) Détermination du chemin critique:

 Calcul des dates de début au plus tôt des sommets : la date de début
au plus tôt calculée pour un sommet indique la date
au plus tôt de toutes les taches qui partent du sommet :

Les dates de début au plus tôt se calculent en marquant les sommets

de la gauche vers la droite, de manière analogue à celle de la méthode
MPM.
E(2) 15 19 I(2)
4 8
B(2) 4
2
A(2) 2 2
Début L(0) B(0)
1

C(6)
8 8 13 13 G(6) 19 19 H(2) 21 21
2 D(5) 3 4 6

F(3)

Le projet peut être terminé au niveau 21 semaines après

le commencement des travaux.

 Calcul des dates de fin au plus tard, des sommets :

La date de fin au plus tard calculée pour un sommet indique la date

de fin au plus tard de toutes les taches qui arrivent au sommet.
Les dates de fin au plus tard se calculent en partant de la fin
du projet de manière analogue à la MPM.

Chemin critique: A; C; D; G; H

Vérification : 2+6+5+6+2=21

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d) Calcul des marges:

La définition des marges calculées est la même que celles donnée

en paragraphe (MPM), en revanche la procédure de calcul diffère:

ti X(dx) tj Tj
i j

La marge totale d’une tache X est égale à :

Tj - dx - ti = marge totale de X

La marge libre de X:

tj - ti - dx

Exemple: Calcul des marges:

Tache E : Marge totale : 19- 2- 13 = 4
Marge libre : 15- 2- 13 = 0
Tache B : Marge totale : 8- 2- 2 = 4
Marge libre : 8- 2- 2 = 4 Retenue le sommet réel

3) Le graphique de Gantt:
Principe:
la méthode consiste à déterminer les possibilités de placer les opérations
sur les différents postes de travail, en fonction des contraines techniques
de succession et des possibilités de production de chaque poste.

Remarque:
C’est une méthode peu satisfaisante, car il y a un grand nombre
de combinaison des taches, par contre utilisée après la méthode PERT
ou MPM, elle permet une synthèse de lecture facile de l’ensemble
des contraintes qui pèsent sur le projet.

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Le diagramme de Gantt se présente ainsi:

F(3)

 

B(2) E(2) I(2)

    

A(2) C(6) D(5) G(6) H(2)

   

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

I. Suppression des redondances :

Soit la situation suivante extrait d’un graphe :

Tâches Tâches pré requises

X -
Y X
Z X, Y

Dont la représentation serait

x y z

L’arc en pointillés signifie que X doit être effectuée avant Z, information

utile puisque l’on sait que X doit être avant Y, qui est elle-même avant Z.
Supprimer cet arc revient à effacer X dans la liste des tâches
pré requises de Z.

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Dans la pratique, pour déceler ces redondances, on détermine les tâches pré requises des tâches pré
requises, et on élimine en colonne 2 toutes les tâches figurant à la fois en colonne 2 et 3.

C1 C2
Tâches pré Tâches pré requis des tâches prés
Tâches requises requises
X - -
Y X -
Z X, Y X

Il faut réitérer le procédé autant de fois que nécessaire, comme nous allons
voir dans l’exemple :

Exemple :

C1 C2 C3 C4 C5 C6
Tâches Désignations Tâches pré Tâches
requises P.P
A Acceptation des plans - - - - -
B Préparation du terrain - - - - -
C Commande des matériaux A - - - -
D Creusage des fondations A,B - - - -
E Commandes des portes et fenêtres A - - -

F Livraison des matériaux A,B,C A - - -

G Coulage des fondations A,C,D,F A,B,C A - -
H Livraison des portes et fenêtres E A - - -
I Pose des mûrs, charpente, toit G A,C,D,F A,B,C A -
J Mise en place des portes et fenêtres A ,H,I E,G A , C,D,F A,B, A
C

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Les tâches soulignées en gras seront supprimées de C2 ( car E C2  C3.)

Les tâches entourées qui figurent en C2  C4 peuvent être supprimées de C2
et ainsi de suite.

On peut donc travailler avec le tableau suivant:

Durée en
Tâches Désignation Tâches pré requises
jours
A - 4
B - 2
C A 1
D A,B 1
E A 2
F B,C 2
G D,F 2
H E 10
I G 4
J H, I 1

II. Programmation au plutôt et au plus tard :

a) dates au plutôt :

Début au plutôt : tx = max ty + dy

yP(x)

Fin au plutôt : t’x = tx + dx

b) dates au plus tard :

Début au plus tard : Tx=min Ty – dx

yS(x)

Fin au plus tard : T’x = Tx + dx

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Une tâche aura représentée par :

LEGENDE

Fin au plus tôt Fin au plus tard t’x T’x

x dx
Tâche x Durée dx  tx Tx
Début au Début au plus lx Lx
plus tôt :tx tard :Tx
Marge libre Marge totale

Exemple :
Tâches i Désignation de la tâche i Durée di Ancêtres
A Terrassement 5 -
B Fondations 4 A
C Charpente de verticale 2 B
D Charpente de la toiture 2 C
E Couverture 3 D,F
F Maçonnerie 5 C
G Gros oeuvre de plomberie et d’électricité 3 B
H Coulage de la dalle de Béton 3 G
I Chauffage 4 H, F
J Plâtre 10 I, E
K Finition et installation des machines 5 J,M
L Négociation de l’achat des machines + délai de livraison 15 -

M Réception des machines et essais “hors site” 3 L

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Niveau du graphe :
Niveau 0 : A, L
Niveau 1 : B, M
Niveau 2 : G, C
Niveau 3 : H, F, D
Niveau 4 : I, E
Niveau 5 : J
Niveau 6 : K
LEGENDE

Fin au plus tôt Fin au plus tard

Tâche Durée
Début au plu tôt Début au plus tard
Marge libre Marge totale

13 17 19 20
5 5 9 9 11 11 D 2 E 3
A 5 B 4 C 2 11 15 16 17
0 0 5 5 9 9 3 4 1 1
0 0 0 0 0 0 30 30
16 16
F 5 J 10

18 30 11 11 20 20
15 27 12 13
M 3 0 0 0 0
L 15 G 3
0 12 15 27 9 10
15 16 20 20
0 12 12 12 0 1
H 3 I 4 35 35
12 13 16 16 K 5
1 1 0 0 30 30
0 0

35 35
Fin

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III. Diagramme de GANTT :

Exemple :

11 11 13 17 19 20
C 2 D 2 E 3
9 9 11 15 16 17
0 0 3 4 1 1 16 16
F 5
11 11
30 30 20 20 0 0
J 10 I 4
20 20 16 16
0 0 0 0

C critique F critique I critique J critique

C F I J

MLE E E au plus tard

E MTE E au plus tôt

MLD D

MTD D D au plus tard

D MTD D au plus tôt

temps
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

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IV. Décomposition d’une macro-tâche en sous-tâches :

Exemple :
Formulation avant décomposition :
Macro tâche A :

17 17 19 19
10 10 D 2
B 7
A 10 17 17
10 10 19 19
0 0 0 0
0 0 Fin
0 0

13 17
C 3
10 14
4 4

Supposons que l’on puisse scinder l’opération A en deux sous-tâches

A1(4) et A2(6) et que B puisse commencer dés que A1 est achevée.
Formulation après décomposition :

4 4 10 10 11 13 15 15
A1 4 A2 6 B 7 D 2
0 0 4 4 4 6 13 13
0 0 0 0 2 2 0 0
15 15
Fin
13 13
C 3
10 10
0 0

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Chapitre II : Amélioration
de projet

Idée :
Réduire le délai d’accomplissement d’une tâche p/p à sa durée
normale  Augmentation du coût d’exécution de la tâche
(Mise en œuvre de moyens plus importants).

Exemple :
Soit le graphe MPM suivant dont les durées sont exprimées en mois :
1°) Ordonnancement à durées normales :

0 5 (5) 6 10
(8)
a (6) d
0 2 (6) 6 8 (10) 18 18
b e fin
(6)
(9)
0 0 9 9
c (9) f

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2°) Ordonnancement à durées maximum ( coût minimum) :

0 6 (10) 10 16
(10)
a (8) d

0 5 (8) 8 14 (12) 26 26
b e fin
(8)
(13)
0 0 13 13
c (13) f

Les coûts sont les suivants : (en millions de francs).

Coûts à durée Coûts à durée Coûts à durée

Durée Durée
Opérations normale minimum maximum
minimum maximum

a 5 3 7 3 10
b 12 9 16 4 8
c 15 12 27 5 13
d 8 6 10 4 10
e 10 9 16 5 12
f 14 12 19 5 13
Coût totaux 64 51 95

COG: Coût d’œuvre global

Deux critères d’optimisation :
- Minimisation de COG avec respect de l a duré de réalisation du projet.
- Minimisation de la durée de réalisation du projet avec un surcoût
minimum.

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I- Amélioration sans modification de la longueur du chemin critique :

But : A partir du 1er graphe (durée normale) et en admettant que l’œuvre

doive obligatoirement être exécutée en 18 mois, comment réduire le coût?
(au maximum).

Remarque :
On ne peut accroître que les durées de taches non critiques.

Taches non critiques Différences des coûts c Différences de durées Différences unitaires
ordonnancement (coût à durée normale moins d’(maximum moins de coûts duc =
normal coûts à durée maximum) normale) c/d’

a 5–3 = 2 10 – 5 = 5 2/5 = 0.4

b 12 – 9 = 3 8–6 = 2 3/2 = 1.5
c 8–6 = 2 10 – 8 = 2 2/2 = 1
e 10 – 9 = 1 12 –10 = 2 1/2 = 0.5

Principe :

Repérer les opérations à fortes réductions potentielles de coût.

Pour que les diminutions de coûts soient comparables, il faut les exprimer
par unité de temps gagnée par rapport au programme à améliorer (durée
minimum ou durée normale).

duc= c/d’ différence unitaire de coûts

On favorise donc les opérations à duc maximum.

Soit dans l’ordre : b, d, e et a.
- Si la durée de b accroît de 2 mois (différence de durée 8 – 6 = 2)
La longueur du chemin critique ne change pas et l’économie réalisée
est 1.5 * 2 = 3 millions de Francs.
La durée de b devient : 6 + 2 = 8 (durée maxi).

58
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 td =8 ; tc = 8 (tache critique) de même tb=Tb=0 (critique)

Peut-on accroître la durée de d ?

La marge totale de d sur le 1er graphe : 10 – 6 = 4 mois

Mais avec un changement

opéré sur b cette marge devient : 10-8 = 2 mois

 Economie de 2 * 1 = 2 millions de francs

L’économie cumulée est 3 + 2 = 5.106 F

D devient une opération critique

D’où : ta = 8 - 5 = 3

Il reste uniquement la tâche à modifier

(b,d, et e sont critiques).

Marge totale de a = 3 – 0 = 3 mois et l’accroissement maximum

est 10 – 5 = 5 mois (Pour a).
On accroît donc à de 3 mois d’où une économie supplémentairement
de 30 * 0.4 = 1.2 .106 F
 ta = Ta = 0 ( tache critique)
l’économie s’élève à : 3+ 2 +1.2 = 6.2 * 106 F
Pour une durée globale de : 18 mois
Le coût associé au nouveau projet est : 64-6.2= 57.8 .106F

59
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Règles :

1) Repérer les opérations non critiques

2) Calculer leurs différences unitaires de coûts (duc) et classer

les opérations non critiques, de la plus grande duc à la plus petite.

3) Favoriser les opérations à duc maximum et calculer l’accroissement

de durée d’une opération à la fois (sélection dans l’ordre de duc).

Accroissement de durée de l’opération i di = min( Ti , di’ )

Avec Ti = marge totale de i

 di = durée maximum moins durée de référence

 di = différence de durée de l’opération i .

4) L’économie réalisée : Ei = di*duci , puis le cumul des économies

5) Calculer les conséquences sur le graphe (modification des fautes

au plus tôt, apparition de nouvelles opérations critiques).

6) Vérifier la longueur du chemin critique.

7) Parmi les taches encore non critiques, recommencer la procédure 3.

Quand il n’y a plus d’améliorations possibles, évaluer le coût de l’œuvre
global (différence entre le COG de l’ordonnancement normal
et l’économie totale réalisée).

Remarque : Ce problème aurait pu être traité en partant du 2ème graphe.

60
 12/5/2022

III. Amélioration avec modification de la longueur du chemin critique :

Exemple :
En comparant avec les deux chemins critiques sont les deux
graphes (normal et à durée maximale), on évalue l’accroissement maximum
critique (ACM)
ACM = 26 – 18 = 8 mois
On suppose que l’accroissement réel (possible) est de 6 mois, ce qui
implique une longueur de chemin critique = 18 + 6 = 24 mois

1 ère Etape : On commence par allonger les taches critiques ayant la plus
grande duc.

Opération critique c d’ duc

c 15 – 12 = 3 13 – 9 = 4 3/4 = 0.75
f 14 – 12 = 2 13 – 9 = 4 2/4 = 0.5

 0.75 > 0.5  accroître la durée de c en priorité dc = 4

dc = 4  dc= 9 + 4 = 13 tf = 13
Tfin = 22

Il reste à accroître : 24-22 = 2 mois au maximum

 Accroissement de la durée de f : d’f = 4  2 (impossible)

D’où un accroissement limité à 2

Donc d’f = 2  df = 9 + 2 = 11
Tfin = 24 (accepté)

61
 12/5/2022

2ème étape : Il suffit de reprendre la procédure du 1er paragraphe sans

modification de longueur de chemin critique (c’ad : 24)

*) l’opération b est allongée en priorité : sa marge totale : Tb - tb = ?

tf, Tf, tfin ,Tfin , Td , Te ,Ta :

tfin = Tfin = 24
Tf = 13

Tf = Tfin – df = 24 – 11= 13
Td = 24-8 = 16
Te = 24-10 = 14  Tb = 7
Ta = Td –5 = 16 –15 = 11

D’où : Tb –tb = 7 – 0 = 7 > d’b=2db=2

2 : accroissement possible : dmax – normale = 8 – 6 = 2

 db =6+2 = 8  td = 8 et te =8

*) Pour la tâche d : théoriquement d peut être accrue de :

Td –Td = 16 - 8 = 8 , mais la limite posée par : d’d = 10 – 8= 2

D’où dd = 2  dd = 8 + 2 =10

*)De même pour e : Te = 10 + 2 = 12

*) Pour a : Ta-ta = 9 – 0 mais d’a =10 – 5 = 5

D’où d’a = 5 et da = 10

62
 12/5/2022

L’économie totale est :

Opération d duc Economies Durée

a 5 2/5 5*0.4 =2 10
b 2 3/2 = 1.5 2*1.5 =3 08
c 4 3/4 = 0.75 4*0.75=3 13
d 2 2/2 =1 2*1 =2 10
e 2 1/2 = 0.5 2*0.5 =1 12
f 2 2/4 = 0.5 2*0.5 =1 11

Total = 12

Coût total de l’ordonnancement réalisé est : 64 - 12 = 52.106F.

IV - Amélioration de la durée d’œuvre au moindre coût :

Le problème est inversé : l’exécution de l’œuvre totale doit être réalisée
plus vite que prévu.

But : Diminuer la date de fin du projet d’une durée fixée pour y parvenir,
il faut diminuer au moins la durée d’une opération dans les limites
acceptables sans changer de chemin critique.

Exemple :
1)Supposant qu’une réduction de 2 mois soit indispensable.
Comment la réaliser au moindre coût ?
Quel est l’accroissement minimum de coût global ?

Opérations Différence de coût (c)(Coût à durée Différence de durées Duc =c/d’

critiques minimum moins coût à durée normale) (minimum et normale)

c 27 - 15 = 12 9–5 =4 12/4 = 3
f 19 - 14 = 5 9–5 =4 5/4 = 1.25

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Théoriquement : Une réduction de 2 mois est possible pour c et pour f

mais pour des coûts différents.
Il faut favoriser l’opération donc le duc est le plus faible.

d’f = 4  2  réduction de 2 mois pour f df = 7

 (COG) = 2*1.25= 2.5.106 F
Conséquences :
- Pas de modification de la composition du chemin critique (c, f).
- Apparition d’un deuxième chemin critique (b, e)
- Longueur de chaque chemin critique : 18-2 = 16 mois
- Coût d’œuvre global : COG = 64 + 2.5 = 66.5.106 F
- Coût de f devient : cf = 14 + 2.5 = 16.5.106 F2

2)Supposons la réduction totale s’élève à 3 mois : 18 – 3 = 15 = Tfin

• Il faut donc réduire la durée de f de 2 mois
• Puis constatant l’existence de 2 chemins critiques (c, f) et
(b, e) de longueur égale à 16 mois, il faut donc diminuer de 1 mois
au mois l’une des 4 tâches critiques c, f, b, e.

Opérations critiques c d’ duc

a 27 - 15 = 12 9-5 = 4 12/4 = 3
f 19 - 16.5 = 2.5 9-2-5=2 2.5/2 = 1.25
b 16 - 12 = 4 6-4 =2 4/2 = 2
e 16 - 10 = 6 10 - 5 = 5 6/5 = 1.20

Si la durée de diminue de 1 mois  COG s’accroît de 1.2 mais cela

ne permet pas de finir l’œuvre globale en 15 mois puisque (c, f) reste le seul
chemin critique à durée 16 mois.
On doit donc réduire aussi de 1 mois la durée de f 
Le COG s’accroît de 1.25 millions de F.
Résumé : - sur f : 2+1= 3 mois
- sur e : 1 mois
 le COG s’accroît de (3*1.25) +(1*1.20) = 4.95.106 F
COG = 64 + 4.95 = 86.95.106 F

Remarque : On peut diminuer ce coût en appliquant les techniques du paragraphe I.

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 12/5/2022

Règles :

1) A partir d’un ordonnancement de référence, il faut maximiser

les diminutions de durées critiques à duc minimum.

2) Les diminutions de durées doivent être dans les limites tolérables :

di  min (di , l*)

Où l* : signifie « différence de longueur de chemin critique de façon
à ce qu’un autre chemin critique n’apparaisse pas ni que la réduction totale
de la durée d’œuvre ne soit pas dépassé ».

3) Lorsque la durée d’ouvre n’est pas encore suffisamment réduite,

et que plusieurs chemins critiques coexistent, il faut réitérer le processus
a partir de toutes les opérations critiques.

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